Wie hoch sollte die Personalfluktuation sein? Ungünstige Arbeitsbedingungen

Beim Durchsuchen von Jobbörsen werden Sie feststellen, dass dieselben Unternehmen regelmäßig Anzeigen für dieselbe freie Stelle veröffentlichen. Warum passiert das? Dies ist auf ein Problem der modernen Arbeitsorganisation wie die Personalfluktuation im Unternehmen zurückzuführen. Es wäre eine große Untertreibung zu sagen, dass Fluktuation einen negativen Einfluss auf den Aufbau eines Unternehmens hat. Darüber hinaus ist die Personalfluktuation einer der Gründe dafür, dass es nicht möglich ist, ein festes und eingespieltes Team zu bilden, was den Unternehmensgeist des Unternehmens erheblich beeinträchtigt. Was verursacht dieses negative Phänomen und wie geht man damit um?

Die Essenz der Personalfluktuation

Personalfluktuation ist die Bewegung von Personal (Arbeitskräften), die durch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Position oder die Unzufriedenheit des Unternehmens mit einer bestimmten Fachkraft verursacht wird. Dabei handelt es sich um eine Rate, die die Häufigkeit angibt, mit der ein Arbeitnehmer Arbeit verliert und hinzugewinnt. Mitarbeiterfluktuationsraten werden auch als „Drehtürindex“ bezeichnet, da sie Aufschluss darüber geben, wie lange ein Mitarbeiter eines Unternehmens bereits in seiner Position tätig ist.

Es ist anzumerken, dass dieses Phänomen für die meisten modernen inländischen Unternehmen eine Art „Organisationsplage“ darstellt. Unter Personalfluktuation versteht man auch die freiwillige dienstliche Entlassung eines Arbeitnehmers aus einem Unternehmen mit anschließender Beschäftigung in einer anderen Organisation aufgrund seiner eigenständigen Entscheidung. Eine unzureichende Berücksichtigung sozialer Effizienzfaktoren kann zu ständiger Fluktuation führen. Eine hohe Mitarbeiterfluktuation kann auch ein Zeichen für die Integrität und Stabilität des Unternehmens sein.

Arten der Personalbewegung

Bei der Analyse der Personalfluktuation können wir fünf Haupttypen feststellen:

1. Intraorganisational – verbunden mit personellen Veränderungen innerhalb des Unternehmens.
2. Extern – Arbeitskräftebewegungen finden zwischen Organisationen, einzelnen Branchen und Wirtschaftsbereichen statt.
3. Körperlich – verbunden mit dem freiwilligen Ausscheiden eines Mitarbeiters aus der Organisation aus verschiedenen Gründen.
4. Psychologisch (versteckt) – tritt auf, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen nicht physisch verlässt, sondern tatsächlich aufhört, an organisatorischen Aktivitäten teilzunehmen.
5. Der natürliche „Umsatz“ (bis zu 5 % pro Jahr) ist ein natürlicher Prozess in der Personalpolitik und trägt zur Erneuerung des Arbeitskräftepotentials bei.

Unter Berücksichtigung des letzten Punktes lässt sich feststellen, dass sich eine geringe Personalfluktuation positiv auf das Unternehmen auswirkt, da sie dem Team neue Impulse und Kraft verleiht. Häufige Wechsel an der Spitze der Organisation oder im Führungspersonal können jedoch zu Stagnation und Leistungsabfall führen. Außerdem kommt es manchmal zum sogenannten „Welleneffekt“, wenn andere Mitarbeiter des Unternehmens nach der Führungsmannschaft ausscheiden. Ein weiterer unangenehmer Moment ist die Entlassung von „frischem“ Personal, wenn sich die für die Ausbildung aufgewendeten Mittel noch nicht ausgezahlt haben.

Gründe für negative Personalbewegungen

Personalfluktuation ist für viele Unternehmen eine „Krankheit“. Wie Sie wissen, müssen Sie nicht mit den Symptomen kämpfen, sondern mit den Gründen, die dieses Phänomen verursacht haben. Was sind die Umsatzquellen?

Was führt dazu, dass Mitarbeiter gehen?

Die Analyse der Personalfluktuation hilft auch dabei, mehrere Faktoren zu identifizieren, die einen direkten Einfluss auf die Personalfluktuation haben:

• Altersbeschränkungen (es wird davon ausgegangen, dass es für Personen unter 25 Jahren am riskantesten ist, den Arbeitsplatz zu wechseln);
• unzureichend hohes Qualifikationsniveau (je höher das Qualifikationsniveau des Arbeitnehmers, desto seltener wechselt er den Arbeitsplatz);
• der tatsächliche Wohnort des Arbeitnehmers (je näher eine Person an ihrem Arbeitsplatz wohnt, desto geringer ist das Risiko, dass sie das Unternehmen verlässt);
• Berufserfahrung (eine erhöhte Personalfluktuation wird in der Gruppe der Mitarbeiter beobachtet, deren Berufserfahrung in der Organisation weniger als drei Jahre beträgt).

Wie lassen sich die Ursachen für Personalfluktuation beseitigen?

Es gibt bestimmte Methoden, um den Einfluss der Hauptfaktoren der negativen Arbeitskräftemigration zu reduzieren.

Personalfluktuation – Berechnungsformel

Um diesen Wert zu ermitteln, müssen Sie die Anzahl der Mitarbeiter, die mindestens ein Jahr gearbeitet haben, durch die Anzahl der Mitarbeiter, die im letzten Jahr einen Job gefunden haben, dividieren und das Ergebnis mit 100 % multiplizieren.

Bei der Mitarbeiterfluktuationsformel kann es auch darum gehen, das Verhältnis der Dauer der Halbzeitbeschäftigung zu ermitteln. Dadurch lässt sich ermitteln, wie lange es dauert, bis die Hälfte der Mitarbeiter einer bestimmten Gruppe, die gleichzeitig in das Unternehmen eingetreten sind, das Unternehmen verlässt. Die Berechnung der Personalfluktuation ist erforderlich, um die Höhe der Kosten zu ermitteln, die durch die Entlassung neuer Mitarbeiter entstehen. Der Austritt von Mitarbeitern aus einer Organisation kann für den Arbeitgeber zu erheblichen wirtschaftlichen Verlusten führen.

Berechnung der Personalfluktuationsrate

Dieser Indikator kann anhand von Folgendem ermittelt werden:

• Kündigungsrate (Sie können die Anzahl der Mitarbeiter berechnen, die in einem Jahr gekündigt haben);
• Personalfluktuation (die Zahl der Entlassungen für einen bestimmten Zeitraum wird durch die durchschnittliche Personalzahl für denselben Zeitraum dividiert und mit 100 multipliziert);
• stabiler Arbeitskräfteindex – anhand dieser Formel können Sie die Anzahl der Mitarbeiter ermitteln, die ein Jahr oder länger im Unternehmen beschäftigt sind.

