Большие оригиналы: нестандартные виды мотивации персонала в России. Примеры повышения мотивации

Понятие мотивации.

В общем смысле, мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека.

Исходя из общего понятия, мотивация персонала — это комплекс действий со стороны работодателя, призванный обеспечить качественный труд работников. Также к мотивации можно отнести способы привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала входит в кадровую политику любой компании. Каждый работодатель сам определяет, как ему добиваться нужных результатов от своих сотрудников.

Что должен сделать работодатель для правильной мотивации сотрудников?

• создать позитивный настрой на работу;
• удовлетворить базовые потребности персонала;
• создать комфортные условия труда с минимальными затратами для бизнеса;
• снизить «текучку» кадров;
• повысить лояльность.

Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к работе. Что сотрудники хотят получить от работодателя? В первую очередь, деньги. Сюда же можно отнести самореализацию, карьеру, положение в обществе, реализацию творческих способностей, потребность в общении и т.д.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие работодателя на сотрудников с целью получения определенного результата. К стимулам относятся внешние рычаги давления на персонал. Это могут быть бонусные выплаты, премии, лишение бонусов и премий, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск и т.д. Стимулы иногда называют , методами, способами мотивации и т.п.

Получается, стимулирование — это средство, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе.

При подборе методов стимулирования персонала работодателю нужно изучить потребности каждого сотрудника. У всех своя система ценностей и личная мотивация. Кому-то важны только деньги, кому-то важнее самореализация, возможность ежедневного общения.

Пример: Вася – дворник, он получает 5000 в месяц за свою работу и доволен ею. Зато его каждый день бесплатно кормят в местной столовой. Работодатель выбрал метод стимулирования в соответствии с внутренней мотивацией сотрудника. Оба в плюсе.

Виды мотивации сотрудников.

Систему мотивации персонала можно разделить на 2 вида:

1. Материальная.

Сюда входят все стимулы, связанные с личным обогащением. Это зарплата, премии, бонусы, комиссионные и т.д.

2. Нематериальная.

Сюда входят методы стимулирования, не связанные с оплатой труда. Сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания часто тратит на это средства. Это социальные льготы, обеды за счет работодателя, оплата проезда, мобильной связи, абонемента в бассейн, корпоративный транспорт, медицинская страховка, личный кабинет и др.

Большинство работодателей считают, что наиболее эффективна мотивация сотрудников на результат. Есть результат труда, есть вознаграждение за него, вот самая простая и действенная схема. Однако, этого не всегда достаточно. Если сотрудник начнет выбирать между двумя вакансиями с одинаковой оплатой труда, то нематериальные стимулы станут решающими.

Пример: Петя — программист с огромным опытом, его хотят взять на работу сразу 2 успешные IT-компании. Зарплату они предлагают одинаковую, но вот дополнительные условия разные. Он выбрал ту, в которой ему выделили личное место для парковки авто.

Нестандартные способы мотивации персонала в России.

По результатам исследования российских компаний, на сегодняшний день многие из них пользуются дополнительными бонусами для мотивации персонала.

Вот эти бонусы:

• кухня в офисе (60%);
• автомат с бесплатным кофе (35%);
• душевая зона (9%);
• комната отдыха (6%);
• теннисный стол (5%);
• спальня (2%);
• самокаты (1%).

28% опрошенных компаний не имеют дополнительных удобств.

Для любого бизнеса ключевым капиталом являются люди. Поэтому без мотивации своих сотрудников не обойтись, ведь от них зависит финансовый результат.

Как правило, грамотное использование методов стимулирования сотрудников позволяет:

• сократить «текучку» кадров
• привлекать сотрудников
• выявлять и поощрять лучших
• формировать «команды», поощрять совместную работу ради достижения цели.

В России нестандартным способам мотивации персонала не очень доверяют.

Однако в мире всё больше компаний наряду со стандартными медицинскими страховками, компенсациями абонементов в фитнес клуб и т.д., предлагают своим сотрудникам «необычный» соц. пакет.

Интересные названия должностей

Такие методы в основном работают там, где, по сути, должность непривлекательна для соискателей, непрестижна.

Так, например, основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней тщательно выбирал названия подразделений компании и должностей. При Диснее прачечные в отелях, были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, вписав их в единую структуру.

Стив Джобс изменил название должности «офисного консультанта» на «гений».

А Артемий Лебедев переименовал «администратора» на «хозяина кафе».

Во многих компаниях в России уборщицы в своё время получили звание «клининг менеджеров».

День «пушистых»

Компания Airbnb разрешает работникам приносить в офис своих домашних животных: собак, кошек, морских свинок. Это позволяет разрядить обстановку, дарит положительные эмоции.

Хобби не выходя с работы

Компания «Энергоконтракт» даёт возможность заниматься вокалом, рисованием, танцами, йогой, не тратя времени на поездку в фитнес клуб или творческий центр после работы.

«Забота о своих»

Компания Геттакси даёт сотрудникам бонусы для оплаты такси. Если сотрудник задерживается на работе – он может заказать себе бесплатный ужин, а если задержался допоздна – бесплатно довезут до дома.

Дела сердечные

В Японии есть компания, которая даёт отгулы сотрудницам, которые расстались со своими любимыми.

Дамы младше 24 лет имеют право на 1 выходной

От 25 – 29 лет - 2 дня

А старше 30 лет – 3 дня отдыха.

Шоппинг

Японские работодатели, но конечно не все, сокращают рабочее время в период распродаж.

«Обмани меня»

В рамках проекта «Виртуальная академия» компания МТС запустила курс «Распознавания лжи».

В одной из английских фирм практикуют «голые пятницы». Самые стеснительные могут работать в нижнем белье.

А немецкие страховщики провели для своих сотрудников нестандартный корпоратив с участием «ночных бабочек». Проходило мероприятие в СПА-салоне, а «специальные» гостьи выполняли роль официанток.

«Оскар» и «антиоскар» для сотрудников

Российская компания Nayada действует по принципу – «Каждый работник достоин своей номинации», для них придумывают почётные титулы:

• Виртуоз компании
• Душа офиса
• Новатор
• Самый быстрый продавец

Лучшего выбирает весь коллектив, а результаты публикуют в корпоративной газете, победитель получает приз, например, ужин в ресторане, посещение СПА-салона или шопинг в магазинах-партнёрах.

Другая компания вручает «антиоскар». «Худший сотрудник» получает живую черепаху, которая живёт в офисе, о ней необходимо заботиться в течение месяца. А также существует награда «Держи скунса» - фото скунса с автографом генерального директора.

Корпоративный детский сад

«СКБ Контур» открыла детский сад. Учитывая, что средний возраст сотрудников компании 27 лет и из них почти половина состоит в браке, все с энтузиазмов восприняли подобный бонус.

«Заставим» отдыхать трудоголиков

Компания «Вим-Билль-Дан» придумала креативный способ заставить работников отдыхать 28 положенных дней. Необходимо представить подтверждение того, что на время отпуска вы уезжали из города и действительно отдыхали, отвлеклись, и теперь полны сил. В таком случае вы получите специальный «отпускной бонус». К слову, такая возможность есть только у топ-менеджеров компании, которые, как правило, трудятся в ненормированном графике без выходных.

