Типы структур управления. Типы организационных структур управления

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления, осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых, подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.

Рис. 3

В менеджменте выделяют несколько видов линейных структур. Рассмотрим, например, линейно- штабную, которая отличается от линейной наличием в структуре «штаба» , так называемого органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений по их устранению. В качестве примера можно привести, например, наличие в организации отдела финансово - экономического анализа, совещательного органа (коллегия), общественного совета при руководителе.(рис. 4). Штаб является совещательным органом, его решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вместе с тем, в организациях, особенно государственных и муниципальных, наличие такого органа необходимо, так как штаб в них выполняет часто функции общественного органа управления.

Рис. 4

Существуют также линейно-штабные структуры с различными подразделениями. Обычно на средних предприятиях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, ориентированные на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, вместе с тем не обладающие правом принятия решений.

Следующий вид линейных структур - линейно-функциональная организационная структура (рис.5). Она является ступенчатой иерархической: линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают специально созданные функциональные органы, при этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления организацией.

Линейно - функциональные организационные структуры имеют следующую особенность: распоряжение всеми ресурсами и выбор цели относятся к полномочиям линейных руководителей к примеру: заместителей директора по быту и режиму, информационной безопасности, а управление процессами производства возлагается на руководителей соответствующих функциональных служб и подразделений. Примером использования данных структур в настоящее время может служить любое крупное российское предприятие. В европейских странах такая структурная схема характерна в основном для мелких и средних по размерам предприятий и фирм.

Рис. 5.

Если же происходит рост организации, то одновременно с ним растет масштаб управленческих проблем, что приводит к неуправляемости организации в целом.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются освобождение линейных руководителей от всех функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый сотрудник предприятия подчинен только одному руководителю. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся, рутинных, однообразных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих целей, задач и функций. В этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается налаженная работа всех подсистем и организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений, медленном движении информации по уровням иерархии часто с ее искажениями и нередко потерями, так и в функциональной разобщенности структурных подразделений организации, которая вызвана большим влиянием локальных функционально-групповых целей. При данной структуре линейные звенья управления командуют, функциональные - консультируют и помогают в решении конкретных вопросов, но не имеют возможность отдавать распоряжения и приказы производственным подразделениям организации, то есть возникают различные ограничения.

Большое значение при использовании данной структуры имеют количественные характеристики возникающих связей. Для их точного подсчета наиболее часто используется следующая формула расчета связей в подразделении:

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Из данной формулы видно, что чем крупнее производство и больше в его структуре различных подразделений, тем больше связей различных типов возникает внутри данной организации. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, напрямую зависит от количества подчиненных. Если руководитель имеет более одного подчиненного, можно различать три вида связей: прямые, групповые и перекрестные. Кроме того, в зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть также “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо четко определить необходимые параметры проектируемой организации, например диапазон сферы контроля, уровень взаимосвязи между структурными подразделениями, степень и уровень сложности решаемых задач.

Только проанализировав предполагаемые ответы на поставленные вопросы можно перейти к выбору типа линейной организационной структуры.

Если же обобщить всю представленную информацию по линейным структурам, то можно сделать вывод, что преимуществом их является:

• - простое построение;
• - однозначное ограничение задач, ответственности, компетенции;
• - жесткое руководство органами управления;
• - оперативность и точность управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры, особенно за рубежом, присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний, крупными фирмами и корпорациями используются лишь на уровне их подразделений. Для крупных компаний наиболее приемлемым стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления (рис.6). Впервые данные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века в США на предприятиях "Дженерал Моторс", которые занимались машиностроением и сохранили свое производство до наших дней. Наибольшее распространение данные структуры получили в период 1960- 1980 г. В этот период, по оценкам многих зарубежных экспертов, от линейно-функциональных структур управления к рассматриваемым, в Америке перешли около 80% всех компаний, в том числе из 500 крупнейших 475 предприятий стали дивизиональными. В одной из самых развитых стран - Японии данный вид структуры применяют 45% всех компаний и предприятий. При данной структуре дивизионы (филиалы) выделяются по двум критериям: по области деятельности и географическому расположению. Главными действующими лицами в управлении организациями с рассматриваемой структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие конкретными производственными структурными подразделениями.

