Документирование процесса поощрения и наказания на предприятии. Специфика поощрения и наказания в мотивации персонала

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость работника при установлении графика выполнения работы. Если данный график разрабатывают другие люди, хорошее выполнение работы вряд ли возможно, поскольку работник не будет воспринимать работу как свою «собственность».

При отсутствии целостности невозможна и автономия, так как может нарушиться общая координация выполнения отдельных действий.

Степень автономии зависит от человека: для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем по результатам выполнения ее отдельных фрагментов.

Важность обратной связи очевидна: люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место в том случае, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а просто показательные проекты привлекают внимание (хотя часто и необоснованно) работников.

Согласно теории Мак-Грегора, любой человек, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако работник может разочароваться в своей деятельности в силу следующих причин:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы снижают чувство уверенности в себе, стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

6.3. Поощрение и наказание

Стимулирование труда. Широко бытует мнение, что стимулировать – значит поощрять, а стимулы – это различные виды (материальные и моральные) поощрений.

Однако это очень упрощенный подход. Массовое использование поощрений не дает желаемых результатов. Результаты стимулирования зависят и от многих факторов.

В Древнем Риме стимулом называли остроконечную палку, которой погоняли быков. В современном понимании стимулирование труда – это побуждение работника к действию с помощью поощрений, с одной стороны, и принуждения – с другой.

Итак, стимул – это внешнее побуждение, например, вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это внешнее побуждение, т.е. действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам (предположим, один человек доволен вручением грамоты, у другого таких грамот уже много, и он остается безразличным, а третий ожидал более высокой награды и ощущает обиду).

Стимулирование труда как весьма сложный процесс управления деятельностью работника на производстве не содержит прямой зависимости между средством воздействия и характером ответной реакции работника.

Самый первый и наиболее распространенный метод наказания и поощрения – так называемая политика «кнута и пряника» – использовался довольно долго в условиях административно-командной системы и был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительности содержательной части работы, невозможности поменять место работы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Средства стимулирования действуют не сами по себе, а через восприятие человеком, которое зависит от многих факторов – особенностей личности, структуры и специфики ее интересов и потребностей, степени их удовлетворения, форм и методов стимулирования и др. При этом воздействие указанных факторов преломляется через личностные качества – пол, возраст, образование, стаж работы и др. Следовательно, эффективность воздействия на работника можно обеспечить, лишь учитывая всю совокупность этих факторов.

Ключевым моментом в стимулировании труда является, как уже говорилось, учет интересов работников: предлагая работнику то, в чем он заинтересован, что соответствует его интересам и не противоречит интересам коллектива, общества, можно стимулировать его желание, заинтересованность действовать в интересах трудового коллектива.

Руководствуясь «пирамидой потребностей», разработанной А. Маслоу и рассмотренной ранее, руководитель должен выяснить, какая потребность в данный момент является для работника основной. При этом нужно иметь в виду, что потребности человека меняются.

Нередко руководитель считает первичные потребности единственно важными и не учитывает, что после их удовлетворения у людей возникают другие потребности, столь же важные для них: внимание и уважение со стороны руководителя, уверенность в своей значимости и т.д. При игнорировании этих потребностей отмечается рост числа нарушений дисциплины, неудовлетворенность работой со стороны тех, кто считался ранее «благополучным» и на кого в связи с этим меньше всего обращалось внимание.

Понимание сущности и механизма трудовой деятельности человека, учет многообразия факторов, формирующих его социальное поведение, позволят руководителю не только укрепить слабые звенья, но и профессионально управлять жизнедеятельностью коллектива в целом.

К основным видам материальных поощренийотносятся:

1) денежные премии за:

достижения в работе;

многолетний добросовестный труд;

2) единовременные надбавки к заработной плате;

3) ценные подарки и др.

Правильное мотивирование добросовестного отношения к труду предполагает, в частности, использование следующих принципов:

индивидуальный подход к каждому работнику (у каждого работника имеются свои потребности и интересы);

постоянное внимание к каждому подчиненному;

обоснованное сочетание материальных и моральных мер воздействия;

обоснованный выбор наиболее действенных для данного человека и для данных обстоятельств мер стимулирования, соответствие меры поощрения или наказания уровню трудового результата или тяжести проступка соответственно;

оперативность;

гласность;

праздничный, торжественный ритуал поощрения;

высокий уровень производственной информированности работников. Руководитель обязан поблагодарить подчиненного за хорошее выполнение

задания или объяснить, почему его работа заслужила низкую оценку, как ее следовало сделать и как можно исправить ее недостатки.

Механизмом поощрений и наказаний нужно пользоваться психологически обоснованно, не задевая личного достоинства работника, направляя силу стимула на его поведение и отношение к работе.

Поощрения. Руководитель зачастую должен сдерживать свое самолюбие: если, предположим, работник в силу каких-то причин не явился на торжественное собрание, где ему собирались вручить премию, руководитель не должен лишать его этой премии (как это иногда бывает), поскольку работник заслужил ее своими трудовыми достижениями, – он должен вручить премию работнику на его рабочем месте.

Работнику это будет, с одной стороны, приятно, а с другой стороны, он будет ощущать, что отвлекает руководителя от служебных дел, поэтому в следующий раз он обязательно придет на собрание. Это правильная реакция руководителя на поступок подчиненного. А чтобы принимать правильные решения, надо чаще пытаться понять людей, ставить себя на их место.

Общая формулировка о поощрении каких-либо работников «За добросовестное отношение к труду и активное участие в общественной жизни» вызывает обиду у остальных работников, которые считают, что они тоже добросовестно выполняют свои обязанности

отсутствует последовательность в их применении: работники, имеющие невысокие трудовые достижения, получают порой поощрения более высокого уровня, нередко допускаются формализм, будничность при вручении поощрений;

низкое качество оформления и содержания средств поощрения;

недостаточный уровень производственной информированности является нередко причиной неправильного представления работников о премировании, зарплате, нормах и расценках, условиях конкурсов, служит поводом для производственных конфликтов, ухудшающих психологический климат в коллективе.

Отвечая на вопрос, какое моральное поощрение является наиболее предпочтительным, многие рабочие назвали не Почетную грамоту, не занесение на Доску или в Книгу почета и даже не благодарность в приказе, а всего лишь устную благодарность руководителя – то, что, казалось бы, легче всего, и то, о чем руководство нередко забывает.