Здоровье – это главное

Бесплатные вакцинации, премии для некурящих, расширенное ДМС.

А сети магазинов «Седьмой континент» поощряют персонал премиями за «неболение». Сотрудники, ни разу не бравшие больничный за 2 года, получили вознаграждение – 14 тысяч рублей.

Тематические бонусы

Российская компания «Мастербайф» придумала собственную валюту для поощрения сотрудников - «кенга» (идея создать компанию родилась у собственника после посещения Австралии). В конце недели каждый сотрудник получает 10 кенга и кладёт их «на счёт» коллеги, который по его мнению трудился лучше всех. Коллега, накопивший больше всех кенга, получает золотую монету. А собрав 50 монеток, работник имеет право посетить Австралию за счёт компании. «Второе» и «третье» места получают поощрительные призы: абонементы в бассейн и тренажёрный зал.

Источники:

Searchinform.ru
hr-portal.ru

К традиционным методам мотивации принято относить те, которые применяются большинством организаций. На данный момент традиционным является материальноденежное стимулирование .

В эпоху глобализации, развития техники и технологии, свободному доступу к информации и возможностей дистанционного образования в США, Западной Европе, России и еще ряде стран резко повысился качественный уровень трудовых ресурсов. Оплата труда перестала быть основным фактором мотивации для высококвалифицированного персонала. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать от компаний дополнительных привилегий, и повышение денежного вознаграждения уже не приводило к интенсификации труда.

Кроме того, достаточно часто государственные организации сталкиваются с необходимостью применения нетрадиционных методов мотивации труда, так как фонды оплаты труда в значительной степени ограничены, а проблема привлечения и сохранения талантливых и квалифицированных работников стоит очень остро.

Таким образом, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет решить следующие актуальные задачи, стоящие перед руководством компании:

• удержание наиболее цепных работников;
• привлечение в компанию наиболее компетентных кандидатов, представленных на рынке труда;
• повышение эффективности труда при практически неизменном фонде заработной платы.

Актуальные нетрадиционные методы мотивации можно условно разбить на три группы (рис. 1.11).

Рис. 1.11.

Методы неденежной мотивации

В динамично меняющихся, зачастую непростых экономических условиях менеджмент компаний не располагает большим объемом ресурсов для материального поощрения своих сотрудников. Однако демотивированные работники представляют собой угрозу: в кризисные моменты такой персонал не будет проявлять лояльности к компании, может демонстрировать девиантное трудовое поведение или вовсе уйти из фирмы в поисках новых возможностей.

Чтобы пережить экономический спад, компании сокращают бюджеты на персонал, отменяют бонусы, сокращают штаты. В этих условиях мотивировать оставшихся сотрудников сложно как никогда. Методы неденежной мотивации прежде всего выполняют задачу сохранения фонда оплаты труда. При этом, используя неденежные стимулы, менеджмент компании демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. К нетрадиционным методам этой группы ряд авторов относит следующее:

Патернализм – различные проявления со стороны руководства, направленные на опеку работника, заботу о нем. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий, например, предоставление широких возможностей для личного общения, демонстрация руководителем ответственности за трудности подчиненных, система дополнительных льгот для смягчения напряжения и др.

Например, в советский период доминировали патерналистские нормы трудовых отношений: зависимость, являющаяся неотъемлемым атрибутом патерналистских отношений в трудовом взаимодействии работника и руководителя, носила обоюдный характер. Советский патернализм был адекватен преобладающим в менталитете работников установкам на исполнение предписанных государством трудовых функций, естественно воспринимаемых большинством граждан. Такое положение сложилось благодаря постоянству дефицита рабочей силы на предприятиях, высокой текучести, плановости и экстенсивности развития экономики в целом. На предприятиях имелась разветвленная сеть общественных организаций, защищавших интересы трудящихся (партийные и профсоюзные организации, комиссии по трудовым спорам, по контролю за деятельностью администрации и др.).

В постсоветском обществе зависимость в отношениях рабочих и руководства стала носить преимущественно односторонний характер: работник зависит от решений руководства. Тем не менее ориентация на патерналистские нормы отношений не перестала быть значимой для существенной части наемных работников. Исследования показывают, что элементы патернализма являются ожидаемыми и приемлемы для большинства представителей трудоспособного населения, среди них:

• нормы дружеских и доверительных отношений с руководством;
• неоспариваемое выполнение любых заданий непосредственного руководителя;
• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;
• непротивление любому вмешательству руководителя в выполняемые профессиональные обязанности;
• ориентация на получение помощи от руководства в трудных житейских ситуациях.

Также можно говорить о том, что мужчины менее терпимо, чем женщины, относятся к вмешательству руководства в выполнение профессиональных обязанностей и к выполнению любого порученного задания. Выяснилось, что патерналистские нормы укрепляются с увеличением возраста и стажа работы на предприятии.

Патерналистские нормы образуют определенную структуру зависимости рабочего от руководства компании, однако их распространенность имеет существенные отличия в зависимости от типа предприятия по форме собственности, виду деятельности, масштабам и успешности.

Кроме отечественного опыта концепция патернализма в трудовых отношениях характерна для японских компаний, где целенаправленно культивируется опека работника со стороны предприятия, характерны: единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке, пожизненный найм и т.д.

Патриотизм – общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности.

Мотивация патриотизма может быть использована как через внутрифирменные механизмы, так и через существующую идеологию края, региона, государства. Например, на уровне компании это может быть выпуск высококачественной продукции с фирменной эмблемой, регулярное привлечение работников к постановке целей, эффективная поддержка предложений и активности персонала. На макроуровне патриотизм – это любовь к своей стране, желание сделать все возможное ради Отечества. В соответствии с этим работникам прививается чувство ответственности за результаты труда, показывается значимость этих результатов в масштабах всей экономики. Чаще всего такой глобальный подход может быть использован в направлениях деятельности, которые не имеют преимуществ в виде быстрой прибыли или чрезвычайно сложны в реализации, но объективно важны для выживания населения (высокотехнологичные, наукоемкие производства и другие направления интеллектуальной и производственной деятельности).

Персонал в компаниях, где используются такой метод мотивации, может сознательно идти на значительные трудности и риски ради служения стране там, где это особенно сложно, трудно и необходимо делать.

Патриотизм как метод мотивации персонала широко применялся предприятиями в послевоенные периоды; является основой корпоративной культуры в странах, имеющих мощную национальную идеологию, а также в части государственных наукоемких производств.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы.

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из содержания самой работы: необходимо организовать работу персонала так, чтобы она соответствовала их естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики.

Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в отечественных организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Кроме того, необходимо использовать человеческий ресурс, учитывая его собственные желания (инициативы в переговорах, в творчестве, в лидерстве и т.п.) Фактически используется золотое правило кадровой политики: "нужный человек в нужном месте". В качестве примеров организационных стимулов приведем: обогащение труда (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям), гибкие рабочие графики, постановка адекватных целей, привлечение сотрудников к активному участию в делах и др.

