Контроль работы сотрудников: виды, методы, ошибки. Организация и контроль работы персонала

Андрей Михайлов , Генеральный Директор мебельной фабрики «Феликс», Красногорск (Московская обл.)

Какие существуют методы контроля персонала
Как понять, что руководитель отдела отлынивает от работы
Зачем проводить нормирование труда каждые полгода и как использовать полученные данные на практике
Как добиться, чтобы люди могли самореализоваться в Вашей компании

Контроль персонала всегда является обязательным условием. Но его степень и вариации могут различаться в зависимости от ситуации – может быть иногда мягче, а порой жестче. Безделье персонала может быть обусловлено двумя причинами.

Первая из них – отсутствие интереса к своей работе. Когда человек действительно в чем-то заинтересован, он будет на этом сконцентрирован, забывая про всё остальное.

Вторая причина обусловлена возможностью сотрудников избежать работы. По своей натуре, люди не перестанут бездельничать в то время, когда другие выполняют работу за них.

Работа нашей компании построена на принципе, позволяющем контролировать работу каждого сотрудника. Остановим свое внимание на методах для эффективного контроля всех своих сотрудников.

6 методов контроля персонала

1. Руководители подразделений предоставляют отчет каждую неделю. Лениться может сотрудник на любой должности. В компании был глава торгового подразделения, регулярно срывавший сроки поставленных задач, заявляя о регулярной занятости (работал с экспозицией, встречался с клиентами и пр.). Тогда я решил утвердить для него необходимость отчета каждую неделю. Такой подход к контролю его работы позволил нам понять – постоянная занятость заключалась в выполнении только нескольких дел, для которых было достаточно немного времени. Просто сотрудник ленился заниматься всем необходимым в своей работе. В результате нам пришлось с ним просто расстаться.

Такой принцип контроля зарекомендовал себя эффективностью на практике. Поэтому решил использовать его для всех руководителей – каждый начальник должен каждую неделю предоставлять свои отчеты. На таком принципе построен еженедельный контроль работы персонала. У нас действует регламентированная форма отчета, которую руководителям необходимо заполнить в корпоративной системе. Благодаря такому решению нам удалось добиться значительной экономии времени.

Иногда возникают ситуации, когда руководители стремятся отписаться, сообщая не про конечный результат, а про сам процесс. Причина такого решения достаточно проста – нет результатов, которыми могут похвалиться руководители. Но взял для себя за правило – не принимать подобные отчеты, они должны быть переделаны, с указанием четких формулировок. 

2. Работа с CRM-системой. Контроль работы персонала отдела оптовых продаж и магазинов основан на работе с CRM-системой, функционал которой поддерживает ведение статистики о ежедневной работе каждого менеджера. Благодаря такой систематизации данных мы можем в любой момент ознакомиться с информацией о работе менеджеров – количество встреч с клиентами, кому менеджер звонил, с кем согласовал встречу. Но каждый день (да и еженедельно) проводить анализ всех соответствующих данных не нужно. Постоянно контролирую только тех сотрудников, которые регулярно не выполняют установленный план либо при снижении их рабочих показателей в течение нескольких последних месяцев. В таком случае нам нужно разбираться в причинах данной проблемы, обеспечивать контроль работы персонала.

Внутренние командировки сотрудников, которые сэкономят вам несколько миллионов в год

Говорит Генеральный Директор

Вадим Захариков, Генеральный Директор онлайн-сервиса «Планадо», Москва

Контролировать работу персонала и бороться с низкой эффективностью работы сотрудников можно с помощью новых технологий. Существуют системы учета рабочего времени, которые позволяют точно оценить, сколько рабочего времени работник тратит на выполнение обязанностей, а сколько – бездельничает, например CrocoTime или «Босс Контроль».

Однако бездельничать могут не только офисные работники, но и мобильные сотрудники, совершающие выезд к клиенту. У монтажников, настройщиков, уборщиков помещений может возникнуть соблазн подстроить рабочий график под свои нужды, или просто обмануть работодателя, взяв деньги за заказ себе в карман, но заявив, что клиент просто все отменил.

В последние несколько лет все большее распространение получают средства, которые помогают организовать контроль мобильных сотрудников (такие сервисы называют Field Management Software). В России также есть несколько локальных сервисов: Planado, Task24, MobiForce, «Где Мои» и т.п.

Например, при работе с сервисом Planado мобильный сотрудник получает приложение, в котором содержится информация о заказах на день, в каждом заказе есть чек-лист пунктов, которые нужно выполнить для решения задачи. По завершению работы сотрудник должен создать фотоотчет и отправить его в офис. Все передвижения монтажников, уборщиков или сборщиков мониторятся и отображаются на карте.