Die Entlassungsquote ist weit verbreitet, da dieses Phänomen immer zu gewissen Verlusten für das Unternehmen führt. Dieser Indikator und die Berechnung der Personalfluktuation helfen dabei, die Kosten zu ermitteln, die dem Unternehmen bei der Entlassung von Mitarbeitern entstehen.

Formel zur Berechnung des Koeffizienten

Die Personalfluktuationsrate wird nach folgender Formel berechnet:

• Ktek = (Hszh + Hdps) * 100: S, wo

  Ktek ist in der Tat die Personalfluktuationsrate;
  - Hszh – die Gesamtzahl derjenigen, die für einen bestimmten Zeitraum aus freien Stücken zurückgetreten sind;
  - Hdps ist die Zahl der Personen, die wegen Abwesenheit, Vorstrafen oder für einen bestimmten Zeitraum entlassen wurden;
  - S – die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum (oft ein unabhängiger Indikator, da er die Dynamik von Veränderungen in der Zusammensetzung des Teams widerspiegelt).

Berechnung der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl

Um diesen Indikator zu finden, müssen Sie jeden Monat (am 1. Tag) die Mitarbeiter des Unternehmens markieren, die auf diesen Tag fallen. Am Ende lässt sich die durchschnittliche Mitarbeiterzahl anhand der Formel ermitteln:

• S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n, wobei

  S – durchschnittliche Mitarbeiterzahl;
  - S1, …, Sn – Lohn- und Gehaltsabrechnungsnummer am 1. Tag jedes Monats bis zum Berichtsmonat;
  - S1n – Lohn- und Gehaltsabrechnungsnummer am 1. Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats.

Schwankungen der Personalfluktuation zwischen 3 % und 5 % gelten als normal. Eine Abweichung nach unten kann als Stagnation im Team gewertet werden, eine Überschreitung kann als Stabilitätsverlust und falsche Herangehensweise an die Personalführung gewertet werden.

Wie hoch sind die Umsatzkosten?

Jedes Unternehmen steht vor einem Problem wie der Personalfluktuation. Die Formel zur Berechnung der Personalbewegungskosten besteht aus folgenden Indikatoren:

• das Produktionsvolumen, das bei der Entlassung eines Mitarbeiters verloren geht;
• Zuschlag für Arbeitnehmer, die vorübergehend die Aufgaben eines ausgeschiedenen Arbeitnehmers wahrnehmen;
• Gewinnung hochqualifizierter Arbeitskräfte für leichtere Arbeiten;
• die Kosten für Abfall und Schrott, die anfallen, wenn ein neuer Mitarbeiter den Job übernimmt;
• Kosten im Zusammenhang mit der Gewinnung und Auswahl von Kandidaten für offene Stellen;
• Ausgaben für die Schulung oder Umschulung von Mitarbeitern;
• Verwaltungskosten im Zusammenhang mit der Streichung einer entlassenen Person von der Gehaltsliste;
• sinken während der Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiter.

Methoden zur Minimierung der Personalfluktuation

Die Reduzierung der Personalfluktuation wird durch folgende Personalmanagementmethoden erreicht:

• Ermittlung der Gründe, die zur Entlassung jedes Arbeitnehmers geführt haben, und statistische Erfassung dieser Gründe;
• Führung allgemeiner Statistiken zu Entlassungen;
• Umsetzung horizontaler und vertikaler Personaltransferprogramme;
• Entwicklung von Methoden zur Auswahl und Anpassung von Mitarbeitern sowie Einsatz von Mentoring;
• Verbesserung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt;
• Bildung temporärer Gruppen zur Arbeit an Projekten;
• Bildung einer Personalreserve;
• Gewinnung von Personalmanagern und Beratern für die Arbeit mit Personal.

Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung

Um wertvolles Personal auf verschiedenen Stufen der Karriereleiter zu halten, greifen Unternehmen auf unterschiedliche Mittel und Methoden zurück. Beispielsweise können für einfache Mitarbeiter und Führungskräfte verschiedene Leistungspakete geschnürt werden. Beispielsweise können einfache Mitarbeiter für Fahrten mit öffentlichen Verkehrsmitteln auf Kosten des Unternehmens, Krankenversicherung, kostenloses Mittagessen und Fortbildungskurse bezahlt werden. Ein Leistungspaket für Führungskräfte kann aus Elementen wie flexiblen Arbeitszeiten, Darlehen und Krediten zu günstigen Konditionen, einer Vergütung für die Erfüllung des Plans und besonderen Werbeangeboten bestehen.

Die Personalfluktuation zu bewältigen bedeutet für viele Unternehmen, die Mitarbeiter selbst zu verwalten. „Hauptsache, die Leute gehen nicht weg“, heißt es in solchen Unternehmen. Eine geringe Fluktuation kann jedoch zu einer Blutstauung in der Organisation führen. Wie berechnet man die Norm?

Eines Tages sagte die Geschäftsführung eines produzierenden Unternehmens den Personalvermittlern stolz: „Wir haben keine Personalfluktuation.“ Natürlich haben die Manager ein wenig übertrieben; manchmal gingen Leute weg, um zum Beispiel in den Ruhestand zu gehen. Aber aus irgendeinem Grund wollte niemand zu anderen Unternehmen wechseln. „Bei näherer Bekanntschaft mit diesem Unternehmen stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter einfach überbezahlt waren“, sagt Valery Polyakov, Präsident des Personalverbands Metropolis. „Für das gleiche Geld könnten Manager genauso viele wertvollere Fachkräfte von außen einstellen.“ Eine niedrige Fluktuationsrate kann auch bedeuten, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter gering sind und die Mitarbeiter daher nur mit halber Kapazität arbeiten. „Ein Personalmanager oder Vorgesetzter sollte ein „Gärtner“ sein und regelmäßig schwache Pflanzen und Unkraut in seinem Unternehmen ausreißen“, sagt Herr Polyakov.

In Russland gilt im verarbeitenden Gewerbe eine Fluktuationsrate von etwa 10 % als ideal. In einem aktiv wachsenden Unternehmen, insbesondere in der Phase der Masseneinstellung, kann die Fluktuationsrate höher sein und knapp über 20 % betragen. Im Einzelhandel, bei Gastronomen und bei Versicherungen sind 30 % Jahresumsatz kein Problem, bei manchen Einzelhändlern gelten sogar 80 % Umsatz als normal.

In Moskau, St. Petersburg und anderen russischen Städten mit großen Arbeitsmärkten schwanken die durchschnittlichen Standards für alle Branchen zwischen 10 und 20 %. Und in einer kleinen Provinzstadt kann dieser Wert nur deshalb auf 5 % sinken, weil es dort weniger Beschäftigungsmöglichkeiten gibt.