Партисипативность и совладение – предполагает вовлечение работника в управление, своевременный доступ к любой информации, участие в принятии решений, участие в прибыли, участие в капитале.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации. Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии "работник – работодатель" (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

• менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем (в кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна);
• потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты (например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции);
• работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
• способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;
• участники процесса должны иметь способность к общению;
• ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу (например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу);
• реализация практики участия в управлении должна происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Одной из причин актуализации данного метода является экономическая подоплека его применения: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Прежде всего, часть акций реализуется среди линейных руководителей, отвечающих за существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Такие мотивационные действия приводят к повышению лояльности персонала и к увеличению степени ответственности за результаты труда.

Раскрытие потенциала – планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, ротация, повышение и др.

Данный метод мотивации основан на потребностях в самореализации и на желании каждого человека развиваться, накапливая знания, навыки и опыт. Руководство компании, используя данный вид стимула, не только благотворно влияет на уровень удовлетворенности трудом персонала, но и преумножает человеческий ресурс собственной организации. Переход к рыночным отношениям означает, кроме всего прочего, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Раскрытие потенциала сотрудников компании способствует формированию лояльности у персонала, который, в свою очередь, обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Психологическое влияние – может быть осуществлено как в позитивной форме, например, передача информации о заслугах работника в социальной среде, оценка руководителя и коллег, признание заслуг; так и в негативной – порицание, наказание, угроза потери работы и др.

Данный метод мотивации во многом зависит от личности руководителя, который осуществляет влияние.

Наиболее распространенные методы психологического влияния на личность предложены ниже :

• убеждение – сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения, например, при постановке целей перед сотрудником;
• внушение – сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям, например, в ситуациях, когда менеджмент осуществляет непопулярные среди персонала действия: сокращение штата, отмена дополнительных выплат, изменения в системе обучения и т.п.;
• самопродвижение – объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для получения личных выгод; например, такие действия может предпринимать руководитель для повышения личного авторитета при переговорах с новыми требовательными клиентами для получения преимуществ на выборах, при назначении на должность и др.;
• заражение – передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые перенимают это состояние или отношение; передаваться состояние может как непроизвольно, так и произвольно, усваиваться – также , например, при формировании элементов корпоративной культуры – общественных мероприятий, совместном отдыхе, внедрении единой формы/стиля в одежде и т.п.;
• пробуждение импульса к подражанию – способность вызывать стремление быть подобным себе; например, данный метод может быть использован харизматичным лидером, чей образ ассоциируется с именем компании, ее успехами и достижениями;
• просьба – обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия, например: демонстрация определенной "слабости" руководителя в просьбе приводит к формированию у подчиненного чувства значимости; это может быть просьба выполнить определенный проект, поиск ресурсов, личная просьба руководителя;
• принуждение – угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения; например, наиболее часто данный метод основан на мотивах безопасности, руководитель "напоминает" подчиненным, что в его силах лишить подчиненных каких-либо благ или изменить условия работы; угрозы принуждения могут быть не реализованы, и тем не менее иметь сильное влияние на персонал;
• манипуляция – скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений и (или) выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей, например: стремление работника к руководству может долгое время мотивировать его на организацию работ других людей без дополнительных материальных стимулов.

Методы, сформированные актуальными течениями в обществе , используются в динамично развивающихся компаниях нового типа. Данные методы мотивации основаны на том, что поощрения не должны становиться обыденными и предсказуемыми. Во многих компаниях повторяющиеся из года в год мотивационные программы сейчас дополняются нетрадиционными методами, связанными с так называемым мейнстримом .

В последние годы такой подход включает следующие методы.

Формирование социального пакета по принципу "кафетерия " с использованием новых опций, например, сейчас популярны: оплата членства в престижном фитнес-клубе, скидки на услуги партнеров фирмы (страхование, туризм, косметология и др.), оплата цифрового телевидения и услуг связи.

Кроме того, сам принцип "кафетерия" (часто называемый мотивационным меню) является новшеством в отечественной практике управления. Пустые траты – вот главный мотив, который вынуждает компании задуматься о cafeteria plan. Предложив сотрудникам самим выбирать льготы, компания с большей отдачей использует средства, которые она на них выделяет. Разнообразие мотивационного меню для каждого конкретного сотрудника определяется объективными условиями: его должностью, грейдом, размером годовой зарплаты, эффективностью работы и т.п.

Управление в стиле коучинг – это диалог между менеджером и работником, направленный на постановку реальных и интересных целей, стимулирование саморазвития для того, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился добывать необходимые ресурсы для достижения целей самостоятельно. Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит передача конкретных действий или информирование о способах решения проблем. Через личную мотивацию работников запускаются механизмы самостоятельного обретения знаний, умений и навыков.

Один из подходов к коучингу в бизнес-среде утверждает, что руководитель должен быть сбалансированно компетентен в трех областях: менеджменте, лидерстве и коучинге. В зоне пересечения трех этих компетенций находится максимальная эффективность управления. В месте пересечения менеджмента и коучинга высокое качество бизнес-процессов и администрирования. Там, где пересекаются менеджмент и лидерство, должен проявляться максимум предпринимательства, результативности и видения. А в месте перекрытия лидерства и коучинга большую роль играет функция интеграции и командообразования.

Таким образом, управление в стиле коучинга существует, но это не весь процесс управления, а лишь его небольшая часть. И многое зависит от коуч-компетентности руководителя, его осознанности и навыка переходить в режим коучинга. Например, управление в кризисной ситуации не подразумевает коуч-менеджмента для подчиненного со стороны руководителя. Коучинг точно поможет найти лучшее решение первому лицу. И что важно, это должна быть помощь внешнего коуча. Когда в компании кризис, то это не время для коучинга подчиненных руководителем. Это момент четких и жестких приказов и таких же четких и своевременных действий.

Поощрительные командировки – популярны среди молодежи (так как путешествия – это также актуальная тенденция), лучшие сотрудники делегируются для работы и отдыха на различные выставки, семинары с возможностью быть лицом компании.

Мотивирующие совещания – широко распространены в сфере продаж (часть тренинговой культуры, активно проникающей в Россию из США); через определенные промежутки времени руководителями различных уровней проводятся совещания с подчиненными, где подводятся предварительные итоги работы, формируются новые цели, а также награждаются сотрудники, показавшие наивысшие результаты.

Создание конкуренции – актуальность данного метода основана на том факте, что российская культура претерпевает значительную трансформацию в сторону индивидуализма: молодое поколение ориентировано на личную уникальность и мотивировано на успех. Конкуренция стимулируется за счет конкурсов, соревнований, формирования "сверх-планов" и др.

Визуализация результатов – наглядно и эстетично напоминает сотрудникам о личной эффективности, кроме того, позволяет сопоставлять итоги своей деятельности с результатами коллег. С этой целью осуществляется расклейка инфо-карт на территории офиса, создаются группы в социальных сетях, производится рассылка по внутренней почте.

