Systematischer Managementansatz. Systematischer Managementansatz

In den frühen 20er Jahren des 20. Jahrhunderts begann der junge Biologe Ludwig von Bertalanffy, Organismen als spezifische Systeme zu untersuchen und fasste seine Sichtweise in dem Buch „Modern Theory of Development“ (1929) zusammen. In diesem Buch entwickelte er einen systematischen Ansatz zur Untersuchung biologischer Organismen. In dem Buch „Roboter, Menschen und Bewusstsein“ (1967) übertrug er die allgemeine Systemtheorie auf die Analyse von Prozessen und Phänomenen des gesellschaftlichen Lebens. 1969 - „Allgemeine Systemtheorie“. Bertalanffy macht seine Systemtheorie zu einer allgemeinen Disziplinarwissenschaft.

Dank der Arbeiten von Wissenschaftlern wie N. Wiener, W. Ashby, W. McCulloch, G. Bateson, St. Beer, G. Haken, R. Akoff, J. Forrester, M. Mesarovich, S. Nikanorov, I. Prigozhin, V. Turchin Es entstanden eine Reihe von Richtungen im Zusammenhang mit der allgemeinen Systemtheorie – Kybernetik, Synergetik, Selbstorganisationstheorie, Chaostheorie, Systemtechnik usw.

Heutzutage ist der Managementprozess zunehmend systemischer Natur; die Führung einer Organisation erfolgt als Einflussnahme auf ein einziges Ganzes.

Die Stärkung der Vernetzung aller Aspekte der Aktivitäten einer Organisation (Produktion, Finanzen, Marketing, Soziales, Umwelt usw.) sowie die Erweiterung, Komplexität und Intensivierung sowohl interner als auch externer Beziehungen führten Mitte des 20. Jahrhunderts zur Gründung Jahrhundert des sogenannten systemischen Managementansatzes. Der systemische Managementansatz basiert auf der Tatsache, dass jede Organisation ein System ist, das aus Teilen besteht, von denen jeder seine eigenen Ziele hat. Der Leiter muss davon ausgehen, dass es zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation notwendig ist, diese als ein einziges System zu betrachten. Gleichzeitig sind wir bestrebt, das Zusammenspiel aller seiner Teile zu identifizieren, zu bewerten und sie auf einer Grundlage zu kombinieren, die es der Organisation als Ganzes ermöglicht, ihre Ziele effektiv zu erreichen.

Demnach folgen Managementhandlungen nicht einfach funktional aufeinander (der Prozessansatz betonte dies), sondern sie haben ausnahmslos alle sowohl direkte als auch indirekte Auswirkungen aufeinander. Aus diesem Grund führen Veränderungen in einem Teil der Organisation unweigerlich zu Veränderungen in anderen Teilen und letztlich auch in der Organisation als Ganzes.

Daher muss jeder Manager bei seinen eigenen Entscheidungen deren Auswirkungen auf die Gesamtergebnisse berücksichtigen, und das Hauptziel des Managements besteht darin, die Elemente der Organisation zu integrieren und nach Mechanismen zur Wahrung ihrer Integrität zu suchen.

Einer der Vertreter des Systemansatzes, der als erster ein Unternehmen als soziales System betrachtete, war der amerikanische Forscher Charles Barnard (1887-1961), der zwei Jahrzehnte lang als Präsident der New York Bell Telephone Company fungierte. Er legte seine Ideen in den Büchern „Administrator Functions“ (1938), „Organization and Management“ (1948) usw. dar.

Laut Barnard zwingen die den Menschen innewohnenden physischen und biologischen Einschränkungen dazu, sich zusammenzuschließen, um Ziele in koordinierten Gruppen (sozialen Systemen) zu erreichen. Ein solches System kann seiner Meinung nach in zwei Teile unterteilt werden: Organisation (ein System bewusst koordinierter Aktivität von zwei oder mehr Personen), das nur die Interaktion von Menschen und andere Elemente umfasst.

Laut Barnard ist jede Organisation hierarchisch und vereint Individuen, die ein bewusstes gemeinsames Ziel haben, bereit sind, miteinander zusammenzuarbeiten, zu einer gemeinsamen Sache beizutragen und sich einer einzigen Autorität zu unterwerfen. Barnard betrachtete alle Organisationen als privat. Organisationen können formell oder informell sein. Der Leiter einer formellen Organisation muss die Aktivitäten seiner wichtigsten Glieder sicherstellen, die volle Verantwortung für die Handlungen seiner Untergebenen übernehmen, die interne Kommunikation aufrechterhalten, Ziele formulieren, ein Gleichgewicht zwischen gegensätzlichen Kräften und Ereignissen, dem Beitrag der Menschen und deren Zufriedenheit finden Bedürfnisse. Menschen werden effektiv mit einer Organisation zusammenarbeiten, wenn sie davon profitieren. Daher besteht die erste Verantwortung einer Führungskraft darin, Anreize für Aktivität zu schaffen, da Befehle nur innerhalb bestimmter Grenzen wahrgenommen werden.

Barnard glaubte, dass die Entstehung informeller Organisationen, um das Formelle lebensfähiger zu machen, unvermeidlich sei. Der Zweck einer informellen Organisation besteht in der Verbreitung informeller Informationen; Aufrechterhaltung der Nachhaltigkeit der formellen Organisation; Gewährleistung der persönlichen Sicherheit, Selbstachtung und Unabhängigkeit der Arbeitnehmer von der formellen Organisation.

Basierend auf einem Systemansatz stellte Barnard das Konzept der sozialen Verantwortung von Unternehmen vor, wonach das Management die Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen berücksichtigen und dafür Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und dem Einzelnen tragen muss.

Als weiterer Vertreter des Systemansatzes kann P. Drucker angesehen werden, der maßgeblich zur Schaffung eines ganzheitlichen Managementkonzepts und zur Definition der Rolle eines professionellen Managers in einer Organisation beigetragen hat.

In dem Buch „The Practice of Management“ definierte Drucker Management als die Kunst der Unternehmensführung und konzentrierte sich auf die kreative kreative Seite der Tätigkeit eines Managers, der aus den verfügbaren Ressourcen ein echtes Ganzes, eine Produktionseinheit schafft. So wie ein Dirigent immer das gesamte Orchester hören muss, muss ein Manager die gesamten Aktivitäten des Unternehmens und die Marktbedingungen überwachen.

Die Aufgabe eines Managers besteht laut Drucker darin, sich stets an die Zukunftsaussichten des Unternehmens zu erinnern und alles zu tun, um diese zu erreichen. Aber er kann kein „Universalgenie“ sein, sondern muss die Menschen ermutigen, anleiten und organisieren, die Arbeit zu erledigen.

Drucker betrachtete die allgemeinen Funktionen von Managern in einem Unternehmen, die weitgehend von seinen Merkmalen bestimmt werden:

1) Organisation, Klassifizierung, Arbeitsverteilung; Schaffung der notwendigen Organisationsstruktur, Personalauswahl;

2) Ziele definieren, entscheiden, was getan werden muss, um sie zu erreichen, und deren Umsetzung sicherstellen, indem den Menschen spezifische Aufgaben gestellt werden;

3) Anreize schaffen, ein Team von Personen bilden, die für verschiedene Arbeiten verantwortlich sind, und die erforderliche Konsistenz in ihrer Arbeit erreichen;

4) Analyse der Aktivitäten der Organisation, Standardisierung, Bewertung aller Mitarbeiter;

5) Sicherstellung der Einstellung von Personen.

Eine hohe Einschätzung der Rolle des Managers hinderte Drucker nicht daran, die Idee der Selbstverwaltung des Arbeitskollektivs vorzubringen, wonach Arbeiter und Angestellte ein besonderes Gremium wählen sollten, das sich der Lösung sozialer Probleme widmet. Dies erhöht seiner Meinung nach ihre Verantwortung für die Angelegenheiten des Unternehmens.

Gesellschaft der frühen 1950er Jahre. Eine solche Idee erschien ihm fremd und wurde daher verworfen, was zur größten Niederlage in Druckers Leben wurde.

Der amerikanische Forscher D. Forrester entwickelte ein formales Modell des Organisationssystems eines Industrieunternehmens. Es gab sechs miteinander verbundene Ströme: Rohstoffe, Bestellungen, Bargeld, Ausrüstung, Arbeitskräfte, Informationen.

Die Schwierigkeit bei der Verwaltung dieses Systems besteht laut Forrester darin, dass das zukünftige Ergebnis unter dem Einfluss verschiedener Faktoren möglicherweise nicht dem erwarteten entspricht. Dies drängt auf eine Politik, die auf kurzfristigen Interessen basiert, insbesondere angesichts der kurzen Amtszeit von Managern und Führungskräften. Obwohl es einfacher ist, kurzfristige Ziele zu setzen, führt die alleinige Verwaltung komplexer Systeme zwangsläufig zu schlechter Leistung. Daher begünstigen psychologische Faktoren eine Politik, die in naher Zukunft auf Kosten der Langfristigkeit zu guten Ergebnissen führen wird.

Im Jahr 1956 definierte T. Parsons eine Organisation als ein komplexes soziales System, das sich auf das Erreichen von Zielen konzentriert und wiederum zur Umsetzung der Ziele größerer Organisationen beiträgt.

Die Subsysteme der Organisation sind: formelle und informelle Strukturen, Status, Rollen, physische Umgebung. Der Kern liegt hier in der formalen Struktur. Diese Elemente verbinden Kommunikation, Gleichgewicht und Entscheidungsfindung.

1. Unter Kommunikation versteht man die Methode, mit der Aktionen in verschiedenen Teilen des Systems veranlasst, Kontrolle und Koordination sichergestellt werden. Das Kommunikationssystem bildet die Konfiguration und Struktur der Organisation.

2. Gleichgewicht wird als Mechanismus zur Stabilisierung des organisatorischen Ganzen und seiner Anpassung an sich ändernde Bedingungen betrachtet, um die Bedürfnisse und Einstellungen des Einzelnen und die Anforderungen der Organisation in Einklang zu bringen.

3. Der Entscheidungsprozess ist ein wichtiges Mittel zur Regulierung und strategischen Ausrichtung.

Zusammengenommen wird dies als ein Organisationssystem definiert, dessen wichtigster integrierender Faktor das Ziel ist und dessen stabilisierender Faktor die institutionellen Standards sind, die die Rollen der Teilnehmer definieren.

Parsons stellte die Idee von vier funktionalen Imperativen vor, deren Umsetzung den normalen Zustand und die normale Entwicklung des Systems gewährleistet: die Funktion, Ziele zu erreichen; Anpassung des Systems in Bezug auf die äußere Umgebung; System Integration; Regulierung versteckter Spannungen.

Im Rahmen des Systemansatzes sind zahlreiche quantitative Managementtheorien entstanden. Der Anstoß hierfür war die Entstehung und weite Verbreitung der Kybernetik, der allgemeinen Systemtheorie, des Operations Research und anderer mathematischer Methoden. Befürworter dieser Theorien versuchten, gestützt auf formalisierte Beschreibungen verschiedener Situationen, mithilfe mathematischer Modellierung optimale Lösungen für die Probleme der Organisation zu finden.

Dadurch werden langfristige Prognosen, Planung, Programmierung und Entscheidungsfindung bei einem Übermaß an Informationen erleichtert, deren Erfassung, Auswertung und Systematisierung mit herkömmlichen Methoden nicht möglich ist.

Eine andere Richtung, Ökonometrie genannt, basiert auf der Erstellung ökonomischer und mathematischer Modelle. Die in den Einsatz quantitativer Methoden gesetzten Hoffnungen waren jedoch aufgrund der Komplexität sozialer Systeme und der Tatsache, dass ihr Verhalten einer quantitativen Analyse nur schwer zugänglich ist, nicht gerechtfertigt. Dennoch gab die Verallgemeinerung der gewonnenen Erfahrungen zusätzliche Impulse für die Entwicklung eines Systemansatzes.

In den 1980er Jahren Eine der populärsten Theorien in diesem Rahmen war das von E. Athos, R. Pascal, T. Peters und R. Waterman entwickelte Konzept von „7-S“. „7-S“ sind sieben miteinander verbundene Variablen, die Namen von die im Englischen mit dem Buchstaben S beginnen: „Strategy“, „Structure“, „Management System“, „Personnel“, „Employee Qualifications“, „Organizational Values“, „Style“.

Veränderungen einer Variablen durch ein System von Verbindungen wirken sich auf den Zustand der anderen aus, daher ist die Aufrechterhaltung des Gleichgewichts und der Harmonie zwischen ihnen die Hauptaufgabe des Managements.

1. Integrität, die es uns ermöglicht, das System gleichzeitig als Ganzes und gleichzeitig als Subsystem höherer Ebenen zu betrachten.

2. Hierarchische Struktur, d.h. das Vorhandensein vieler Elemente, die auf der Unterordnung von Elementen niedrigerer Ebene unter Elemente höherer Ebene beruhen.

3. Strukturierung, die es Ihnen ermöglicht, die Elemente des Systems und ihre Beziehungen innerhalb einer bestimmten Organisationsstruktur zu analysieren.

4. Multiplizität, die die Verwendung vieler kybernetischer, ökonomischer und mathematischer Modelle zur Beschreibung einzelner Elemente und des Systems als Ganzes ermöglicht.

Mit dem Fortschreiten der industriellen Revolution regte das Wachstum großer Unternehmensformen neue Ideen darüber an, wie Unternehmen funktionieren und wie sie geführt werden sollten. Seg

Einleitung……………………………………………………………………………2

1. Das Konzept eines Systemansatzes, seine Hauptmerkmale und Prinzipien ……………….2
2. Organisationssystem: Hauptelemente und Typen…………………………3
3. Systemtheorie………………………………………………………………………………5

Grundbegriffe und Merkmale der allgemeinen Systemtheorie

Merkmale offener Organisationssysteme

Beispiel: Eine Bank aus systemtheoretischer Sicht

4. Die Bedeutung eines Systemansatzes im Management……………………………………...7
Einführung

Mit dem Fortschreiten der industriellen Revolution regte das Wachstum großer Unternehmensformen neue Ideen darüber an, wie Unternehmen funktionieren und wie sie geführt werden sollten. Heute gibt es eine entwickelte Theorie, die die Richtung für ein effektives Management vorgibt. Die erste entstandene Theorie wird üblicherweise als klassische Schule des Managements bezeichnet; es gibt auch die Schule der sozialen Beziehungen, die Theorie eines systemischen Ansatzes für Organisationen, die Wahrscheinlichkeitstheorie usw.