Streng genommen können verschiedene Abteilungen im selben Unternehmen ihre eigenen Fluktuationsraten haben. Laut dem Verwaltungsdirektor der Lebedyansky-Holding, Michail Kalaschnikow, ist dies auf die sogenannte Zeit der Mitarbeiterwirksamkeit zurückzuführen – den Zeitraum, in dem eine Person ihr Potenzial in einer bestimmten Position voll entfaltet. Für einen Außendienstmitarbeiter beispielsweise beträgt die Wirksamkeitsdauer laut Herrn Kalaschnikow eineinhalb bis zwei Jahre. Wenn sich eine Person in dieser Zeit nicht bewährt hat und in ihrer Karriere nicht gewachsen ist, ist es besser, sich von ihr zu trennen. Für Produktionsabteilungen und Management kann sich die Wirkungsdauer über Jahre erstrecken. Hier sollte das Umsatzniveau niedriger sein – 5–10 %.

Und für Mitarbeiterkategorien, in denen keine berufliche Weiterentwicklung vorgesehen ist (z. B. Reinigungskräfte), wird die Fluktuationsrate in der Regel überhaupt nicht berücksichtigt, da der Wechsel dieser Mitarbeiter kaum Auswirkungen auf das Unternehmen hat.

Perfekte Größe.

Da die Fluktuationsrate von vielen Faktoren abhängt (den Besonderheiten des Unternehmens, dem territorialen Standort des Unternehmens usw.), muss jedes Unternehmen seine ideale Personalfluktuation berechnen. Zunächst lohnt es sich jedoch, den Austritt von Mitarbeitern in aktive – wenn Menschen das Unternehmen aus freien Stücken verlassen, und passive – verbunden mit den Wünschen der Arbeitgeber – zu unterteilen. Im Idealfall sollte die Fluidität nur passiv sein. Allerdings betrachten viele Unternehmen diese Art der Kündigung als einfache Kündigung und verstehen unter Fluktuation nur Mitarbeiter, die aus freien Stücken ausscheiden.

Es gibt nur wenige Methoden zur Berechnung der Durchflussrate. Meistens wird es ungefähr „nach Augenmaß“ bestimmt. Unternehmensvertreter beraten sich mit Personalvermittlern und lernen allgemein anerkannte Normen für die Branche kennen. Die Besonderheiten des Geschäfts werden nicht berücksichtigt.

Eine „fortgeschrittenere“ Methode ist das Benchmarking. Sie können sehen, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum verlassen haben, und den Durchschnitt berechnen. Die Benchmarking-Methode kann nur dann eingesetzt werden, wenn Unternehmen solche Daten anderen Marktteilnehmern zur Verfügung stellen. Am häufigsten ist dies innerhalb von Branchenpools oder -verbänden möglich. Laut der Leiterin des Personaldienstes der PIR-Unternehmensgruppe, Svetlana Odegova-Shirybanova, wurde die 30-Prozent-Norm für die Gastronomie genau so berechnet.

Zur Berechnung der Fließfähigkeit können Sie die sogenannte Glockenkurve nutzen. In effizient operierenden Unternehmen stellt sich nach einer geplanten Beurteilung des gesamten Personals das Bild der Mitarbeiterqualifikationen wie folgt dar. 40 % des gesamten Personals sind „starker Durchschnitt“, 20 % sind diejenigen, die sich „überdurchschnittlich“ bewährt haben, weitere 20 % sind „unterdurchschnittlich“, 10 % sind „Außenseiter“, die sich überhaupt nicht oder nur sehr wenig bemerkbar gemacht haben schwach, weitere 10 % - „Sterne“. Laut dem Leiter der Personalabteilung von KASIS, Yuri Gorkovenko, sind es die letzten beiden Kategorien von Mitarbeitern, die die Fluktuation aktiv beeinflussen. 10 % der Außenseiter haben eine hohe Chance auszuscheiden. 10 % der „Stars“ sind eine potenziell gefährliche Gruppe. Wenn diesen Mitarbeitern keine Chance auf weiteres Wachstum und Weiterentwicklung im Unternehmen gegeben wird, kündigen sie möglicherweise selbstständig.

Um die Fluktuationsraten genauer zu bestimmen, müssen alle Merkmale des Unternehmens berücksichtigt werden, einschließlich der Anzahl der Personen, die die Zertifizierung möglicherweise nicht bestehen, des natürlichen Ausscheidens von Mitarbeitern (z. B. Ruhestand oder Mutterschaftsurlaub) sowie der Saisonalitätsfaktor (die Anzahl der Entlassungen kann von der Jahreszeit abhängen). „Wir schaffen es, den Umsatz mit einer Wahrscheinlichkeit von 90 Prozent vorherzusagen“, sagt Olga Smirnova, Vizepräsidentin für allgemeine Angelegenheiten des Russischen Textilbündnisses, „aber gleichzeitig müssen wir alles berücksichtigen, einschließlich Mutterschaftsurlaub und vorzeitige Renten.“ „Da wir den Saisonalitätsfaktor eliminieren, haben wir eine ganzjährig gleichmäßige Versorgung mit Rohstoffen organisiert. Dieser Punkt kann nun bei der Berechnung vernachlässigt werden.“

Günstige Berechnungen.

Jeder weiß, dass eine hohe Fluktuation böse ist: Das Unternehmen muss ständig Geld für die Suche und Rekrutierung von Personal, Schulung und Anpassung ausgeben. Auch eine geringe Fließfähigkeit ist keine optimale Option – dies führt zu einer „Blutstagnation“. Neue Leute bringen neue Ideen und Ansätze mit, was das Geschäft effizienter macht.

Bevor Manager jedoch mit dem „Jäten des Unkrauts“ beginnen, sollten sie die zu erwartenden Verluste und Gewinne durch Personalveränderungen berechnen. Zunächst müssen Sie das Entwicklungspotenzial eines externen Mitarbeiters ermitteln. Dafür gibt es verschiedene Technologien, die umfassendste ist das Assessment Center, das dabei hilft, den möglichen Fortschritt jedes Mitarbeiters vorherzusagen. Beteiligte Berater oder Personalmanager bewerten das Personal in speziellen Tests und treffen Annahmen über die Fähigkeiten jedes Einzelnen. Die jährliche Assessment-Center-Sitzung in einem bestimmten Unternehmen kann zwischen zwei Tagen und einer Woche dauern.