Дивизиональные, их еще часто называют "отделенческими", структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании), в настоящее время являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, хотя очень часто их считают гибридом бюрократических (механистических) и адаптивных структур, иногда в литературе их называют еще и дробными структурами.

При дивизиональном структурировании происходит выделение крупных автономных производственных и хозяйственных подразделений, отделений и дивизионов. Данным подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и вместе с тем возлагается ответственность за рентабельность производства и получение прибыли. Отделением (дивизионом) называется организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри все необходимые функциональные подразделения, на них возлагается ответственность за производство продукции, ее сбыт и получение прибыли. Как следствие этого, менеджеры верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения более крупных стратегических задач и функций. Таким образом, оперативный уровень управления, направленный на производство конкретного продукта либо на осуществление деятельности на обозначенной территории, отделяется от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании. В этом случае, у главных руководителей предприятия остается обычно от четырех до шести централизованных функциональных подразделений. При использовании данной структуры управления высший руководящий орган организации осуществляет жесткий контроль: корпоративных вопросов, стратегии развития производства, научно-исследовательских и технических разработок, финансов, прибыли компании, убытков, инвестиций в развитие производства и т. д. Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание как централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления, так и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Учитывая, что ответственность за получение прибыли в данных структурах возложена на уровень отделений (дивизионов), они стали называться "центры прибыли". Данные центры активно пользуются предоставленной им свободой выбора для повышения эффективности своей работы. На основании вышеизложенного, дивизиональные структуры управления характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом наблюдается разрушение централизации управления предприятием, при условии сохранения координации и контроля за его деятельностью.

При данной структуре у руководителей отделений возникает всесторонняя ответственность за результаты деятельности подразделений, которые они возглавляют. Поэтому, главные места в управлении предприятиями с дивизиональной структурой занимают руководители, возглавляющие отделения, занимающиеся непосредственно производством.

Рис. 6.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) осуществляется по следующим основным принципам: продуктовому, региональному и принципу ориентации на конкретного потребителя услуг, по аналогии с указанными принципами возникли и наименования типов структур дивизонально- продуктовые, организационные и дивизонально- региональные).

Если мы рассмотрим дивизионально-продуктовую структуру (рис.7), то четко видно наделение полномочиями по руководству производством и сбытом определенного продукта (услуги) одного управленца. Данный менеджер несет полную ответственность за этот вид продукции, тем самым улучшая координация всех работ. Кроме того, руководители всех функциональных служб: производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, аналитической, маркетинговой и иных, периодически отчитываются перед высшим руководством компании по данному продукту.

Учитывая, что в современном мире очень часто происходят изменения условий конкуренции, стремительно меняются технологии производства, вкусы и потребности общества, у предприятий, с рассматриваемой структурой, гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и востребоваными.

Недостатком продуктовой структуры можно считать увеличение затрат, которые возникают вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции на одном и том же предприятии. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Когда создаются организационные структуры, ориентированные на определенного потребителя, в этом случае структурные подразделения группируются вокруг данных групп потребителей. В качестве примера можно привести следующее: армия, флот, судостроение, космическая отрасль, социально - бытовое обслуживание военнослужащих. Целью рассматриваемых структур становится удовлетворение потребности указанных потребителей не хуже, чем, это делает предприятие, обслуживающее лишь одну определенную группу. К примеру организации, которая использует организационные структуры управления, направленные определенную группу потребителей, относятся коммерческие банки, главными группами потребителей услуг в них являют различные компании, индивидуальные клиенты, предприниматели, фонды и иные финансовые организации.

Когда деятельность предприятия либо фирмы распространяется на несколько областей, территорий и регионов, в которых требуется использование разного типа стратегий, в этом случае целесообразно формировать структуру управления по территориальному принципу, применяя дивизионально-региональную структуру управления организацией. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, в этом случае достигается высший уровень их развития - создания глобальных корпораций. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Итак преимущества рассматриваемой структуры состоят в следующем: она создает более благоприятные условия для роста фирмы, дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам, позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем, улучшает процессы координации внутри компании, улучшает адаптивность структуры и ее реакцию на внешние воздействия. Данный подход обеспечивает более тесную связь с рынками сбыта и потребителями, что значительно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. С введением дивизиональных принципов, как показывает мировая практика, структура управления организацией и всеми входящими в нее отделениями остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Как следствие данного процесса существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления организацией, который может акцентировать свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом. Кроме того, отделения, приобретающие оперативную и хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли" и активно использовать предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности и производительности труда.