In meinem Bericht möchte ich über die Theorie eines systemischen Ansatzes für Organisationen als Idee für ein effektives Management sprechen.

1. Das Konzept eines Systemansatzes, seine Hauptmerkmale und Prinzipien

In unserer Zeit gibt es einen beispiellosen Wissensfortschritt, der einerseits zur Entdeckung und Anhäufung vieler neuer Fakten und Informationen aus verschiedenen Lebensbereichen geführt hat und die Menschheit damit vor die Notwendigkeit gestellt hat, diese zu systematisieren Finden Sie das Allgemeine im Besonderen, das Konstante im Wandel. Es gibt keinen eindeutigen Systembegriff. In seiner allgemeinsten Form wird ein System als eine Menge miteinander verbundener Elemente verstanden, die eine bestimmte Integrität, eine bestimmte Einheit bilden.

Die Untersuchung von Objekten und Phänomenen als Systemen führte zur Entstehung eines neuen Ansatzes in der Wissenschaft – des Systemansatzes.

Der Systemansatz als allgemeines methodisches Prinzip wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft und des menschlichen Handelns eingesetzt. Erkenntnistheoretische Grundlage
(Erkenntnistheorie ist ein Zweig der Philosophie, das Studium der Formen und Methoden wissenschaftlichen Wissens) ist eine allgemeine Systemtheorie, der Beginn der Katze. gestellt vom australischen Biologen L.
Bertalanffy. In den frühen 20er Jahren begann der junge Biologe Ludwig von Bertalanffy, Organismen als spezifische Systeme zu untersuchen und fasste seine Sichtweise in dem Buch zusammen
„Moderne Entwicklungstheorie“ (1929). In diesem Buch entwickelte er einen systematischen Ansatz zur Untersuchung biologischer Organismen. In dem Buch „Roboter, Menschen und Bewusstsein“ (1967) übertrug er die allgemeine Systemtheorie auf die Analyse von Prozessen und Phänomenen des gesellschaftlichen Lebens. 1969 - „Allgemeine Systemtheorie“. Bertalanffy macht seine Systemtheorie zu einer allgemeinen Disziplinarwissenschaft. Den Zweck dieser Wissenschaft sah er in der Suche nach der strukturellen Ähnlichkeit der in verschiedenen Disziplinen etablierten Gesetze, basierend auf Kat. Es können systemweite Muster abgeleitet werden.

Lassen Sie uns die Merkmale des Systemansatzes definieren:

1. System. Ansatz - eine Form des methodischen Wissens, der Verbindung. mit dem Studium und der Schaffung von Objekten als Systemen und bezieht sich nur auf Systeme.

2. Wissenshierarchie, die ein mehrstufiges Studium des Fachs erfordert: Das Studium des Fachs selbst ist seine „eigene“ Ebene; das Studium desselben Themas als Element eines umfassenderen Systems ist eine „höhere“ Ebene; Das Studium dieses Themas in Bezug auf die Elemente, aus denen dieses Thema besteht, ist die „untere“ Ebene.

3. Der systematische Ansatz erfordert, das Problem nicht isoliert, sondern in der Einheit der Zusammenhänge mit der Umwelt zu betrachten, das Wesen jedes Zusammenhangs und jedes einzelnen Elements zu verstehen und Zusammenhänge zwischen allgemeinen und spezifischen Zielen herzustellen.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten definieren wir das Konzept eines Systemansatzes:

Syst. Ansatz ist ein Ansatz zur Untersuchung eines Objekts (Problem, Phänomen, Prozess) als System, in einer Katze. Es werden die Elemente, internen und externen Verbindungen hervorgehoben, die die untersuchten Ergebnisse seiner Funktionsweise am stärksten beeinflussen, sowie die Ziele jedes der Elemente, basierend auf dem allgemeinen Zweck des Objekts.

Wir können auch sagen, dass der Systemansatz eine Richtung in der Methodik des wissenschaftlichen Wissens und der praktischen Tätigkeit ist, die auf der Untersuchung eines beliebigen Objekts als komplexes integriertes sozioökonomisches System basiert.

Wenden wir uns der Geschichte zu.

Vor seiner Gründung zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Managementwissenschaften Herrscher, Minister, Generäle und Bauherren ließen sich bei ihren Entscheidungen von Intuition, Erfahrung und Traditionen leiten. Sie suchten in konkreten Situationen nach besseren Lösungen. Je nach Erfahrung und Talent kann der Manager die räumlichen und zeitlichen Grenzen der Situation erweitern und seinen Führungsgegenstand spontan mehr oder weniger systematisch erfassen. Aber trotzdem, bis ins 20. Jahrhundert. Das Management wurde von einem situativen Ansatz oder einem Management durch Umstände dominiert. Das bestimmende Prinzip dieses Ansatzes ist die Angemessenheit der Managemententscheidung in Bezug auf eine bestimmte Situation. In einer bestimmten Situation ist die Entscheidung angemessen, die im Hinblick auf die Änderung der Situation am besten ist, unmittelbar nachdem der entsprechende Einfluss des Managements darauf ausgeübt wurde.

Der situative Ansatz ist also eine Orientierung am unmittelbaren positiven Ergebnis („und dann werden wir sehen…“). Man geht davon aus, dass „als nächstes“ wieder nach der besten Lösung für die jeweilige Situation gesucht wird. Doch die beste Entscheidung im Moment kann sich als völlig anders herausstellen, sobald sich die Situation ändert oder unerklärliche Umstände ans Licht kommen.

Der Wunsch, auf jede neue Wendung oder Umkehr zu reagieren
(eine Änderung der Sichtweise) der Situation führt angemessenerweise dazu, dass die Führungskraft gezwungen ist, immer mehr neue Entscheidungen zu treffen, die den vorherigen zuwiderlaufen. Er hört tatsächlich auf, die Ereignisse zu kontrollieren, sondern geht mit ihrem Fluss.

Dies bedeutet nicht, dass die Verwaltung nach Umständen grundsätzlich unwirksam ist. Ein situativer Ansatz bei der Entscheidungsfindung ist notwendig und gerechtfertigt, wenn die Situation selbst außergewöhnlich ist und die Nutzung früherer Erfahrungen offensichtlich riskant ist, wenn sich die Situation schnell und unvorhersehbar ändert und keine Zeit bleibt, alle Umstände zu berücksichtigen. Zum Beispiel Retter
Das Ministerium für Notsituationen muss häufig nach der besten Lösung für eine bestimmte Situation suchen. Dennoch ist der situative Ansatz im Allgemeinen nicht wirksam genug und muss durch einen systematischen Ansatz überwunden, ersetzt oder ergänzt werden.

1. Integrität, die es uns ermöglicht, das System gleichzeitig als Ganzes und gleichzeitig als Subsystem höherer Ebenen zu betrachten.

2. Hierarchische Struktur, d.h. das Vorhandensein einer Vielzahl (mindestens zwei) von Elementen, die auf der Grundlage der Unterordnung von Elementen niedrigerer Ebene unter Elemente höherer Ebene lokalisiert sind. Die Umsetzung dieses Prinzips ist am Beispiel einer bestimmten Organisation deutlich sichtbar. Wie Sie wissen, ist jede Organisation ein Zusammenspiel zweier Subsysteme: des verwaltenden und des verwalteten Subsystems. Das eine ist dem anderen untergeordnet.

3. Strukturierung, die es Ihnen ermöglicht, die Elemente des Systems und ihre Beziehungen innerhalb einer bestimmten Organisationsstruktur zu analysieren. In der Regel wird der Funktionsprozess eines Systems weniger durch die Eigenschaften seiner einzelnen Elemente als vielmehr durch die Eigenschaften der Struktur selbst bestimmt.

4. Multiplizität, die die Verwendung vieler kybernetischer, ökonomischer und mathematischer Modelle zur Beschreibung einzelner Elemente und des Systems als Ganzes ermöglicht.

2. Organisationssystem: Hauptelemente und -typen

Jede Organisation wird als organisatorisch-ökonomisches System betrachtet, das über Inputs und Outputs sowie eine bestimmte Anzahl externer Verbindungen verfügt.
Der Begriff „Organisation“ sollte definiert werden. Im Laufe der Geschichte gab es verschiedene Versuche, dieses Konzept zu identifizieren.

1. Der erste Versuch basierte auf dem Zweckmäßigkeitsgedanken. Organisation ist die zweckmäßige Anordnung von Teilen eines Ganzen, die einem bestimmten Zweck dient.

2. Organisation – ein sozialer Mechanismus zum Erreichen von Zielen

(Organisation, Gruppe, Einzelperson).

3. Organisation – Harmonie oder Korrespondenz der Teile untereinander und des Ganzen.

Jedes System entwickelt sich auf der Grundlage des Kampfes der Gegensätze.

4. Eine Organisation ist ein Ganzes, das nicht auf eine einfache arithmetische Summe seiner Bestandteile reduziert werden kann. Es ist ein Ganzes, das immer größer oder kleiner ist als die Summe seiner Teile (alles hängt von der Wirksamkeit der Verbindungen ab).

5. Chester Bernard (im Westen gilt er als einer der Begründer der modernen Managementtheorie): Wenn Menschen zusammenkommen und formell beschließen, ihre Kräfte zu bündeln, um gemeinsame Ziele zu erreichen, gründen sie eine Organisation.

Es war eine Retrospektive. Heutzutage kann eine Organisation als eine soziale Gemeinschaft definiert werden, die eine Reihe von Individuen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels vereint, die (Individuen) auf der Grundlage bestimmter Verfahren und Regeln handeln.

Basierend auf der zuvor gegebenen Definition des Systems definieren wir das Organisationssystem.

Ein Organisationssystem ist eine bestimmte Menge intern miteinander verbundener Teile einer Organisation, die eine bestimmte Integrität bilden.

Die Hauptelemente des Organisationssystems (und damit die Ziele des Organisationsmanagements) sind:

Produktion

Marketing und Vertrieb

Finanzen

Information

Personal und Humanressourcen haben systembildende Qualität, von ihnen hängt die Effizienz des Einsatzes aller anderen Ressourcen ab.

Diese Elemente sind die Hauptziele des Organisationsmanagements.
Aber es gibt noch eine andere Seite des Organisationssystems:

Menschen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Koordination und Integration menschlicher Aktivitäten zu erleichtern.

Ziele und Ziele. Ein Organisationsziel ist ein ideales Projekt für den zukünftigen Zustand der Organisation. Dieses Ziel trägt dazu bei, die Anstrengungen der Menschen und ihre Ressourcen zu bündeln. Ziele werden auf der Grundlage gemeinsamer Interessen gebildet, daher ist Organisation ein Instrument zur Zielerreichung.

Organisatorische Struktur. Struktur ist eine Möglichkeit, Elemente eines Systems zu kombinieren. Die Organisationsstruktur ist eine Möglichkeit, verschiedene Teile einer Organisation zu einer bestimmten Integrität zu verbinden (die Haupttypen der Organisationsstruktur sind hierarchisch, Matrix, unternehmerisch, gemischt usw.). Wenn wir diese Strukturen entwerfen und warten, haben wir die Kontrolle.

Spezialisierung und Arbeitsteilung. Dies ist auch ein Kontrollobjekt. Die Fragmentierung komplexer Produktionsprozesse, Abläufe und Aufgaben in Komponenten, die eine Spezialisierung menschlicher Arbeit erfordern.

Organisationsmacht ist das Recht, die Fähigkeit (Wissen + Fertigkeiten) und die Bereitschaft (Wille) einer Führungskraft, bei der Vorbereitung, Entscheidungsfindung und Umsetzung von Führungsentscheidungen ihre Linie zu verfolgen. Jede dieser Komponenten ist für die Machtausübung notwendig. Macht ist Interaktion. Ein machtloser und ineffektiver Manager kann die Funktion der Koordinierung und Integration der Aktivitäten der Menschen nicht organisieren. Organisationsmacht ist nicht nur Subjekt, sondern auch Gegenstand der Führung.

Organisationskultur ist ein einer Organisation innewohnendes System von Traditionen, Überzeugungen, Werten, Symbolen, Ritualen, Mythen und Kommunikationsnormen zwischen Menschen.
Organisationskultur verleiht der Organisation ihre Individualität, ihr eigenes Gesicht. Wichtig ist, dass es Menschen vereint und organisatorische Integrität schafft.

Organisationsgrenzen sind materielle und immaterielle Grenzen, die die Isolation einer bestimmten Organisation von anderen Objekten in der externen Umgebung der Organisation festlegen. Ein Manager muss die Fähigkeit haben, die Grenzen seiner eigenen Organisation (bis zu einem gewissen Grad) zu erweitern. Moderation bedeutet, nur das zu nehmen, was man halten kann. Grenzen zu verwalten bedeutet, sie rechtzeitig zu ziehen.

Organisationssysteme können in geschlossene und offene unterteilt werden:

Ein geschlossenes Organisationssystem ist ein System, das keine Verbindung zu seiner externen Umgebung hat (d. h. es tauscht keine Produkte, Dienstleistungen, Waren usw. mit der externen Umgebung aus). Ein Beispiel ist die Subsistenzlandwirtschaft.

Ein offenes Organisationssystem hat Verbindungen zur externen Umgebung, also zu anderen Organisationen und Institutionen, die Verbindungen zur externen Umgebung haben.

Somit ist eine Organisation als System eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die eine Integrität bilden (d. h. innere Einheit, Kontinuität, gegenseitige Verbindung). Jede Organisation ist ein offenes System, weil interagiert mit der äußeren Umgebung. Es erhält Ressourcen aus der Umwelt in Form von Kapital, Rohstoffen, Energie, Informationen, Menschen, Ausrüstung usw., die zu Elementen seiner inneren Umgebung werden. Einige Ressourcen werden mithilfe bestimmter Technologien verarbeitet, in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt und dann in die externe Umgebung übertragen.

