Entwicklung eines Informationssystems zur „Abrechnung der Arbeit mit Kunden“ am Beispiel der Kirovenergosbyt OJSC. Aufbau eines Personalmanagementsystems: Wo soll man anfangen?

Viele mittelständische Unternehmen denken heute ernsthaft darüber nach, in ihrer Struktur einen vollwertigen Personalservice aufzubauen. Die Zeiten, in denen der Firmenchef alle Mitarbeiter selbst auswählte, ausbildete und bezahlte, gehören zunehmend der Vergangenheit an. Führungskräfte delegieren Personalmanagementfunktionen nach und nach an Vorgesetzte, deren Stellvertreter und Personalverantwortliche. Doch Unternehmen haben in diesem Bereich immer mehr Probleme: Kandidaten stellen zu hohe Ansprüche, obwohl sie selbst das erforderliche Mindestniveau nicht erreichen; Arbeiter beschweren sich über unmenschliche Arbeitsbedingungen: In Unternehmen kommt es zu Intrigen, die alle Anstrengungen des Personals aufzehren; Mitarbeiter wechseln ihren Job wie Handschuhe, und Arbeitgeber wissen nicht, wie sie ihn behalten sollen.

Es macht keinen Sinn mehr, die Themen einer zentralen Personalverwaltung außer Acht zu lassen. Dazu ist es notwendig, einen vollwertigen Personaldienst zu schaffen und nicht eine Personalabteilung mit zwei Personen. Aber einen Service von Grund auf aufzubauen, und zwar nicht den idealen, sondern genau den, den das Unternehmen gerade braucht, ist keine leichte Aufgabe. Dieser Fall beschreibt eine ähnliche Situation.

Merkmale der Organisation

Geschäftsprofil: Gewerbe- und Industrieholding, Haushaltsgeräte.

Der Personalbestand beträgt ca. 200 Personen.

Die Betriebsdauer auf dem russischen Markt beträgt 10 Jahre.

Allgemeine Situation

Sie haben den neu geschaffenen Personaldienst geleitet. Die erste Bekanntschaft mit dem Unternehmen (aus Beobachtungen, Studium der Dokumentation und Gesprächen mit Managern) ergab folgende Situation:

1. Das Unternehmen hat in den 10 Jahren seines Bestehens gute Ergebnisse erzielt und nimmt eine stabile Position in seinem Marktsegment ein. Das Unternehmen ist schnell gewachsen und wächst weiter, eine eigene Produktion wurde eröffnet, ein Händlernetz aufgebaut und der Ausbau der Vertriebskanäle ist geplant.

2. Die Führungskraft ist eine charismatische Person, die es gewohnt ist, Entscheidungen schnell und individuell zu treffen. Er versteht die Entwicklungsstrategie des Unternehmens genau, spricht aber selten darüber. Selbst das unmittelbare Umfeld hat eine sehr vage Vorstellung von den Entwicklungsperspektiven. Der Manager ist es nicht gewohnt, seine Entscheidungen zu diskutieren; er glaubt, dass bereits alles klar ist. Dem Ersten fehlt die Zeit; am Ende wird derjenige entscheiden, der es schafft, ihn zu „fangen“.

3. Fachkräfte auf niedriger Ebene sind recht qualifiziert, aber es gibt nur wenige kompetente Manager. Führungskräfte arbeiten oft als Spezialisten und überlassen die Arbeit ihrer Abteilungen dem Zufall. Oft fehlt ihnen einfach die Zeit für die eigentliche Führung, da sie ständig für sie ungewöhnliche Funktionen ausführen und Anweisungen aus der ersten Person befolgen. Die Verantwortungsgrenzen der Abteilungsleiter sind nicht klar aufgeteilt; es kommt vor, dass die gleiche Aufgabe gleichzeitig an zwei Abteilungen übertragen wird, obwohl diese scheinbar unterschiedliche Probleme lösen. Viele Führungskräfte sind von ganz unten im Unternehmen aufgewachsen, manche sind sogar schon seit der Firmengründung im Unternehmen tätig.

4. Generell ist die Atmosphäre im Team freundlich und kreativ. Der Regisseur steckt jeden mit seiner Begeisterung an. Es wird ein Stil der offenen Tür gepredigt; jeder Mitarbeiter kann vorbeikommen und mit dem Vorgesetzten sprechen. Oftmals werden die Ideen einfacher Mitarbeiter aktiv unterstützt und umgesetzt. Es kommt vor, dass die Umsetzung einer Idee auf der Ebene des mittleren Managements behindert wird, weil sie deren Bedeutung nicht verstehen.

5. Bei der Arbeitsbeurteilung und den Methoden zur Lohnberechnung bestehen einige Spannungsfelder. Im Unternehmen gibt es praktisch keine Boni, sondern nur Gehälter. Der Manager selbst vereinbart bei der Einstellung die Höhe des Gehalts. Es gibt keine systematischen Gehaltsanpassungen. Ihr Gehalt kann erhöht werden, wenn Sie vorbeikommen und danach fragen.

6. Die Fluktuation ist gering, aber es wird ständig Personal benötigt, da das Unternehmen wächst. Für die Auswahl sind die Abteilungsleiter selbst verantwortlich, da es in der Personalabteilung nur zwei Personen gibt, die nur Zeit für die Personalaktenführung haben. Darüber hinaus nimmt der Direktor selbst aktiv an der Auswahl teil und trifft sich mit allen Kandidaten für alle Positionen.

7. Es ist nicht üblich, dass das Unternehmen regulatorische, normative und administrative Dokumente erstellt. Außer den Aufnahme- und Entlassungsbescheiden werden keine weiteren Verwaltungsdokumente erstellt. Es gibt keine Vorschriften zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen, Vorschriften zum Motivationssystem, zur Auswahl usw. Alle Probleme werden routinemäßig gelöst. Regelmäßig werden Fristen (soweit sie gesetzt sind) verletzt.

ÜBUNG:

1. Identifizieren Sie Problembereiche im Personalmanagement.

2. Skizzieren Sie einen langfristigen Personalplan.

3. Bestimmen Sie die Struktur des Personaldienstes, verteilen Sie die Funktionen auf die Mitarbeiter und berücksichtigen Sie dabei, dass Sie wahrscheinlich nicht mehr als zwei neue Fachkräfte gleichzeitig einstellen können.

4. Identifizieren Sie vorrangige Maßnahmen, die schnell umgesetzt werden können.

Lösung des Falles „Aufbau eines Personalmanagementsystems: Wo soll man anfangen?“

Wir heben die folgenden Problembereiche hervor.

1. Das Charisma der ersten Person und seine Angewohnheit, das Unternehmen im Alleingang zu leiten – das erinnert an eine Situation, in der im Krieg Konvois hinter den fortgeschrittenen Einheiten zurückbleiben.

2. Es gibt keine starken Führungskräfte im Top-Management (dies wird in der Aufgabe nicht direkt angegeben, sondern impliziert). Und wo sollen sie tatsächlich herkommen, wenn die Führungskultur nicht dazu beiträgt?

3. Inkonsistenz der Führungskultur mit der Unternehmensgröße: Obwohl die Organisation über das Niveau hinausgewachsen ist, auf das auf Stellenbeschreibungen, etablierte Dokumentenflüsse, Verfahren usw. verzichtet werden konnte, existieren diese immer noch nicht.

4. Es gibt kein „mittleres Management“ – diejenigen, die 80 % der Managementarbeit erledigen.

5. Ständiger Personalmangel aufgrund der Entwicklung des Unternehmens und des Marktes.

Basierend auf einer Einschätzung der Ist-Situation erarbeiten wir einen langfristigen Arbeitsplan für den Personaldienst.

1. Den Personaldienst des Unternehmens selbst bilden.

2. Richten Sie den Dokumentenfluss ein und erstellen Sie die erforderlichen Vorschriften.

3. Erstellen und implementieren Sie ein Personalreserveprogramm, das darauf abzielt, eine Schicht professioneller Führungskräfte im Unternehmen zu schaffen.

4. Organisieren Sie Motivationsprogramme, Karriere- und Bildungsketten usw.

5. Starke Top-Manager von außen gewinnen.

6. Erstellen Sie ein betriebliches Schulungssystem.

7. Stellen Sie eine Interaktion mit externen Ressourcen im Bereich der Suche, Rekrutierung, Auswahl und Schulung von Personal her.