Задеть человеческое достоинство, обидеть людей можно, оказывается, и непродуманным поощрением: в некоторых ситуациях Доска почета получила другое название – «Лучшие люди». Но ведь лучшие люди – это не только лучшие работники, поэтому для основной массы людей такое переименование Доски почета является поводом для обиды.

Оценить, кто лучше или хуже работает, проще, чем оценить, кто хороший человек, а кто плохой.

Что касается Почетных грамот, то в книжных магазинах они продаются за наличный расчет, что, безусловно, подрывает их престиж.

Следует отметить, что награждения Почетными грамотами, как известно, относятся к годам первых пятилеток. Редкие по тому времени документы, они играли огромную стимулирующую роль; красиво оформленная грамота, вывешенная на стене, была лучшим украшением комнаты передового работника.

С тех пор неузнаваемо изменились условия жизни людей, иными стали и вкусы, понятия о красоте, а грамоты нередко остаются такими же, какими были 50-60 лет назад. Человек порой не знает, куда деть такую награду. Поскольку грамоты и дипломы предназначены для постоянного хранения, может быть, стоит изготавливать их в обложке?

Принуждение и наказание. Наказание – весьма деликатный вопрос и использовать его надо с особой осторожностью. Работник, личное достоинство которого задето грубым замечанием руководителя, больше думает не о том, чтобы впредь не допускать ошибок, а о том, как отомстить руководителю, унизившему его в присутствии товарищей.

Как объявить взыскание?

Если поощрения всегда должны быть гласными, то наказывать гласно нужно лишь в тех случаях, когда проступок подчиненного известен всему коллективу.

Наиболее распространенное наказание – устный выговор. Объявлять выговор подчиненному руководитель должен, как правило, наедине. Вначале необходимо подчеркнуть его достоинства и заслуги, выразить общее к нему положительное отношение и лишь затем высказать соглашение по поводу его упущений или проступков. Такой выговор действует, как правило, неизмеримо сильнее, чем публичная «экзекуция», которая включает разнообразные психологические механизмы защиты личности и нивелирует воспитательное воздействие такого наказания.

ПООЩРЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Суханова И.М.
Секретарь-референт, март 2007

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

• Ясная политика и цели организации

• Заработная плата

• Гарантии занятости

• Межличностные отношения в коллективе

• Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

• Успех, высокие результаты

• Признание заслуг

• Продвижение, карьера

• Повышение ответственности

• Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы – поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И.Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1. Инструментальная . Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.
2. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой – худшее наказание.
3. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
4. Хозяйская . Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.
5. Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы – четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной – поощрение сотрудников и отрицательной – наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

В заключении разговора о наказаниях хочется рассказать довольно известную историю. В одной серьезной западной компании коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на 20 миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет Генерального директора, он спросил, когда ему собирать свои вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный директор, - «Мы только что вложили в Ваше обучение 20 млн. долларов!». Было ли это наказание? А был ли эффект?…

На этой гуманистической ноте перейдем к поощрениям. Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования - очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы - с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации - быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано собственно способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

Иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

Оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

Обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

Приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Так что же надо сделать?

• Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

• Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

• Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

• Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

• Разработать систему справедливых вознаграждений. Все-таки вознаграждений. Однако, учитывая, что в организации работают разные типы сотрудников и без наказаний никак не получится.

Итак, мы рассмотрели теории мотивации для того, чтобы лучше понимать какие способы поощрений и наказаний нужно применять для тех или иных типов сотрудников. Мы увидели, что поощрительные методы гораздо более вариативны и разнообразны, а главное – могут быть гораздо более эффективными для развития каждого конкретного сотрудника и, как следствие, всей компании. Очевидно, что, говоря о системе мотивации – мы должны добиваться разумного баланса между поощрениями и наказаниями. Надеюсь, что выстроенная Вами система мотивации поможет каждому сотруднику осознать высказывание Льва Николаевича Толстого: «Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».

• Организация питания за счет фирмы

• Обеспечение проездными билетами

• Организация качественного медицинского обслуживания

• Предоставление спецодежды

• Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

• Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

• Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

• Право на получение ссуды

• Предоставление беспроцентной ссуды

• Учеба за счет фирмы

• Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

• Оплата проезда к месту отдыха

• Предоставление служебного автотранспорта

• Оплата путевок работникам и членам их семей

• Профессиональный и квалификационный рост персонала

• Поздравления с днем рождения

• Внутрифирменная «витрина успеха»

• Похвала

• Обратная связь

• Делегирование полномочий

• Кадровый резерв

• Грамоты, знаки отличия, медали

• Уменьшение психологической дистанции

• Повышение в должности

• Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

Глава 1. Теории мотивации сотрудников

1.1 Теория мотивации А. Маслоу

1.2 Теория мотивации Ф. Герцберга

1.3 Теория мотивации Д. МакГрегора

1.4 Теория мотивации В.И. Герчикова

Глава 2. Система наград и поощрений персонала

2.1 Суть понятия поощрения персонала

2.2 Процедура и этапы проведения аттестации персонала

2.3 Критерии эффективной работы сотрудников фирмы, а также их действия, заслуживающие поощрений

2.4 Два подхода к материальному стимулированию персонала, виды наград и поощрений в рамках этих систем

2.5 Другие формы материальных поощрений

2.6 Роль нематериальных поощрений в системе управления персоналом, их основные формы и виды

2.7 Принципы и этапы построения системы поощрения персонала

Глава 3. Наказания как средство управления персоналом

3.1 Классификация нарушений

3.2 Виды административных наказаний

3.3 Правила и принципы грамотного построения системы наказаний

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.

Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников фирмы необходимо, прежде всего, определить ее главные цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала необходимо стимулировать.

Для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая помогает развивать сотрудника и организацию. Какие теоретические способы поощрений и наказаний пригодятся на практике.

Многие менеджеры считают зарплату - главным способом воздействия на персонал. Но тогда возникает вопрос: почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие достаточно высокий оклад? Рассмотрим какие еще методы воздействия, кроме материальных, обладают высокой мотивацией к качественному труду и повышают лояльность сотрудника к фирме.