Wenn aufgrund der Ergebnisse der Beurteilung klar wird, dass ein Mitarbeiter kein Wachstumspotenzial hat (aufgrund seines Alters, seiner Persönlichkeit oder anderer Merkmale), ist es laut Yuri Gorkovenko besser, sich von einer solchen Person zu trennen. Ergibt die Beurteilung, dass der Mitarbeiter entwicklungsfähig ist, sollten die Kosten für sein Studium und ein eventuelles Coaching berechnet werden. Hier müssen wir das Budget für die Schulung eines bestimmten Mitarbeiters, das Gehalt des Mentors und den Gewinnverlust des Unternehmens berücksichtigen, der dadurch entsteht, dass dieser Coach von seinen direkten Verantwortlichkeiten abgelenkt wurde (zum Beispiel hat ein Vertriebsleiter einem Vertriebsmitarbeiter beigebracht, während er nach neuen Kunden suchen und mit ihnen Geschäftsvereinbarungen treffen sollte). Der letzte Faktor ist ziemlich schwer zu berechnen. Theoretisch werden entgangene Gewinne durch die Kosten möglicher Transaktionen, Projekte usw. bestimmt. Doch in der Praxis ist es meist schwierig, sich vorzustellen, „was passiert wäre, wenn“.

Bei der Berechnung der Kosten für Neueinsteiger sollten Sie zunächst die Kosten für das Honorar einer Personalvermittlungsagentur oder eines internen Personalvermittlers berücksichtigen. Bei der Suche nach Handelsvertretern liegt laut Juri Gorkowenko das Honorar für einen Mitarbeiter zwischen 1.000 und 2.000 US-Dollar. Die Auswahl von Managern kostet ein Unternehmen ab 3.000 US-Dollar (manchmal 20.000 US-Dollar) – abhängig von der Branche und dem Wert des Personals. Ein interner Personalvermittler kostet weniger – hier setzen sich die Kosten aus den Kosten seines Vergütungspakets und seines Arbeitsplatzes zusammen. Als nächstes müssen Sie die Ressourcen bewerten, die andere Mitarbeiter für die Anpassung und Schulung eines Neuankömmlings aufwenden (unter Berücksichtigung entgangener Gewinne). Und mögliche Verluste dadurch, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt. Und an seiner Stelle müssen wir nach dem nächsten Kandidaten suchen.

Betrachtet man die Analyse der Personalzusammensetzung einer Organisation als Möglichkeit zur Verbesserung der Personalpolitik, sollte man einen so wichtigen Indikator wie die Personalfluktuation untersuchen. Es handelt sich um ein Merkmal, anhand dessen sich die Verweildauer von Mitarbeitern in derselben Organisation und die Gründe für ihr Ausscheiden bestimmen lassen. In dem Artikel gehen wir auf die Personalfluktuationsrate, die Berechnungsformel und bestehende Standards für den Indikator ein.

Die Essenz der Personalfluktuationsrate

Die Personalfluktuation ist ein Indikator, der die Häufigkeit des Eintritts und Austritts von Mitarbeitern in eine Organisation widerspiegelt. Mit anderen Worten: Dieses Merkmal zeigt an, wie lange ein Mitarbeiter bereits an seinem Arbeitsplatz ist. Selbstverständlich bleibt ein Mitarbeiter nur dann in einem Unternehmen, wenn die Arbeitsbedingungen und die beruflichen Aufgaben vollkommen zu ihm passen. Bei sozialen Problemen im Unternehmen wird die Personalfluktuation von zunehmender Bedeutung sein, weshalb es notwendig ist, nach den Ursachen dieses Phänomens zu suchen und es in naher Zukunft zu beseitigen.

Eine hohe Personalfluktuation ist ein negativer Indikator, da sie auf eine geringe Stabilität in der Organisation hinweist, in der es häufig zu Personalwechseln im Unternehmen kommt. Aus diesem Grund besteht keinerlei Vertrauen, dass die eingestellten Mitarbeiter lange im Unternehmen arbeiten und ihre Aufgaben kompetent erfüllen werden. Manager müssen zusätzliche Ressourcen für ihre Schulung und Vorbereitung aufwenden, aber dieser Aufwand kann unnötig sein, da der Mitarbeiter bald beschließen wird, das Unternehmen zu verlassen. Um Mitarbeiter zu schulen und an das Unternehmen zu binden, sollten Sie genau verstehen, was genau die Hauptgründe für eine hohe Personalfluktuation sind, und versuchen, diese so schnell wie möglich zu beseitigen.

Bei der Analyse der Personalfluktuation muss jede Führungskraft bestimmte Probleme lösen, die auf folgende Punkte hinauslaufen:

• Berechnung der Personalfluktuationsrate für den analysierten Zeitraum;
• Bestimmung seiner Bedeutung im Rahmen von Standards;
• Ermittlung der Gründe für die hohe Fluktuation;
• Suche nach Lösungen, deren Einsatz die Personalfluktuation auf ein Minimum reduziert.

Objektive Notwendigkeit, den Koeffizienten zu berechnen

Die Notwendigkeit, die Personalfluktuationsrate zu berechnen, ergibt sich aus der Tatsache, dass das Management klar verstehen sollte, wie oft es zu einem Teamwechsel kommt und welche Gründe für dieses Phänomen in der Organisation vorliegen. Natürlich sind häufige Wechsel im Team ein negatives Phänomen, da Ressourcen für die Aus- und Weiterbildung entlassener Mitarbeiter aufgewendet wurden, diese sich jedoch als sinnlos erwiesen. Kosten können nur dann vollständig gerechtfertigt sein, wenn der Mitarbeiter anschließend längere Zeit im Unternehmen tätig ist und die Möglichkeit und den Wunsch hat, die erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten im laufenden Produktionsprozess anzuwenden.

Eine hohe Personalfluktuation ermöglicht es dem Unternehmen nicht, das Potenzial verantwortungsbewusster und qualifizierter Mitarbeiter zu schaffen, die bei der Umsetzung ihrer beruflichen Tätigkeit hohe positive Ergebnisse erzielen könnten. Lesen Sie auch den Artikel über einen weiteren Personalindikator: →. Aufgrund eines solchen negativen Faktors besteht in der Organisation ein gewisses Risiko eines Personalmangels, der zum Zusammenbruch der Unternehmensaktivitäten insgesamt oder in einem Produktions- und Wirtschaftsbereich führen kann. Um diese Situation zu verhindern, ist es notwendig, die Personalfluktuationsrate rechtzeitig zu berechnen und gleichzeitig folgende Maßnahmen durchzuführen:

Formel zur Berechnung der Fluktuationsrate

Die Personalfluktuationsrate wird wie viele andere Indikatoren nach einer speziellen Formel berechnet, die wie folgt dargestellt wird:

K t = K u / H avg * 100 %

wobei: K t – Personalfluktuationsrate;

K y – der Koeffizient der entlassenen Mitarbeiter für den analysierten Zeitraum;

H avg – durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für den analysierten Zeitraum.