8. Entwickeln Sie ein System der „Informationszirkulation“ innerhalb des Unternehmens.

Zur Erfüllung der gestellten Aufgaben ist es erforderlich, einen Personaldienst mit folgender Struktur zu schaffen:

Personalleiter;
Personalreferent;
Such- und Auswahlspezialist;
Schulungs- und Entwicklungsspezialist;
Analytiker-Methodologe (für die Entwicklung von Vorschriften usw.).

Vorrangige Maßnahmen:

das Management von der Richtigkeit des vorgeschlagenen Plans überzeugen;
Besprechen und klären Sie den Plan auf der internen Webressource des Unternehmens.
die aktivsten Unterstützer aus dem Kreis der Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen;
Personal für den Dienst;
starke Top-Manager auswählen;
Finden Sie Auftragnehmer für die Personalsuche und -auswahl sowie die Schulung von Vorgesetzten und Führungskräften.

Wie entwickelt man schließlich ein wirklich funktionierendes KPI-System in einem Unternehmen? Es gibt viele Methoden, es gibt einzelne Beispiele, aber einen Algorithmus zur Entwicklung eines echten KPI-Systems zu finden, ist praktisch unmöglich. Ich hoffe, dass sich der Leser für den vorgeschlagenen Algorithmus zur Entwicklung und Implementierung eines KPI-Systems „von Grund auf“ (wenn noch nichts vorhanden ist) und am Ende mit dem Endergebnis – einem funktionierenden System – interessiert. Darüber in diesem Artikel.

Einführung

„Gott steht nicht auf der Seite der großen Bataillone, sondern auf der Seite der besten Schützen“ - Voltaire.

Der Artikel „Wie entwickelt man ein Motivationsblatt für einen Verkäufer? Strategie und Taktik“, der am 27. Dezember 2016 in der Business World veröffentlicht wurde, zeigte spezifische KPIs für Verkäufer, die aus der realen Praxis des Autors stammen.

In diesem Artikel werde ich versuchen, einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems im gesamten Unternehmen anzugeben. Am Beispiel eines Designunternehmens (IT-Unternehmens), das große und technisch komplexe Projekte umsetzt.

KPI– Key Performance Indicators – wichtige Leistungsindikatoren einer Abteilung, eines Unternehmens oder eines Unternehmens. Die russische Abkürzung verwendet die Abkürzung „KPE“.

Ich fange mit der Hauptsache an. Fragen, die normalerweise auftauchen, sind:

Wo bekomme ich diese KPIs und was sollten sie sein? Sind diese KPIs erreichbar und wie kann dies ermittelt werden?
Welche KPIs sind wichtig und welche nicht?
Wie können Sie mithilfe von KPIs wichtige Bereiche der Unternehmensaktivitäten verknüpfen, sodass KPIs für das Marketing nicht im Widerspruch zu KPIs für den Vertrieb stehen?
Welche Projektimplementierungsmethodik sollte ich verwenden? Nehmen wir an, wir haben uns für die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik entschieden – Balanced Scorecard. Was sollten Sie als nächstes tun?
Wo soll ein solches Projekt beginnen und wie soll es enden? Usw.

Es gibt viele Fragen. Die Antworten sind wie üblich um ein Vielfaches kleiner.

In dem am 10. Januar 2017 in „Business World“ veröffentlichten Artikel „Wie man ein „Leader's Steering Wheel“ für die Führung eines großen Unternehmens entwickelt“ gibt es einiges Material zu diesem Thema, da die Grundlage des „Leader's Steering Wheel“ ist „Wheel“ ist das KPI-System.

Verfügt ein Unternehmen über eine Geschäftsentwicklungsstrategie, bilden strategische Ziele die Grundlage für strategische KPIs, die sich leicht auf einzelne Unternehmensbereiche zerlegen lassen. Wir werden diesen Fall in diesem Artikel nicht betrachten.

Betrachten wir einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems, wenn das Unternehmen keine Geschäftsentwicklungsstrategie hat. Schritt für Schritt.

Schritt 1. Wir wählen eine Methodik zur Umsetzung des Projekts, um ein KPI-System zu erstellen. Zum Beispiel die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik. Ich habe darüber im Artikel „Wie man ein „Führerrad“ entwickelt“ geschrieben, aber ich wiederhole: Dies sind die klassischen 4 „Wände“, siehe Abb. 1. Das Wesentliche ist:

Finanzen. Die Finanzierung des Unternehmens erfolgt schließlich durch den Verkauf von Waren und Dienstleistungen.
Verkäufe. Damit beim Verkauf alles gut läuft, brauchen wir Technologien/Produkte – solche, die vom Markt nachgefragt werden und solche, die dem Markt angeboten (verkauft) werden können.
Technologien/Produkte. Damit bei Technologien/Produkten alles gut läuft, brauchen wir Spezialisten – Menschen, die sie erschaffen.
Menschen. Damit Menschen (die dazu in der Lage sind) wettbewerbsfähige Produkte entwickeln können, müssen sie bezahlt, geschult und weiterentwickelt werden usw. Dann werden sie Produkte herstellen, die Produkte werden verkauft und die Finanzen des Unternehmens werden in Ordnung sein. Dann kann das Unternehmen immer wieder in Menschen investieren, um neue Technologien/Produkte zu schaffen. Technische Spezialisten (Produktionspersonal) realisieren Projekte, für die Kunden tatsächlich Geld bezahlen.

Schritt 2. Wir gestalten die Struktur der Tätigkeitsschwerpunkte des Unternehmens. Für ein Designunternehmen ist dies beispielsweise:

"Wand"A:

Finanzen. Einfache Parameter: Einnahmen, Ausgaben (Zahlung an Lieferanten, Gehalt, Miete, Überziehungszinsen, Wechselkursverluste, Steuern usw.), Gewinn usw.

Eine Reihe komplexerer Makroparameter. Irgendwie: Liquiditätsindikatoren, Kapitalstruktur, Unternehmensrentabilität, Geschäftsaktivität und andere werden in diesem Artikel nicht berücksichtigt.

"Wand"B:

Verkäufe.
Marketing.

"Wand"C:

Schlüsselbereiche der Entwicklung(ihr Zustand). Nehmen wir an, dies ist die Modernisierung und Erweiterung der Produktlinie.
Vorverkauf.

"Wand"D:

Produktion(Umsetzung von Projekten).
Personalwesen(Personalmanagement).

Kommentar: Es ist erwähnenswert, dass viele Unternehmen ihre eigenen „Mauern“ (5., 6.) zu den klassischen 4. „Mauern“ hinzufügen, die für die Aktivitäten des Unternehmens am wichtigsten sind. Zum Beispiel ein Logistikblock.

Schritt 3. Wir identifizieren die Bereiche, die wir stärken wollen. Oder Bereiche, in denen wir offensichtliche „Fehlerquellen“ haben. „Fehlerpunkte“ sind keine vollständigen Geschäftsausfälle. Das ist etwas, das nicht oder nicht sehr gut funktioniert. Die Aufgabe ist klar: „Fehlerquellen“ beseitigen. Solche „Fehlerstellen“ gibt es in jedem Unternehmen.

Beispielaufgabe. Nehmen wir an, wir haben im Allgemeinen alles mehr oder weniger ok, außer dass Branchensegment 1 Wir machen keinen Gewinn mehr, aber wir sehen, dass es vielversprechend ist Branchensegment 2(oder eine neue vielversprechende Nische), mit der Sie brauchen dringend Beginnen Sie mit der Arbeit.

Beispiel-Aktionsplan

Bereiten Sie die Produktlinie für das neue Industriesegment 2 vor bzw. passen Sie sie an (kurz: die neue Branche ist „ABER“). Das ist „Wall“ S.
Finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter für „NEIN“. Das ist die „Mauer“ B und D, weil Dies ist eine Aufgabe des Vertriebsleiters des Unternehmens und der Personalabteilung:
Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“. Das ist „Wand“ B.
Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“. Das ist „Wand“ B.
Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“. Das ist „Wand“ B.
Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und genehmigen Sie es. Das ist „Wand“ D.
Führen Sie eine Suche/Jagd nach dem Regisseur von „NO“ durch. Das ist „Wand“ D.
Bilden Sie eine neue Branchenabteilung – kurz „NOD“ – (Budget, Verantwortungsbereiche, Personalbesetzung etc.). Das ist „Wand“ B.
- Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu. Das ist Wand „B“.
- Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Das ist „Wand“ B.
- Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und genehmigen Sie diese. Das ist Wand „D“.
- Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige. Dies ist die „Wand“ B und D.
Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „NEIN“-Bereich zu bewerben. Das ist „Wand“ D.
Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist „Wand“ B.
Usw.