Формирование значимости – данный метод эффективно использует приемы популярной психологии и влияния. В качестве примера можно привести ряд простых правил для топ-менеджмента, позволяющих формировать правильные установки персонала:

• обращение: здоровайтесь с сотрудниками, когда проходите мимо, и называйте их по имени;
• благодарность: после выполнения определенных поручений благодарите сотрудника лично; либо слова "Спасибо", "Молодец" или что-то аналогичное можно написать на листке бумаги и оставить на рабочем месте;
• внимание: угощайте сотрудников по определенным датам и событиям чем-то приятным;
• выделение: над каждым рабочим месте разместите таблички с именем и должностью работника или предоставьте красивый именной бейдж с символикой фирмы
• (подчеркивает индивидуальность работника и формирует ощущение важности для организации);
• чуткость: разработайте "награду" специально для тех сотрудников, чью деятельность обычно не замечают.

Методы , в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала , применяются небольшими компаниями со специфичной корпоративной культурой, в которых преимущественно работает молодой персонал. Система мотивации в таких компаниях формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников. Базой для выявления таких особенностей становятся весьма оригинальные концепции, например:

• зодиакальные созвездия сотрудников (составление индивидуальных профессиональных гороскопов сотрудников);
• соционические типы персонала (соционика, развивая концепцию Юнга о психологических типах, выделяет 16 типов личности как результат различных комбинаций "психических функций").

Рассмотрим актуальное направление в психологии – соционику и 16 соционических типов для лучшего понимания мотивации каждого из них.

Соционика, или типология личности, или социальная типология – описывает взаимодействие людей с окружающими, или взаимодействие в социуме. Для этого она классифицирует всех людей на 16 соционических типов (или как их называют в соционике, ТИМ-ов – типов информационного метаболизма). Каждый соционический тип общается с другими людьми своим уникальным способом. Также соционика классифицирует взаимодействия между типами, основные из которых – дуальные. Они происходят между типами, которые наиболее гармонично добавляют друг друга. Общение со своим дуалом – наиболее комфортный вид общения для каждого типа.

Первые соционические описания психологических типов были сделаны Аушрой Аугустинавичюте еще в начале 80-х гг. XX в., однако ей не удалось закончить эту работу.

Первым полное описание всех 16 типов завершил в 1985 г. Игорь Вайсбанд, используя как наработки Аушры, так и привлекая других социоников к составлению описаний.

Соционические типы описываются по приведенным ниже признакам (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5

Признаки соционических типов

Рассмотрим подробнее признаки типов, обозначенные в таблице 1.5.

Рациональный и иррациональный типы. Юнг писал, что рациональное есть соотносящееся с разумом, порожденное разумом, а иррациональное – соотносящее с непосредственным восприятием. Рационалов иногда называют решающими, а иррационалов – воспринимающими. Мы можем сказать, что рационалы живут исходя из принятых решений, а иррационалы – исходя из того, как складывается ситуация, которую они, собственно, и воспринимают. Жить и принимать решения по ситуации характерно для иррационалов. Рационалы же, напротив, стремятся воздействовать на складывающиеся обстоятельства для того, чтобы трансформировать их в соответствии с принятым решением, т.е. поступать так, как решили, несмотря на ситуацию.

Решение рационалов обычно формулируется как план действий или система правил, которым они стараются следовать в любой ситуации. Наличие плана привносит в жизнь рационала стабильность, ощущение опоры и спокойствие. Срыв плана переживается крайне болезненно и всегда требует составление нового плана.

Иррационалы тоже планируют. Но их план, скорее пожелание того, что может произойти. Ситуация складывается по-разному, новые обстоятельства приносят новые возможности и ощущения, под влиянием которых план иррационала может претерпеть существенные изменения. Если план – это список рабочих дел на сегодня, то иррационал стремится поскорее эти дела сделать, чтобы вздохнуть свободно и наконец-то начать жить. Соответственно, к срывам планов иррационал относится довольно спокойно, потому что не план, а свободное течение событий определяет его жизнь.

Интуиты и сенсорики. Интуиция, в противоположность сенсорике, – способность не столько игнорировать, сколько не замечать чего-то объективно-реального.

Интуиты живут в потоке событий, изменений, тенденций, явлений и возможностей, которые несут в себе эти события. Оперирование обобщенными, целостными категориями наделяет интуита абстрактным мышлением. Склонность конкретные примеры сводить к абстрактным рассуждениям, способность понимать многие вещи глобально, но испытывать сложность с реальными ощутимыми фактами характерна для интуитов. Интуиты обычно просто чувствуют, что настал момент (либо еще рано) что-то предпринимать.

Сенсорики живут в пространстве, которое заполнено реальными предметами, поделено на зоны влияния и несет массу ощущений. Все это – конкретная ощущаемая реальность, с которой в первую очередь имеет дело сенсорик и которая определяет зону его компетентности. Мышление у сенсорика конкретное, есть склонность абстрактные понятия переводить на конкретные примеры, потому что ему так проще понять и объяснить. Для сенсорика принципиальны все пространственные вопросы. Кто на чьей территории находится, кто главный, а кто второстепенный, почему холодно или жарко, откуда доносятся шум и запахи и т.п.

Логики и этики. Для этиков основными носителями информации являются люди, их переживания, интонации, настроение. Для этика принципиальное значение имеет тон высказывания, а потом уже его содержание. Для логика мерилом всего являются объективные факты. Логики даже человеческие переживания стремятся систематизировать, обосновать или опровергнуть. Свои собственные чувства логикам нс всегда понятны до конца, а эмоциональная реакция других людей на слова и поступки логиков часто бывает для них неожиданной.

Этики – это своего рода генераторы отношений, эмоций и атмосферы взаимоотношений. Было бы неверно утверждать, что этики всегда и везде вежливы и приятны в общении. Это происходит только тогда, когда им это нужно. В жизни они довольно легко ссорятся, мирятся, легко говорят о своих отношениях, чувствах другим. Они воспринимают мир через отношения или чувство, эмоцию. Как и отношения между людьми, так и эмоции людей представляют для них ценность, будь они положительными или отрицательными.

Большинство логиков живут в системе строгой иерархии, великолепно ориентируются в фактах, событиях, их причинно-следственной связи, легко отделяют главное от второстепенного. Оценивая людей, они руководствуются принципами "разумно-неразумно", достаточно ли логично действует человек, решая собственные проблемы. Если логику доведется побеседовать с кем-нибудь, то в отличие от этика, который будет уговаривать или ругаться, логик будет спокойно, оперируя фактами и цифрами, доказывать целесообразность или нецелесообразность того или иного поступка.

Экстраверты и интроверты. В основе этих признаков лежит установка на восприятие информации: объектная и субъектная. У экстравертов – "я" один из объектов этого мира, у интровертов – "я" субъект, вокруг которого строится мир.

Довольно часто эти признаки путают с такими качествами, как общительность – необщительность. Однако общительность по сути – это контактность, способность легко и быстро сходиться с людьми. Эти качества в большей степени определяются признаками "логика – этика". В среднем этики более общительны, чем логики. Необщительный экстраверт склонен наблюдать за миром со стороны, подмечая все происходящее, но нс вступая в контакт с людьми. Общительный интроверт может интенсивно контактировать с людьми либо потому, что эти люди включены в его субъектный мир, либо потому, что ему требуется информация, имеющая непосредственное отношение к его субъектному миру.