Предполагается, что любые действия работника влекут за собой либо положительные, либо отрицательные, либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как сотрудник выполняет порученную ему работу. Эти последствия действуют через сознание человека. И важным моментом является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности. Парадок в том, что одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания. Поэтому здесь очень важна правильная оценка личности работников. Для исследования психологии персонала используется целый ряд психологических дисциплин: общей психологии, психологии труда, инженерной и социальной психологии.

Задачей данной работы является исследование существующих видов и форм поощрений и наказаний работников предприятия, онований для этих мер. Кроме того, рассмотрим принципы построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии.

Глава 1. Теории мотивации сотрудников

Говоря о теориях создания эффективной системы мотивации персонала, остановимся на четырех самых популярных исследованиях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

1.1 Теория мотивации А. Маслоу

В основе построения системы мотивации труда в рамках данной теории лежит популярная иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности человека.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Однако, низшие потребности не всегда будут полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. Наработки участников тренинга “Управление персоналом в проектной деятельности”, которые структурированы в рамках теории Маслоу, представлены в таблице (Приложение 1). Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие - то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Согласно Маслоу, лишение сотрудников любого из способов удовлетворения их потребностей и будет наказанием.

1.2 Теория мотивации Ф. Герцберга

Эту теорию мотивации еще называют - “мотивационно-гигиенической” моделью Ф. Герцберга. По его мнению существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы - факторы, которые принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им попадется возможность улучшить условия труда. К этим факторам относятся:

* Ясная политика и цели организации

* Заработная плата

* Гарантии занятости

* Межличностные отношения в коллективе

* Условия труда

2. Мотиваторы - факторы, которые стимулируют к более продуктивной деятельности и “подпитывают” лояльность сотрудников к организации. Сюда можно отнести:

* Успех, высокие результаты

* Признание заслуг

* Продвижение, карьера

* Повышение ответственности

* Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы стимулирования персонала по приницпам Герцберга, следует помнить, что вначале нужно обеспечить наличие гигиенические факторов, а потом переходить к мотиваторам. Второе без первого не работает.

1.3 Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. “X”, “Y” и “Z” - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к работе в зависимости от типа сотрудников.

Теория “X” базируется на следующих предпосылках:

· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Данная теория описывает работника, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием.

Теория“Y” противоположна теории “X” и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории “Y” лежат следующие предпосылки:

* в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

* нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

* ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

* обычный человек стремится брать на себя ответственность;

* людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников больше подходят поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория“Z” говорит:

* в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

* люди предпочитают работать в группе;

* должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

* предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

* предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Эта теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы - поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

1.4 Теория мотивации В.И. Герчикова

Российский психолог, доктора социологических наук, профессор В. И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). Основная мысль его теории заключается в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

По мнению Герчикова, согласно внутренним установкам, есть пять типов трудовой мотивации:

1. Инструменталисты. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для зарабатывания денег. У такого сотрудника максимальная отдача возможна только при хорошей оплате.

2. Профессионалы.Для этих сотрудников содержание работы первично, а заработная плата - вторична. Признание заслуг и моральная мотивация - лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой - худшее наказание.

3. Патриоты. Эти люди, в первую очередь, хотят быть нужны своей организации, работаютв интересах общего дела. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.

4. Хозяева. Такие сотрудники добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них - возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание - невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания. Хозяева не любят, когда ими командуют. Таким сотрудникам подходит участок работы, за который они отвечают полностью.

5. “Люмпены” - еще одно название “избегающие - категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Их единственное желание - делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы - четкая и жесткая система наказаний.

Герчиков считал, что в кажом человеке чистые типажи встречаются редко. Чаще присутствуют два, а то и больше видов мотивации в определенном соотношени.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной - поощрение сотрудников и отрицательной - наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

Глава 2 . Система наград и поощрений персонала

2.1 Суть понятия поощрения персонала

Работа с персоналом предприятия - это довольно сложная система, которая включает в себя целый ряд важнейших факторов. В число таких фаторов входит материальное поощрение персонала при помощи разнообразных бонусов и премий, а также нематериальные формы признательности за отличную работу (объявление благодарности, повышение по службе и т.д.). Методы поощрения персонала бывают разными в зависимости от того, за что и в какой степени руководитель хочет отметить работника.

В чем же суть поощрений?

Поощрение - это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них положительные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Данный подход может выражаться как в материальной, так и в нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Эффект мотивации зависит не столько от ценности награды, сколько от силы эмоционального воздействия на работника. Правильно продуманная схема поощрения помогает достичь устойчивой и долговременной мотивации сотрудников. Важно выбрать удобное время и место для награждения, продумать сценарий процедуры. Огромное значение имеет информация о личных особенностях отличившегося сотрудника, индивидуальный подход. Чтобы поощрение не было воспринято как рядовая обыденная ситуация, которая осуществляется на автомате. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними. Снисходительность и лицемерие всегда будут замечены и эффекта мотивации можно не ждать.

2.2 П роцедура и этапы проведения аттестации персонала

Как же без сомнений определить достоин ли человек награды? Для того, чтобы назначить соответствующее поощрение, необходимо знать, чего добился каждый работник, насколько он повысил уровень эффективности своего труда, автором каких инновационных идей и решений он был и т.д. Для этого на многих предприятиях используют систему оценки персонала. Однако, у процедуры аттестации персонала существует проблема, которая зачастую мешает достаточно эффективному ее проведению. Эта проблема - страх персонала перед самой этой процедурой. Люди боятся каких-либо оценок, так как уверены в том, что любое подобное мероприятие призвано выявить их слабые стороны, найти недочеты в работе. Главной причиной страха является ожидание каких-то наказаний за ошибки, несоответствие стандартам (лишение премий, должности, отсутствие повышения заработной платы). Поэтому во время аттестации сотрудники чувствуют себя зажато и скованно, а значит не могут в полной мере проявить свой творческий потенциал и раскрыть свои способности до конца. В данной ситуации одной из главных задач руководителя является избавление работников от этого страха. Здесь важно не использовать аттестацию как инструмент карательных мер, а делать акцент на том, что эта процедура связана с выявлением сильных сторон работников и она нацелена на применение поощрений лучших сотрудников.