Beispiel eines Baums mit Zielen und KPIs

„Wand“ C:

KPI (technischer Leiter):

Bereiten Sie die Produktlinie auf „NEIN“ vor bzw. passen Sie sie an.
Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „NEIN“-Bereich zu bewerben.

"Wand"B:

KPI (Verkaufsleiter des Unternehmens):

Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“.
Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“.
Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“.
Erstellen Sie ein „GCD“ (Budget, Verantwortungszentren, Personal usw.).
Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu (nachdem die Personalabteilung den Direktor gefunden hat).
Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern.

KPI (Direktoren von „NOD“):

Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Koordinieren Sie diese mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens und übertragen Sie sie an die Personalabteilung.
Schauen Sie sich Verkäufer an (bestehende und neue) und treffen Sie Entscheidungen.

"Wand"D:

KPI (Personalleiter):

Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und stimmen Sie es mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens ab.
Suchen/jagen Sie nach einem „NEIN“-Direktor (finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter).
Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und stimmen Sie diese mit dem „NOD“-Direktor ab.
Suchen/jagen Sie Verkäufer in „NOD“.
Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige.

Kommentar: Es ist klar, dass es Aufgaben für „Wand“ A gibt – die Planung neuer Ausgaben im Unternehmensbudget usw.

Deshalb haben wir einen Zielbaum erstellt und Ziele und Zielsetzungen festgelegt, die die Schaffung einer neuen Industrieabteilung (SOD) sicherstellen:

Die Abteilung muss von einem Vertriebsleiter geleitet werden, der sich in dieser Branche auskennt.
Wir haben alle notwendigen Maßnahmen im Zusammenhang mit der Schließung oder Verkleinerung der Industrierichtung 1 geplant, falls diese noch nicht geschlossen werden kann.
Der technischen Abteilung, dem Marketing, dem Personalwesen und dem Pre-Sales wurden entsprechende Aufgaben zugewiesen, die entsprechend ihrem Profil ihren Teil der Arbeit leisten und die neue Ausrichtung „an allen Fronten“ unterstützen müssen.

Lieber Leser, Sie werden wahrscheinlich denken: „Es ist leicht zu sagen: Stellen Sie einen professionellen Vertriebsleiter für ein neues Branchensegment ein!“ Schwierig! Wie hat der Autor das gemacht? Ich habe mehrere Listen für die Personalabteilung erstellt.

Liste Nr. 1. Große und mittelständische Unternehmen, in denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer oder stellvertretenden Geschäftsführer einer ähnlichen Richtung zu suchen. Dann funktioniert es nicht:
Liste Nr. 2. Kleinere Unternehmen, bei denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer zu suchen. Die Person wird ein wenig wachsen, aber sie wird in einem etablierteren Unternehmen tätig sein. Und für ihn wird dies ein beruflicher Aufstieg sein. Dann funktioniert es nicht:
Liste Nr. 1. Suchen Sie in großen und mittelständischen Unternehmen nach einem starken Verkäufer, nicht nach einem Manager. Auch für Wachstum. Dann funktioniert es nicht:
Liste Nr. 1. Suchen Sie nach einem Regisseur mit ähnlichen Branchenkenntnissen und berücksichtigen Sie dabei seine Fähigkeit, eine neue Branche zu meistern.
Usw. Es gab andere Möglichkeiten.

Übrigens konnte die Personalabteilung nach Erhalt solcher Listen schnell herausfinden, wo und nach wem sie suchen musste. Dadurch wurden in der Regel Kandidaten gefunden.

„Für einen Mann, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, wird kein Wind günstig sein“— Lucius Annaeus Seneca der Jüngere.

KPI-Details können beispielsweise mithilfe der bekannten Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T generiert werden. Deshalb…

Schritt 4. Studieren Sie die Zielsetzungsmethode, die bei der Zielsetzung verwendet wird:

Beispielsweise ist die Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T.

Lass uns weitermachen. Wir haben Bereiche identifiziert, die wir stärken wollen. Oder Bereiche, in denen wir definitiv „Fehlerpunkte“ haben. Was kommt als nächstes? Als nächstes entwickeln wir einen Aktionsplan (siehe Beispiel oben), der es uns ermöglicht, diese Bereiche zu stärken und/oder „Fehlerpunkte“ zu beseitigen. Ohne einen ganzheitlichen Aktionsplan ist es nicht realistisch, ein KPI-System aufzubauen, das die Arbeit verschiedener Unternehmensdienste vereint. Auf jeden Fall ist es ziemlich schwierig.

Schritt 5. Entwickeln Sie einen Aktionsplan:

In Schritt 3 habe ich ein Beispiel für einen Aktionsplan gezeigt, der nicht gerade trivial ist, aber umsetzbar ist, und solche Aktionspläne werden von Unternehmen recht oft umgesetzt. Was ist wichtig? - ein sinnvoller Ansatz zur Problemlösung!

Schritt 6. Überprüfung des Aktionsplans auf Machbarkeit:

Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Fällen sofort klar ist, welche Punkte des Plans durchaus umsetzbar sind. Die Hauptsache ist, genau hinzuschauen diese weist darauf hin lassen eindeutig Zweifel aufkommen. Und entweder ein wenig nachdenken (z. B. Brainstorming) oder Experten einbeziehen oder vielleicht einen anderen, einfacheren Weg einschlagen. Aber du solltest es nicht sagen offensichtlich Unmögliche (unerreichbare) Ziele und Vorgaben!

Schritt 7. Erstellen eines Baums mit Zielen (und Aufgaben):

Es gibt also einen Aktionsplan. Es gibt Ziele und Ziele. Jetzt müssen nur noch ein Ziel- (und Aufgaben-)Baum aufgebaut und die Verantwortlichen zugewiesen werden. Wenn neue Verantwortungszentren entstanden sind – diese Funktionen gab es vorher nicht –, dann ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens entsprechend den neuen Verantwortungszentren anzupassen. Auf diese Weise wachsen Unternehmen im Allgemeinen.

Schritt 8. Erstellung der ListeKPI mit der Ernennung verantwortlicher Mitarbeiter für bestimmte ZweckeKPI:

Ein Beispiel für einen Zielbaum und die Erstellung einer KPI-Liste auf Basis eines Aktionsplans finden Sie im obigen Beispiel.

Schritt 9. Erstellung von Motivationsblättern:

Solange in den Motivationsblättern keine Qualitätsziele erscheinen, die den (oben genannten) ähneln (und im obigen Beispiel gibt es kein einziges finanzielles Ziel!), wird das KPI-System nicht funktionieren! Es bleibe „auf dem Papier“. Was im obigen Beispiel dargestellt ist, muss dringend erledigt werden! Genau, um nicht eine Menge zusätzlicher Kosten und, was noch schlimmer ist, Verluste anzuhäufen, und genau, um das weitere Wachstum des Unternehmens so schnell wie möglich sicherzustellen. Natürlich finanziell!

„Man kann ein Problem nicht auf der gleichen Ebene lösen, auf der es entstanden ist. Man muss über dieses Problem hinauswachsen, indem man auf die nächste Ebene aufsteigt“, sagte Albert Einstein.

Wie setzt man ein solches Projekt um?

Ich höre sehr oft: „Ich habe es versucht, aber es hat nicht funktioniert!“ Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum solche Projekte nicht die operative Phase und das Endergebnis erreichen.

Wir vergessen oft, dass ein Mensch keine Maschine ist. Daher würde ich aufgrund meiner eigenen Erfahrung Folgendes empfehlen:

Beginnen Sie mit kleinen Pilotprojekten, begrenzt durch die Tätigkeitsbereiche und das Aufgabenspektrum des Unternehmens. Das Ziel ist einfach: Entwickeln Sie schnell eine Fähigkeit. Es ist überhaupt nicht notwendig, die Entwicklungen sofort in die Tat umzusetzen. Sie können die Situation simulieren (siehe Punkt 3).

Es ist nicht immer effektiv, ein großes und komplexes Projekt zu starten.

Beispiel. Die Perfektionierung von Motivationssystemen in großen Unternehmen dauert in der Regel 2-3 Jahre. In einem der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, kamen wir erst nach drei Jahren zu einem ausgewogenen neuen Motivationssystem. Darüber hinaus wurde bereits im ersten Jahr ein recht gutes und korrektes Motivationssystem entwickelt. Im zweiten Jahr mussten wir sie aggressiver machen. Im dritten Jahr wurde das Motivationssystem bereits ausbalanciert, auch vom Markt, und 2 Jahre lang in der Praxis getestet. Natürlich wurde das Motivationssystem nachträglich angepasst jährlich.