Экстраверт необходимый стимул для внутренней работы получает извне, перерабатывает его внутри и выдает опять во внешнюю среду, как бы находя подтверждение или опровержение своей внутренней работе. То есть объективная реальность является первичной, а свое внутреннее – как бы потом. А подчас даже игнорируется. Жертвовать собой и в прямом и в переносном смысле, отдавать себя чему угодно, но не себе – это экстраверт.

Интроверты больше доверяют своим внутренним мыслям, чувствам, желаниям.

Очень по-разному экстраверт и интроверт общаются с людьми. Для экстраверта люди – объекты. И если объект в чем-то не подходит, он достаточно легко заменяется другим. То есть значимость отношений между объектами для экстраверта невелика. Для интроверта же главное – отношение. Ему довольно сложно их налаживать, и, наверное, поэтому он так бережлив. Он всегда пытается что-то исправить и восстановить. Мир интроверта держится на отношении.

Следуя описанию признаков типа, вы можете определить свой соционический тип. Выберите для начала между рационалом и иррационалом, а далее следуйте по взаимоисключающим парам в табл. 1.5.

В приложении вы можете ознакомиться с основными поведенческими и визуальными характеристиками каждого типа.

В теории соционики сделана попытка связать типы личности с системой мотивации А. Маслоу. В его теории на нижнем уровне находятся базовые потребности (нища, комфорт, физическое выживание). На среднем уровне находятся потребности социальные (уважение, любовь, принятие социумом). И на верхнем – самореализация. Для реализации данной модели мотивации необходимо подниматься поэтапно с нижнего до самого верхнего. На практике доказано, что пирамида А. Маслоу не всегда воплощается. Есть примеры, когда люди, не способные обеспечить себе базовые потребности, придумывали гениальные идеи и совершали великие открытия. А также количество материальных благ, которое надлежит считать достаточным для удовлетворения этих самых базовых потребностей, различается и зависит как от референтной группы, так и от личности человека (в том числе его соционического типа).

Выделяются четыре группы мотивации, в каждую из которых входят по четыре типа (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Распределение групп мотивации но типам личности

Первая группа – "короли", экстраверты-сенсорики (Гюго, Жуков, Наполеон, Штирлиц). Основная мотивация этой группы выражается в статусе. Это престижное положение, карьера, власть, влияние, уважение. Любят быть главными, чтобы все это видели. "Король" достаточно легко вовлекается в дело не очень прибыльное, но которое может принести ему известность и славу, уважение и почет. Статус важнее денег, так как высокостатусная позиция дает "королю" гораздо больше возможностей для получения прибыли.

Если проводить параллели с теорией А. Маслоу, то "королевский" уровень – это примерно середина пирамиды: социальное признание, достойное (высокое) место в обществе. Исходя из вышеописанного, можно сформулировать мотивацию для "короля": возможностью (осуществимости) карьерного роста, солидным названием должности ("замдиректора по безопасности" звучит гораздо лучше, чем "начальник охраны"), возможностью "быть на виду", презентабельно выглядящим рабочим местом (отдельный кабинет, секретарь, суперсовременная техника, служебный автомобиль), включая канцелярские принадлежности, визитки и прочие пиар-материалы (представительность, солидность, дорогая полиграфия).

Вторая группа – "рыцари", экстраверты-интуиты (Дон Кихот, Гамлет, Джек Лондон, Гекели). Для этих людей основным мотивирующим фактором является уникальность. Понимать этот фактор следует широко: это может быть уникальность и незаменимость "рыцаря" как специалиста или какая-то очень необычная, не "как у всех", сфера деятельности, или уникальность самого предмета работы – изучение неизученного, открытие неоткрытого, создание чего-либо принципиально нового.

Как и "короли", "рыцари" экстравертны, а значит, им необходимо признание общества (среднего социального уровня пирамиды). Разница в том, что "королям" нужно подтверждение их главенства, силы и власти, а "рыцарям" – незаменимости и исключительности.

Также для "рыцаря" возможно использование мотива привлечения как поиск выхода из безвыходной ситуации.

Можно сделать вывод: чтобы "рыцарь" работал качественно, ему должно быть интересно. И он должен чувствовать себя незаменимым. Подтверждения тому, например, – приглашения на семинары и прочие мероприятия но обучению и обмену опытом, и не только в качестве специалиста, но и в качестве ученика, потому что повышение уровня знаний и умений делает "рыцаря" все более ценным и уникальным сотрудником. К должностям "рыцарь" довольно равнодушен: его интересуют не столько карьера в общем, сколько статус эксперта, во-первых, и личная свобода, во-вторых. Свобода напрямую связана с возможностью делать открытия и преодолевать преграды, поэтому любое свободное расписание или возможность принимать самостоятельные решения тоже идет на пользу "рыцарю" и его работе.

Третья группа – "дамы", сенсорные интроверты (Дюма, Максим Горький, Драйзер, Габен). Это единственная группа, для которой пирамида А. Маслоу имеет классическую форму и устойчиво держится на потребностях комфорта и – ключевое слово – благосостоянии. Только представители этой группы, выбирая между интересной или высокостатусной работой и работой, где больше платят, выберут последнее. В большом коллективе именно эти типы образуют основной состав исполнителей, и именно на них чаще всего ориентируются кадровики при разработке систем мотивации труда.

Мотивировать эту группу необходимо материально – повышением заработной платы, премиями. Но благосостояние следует понимать более широко в данной группе. Это не только деньги, но и в целом удобство жизни, комфорт, защищенность. Так что и для этой группы есть способы нематериального поощрения. Например, рациональная организация труда.

"Дамам" гораздо лучше живется и работается, если им гарантировать социальный пакет, оплачиваемые отпуска, бюллетени и т. п. Но в этом списке следует исключить тренинги и семинары, что будет показывать недостаточный для вас их уровень, что отрицательно скажется на их деятельности. Напротив, лучше разнообразить данный список обедами в офисе и возмещением трат на проезд.

Четвертая группа – "пажи", или интровертные интуиты (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), мотивируются чувством самореализации, внутренней гармонии. "Пажа", как и "рыцаря", ведут любопытство, интерес и положительная оценка, но эту оценку он дает себе сам. Самореализация "пажа" – явление сугубо личное, внутреннее и может выражаться в чем угодно. Причем даже он сам часто не знает, где и при каких условиях он сможет достичь этой самореализации.

Для удержания "пажа" на рабочем месте следует относиться бережно к его темпу и способам работы, к его идеям и интересам (имеющим отношение к профессиональной деятельности). "Паж" самодостаточен, и в свете этого любая внешняя мотивация для него малоэффективна, кроме той, которая совпала с его личными идеями или направлением пути его развития. Поэтому самое эффективное внешнее стимулирование для него – создание обстановки, в которой он сможет максимально полно самореализоваться.

Определение групп мотивации, к которым принадлежат сотрудники, – основа для индивидуального подхода к созданию оптимальных условий работы и разработки наиболее эффективной системы поощрений. Очевидно, что если человек чего-либо не хочет, то и добиваться этого он не будет. Поэтому, например, на верхних ступенях карьерной лестницы экстравертов больше, чем интровертов, а сенсориков больше, чем интуитов. Фрилансеры и "свободные художники" чаще всего интуиты, и вообще, интуиты меняют работу чаще сенсориков. Основные работники-исполнители среднего звена – интроверты-сенсорики.