Gleichzeitig wird auch der durchschnittliche Personalbestand für ein Kalenderjahr nach einer speziellen Formel berechnet:

H Mi (Jahr) = [ H Mi (Januar) + H Mi (Februar) + H Mi (März) + H Mi (April) + H Mi (Mai) + H Mi (Juni) + H Mi (Juli) + H Mi (August) + H Mi (September) + H Mi (Oktober) + H Mi (November) + H Mi (Dezember) ] / 12

Mit anderen Worten: Um den durchschnittlichen Personalbestand für ein Kalenderjahr zu berechnen, muss die Summe aller Werte des durchschnittlichen Personalbestands für jeden Monat durch 12 geteilt werden.

Standardwerte der Fluktuationsrate

Die Standardwerte der Personalfluktuationsrate hängen weitgehend von der Art der Unternehmenstätigkeit und dem Umfang ihrer Funktionsweise sowie davon ab, ob der Indikator für das Unternehmen als Ganzes oder für seine einzelnen Strukturbereiche untersucht wird. Es ist zu beachten, dass für jede einzelne Struktureinheit eine eigene Standardfluktuationsrate gilt, die von vielen Faktoren abhängt, unter anderem von den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter. Je schwerwiegender oder schädlicher die Bedingungen sind, desto wahrscheinlicher ist eine Personalfluktuation, und umgekehrt: Je günstiger die Umstände, desto niedriger ist die Personalfluktuationsrate des Unternehmens.

Um festzustellen, ob der berechnete Koeffizient innerhalb der Standardwerte liegt oder über seine Grenzen hinausgeht, ist es notwendig, diesen Indikator über die Zeit, also über einen langen Zeitraum, beispielsweise 5 Jahre, zu analysieren. Nur in diesem Fall können Sie genau verstehen, wie sich der Indikator verändert und was seine Veränderungen stärker beeinflusst hat – Prozesse innerhalb der Organisation oder externe sozioökonomische Faktoren.

Gründe für den hohen Koeffizientenwert

Natürlich gibt es objektive Gründe für Änderungen dieses oder jenes Indikators, einschließlich der Personalfluktuationsrate, die wie folgt sind:

Wir können die Gründe für das Ausscheiden aus einer Organisation also in zwei große Gruppen einteilen, nämlich:

1. innerhalb des Unternehmens (Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Konfliktsituationen, Chancen und Perspektiven);
2. außenwirtschaftliche und soziale (wirtschaftliche, soziale und politische Lage im Land).

In der Regel wird die Entscheidung einer Person, eine Organisation zu verlassen, zunächst von unternehmensinternen Gründen beeinflusst, und von diesem Moment an ist es notwendig, die aktuelle Situation zu analysieren. Die häufigsten Probleme sind niedrige Löhne, Konfliktsituationen im Team und negative Arbeitsbedingungen. Eine detaillierte Analyse im Einzelfall ermöglicht es uns, die Gründe für die häufige Entlassung von Mitarbeitern zu ermitteln und Entscheidungen zu treffen, die zu einer Verringerung der Personalfluktuation im Unternehmen führen.

Entscheidungen werden auf der Grundlage des Verhältnisses getroffen

Bei hoher Personalfluktuation ist es notwendig, schnellstmöglich Managemententscheidungen zu treffen, die darauf abzielen, diesen Indikator zu reduzieren. Wenn diese Maßnahmen nicht ergriffen werden, kann sich die Fluktuation negativ auf die gesamte Situation in der gesamten Organisation auswirken, da kompetente und talentierte Mitarbeiter möglicherweise nicht im Unternehmen bleiben und auch für die Ausbildung neuer Mitarbeiter aufgewendet werden große Menge monetäre Ressourcen.

Das Management muss kompetente Managemententscheidungen treffen, um Arbeitsbedingungen zu schaffen, die für die Mitarbeiter attraktiv sind und daher abschreckende Faktoren darstellen, die den Prozentsatz der Mitarbeiterfluktuation verringern.

Beispiel für die Berechnung der Fluktuationsrate

In seiner allgemeinsten Form kann ein Beispiel für die Berechnung der Personalfluktuationsrate wie folgt berechnet werden.

Beispielsweise muss ein Mitarbeiter der Personalabteilung von Energia LLC die Personalfluktuationsrate für 2015 berechnen. Dazu verwendet er folgende Indikatoren:

K y (Entlassungsquote) = 5 Personen.

H avg (durchschnittliche Mitarbeiterzahl) = 128 Personen.

Dann wird die Fluktuationsrate wie folgt berechnet:

K t = K y / H av = 5 / 128 * 100 % = 3,9 %

Das erhaltene Ergebnis hat einen eher niedrigen Wert, was auf eine unbedeutende Personalfluktuation bei Energia LLC hinweist. Es ist wahrscheinlich, dass Mitarbeiter das Unternehmen aus sehr häufigen sozialen Gründen verlassen haben, beispielsweise wegen eines Umzugs an einen neuen Standort oder wegen Ruhestands. Sie sollten jede spezifische Situation genauer verstehen.

Wenn K y (Entlassungsquote) 30 Personen beträgt. Für das Jahr 2015 hätte die Fluktuationsrate dann folgenden Wert:

K t = K y / H av = 30 / 128 * 100 % = 23,4 %

In einer solchen Situation sollten die Kündigungsgründe genauer untersucht werden, da es sich hier bereits um tiefere Aspekte handelt, die möglicherweise zunächst verborgen bleiben und daher bei einer oberflächlichen Untersuchung nicht auffallen.

4 häufige Fragen zur Mitarbeiterfluktuation

Frage Nr. 1. Gibt es Faktoren, die die Wahrscheinlichkeit einer erhöhten Mitarbeiterfluktuation in einem Unternehmen erhöhen?

Natürlich gibt es solche Faktoren, und in jedem Einzelfall sind sie nicht gleich. Beispielsweise besteht beim Umzug eines Unternehmens an einen anderen Standort ein gewisses Risiko, dass die Personalfluktuation deutlich zunimmt, da die Mitarbeiter den Weg zur Arbeit als unbequem empfinden. Um genau zu bestimmen, wie sich Managemententscheidungen auf die Personalfluktuation auswirken, sollten Sie deren Auswirkungen auf eine bestimmte Situation und die daraus resultierenden Ergebnisse im Detail untersuchen.

Frage Nr. 2. Wenn die Fluktuationsrate einen Mindestwert nahe 0 hat, ist das gut?