Kleine Pilotprojekte lassen sich am besten mit den einfachsten und verständlichsten Tools (z. B. Word oder Excel) durchführen. Für den Anfang. Es geht vor allem darum, den Inhalt solcher Projekte „zu Papier zu bringen“. Bei der Umsetzung einer sehr kleinen Aufgabe können gemachte Fehler (und das werden sie auch sein!) schnell korrigiert werden.
Führen Sie einen vollständigen Modellierungszyklus durch – von der Lösung eines kleinen Problems bis zur Bildung von KPIs mit der bedingten „Ernennung“ der Verantwortlichen und der Erstellung bedingter Motivationsblätter.

Das schützt Sie vor Fehlern und verschafft Ihnen erste Erfahrungen. Dies wird der Beginn der Praxis und der Beginn der Erstellung eines KPI-Systems sein.

Beispiel. Nehmen wir an, das Unternehmen verfügt (noch) nicht über Motivationsblätter, es gibt (noch) kein KPI-System und das Unternehmen hat dieses Projekt noch nicht umgesetzt. Wie simuliert man die Situation? Befolgen Sie die Schritte 1-3. KPI nicht verschreiben (!) und Motivationsblätter „nicht abgeben“ (!) . Vertrauen Sie einfach dem verantwortlichen Manager an, was ihm vorgeschrieben ist. Und dann vergleichen Sie, was geplant war und was tatsächlich passiert ist.

Es ist äußerst wichtig, „klassische“ Fehler zu vermeiden. Dazu müssen Sie Folgendes tun:

Um ein KPI-System zu erstellen, ist es zwingend erforderlich, die endgültigen Ziele des Projekts zu formulieren. Das Ziel – „KPI festlegen“ – ist „klar“. Dies ist jedoch dasselbe wie „die Geschäftseffizienz steigern“, „das weitere Wachstum des Unternehmens sicherstellen“ usw.

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für die Bandbreite der praktischen Ziele bei der Erstellung eines KPI-Systems geben:

Ziel 1.1: Überprüfung der Kompetenzen von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern, um „Fehlerpunkte“ (inkompetente Mitarbeiter) und vielversprechende Mitarbeiter (wachstumsfähig) zu identifizieren. Dennoch sollten (und tun!) wichtige Leistungsindikatoren Effizienz und Ineffizienz anzeigen.
Ziel 1.2: Überprüfung der Wirksamkeit der Geschäftsbereiche des Unternehmens (Vertrieb, Produktion, Vorverkauf, Marketing usw.) für denselben Zweck.
Ziel 1.3: Überprüfung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen und Kommunikation im Unternehmen. Die meisten großen Ziele und Vorgaben werden von verschiedenen Abteilungen umgesetzt. Das Wachstum des Unternehmens hängt von der Kohärenz seiner Arbeit ab. Nicht mehr und nicht weniger! Das ist genau die Effizienz, von der wir oft sprechen.
Ziel 1.4: Testen der Fähigkeit von Managern, erreichbare Ziele (und Vorgaben) zu setzen, ihrer Beherrschung der Zielsetzung usw.
Ziel 1.5: Überprüfen Sie die Fähigkeit des Unternehmens, seine Ziele zu erreichen.
Ziel 1.6: Überprüfung der Erreichung gesetzter Ziele und Vorgaben sowie Vergleich „wo wir wollten“ und „wo wir angekommen sind“. Ein sehr interessantes Ziel! Nehmen wir an, wir strebten nach einer Sache, aber der Markt „korrigierte“ die Entwicklung des Unternehmens und das Unternehmen erzielte bessere Ergebnisse! Das passiert natürlich selten, aber es kommt vor. Dies ist ein guter Grund, die Geschäftsplanung des letzten Jahres unter Berücksichtigung der festgelegten KPIs zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen. Tolles Ergebnis!
Der Maßnahmenplan muss auf Umsetzbarkeit geprüft werden. Damit es keine unerreichbaren Ziele (und Aufgaben) darin gibt.
Stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortung für bestimmte KPIs zuweisen. Simulieren Sie es zumindest (für den Anfang). Damit sich nicht herausstellt, dass niemand wirklich für bestimmte KPIs verantwortlich ist.

„Was alle etwas angeht, geht niemanden etwas an“ — Isaac Walton.

Ein Projekt zur Erstellung eines KPI-Systems muss mit Motivationsblättern enden. Damit sich die generierten KPIs nicht als „außerhalb des Gesetzes“ erweisen. Wenn es sich um ein Pilotprojekt handelt, lassen Sie es mehrere KPIs für einen Zeitraum von 2-3-4 Monaten sein. Das ist auch richtig.
Usw.

Fallstudie basierend auf der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik

Ich werde auf der Grundlage des oben Gesagten ein Beispiel unter Berücksichtigung der genannten Methodik und in Form einer Abfolge praktischer Maßnahmen geben. Nehmen wir an, Sie beginnen ganz oben im Bereich „Finanzen“ und machen sich Sorgen über den „Margen“-Indikator. Es ist klar, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Marginalität von Projekten zu erhöhen, daher macht es keinen Sinn, alle diese Methoden aufzulisten. Sie müssen unternehmensspezifische Methoden wählen und auch die Gründe für unzureichende Margen ermitteln.

Also ein sehr konventioneller Plan – nur zum Beispiel.

KPI-1. Erhöhen Sie die Projektmargen um mindestens 7 % über einen Zeitraum von maximal 6 Monaten.

Nehmen wir an, die Hauptgründe für unzureichende Projektmargen sind die folgenden (bedingt):

Hohe Projektkosten aufgrund nicht rechtzeitiger Fertigstellung von Projekten.
Die meisten Projekte selbst verfügen nicht über ausreichende Margen. Darüber hinaus versäumen wir oft Fristen und Budgets und die Marge wird noch kleiner.
Es besteht keine Möglichkeit, aus dem bestehenden Projektportfolio profitablere Projekte auszuwählen. Es gibt bereits wenige Projekte und es gibt fast kein Portfolio potenzieller Projekte.
Die hohen Kosten für den Kauf von Ausrüstung für Projekte tragen nicht zur Marge bei.
Es gibt keine einzigartigen (fast einzigartigen oder qualitativ hochwertigen) Dienstleistungen, aufgrund derer das Unternehmen zusätzliches Geld für Projekte „verrechnen“ kann.
Usw.

Von hier aus „wachsen“ KPIs der nächsten Ebene für eine Reihe von Unternehmensdienstleistungen. Nämlich (wieder - bedingt):

KPI-1-1(für die Technische Direktion und Projektmanager (PM)): Projekte pünktlich und innerhalb des Projektbudgets abschließen. Die KPIs für das Projekt wurden erfüllt – der RP erhielt einen Bonus. Nein – Sie müssen den Grund dafür herausfinden und möglicherweise den RP ändern.
KPI-1-2(für den Marketingblock): Berechnen Sie Branchen, Segmente und Nischen, die zahlungsfähiger sind als diejenigen, mit denen das Unternehmen heute zusammenarbeitet. Bereiten Sie eine Präsentation vor und begründen Sie Ihre Vorschläge. Für<такого-то срока>.
KPI-1-3(für den Verkaufsblock): Erstellen Sie ein Portfolio von Projekten mit einem Volumen von mindestens<такого-то>, zumindest für<такого-то срока>(in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing, um keine Zeit zu verschwenden). Die Möglichkeit zu haben, Projekte zur Umsetzung auszuwählen.
KPI-1-4(für den Beschaffungsblock) noch nicht. Zunächst können Sie eine Aufgabe festlegen – erarbeiten und Vorschläge machen, wie Sie die Kosten für gekaufte Ausrüstung für Projekte senken können.
Usw.

Wie entwickelt man schließlich ein wirklich funktionierendes KPI-System in einem Unternehmen? Es gibt viele Methoden, es gibt einzelne Beispiele, aber einen Algorithmus zur Entwicklung eines echten KPI-Systems zu finden, ist praktisch unmöglich. Ich hoffe, dass sich der Leser für den vorgeschlagenen Algorithmus zur Entwicklung eines KPI-Systems „von Grund auf“ (wenn noch nichts vorhanden ist) und am Ende mit dem Endergebnis – einem funktionierenden System – interessiert. Darüber in diesem Artikel.