3. Systemtheorie

Ich möchte Sie daran erinnern, dass die Systemtheorie von Ludwig von Bertalanffy entwickelt wurde
20. Jahrhundert. Die Systemtheorie befasst sich mit der Analyse, dem Design und dem Betrieb von Systemen – unabhängigen Wirtschaftseinheiten, die durch interagierende, miteinander verbundene und voneinander abhängige Teile gebildet werden. Es ist klar, dass jede Unternehmensform diese Kriterien erfüllt und mit den Konzepten und Werkzeugen der Systemtheorie untersucht werden kann.

Jedes Unternehmen ist ein System, das eine Reihe von in die Produktion investierten Ressourcen – Kosten (Rohstoffe, Maschinen, Menschen) – in Waren und Dienstleistungen umwandelt.
Es operiert in einem größeren System – einem außenpolitischen, wirtschaftlichen, sozialen und technischen Umfeld, in dem es ständig in komplexe Wechselwirkungen gerät. Es umfasst eine Reihe von Subsystemen, die ebenfalls miteinander verbunden sind und interagieren. Eine Funktionsstörung in einem Teil des Systems führt zu Problemen in anderen Teilen. Beispielsweise ist eine große Bank ein System, das in seiner weiteren Umgebung operiert, mit ihr interagiert, mit ihr verbunden ist und von dieser beeinflusst wird.
Bankabteilungen und Filialen sind Subsysteme, die konfliktfrei interagieren müssen, damit die Bank als Ganzes effektiv arbeiten kann.
Wenn in einem Subsystem etwas schief geht, wirkt sich dies letztendlich (wenn es nicht kontrolliert wird) auf die Leistung der Bank als Ganzes aus.

Grundbegriffe und Merkmale der Allgemeinen Systemtheorie:

1. Systemkomponenten (Elemente, Subsysteme). Jedes System, unabhängig von seiner Offenheit, wird durch seine Zusammensetzung definiert. Diese Komponenten und die Verbindungen zwischen ihnen schaffen die Eigenschaften des Systems, seine wesentlichen Merkmale.

2. Systemgrenzen sind verschiedene Arten materieller und immaterieller Begrenzungen, die das System von der äußeren Umgebung distanzieren. Aus Sicht der allgemeinen Systemtheorie ist jedes System Teil eines größeren Systems

(das heißt Supersystem, Supersystem, Supersystem). Jedes System besteht wiederum aus zwei oder mehr Subsystemen.

3. Synergie (aus dem Griechischen – gemeinsam handeln). Mit diesem Begriff werden Phänomene beschrieben, bei denen das Ganze immer größer oder kleiner ist als die Summe der Teile, aus denen das Ganze besteht. Das System funktioniert so lange, bis die Beziehungen zwischen den Systemkomponenten antagonistisch werden.

4. Eingabe – Transformation – Ausgabe. Das Organisationssystem in der Dynamik wird als drei Prozesse dargestellt. Ihre Interaktion erzeugt einen Zyklus von Ereignissen. Jedes offene System hat einen Ereigniszyklus. Bei einem Systemansatz wird die Untersuchung der Merkmale einer Organisation als System wichtig, d. h. Merkmale von „Input“, „Prozess“ („Transformation“) und Merkmale von „Output“. In einem systematischen Ansatz auf Basis der Marktforschung werden zunächst die „Output“-Parameter untersucht, d. h. Waren oder Dienstleistungen, nämlich was produziert werden soll, mit welchen Qualitätsindikatoren, zu welchen Kosten, für wen, in welchem ​​Zeitraum und zu welchem ​​Preis. Antworten auf diese Fragen müssen klar und zeitnah sein. Der „Output“ sollte letztlich wettbewerbsfähige Produkte oder Dienstleistungen sein. Anschließend werden die „Eingabe“-Parameter ermittelt, d.h. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической usw.). Und schließlich ist die Untersuchung der Parameter des „Prozesses“, der Ressourcen in fertige Produkte umwandelt, nicht weniger wichtig. In dieser Phase werden je nach Studiengegenstand Produktionstechnologie oder Managementtechnologie sowie Faktoren und Möglichkeiten zu deren Verbesserung berücksichtigt.

5. Der Kreislauf des Lebens. Jedes offene System hat einen Lebenszyklus: Entstehung? Werden? Funktion? eine Krise? Zusammenbruch

6. Systembildendes Element – ​​ein Element des Systems, von dem das Funktionieren aller anderen Elemente und die Lebensfähigkeit des Systems als Ganzes maßgeblich abhängt.

Merkmale offener Organisationssysteme

1. Das Vorhandensein einer Ereignisschleife.

2. Negative Entropie (Nicht-Entropie, Anti-Entropie) a) Unter Entropie versteht man in der allgemeinen Systemtheorie die allgemeine Tendenz einer Organisation zum Tod; b) Ein offenes Organisationssystem kann aufgrund seiner Fähigkeit, notwendige Ressourcen aus der externen Umgebung zu leihen, dieser Tendenz entgegenwirken. Diese Fähigkeit wird negative Entropie genannt; c) ein offenes Organisationssystem weist die Fähigkeit auf, negative Entropie zu erfahren, und dank dieser leben einige von ihnen jahrhundertelang; d) Für eine kommerzielle Organisation ist das Hauptkriterium der negativen Entropie ihre nachhaltige Rentabilität über einen erheblichen Zeitraum.

3. Rückmeldung. Unter Feedback versteht man Informationen, die von einem offenen System generiert, gesammelt und genutzt werden, um die eigenen Aktivitäten zu überwachen, zu bewerten, zu steuern und zu korrigieren.

Feedback ermöglicht es der Organisation, Informationen über mögliche oder tatsächliche Abweichungen vom angestrebten Ziel zu erhalten und rechtzeitig Änderungen im Entwicklungsprozess vorzunehmen. Mangelndes Feedback führt zu Pathologien, Krisen und dem Zusammenbruch der Organisation. Menschen in einer Organisation, die Informationen sammeln, analysieren, interpretieren und Informationsflüsse systematisieren, verfügen über enorme Macht.

4. Offene Organisationssysteme zeichnen sich durch dynamische Homöostase aus. Alle lebenden Organismen neigen zu innerem Gleichgewicht und Gleichgewicht. Der Prozess der Aufrechterhaltung eines ausgeglichenen Zustands durch die Organisation selbst wird als dynamische Homöostase bezeichnet.

5. Offene Organisationssysteme zeichnen sich durch Differenzierung aus – eine Tendenz zu Wachstum, Spezialisierung und Funktionsteilung zwischen den verschiedenen Komponenten, die ein bestimmtes System bilden.

Differenzierung ist die Reaktion des Systems auf Veränderungen in der äußeren Umgebung.

6. Gleichgültigkeit. Offene Organisationssysteme sind im Gegensatz zu geschlossenen Systemen in der Lage, ihre Ziele auf unterschiedliche Weise zu erreichen und sich von unterschiedlichen Ausgangsbedingungen aus auf diese Ziele zuzubewegen. Es gibt und kann keine einzige und beste Methode zum Erreichen eines Ziels geben. Ein Ziel kann immer auf unterschiedliche Weise erreicht werden, und man kann sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit darauf zubewegen.

Lassen Sie mich ein Beispiel geben: Betrachten wir eine Bank aus systemtheoretischer Sicht.

Eine systemtheoretische Untersuchung einer Bank würde mit der Klärung ihrer Ziele beginnen, um zu helfen, die Art der Entscheidungen zu verstehen, die getroffen werden müssen, um diese Ziele zu erreichen. Es wäre notwendig, die externe Umgebung zu untersuchen, um zu verstehen, wie die Bank mit ihrer weiteren Umgebung interagiert.

Der Forscher würde sich dann der inneren Umgebung zuwenden. Um zu versuchen, die wichtigsten Subsysteme, Interaktionen und Verbindungen der Bank zum Gesamtsystem zu verstehen, würde der Analyst analysieren, wie Entscheidungen getroffen werden, welche wichtigsten Informationen für diese Entscheidungen erforderlich sind und über welche Kommunikationskanäle diese Informationen übertragen werden.

Entscheidungsfindung, Informationssystem und Kommunikationskanäle sind für den Systemanalytiker besonders wichtig, denn wenn sie schlecht funktionieren, wird die Bank in eine schwierige Lage geraten. In jedem Bereich führte der systematische Ansatz zur Entstehung neuer nützlicher Konzepte und Techniken.

Entscheidungen treffen

Informationssysteme

Kommunikationskanäle

Abb.1 Systemtheorie – Grundelemente

Entscheidungen treffen

Im Bereich der Entscheidungsfindung hat das Systemdenken zur Klassifizierung verschiedener Arten von Entscheidungen beigetragen. Es wurden die Konzepte von Gewissheit, Risiko und Unsicherheit entwickelt. Es wurden logische Ansätze für die komplexe Entscheidungsfindung eingeführt (viele davon hatten eine mathematische Grundlage), die den Managern erheblich dabei halfen, den Prozess und die Qualität der Entscheidungsfindung zu verbessern.

Informationssysteme

Die Art der Informationen, die dem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen, hat einen wichtigen Einfluss auf die Qualität der Entscheidung selbst, und es ist nicht verwunderlich, dass diesem Thema große Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Wer Managementinformationssysteme entwickelt, versucht, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Person zur Verfügung zu stellen. Dazu müssen sie wissen, welche Entscheidung getroffen wird, wann die Informationen bereitgestellt werden und wie schnell diese Informationen eintreffen (sofern Geschwindigkeit ein wichtiges Element der Entscheidungsfindung ist). Es ist sehr wichtig, relevante Informationen bereitzustellen, die die Qualität von Entscheidungen verbessern (und unnötige Informationen eliminieren, die lediglich die Kosten erhöhen).

Kommunikationskanäle

Kommunikationskanäle in einer Organisation sind wichtige Elemente im Entscheidungsprozess, da sie erforderliche Informationen übermitteln.
Systemanalytiker haben viele nützliche Beispiele für ein tiefes Verständnis des Vernetzungsprozesses zwischen Organisationen geliefert. Bei der Untersuchung und Lösung von Problemen des „Rauschens“ und von Interferenzen in der Kommunikation sowie von Problemen beim Übergang von einem System oder Subsystem zu einem anderen wurden erhebliche Fortschritte erzielt.

4. Die Bedeutung eines Systemansatzes im Management

Der Wert des Systemansatzes besteht darin, dass Manager ihre spezifische Arbeit leichter mit der Arbeit der Organisation als Ganzes in Einklang bringen können, wenn sie das System und ihre Rolle darin verstehen. Dies ist für den CEO besonders wichtig, da der Systemansatz ihn dazu ermutigt, das notwendige Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen einzelner Abteilungen und den Zielen der gesamten Organisation aufrechtzuerhalten. Es zwingt ihn, über den Informationsfluss durch das gesamte System nachzudenken und betont auch die Bedeutung der Kommunikation. Der Systemansatz hilft dabei, die Gründe für ineffektive Entscheidungen zu identifizieren und stellt außerdem Werkzeuge und Techniken zur Verbesserung der Planung und Kontrolle bereit.

Eine moderne Führungskraft muss über Systemdenken verfügen, weil:

Ein Manager muss eine große Menge an Informationen und Wissen wahrnehmen, verarbeiten und systematisieren, die für Managemententscheidungen notwendig sind;

Der Manager benötigt eine systematische Methodik, mit deren Hilfe er einen Tätigkeitsbereich seiner Organisation mit einem anderen korrelieren und eine Quasi-Optimierung von Managemententscheidungen verhindern kann;

Ein Manager muss den Wald vor lauter Bäumen sehen, das Allgemeine vor lauter Besonderem, sich über den Alltag erheben und erkennen, welchen Platz seine Organisation in der äußeren Umgebung einnimmt, wie sie mit einem anderen, größeren System interagiert, von dem sie ein Teil ist;

Ein systematischer Managementansatz ermöglicht es einem Manager, seine Hauptfunktionen produktiver umzusetzen: Prognose, Planung, Organisation, Führung, Kontrolle.

Das Systemdenken trug nicht nur zur Entwicklung neuer Ideen über die Organisation bei (insbesondere wurde besonderes Augenmerk auf den integrierten Charakter des Unternehmens sowie die überragende Bedeutung und Wichtigkeit von Informationssystemen gelegt), sondern sorgte auch für die Entwicklung nützlicher mathematische Werkzeuge und Techniken, die die Annahme von Managemententscheidungen erheblich erleichtern, die Verwendung fortschrittlicherer Planungs- und Kontrollsysteme. Somit ermöglicht uns der Systemansatz eine umfassende Bewertung aller Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten sowie der Aktivität des Managementsystems auf der Ebene spezifischer Merkmale. Dies hilft dabei, jede Situation innerhalb eines einzelnen Systems zu analysieren und die Art der Eingabe-, Prozess- und Ausgabeprobleme zu identifizieren. Der Einsatz eines Systemansatzes ermöglicht es uns, den Entscheidungsprozess auf allen Ebenen des Managementsystems optimal zu organisieren.

Trotz aller positiven Ergebnisse hat das Systemdenken seinen wichtigsten Zweck noch immer nicht erfüllt. Der Anspruch, dass es die Anwendung moderner wissenschaftlicher Methoden auf das Management ermöglichen wird, muss noch verwirklicht werden.
Dies liegt unter anderem daran, dass Großsysteme sehr komplex sind.
Es ist nicht leicht zu verstehen, wie vielfältig die äußere Umgebung die interne Organisation beeinflusst. Das Zusammenspiel vieler Subsysteme innerhalb eines Unternehmens ist nicht vollständig verstanden. Systemgrenzen sind sehr schwer festzulegen; eine zu weit gefasste Definition führt zur Anhäufung teurer und unbrauchbarer Daten, eine zu enge Definition führt zu Teillösungen von Problemen. Es wird nicht einfach sein, die Fragen zu formulieren, mit denen das Unternehmen konfrontiert wird, oder die in Zukunft benötigten Informationen genau zu bestimmen. Selbst wenn die beste und logischste Lösung gefunden wird, ist sie möglicherweise nicht realisierbar. Dennoch ermöglicht ein systemischer Ansatz ein tieferes Verständnis der Funktionsweise eines Unternehmens.