Ein niedriger Koeffizientenwert ist sicherlich ein gutes Zeichen, dennoch müssen die Gründe ermittelt werden, warum der Indikator einen sehr niedrigen Wert hat. Nahe 0 bedeutet beispielsweise, dass es keinen Ersatz in der Belegschaft gibt, das heißt, dass alle Mitarbeiter schon seit längerem an ihrem Arbeitsplatz arbeiten. Natürlich haben sie den Produktions- und Wirtschaftsprozess gut studiert und verfügen über ein hohes Maß an Qualifikation und Können, aber es gibt keinen Zustrom von neuem Personal, das bei Bedarf ein wirksamer Ersatz sein könnte, und keinen Abfluss von ineffektiven Mitarbeitern.

Frage Nr. 3. Ist die Fluktuationsrate der wichtigste Indikator bei der Analyse der Personalpolitik?

Obwohl dieser Indikator einer der wichtigsten ist, sollte er dennoch nur im Zusammenhang mit anderen, also in einem bestimmten System, analysiert werden, um ein vollständiges Bild des Geschehens im Unternehmen zu erhalten.

Für viele Arbeitgeber ist die sogenannte „Fluktuation“ ein Problem. Es ist ein seltener Unternehmer, der daran interessiert ist, sein Team ständig zu verändern. Die Erfahrung und das Engagement der Untergebenen werden viel häufiger geschätzt. Wenn ein solches Problem auftritt, sollte das Management sofort Maßnahmen ergreifen. Einer der Indikatoren, der die Situation in der Belegschaft widerspiegelt, ist die Fluktuationsrate. Wir werden in diesem Artikel darüber sprechen.

Mitarbeiterfluktuation

Wenn sie von „Umsatz“ in der Produktion sprechen, meinen sie häufige Arbeitnehmerwechsel aus Gründen, die nicht mit den Produktionsanforderungen zusammenhängen, und Änderungen in den Regulierungsdokumenten.

Arbeitnehmer werden unter folgenden Umständen entlassen:

• unzufrieden mit Arbeitsbedingungen, Löhnen, Atmosphäre im Team etc.;
• Mitarbeiter erfüllen die Führungsanforderungen nicht und können die zugewiesenen Aufgaben nicht bewältigen;
• es gibt keine Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung;
• die geleistete Arbeit ist für die Mitarbeiter nicht von Wert;
• ein strenges System finanzieller Sanktionen für Verstöße und Nichteinhaltung von Arbeitsnormen;
• unfaire Führung;
• unbequeme Betriebsart usw.

Eine Organisation praktiziert möglicherweise Methoden zur drastischen Modernisierung ihres Teams, indem sie einige Mitarbeiter entlässt und neue einstellt. Dies führt häufig zu einer Instabilität des Unternehmens.

Wenn das Management einer Organisation erkennt, dass „Umsatz“ zum Problem wird und sich negativ auf die Aktivitäten und Entwicklung des Unternehmens auswirkt, muss zunächst beurteilt werden, wie kritisch die Situation geworden ist, und Wege zur Lösung des Problems ermittelt werden . Um den ersten Schritt zu machen, müssen Sie die Personalfluktuation quantifizieren.

Personalfluktuation: Berechnungsformel

Es ist erwähnenswert, dass es in einer Organisation immer zu Fluktuationen kommt. Jemand geht in den Ruhestand, jemand gibt seinen Job auf, weil er in eine andere Stadt zieht, jemand entwickelt gesundheitliche Probleme, die nicht mit der Arbeit zusammenhängen, aber nicht mehr damit vereinbar sind. Dabei lassen sich zwei Arten von Umsätzen unterscheiden:

• natürlich (bis zu 5 % pro Jahr) – hat keine negativen Auswirkungen auf Produktionsprozesse, trägt zur Erneuerung und Entwicklung der Belegschaft bei;
• übertrieben - hat schwerwiegende Folgen für die Organisation wirtschaftlicher Art, beeinträchtigt die Arbeitseffizienz und bereitet dem Management Schwierigkeiten.

Die folgende Formel hilft Ihnen, die Situation in der Belegschaft einzuschätzen. Um Trends beim Umsatzwachstum oder -rückgang zu verfolgen, sollten Berechnungen für jeden einzelnen Zeitraum (Jahr, Quartal) durchgeführt werden.

Ein quantitativer Indikator für die Fluktuation ist die Personalfluktuationsrate. Die Formel zur Berechnung dieses Wertes lautet wie folgt:

Fluktuationsrate = Anzahl der im Berichtszeitraum entlassenen Personen / Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Berichtszeitraum * 100 %

Wenn eine Organisation beispielsweise im Jahr 2016 und in diesem Jahr 20 Mitarbeiter beschäftigte

5 Personen kündigen, der berücksichtigte Koeffizient beträgt 25 Prozent. Das ist eine ziemlich große Zahl – ein Viertel der Mannschaft hat sich in einem Jahr verändert. Wenn das Management herausfinden möchte, ob der Umsatz einen negativen Trend darstellt, sollte es die gleiche Berechnung auf der Grundlage der Zahlen von 2015 durchführen. In diesem Zeitraum haben 4 Personen die Organisation verlassen. Der Koeffizient liegt bereits bei 20 Prozent. Dies bedeutet, dass der Umsatz im Jahr 2017 gestiegen ist und das Management Maßnahmen ergreifen muss, um ihn zu reduzieren.

Für eine detailliertere Analyse der Situation sollten Berechnungen für jede Abteilung durchgeführt werden. Vielleicht ist Fluktuation nur für eine Abteilung charakteristisch, deren Arbeitsbedingungen dringende Änderungen erfordern.

Personalfluktuation: andere Koeffizienten

In Organisationen, die der Personalpolitik ausreichend Aufmerksamkeit schenken, ist eine übermäßige Personalfluktuation unwahrscheinlich. Wenn die Unternehmensleitung jedoch ein solches Problem bemerkt und beschließt, sich mit dringenden Personalproblemen zu befassen, können Formeln zur Berechnung anderer Fluktuationsindikatoren für sie hilfreich sein.

1. Fluidität kann implizit oder verborgen sein. Um Entlassungen vorzubeugen, können Sie eine anonyme Umfrage durchführen und einen Indikator für die potenzielle Fluktuation erhalten.

Potenzielle Fluktuationsrate = Anzahl der Personen, die laut Umfrageergebnissen einen Austritt erwägen / Gesamtzahl der Befragten * 100 %

Ein hoher Koeffizient spiegelt die Notwendigkeit wider, dringende Maßnahmen zu ergreifen, um Mitarbeiter zu motivieren, in einer bestimmten Organisation weiterzuarbeiten (Einführung eines Systems monetärer Anreize, Lohnerhöhungen, Bereitstellung sozialer Unterstützungsmaßnahmen usw.). Übersteigt dieses Verhältnis die Fluktuationsrate, bedeutet dies, dass die von der Organisation ergriffenen Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation nicht wirksam genug sind.