„Gott steht nicht auf der Seite der großen Bataillone, sondern auf der Seite der besten Schützen.“

Voltaire

KPI – Key Performance Indicators- wichtige Leistungsindikatoren einer Abteilung, eines Unternehmens oder eines Unternehmens. Die russische Abkürzung verwendet die Abkürzung „KPE“.

Ich fange mit der Hauptsache an. Fragen, die normalerweise auftauchen, sind:

Wo bekomme ich diese KPIs und was sollten sie sein? Sind diese KPIs erreichbar und wie kann dies ermittelt werden?
Welche KPIs sind wichtig und welche nicht?
Wie können Sie mithilfe von KPIs wichtige Bereiche der Unternehmensaktivitäten verknüpfen, sodass KPIs für das Marketing nicht im Widerspruch zu KPIs für den Vertrieb stehen?
Welche Projektimplementierungsmethodik sollte ich verwenden? Nehmen wir an, wir haben uns für die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik entschieden – Balanced Scorecard. Was sollten Sie als nächstes tun?
Wo soll ein solches Projekt beginnen und wie soll es enden? Usw.

Es gibt viele Fragen. Die Antworten sind wie üblich um ein Vielfaches kleiner.

Betrachten wir einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems, wenn das Unternehmen keine Geschäftsentwicklungsstrategie hat. Schritt für Schritt.

Schritt 1. Wählen Sie die Methodik zur Umsetzung des Projekts aus, um ein KPI-System zu erstellen. Zum Beispiel die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik. Ich habe darüber im Artikel „Wie man ein „Führungslenkrad“ entwickelt“ geschrieben, aber ich werde es wiederholen. Das sind die klassischen 4 „Wände“. Siehe Abb.1. Das Wesentliche ist kurz:

A. Finanzen. Die Finanzierung des Unternehmens erfolgt schließlich durch den Verkauf von Waren und Dienstleistungen.
B. Verkäufe. Damit der Vertrieb gut läuft, brauchen wir Technologien/Produkte – solche, die vom Markt nachgefragt werden und solche, die dem Markt angeboten (verkauft) werden können.
C. Technologien/Produkte. Damit bei Technologien/Produkten alles gut läuft, brauchen wir Spezialisten – Menschen, die sie erschaffen.
D. Menschen. Damit Menschen (die dazu in der Lage sind) wettbewerbsfähige Produkte entwickeln können, müssen sie bezahlt, geschult und weiterentwickelt werden usw. Dann werden sie Produkte herstellen, die Produkte werden verkauft und die Finanzen des Unternehmens werden in Ordnung sein. Dann kann das Unternehmen immer wieder in Menschen investieren, um neue Technologien/Produkte zu schaffen. Technische Spezialisten (Produktionspersonal) realisieren Projekte, für die Kunden tatsächlich Geld bezahlen.

Reis. 1. Der Kern der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik ist sehr vereinfacht.

Schritt 2. Wir bilden die Struktur der Haupttätigkeitsbereiche des Unternehmens. Für ein Designunternehmen ist es beispielsweise:

„Mauer“ A

Eine Reihe komplexerer Makroparameter. Irgendwie: Liquiditätsindikatoren, Kapitalstruktur, Unternehmensrentabilität, Geschäftsaktivität und andere werden in diesem Artikel nicht berücksichtigt.

„Mauer“ B

2. Verkäufe.

3. Marketing.

„Mauer“ C

4. Schlüsselbereiche der Entwicklung(ihr Zustand). Nehmen wir an, dies ist die Modernisierung und Erweiterung der Produktlinie.

5. Vorverkauf.

„Wand“ D

6. Produktion(Umsetzung von Projekten).

7. Personalwesen(Personalmanagement).

Kommentar: Es ist erwähnenswert, dass viele Unternehmen ihre eigenen „Mauern“ (5., 6.) zu den klassischen 4. „Mauern“ hinzufügen, die für die Aktivitäten des Unternehmens am wichtigsten sind. Zum Beispiel ein Logistikblock.

Schritt 3. Bestimmen Sie die Bereiche, die wir stärken möchten. Oder Bereiche, in denen wir offensichtliche „Fehlerquellen“ haben. „Fehlerpunkte“ sind keine vollständigen Geschäftsausfälle. Das ist etwas, das nicht oder nicht sehr gut funktioniert. Die Aufgabe ist klar: „Fehlerquellen“ beseitigen. Solche „Points of Failure“ gibt es in jedem Unternehmen.

Beispielaufgabe. Nehmen wir an, im Allgemeinen ist hier alles mehr oder weniger normal, bis auf die Tatsache, dass Branchensegment 1 Wir machen keinen Gewinn mehr, aber wir sehen, dass es vielversprechend ist Branchensegment 2(oder eine neue vielversprechende Nische), mit der Sie dringend arbeiten müssen.

Beispiel eines Aktionsplans.

1. Bereiten Sie die Produktlinie für das neue Industriesegment 2 vor bzw. passen Sie es an (der Kürze halber eine neue Branche – „ABER“). Das ist die „Mauer“ von S.
2. Finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter für „ABER“. Dies ist die „Wand“ B und D, da dies eine Aufgabe des Vertriebsleiters des Unternehmens und der Personalabteilung ist.

A. Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“. Das ist „Wand“ B.

B. Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“. Das ist „Wand“ B.

C. Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“. Das ist „Wand“ B.

D. Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und genehmigen Sie es. Das ist „Wand“ D.

e. Führen Sie eine Suche/Jagd nach dem Regisseur von „NO“ durch. Das ist „Wand“ D.

3. Bilden Sie eine neue Branchenabteilung – kurz „NOD“ – (Budget, Verantwortungszentren, Personal usw.). Das ist „Wand“ B.

A. Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu. Das ist Wand „B“.

B. Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Das ist „Wand“ B.

C. Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und genehmigen Sie diese. Das ist Wand „D“.

D. Suchen/jagen Sie Verkäufer in „NOD“.

e. Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige. Das ist „Wand“ B und D.

4. Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist „Wand“ D.

5. Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist „Wand“ B.

Ein Beispiel für einen Baum von Zielen und KPIs.

„Mauer“ C

KPI (Technischer Direktor):

Bereiten Sie die Produktlinie für „ABER“ vor bzw. passen Sie sie an.
Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „NEIN“-Bereich zu bewerben.

„Mauer“ B

KPI (Verkaufsleiter des Unternehmens):

Entwickeln Sie ein Kundenprofil „ABER“.
Entwickeln Sie ein Profil des Regisseurs von „NO“.
Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für den Regisseur von „NO“.
Erstellen Sie ein „NOD“ (Budget, Verantwortungszentren, Personal usw.).
Weisen Sie dem Direktor von „NOD“ Aufgaben zu (nachdem die Personalabteilung den Direktor gefunden hat).
Legen Sie Marketingaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern.

KPI (Direktoren von „NOD“):

Entwickeln Sie die wichtigsten Motivationsparameter für „NOD“-Verkäufer. Koordinieren Sie diese mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens und übertragen Sie sie an die Personalabteilung.
Schauen Sie sich Verkäufer an (bestehende und neue) und treffen Sie Entscheidungen.

„Wand“ D

KPI (Personalleiter):

Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und stimmen Sie es mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens ab.
Suchen/jagen Sie nach einem „NEIN“-Direktor (finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter).
Entwickeln Sie Motivationsblätter für „NOD“-Verkäufer und stimmen Sie diese mit dem „NOD“-Direktor ab.
Suchen/jagen Sie Verkäufer in „NOD“.
Versetzen Sie einige der Verkäufer, stellen Sie einige ein, um bei NOD zu arbeiten, und entlassen Sie möglicherweise einige.

Kommentar: Es ist klar, dass es Aufgaben für „Wand“ A gibt – die Planung neuer Ausgaben im Unternehmensbudget usw.

Deshalb haben wir einen Zielbaum erstellt und Ziele und Zielsetzungen festgelegt, die die Schaffung einer neuen Industrieabteilung (SOD) sicherstellen werden.

1. Die Abteilung muss von einem professionellen Vertriebsleiter in dieser Branche geleitet werden.
2. Wir haben alle notwendigen Maßnahmen im Zusammenhang mit der Schließung oder Verkleinerung geplant Branchenrichtung 1, wenn es noch nicht geschlossen werden kann.
3. Der technischen Abteilung, dem Marketing, dem Personalwesen und dem Pre-Sales wurden entsprechende Aufgaben übertragen, die entsprechend ihrem Profil ihren Teil der Arbeit leisten und die neue Ausrichtung „an allen Fronten“ unterstützen müssen.