Естественно данный подход весьма субъективен, но если сотрудники разделяют такое видение (а значит, заинтересованы в астрологии, соционике и т.п.), то такая система мотивации, с большой долей вероятности, будет эффективна, но только применительно к сотрудникам, разделяющим данные теории.

• Для примера обозначим традиционные методы мотивации различных периодов. В военный период традиционным становится материальноденежное стимулирование (в форме продуктов питания); в Советском Союзе были широко распространены морально-психологические методы (признание, знаки отличия).
• Сидоренко Е. В. Психология влияния и противостояния. М.: Дело, 1995.
• Процесс перехода эмоционального состояния от одного индивида к другому на психофизиологическом уровне контакта характеризует эффект спонтанного социального сплочения. Однако при выходе из-под контроля психическое заражение (индукция) приводит к распаду нормативно-ролевого поведения, возникает деструктивный "эффект толпы".
• Мейнстри́м (англ, mainstream – основное течение) – преобладающее направление в какой-либо области для определенного отрезка времени. Часто употребляется для обозначения каких-либо популярных, массовых тенденций в культуре.
• Принцип "кафетерия" – способ формирования социального пакета в организации, при котором работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех произ­водствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы зна­чительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное ин­формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и ор­ганизации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацион­ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

Основная литература

1.Уч. пособ А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »

2.Уч. пособ А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособ Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

8. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - Экономика, 1991.

9. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

Вопросы для самоконтроля

1. Объясните понятие «работоспособность персонала».

2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?

3. Какие методы нормирования труда вы знаете?

4. Назовите известные вам методы оценки труда.

5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

6. Как вы понимаете карьеру?

7. Назовите этапы карьеры.

8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?

Практикум

Нарисовать схему сложившейся организационной структуры системы управления персоналом любой организации.

Определить эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом каждому студенту в соответствии со своим вариантом. (Варианты даны в Табл.1).

Условие задания. Менеджеру кадрового агентства была поставлена задача не позднее чем в 20-ти дневный срок найти менеджера для крупной фирмы. Руководство агентства выделило для этой цели 8 000тенге, обязав менеджера подобрать такого специалиста, чьи профессиональные и деловые качества соответствовали бы требованиям фирмы как минимум на 90 %.

Это было одно из главных условий.

В результате менеджер за 15 дней нашел необходимого специалиста, истратив на это 6 000 тенге.

Качество «новичка» заказчик оценил в 95% от предъявленных к нему требований и кандидат был принят на работу.

Определить эффективность деятельности менеджера в данном случае.

РЕШЕНИЕ.: факторы важности – скорости -4,

Издержек – 3,

Качества – 5.

Таблица 1.Исходные данные для расчета по вариантам.

Эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом (Э) студенты должны рассчитать самостоятельно в соответствии с вариантом работы.

5.1 Нормативно-законодательная литература

1. Конституция РК 30.08.1995г.

2. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.

3. Закон РК «О занятости населения.».

4. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».

5. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

6. Абдурахманов К.Х..,Одегов Ю.Г.Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики /Ташкентский Ин-т нар.хоз-ва.-Ташкент:Мехнат,1991.

5.2 Специальная литература

1. Бобков В.,Мстиславский П.Качество жизни:сущность и показатели//Человек и труд,1996,н-р6.

2. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.

4. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.

5. Катульский Е. Мотивация на рынке труда.//Вопросы экономики – 1997,н-р2,с.92-101.

6. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.

7. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.

8. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.

9. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.

5.3. Дополнительная литература

1. Абылгазинов Т. Узлы безработицы. Рудный Алтай 1996 г.-

2. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.

3. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.

4. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.

5. Государственная кадровая политика:концептуальные основы,приоритеты,технологии реализации.Ред.кол.:Е.В.Охотский и др.-М.:Изд-во РАГС,1996.

6. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.

7. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.

8. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.

9. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.

10. Макаров И.В. Влияние демографических факторов на воспроизводство рабочей силы//Региональные особенности формирования населения и использование трудовых ресурсов,-Свердловск,1981.

Контрольные мероприятия

Тематика рефератов по курсу «Управление персоналом»

1. Развитие теории и практики управления персоналом в XX веке
2. Теория человеческих ресурсов как основа управления персоналом современных организаций
3. Организационная структура системы управления организаций (на примере...)
4. Функции системы управления персоналом организации
5. Место кадрового планирования в системе управления персоналом
6. Проблемы кадрового планирования
7. Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм
8. Построение кадрового планирования в зависимости от выбранной организационной структуры.
9. Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура
10. Методы оценки трудовой деятельности персонала.
11. Разработка системы поощрения работников.
12. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом: организационные (методические, распорядительные, регламентирующие), технические и экономические документы.
13. Должностная инструкция: назначение инструкции, этапы ее разработки, содержание должностной инструкции.
14. Правовое обеспечение системы управления персоналом: основные задачи правового обеспечения, состав нормативных актов централизованного регулирования и локальных нормативных актов.
15. Информационные системы управления персоналом, как средство совершенствования бизнес процессов в области, управление кадрами, расчета и выплаты зарплаты, табельного учета и документооборота.
16. Делопроизводство в системе управления персоналом.
17. Сущность, методы и цели набора персонала. Критерии эффективности методов набора.
18. Особенности набора персонала через Государственные агентства занятости, Частные агентства по трудоустройству, Частные агентства по подбору персонала
19. Методы отбора персонала

20.Использование тестирования при отборе персонала. Значение, задачи и сфера применения тестов при отборе. Виды тестов, применяемых при отборе персонала

21. Использование центров оценки для отбора персонала на руководящие должности. Задачи центров оценки. Методы отбора персонала в центрах оценки. Достоинства отбора персонала в центрах оценки

22. Введение в должность (ориентация): сущность, цель, задачи, формы

23. Сущность, цели и этапы адаптации. Цель и задачи управления адаптацией. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов.

24. Особенности адаптации руководителей. Стратегии начала работы в новой должности
25. Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала.

26. Место обучения в системе управления персоналом.

27. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки.

1. Понятие и этапы деловой карьеры.

29. Деловая оценка персонала (оценка результатов деятельности): задачи, условия создания эффективной системы деловой оценки персонала

30. Особенности проведения аттестации персонала.

31. Проблемы процесса высвобождения персонала.

32. Основные теории мотивации трудовой деятельности

1. Применение различных инструментов мотивации в современной практике управления персоналом
2. Анализ и развитие кадрового потенциала организации (на примере...).
3. Анализ структуры затрат на персонал.
4. Опенка результативности труда руководителей и специалистов управления.
5. Анализ основных типов аудита персонала.
6. Анализ деятельности и перспективы развития центров оценки персонала

Глоссарий

Адаптация работников – процесс их вживания коллектив, приспособление к условиям производства, к коллективу, предприятия и т.д. Различают адаптацию: а) к профессии; б) к физ.условиям труда; в) к общественной среде фирмы

Анализ характера и содержания работ - процесс описания работы с указанием прав, обязанностей и ответственности работника, требований к его профподготовке, психо-физиологическим характеристикам, профессиональному опыту, состоянию здоровья и т.д.