2. Um eine Abteilung zu identifizieren, die besondere Aufmerksamkeit und schnelle Reaktion benötigt, können Sie die Fluktuationsrate für diese Abteilung berechnen.

Fluktuationsrate = Abteilungsspezifische Fluktuationsrate / Organisationsweite Fluktuationsrate

Normalerweise sollte der Koeffizient bei etwa eins liegen.

3. Bei der Beurteilung der Personalsituation ist es notwendig, die Wirksamkeit der Anpassungsprozesse neuer Mitarbeiter und das Engagement alter Mitarbeiter für ihre Arbeit zu bewerten. Hierzu wird folgende Formel verwendet:

Organisationsstabilitätskoeffizient = Anzahl der Mitarbeiter, die während des gesamten Zeitraums in dieser Organisation gearbeitet haben / Durchschnittliche Mitarbeiterzahl der Organisation

Warum sind Miterforderlich?

Die Effizienz des Unternehmens hängt direkt vom Zustand der Belegschaft, ihrer Einstellung zum Unternehmen, dem Management und den Kollegen ab. Eine gute Führungskraft versteht dies und ist bei negativen Trends verpflichtet, sofort auf das Geschehen zu reagieren. Berechnungen der oben genannten Indikatoren der Personalfluktuation ermöglichen es nicht nur, das Problem zu identifizieren, sondern auch zu detaillieren, „kranke“ Abteilungen in der Organisation zu identifizieren und den Trend der Verschlechterung oder Verbesserung der Situation im Kontext der ergriffenen Maßnahmen zu verfolgen .

PERSONALMANAGEMENT

Funktionen des Personalverwaltungsdienstes

Personal - die Gesamtheit aller personellen Ressourcen, die einer Organisation, ihren Mitarbeitern, Partnern und externen Experten zur Verfügung stehen

Personalmanagement - taktische Führung in der Gegenwart, die auf die Lösung aktueller oder kurzfristiger Probleme abzielt.

1. Ermittlung des Personalbedarfs. Planung des Qualitätspersonalbedarfs. Auswahl von Methoden zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs. Planung des quantitativen Personalbedarfs.

2. Bereitstellung von Personal. Empfangen und Analysieren von Marketinginformationen (im Personalbereich). Entwicklung und Einsatz von Tools zur Deckung des Personalbedarfs. Personalauswahl, Unternehmensbewertung

3. Personalentwicklung Planung und Umsetzung von Karrieren und Karriereschritten. Organisation und Durchführung von Schulungen.

4.Personaleinsatz Festlegung der Inhalte und Ergebnisse der Arbeit am Arbeitsplatz. Industrielle Sozialisierung. Einführung des Personals, dessen Anpassung an die Arbeit. Organisation von Arbeitsplätzen. Gewährleistung der Arbeitssicherheit. Freistellung von Personal.

5. Motivation von Arbeitsergebnissen und Personalverhalten. Verwaltung des Inhalts und Prozesses der Motivation des Arbeitsverhaltens. Konfliktverwaltung. Einsatz monetärer Anreizsysteme: Vergütung, Beteiligung des Personals am Gewinn und am Kapital des Unternehmens. Der Einsatz nicht-monetärer Anreizsysteme: Gruppenorganisation und soziale Kommunikation, Führungsstil und -methoden, Regelung der Arbeitszeit.

6.Rechtliche und informationelle Unterstützung des Personalmanagementprozesses. Gesetzliche Regelung der Arbeitsbeziehungen. Personalbuchhaltung und Statistik. Information des Teams und externer Organisationen zu Personalthemen. Entwicklung der Personalpolitik.

Mit welchen Methoden werden Mitarbeiter bewertet?

Persönliche Beurteilung ist ein System zur Identifizierung bestimmter Merkmale von Mitarbeitern, die dann dem Manager helfen, Managemententscheidungen zu treffen, die darauf abzielen, die Leistung der Untergebenen zu steigern.

Typischerweise wird die Personalbeurteilung in drei Bereichen durchgeführt:

1.Bewertung der Mitarbeiterqualifikationen- wenn die Merkmale eines Standards identifiziert und mit einer bestimmten Person verglichen werden;

2. Analyse der Arbeitsergebnisse- hier wird die Qualität der geleisteten Arbeit beurteilt;

3.Bewertung des Mitarbeiters als Einzelperson- Persönliche Merkmale werden identifiziert und mit idealen Merkmalen für einen bestimmten Ort verglichen.

Methoden zur Personalbeurteilung:

Basierend auf ihrem Schwerpunkt werden sie in drei Hauptgruppen eingeteilt: qualitativ, quantitativ und kombiniert.

Qualitative Methoden- Hierbei handelt es sich um Methoden zur Mitarbeiteridentifizierung ohne den Einsatz quantitativer Indikatoren. Sie werden auch beschreibende Methoden genannt.

Die Matrixmethode ist die gebräuchlichste Methode. Dabei werden die Eigenschaften einer bestimmten Person mit den idealen Eigenschaften für die besetzte Position verglichen.

Die Methode eines Systems willkürlicher Merkmale – Management oder Personaldienstleistung – hebt einfach die auffälligsten Leistungen und schlimmsten Fehler in der Arbeit einer Person hervor und zieht aus deren Vergleich Schlussfolgerungen;

Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung ist eine elementare Methode, wenn die Arbeit des Mitarbeiters als Ganzes beurteilt wird;

Bei der „360-Grad“-Methode wird ein Mitarbeiter von allen Seiten beurteilt – durch Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Kunden und Selbsteinschätzung;

Gruppendiskussion – eine deskriptive Methode – die eine Diskussion zwischen einem Mitarbeiter und seinen Managern oder Experten in der Branche über die Ergebnisse seiner Arbeit und Perspektiven beinhaltet.

Kombinierte Methoden sind eine Reihe beschreibender Methoden unter Verwendung quantitativer Aspekte.

Testen ist eine Bewertung, die auf den Ergebnissen der Lösung voreingestellter Aufgaben basiert;

Methode der Summe der Punkte. Jedes Merkmal einer Person wird auf einer bestimmten Skala bewertet und anschließend ein mit dem Ideal vergleichbarer Durchschnittsindikator angezeigt.

Ein Gruppierungssystem, bei dem alle Mitarbeiter in mehrere Gruppen eingeteilt werden – von denen, die hervorragend arbeiten, bis zu denen, deren Arbeit im Vergleich zum Rest unbefriedigend ist;

Quantitative Methoden- am objektivsten, da alle Ergebnisse in Zahlen erfasst werden;

Rangfolgemethode – mehrere Manager bewerten die Mitarbeiter, dann werden alle Bewertungen verglichen und normalerweise werden die niedrigsten Bewertungen gekürzt;

Punktebewertungsmethode – für jede Leistung erhält das Personal im Voraus eine bestimmte Anzahl von Punkten, die am Ende des Zeitraums summiert werden;

Kostenlose Punktebewertung – jede Qualität eines Mitarbeiters wird von Experten anhand einer bestimmten Anzahl von Punkten bewertet, die aufsummiert und eine Gesamtbewertung angezeigt werden.