Lieber Leser, Sie werden wahrscheinlich denken: „Es ist leicht zu sagen: Stellen Sie einen professionellen Vertriebsleiter für ein neues Branchensegment ein!“ Schwierig! Wie hat der Autor das gemacht? Ich habe mehrere Listen für die Personalabteilung erstellt.

1. Liste Nr. 1. Große und mittelständische Unternehmen, in denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer oder stellvertretenden Geschäftsführer einer ähnlichen Richtung zu suchen. Dann funktioniert es nicht:
2. Liste Nr. 2. Kleinere Unternehmen, bei denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer zu suchen. Die Person wird ein wenig wachsen, aber sie wird in einem etablierteren Unternehmen tätig sein. Und für ihn wird dies ein Karrierewachstum sein. Dann funktioniert es nicht:
3. Liste Nr. 1. Suchen Sie in großen und mittelständischen Unternehmen nach einem starken Verkäufer, nicht nach einem Manager. Auch für Wachstum. Dann funktioniert es nicht:
4. Liste Nr. 1. Suchen Sie nach einem Direktor, der Ihrer Branche nahe steht, und berücksichtigen Sie dabei seine Fähigkeit, eine neue Branche zu meistern.
5. usw. Es gab andere Möglichkeiten.

Übrigens konnte die Personalabteilung nach Erhalt solcher Listen schnell herausfinden, wo und nach wem sie suchen musste. Dadurch wurden in der Regel Kandidaten gefunden.

„Für einen Mann, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, wird kein Wind günstig sein.“

Lucius Annaeus Seneca der Jüngere

KPI-Details können beispielsweise mithilfe der bekannten Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T generiert werden. Deshalb,

Schritt 4. Studieren Sie die Zielsetzungsmethode, die bei der Zielsetzung verwendet wird.

Beispielsweise ist die Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T.

Schritt 5: Entwickeln Sie einen Aktionsplan.

In Schritt 3 habe ich ein Beispiel für einen Aktionsplan gezeigt, der nicht gerade trivial ist, aber umsetzbar ist, und solche Aktionspläne werden von Unternehmen häufig umgesetzt. Was ist wichtig? - ein sinnvoller Ansatz zur Problemlösung!

Schritt 6. Überprüfung des Aktionsplans auf Machbarkeit.

Die Erfahrung zeigt, dass in den meisten Fällen sofort klar ist, welche Punkte des Plans durchaus umsetzbar sind. Es kommt vor allem darauf an, die Punkte genau zu prüfen, die eindeutig Zweifel aufkommen lassen. Und entweder ein wenig nachdenken (z. B. Brainstorming) oder Experten einbeziehen, oder vielleicht einen anderen, einfacheren Weg gehen. Aber Sie sollten sich keine eindeutig unmöglichen (unerreichbaren) Ziele setzen!

Schritt 7. Erstellen eines Baums mit Zielen (und Aufgaben).

Es gibt also einen Aktionsplan. Es gibt Ziele und Vorgaben. Jetzt müssen nur noch ein Ziel- (und Aufgaben-)Baum aufgebaut und die Verantwortlichen zugewiesen werden. Wenn neue Verantwortungszentren entstanden sind – diese Funktionen gab es vorher nicht –, dann ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens entsprechend den neuen Verantwortungszentren anzupassen. Auf diese Weise wachsen Unternehmen im Allgemeinen.

Schritt 8. Erstellung einer KPI-Liste mit Benennung verantwortlicher Mitarbeiter für bestimmte KPIs.

Ein Beispiel für einen Zielbaum und die Erstellung einer KPI-Liste auf Basis eines Aktionsplans finden Sie im obigen Beispiel.

Schritt 9. Erstellung von Motivationsblättern.

„Es ist unmöglich, ein Problem auf der gleichen Ebene zu lösen, auf der es entstanden ist.

Wir müssen dieses Problem überwinden, indem wir auf die nächste Ebene aufsteigen.“

Albert Einstein

Wie setzt man ein solches Projekt um?

Ich höre sehr oft: „Wir haben es versucht, aber es hat nicht funktioniert!“ Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum solche Projekte nicht die operative Phase und das Endergebnis erreichen.

Wir vergessen oft, dass ein Mensch keine Maschine ist. Daher würde ich aufgrund meiner eigenen Erfahrung Folgendes empfehlen:

1. Beginnen Sie mit kleinen Pilotprojekten, begrenzt durch die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und das Aufgabenspektrum. Das Ziel ist einfach: Entwickeln Sie schnell eine Fähigkeit. Es ist überhaupt nicht notwendig, die Entwicklungen sofort in die Tat umzusetzen. Sie können die Situation simulieren (siehe Punkt 3).

Es ist nicht immer effektiv, ein großes und komplexes Projekt zu starten.

Beispiel. Die Perfektionierung von Motivationssystemen in großen Unternehmen dauert in der Regel 2-3 Jahre. In einem der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, kamen wir erst nach drei Jahren zu einem ausgewogenen neuen Motivationssystem. Darüber hinaus wurde bereits im ersten Jahr ein recht gutes und korrektes Motivationssystem entwickelt. Im zweiten Jahr mussten wir sie aggressiver machen. Im dritten Jahr wurde das Motivationssystem bereits ausbalanciert, auch vom Markt, und 2 Jahre lang in der Praxis getestet. Natürlich wurde das Motivationssystem anschließend jedes Jahr angepasst.

2. Kleine Pilotprojekte lassen sich am besten mit den einfachsten und verständlichsten Tools (z. B. Word oder Excel) durchführen. Für den Anfang. Die Hauptsache ist, dass dies der Inhalt solcher Projekte ist, der „zu Papier gebracht“ wird. Bei der Umsetzung einer sehr kleinen Aufgabe können gemachte Fehler (und das werden sie auch sein!) schnell korrigiert werden.

3. Führen Sie einen vollständigen Modellierungszyklus durch – von der Lösung eines kleinen Problems bis zur Bildung von KPIs mit der bedingten „Ernennung“ der Verantwortlichen und der Erstellung bedingter Motivationsblätter.

Beispiel. Nehmen wir an, das Unternehmen verfügt (noch) nicht über Motivationsblätter, es gibt (noch) kein KPI-System und das Unternehmen hat dieses Projekt noch nicht umgesetzt. Wie simuliert man die Situation? Befolgen Sie die Schritte 1-3. KPIs sollten nicht zugewiesen (!) und Motivationsblätter nicht ausgehändigt (!) werden. Vertrauen Sie einfach dem verantwortlichen Manager an, was ihm vorgeschrieben ist. Und dann vergleichen Sie, was geplant war und was tatsächlich passiert ist.

Es ist äußerst wichtig, „klassische“ Fehler zu vermeiden. Dazu müssen Sie Folgendes tun:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie die endgültigen Ziele des Projekts formulieren, um ein KPI-System zu erstellen. Das Ziel – „KPI festlegen“ – ist „klar“. Dies ist jedoch dasselbe wie „die Geschäftseffizienz steigern“, „das weitere Wachstum des Unternehmens sicherstellen“ usw.

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für die Bandbreite der praktischen Ziele bei der Erstellung eines KPI-Systems geben:

A. Ziel 1.1: Überprüfung der Kompetenzen von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern, um „Points of Failure“ (inkompetente Mitarbeiter) und vielversprechende Mitarbeiter (wachstumsfähig) zu identifizieren. Dennoch sollten (und tun!) wichtige Leistungsindikatoren Effizienz und Ineffizienz anzeigen.

B. Ziel 1.2: Überprüfung der Wirksamkeit der Geschäftsbereiche des Unternehmens (Vertrieb, Produktion, Vorverkauf, Marketing usw.) für denselben Zweck.

C. Ziel 1.3: Überprüfung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen und Kommunikation im Unternehmen. Die meisten großen Ziele und Vorgaben werden von verschiedenen Abteilungen umgesetzt. Das Wachstum des Unternehmens hängt von der Kohärenz seiner Arbeit ab. Nicht mehr und nicht weniger! Das ist genau die Effizienz, von der wir oft sprechen.
2. Der Aktionsplan muss auf Umsetzbarkeit geprüft werden. Damit es darin keine unerreichbaren Ziele (und Aufgaben) gibt.
3. Stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortung für bestimmte KPIs zuweisen. Simulieren Sie es zumindest (für den Anfang). Damit sich nicht herausstellt, dass niemand wirklich für bestimmte KPIs verantwortlich ist.