Процедура оценки сотрудников - это очень важная часть всего процесса работы с персоналом предприятия, которая требует четкого и умелого планирования. Процессы подготовки и проведения аттестационных мероприятий чаще входят в обязанности менеджеров отделов кадров. Именно они должны определить основные критерии оценки, а также ту шкалу, по которой она будет проводиться. На подготовительном к оценке этапе менеджеры по персоналу разрабатывают и представляют руководителю наибоее эффективные методы проведения оценочных мероприятий. После этого, менеджеры по кадрам подготавливают несколько уже определенные и четкие инструкции для руководителей подразделений, которые будут принимать непосредственное участие в оценке работников.

Следующий этап уже проходит под ведомством руководителей подразделений. Благодаря полученному от отдела кадров определенному набору документов и инструкций для проведения аттестации, у руководителей отделов есть четкий план действий, который они должны выполнять, чтобы получить наиболее эффективные результаты. Из задача - привести этот план в жизнь. После того, как план действий намечен, можно переходить непосредственно к саомой процедуре аттестации.

Последним этапом процедуры оценки персонала является подведение итогов, то есть, непосредственный анализ той информации, которая была получена в процессе исследования работы сотрудников. В подведении итогов должны участвовать как сами руководители подразделений, так и менеджеры по работе с персоналом. Это самая сложная и трудоемкая часть аттестации, на основе которой уже непосредственно и строится система поощрений.

Существует два общепринятых критерия, по которым в первую очередь проводят аттестацию персонала - это эффективность работы и соответствие своим компетенциям.

2 . 3 Критерии эффективной работы сотрудников фирмы, а также их действия, заслуживающие поощрений

Первый критерий - эффективность работы - важен, если руководитель рассматривает возможность материального поощрения, то есть, начисления премии или бонуса тому или иному работнику. Такая премия будет начислена именно по итогам работы, то есть после выполнения работником каких-то определенных задач и достижения определенных целей. Естественно, перед тем, как проводить оценку по этому критерию, необходимо сформулировать перед работниками эти самые цели, чтобы они стремились к их выполнению. При этом не столь важен сам факт достижения этой цели, как те средства и пути, которые находил работник в процессе их достижения. Премия должна начисляться именно тем работникам, кто нашел наиболее эффективные способы выполнения задач, разработал свой план, проявил творческие способности. Ведь любое поощрение должно отмечать самых ценных и результативных сотрудников, а не всех, кто просто выполняет рабочие задачи.

Второй критерий - это оценка компетенций, другими словами, оценка соответствия занимаемой должности и перспективности работника в плане карьерного роста. Этот критерий выходит на первый план тогда, когда руководитель хочет произвести ротацию кадров, когда планируется повысить или перевести на другую должность какого-либо сотрудника. Тогда процедуре аттестации можно подвергать не всех работников, а только тех, кого руководитель намечает на повышение.

Исходя из вышеописанных критериев оценки и принимаются решения о применении к работнику системы поощрений. Так, тем работникам, которые получили наивысшие оценки по критерию эффективности работы, в первую очередь, следует получать материальное вознаграждение. Это могут быть как деньги, так и другие ценные призы или подарки от компании, которые также могут быть прекрасным знаком внимания. Выбор размера вознаграждения, в данном случае, должен опираться на возможности предприятия, а также на нужды работника. Многое здесь также определяется и степенью полезности задач, решенных в процессе аттестации. Это должно оговариваться уже на первом этапе подготовки к аттестации.

Для тех сотрудников, которые проявили себя наилучшим образом во время оценки компетенций, как правило, предусмотрено карьерное продвижение и повышение оклада, соответствующее новой должности. Именно таким способом руководители проверяют возможности людей, которых они наметили на повышение или перевод на другую должность в компании. Если же повышения по должности не намечается, то подобная аттестация может закончиться для успешно прошедшего ее работника повышение квалификации или разряда. В той ситуации, когда работник уже занимает достаточно высокую должность, и повышать его нет возможности, можно определить для него специальную индивидуальную премию, которая будет выплачиваться для него ежемесячно. Таким образом руководитель может отметить наиболее талантливых и перспективных сотрудников.

Метод аттестации, описанный выше, эффективен, но не все организации его используют. В работе небольших фирм с немногочисленным персоналом аттестация практически не имеет смысла. За что же здесь награждать и поощрять сотрудников? Приведем некоторые случаи деятельности работников предприяития, которые заслуживают поощрений:

· За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;

· За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного проекта;

· За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;

· За высокие результаты работника, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании, успех представляемого сотрудником стенда компании на межотраслевой выставке;

· За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;

· За действия сотрудника, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;

· За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;

· За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;

· За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;

· За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;

· За образцовое выполнение стандартов компании по обслуживанию клиентов, соблюдение дресс-кода;

· За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника.

2. 4 Два подхода к материальному стимулированию персонала, виды наград и поощрений в рамках этих систем

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

1. Система оплаты труда, ориентированная на работника.

2. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (илисистемой “пожизненного найма”) целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а “стоимостью жизни” работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков его жизни. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т. д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).

Составляющеи системы “пожизненной оплаты труда” нацелены на удовлетворение следующих потребностей работника:

1) Ежемесячная заработная плата - потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых).

2) Полугодовые бонусы - потребность в товарах длительного пользования, запланированном отпуске.

3) Выходные пособия - обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья.

4) Тарифная ставка - учитывается возраст работника, стаж и образование. Несмотря на свои плюсы, эта составляющая также имеет и негативную черту. Сотрудник, проработавший определенное время, начинает опасаться, что предприятию “легче” его уволить, вместо того, чтобы очередной раз поднять тариф за выслугу лет, и нанять молодого, “более дешевого” сотрудника. Естественно, данное опасение на мотивации труда положительно не сказывается.

5) Бонусы - поощрения за особые служебные обязанности, особое мастерство и т. д.

6) Дополнительные выплаты социального характера.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребности работника, а на потребности организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Составляющие оплаты труда по результатам:

1) Комиссионные.

Наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании - активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель удержать ключевых клиентов - за качество их обслуживания (выражающееся в количестве и объемах сделок с ключевыми клиентами, отсутствии жалоб клиентов на работу с ними торговых агентов).

2) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

В основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Трудностью на пути использования данного метода может быть необходимость подробного описания тех параметров, по которым будет отслеживаться выполнение целей.

3) Индивидуальные вознаграждения или премии.

При правильном подходе премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии - для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие - премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее - премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности.