Сотрудников, работающих на условиях сдельной оплаты труда, лучше контролировать, составляя плотное расписание. Если каждый выезд будет составлен строго с учётом необходимого времени на перемещение между клиентами, то у сотрудников не останется времени на «левую» подработку или неоправданно долгий обеденный перерыв. В итоге у работников просто не остается пространства для обмана или недобросовестного выполнения своих обязанностей.

Онлайн-сервисы для контроля мобильным персоналом позволяют повысить коэффициент использования рабочего времени за счёт гибкого и продуманного механизма планирования выездов. Эти сервисы могут даже автоматически высылать клиенту SMS-уведомление в назначенный день и час, чтобы он не забыл о визите сотрудников, что снизит процент сорвавшихся заказов.

3. Видеонаблюдение. Для поддержания стабильно высокого уровня производительности труда в магазинах нашей сети, также на производстве был предусмотрен монтаж видеокамер. Поэтому при желании мы всегда можем контролировать, чем каждый сотрудник занят на текущий момент. Мы проинформировали всех сотрудников о факте видеонаблюдения (этот факт регламентирован трудовым договором).

К тому же, наличие видеокамер оказывается полезным не только для руководства, но и сотрудников. К примеру, в случаях неадекватного поведения клиента либо претензий со стороны клиента работник может подтвердить свою правоту благодаря доказательствам на видео.

Мы не нанимали сотрудника, который будет в режиме реального времени смотреть за происходящим на видеокамерах. Для контроля деятельности сотрудников главы нескольких подразделений (в том числе отдел контроля качества обслуживания клиентов, департамент управления персоналом) раз в месяц выборочно просматривают различные записи с видеокамер.

4. Нормирование труда. Для оценки загруженности работников на нашем производстве используем принцип фотографии рабочего дня. С этой целью раз в полгода (постоянно продолжаем модернизацию, для ускорения процесса) работники отдела персонала фиксируют каждое действие сотрудника, также и потребовавшееся для этого время. На выходе обеспечиваются достаточно точные данные, но следует учитывать важный нюанс – не всегда удается добиться объективности.

Ведь при постоянном ощущении контроля своих действий, человек стремится действовать более активно, пытаясь по возможности скорее выполнить свои задания. Однако ежедневно поддерживать высокий темп работы просто невозможно. Поэтому при установке нормативов мы обязательно учитываем данный фактор. Когда результаты очередного хронометража существенно превосходят действующий норматив, то мы его изменяем (с уменьшением времени для выполнения данной операции). При незначительном отклонении изменения в наш норматив не вносятся.

Также такой хронометраж нам помогает выявлять и оптимизировать процессы с максимальной продолжительностью. К примеру, время, которое нужно сотруднику склада для отгрузки товара, зависит от веса и объема продукции, числа ассортиментных позиций и других факторов. Благодаря использованию штрих-кодирования нам удалось значительно упростить поиск необходимых товаров. За 8 часов сотрудники смогут справиться с объемом работы, для которого ранее могли требоваться 16-24 часов. Также важная выгода нового метода – повышение статуса и престижности работы наших сотрудников. Если ранее они были грузчиками, то благодаря введению этого новшества стали уже комплектовщиками заказа.

Альтернативой методу фотографии рабочего дня в работе сотрудников магазина становится использование CRM-системы. Сотрудники нашего отдела персонала проводят регулярное сравнение показателей всех продавцов наших магазинов (число встреч, звонков, отгрузок, выписанных счетов и прочих параметров). Основываясь на полученных данных, наши сотрудники отдела персонала вносят соответствующие коррективы в действующие нормативы для продавцов.

Контроль менеджеров по продажам: как проверить, что они действительно работают

5. Организация соревнований для персонала. Проведение соревнований для производственных сотрудников (от которых зависят скорость и качество выполнения заказов) и продавцов (от которых зависит прибыль) становится отличным средством мотивации и контроля персонала. Подобные соревнования мы организуем каждый месяц. Благодаря таким конкурсам человек сможет сравнить свои достижения и результаты с деятельностью коллег. К тому же, многим оказывается довольно неловко, когда узнают, что работают посредственно по сравнению с остальными и без должной активности.

Соревнования продавцов. Для наших продавцов регулярно организуются конкурсы «Лучший работник торгового подразделения» и «Лучший салон». Действуют различные критерии для определения победителей в наших конкурсах – по качеству обслуживания клиентов, общему количеству продаж, выполнению плана по обзвону клиентов, количеству продаж своих товаров по спецпредложениям (в частности, товаров, снятых с производства). Подводятся результаты наших конкурсов каждый месяц, 10-го числа. При оценке результатов соревнований берем за основу информацию, приведенную в CRM-системе. Также учитываем оценки клиентов (могут их выставлять по 10-бальной шкале). Сбором таких оценок занимаются наши работники службы контроля качества обслуживания клиентов. Потом учебным центром формируются рейтинги работников и салонов. Определением победителей проводимого конкурса занимается комиссия. Затем на своем внутреннем портале компании размещаем данные о проведенных соревнованиях.