Einleitung………………...…………………………………………………3

1. Das Konzept und das Wesen eines Systemansatzes im Management…..……...……5

2. Unternehmen als System bestehend aus Subsystemen………………..……14

3. Im Systemmanagement verwendete Ansätze……………………….19

Fazit…………………………………………………………………………….25

Referenzen………………………………………………………..27

Einführung

Relevanz der Kursarbeit. Die moderne Geschäftswelt basiert auf den Prinzipien der Marktwirtschaft. Mit der Entwicklung von Informationstechnologien, Marketingtechnologien und Geschäftsaktivitäten eröffnen sich neue Perspektiven für Organisationen unterschiedlicher Eigentumsformen. Kommerzielle Organisationen sind das Hauptinstrument zur Erreichung der von den Eigentümern, dem Management und den Mitarbeitern der Organisation festgelegten Ziele. Der Zweck der Gründung eines Handelsunternehmens besteht in der Regel darin, Gewinne in Form von Produkten, Waren, Eigentum und/oder Finanzerträgen zu erwirtschaften. Eine deutliche Steigerung der Fokussierung und Effizienz kommerzieller Aktivitäten kann durch den Einsatz eines Systemansatzes erreicht werden, der in der Organisation und Verwaltung von Systemen breite Anwendung gefunden hat. Die gewerbliche Tätigkeit weist alle systemimmanenten Eigenschaften und Merkmale auf.

Ein systematischer Ansatz zur Unternehmensführung besteht darin, eine Managementstruktur aufzubauen, die die Ziele des Unternehmens erreicht; bei der Bestimmung der Zusammensetzung des Komplexes und der Funktionen der im Gesamtsystem enthaltenen Einheiten.

Die Aktivitäten einer Organisation bestehen aus vielen miteinander verbundenen Geschäftsprozessen, deren Zusammensetzung durch die Besonderheiten ihrer Aktivitäten bestimmt wird. Um prozessorientiertes Management anwenden zu können, muss eine Organisation genau verstehen, über welche Geschäftsprozesse sie verfügt, wie diese funktionieren und wie ihre Wirksamkeit bewertet werden kann. Daher muss die Organisation Prozesse formalisieren, Indikatoren für ihre Wirksamkeit festlegen und Verfahren zur Verwaltung von Prozessen definieren.

Zweck Die Kursarbeit ist eine Untersuchung eines systemischen Managementansatzes.

Das gesetzte Ziel erforderte im Zuge der Arbeit die Umsetzung von Folgendem: Aufgaben:

1. das Konzept definieren und die Essenz eines Systemansatzes im Management identifizieren;
2. charakterisieren Sie das Unternehmen als ein System, das aus Subsystemen besteht;
3. Berücksichtigen Sie die positiven und negativen Aspekte der im Systemmanagement verwendeten Ansätze.

Viele Forscher haben sich mit der Erforschung eines systematischen Ansatzes zur Unternehmensführung beschäftigt, unter denen ich Wissenschaftler hervorheben möchte wie: Vikhansky O.S., Gaponenko A.L., Daft R.L., Zharikov O.N., Ignatieva A.V., Korotkov E.M., Korenchenko R.A., Mineeva N.V. , Maksimtsova M.M., Nikanorov S.P., Rogozhin S.V. usw.

Gegenstand der Studienarbeit ist die Essenz des systemischen Managementansatzes.

Gegenstand der Studie sind die theoretischen, methodischen und angewandten Probleme des systemischen Managementansatzes.

1. Das Konzept und das Wesen eines Systemansatzes im Management

Der Systemansatz basiert auf der allgemeinen Systemtheorie (Ludwig von Bertalanffy) und der Kybernetik, also der Kontrolltheorie (Norbert Wiener, W. Ross Ashby, Stafford Beer). Die Systemtheorie wurde von ihnen in den 40er und 60er Jahren des 20. Jahrhunderts begründet.

Ein aktuell aktiver Bereich des Systemansatzes im Management ist das systemorientierte Management, das in St. Gallen (Schweiz) von der dortigen Universitätsmanagementschule unter der Leitung von Malik Fredmund entwickelt wurde. Leider gibt es noch keine Übersetzungen der Werke dieses Wissenschaftlers ins Russische. Die Ursprünge dieser Schule liegen in der Forschung ihres Gründers Hans Ulrich. Die weitere Entwicklung dieses Bereichs war darauf zurückzuführen, dass F. Malik, einer von Ulrichs Anhängern, die Idee des britischen Kybernetikers S. Beer nutzte.

Stafford Beer entwickelte seinen eigenen systemischen Managementansatz, der die soziale Organisation ähnlich einem lebenden Organismus berücksichtigte. In seinem Buch The Brain of the Firm (1981) nannte er dies ein „Modell eines lebensfähigen Systems“. Dieser Ansatz ist relevant und kann in der Managementwissenschaft als vielversprechend angesehen werden.

Eine weitere Richtung des systemischen Managementansatzes wird im Buch des Mitbegründers des Institute of Interactive Management (USA) Jamshid Garedaghi „Systems Thinking“ vorgestellt. Wie man Chaos und komplexe Prozesse bewältigt. Architekturplattform für Geschäftsmodellierung“ (2007). Es skizziert eine komplexe interaktive Systemmodellierungsmethodik, die den iterativen Ansatz, die Systemdynamik von Jay Forrester und die Idee der Selbstorganisation soziokultureller Systeme kombiniert. Das in den 1970er Jahren entwickelte Konzept der zielgerichteten Systemmodellierung basiert auf den wissenschaftlichen Arbeiten von Russell L. Ackoff.

Eine weitere bekannte Richtung des Systemansatzes wird von Peter Senge entwickelt. In seinem Buch „Die fünfte Disziplin. „The Art and Practice of the Self-Learning Organization“ (1990) machte er Systemdenken zu einem Werkzeug zur Analyse von Management- und Führungsproblemen und schlug außerdem vor, ein System von Archetypen zur Lösung geschäftlicher Probleme zu verwenden. In Übereinstimmung mit seinen Ideen und Systemmodellierungswerkzeugen wurde 1997 ein Buch der beratenden Psychologen Joseph O'Connor und Ian McDermott mit dem Titel „Die Kunst des Systemdenkens: Wesentliches Wissen über Systeme und ein kreativer Ansatz zur Problemlösung“ geschrieben (1997, auf Russisch). - 2006). Von früheren Arbeiten in dieser Richtung stechen die Arbeiten von L. Stanford Optner „Systems Analysis for Solving Problems of Business and Industry“ (1965) hervor.

Die „Goldratt-Theorie der Beschränkungen“ gilt als wirksame Managementmethode mit einem Systemansatz. Es wird vom Autor in seinen Wirtschaftsromanen „Ziel: Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung“ und „Ziel 2: Es geht nicht um Glück“ beschrieben und in William Detmers Buch „Goldratt’s Theory of Constraints“ methodisch aufgedeckt. Ein systematischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung“ (2007).

In der modernen Praxis wird häufig mit dem Konzept eines Managementsystems operiert, darüber hinaus findet eine aktive Gestaltung und Umsetzung solcher Systeme in der wirtschaftlichen Tätigkeit einzelner Subjekte der Wirtschaftsbeziehungen statt. Über den Begriff „Managementsystem“ besteht jedoch kein Konsens und viele bestehende Definitionen sind recht allgemein gehalten. Die meisten modernen Autoren definieren ein Managementsystem als eine bestimmte „Konstruktion“ eines Organisationssystems, die die Zusammensetzung und Struktur von Managementeinheiten sowie funktionale Beziehungen charakterisiert, die durch einen bestimmten Kontrolleinfluss verbunden sind.

Unter modernen Bedingungen wäre es angemessener, das Managementsystem nicht nur als Struktur zu betrachten, sondern auch alle seine möglichen externen und internen Beziehungen in der Dynamik zu berücksichtigen, was die Flexibilität des Systems und die Fähigkeit dazu gewährleistet sich an veränderte Bedingungen anpassen.

Aufgrund der Tatsache, dass das Thema Management in der Regel doppelt beeinflusst wird – von externen und internen Faktoren – muss das Unternehmensmanagementsystem entsprechend ihren Anforderungen gestaltet werden, was seine Gültigkeit und Wirksamkeit gewährleistet. Das Kreditrisikomanagementsystem der Leasinggesellschaft wird durch interne Faktoren beeinflusst, die mit den Merkmalen des betrachteten Projekts zusammenhängen. Gleichzeitig wird dieses System an den Einfluss externer Investitionsindikatoren und Restriktionen der Leasinggesellschaft angepasst. Somit ermöglicht die Definition eines Unternehmensmanagementsystems, das das äußere Umfeld und die interne Struktur berücksichtigt, eine effektivere Organisation des Managements und eine Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen.

Kontrolltheorien sind seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts stark von der sich intensiv entwickelnden allgemeinen wissenschaftlichen Richtung der „allgemeinen Systemtheorie“, also dem allgemeinen wissenschaftlichen Systemansatz, beeinflusst. An der Schnittstelle von Managementtheorie und Systemtheorie wurde eine einfache, aber grundlegende Schlussfolgerung formuliert, dass jede Organisation ein System im umfassendsten und strengsten Sinne dieses Konzepts ist.

Nach diesem Ansatz sollte ein System als eine Menge von voneinander abhängigen Teilen verstanden werden, von denen jeder zum Funktionieren des Ganzen beiträgt. Darüber hinaus sind nicht die Teile das Primäre, sondern das Ganze, und seine Teile leiten sich daraus ab. Somit besteht die Hauptaufgabe eines Managers nach dem Systemansatz darin, die ihm untergeordnete Organisation als Ganzes, in der Einheit ihrer Teile, die direkt oder indirekt miteinander und mit der Außenwelt interagieren, zu sehen. Er muss wissen, dass selbst ein besonderer Fall administrativer Einflussnahme auf die Bestandteile einer Organisation zwangsläufig zahlreiche und oft unvorhersehbare Konsequenzen nach sich zieht. Sie sind unvorhersehbar, wenn Sie das Prinzip der Organisation als einzelnes miteinander verbundenes System nicht berücksichtigen. Dazu müssen Sie die Grundgesetze kennen, nach denen Systeme aufgebaut sind.

Jede Organisation als System hat ihre eigene interne Logik und lebt nach ihren eigenen Regeln. Das Verständnis dieser internen Logik ist die wichtigste Voraussetzung für die Organisation eines effektiven Managements. Aber gleichzeitig ist dies die Hauptschwierigkeit der Praxis. Die Komplexität wird dadurch verschärft, dass moderne Organisationen intern heterogen sind und qualitativ unterschiedliche Komponenten (Ausrüstung und Personen) umfassen, die sogenannte soziotechnische Systeme sind. Jedes soziotechnische System besteht nach dem Systemansatz aus einer Reihe von Teilsystemen, die hierarchisch (nach der Art der Unterordnung) und „horizontal“ (nach der Art der Koordination) koordiniert werden müssen. Darüber hinaus können in einem Organisationssystem nicht nur, sondern müssen im Laufe der Arbeit die für seine Funktion notwendigen Teilsysteme – die sogenannten funktionalen Steuerungselemente – geschaffen werden.

Der systemische Managementansatz interpretiert also das Verständnis der Organisation als soziotechnisches System neu. Es handelt sich um eine Denkweise in Bezug auf praktische und theoretische Probleme des Managements. Der Systemansatz stärkte die interdisziplinären Verbindungen der Managementtheorie mit anderen Wissenschaften und Forschungsbereichen.

Ein Systemansatz ist ein Ansatz, bei dem jedes System (Objekt) als eine Menge miteinander verbundener Elemente (Komponenten) betrachtet wird, die über einen Output (Ziel), Input (Ressourcen), Verbindung mit der Umgebung und Feedback verfügen. Dies ist der komplexeste Managementansatz. Der Systemansatz basiert auf den grundlegenden Eigenschaften des Systems:

1. Integrität – nicht die Elemente bilden das Ganze, sondern das Ganze schafft in sich selbst die Elemente des Systems. Die Systemintegrität zeichnet sich durch drei Hauptaspekte aus:

Jeder Teil des Systems interagiert mit den anderen und addiert das Ergebnis seiner Aktion zum Gesamtergebnis des Systems als Ganzes.

Durch die gemeinsame Arbeit heterogener miteinander verbundener Komponenten entstehen qualitativ neue funktionale Eigenschaften des Ganzen, die keine Analogien zu den Eigenschaften seiner Komponenten aufweisen. Dies bedeutet, dass die grundlegenden Eigenschaften eines Systems nicht auf die Summe der Eigenschaften seiner Komponenten und Eigenschaften reduziert werden können. Mit anderen Worten: Das System als Ganzes kann nicht auf die einfache Additivität seiner Komponenten reduziert werden.

Die Eigenschaften der Integrität des Systems liegen in der Einheit der Vielfalt von Formen, Aspekten, Organisationsstrukturen etc. im materiellen und spirituellen Leben der Gesellschaft als Ganzes.

2. Die zweite Eigenschaft des Systems ist die gegenseitige Abhängigkeit und Interaktion zwischen dem System und der Umgebung.

Das System generiert und zeigt seine Eigenschaften nur im Prozess der Interaktion mit der Umgebung an. Das System reagiert auf die äußere Umgebung, spürt deren Einfluss, behält aber seine qualitative Definition und Eigenschaften bei, die die relative Stabilität und Anpassungsfähigkeit des Systems gewährleisten. Ohne Interaktion mit der Umwelt kann ein Unternehmen als offenes System nicht funktionieren. Je weniger Störungen in der Umgebung auftreten, desto stabiler wird das Unternehmen jedoch arbeiten. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Situation vorherzusagen und Maßnahmen zu ergreifen, um die Systemparameter an Umweltfaktoren anzupassen.