„Was jeden etwas angeht, geht niemanden etwas an» .
Izaak Walton
4. Ein Projekt zur Erstellung eines KPI-Systems muss mit Motivationsblättern enden. Damit sich die generierten KPIs nicht als „außerhalb des Gesetzes“ erweisen. Wenn es sich um ein Pilotprojekt handelt, lassen Sie es mehrere KPIs für einen Zeitraum von 2-3-4 Monaten sein. Das ist auch richtig.

Fallstudie basierend auf der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik.
Ich werde auf der Grundlage des oben Gesagten ein Beispiel unter Berücksichtigung der genannten Methodik und in Form einer Abfolge praktischer Maßnahmen geben. Nehmen wir an, Sie beginnen ganz oben bei „Finanzen“ und machen sich Sorgen über den „Margen“-Indikator. Es ist klar, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Marginalität von Projekten zu erhöhen, daher macht es keinen Sinn, alle diese Methoden aufzulisten. Sie müssen unternehmensspezifische Methoden wählen und auch die Gründe für unzureichende Margen ermitteln.
Also ein sehr bedingter Plan – nur zum Beispiel.
1.KPI-1. Erhöhen Sie die Projektmargen um mindestens 7 % über einen Zeitraum von maximal 6 Monaten.
Nehmen wir an, die Hauptgründe für unzureichende Projektmargen sind die folgenden (bedingt):

Hohe Projektkosten aufgrund nicht rechtzeitiger Fertigstellung von Projekten.
Die meisten Projekte selbst verfügen nicht über ausreichende Margen. Darüber hinaus versäumen wir häufig Fristen und Budgets, wodurch die Marge noch kleiner wird.
Es besteht keine Möglichkeit, aus dem bestehenden Projektportfolio profitablere Projekte auszuwählen. Es gibt bereits wenige Projekte und es gibt fast kein Portfolio potenzieller Projekte.
Die hohen Kosten für den Kauf von Ausrüstung für Projekte tragen nicht zur Marge bei.
Es gibt keine einzigartigen (fast einzigartigen oder qualitativ hochwertigen) Dienstleistungen, aufgrund derer das Unternehmen zusätzliches Geld für Projekte „verrechnen“ kann.
Usw.

Von hier aus „wachsen“ KPIs der nächsten Ebene für eine Reihe von Unternehmensdienstleistungen. Nämlich (wieder - bedingt):

2. KPI-1-1(für die Technische Direktion und Projektmanager (PM)): Projekte pünktlich und innerhalb des Projektbudgets abschließen. Die KPIs für das Projekt wurden erfüllt – der RP erhielt einen Bonus. Nein – Sie müssen den Grund dafür herausfinden und möglicherweise den RP ändern.

3. KPI-1-2(für den Marketingblock): Berechnen Sie Branchen, Segmente und Nischen, die zahlungsfähiger sind als diejenigen, mit denen das Unternehmen heute tätig ist. Bereiten Sie eine Präsentation vor und begründen Sie Ihre Vorschläge. Für<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(für die Vertriebseinheit): Erstellen Sie ein Portfolio von Projekten mit einem Volumen von mindestens<такого-то>, zumindest für<такого-то срока>(in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing, um keine Zeit zu verschwenden). Die Möglichkeit zu haben, Projekte zur Umsetzung auszuwählen.
5. KPI-1-4(für den Beschaffungsblock) noch nicht. Zunächst können Sie eine Aufgabe stellen – diese ausarbeiten und Vorschläge machen, wie Sie die Kosten für gekaufte Ausrüstung für Projekte senken können.

Personalmanagementsysteme haben im letzten Jahrzehnt globale Veränderungen erfahren. Heutzutage basiert die Personalführung immer weniger auf administrativen Arbeitsweisen und ist zunehmend auf eine bewusste Personalpolitik ausgerichtet. Die sorgfältig ausgearbeitete Personalpolitik der Organisation ist die Grundlage für eine effektive Arbeit mit dem Personal. In jeder Organisation ist die Vorgehensweise bei der Arbeit mit Personal auf ihre eigene Weise geregelt. Allerdings gibt es bestimmte Regeln und Vorschriften, nach denen die Personalarbeit organisiert wird.

Warum wird ein Personalmanagementsystem aufgebaut?

Der Aufbau eines Personalmanagementsystems ist ohne Zieldefinition nicht möglich. Darüber hinaus müssen Sie die Prinzipien, nach denen es gebildet wird, klar verstehen. Die Hauptaufgaben beim Aufbau eines Personalmanagementsystems sind in der Regel folgende:

der Organisation qualifiziertes Personal zur Verfügung stellen)
dem Arbeitnehmer angenehme Arbeitsbedingungen bieten, damit seine Arbeit so effektiv wie möglich ist)
ein objektives und qualitativ hochwertiges Motivations- und Vergütungssystem schaffen)
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen)
jedem Mitarbeiter Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Weiterentwicklung bieten)
ein günstiges moralisches und psychologisches Klima im Team zu schaffen)
Verbesserung bestehender und Einführung effektiverer Methoden der Personalbeurteilung)
Motivieren Sie die Personalabteilung, die Organisationsstrategie des Unternehmens zu entwickeln.

Ein wirksames Personalmanagementsystem basiert auf folgenden Grundsätzen:

Effizienz bei der Personalauswahl und -vermittlung)
Fairness der Vergütung und Motivation)
Karriere und berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters entsprechend den Bedürfnissen, Fähigkeiten und Ergebnissen seiner Arbeit, abhängig von den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Organisation selbst)
Unterstützung bei der Lösung persönlicher Probleme des Mitarbeiters.

Somit wird das Personalmanagementsystem auf der Grundlage der Grundsätze gestaltet, die seine Wirksamkeit sowie die Qualität seiner Arbeit insgesamt bestimmen.

Woraus besteht Personalarbeit?

Die Arbeit mit dem Team konzentriert sich in der Regel auf die Personalabteilung. Verfügt die Organisation über einen Personalleiter, so gehört die Entwicklung und Festlegung der Schwerpunkte der Personalarbeit zu seinen Aufgaben. Gleichzeitig muss die Strategie für den Leiter der Organisation verständlich und von ihm genehmigt sein. Gibt es keinen Personalleiter, empfiehlt es sich, die Leitung der Personalabteilung direkt dem Vorgesetzten zu übertragen.

Verwaltung von Personalakten. Dieser Abschnitt umfasst Personal- und Registrierungsunterstützung für alle natürlichen Bewegungen von Mitarbeitern in der Organisation:

Einstellung, Entlassung und Versetzung)
Registrierung von Dienstreisen, Urlaub (Studien-, Jahres-, Mutterschaftsurlaub))
Anmeldung des Krankenstandes)
Abrechnung der Mitarbeiter der Organisation.

Analytische Arbeit. Verschiedene Arten der Personalanalyse, meist nach vorgegebenen Kriterien:

Berichterstattung)
Durchführung von Begutachtungsverfahren)
Untersuchung der Wirksamkeit jedes einzelnen Mitarbeiters in verschiedenen Arbeitspositionen
Erstellung verschiedener Pläne für die Arbeit mit Personal.

Personalschulungsarbeit:

geplante Schulung)
Organisation der Ausbildung in spezialisierten Ausbildungszentren)
Organisation von Schulungen verschiedener Art.

Arbeiten Sie daran, dem Unternehmen qualifiziertes Personal zur Verfügung zu stellen:

Rekrutierung und Auswahl von Personal)
Platzierung der Mitarbeiter nach Position)
Durchführung der Anpassung des Personals und Unterstützung in jeder Phase.

Gestaltung der Personalpolitik der Organisation. Bei der Arbeit mit Personal ist dieser Punkt entscheidend. Die Personalpolitik wird gemeinsam mit dem Leiter der Organisation und den Linienvorgesetzten festgelegt.

In jeder spezifischen Organisation können diese Bereiche je nach den Besonderheiten der Organisationsarbeit und ihren Bedürfnissen erweitert und ergänzt werden. Der Inhalt der Arbeit mit Organisationsleitungspersonal sollte in zwei Arten geplant werden: kurzfristig und langfristig.

Entwicklung eines HR-Plans

Der Personalplan ist die Grundlage des Personalmanagementsystems. Denn eine effektive Personalpolitik ist nur mit gut durchdachten Plänen und Programmen möglich. Diese Dokumente beschreiben detailliert den gesamten Zyklus der Arbeit mit Personal. In der Regel werden zwei Pläne erstellt: ein operativer und ein strategischer.