Для лучшего салона мы предоставляем диплом, сладкий приз (к примеру, авторский торт) и переходящий кубок. Как правило, эти награды получает руководитель магазина во время совета директоров. Приятная и полезная традиция в нашей работе – организация чаепития в салоне-победителе. Также предусмотрено вручение премии для лучшего продавца нашей сети и работников лучшего торгового подразделения.

Соревнования на производстве. Каждый день сотрудники нашей диспетчерской службы фиксируют размер выработки всех сотрудников, далее передается эта статистика на рассмотрение руководителя цеха. Он формирует рейтинг за месяц и вывешивает его на видном месте в производственном цеху. Не забыли мы и о важности материального поощрения работников – месячная выработка сотрудников непосредственно влияет на размер их зарплаты, для передовиков предусмотрена и дополнительная премия от нашего предприятия.

Соревнования для работников склада и сборщиков. В нашей службе управления персоналом ежеквартально производится оценка качества работы кладовщиков. Для оценки работы грузчиков учитывается скорость выполнения необходимых заданий, главный критерий для наших сборщиков – сделанный объем. Зарплата этих сотрудников состоит из оклада и премии, но лучшие сотрудники по результатам за квартал могут рассчитывать и на дополнительный бонус.

6. Выявление лучших и худших. Наш учебный центр каждый день составляет список худших работников, после чего планируются подходящие меры воздействия. В том числе, сотрудник может быть направлен для обучения нужным навыкам и знаниям, к нему может быть прикреплен наставник для курирования работы своего подопечного. В подобной ситуации также общаемся с непосредственным начальством данного работника. При регулярном попадании в список худших сотрудников, мы вынуждены расстаться с этим человеком.

6 идей, как поддерживать интерес сотрудников к работе

1. Выберите людей, увлеченных делом. Для каждой должности в нашей компании предусмотрено определенное тестовое задание, предложенное на этапе подбора. Такой подход позволяет нам своевременно убеждаться в достаточной компетентности и мотивации сотрудника для работы в нашей компании. Предложенные тестовые задания в нашей компании варьируются, в зависимости от конкретной должности и поставленных задач. В частности, при поиске главы отдела интернет-проектов, мы предлагали тестовое задание в виде аудита сайта нашей компании. Некоторые решали отказаться от этого задания, другие справлялись с этой задачей достаточно поверхностно. Один из кандидатов на эту должность не просто дал детальный анализ, но также указал комплекс рекомендаций для улучшения сайта. Такая увлеченность своим делом нас подкупила, поэтому работник был приглашен на должность.

2. Новое оборудование, введение красивых названий должностей. В нашей компании несколько лет назад было проведено техническое переоснащение своего производства, с автоматизацией множества рабочих процессов, приобретением нового оборудования. Теперь людям гораздо приятнее работать, значительно возросла и эффективность деятельности. Ведь гораздо комфортнее работать с современным оборудованием, в условиях чистого рабочего места, с максимальной автоматизацией – достаточно минимума рабочих операций. К тому же, изменились названия должностей сотрудников, теперь они звучат гораздо красивее и престижнее.

3. Участие сотрудников в интересных проектах. В своей работе регулярно предлагаем интересные проекты в сферах маркетинга и производства. В них участвуют сотрудники разных подразделений, в том числе на рядовых должностях. Каждый имеет право войти в состав проектной группы – достаточно только заполнения заявки на корпоративном портале компании либо сообщить об этом своему непосредственному руководителю. К примеру, анализ корпоративной статистики показал – клиенты по одной из коллекций нашей продукции часто задают некоторые одинаковые вопросы. Тогда продавцы смогли поучаствовать в проекте по ассортиментной политике, чтобы значительно улучшить свое взаимодействие с клиентами по данному направлению.

4. Временный персонал в пик сезона. CRM-система позволяет понимать загрузку своих продавцов и производства для поддержания оптимального количества сотрудников штата. При повышении спроса заблаговременно привлекаем временный персонал, чтобы не заставлять своих штатных работников утомительно работать. В противном случае даже энтузиаст в числе штатных работников может потерять свой интерес к работе.

5. Обучение смежным специальностям на производстве. Всем своим желающим сотрудникам предлагаем возможность обучения смежной специальности. В том числе, у оператора лакирования и крашения есть возможность обучения на специалиста деревообрабатывающих станков и шлифовщика. Практика может проходить в рабочее время – на этот период работника освобождаем от его прямых обязанностей. После прохождения курса обучения прикрепляем наставника за учеником. Рабочие благодаря такой учебной программе получают возможности расширения профессиональных навыков и определить для себя задачи, которые ему будет интереснее всего выполнять. Во время учебы зарплата нашего сотрудника остается прежней.