Рис. 7.

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние иерархические звенья с более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

Преимуществом функциональной структуры можно является:

• - уменьшение звеньев согласования;
• - сокращение дублирования работ;
• - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;
• - высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;
• - возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

К недостаткам можно отнести:

• - несогласованность указаний и распоряжений;
• - снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;
• -отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;
• - длительная процедура принятия решений;
• -трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами;
• - неоднозначное распределение ответственности;
• - достаточно длительную процедуру принятия решений;
• - возможность возникновения конфликтов из-за различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура

Линейная организационная структура управления представлена на рис.3.2. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рисунок 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис. 3.31). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 3.31. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат – треугольник»

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, механик цеха, инженер, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.32.

Как видно из рис. 3.32, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Рис. 3.32. Схема линейной организационной структуры

управления

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

1) единстве и четкости распорядительства;

2) согласованности действий исполнителей;

3) простоте управления (один канал связи);

4) четко выраженной ответственности;

5) оперативности в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками линейной структуры управления являются:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затрудненные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией . Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления (рис. 3.33).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Рис. 3.33. Схема функциональной организационной

структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры заключаются в:

1) высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов;

4) исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной структуры являются:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления . При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п.), (рис. 3.34).

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Рис. 3.34. Схема линейно-функциональной (штабной)

организационной структуры

Линейно-функциональная структура характеризуется следующим образом.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления . Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 3.35).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Рис. 3.35. Схема матричной структуры управления

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения он проводит в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координации всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Ее преимущества заключаются в:

1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усилении контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления кроются в:

1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение;

2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 3.36. Характеристика дивизиональной структуры

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. К таким структурам можно отнести дивизиональную (рис. 3.36) и проектную (рис. 3.37).

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Рис. 3.37. Характеристика проектной структуры

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализа оргструктур;

2) проектирования;

3) оценки эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относят:

– принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;

– функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем создания, реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» меcта в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогии – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертная – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Область применения:

– многопрофильные предприятия;

– предприятия с расположением в различных регионах;

– предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокая потребность в руководящих кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект;

б) сильные стороны:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных единиц;

– разгрузка высшего менеджмента;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

– обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

– тщательный подбор руководителей подразделений;

– предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами;

– предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп;

– приоритет линейных руководителей над специалистами.

Область применения:

– многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

– союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

– предприятия холдингового типа.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

– высокие требования к коммуникациям;

– трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

– ослабление персональной ответственности и мотивации компромиссных решений;

– возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых;

б) сильные стороны:

– чёткое разграничение ответственности по проектам;

– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

– хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

– высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

– благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

– простота разработки и реализации единой политики.

Специфические задачи менеджмента:

– обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

– выделение состава функциональных служб и подразделений;

– тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуациях;

– разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

– обеспечение централизации управления по объектам (проектам).

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат и содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, можно сформулировать следующие требования к организационной структуре:

1) оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2) оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3) надежность . Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации; не допускать искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связей в системе управления;

4) экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5) гибкость .Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6) устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целесообразность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава, ее подразделений, потоков информации и др.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение соответствующей практики и требований к построению оргструктуры); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности.

Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

К зв =П зв.ф. /П зв.о, (3.1)

где П зв.ф – количество звеньев оргструктуры;

П зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концепции:

К т.к =П пр.ф /П, (3.2)

где П пр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционируют организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К э =Р п / З у, (3.3)

где Рп – конечный результат (эффект), получаемый от оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управленца Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объёма условно чистой продукции (И ч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (3.4)

Для определения эффективности целесообразно использовать интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 – (Q y /L ч.п)/(F t / F t), (3.5)

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления;

Q y – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L ч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F t – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

F t – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.10, где можно использовать и другие показатели.

Таблица 3.10

Параметры эффективности оргструктур

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления:

– сокращение занятости;

– укрупнение организации;

– изменение состава структурных подразделений;

– разделение и кооперация труда;

– прочие направления.

2. Совершенствование технического и информационного обеспечения.

3. Совершенствование методов управления.

4. Изменение функций управления и т. д.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.