Для расчета размера премий существует несколько вариантов.

Во-первых, это система присвоения баллов. Если компания не располагает достаточными денежными активами, она может начислять премию в неких баллах, которые позже сотрудник может обменять у компании на определенные блага: путевку, дополнительный отпуск, какую-то продукцию предприятия, если компания производит товары массового потребления (бытовую технику, косметику, текстильные изделия), обеспечение набором продуктов питания в течение определенного срока (если фирма выпускает продовольственные товары) и прочее.

Вторая система расчета премии основана на оценке сложности задач, стоящих перед сотрудником/подразделением. За выполнение задачи с определенным коэффициентом сложности сотрудник/подразделение получает премию, пропорциональную сложности задачи. Здесь важно учитывать не сложность задачи самой по себе, а скорее тот вклад, который выполнение задачи может внести в развитие организации в целом.

И наконец, система оценки уровня выполнения задачи. По истечении определенного промежутка времени оценивается степень выполнения работниками тех задач, которые стояли перед ними на этот период (в процентном отношении). В соответствии с процентом осуществления планов и рассчитывается премия. Стоит отметить, что, в отличие от первой системы, которая применима для сотрудников любого уровня, последние две наиболее эффективны в приложении к руководителям и специалистам.

4) Программы разделения прибыли.

Сущность этих программ состоит в том, что сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании.

5) Акции и опционы на их покупку. Позволяют работникам инвестировать средства в развитие собственной организации и связывают индивидуальную выгоду с результатами деятельности компании вцелом.

В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на Западе существует тенденция перехода к “пожизненному найму”, который, при правильной организации, значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями.

2. 5 Другие формы материальных поощрений

Кроме мер стимулирования работников, указанных выше, менеджеры отдела кадров могут предложить и такие виды долгосрочных и краткосрочных выплат в качестве форм материального поощрения:

Ш жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

Ш страхование (личное, медицинское, недвижимости, автомобилей, имущества и т.д.);

Ш бесплатное медицинское обслуживание работников;

Ш предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

Ш оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

Ш питание в течение рабочего дня (предоставление обедов или компенсация расходов на питание);

Ш частичная или полная оплата расходов на образование и повышение квалификации;

Ш оплата развлечений (билеты в театр, кино, на спортивные матчи, определенная сумма на посещение ресторана, билет в SPA-салон и прочее).

2.6 Роль нематериальных поощрений в системе управления персоналом, их основные формы и виды

Если подумать о мотивах профессиональной деятельности, то можно понять, что не все они относится к материальной мотивации. Такие мотивы как: признание, самореализация в работе, продвижение по служебной лестнице, отношения с руководством, сотрудничество и достижения - элементы нематериальной мотивации. Это говорит о том, что сколько бы сотруднику ни платили в надежде удержать его и заставить работать лучше, пока к финансовому аспекту не будет подключена еще и нематериальная мотивация, особой ответственности и старания работать лучше ждать не приходится.

Материальное поощрение дает деньги, возможность удовлетворить свои запросы, желания и потребности. Однако всем известно, что и запросы, и потребности при регулярном денежном доходе увеличиваются. И, если ориентироваться только на деньги, рано или поздно сотрудник может уйти в компанию, где платят больше или к равноценному финансовому вознаграждению прибавляются еще и какие-то важные для него нематериальные блага.

Нематериальное поощрение приносит чувство значимости, уверенности в себе, возможность удовлетворить свою потребность в самореализации. Более того, если верить исследованиям, нематериальное стимулирование позволяет увеличить производительность труда в среднем на 20%.

Для любого человека не чужда потребность в признании. Это может быть внимание и одобрение со стороны друзей, коллег, руководства. Это своего рода обратная связь для человека, отражающая его достижения, подтверждающая правильность его пути к успеху. Для многих людей признание является одним из важнейших мотиваторов, не заменяющая, но предвосхищающая и материальное вознаграждение, и причастность к кругу успешных людей. поощрение вознаграждение стимулирование наказание

Рассмотрим основные формы нематериальной мотивации работников.

1.Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе.

Однако, любой сотрудник желает, чтобы начальство оценило его вклад в достижение общей цели фирмы и выразило свое признание при всех. Здесь эффективны такие меры, как

Введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Размещение фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта организации, публикация фото и небольшого текста о работе сотрудника в новостной ленте на сатйе компании.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение какого-то публичного мероприятия (спортивные матчи, театр, кино) совместно с руководителем компании. Этот метод отлично подходит для поощрения целого отдела или подразделения фирмы.

Большинство публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, но всё же больше способствуют поддержанию и развитию преданности организации, чем повышению результативности и эффективности работы.

2.Подарки - один из видов нематериального поощрения, однако нередко

обходящийся организации в значительные суммы. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

В западных компаниях широко распространён такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку ее акций фирмы. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

3.Социальное вознаграждение - метод нематериального поощрения,

проявляющийся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может быть словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже просто улыбка при встрече.

4.Мотивация посредством проектирования рабочего места.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.

Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте, условия питания и отдыха в перерывах. Особое значение имеет организация личного рабочего места. Естественно, что человек с большей охотой будет работать на рабочем месте, оранизованном лично для него, чем делить его кем-то еще или, вообще, сидеть “где придется”. Этот фактор особенно актуален для офисных работников.

5. Обратная связь - это необходимый фактор, который часто недооценивают, поддержание устойчивой многосторонней коммуникации между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями компании. Сотрудники хотят знать, что о них думает руководство и насколько они ему интересны. Руководителю, в свою очередь, следует интересоваться как идут дела по работе, всё ли в порядке вне её. Если начальство будет получать вопросы и мнения сотрудников, это позволит найти какие-либо недостатки, определить чем ещё можно мотивировать работников.

6. Вовлеченность в процесс принятия решений.

Сотрудники позитивно откликнуться, если руководство будет вовлекать их в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно. Это демонстрирует работникам, что руководство заинтересованно в продуктивном сотрудничестве с ними и уважает их точку зрения. В это же время, руководители из первых уст, без искажений, будут получать информацию и сразу видеть реакции сотрудников. Сотрудники могут порекомендовать много полезного, ведь именно они работают с клиентами. При применении этого метода часть ответственности за принятое решение перекладывается на исполнителя. Это возможность для начальника подстраховаться от резко негативной реакции персонала на новое решение, а для персонала - это прекрасное средство ощутить свою значимость в фирме.