6. Сотрудники вовлекаются в решение текущих проблем. Перед принятием определенного решения своим сотрудникам предлагаем участие в составлении плана действий. Человеку необходимо понимать, что руководство услышит и рассмотрит каждое его предложение. К примеру, при скоплении большого количества продукции на складе, не пользовавшейся покупательским спросом. Наше предприятие уже прекратило производство данной продукции, но остатки необходимо распродать. Для решения возникшей проблемы решили провести конкурс среди руководителей салонов и продавцов – кто предложит лучшую идею для скорейшей продажи остатков. Сначала может показаться, что придумать принципиально новые решения невозможно, но результат нас переубедил – получили 10 интересных и эффективных предложений. Для авторов нескольких выбранных нами идей была предусмотрена премия, но и компания получила существенную пользу – с успешной распродажей скопившейся на складе продукции.

Если удастся реализовать в работе компании хотя бы несколько из предложенных нами идей для поддержания интереса работников к своим задачам, то можно будет минимизировать весь контроль персонала.

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

Регулярность

Непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

Своевременность

Систематичность

Тщательность

Объективность

Оперативность

Действенность

Формирование личной ответственности и дисциплины

Всеобщность

Неотъемлемая часть должностных обязанностей

Разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

1. Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

2. Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

3. Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

4. Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

5. Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

6. Совещание четко запротоколировано?

7. В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

1. Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

2. Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

3. Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)

4. Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

1. Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется

2. Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем

3. Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

4. Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

1. замечание

2. выговор

3. строгий выговор

4. увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

Работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

Они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

За исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

Если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

Решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

Наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Тема 8. Стратегическое управление в организациях социальной работы

Которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным. Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется дальнейшей работы. От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений. Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению. Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу». Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3. Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава». У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения. Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность на выполнение работы. Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить .

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным. Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом. Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Сущность контроля персонала

Контроль персонала - одна из систем обеспечения безопасности компании, играет три роли: выявляющую, подтверждающую и упреждающую.

Система контроля - совокупность методов и средств влияния на происходящие в компании процессы для успешного достижения ею своих стратегических целей.

Суть контрольных действий - сравнение действительности с желаемым вариантом.

Основные процедуры контроля работников:

1) разделение обязанностей или двойной контроль;

2) система подтверждения полномочий (система паролей и т. п.);

3) система независимых проверок (аудит, аттестации и т. п.);

4) физические способы охраны и контроля (сейфы, решетки, сигнализация и т.п.);

5) документальный контроль.

Рис. 1.7. Основные виды кадрового контроля

Чем больше уверенность в работнике, в его мастерстве и лояльности к компании, тем меньший контроль необходим.

Осуществление контроля на различных этапах кадровой деятельности:

2. Контроль персонала при приеме на работу

Таблица 1 – Методы контроля при отборе персонала

Этапы процедуры проведения отбора

Предварительный: - оценка кандидата и его документов еще до встречи с ним: сведения о предшествующей работе, место образования и достижения; поиск информации в открытых источниках.

1-й – собеседование;

2-й – первичная оценка личностных качеств (автобиография, рекоменд. письма и др. док-ты) отсев 30% соискателей;

3-й – тестирование;

4-й – обработка тестов;

5-й – итоговое собеседование.

Оцениваемый претендент должен обладать необходимыми компетенциями.

Компетентность персонала - это степень профессионального мастерства и квалификации, позволяющими успешно решать поставленные задачи.

Виды компетентности:

1) функциональная – (профессиональная, специальная) профессиональные знания, навыки, образование, деловая надежность;

2) интеллектуальная - способность к аналитическому мышлению, логике, анализу, саморазвитию, самовыражению и т.п.;

3) ситуативная - способность действовать в соответствии с ситуацией;

4) социальная - коммуникативность.

Чтобы снизить вероятность приема на работу преступника компании могут предпринять следующие шаги:

1. Изложить в письменном виде политику проверки сотрудников и распространить ее среди всех сотрудников.

Политика должна содержать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лестнице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

2. Объявить о своей политике.

Это объявление удержит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность, потому что они будут знать, что их будут проверять в процессе найма.

3. Поместить информацию о проверках на своем сайте.

4. Раскрыть свои намерения кандидатам.

5. Использовать анкету.

Включение всех допустимых законом вопросов о прошлом кандидата в анкету.

6. Проверять временных сотрудников.

7. Проверять людей, работающих с вами по контракту.

Требуйте от поставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проводить проверку всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Выберите параметры, которые должны быть проверены, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в письменной форме, что проверка каждого сотрудника была проведена, прежде чем какой-либо сотрудник, работающий по контракту, будет отправлен к вам на объект.