3. Struktur ist eine Reihe von Systemkomponenten und deren Beziehungen, die die interne Struktur und Organisation eines Objekts als integrales System bestimmen. In der Systemforschung spielt die Struktur die Rolle einer Darstellungsweise der Organisation. Bei der Untersuchung und Gestaltung eines Systems wird es in Komponenten zerlegt, deren Funktionen und Verbindungen hergestellt. Der optimale Aufbau des Systems sollte eine minimale Anzahl an Komponenten aufweisen, gleichzeitig aber die spezifizierten Funktionen vollständig erfüllen. Die Struktur muss mobil sein, d.h. anpassungsfähig an sich ändernde Bedürfnisse und Ziele. Die Entwicklung einer Struktur in Raum und Zeit spiegelt den Prozess ihrer Entwicklung wider.

4. Hierarchie – jede Komponente des Systems kann als System (Subsystem) eines umfassenderen globalen Systems betrachtet werden. Beispielsweise ist ein Unternehmen ein Subsystem eines übergeordneten Systems – Unternehmen, Partnerschaft, Verband, Branche, Region usw. Letzterer wiederum ist Teil eines größeren Verbandes, einer Region oder eines Landes. Das Land ist ein Teilsystem des globalen Systems – der Weltgemeinschaft. Wenn wir eine Abteilung (Abteilung) als System betrachten, dann wird es ein globales System des Unternehmens sein, und die Abteilung wird ein Subsystem des Büros (der Gruppe) sein. Die im Laden vorhandene technische Ausstattung ist ein technischer Bestandteil des Systems und ergänzt dieses zugleich als Ganzes. Diese Eigenschaft des Systems sollte bei der Untersuchung der Wirksamkeit aller Unternehmensbereiche und des gesamten Unternehmens berücksichtigt werden.

5. Kontinuität und Entwicklung. Das System existiert, aber seine Existenz ist funktionsfähig. Alle Prozesse in jedem System (sozioökonomisch, technologisch, biologisch usw.) sind kontinuierlich und voneinander abhängig. Die Funktionsweise der Komponenten bestimmt den Charakter des Gesamtsystems und umgekehrt. Gleichzeitig muss das System lern- und entwicklungsfähig sein.

Die Quellen der Entwicklung sozioökonomischer Systeme sind:

Widersprüche in verschiedenen Tätigkeitsfeldern;

Wettbewerb;

Vielfalt an Arbeitsformen und -methoden;

Dialektik der Einheit und des Kampfes der Gegensätze usw.

Jedes Unternehmen muss, wenn es am Markt konkurrieren will, Optionen für die Quellen seiner Entwicklung untersuchen und diese in seiner Arbeit berücksichtigen. Unternehmen, die nicht in der Lage sind, interne und externe Quellen ihrer Selbstentwicklung zu analysieren und vorherzusagen, laufen Gefahr, zahlungsunfähig zu werden.

6. Fokus, ausgedrückt in Form der Konstruktion eines Zielbaums eines sozioökonomischen Systems, eines Subsystembaums usw. Das globale Ziel eines Unternehmens auf der Nullebene der Ziele ist beispielsweise die Gewinnmaximierung im Einklang mit Gesetzen, Sozial- und Umweltstandards und Regeln. Darüber hinaus kann dieses Unternehmen mithilfe von Analyse- und Synthesemethoden sowie Ranking- und Optimierungsmethoden in 4 bis 5 Ebenen zerlegt werden.

7. Der Wunsch des Systems nach einem stabilen Gleichgewichtszustand, der eine Anpassung an Änderungen der Systemparameter entsprechend den Umgebungsparametern in bestimmten Situationen beinhaltet und ein hohes Maß an Dynamik in der Organisation des Steuerungssystems gewährleistet. Zu den Indikatoren für die Organisation des Kontrollsystems gehört das Seitenverhältnis (das Verhältnis des Mindestsatzes an Grundparametern).

8. Alternative Funktionsweise und Entwicklung. Abhängig von den Parametern der Situation (Steuern, Zölle, Wettbewerbsfähigkeit der Wettbewerber, Marktinfrastruktur, Zuverlässigkeit, Lieferanten usw.) kann es mehrere alternative Wege geben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Alternative Funktionsweisen und Weiterentwicklungen des Systems können objektiv oder subjektiv sein. Beispielsweise ist die alternative Entwicklung biologischer Systeme weitgehend objektiv. Die Entwicklung biologischer Systeme wird maßgeblich durch Genetik und Umweltfaktoren bestimmt. Die Entwicklung technischer Systeme wird durch subjektive Faktoren bestimmt, ihre Leistungsfähigkeit wird durch die Zuverlässigkeit des Systems bestimmt. Alternative Funktionsweisen und Entwicklungen sozioökonomischer Systeme werden sowohl von objektiven als auch subjektiven Faktoren bestimmt.

9. Vererbung, die die Übertragung dominanter und rezessiver Merkmale auf die Struktur in verschiedenen Entwicklungsstadien vom alten System zur neuen Generation charakterisiert. Die Identifizierung der dominanten Merkmale kann die Gültigkeit der Entwicklungsrichtungen erhöhen. Dominante und rezessive Merkmale sind von Natur aus voreingenommen. Die Subjektivität der Überwachung dieser Merkmale sollte bei ihrer Untersuchung berücksichtigt werden, indem die vorherrschenden Merkmale von Innovation und Investitionen in ihre Entwicklung ermittelt werden.

10. Qualitätspriorität. Die Praxis zeigt, dass diejenigen biologischen, technischen und sozioökonomischen Systeme überleben, die alle Funktionsfaktoren berücksichtigen und der Entwicklung von Qualität Vorrang einräumen: der Qualität des Ökosystems, der Qualität von Gütern und Dienstleistungen, der Qualität der Infrastruktur, der Qualität des Lebens usw. Verbraucherpreise, Warenkosten, Zeit und andere Ressourcen. Qualität durchdringt alles, von den ersten Komponenten der Produktionszyklen bis zu den unteren Ebenen des Zielbaums.

11. Vorrang der Interessen einer breiteren (globalen) Ebene vor den Interessen der Systemkomponenten. Die Individualität des durchschnittlichen Arbeitnehmers und ein großes sozioökonomisches System sind nicht vergleichbar. In kleineren Systemen kann es zu Ausnahmen kommen.

12. Zuverlässigkeit. Die Zuverlässigkeit des Systems (Unternehmens) ist gekennzeichnet durch:

Ununterbrochener Betrieb des Systems bei Ausfall einer seiner Komponenten;

Beibehaltung der Entwurfsparameter des Systems während des Planungszeitraums;

Die Stabilität der Finanzlage des Unternehmens;

Es liegt auf der Hand, dass Maßnahmen zur Verbesserung des Kontrollsystems dessen Zuverlässigkeit verbessern sollten.

2. Unternehmen als System bestehend aus Subsystemen

Eine Analyse der Trends in der Entwicklung der allgemeinen Theorie des Managements von Organisationssystemen, zu denen jedes Unternehmen gehört, zeigt, dass seine aktuelle Phase durch einen stetigen Übergang zu einem neuen Managementprinzip gekennzeichnet ist, dessen Kern aus zwei wesentlichen ergänzenden Bestimmungen besteht.

Mit der ersten Bestimmung ist die Erkenntnis der Notwendigkeit einer gewissen Abkehr vom traditionellen Führungsprinzip verbunden, also die Annahme, dass der Erfolg eines Unternehmens von der Optimalität seiner inneren Struktur abhängt.

Im traditionellen Ansatz wurde das Unternehmen als „geschlossenes“ System betrachtet; seine Ziele, Zielsetzungen und Betriebsbedingungen galten als bekannt, gegeben und änderten sich über einen langen Zeitraum nicht. Im neuen Managementsystem sollte das Unternehmen als „offenes“ System betrachtet werden, das in der Lage ist, seine Beziehung zur externen Umgebung ständig anzupassen und gezielt mit ihr zu interagieren. Dies setzt nicht nur eine interne Selbstorganisation voraus, sondern auch eine gezielte Transformation der externen Sphäre, um günstige Bedingungen für deren Entwicklung und Wachstum zu schaffen. Tatsächlich bedeutet dies, dass die Aufgabe der Rationalisierung des internen Umfelds des Unternehmens trotz aller Bedeutung in den Hintergrund tritt, d.h. an Bedeutung verlieren.

Das zentrale Problem des nachhaltigen Überlebens eines modernen Unternehmens und dementsprechend seiner Teilsysteme ist die Entwicklung seiner konzeptionellen Grundlagen für Aufbau und Entwicklung, die über den internen Bereich seiner Interessen hinausgehen. Die zweite Position des Managements ist ein grundlegend neuer Blick auf das Subsystem als Gegenstand der Tätigkeit und seine Rolle bei der Sicherung der Lebensfähigkeit des Systems.

Das bisherige mechanistische Managementprinzip basierte darauf

Die Hauptstörungsquelle im System waren die Subsysteme. Die Verlagerung des Schwerpunkts von der operativen Führung hin zu den Aufgaben der strategischen Planung und Entwicklung des Unternehmens stellte die dringende Frage nach der Notwendigkeit einer Erweiterung der Betreiber-(Führungs-)Funktion seiner Subsysteme.

Das Wesen einer neuen Herangehensweise an das Problem eines Subsystems in einem Unternehmen erfordert daher eine Abkehr von der Anerkennung des totalen Rationalismus in Verhaltensmodellen und der Anerkennung seines Rechts auf kreative Irrationalität.

Daher das Grundprinzip der Modelldarstellung

Teilsystem eines Forstbetriebs ist das Prinzip seiner Einhaltung, das einer umfassenden Beschreibung unter Berücksichtigung der effektiven Lösung aktueller und zukünftiger Probleme bedarf.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten erscheint es möglich, die Qualität der funktionalen Tätigkeit der Teilsysteme eines Forstbetriebs in die folgenden Haupteigenschaften und Erscheinungsformen zu zerlegen: Aktivität anzuregen und zu planen; Verantwortung tragen und Individualität zeigen.

Die Fähigkeit, Aktivität anzuregen, wird durch ein System von Bedürfnissen bestimmt, die entweder in Form von „Reiz-Reaktion“-Prozessen oder in Form bewusster Normen und Werte („Reiz-Reaktion“) vorliegen.

Die Fähigkeit zur Aktivitätsplanung äußert sich in folgenden Eigenschaften:

Seien Sie sich Ihrer Bedürfnisse bewusst, verstehen Sie Trends in ihren Veränderungen und beeinflussen Sie deren Natur;

Bilden Sie ein System potenzieller Interessen;

Ressourcenmöglichkeiten analysieren und aktuelle Interessen formulieren;

Entwickeln Sie Wege zur Umsetzung Ihrer aktuellen Interessen, die in Bezug auf Ziele, Zielsetzungen, Ort und Zeit konsistent sind;

Zeigen Sie Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen;

Die Fähigkeit zum Selbstlernen, die darin besteht, die Formen möglicher Verhaltensstrategien zu erweitern und Flexibilität bei der Entwicklung eines praktischen Aktionsplans zu bieten.

Die Fähigkeit eines Systems, seine Aktivitäten zu planen, basiert auf einem Grundprinzip, auf dessen Grundlage es möglich ist, die Folgen verschiedener Aktionen vorherzusagen und daraus dann Aktionen auszuwählen, die unter bestimmten Bedingungen die maximale Effizienz seines Verhaltens gewährleisten zu minimalen Kosten.

Die Eigenschaft der Verantwortung impliziert, dass jedes Subsystem einen dringenden Bedarf hat, Regulierungsprobleme in Bezug auf jedes andere Subsystem in seiner Umgebung zu lösen. Zu den Aufgaben des Subsystems gehören:

Annehmen von Anfragen von jedem anderen Subsystem;

Fähigkeit zur operativen Analyse von Anfragen;

Bildung von Maßnahmen, die entsprechend den Zustandsänderungen anderer Subsysteme ergriffen werden;

Die Fähigkeit, auf den Zustand der umgebenden Subsysteme zu reagieren und

streben nach Maßnahmen, die zur Beseitigung negativer Zustände führen.

Die Steuerung erfolgt dabei nach dem Prinzip einer harmonischen Kombination der Merkmale aller Teilsysteme, die die Umsetzung der individuellen Aufgaben jedes einzelnen von ihnen und der Unternehmensprozesse als Teil des Gesamtsystems innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens vorgibt und unter Berücksichtigung etablierter Standards.

Die konzeptionelle Grundlage der Unternehmensführung ist somit das Konzept eines normativen Wertesystems. In diesem Fall muss es neben dem beschreibenden Modell der Realität, das ein Modell des „Möglichen“ ist, auch eine normative Komponente enthalten, die als Modell des „Solls“ bezeichnet wird. Das „Sollte“-Modell wird in Form eines signifikanten (für das Unternehmen als Ganzes und Subsysteme getrennt) Satzes von Normen und Werten (Dienstprogrammen) spezifiziert, die im gesamten Raum der Informationssubjektumgebung gebildet werden. Folglich können wir davon ausgehen, dass es als normatives Wertesystem die gesamte Menge der im Informationsfeld ablaufenden Prozesse (wirtschaftlich, technologisch usw.) organisiert und diese Menge verwaltet.

Gemäß dem oben beschriebenen Prinzip kann ein zweistufiges Strukturmanagementmodell zur Führung eines Unternehmens auf Basis eines Systemansatzes angewendet werden.

Seine untere Ebene beschreibt die darin ablaufenden physikalischen Prozesse und die obere Ebene beschreibt die Informationsprozesse zur Verwaltung des Fachgebiets eines Unternehmens aus Sicht der einzelnen in seine Struktur eingebundenen Subsysteme.

Das Strukturmodell eines Unternehmens lässt sich wie folgt darstellen:

MOD 0 = [MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V] (1)

MOD 0 P – Domänenmodell;

MOD 0 I – Modell des Informationsbereichs;

MOD 0 V – Modell der gegenseitigen Beziehungen zwischen Subsystemen;

Unternehmen.

MOD 0 P, MOD 0 I, MOD 0 V sind individuell für jedes einzelne Unternehmen und berücksichtigen dessen technische, Ressourcen- und Informationskomponenten.