Анализ работы - Процесс определения качества работы в терминах задач, вытекающих из поведения работников, уровня их образования, необходимости тренинга и наличия возможностей, требуемых для выполнения этой работы успешным образом.

Анализ рабочего времени - Исследование, касающееся улучшения методов работы и анализа продолжительности времени, необходимого для выполнения отдельных работ.

Анализ кадрового потенциала - организационный фактор удовлетворения социальных потребностей, как личности так и коллектива, условие стимулирования качества.

Аудит кадровой деятельности - оценка эффективности работы с кадрами как в целом, так и по отдельным этапам, выявление узких мест по работе.

Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, основывающийся на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.

Безработица - превышение предложения рабочих рук на рынке труда над числом вакантных рабочих мест. В результате определенная часть лица, ищущих работу, остается у дел.

Ввод в должность. Юридически оговоренная процедура назначения работника на конкретное рабочее место, представления коллективу, разъяснения прав, обязанностей и т.п.

Власть – способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону

Внешняя среда организации – Совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует не посредственно или которые она должна учитывать.

Внутренняя среда организации – совокупность взаимосвязанных её элементов.

Восприятие – активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.

Высвобождение рабочей силы - Процесс, обусловленный ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации работника.

Виды оценки по основным параметрам деятельности - комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная.

Виды стажировки - Пассивная (наблюдение за работой опытных специалистов), и активная (практическое решение профессиональных задач.

Виды адаптации - Физиологическая, профессиональная, организационная, психологическая, социально – психологическая.

Горизонтальная карьера – овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.

Горизонтальное разделение труда – это количественная и качественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.

Движение персонала - перемещение занятых в рамках должностной и квалификационной иерархии, а также в пространственном плане из организации в организацию, из региона в регион и т.п.

Дисциплина трудовая - строгое соблюдение установленного распорядка на предприятиях и в организациях. Она предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение графика и правил работы, рациональное использование рабочего времени, точное исполнение распоряжений администрации.

Должностная инструкция - документ, характеризующий содержание работы по определенной должности, требования, предъявляемые к занимающему эту должность (профессиональные, личностные, социальные), права обязанности и ответственность - соответствующие должности. Утверждается администрацией по согласованию с профсоюзом.

Делегирование полномочий – передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Демократический стиль управления – стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально – психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Занятость - Система отношений между людьми, по поводу обеспечения рабочими местами, определяемая особенностями способа производства.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Кадровый потенциал - набор деловых и личностных качеств работников, определяющих их скрытую способность к производственной отдаче.

Кадры . Состав работников той или иной фирмы или организации, имеющих специальные профессиональные навыки и являющихся постоянными работниками данной структуры. В Казахстане - в общепринятой форме - равнозначно сути категории «персонал».

Карьера - Индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни

КЗОТ (Кодекс законов о труде ) - совокупность законодательных актов, определяющих характер и содержание трудовых отношений (процедуры приема на работу и увольнения, предоставления отпусков, оплаты труда и т.д.).

Коллективный договор-соглашение, ежегодно заключаемое между профсоюзами (или советом трудового коллектива) и администрацией и советом акционеров. В договоре определяются обязанности администрации- с одной стороны - и коллектива работающих-с другой, по выполнению производственных заданий, совершенствованию организации производства и социально-бытовых условий, сопровождающих трудовой процесс.

Культура управления - Комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.

Контракт трудовой - Вид трудового договора, заключаемого в письменной форме с отдельными категориями работников

Личность - устойчивая система социально-значимых черт, характеризующих индивида.

Методы управления кадрами : административные, экономические, социально-психологические. Метод- совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания объекта и управления процессами, проходящими в нем.

Метод отбора кадров - Специфическая техника работы с претендентами на вакантные должности.

Микроклимат коллектива – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий.

Мотивация труда - побуждение к активной производственной деятельности коллектива или отдельного работника, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека в процессе труда.

Наказание работника - комплекс мер административного, экономического и воспитательного характера, сопровождающих нарушения в трудовом процессе и поведении работника на рабочем месте (депремирование, понижение статуса, объявление выговора, увольнение).

Наставничество. Один из приемов, облегчающих адаптацию новых работников. Сводится к прикреплению к новичку опытного сотрудника, помогающего первому быстрее освоиться на рабочем месте, в коллективе.

Набор - Множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов.

Набор кадров - Заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т. д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).

Объект управления персоналом - совокупность занятых на фирме, предприятии, в организации. Включает работников всех категорий: менеджеров, специалистов, рабочих, обслуживающий персонал.

Организационная структура управления - совокупность элементов, образующих систему управления и связей между ними. Различают линейные, функциональные, гибкие, органичные, матричные структуры.

Организация труда – рациональная организация трудового процесса на основе достижений науки и передового опыта.

Оценка претендентов на вакантную должность – элемент процедуры отбора при приеме на работу. Проводиться на основе изучения анкеты, личной беседы, с соискателем, медицинского обследования, тестирования, выполнения контрольной работы.

Оценка работ и работников – комплекс из трех составляющих: а) оценка работ (определение сложности работ); б) оценка деловых и личностных качеств работников; в) оценка качества исполнения заданий.

Оборот кадров - Численность работников, принятых на работу и зачисленных в списочный состав, или численность уволенных за рассматриваемый период.

Описание работы - Анализ работы, обеспечивающий информацию о том, что она заключает в себе.

Организация труда научная (НОТ) – Система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.

Отбор - Процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

Ориентация - Умение разобраться в окружающей обстановке; осведомленность в чем – либо.

Ориентирование- Деятельность по управлению персоналом, в ходе которой новичкам дается представление об их новом месте работы, обязанностях, руководителях и товарищах.

Отношения наставничества- Отношения между молодыми и старшими коллегами, которые оцениваются молодыми как полезные, помогающие им в личном совершенствовании.

Оценка работы - Формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.

Персонал – совокупность работников фирмы, рассматриваемая через призму процессов, которыми может управлять администрация.

Планирование работы с персоналом. Процесс включает две составляющие: а) определение потребной численности работающих, которое проводится в процессе составления бизнес-плана; б) планирование организации проведения отдельных элементов работы с персоналом; инструментарий – целевые комплексные программы и методика составления «комплексного плана работы с персоналом».

Повышение квалификации работников – развитие подготовленности работника к выполнению работ более высокой сложности, точности и качества. Формы повышения квалификации: стажировка, самостоятельное изучение передовых методов работы, обучение в системе профтехобразования, в ИПК и ФПК, в ВУЗах и техникумах.

Подготовка резерва на занятие руководящих должностей проводится обычно через систему ФПК и ИПК. Изучаются три комплекса предметов: менеджмент, социально-экономический блок и подновляются знания по комплексу специальных дисциплин. Широко используются деловые игры, разбор ситуаций, дублирование, последовательная смена работ, стажировка.