Betriebsplan

Hier wird die aktuelle Personalarbeit gebündelt. Es kann je nach den Zielen und Bedürfnissen der Organisation für unterschiedliche Zeiträume erstellt werden (von einem Monat bis zu einem Jahr). Es kann auch prozessbezogen oder allgemein für jeden Bereich der Personalarbeit erstellt werden.

Ein Einsatzplan kann beispielsweise folgende Planungen enthalten:

Bedarf an Fachkräften,
Personalanpassung,
Personalabbau für einen bestimmten Zeitraum,
Aufwendungen für die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern,
Schulung des Personals in verschiedenen Bereichen,
Karrieren der Mitarbeiter in der Organisation,
Bildung einer Personalreserve,
Personalbewegungen,
Förderung der Werte der Organisation und Aufbau der darauf basierenden Personalarbeit.

Strategischer Plan

Ihr Ziel ist es, die allgemeine Personalpolitik der Organisation zu formulieren. Die Laufzeit beträgt in der Regel 5 Jahre. Sein Inhalt wird in erster Linie durch das Vorhandensein eines strategischen Plans für die Entwicklung der gesamten Organisation bestimmt. Abhängig von den gesetzten Zielen werden die Inhalte der dortigen Personalarbeit unter Berücksichtigung der Zukunft festgelegt.

Sowohl operative als auch strategische Pläne einer Organisation für die Arbeit mit Personal können sich ändern, ergänzt und angepasst werden. Dies hängt zunächst vom Einfluss interner und externer Faktoren sowie von Veränderungen in der Ausrichtung der Gesamtorganisation ab.

Dokumente, die die Arbeit mit Personal regeln

Vorschriften sind normative Dokumente, die Ziele, Inhalte und Vorgehensweise bei der Durchführung einzelner Vorgänge festlegen und auch die Arbeit der Organisation in strategischer Hinsicht bestimmen.

Regulierungsdokumente werden in der Organisation entwickelt, während sie sich entwickelt und erweitert. Für sehr kleine Unternehmen werden sie in der Regel nicht benötigt, für große Unternehmen sind sie jedoch schlicht notwendig, da ohne sie eine Systematisierung und Organisation effektiver Personalarbeit nicht möglich ist.

Das Personalmanagementsystem ist dann besonders effektiv, wenn seine Regelungen den Standards der Organisation entsprechen und auf die Erreichung ihrer Ziele ausgerichtet sind.

Die Personalarbeit basiert auf den folgenden regulatorischen Dokumenten.

Regelungen zur Arbeit mit Personal.

Ein grundlegendes Dokument, das die Funktionsverteilung im Unternehmen in Bezug auf die einzelnen Abteilungen festlegt. Es enthält die Ziele, Zielsetzungen, Funktionen und Verantwortungsanteile jedes einzelnen Teilnehmers an diesem Arbeitsprozess und definiert auch die Beziehungen zwischen den Abteilungen.

Interne Arbeitsvorschriften

Obligatorisches lokales Dokument, das für folgende Zwecke entwickelt wurde:

Bildung und Aufrechterhaltung der Arbeitsdisziplin auf dem richtigen Niveau)
effektive Organisation des Arbeitsprozesses)
rationale Verteilung der Zeit für Arbeit und Ruhe)
Gewährleistung einer hohen Arbeitsqualität.

Stellenbeschreibung

Dieses Dokument ist notwendig, um die Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers klar zu regeln und enthält folgende Punkte:

Liste der Pflichten des Arbeitnehmers)
Festlegung des Verantwortungsbereiches des Mitarbeiters)
die Reihenfolge der Mitarbeiterbeziehungen zu verschiedenen Abteilungen)
Verfahren zum Ersetzen eines abwesenden Mitarbeiters.

Das Vorhandensein von Stellenbeschreibungen in einer Organisation ermöglicht es Ihnen, die Belastung des Personals der Organisation gleichmäßig zu verteilen und die Aktivitäten sowohl eines einzelnen Mitarbeiters als auch des Teams als Ganzes qualitativ zu kontrollieren.

Besetzungstabelle

Dieses Dokument enthält Informationen über die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisation. Hier wird auch das offizielle Gehalt und ggf. eine Prämie darauf angegeben.

Regelungen zur Bildung einer Personalreserve in der Organisation

Dieses Dokument gilt für große Organisationen, die auf der Grundlage strategischer Entwicklungspläne eine Personalreserve bilden. Dabei kann es sich sowohl um Kandidaten aus den internen Ressourcen des Unternehmens als auch um Kandidaten vom externen Arbeitsmarkt handeln.

Regelungen zu den Phasen der Personalanpassung

Ein Dokument, das die Richtungen für die soziale, psychologische und berufliche Anpassung des Personals festlegt. Eine qualitativ hochwertige Umsetzung eines Personalanpassungssystems reduziert die Personalfluktuation deutlich und verbessert die Arbeitsqualität für Neueinsteiger.

Regelungen zur Einstellung und Auswahl von Personal

Dieses Dokument legt das Verfahren zur Rekrutierung und Auswahl von Fachkräften fest. Außerdem werden Fristen für den Abschluss jedes Vorgangs und Verantwortlichkeiten zwischen allen an diesem Prozess Beteiligten festgelegt.

Diese Liste ist bei weitem nicht vollständig und kann je nach Bedarf der Organisation durch andere lokale Dokumente ergänzt werden, die die Arbeitsweise in einem der Bereiche der Personaltätigkeit festlegen.

Eine kompetente Personalpolitik ist ein Weg, Konflikte zu lösen

Aus der wissenschaftlichen Theorie ist bekannt, dass jede systemische Formation periodisch einem Zustand der Instabilität unterliegt. Vereinfacht gesagt kommt es in jedem Unternehmen früher oder später zu Spannungen in den Mitarbeiterbeziehungen. Die Folge ist die Entstehung von Konflikten. Während dieser Zeit nimmt die Arbeitseffizienz ab und die geplanten Indikatoren verschlechtern sich.

Konfliktlösung wird traditionell mit dem Bereich der Psychologie in Verbindung gebracht. Allerdings kann eine gut strukturierte Arbeit mit dem Personal in diesem Prozess eine wesentliche Rolle spielen. In diesem Fall ist die Anfangsphase am wichtigsten, also die Auswahl eines Kandidaten und seine Voranalyse. Ziel ist eine Situation, in der psychisch verträgliche Mitarbeiter in der gleichen Abteilung arbeiten. Daher ist die Bedeutung der Personalarbeit kaum zu überschätzen.

Die Personalpolitik ist die Grundlage eines effektiven Personalmanagementsystems

Der Zweck der Personalpolitik der Organisation besteht darin, der Organisation rechtzeitig Personal zur Verfügung zu stellen, das den Anforderungen entspricht. Die Personalpolitik einer Organisation wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, unter deren Einfluss sie angepasst oder komplett verändert werden kann. Diese Faktoren werden unterteilt in:

Extern. Dazu gehören die Arbeitsgesetzgebung, die Beziehungen zu Gewerkschaften, die wirtschaftliche Lage im Land und der Arbeitsmarkt.
Intern. Dazu gehören die Ziele und Zielsetzungen der Organisation, die territoriale Lage, die verwendeten Technologien, die interne Kultur der Organisation sowie das moralische und psychologische Klima im Team.

Die Hauptrichtungen bei der Gestaltung der Personalpolitik sind folgende:

Personalauswahl)
Lohnsystem)
Mitarbeiterschulung)
Gestaltung von Personalabläufen)
soziale Beziehungen.

Die Regelung der Personalpolitik kann je nach Größe der Organisation in Form lokaler Dokumente verankert sein oder in Form ungeschriebener, von der Führungskraft festgelegter Regeln vorliegen.

In jedem Fall reicht es nicht aus, eine Personalpolitik zu entwickeln. Um eine Wirkung zu erzielen, ist es notwendig, diese so effizient wie möglich in die Aktivitäten der Organisation einzuführen. Der Mechanismus zu seiner Umsetzung basiert auf der Entwicklung von Plänen und Standards, administrativen, organisatorischen, wirtschaftlichen und sozialen Maßnahmen, die darauf abzielen, verschiedene Personalprobleme der Organisation zu lösen und ihren Personalbedarf zu decken.

So kann durch die integrierte Nutzung aller Elemente dieses komplexen Prozesses ein effektives System für die Personalarbeit aufgebaut werden. Nur in diesem Fall können wir die Ordnung und Klarheit der Arbeit mit dem Firmenpersonal gewährleisten.