7. Предоставление сотруднику свободы выполнения операций.

Задача руководителя дать задание и принять выполненную работу. Стратегию и методы исполнения пусть выбирает сам сотрудник. Работа будет продвигаться куда быстрее без постоянных поправок и подсказок, если в них нет реальной нужды.

8. Постоянные тренинги и обучение персонала.

Возможность обучаться и самосовершенствоваться в профессиональной сфере - еще один нематериальный стимул к работе. Перспективные специалисты высоко ценят предоставляемые им теоретическую основу знаний и знания на практике. Очевидно, что этот подход - это и вклад в подготовку высококвалифицированного персонала для своей компании.

9. Совместные мероприятия, не относящиеся к работе.

Различные корпоративные мероприятия, такие как совместные торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Этот фактор очень важен для ощущения общности, принадлежности к колективу. Такие события дают заряд энергии к активной и продуктивной работе. Однако, этот “заряд” будет продолжительным при наличии и других факторов материальных и нематериальных стимулов к работе. Одними только совместными праздниками сотрудников не удержишь.

Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня или предоставление свободного графика работы. Очень благодарно воспринимается работниками такой способ поощрения как предоставление свободного времени, которое он может провести вне офиса, с семьей или друзьями (дополнительный выходной).

Также нельзя оставить без внимания такие формы нематериального поощрения, как наставничество, формулировки должностей (согласитесь, что приятнее быть директором по персоналу, нежели начальником отдела кадров).

2.7 Принципы и этапы построения системы поощрения персонала

Казалось бы, какие специальные приемы нужны для того, чтобы поощрить сотрудников за отличную работу? Однако, не следует забывать, что поощрения - это очень мощный инструмент, который влияет не только на награждаемого сотрудника, но и на работников, которые вращаются вокруг него. С помощью поощрений можно привести коллектив к конфликтам вплоть до полного распада или, напротив, объединить его и сплотить. Поэтому необходима грамотная система поощрения персонала. Если на предприятии используется правильный подход наград за хорошую работу, это помогает решить следующие проблемы:

· происходит согласование целей деятельности конкретного служащего с целями работы подразделения и всей компании в целом,

· решается проблема “текучки” кадров, так как высококвалифицированные сотрудники остаются на своих рабочих местах,

· сокращается время и выделяемые средства на поиск, подбор и адаптацию персонала на рабочем месте,

· формируется сплоченный коллектив, в котором у каждого формируется уверенность в профессиональной состоятельности, появляется желание эффективно работать на результат.

При создании адекватной системы поощрения сотрудников следует учитывать основные принципы, которым она должна соответствовать:

1. Простота и открытость (всем должно быть понятно, по каким критериям премируют сотрудников),

2. Справедливость (одинаковый результат и качество работы должны премироваться одинаково),

3. Возможность проверки плана и фактического результата деятельности,

4. Информированность об изменениях в системе премирования (приказ, распоряжение и другие документы).

Основные этапы формирования и внедрения системы мотивации в организации:

· Выявление целей организации,

· Формирование рабочей группы,

· Разработка плана внедрения способов стимулированияна определенном предприятии,

· Обсуждение разработанной программы стимулирования с топ-менеджерами,

· Создание алгоритма оплаты труда (тарифная сетка, грейдинг),

· Создание косвенной материальной мотивации (премирование),

· Планирование нематериального поощрения с учетом ведущих мотивов работников,

· Подготовка документов,

· Презентация и объяснение данного подхода сотрудникам и высшему руководству,

· Внесение корректировок, если необходимо, и внедрение программы в тестовом режиме,

· Внедрение системы во всей организации,

· Внесение изменений по мере мониторинга последствий и результатов.

Даже при очень эффективной системе поощрения персонала, рано или поздно организация может столкнуться с тем, что ее программа стимулирования сотрудников неэффективна. Важно уметь замечать перемены в настроении служащих и вовремя прибегать к внесению изменений в программу поощрения предприятия.

Глава 3 . Наказания как средство управления персоналом

3 .1 Классификация нарушений

В управлении персоналом любой менеджер неизбежно сталкивается с тем, что работников нужно не только поощрять, но и наказывать. Как бы ни была хорошо поставлена организация работы подчиненных, какие-то проступки и ошибки все равно будут допускаться. В силах руководителей свести их к минимуму - для этого нужна система наказаний персонала.

Следует классифицировать нарушения на служебные и дисциплинарные.

Служебные нарушения это всё, что касается выполнения сотрудником обязанностей. Например, неправильно оформленный документ, нарушение инструкций, невыполнение работы в срок, нарушение стандартов.

Дисциплинарные нарушения это те, которые касаются правил трудового распорядка, поведения в офисе, а также вне офиса (например, на корпоративной вечеринке, на встрече с клиентом).

Нарушения трудовой дисциплины, как правило, сознательные и редко объясняются действием сторонних факторов. Служебные нарушения в большинстве случаев результат несовершенства системы управления. Сюда можно отнести и то, что сотрудник элементарно не знает инструкций, стандартов, требований к работе. Следовательно, служебные нарушения требуют не столько наказания, сколько детального анализа причин, которые к ним привели.

Отдельной строкой в служебных нарушениях стоит выделить те, которые несут за собой административную, а то и уголовную ответственность. К таковым относятся воровство, разглашение коммерческой тайны.

3 .2 Виды административных наказаний

В соответствии с трудовым законодательством работодатели имеют право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий):

· порицание,

· выговор,

· лишение премии,

· предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение.

Увольнение предусмотрено в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей. Например:

1) неоднократное неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

2) прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня, независимо от его продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня;

3) появление работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

4) разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и разглашение персональных данных другого сотрудника;

5) совершение по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или должностным лицом;

6) нарушение требований охраны труда (установленных комиссией по охране труда), которое повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве или аварию) или создание заведомо реальной угрозы наступления таких последствий;

Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа и обязательно объявляется работнику под расписку.

Штрафы (удержания из зарплаты работника) могут производиться в следующих случаях:

* для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

* для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;

* для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простое;

* при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.