Die Notwendigkeit, die mit der Annahme von Systemmanagemententscheidungen verbundenen Konsequenzen im Hinblick auf ihren Beitrag zum aktuellen individuellen Verhalten einzelner Subsysteme und die Auswirkungen dieser Entscheidungen auf das Niveau der strategischen Stabilität von Unternehmen als Ganzes vorherzusagen, erfordert eine Verknüpfung aller laufende physikalische Prozesse mit der Möglichkeit ihrer Steuerung und technologischen Steuerung.

Folglich müssen alle in Modell (1) enthaltenen Einzelmodelle als Kontrollobjekte dargestellt werden, die über Ressourcenspeichergeräte mit dem entsprechenden Informationsbereich verknüpft sind und eine umsetzbare Kontrolllösung darstellen.

Das Modell des Informationsbereichs eines Subsystems umfasst in der Regel zwei miteinander verbundene Vertikalen. Die erste Vertikale ist eine Reihe von Subsystemen, die unabhängige Technologien verwalten, aber durch Ein- und Ausgänge mit den im Fachgebiet des Unternehmens stattfindenden Prozessen der Materialproduktion verbunden sind.

Die zweite Vertikale gewährleistet die Integrität des Systems (die Vertikale kann als administrativ bezeichnet werden) durch die Schaffung von Bedingungen für die sogenannte „organische Einheit“, die sich in der Fähigkeit aller Subsysteme ausdrückt, eine solche Arbeitsvereinigung durchzuführen verbindet harmonisch die Interessen des Teils und des Ganzen hinsichtlich der Ziele, Zielsetzungen und Methoden der Gruppenaktion.

Diese Vertikale sollte auch problematische Probleme lösen, die darauf abzielen, die Interessen des Systems vor den Zielen seiner einzelnen Subsysteme zu schützen.

4. Ansätze zur Systemverwaltung

Ein grundlegendes Merkmal des Konzepts eines systemischen Managementansatzes ist die Berücksichtigung der Multidimensionalität der Organisation und ihres Managements. Daher wird die Notwendigkeit betont, bei Managementaktivitäten den Einfluss und die Wechselwirkung vieler Faktoren zu berücksichtigen, die sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation liegen und einen direkten und indirekten Einfluss auf ihre Funktionsweise haben. Gleichzeitig wird die Erzielung einer systemischen (synergistischen) Wirkung betont, die darin zum Ausdruck kommt, dass sich das Ganze immer qualitativ von der einfachen Summe seiner Bestandteile unterscheidet.

Verhaltensorientierter Managementansatz als Prozess, der seit den 1960er Jahren entwickelt wurde, betrachtet Aktivitäten, die auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielen, nicht als Notfallprozess, der eingesetzt werden muss, wenn die Situation bereits außer Kontrolle ist, sondern als eine Reihe aufeinanderfolgender, sich zyklisch wiederholender Prozesse , miteinander verbundene Aktionen - Funktionen Management (Planung, Organisation, Management, Motivation, Führung, Koordination, Kontrolle, Kommunikation, Forschung, Bewertung, Entscheidungsfindung, Personalauswahl, Vertretung und Verhandlungen, Abschluss von Transaktionen usw.), die den Managementprozess bilden als eine bestimmte Verhaltensweise.

Situativer Führungsansatz, Die in den 1970er Jahren weit verbreitete Methode legt nahe, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation abhängt – den spezifischen Umständen, die das Funktionieren der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt beeinflussen. Die Fülle der sich im Laufe der Zeit verändernden Faktoren im Unternehmen selbst und im Umfeld führt dazu, dass es keinen einheitlichen und stets optimalen Weg zur Unternehmensführung gibt.

Die derzeit effektivste Methode ist diejenige, die am besten zur jeweiligen Situation passt. Mithilfe eines situativen Ansatzes finden sie Methoden und Mittel, die in einer konkreten Situation am besten zur Erreichung der Organisationsziele beitragen. Das Konzept eines situativen Managementansatzes spiegelt die Probleme der Interaktion mit dem externen Umfeld und die Ausrichtung von Unternehmen wider, Veränderungen des externen Umfelds unter den aktuellen Bedingungen zu berücksichtigen.

Das Geschäftsprozesssystem (BPS) ist ein Subsystem des Prozesssystems der Organisation. Das Hauptmotiv für die Trennung von SBP aus dem gesamten Organisationsprozess besteht darin, die Größe und Komplexität des Kontrollobjekts auf der Stufe des Geschäftsprozessmanagements zu reduzieren. Die Wahl des SBP erfolgt weitgehend auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen, wobei bestimmte Regeln zu beachten sind.

Es ist schwer zu sagen, wer der Autor des Ausdrucks „Geschäftsprozess“ ist, aber er wurde ab den frühen 90er Jahren des letzten Jahrhunderts von den Begründern des Business Process Reengineering Davenport, Hammer, Champi usw. aktiv verwendet. Davor Für die gleichen Zwecke wurde der Begriff „Prozess“ verwendet (hauptsächlich in Qualitätsmanagementsystemen).

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen der Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“.

Erstens beschränken sich Spezialisten auf dem Gebiet des Prozess-/Geschäftsprozessmanagements in der Regel nicht auf eine wörtliche (Wörterbuch-)Interpretation des Begriffs „Prozess“, sondern überarbeiten ihn kreativ nach eigenen Vorstellungen und unter Einbeziehung einer wesentlichen Subjektivität Komponente in die Definition ein.

Zweitens gibt es objektive Gründe für die Erstellung komplexer und komplizierter Definitionen, insbesondere:

Manchmal möchten sie betonen, dass eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen tatsächlich eine komplexe logische und zeitliche Struktur aufweist (logische Übergänge, Schleifen, Ausnahmebehandlung usw.);

Seit der Verbreitung des Systemansatzes im Management besteht die Tendenz, Prozesse als Elemente von Systemen zu betrachten, die den Input des Systems in seinen Output umwandeln;

Mit dem Aufkommen des Reengineerings und des Begriffs „Geschäftsprozess“ begannen Spezialisten, Prozesse häufiger aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu analysieren.

In der modernen Literatur bedeuten die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ ungefähr dasselbe. Dabei bestehen für die gemeinsame Nutzung mindestens zwei Möglichkeiten:

Im ersten Fall werden die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ als gleichwertig und austauschbar angesehen (wie es viele Geschäftsprozessspezialisten tun);

Im zweiten Fall wird ein Kriterium vorgeschlagen, anhand dessen die Unterscheidung zwischen „Prozessen“ und „Geschäftsprozessen“ erfolgt.

Bei der Trennung eines SBP von einem Prozesssystem (SP) können mehrere Regeln befolgt werden:

Es empfiehlt sich, das SBP auf zwei Ebenen der vertikalen Struktur des Joint Ventures zu beschränken und diese beispielsweise „Geschäftsprozesse“ und „Arten von Aktivitäten“ zu nennen;

Es empfiehlt sich, die Stufen unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit des USV-Besitzers auszuwählen. Beispielsweise weisen das Business Process Management System (BPS) eines Bankmanagers und das BPS eines Bankabteilungsleiters deutlich unterschiedliche BPS auf;

Es empfiehlt sich, den SBP auf maximal 20 Geschäftsprozesse zu beschränken. Die optimale Anzahl liegt laut Autor bei 7 bis 15 Geschäftsprozessen;

Es empfiehlt sich, die Größe jedes Geschäftsprozesses innerhalb des SBP auf nicht mehr als 50 Arten von Aktivitäten zu beschränken. Die optimale Anzahl liegt laut Autor der Kursarbeit bei 15 bis 30 Aktivitätsarten.

Ein SMS ist ein Subsystem des gesamten Managementsystems der Organisation. Bei der Ausgliederung von SMS in einen eigenen Managementbereich werden in der Regel zwei Hauptziele für SMS festgelegt:

1) Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsprozessen;

2) Gewährleistung des reibungslosen Ablaufs der Geschäftsprozesse.

Um das erste Ziel zu erreichen, muss das SMS die Probleme der langfristigen Verbesserung von Geschäftsprozessen und der Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung von Geschäftsprozessen lösen.

Um das zweite Ziel zu erreichen, sollte das SMS darauf abzielen, die aktuelle Funktionsfähigkeit der Geschäftsprozesse aufrechtzuerhalten und Geschäftsprozesse an Veränderungen im externen und internen Umfeld der Organisation anzupassen. Natürlich muss in diesem Fall auch das Problem der Entwicklung von Wartungs- und Anpassungsmitteln gelöst werden.

Um zu verstehen, wie ein SBP die Aufgaben löst, bedenken Sie, dass das Kontrollobjekt – SBP – zwei Gesichter hat: die SBP-Vorlage und die SBP-Instanz. Die SBP-Vorlage ist wie üblich ein Modell des verwendeten SBP, und die SBP-Instanz ist der echte SBP, der vom SBP-Eigentümer verwaltet wird.

Das Vorhandensein von zwei Seiten eines Kontrollobjekts – einer Vorlage und einer Instanz – ermöglicht es dem Besitzer des SBP, das Objekt in zwei Richtungen zu steuern: zum Zweck der Durchführung von Änderungen an der SBP-Vorlage und zum Zweck der Änderung der Parameter des SBP-Instanz. Der Inhaber des SBP kann die erste Richtung für die langfristige Verbesserung von Geschäftsprozessen und die Anpassung von Geschäftsprozessen an Veränderungen im externen und internen Umfeld und die zweite für die laufende Verwaltung von Geschäftsprozessen wie gewohnt nutzen.

Es ist zu beachten, dass sich die SBP-Vorlage im Laufe des Lebenszyklus der SBP-Instanz normalerweise viele Male ändert. In diesem Zusammenhang muss die SBP-Vorlage zusätzlich einen Algorithmus zum Übergang einer SBP-Instanz von einer Vorlage zu einer anderen enthalten.

Was die Entwicklung von Mitteln zur Verbesserung, Aufrechterhaltung und Anpassung von SBP betrifft, sprechen wir tatsächlich von der Verbesserung der Prozesse zur Verbesserung, Aufrechterhaltung und Anpassung. Dabei handelt es sich um die nächsthöhere Ebene des Verbesserungsmanagements, deren Werkzeuge in erster Linie die Automatisierung von Geschäftsprozessen sowie die Automatisierung von Werkzeugen zur Gestaltung, Bereitstellung, Überwachung, Analyse und Bewertung von Geschäftsprozessen sind.

Beachten Sie, dass die Verwaltung einer SBP-Instanz auch zwei Richtungen umfasst:

1) Verwaltung jedes Geschäftsprozesses separat;

2) Verwaltung der Verbindungen zwischen einzelnen Geschäftsprozessen.

Die erste Richtung wird im nächsten Abschnitt ausführlich besprochen. Was die Verwaltung von Verbindungen zwischen einzelnen Geschäftsprozessen betrifft, so wurde bereits mehrfach erwähnt, dass diese Verbindungen Verbindungen zwischen den Ausgaben einiger Geschäftsprozesse und den Eingaben anderer darstellen. Sie werden in der Regel deutlich seltener überarbeitet als die Geschäftsprozesse selbst.

Abschließend liefern wir eine Definition des Begriffs „Geschäftsprozess-Systemmanagement“ (genauer „Geschäftsprozess-Managementsystem“ oder BMS), entsprechend der obigen Argumentation:

SMS ist ein zielorientiertes System mit Feedback, dessen Kontrollobjekt das SBP ist, und der Managementprozess ist eine Reihe miteinander verbundener Aktionen des SBP-Eigentümers, die solche Änderungen der Parameter des Kontrollobjekts sicherstellen, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind Ziele der Organisation.

Eine kürzere Definition kann gegeben werden: SMS ist ein Managementsystem, innerhalb dessen der Eigentümer des SBP das Funktionieren und die Verbesserung des SBP sicherstellt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Management ist ein Mechanismus zur Beeinflussung der Handlungen, Verhaltensweisen und Aktivitäten einer Person, sozialer Gruppen und Gemeinschaften. Es entsteht auf der Grundlage von Machteinfluss und charakterisiert die Grundlagen, Prinzipien und Struktur der Interaktion verschiedener Objektsysteme. Der systemisch-integrative Charakter des Managements bedingt die Notwendigkeit einer systematischen Herangehensweise sowohl an seine Forschung (kognitive Aktivität) als auch an die praktische Organisation des Managementprozesses selbst (Aktivität zur Transformation des verwalteten Objekts). Eine aktive, auf das Objekt gerichtete transformative Einflussnahme des Managementsubjekts kann zur Entstehung einer neuen systemischen Qualität nicht nur im verwalteten Objekt, sondern auch im Subjekt selbst führen.

Der Systembegriff ist eine der am weitesten verbreiteten Kategorien in der modernen wissenschaftlichen Literatur. In der Systemtheorie wird es als geordneter theoretischer Rahmen zur Beschreibung der allgemeinen Beziehungen und Interdependenzen der realen Welt angesehen. Für den Begriff „System“ gibt es viele Definitionen, die sich in drei Hauptgruppen einteilen lassen.

Eine Gruppe von Wissenschaftlern betrachtet das System als einen Komplex von Prozessen und Phänomenen sowie Verbindungen zwischen ihnen, die unabhängig vom Beobachter objektiv existieren. Letztere haben die Aufgabe, dieses System von der Umwelt zu isolieren: zumindest seine Ein- und Ausgänge zu bestimmen und höchstens seine Struktur zu analysieren, den Funktionsmechanismus herauszufinden und darauf aufbauend Einfluss darauf zu nehmen richtige Richtung. Hier ist das System Gegenstand des Studiums und der Verwaltung.

Eine andere Gruppe von Wissenschaftlern charakterisiert das System als Werkzeug, als eine Möglichkeit, soziale Prozesse und Phänomene zu untersuchen. Der Forscher rekonstruiert und konstruiert das soziale System als abstrakte Widerspiegelung realer Objekte. In dieser Interpretation wird das System mit dem Modellbegriff identifiziert.

Die dritte Gruppe von Wissenschaftlern stellt das System als Kompromiss zwischen den ersten beiden Standpunkten dar. Das System ist hier ein künstlich geschaffener Komplex von Elementen (z. B. Personengruppen, technische Mittel wissenschaftlicher Theorien usw.), der zur Lösung bestimmter organisatorischer, wirtschaftlicher und technischer Probleme bestimmt ist. Folglich isoliert der Forscher hier nicht nur ein System von der Umwelt, sondern erschafft und synthetisiert es auch. Das System ist ein reales Objekt und zugleich ein abstraktes Abbild der Zusammenhänge der Realität. Dies ist genau die Interpretation des Systems durch die Systemtechnik.