Was bestimmt die Anzahl der Mitarbeiter? ?

Von der Größe der Organisation, der Art ihrer Aktivitäten, den Besonderheiten der ihr gestellten Aufgaben, Traditionen, Finanzlage, Entwicklungsstand.

Methoden im Personalmanagement- Dies sind Möglichkeiten, Managementeinflüsse auf das Personal umzusetzen, um Produktionsmanagementziele zu erreichen.

Es gibt: - administrative und rechtliche,

Wirtschaftlich

Sozialpsychologische Methoden.

Verwaltungs- und Rechtsmethoden - sind Möglichkeiten, Managementeinflüsse auf das Personal auf der Grundlage von Machtverhältnissen, Disziplin und einem System administrativer und rechtlicher Sanktionen umzusetzen. Es gibt fünf Hauptmethoden der administrativen und rechtlichen Einflussnahme: organisatorische und administrative Einflussnahme, disziplinarische Haftung und Strafen, finanzielle Haftung und Strafen, administrative Haftung und Strafen.

Sozialpsychologische Methoden - Hierbei handelt es sich um Möglichkeiten zur Umsetzung von Führungseinflüssen auf das Personal, basierend auf den Gesetzen der Soziologie und Psychologie.

Die häufigsten Formen direkte wirtschaftliche Auswirkungen für das Personal sind: wirtschaftliche Buchhaltung, materielle Anreize und Gewinnbeteiligung durch den Erwerb von Wertpapieren (Aktien, Anleihen) der Organisation.

Mitarbeiterfluktuation

Im Personalmanagement ein Standard, der angibt, wie oft ein Mitarbeiter einen Arbeitsplatz gewinnt und verliert. Einfach ausgedrückt zeigt es an, wie lange ein Mitarbeiter schon an seinem Arbeitsplatz ist, auch „Drehtürindex“ genannt. Die Mitarbeiterfluktuation wird von einzelnen Unternehmen für eine ganze Branche gemessen. Wenn ein Mitarbeiter eine höhere Fluktuationsrate aufweist als seine Kollegen, bedeutet das, dass der Mitarbeiter in diesem Unternehmen eine kürzere durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hat als die gleichen Mitarbeiter in einem anderen Unternehmen oder seine Kollegen. Eine hohe Fluktuationsrate kann sich negativ auf die Unternehmensleistung auswirken, wenn hochqualifizierte Arbeitskräfte häufig das Unternehmen verlassen und viele neue Mitarbeiter eingestellt werden.

Wie hoch ist die normale Mitarbeiterfluktuation?

Personalfluktuation für den Planungszeitraum (F) und Durchschnitt (F1):

F= Anzahl der Entlassungen im Planungszeitraum / Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Planungszeitraum.

F1 = durchschnittliche jährliche Zahl der entlassenen Personen * 100 / durchschnittliche jährliche Zahl.

Experten zufolge haben sich derzeit in der Praxis unter Berücksichtigung verschiedener Personalkategorien und der Besonderheiten des Unternehmens folgende Werte der Fluktuationsrate entwickelt.

Bei leitenden Führungskräften liegt die Fluktuationsrate zwischen 0 und 2 %.

Für mittlere Führungskräfte liegt der optimale Wert dieses Indikators bei 8 - 10 %.

Für Linienspezialisten sollte dieser Wert 20 % nicht überschreiten. Bei den Fachkräften in der Produktion und beim Verkaufspersonal - 20 - 30 %

Bei ungelernten Arbeitskräften kann die Fluktuationsrate viel höher sein – von 30 bis 50 %.

Bei IT-Unternehmen liegt die Fluktuationsrate bei 8 – 10 %.

Die normale Fluktuation im verarbeitenden Gewerbe liegt bei 10 – 15 %. Unter Bedingungen des aktiven Wachstums und der Entwicklung des Unternehmens sind jedoch bei Masseneinstellungen von Personal bis zu 20 % zulässig. Für die Führungskräfte von Produktionsabteilungen kann sich die Wirkungsdauer über Jahre erstrecken. Hier sollte der normale Fließgrad unter 5 % liegen. Im Einzelhandel und Versicherungsgeschäft gelten 30 % als Regel; dieser Wert wird durch die „Migration“ von Außendienstmitarbeitern und Vertriebsleitern erreicht, die nicht länger als 1,5 – 2 Jahre im Unternehmen bleiben. Das HoReCa-Segment (Hotels, Restaurants, Cafés – Hotel- und Restaurantbetrieb) weist mit 80 % die höchste Fluktuationsrate auf und wird von Experten als Normalwert anerkannt.

Rahmenanpassung- der Prozess ihrer Anpassung an die Inhalte und Bedingungen der Arbeit und das unmittelbare soziale Umfeld, wodurch die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Arbeitnehmers verbessert werden. Die Anpassung des Personals erfolgt mit Hilfe von öffentlichen Organisationen, Beamten und Mentoren, die den Mitarbeiter systematisch bei der Verbesserung seiner beruflichen Fähigkeiten, Produktivität und Arbeitsqualität, beim Aufbau einer Zusammenarbeit mit Mitgliedern der Hauptbelegschaft sowie bei der Kreativität, Qualifikation und Qualität unterstützen Jobwachstum.

Rahmenanpassung möglich fachlich, psychophysiologisch, sozialpsychologisch

Professionelle Personalanpassung- Anpassung des Arbeitnehmers an den Beruf, aktive Beherrschung der in seiner Struktur enthaltenen Abläufe, Handlungen und Bewegungen gemäß dem technologischen Prozess (Arbeitsverantwortung), den Arbeitskostenstandards sowie der Bereitschaft, Entscheidungen und Handlungen in nicht standardmäßigen Fällen zu treffen Produktionssituationen.

Psychophysiologische Personalanpassung- Anpassung des Arbeitnehmers an die Arbeitsbedingungen, Arbeits- und Ruhezeiten am Arbeitsplatz (auf der Baustelle, in der Werkstatt, im Labor usw.), die maßgeblich von der Gesundheit des Arbeitnehmers, den Schutzreaktionen des Körpers auf das Niveau und Schwankungen abhängt externer Faktoren (Temperatur, Beleuchtung, Gasverschmutzung, Vibration, Lärm usw.)

Personalanpassung sozialpsychologisch- Anpassung des Arbeitnehmers an das primäre Arbeitskollektiv, in dessen Interaktion die beruflichen und sozialen Aktivitäten des Arbeitnehmers durchgeführt werden.