Положение о подразделении – документ, отражающий задачи подразделения, его функции, права, связи с другими службами, ответственность, схему управления подразделением.

Поощрение – стимулирование продуктивной, высококачественной работы и нормальных отношений в коллективе. Бывает административное (продвижение по службе), материальное (премирование, повышение оклада), моральное (похвала, выдача почетных грамот и т.п.).

Привлечение работников на фирму – элемент процедуры приема на работу. Его цель – привлечь как можно больше претендентов на вакантное место. Способы – объявления через печать, радио, телевидение приглашений на социальных стендах, договоры со школами, ПТУ, ВУЗами и техникумами, контакты со службой трудоустройства и биржами труда.

Производственные отношения – отношения, возникающие в процессе производства и реализации продукции по поводу этих процессов между всеми их участниками: советом акционеров и администрацией – с одной стороны – и коллективом занятых (профсоюзами, СТК) – с другой. Касаются преимущественно условий труда, оплаты, социальных гарантий. Инструментарий – трудовое соглашение, работа КТС и т.п.

Профориентация – система мер по: а) планомерной подготовке молодежи к выбору профессии; б) оказанию помощи в рациональном трудоустройстве выпускников школ или направлении их в профессиональные учебные заведения; в) профконсультации, профотбору.

Профотбор – система мер по оценке профессиональной пригодности человека.

Профподготовка – процесс профессионального обучения. Проводится без отрыва от производства (индивидуальное, бригадное обучение) и с отрывом (в межвузовских центрах, на специальных курсах, в ПТУ, ВУЗах и техникумах).

Процедура приема на работу – система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу, отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность.

Психологическая адаптация - Активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач.

Переподготовка кадров - Процесс углубления знаний и навыков, обусловленный повышением квалификационных требований, необходимостью освоения смежных отраслей знаний или профессий, переходом на новую работу.

Персонал - Личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Персонал административно – управленческий- Работники, занятые в аппарате управления народным хозяйством и органах государственного управления.

Персонал младший обслуживающий - Работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики).

Разделение труда – дифференциация видов трудовой деятельности, складывающаяся в обществе, в процессе исторического развития.

Расстановка кадров – закрепление работников за рабочими местами. Смысл процедуры состоит в том, чтобы направить работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальном эффектом.

Резерв на продвижение – группа лиц, отбираемая в коллективе для специальной менеджерской подготовки и занятия в последующем руководящих должностей.

Рынок труда – система социально-экономических отношений, в рамках которой происходит предложение свободных вакансий и лиц, ищущих работу, и закрепление первых за вторым.

Системный подход к управлению персоналом. Он включает: вычленение персонала как системы, определение ее границ, входов, выходов (оценку внешней структуры); выявление целей развития и функционирования системы «Персонал», структуризацию системы; формирование альтернативных вариантов развития системы; выбор наиболее предпочтительных из них.

Социальная защита работающих. Комплекс мер по созданию нормальных условий труда, охране труда и технике безопасности, медицинскому обслуживанию, материальной помощи нуждающимся, обеспечению путевками, местами в детских учреждениях и т.п.

Субъект управления персоналом. Сюда входит функциональная кадровая служба, линейный управленческий аппарат, совет трудового коллектива, профсоюз, организации, неформальные лидеры. Последние четыре категории – лишь применительно к тем сферам деятельности, которые управляются администрацией.

Трудовой коллектив – сложный социальный организм, процессы в котором частично регулируются администрацией (выпуск продукции), частично – самим коллективом, профсоюзами и общественными организациями (взаимоотношения в коллективе), частично – неформальными лидерами, а частично – проходят в режиме саморегулирования. Категория более широкая, чем персонал или кадры.

Трудовые конфликты – столкновение сторон, мнений, сил в процессе производственных трудовых отношений. Его проявлениями являются отказы выполнять распоряжения начальника, локауты, забастовки (в том числе «работа по правилам»), жалобы, межличностные конфликты в коллективах и т.д.

Тревожный симптом при освоении управленческой деятельности - Обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов.

Управление карьерой. Карьера – индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом трудовой деятельности в течение трудовой жизни. Управление карьерой – подбор последовательных должностных позиций, к которым, с одной стороны, стремится работник, а с другой – склонна предоставить ему администрация.

Управление персоналом - Деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует более эффективному использования рабочих и служащих для достижения организационных и личностных целей.

Управленческий диапазон (зона успешности) руководителя - проявление склонности работать с людьми, решать вопросы не самолично, а оказывая влияние на других, убеждая их в значимости поставленных задач.

Успех в работе руководителя и специалиста предопределяется - Качеством выполнения должностных обязанностей, стилем поведения при выполнении этих обязанностей.

Формирование и поддержание высокоэффективных трудовых коллективов. Комплекс мер, включающих расстановку работников по рабочим местам с учетом их квалификации и психологической совместимости, подбор руководителя трудового коллектива, адаптацию, планомерное перемещение занятых в рамках должностей иерархии, материальное стимулирование, управление мотивацией, производственное обучение и повышение квалификации, планирование и управление процессом карьеры работника.

«Человеческие ресурсы». На Западе – термин, равнозначный категории «персонал». Различие лишь в том, что управление человеческими ресурсами проходит с учетом личностных и социальных характеристик работников. В Казахстане ближе к категории «трудовые ресурсы».

Эффективность работы с персоналом – степень достижения поставленных целей в сфере работы с персоналом или скорость окупаемости затрат на эти цели.

Юридическая база управления персоналом. Законы (о труде, о профсоюзах и т.п.), декреты президента, общероссийские административные акты (тарифно-квалификационный справочник), местные акты, внутрифирменные распоряжения (правила внутреннего распорядка), коллективный договор, контракты найма, должностные инструкции и положения о подразделениях и т.п.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-законодательная литература

7. Конституция РК 30.08.1995г.

8. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.

9. Закон РК «О занятости населения.».

10. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».

11. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

Основная литература

10. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.

11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.

12. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.

13. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.

14. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.

15. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.

16. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.

Дополнительная литература

11. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.

12. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.

13. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.

14. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.

15. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.

16. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.

17. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.

Карта методической обеспеченности дисциплин кафедры «Экономика и менеджмент» учебниками и учебными пособиями на 2011-2016 учебный год

Что, кроме зарплаты, ценят сотрудники? И что им готовы предоставить российские работодатели? Какие мотивационные программы сейчас наиболее популярны? Какие виды поддержки сотрудников кажутся компаниям считают наиболее важными? Представляем вашему вниманию результаты исследования, посвящённого нестандартной мотивации сотрудников.

Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.

Основные проблемы

В рамках подготовки двух HR-meeting’ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».

Мотивационные программы: настоящее и будущее

Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».

Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).

Значимость различных способов мотивации

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?

Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:

качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;

сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;

а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.

Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.

Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:

«Короткие» пятницы - 40%

Фитнес-центр на территории офиса - 20%

Возможность носить в офисе джинсы - 18%

Корпоративное питание - 17%

Сеансы массажа - 16%

Комната для дневного отдыха - 12%

Развозка до/от места работы - 12%

Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%

Персональные помещения для отдыха - 7%

Детский сад на территории офиса - 6%

Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting’е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.