Zwischen diesen drei Gesichtspunkten der Definition des Begriffs „System“ gibt es jedoch keine unüberwindbaren Grenzen. Somit ist ein System eine Reihe interagierender Elemente, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine ganzheitliche Formation bilden. Ein systematischer Ansatz beinhaltet eine umfassende Untersuchung des untersuchten Objekts als Ganzes.

In allen Fällen umfasst der Begriff System die Idee eines Ganzen, das aus miteinander verbundenen, interagierenden, voneinander abhängigen Teilen besteht, und ihre Eigenschaften hängen vom System als Ganzes ab, und die Eigenschaften des Systems hängen von den Eigenschaften dieser Teile ab. Im Management bedeutet ein Systemansatz die Erkenntnis, dass jedes Objekt (Organisation, Institution usw.) ein System ist, das aus separaten Teilen besteht, von denen jeder aufgrund der relativen Autonomie seine eigenen Ziele hat. Der Manager muss verstehen: Das Erreichen der Gesamtziele der Organisation ist nur möglich, wenn sie als ein einziges integriertes System betrachtet wird. Wenn er dies versteht und die Rolle und Bedeutung des Zusammenspiels aller seiner strukturellen Teile erkennt, wird er in der Lage sein, sie auf einer bestimmten Grundlage zu kombinieren, die es der Organisation als Ganzes ermöglicht, ihre Ziele effektiv zu erreichen.

Jedes reale (nicht abstrakte) System unterliegt Veränderungen und wechselt von einem Zustand in einen anderen. Dabei kommt es nicht nur zu einer Interaktion zwischen einzelnen Systemteilen, sondern auch mit der Umwelt, bei der Masse, Energie und Informationen (Struktur, Ordnung) in Raum und Zeit übertragen werden. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass der Anteil dieses dreieinigen Prozesses zu verschiedenen Zeitpunkten der Systemveränderung gegensätzliche Ergebnisse (Formen) haben kann: Degradation (Zerstörung des Systems, Übergang in einen weniger geordneten Zustand, Zunahme der Entropie) oder Entwicklung (Komplikation des Systems, Ansammlung von Informationen, Übergang in einen geordneteren Zustand). Gleichzeitig ist auch ein drittes Ergebnis möglich: ein vorübergehendes Gleichgewicht zwischen System und Umwelt, wodurch das System für eine gewisse Zeit entweder relativ unverändert bleibt oder nur reversible Veränderungen erfährt, die weder seine Integrität noch seine Struktur verletzen .

Systeme, bei deren Untersuchung ihre Veränderungen im Laufe der Zeit vernachlässigt werden können, werden als statische Systeme (Gebäude, Struktur usw.) bezeichnet. Die Konventionalität einer solchen Definition liegt auf der Hand, aber für die Lösung einer Reihe von Problemen, vor allem in der theoretischen und strukturellen Mechanik, erweist sie sich als notwendig.

Systeme, deren Zustand die Beziehung zur Umwelt, Verbindungen zwischen Elementen (Subsystemen) usw. ist. - Veränderungen im Laufe der Zeit, sogenannte dynamische Systeme. Dynamische Systeme können reversibel und irreversibel sein. Die Einführung des Konzepts eines dynamischen Systems ermöglicht es uns, eine Reihe von Problemen zu formulieren, die bei der Untersuchung der Variabilität sozialer Systeme zwangsläufig auftreten. Betrachtet man Systeme abstrahiert von der Umwelt, so können sich einerseits die Elemente (Subsysteme) eines gegebenen Systems verändern; andererseits Verbindungen, Beziehungen zwischen Elementen (Subsystemen). Die Gründe für diese Veränderungen können sowohl im System selbst liegen als auch durch den Einfluss anderer Systeme, die in Bezug darauf die äußere Umgebung bilden, auf das System bestimmt werden.

Die Variabilität von Systemen setzt die Existenz des Konzepts des Systemzustands voraus. Unter einem Zustand versteht man in diesem Fall eine Menge von Werten von Systemparametern, die zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegt sind. Die Parameter können alle wesentlichen Eigenschaften des Systems sein, die für den Forscher von Interesse sind und gemessen (beobachtet) werden können, einschließlich äußerer Einflüsse auf das System und seiner Rückkopplung, also seiner Auswirkung (Rückkopplung) auf die Umwelt oder andere Systeme.

Im Rahmen des Systemansatzes wird das Verhalten eines Objekts untersucht, abstrahiert von seiner inneren Struktur. Dies muss für das wissenschaftliche Verständnis des Untersuchungsgegenstandes berücksichtigt werden, da das System nicht durch einzelne, sondern durch systemische Objekte, Eigenschaften und Zusammenhänge bestimmt wird. Systemobjekte sind: Eingabe, Ausgabe, Prozess, Feedback, Kriterium und Einschränkungen. Die Eingabe ist das, was dem Prozess vorausgeht; es ist jedes Ereignis außerhalb des Objekts, das dieses Objekt in irgendeiner Weise verändert. Es gibt zwei Arten von Eingaben – den sogenannten Prozessor und den sogenannten Arbeiter. Der Prozessor bezieht sich auf alles, was eine Verarbeitung ausführt, und die Arbeitseingabe bezieht sich auf das, woran die Verarbeitung ausgeführt wird. Eine Ausgabe ist das Ergebnis oder der Endzustand eines Prozesses; es handelt sich um jede Änderung, die durch ein Objekt in der Umgebung hervorgerufen wird.

Es ist klar, dass Systemobjekte konstant sind und spezifische Funktionen haben, ihre Rolle in der Systemanalyse ist jedoch eine andere.

Der Systemansatz entstand im Management einerseits als Ergebnis der Verallgemeinerung der Erfahrung von Spezialisten bei der Untersuchung spezifischer Vorgänge; andererseits durch die Entwicklung der allgemeinen Systemtheorie, der Theorie der automatischen Regulierung und Kontrolle, der Kybernetik, der Synergetik, die einen methodischen Apparat zur Verbindung heterogener Managementaufgaben zu einem Ganzen bereitstellte.

Es wird allgemein anerkannt, dass die Systemmethodik die geordnetste und zuverlässigste Grundlage für die Verwaltung komplexer Bereiche miteinander verbundener Aktivitäten darstellt, die es ermöglicht, die Komponenten, aus denen das System besteht, aufzudecken, zu analysieren und konsequent miteinander zu kombinieren. Bei einem systemischen Managementansatz wird davon ausgegangen, dass jede Organisation ein System ist, dessen Elemente jeweils ihre eigenen Besonderheiten und funktional definierten Organisationsziele haben. Dementsprechend besteht die Managementaufgabe in der Differenzierung und Integration systembildender Elemente, die unter der Voraussetzung umgesetzt werden kann, dass jeder Manager bei der Lösung von Problemen im Rahmen seiner Kompetenz diese unter dem Gesichtspunkt der Systemanalyse und -synthese angeht.

1 .2 Allgemeine Merkmale des Systemansatzes

Ein Systemansatz ist eine Methodik zur Betrachtung verschiedener Arten von Komplexen, die ein tieferes und besseres Verständnis ihres Wesens (Struktur, Organisation und andere Merkmale) ermöglicht und optimale Wege und Methoden zur Beeinflussung der Entwicklung solcher Komplexe und ihres Managementsystems findet.

Eine systematische Vorgehensweise ist eine notwendige Voraussetzung für den Einsatz mathematischer Methoden, ihre Bedeutung geht jedoch darüber hinaus. Der Systemansatz ist ein umfassender, integrierter Ansatz. Dabei geht es um eine umfassende Betrachtung der spezifischen Eigenschaften des jeweiligen Objekts, die seine Struktur und damit seine Organisation bestimmen.

Jedes System hat seine eigenen inhärenten Eigenschaften, seine eigene Reaktion auf Kontrolle, seine eigenen Formen möglicher Abweichungen vom Programm und seine eigene Fähigkeit, auf verschiedene Arten von Einflüssen zu reagieren.

Produktionsanlagen sind komplexe hierarchische Systeme, die aus einer Reihe miteinander verbundener und voneinander abhängiger Teilsysteme bestehen: einem Unternehmen, einer Werkstatt, einem Produktionsbereich, einem Mensch-Maschine-Bereich.

Die Arbeit zur Organisation und Steuerung der Produktion besteht in der Gestaltung und Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von Systemen. Diese beinhalten:

Festlegung der Art der Beziehung zwischen Systemelementen (Subsystemen) und den Kanälen, über die die Kommunikation innerhalb des Systems erfolgt;

Schaffung von Bedingungen für die koordinierte Entwicklung von Systemelementen und das Erreichen der beabsichtigten Ziele;

Schaffung eines Mechanismus zur Gewährleistung dieser Koordinierung;

Organisationsstruktur der Leitungsorgane, Entwicklung von Methoden und Techniken zur Verwaltung des Systems.

Der systematische Ansatz des Produktions-(Organisations-)Managements ist in den USA am weitesten verbreitet und wird in fast allen Ländern angewendet. Dabei geht es darum, das Unternehmen als komplexes System bestehend aus verschiedenen Subsystemen zu betrachten, deren Funktionen von den Zielen und Vorgaben der einzelnen Subsysteme abhängen. Dies bestimmt die Klassifizierung von Teilsystemen, die entweder die Organisationsstruktur des Unternehmens oder die Produktionsstruktur bilden.

Das Konzept eines Systems geht davon aus, dass alle seine Teilsysteme eng miteinander verbunden sind und vielfältige Verbindungen zur äußeren Umgebung haben. Ein Unternehmen wird als eine Organisation betrachtet, die ein Komplex miteinander verbundener Elemente ist. Gleichzeitig ermöglicht die interne Struktur des Organisationssystems die relative Autonomie der Subsysteme, die eine Hierarchie von Subsystemen bilden.

Der Systemansatz geht von der Existenz einer besonderen Einheit des Systems mit der Umwelt aus, die als eine Menge externer Elemente definiert wird, die das Zusammenspiel der Elemente des Systems beeinflussen.

Um das Wesen des Systems auszudrücken, werden verschiedene Mittel verwendet: grafisch, mathematisch, Matrix, „Entscheidungsbaum“ usw. Jedes dieser Mittel kann das Wesen des Systems, das in der Verbindung seiner Elemente besteht, nicht vollständig widerspiegeln.

Um ein Modell eines Managementobjekts – eines Unternehmens oder Unternehmens – zu erstellen, ist eine umfassende Untersuchung der Verbindungen zwischen Elementen (Subsystemen) erforderlich. Experimente mit dem Modell ermöglichen es, Managemententscheidungen zu verbessern, also den effektivsten Weg zur Erreichung gemeinsamer Ziele zu finden.

Ein systematischer Ansatz des Produktionsmanagements basiert auf der Tatsache, dass die Entwicklung von Plänen für eine diversifizierte und dezentrale Produktion den Interessen des Zusammenspiels der Produktionseinheiten unterliegt, aus denen das Produktions-(Betriebssystem)system besteht. Dieser Ansatz wurde durch den Einsatz von Computertechnologie und die Schaffung zentralisierter Informationssysteme entwickelt.

Der Einsatz systemischer Computertechnologie ermöglicht eine Verbesserung der Methoden und Struktur des Produktionsmanagements.

Ein systematischer Managementansatz beinhaltet die Betrachtung von Management als Verfahren oder Prozess zum Treffen von Managemententscheidungen.

1.3 Systemtheorie

Die Systemtheorie wurde im 20. Jahrhundert von Ludwig von Bertalanffy entwickelt. Die Systemtheorie befasst sich mit der Analyse, dem Design und dem Betrieb von Systemen – unabhängigen Wirtschaftseinheiten, die durch interagierende, miteinander verbundene und voneinander abhängige Teile gebildet werden. Es ist klar, dass jede Unternehmensform diese Kriterien erfüllt und mit den Konzepten und Werkzeugen der Systemtheorie untersucht werden kann.

Jedes Unternehmen ist ein System, das eine Reihe von in die Produktion investierten Ressourcen – Kosten (Rohstoffe, Maschinen, Menschen) – in Waren und Dienstleistungen umwandelt. Es operiert in einem größeren System außenpolitischer, wirtschaftlicher, sozialer und technischer Umgebung, in dem es ständig in komplexe Wechselwirkungen gerät. Es umfasst eine Reihe von Subsystemen, die ebenfalls miteinander verbunden sind und interagieren. Eine Funktionsstörung in einem Teil des Systems führt zu Problemen in anderen Teilen. Beispielsweise ist eine große Bank ein System, das in seiner weiteren Umgebung operiert, mit ihr interagiert, mit ihr verbunden ist und von dieser beeinflusst wird. Bankabteilungen und Filialen sind Subsysteme, die konfliktfrei interagieren müssen, damit die Bank als Ganzes effektiv arbeiten kann. Wenn in einem Subsystem etwas schief geht, wirkt sich dies letztendlich (wenn es nicht kontrolliert wird) auf die Leistung der Bank als Ganzes aus.

Grundbegriffe und Merkmale der Allgemeinen Systemtheorie: Systemkomponenten (Elemente, Subsysteme). Jedes System, unabhängig von seiner Offenheit, wird durch seine Zusammensetzung definiert. Diese Komponenten und die Verbindungen zwischen ihnen schaffen die Eigenschaften des Systems, seine wesentlichen Merkmale.

Systemgrenzen sind verschiedene Arten materieller und immaterieller Begrenzungen, die das System von der äußeren Umgebung distanzieren. Aus der Sicht der allgemeinen Systemtheorie ist jedes System Teil eines größeren Systems (das Supersystem, Supersystem, Supersystem genannt wird). Jedes System besteht wiederum aus zwei oder mehr Subsystemen.

Synergie (aus dem Griechischen – gemeinsam handeln). Mit diesem Begriff werden Phänomene beschrieben, bei denen das Ganze immer größer oder kleiner ist als die Summe der Teile, aus denen das Ganze besteht. Das System funktioniert so lange, bis die Beziehungen zwischen den Systemkomponenten antagonistisch werden.