На практике широко используются не предусмотренные трудовым законодательством методы административного наказания: перевод на нижеоплачеваемую работу, лишение права на совместительство и проч. Во многих коммерческих компаниях существуют системы денежных штрафов за опоздания, частые перекуры, небрежный внешний вид и т.д. Некоторые руководители пытаются применять более оригинальные наказания. Так, в западных фирмах нередко создают т.н. “программы отрицательных стимулов”: проштрафившихся сотрудников заставляют бегать задом наперед по офису на виду у коллег, гонять носом по столу арахисовый орех, публично швыряют в лицо пирог, вынуждают обедать в специальной “черной” столовой для провинившихся и т.д.

Возможно, эти нестандартные наказания и эффективны, но следует понимать, что подобные методы административного наказания могут быть чреваты судебным разбирательством и нанести серьезный материальный и моральный ущерб организациям, в которых практикуются. Уменьшение установленной заработной платы путем наложения штрафов также незаконно. Денежный штраф, как мера дисциплинарного воздействия, возможен, если часть заработков персонала составляют различные поощрительные бонусы и денежные компенсации, выплачиваемые помимо основной зарплаты.

3 .3 Правила и принципы грамотного построения системы наказаний

Очень важно, чтобы административное наказание выполнило свою функцию и в то же время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный несправедливым или слишком жестоким наказанием, может попытаться отомстить работодателю (например, сообщит конкурентам или правоохранительным органам кукую-то конфиденциальную информацию своей фирмы).

Как же наказать работника так, чтобы проступок больше не повторялся, и сотрудник не быд лишен мотивации к качественному туруду. Рассмотрим важные правила грамотно поставленной штрафной системы.

1. Необходимо понимание, ради чего применяется наказание, видеть, какая цель этим приследуюется. Наказания, критика, штрафы всегда должны быть нацелены только на повышение качества работы подчиненных, недопущение ощибок в будущем, т.е. мотивировать персонал. Способы наказания работников не могут служить демонстрацией власти, унижением человеческого достоинства или выражением антипатии к конкретному человеку. Злоупотребление критикой, придирками и выговорами - это способ повысить текучесть кадров, а не эффективность работы.

2. Реакция на проступок должна быть немедленной, пока работник помнит о своем проступке. Лишение премии в конце месяца за неубранный когда-то стол может стать для подчиненного ни чем иным, как нанесенной обидой. Конечно, имеют место и случаи, когда штрафы за порчу имущества или нанесенный материальный ущерб вычитаются из заработной платы.

3. Критиковать подчиненного нужно один на один. Нет ничего хуже, чем порицание на публике - кроме озлобленности, это ничего не даст. Также нельзя наказывать руководителей при подчиненных. Задача управленца не унизить, а исправить. Естественно, критиковать нужно проступок работника, а не его личность.

4. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Более того, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, может породить резкое неприятие сотрудника к работе в данной организации.

5. Следует всегда объяснять, за что назначается то или иное наказание, и растолковывать желательный образец поведения. Наказание "догадайся сам, за что" бессмысленно, иногда подчиненный не может сделать вывод, какого поведения ему нужно избежать. Кроме этого, он должен понимать, как ему нужно было поступить в этой ситуации, что он должен был сделать.

Подобные документы

Нормативно-правовое регулирование поощрений и наказаний федерального и локального уровня. Документирование экономических и внеэкономических поощрений работников. Виды наказания работников на предприятии, правила оформления и содержание документов.

дипломная работа , добавлен 26.10.2013


Новые способы стимулирования персонала. Основные правила осуществления эффективной мотивации работников. Наказание как средство мотивации работников. Специальные индивидуальные вознаграждения. Материальная денежная форма поощрения сотрудников.

реферат , добавлен 15.05.2016


Разработка эффективной системы стимулирования работников фирмы на качественное выполнение рабочих заданий с целью повышения эффективности и прибыльности предприятия в долгосрочной перспективе. Комплексная диагностика персонала фирмы, система тестирования.

дипломная работа , добавлен 09.10.2010


Анализ производственных процессов, системы управления и взаимодействия сотрудников в организации "Nestle". Процедура адаптации новых сотрудников и система поощрений. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на предприятии.

курсовая работа , добавлен 15.12.2013


Анализ функциональных обязанностей и прав работников, динамики их численности, состава кадров предприятия по различным критериям. Организация оплаты труда персонала, доплат и надбавок, поощрений и премирований на примере ООО "Уршак" Миякинского района.

отчет по практике , добавлен 25.12.2010


Мотивация персонала и психологический климат фирмы. Разработка эффективной системы стимулирования работников фирмы на качественное выполнение рабочих заданий, позволяющей повысить эффективность и прибыльность предприятия в долгосрочной перспективе.

дипломная работа , добавлен 10.12.2010


Система комплексного анализа вознаграждения персонала: стратегический аудит, определение оптимального размера средств на премирование. Вопросы для сбора материала при анализе поощрений. Источники информации при аудите вознаграждений на предприятии.

контрольная работа , добавлен 25.02.2015


Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании. Лидерство как управленческий механизм. Принцип командной работы, система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления.

реферат , добавлен 13.05.2010


Понятие и система управления персоналом организации. Формы мотивации и стимулирования труда персонала. Анализ кадровой и социальной политики предприятия. Формирование системного подхода к работе с кадрами. Разработка программы адаптации работников.

дипломная работа , добавлен 04.09.2015


Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

Заниматься делом — это то, что ненавидят люди; заслуги и власть — это то, что они любят.
(Сюнь-цзы (около 313−235 гг. до н.э.)

Система наказаний и поощрений является действенным инструментом в управлении компанией. Более того, если эта система не отлажена, то управление наверняка будет неэффективным. Следует заметить, что наказания и поощрения не являются исключительно экономическим инструментом, но более — политическим, и должны использоваться именно в таком качестве.

Наиболее распространено мнение, что самые эффективные наказания и поощрения — материальные. С одной стороны, конечно, метод поощрения и наказания «рублём» довольно эффективен, но отнюдь не является наилучшим, а уж тем более приоритетным. Это — последняя инстанция, когда все остальные способы уже использованы. Материальное поощрение (наказание) должны ценить (бояться), и оно не должно быть обязательным при любом действии, заслуживающем поощрения (наказания).

При опросе сотрудников ряда компаний выяснилось, что они вообще принципиально против любой системы наказания, даже если это наказание заключается не в лишении премии или сокращении зарплаты, но просто в устном выговоре. В качестве действенной системы предлагается обычно полная отмена всяческих наказаний и введение дополнительных премиальных. Как выразился один из опрашиваемых: «Повысьте сотруднику премиальные, если он два месяца без косяков проработает». Оригинальная формулировка, конечно, но смысл понятен.

Однако, руководителю не следует поддаваться на подобные провокации, а уж тем более увеличивать премиальные за двухмесячную работу «без косяков». Ведь это означает, что нужно будет дополнительно премировать за то, что человек без нареканий выполняет свою работу. То есть, делает то, что предусмотрено его трудовым контрактом. Так за это ему положена зарплата, а уж никак не дополнительные премии.

Поощрение должно быть связано не с обычным выполнением работы (в полном соответствии с трудовым контрактом сотрудника), но с перевыполнением служебных обязанностей: внесенное предложение по работе компании, досрочно выполненная работа, дополнительно выполненная работа и так далее. Наказание же должно касаться в основном именно несоблюдения трудового договора. Ведь все перевыполнения не являются непременной обязанностью сотрудника. Его на работу принимали, чтобы он выполнял определенный круг обязанностей. Если же не выполняет — значит, заслужил взыскание в той или иной степени.

Мне показался очень любопытным ответ одного руководителя компании на вопрос, связанный с системой наказания за невыполненную (недовыполненную) работу: «Если человек ошибся один раз, я повторю задание. Если второй раз сделал ту же ошибку, я начинаю задумываться — правильного ли человека выбрали для этой работы, на эту должность. На третий раз — серьезный разговор с предупреждением. На четвертый — увольняю за профнепригодность. А штрафовать бесполезно, человек все равно свою работу не выполняет. А вам не нужна головная боль, чтобы о штрафах беспокоиться».

Любопытно с моей точки зрения то, что этот руководитель не воспринимает «серьезный разговор с предупреждением», как часть системы наказания, как своеобразный штраф. Для него наказание существует лишь в финансовом выражении. Но зачастую моральный штраф («серьезный разговор с предупреждением») является более действенным орудием, чем лишение премии. Особенно, если все наказания и поощрения отражаются наглядной агитацией (к примеру, плакат в офисе компании, в помещении, где работают сотрудники и так далее). В графу «наказания» Кондуита никто никогда попасть не хотел. Во-первых, обидно. Во-вторых, стыдно. Люди-то смотрят.

Наиболее оптимальная градация поощрений следующая:
похвала, благодарность;
небольшие социальные льготы (например, оплата мобильного телефона);
бонус за досрочное выполнение задания (это может быть оплаченная путевка, предоставление оплачиваемого отпуска и так далее);
премия по результату выполнения задания;
повышение зарплаты.

Наиболее оптимальная градация наказаний следующая:
замечание;
выговор;
лишение премии и выговор (как вариант — строгий выговор);
снижение оклада;
лишение надбавок;
беседа и назначение испытательного срока;
увольнение.

Поощрением также может быть частичное или полное снятие наказания. В некоторых случаях такая система является очень действенной. Подобное поощрение Сталин широко применял в начале войны, когда лишенные званий и сосланные в лагеря армейские офицеры вновь призывались на службу. «Попробуйте… приговорить к смерти, а потом дайте ему работу, за выполнение которой последуют прощение и восстановление на былой высоте. Как вы думаете, постарается он выполнить работу? Сталинский расчет точен. Многие из освобожденных служили Сталину верой и правдой, рвались в бой и своими делами и кровью доказали, что доверия достойны» (В. Суворов, «Ледокол»).

Система работала тем более действенно, что не были даны никакие обещания вроде того: «Если вы сможете доказать, что достойны, мы вас наградим». «Звания генеральского не присваивают (т.е. не дают никаких гарантий вообще) — командуй, а там посмотрим… Можем ли мы представить себе, как все эти комбриги и комдивы рвутся в дело? В настоящее дело!» (В. Суворов, «Ледокол»).

Самым интересным в подобной системе является именно отсутствие гарантий дальнейшего поощрения. Главным поощрением признается снятие наказания, а дальше — как получится. Руководитель, который сразу и снимает наказание, и назначает поощрение, обесценивает факт снятия наказания. В таком случае то, что наказание снято, уже нельзя рассматривать как поощрение. В результате получается, что вместо одного поощрения (снятие наказания) за одно и то же действие дается два: снятие наказания плюс собственно поощрение (например, премия или внеочередное повышение в должности).

Сталин поощрения раздавал весьма экономно, поэтому они ценились гораздо выше, чем поощрения сталинских преемников. Это ведь только кашу маслом не испортишь, а вот ребенка очень просто испортить постоянными поощрениями при отсутствии достаточных причин для этого и при недостаточности наказаний за проступки. Сотрудники же компании должны рассматриваться руководителем-вождем именно как его дети: руководитель является строгим, но справедливым Отцом для своих сотрудников.

А еще Эпиктет (римский философ, стоик, живший около 50−138 гг.) сказал: «Строгость отца — прекрасное лекарство: в нем больше сладкого, нежели горького». Исходя из этого и следует разрабатывать системы наказаний и поощрений, а также баланс между ними.

Введение

1. Теории мотивации сотрудников

2. Наказания в управлении персоналом

3. Поощрения в управлении персоналом

Список использованной литературы

Введение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность влияния на подчиненных через их зарплату дает им власть над людьми. Возникает закономерный вопрос, почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие не самую низкую зарплату?

Управление вознаграждениями подразумевает, что в организации проводятся проектирование, построение и поддержка системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работ. Этот аспект управления персоналом обычно связывается с управлением заработной платой. Альтернативное понятие "управление компенсациями" используется в США и получает признание в других странах. Оно обычно применяется для более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Но использование слова "компенсации" ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой нужно компенсировать, причем лучше, чем где-либо еще, при затрате того же времени- Термин "управление вознаграждениями" является более подходящим, потому что он описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны делать и могут делать для организации и для самих себя с помощью эффективного вклада в достижение целей корпорации.

1. Теории мотивации сотрудников

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

Ясная политика и цели организации

Заработная плата

Гарантии занятости

Межличностные отношения в коллективе

Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

Успех, высокие результаты

Признание заслуг

Продвижение, карьера

Повышение ответственности