Eingabe – Transformation – Ausgabe. Das Organisationssystem in der Dynamik wird als drei Prozesse dargestellt. Ihre Interaktion erzeugt einen Zyklus von Ereignissen. Jedes offene System hat einen Ereigniszyklus. Bei einem Systemansatz wird die Untersuchung der Merkmale einer Organisation als System wichtig, d. h. Merkmale des Inputs, Prozesses (Transformation) und Merkmale des Outputs. In einem systematischen Ansatz auf Basis der Marktforschung werden zunächst Output-Parameter untersucht, d. h. Waren oder Dienstleistungen, nämlich was produziert werden soll, mit welchen Qualitätsindikatoren, zu welchen Kosten für die Marktforschung, werden zunächst Outputparameter untersucht, d.h. Waren oder Dienstleistungen, nämlich was produziert werden soll, mit welchen Qualitätsindikatoren, zu welchen Kosten, für wen, in welchem ​​Zeitraum und zu welchem ​​Preis. Antworten auf diese Fragen müssen klar und zeitnah sein. Das Ergebnis sollten letztlich wettbewerbsfähige Produkte oder Dienstleistungen sein. Anschließend werden die Eingabeparameter bestimmt, d.h. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после летального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической usw.). Und schließlich ist die Untersuchung der Parameter des Prozesses, der Ressourcen in fertige Produkte umwandelt, nicht weniger wichtig. In dieser Phase werden je nach Studiengegenstand Produktionstechnologie oder Managementtechnologie sowie Faktoren und Möglichkeiten zu deren Verbesserung berücksichtigt.

Kreislauf des Lebens. Jedes offene System hat einen Lebenszyklus: Entstehung => Bildung => Funktionieren => Krise => Zusammenbruch

Ein systembildendes Element ist ein Element des Systems, von dem das Funktionieren aller anderen Elemente und die Lebensfähigkeit des Systems als Ganzes maßgeblich abhängt.

Merkmale offener Organisationssysteme.

Vorhandensein einer Ereignisschleife.

Negative Entropie (Nichtentropie, Antientropie)

a) Unter Entropie wird in der allgemeinen Systemtheorie die allgemeine Tendenz einer Organisation zum Sterben verstanden;

b) Ein offenes Organisationssystem kann aufgrund seiner Fähigkeit, notwendige Ressourcen aus der externen Umgebung zu leihen, dieser Tendenz entgegenwirken. Diese Fähigkeit wird negative Entropie genannt;

c) ein offenes Organisationssystem weist die Fähigkeit auf, negative Entropie zu erfahren, und dank dieser leben einige von ihnen jahrhundertelang;

d) Für eine kommerzielle Organisation ist das Hauptkriterium der negativen Entropie ihre nachhaltige Rentabilität über einen erheblichen Zeitraum.

Rückkopplung. Unter Feedback versteht man Informationen, die von einem offenen System generiert, gesammelt und genutzt werden, um die eigenen Aktivitäten zu überwachen, zu bewerten, zu steuern und zu korrigieren. Feedback ermöglicht es der Organisation, Informationen über mögliche oder tatsächliche Abweichungen vom angestrebten Ziel zu erhalten und rechtzeitig Änderungen im Entwicklungsprozess vorzunehmen. Mangelndes Feedback führt zu Pathologien, Krisen und dem Zusammenbruch der Organisation. Menschen in einer Organisation, die Informationen sammeln, analysieren, interpretieren und Informationsflüsse systematisieren, verfügen über enorme Macht.

Offene Organisationssysteme zeichnen sich durch dynamische Homöostase aus. Der Prozess der Aufrechterhaltung eines ausgeglichenen Zustands durch die Organisation selbst wird als dynamische Homöostase bezeichnet. Offene Organisationssysteme zeichnen sich durch Differenzierung aus – eine Tendenz zu Wachstum, Spezialisierung und Funktionsteilung zwischen den verschiedenen Komponenten, die ein bestimmtes System bilden. Differenzierung ist die Reaktion des Systems auf Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Gleichgültigkeit. Offene Organisationssysteme sind im Gegensatz zu geschlossenen Systemen in der Lage, ihre Ziele auf unterschiedliche Weise zu erreichen und sich von unterschiedlichen Ausgangsbedingungen aus auf diese Ziele zuzubewegen. Es gibt und kann keine einzige und beste Methode zum Erreichen eines Ziels geben. Ein Ziel kann immer auf unterschiedliche Weise erreicht werden, und man kann sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit darauf zubewegen.

Die Entscheidungsfindung des Managements ist die Wahl einer Vorgehensweise aus alternativen Optionen. Eine Managemententscheidung bezieht sich auf die Handlungen einer Führungskraft, um die optimale Aktion auszuwählen, wenn mindestens zwei Optionen zur Verfügung stehen. Die Komplexität der Lösungsauswahl steigt mit der Anzahl der Optionen. Der Entscheidungsbedarf wird durch das Vorhandensein von Problemen in den Produktions- und Handelsaktivitäten des Unternehmens bestimmt.

Der Managemententscheidungsprozess umfasst die folgenden Phasen:

Analyse von Optionen;

Bewertung der Erfolge und Verluste für jede Option;

Bewertung der tatsächlichen Ergebnisse umgesetzter Entscheidungen.

Jeder Managemententscheidung geht eine wirtschaftliche Analyse voraus, die darauf abzielt, Optionen auszuloten. Das Entscheidungskriterium ist die Wahl der wirtschaftlichsten Variante.

Die zunehmende Rolle der Wirtschaftsanalyse bei der Entscheidungsfindung führte zum Einsatz der Systemanalyse, was auf grundlegende Veränderungen im Produktionsmanagement zurückzuführen war, nämlich:

Der Übergang vom aktuellen Prozessmanagement zum strategischen, langfristigen Management;

Der Übergang von isolierten privaten Subsystemen zu einem komplexen System;

Steigerung der Flexibilität und Effizienz bei der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse, Märkte;

Der Übergang von der Einzelfallanalyse zur systematischen Analyse von Lösungsmöglichkeiten;

Der Übergang von der Zählung einzelner Effizienzelemente zu einer umfassenden Bewertung aller Faktoren;

Anwendung der Stromsteuerung basierend auf dem Einsatz von Computertechnologie und wirtschaftlichen und mathematischen Methoden.

Die wichtigste Anforderung an das Management ist die Vorbereitung und Annahme rationaler Entscheidungen auf der Grundlage wirtschaftlicher Analysen mithilfe von Computertechnologie.

Eine rationale Entscheidung ist eine Entscheidung, die durch die Ergebnisse einer objektiven Analyse gestützt wird. Im Gegensatz zu einer urteilsbasierten Entscheidung hängt eine rationale Entscheidung nicht von früheren Erfahrungen ab.

Unter Wirtschaftsanalyse versteht man zahlreiche Methoden zur Bewertung von Kosten und Nutzen sowie der relativen Rentabilität eines Unternehmens.

Im Prozess der Wirtschaftsanalyse werden Ziele identifiziert, deren Prioritäten, Zusammenhänge und Widersprüche festgestellt. Basierend auf den Zielen werden Entwicklungsstrategien für das Unternehmen, die Produktionsabteilung und das Unternehmen entwickelt. Die Struktur des Unternehmens wird als Ableitung seiner Ziele gesehen. Das Wesentliche, das durch den Systemansatz eingeführt wurde, war die Begründung der Notwendigkeit einer flexiblen Organisationsstruktur und der Möglichkeit ihrer Programmumstrukturierung.

Als wichtigstes Prinzip in dieser Richtung gilt das Prinzip der Designorganisation, Produktion, das in vielen der größten amerikanischen Unternehmen und japanischen Unternehmen angewendet wird.

Ein Projektfertigungssystem ist eine Art Fertigungsprozess, bei dem jede Produktionseinheit in ihrem Design, ihrer ausgeführten Aufgabe, ihrem Standort oder einem anderen wichtigen Merkmal einzigartig ist.

Die Projektorganisation wird auf der horizontalen Ebene der Unternehmensführung eingeführt und überschreitet traditionelle vertikale Unterordnungslinien. In diesem Fall wird eine Matrixstruktur gebildet, die die Möglichkeit impliziert, eine Abteilung (Element) in die Sphäre von zwei oder mehr Subsystemen einzubeziehen.

Bei der Gestaltung von Produktionssystemen gibt es drei Phasen:

Identifizieren und Definieren des Problems;

Modellbau;

Sammeln und nutzen Sie Daten, um das Systemdesign zu verbessern.

Ein systematischer Ansatz beinhaltet eine enge Verknüpfung zwischen Zielen und Programmen, Plänen und deren Umsetzung. Gleichzeitig wird die Hauptfrage der Ressourcenallokation und -verwendung geklärt, die sich im Budget und Jahresabschluss widerspiegelt und die für eine rationelle Produktionsplanung notwendigen Informationen liefert.

Der Systemansatz ist untrennbar mit der Entwicklung von Disziplinen wie Kybernetik, Systemanalyse, Operations Research und Entscheidungstheorie verbunden. Sie werden durch eine einzige Methodik vereint, die mit dem Konzept eines Systems und eines Objekts verbunden ist, nicht als einfache Summe seiner Bestandteile, sondern als ein einziges sich entwickelndes Ganzes.

In Bezug auf Management unter modernen Bedingungen, Methoden der Systemanalyse des Operations Research, systematische Methoden des unternehmensinternen Managements, darunter: Management nach Zielen, Projektmanagement, Methoden der Organisationsentwicklung (Änderungen in Struktur, Systemen, Verfahren und Verhalten von des Unternehmens) wurden entwickelt.

Ziel der Systemanalyse im Management ist es, Entscheidungsträgern Empfehlungen für die Auswahl von Zielen und Strategien (mit mathematischen Methoden) zur Steigerung der Produktionseffizienz zu geben. Bei der Systemanalyse geht es darum, alternative Vorgehensweisen im Hinblick auf Kosten und Wirksamkeit bei der Erreichung eines bestimmten Ziels zu vergleichen. Typischerweise wird ein solcher Vergleich in Form der Suche nach einer Alternative durchgeführt, die ein Minimum an Kosten zur Erzielung bestimmter spezifizierter Ergebnisse bietet, oder umgekehrt als Versuch, einen bestimmten natürlichen Indikator für Leistungsergebnisse bei Vorliegen von Kostenbeschränkungen zu maximieren von Geldern. Die Entwicklung solcher Schätzungen wird als Kostenwirksamkeitsanalyse bezeichnet. Die verschiedenen Alternativen werden anhand von Modellen getestet, die zeigen, welche Konsequenzen aus der Umsetzung jeder Alternative zu erwarten sind, nämlich wie hoch die Kosten sind und wie hoch der Grad der Erreichung jedes der genannten Ziele ist. Anhand eines Kriteriums werden dann die Kosten gegen den Nutzen abgewogen, sodass die Alternativen in der Reihenfolge ihrer Präferenz eingestuft werden können.

Der Analyseprozess umfasst:

Das Problem formulieren;

Auswahl der Ziele;

Ausarbeiten von Alternativen;

Datensammlung; Gebäudemodelle;

Kosten gegen Nutzen abwägen.

Der Analyseprozess gliedert sich in drei Phasen:

Formulierung des Problems – die Ausgangsprämissen werden geklärt, der Forschungsumfang wird umrissen, die Analyseelemente werden festgelegt;

Forschung – Informationen sammeln und Alternativen entwickeln;

Bewertung von Alternativen.

Die Elemente der Analyse sind:

Der Zweck des Entscheidungsträgers. Dabei geht es darum, zu ermitteln, inwieweit das Ziel unter verschiedenen Entscheidungsoptionen tatsächlich erreicht wird;

Alternativen sind Wege zur Zielerreichung, Strategien, mit denen Sie Ihre Ziele effizient und mit minimalen Kosten erreichen können;

Kosten sind Ressourcen, die zur Erreichung bestimmter Ziele eingesetzt werden können und nicht für andere Zwecke weiterverwendet werden können. Die meisten Kosten haben einen monetären Wert und der wahre Kostenfaktor wird in den Möglichkeiten ausgedrückt, die bei der Nutzung von Ressourcen verloren gehen.

Ein Modell ist eine vereinfachte Darstellung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen mittels mathematischer Gleichungen, Computerprogrammen und einer verbalen Situationsbeschreibung, die es ermöglicht, die anstehenden Kosten für jede Option sowie den Grad der beabsichtigten Umsetzung abzuschätzen Ergebnisse werden erzielt;

Ein Kriterium ist eine Regel, nach der Alternativen in der Reihenfolge ihrer Präferenz eingestuft werden. Es bietet eine Möglichkeit, Kosten und Wirksamkeit abzuwägen.

Bei der Systemanalyse wird das Problem als Ganzes unter den Bedingungen betrachtet, unter denen es tatsächlich auftritt. Dies impliziert:

Eine systematische Untersuchung der Ziele von Entscheidungsträgern und die Suche nach einem sinnvollen Kriterium zur Bewertung dieser Entscheidungen;

Vergleich (quantitativ) von Kosten, Wirksamkeit, Risiko und Timing für jede Strategieoption zur Zielerreichung;

Ein Versuch, bessere Alternativen zu schaffen und andere Ziele auszuwählen, wenn dies nach Überprüfung der bisherigen Ziele erforderlich wird.

Aufgrund der zunehmenden Komplexität des Produktionsprozesses einerseits und des Einflusses externer Faktoren andererseits nimmt die Bedeutung einer langfristigen strategischen Planung zu. In diesem Zusammenhang kommt der Entwicklung systemanalytischer Methoden zur Untermauerung von Managemententscheidungen eine besondere Bedeutung zu. Dabei kommt es auf einen einheitlichen Ansatz bei der Auswahl der Ziele an, da bei der Lösung von Managementproblemen die Vielfalt und Widersprüchlichkeit der zu klärenden Ziele sowie die Notwendigkeit ihrer Rangfolge deutlich werden.

Die Systemanalyse im Management ermöglicht eine umfassende Beurteilung der Machbarkeit neuer Investitionen, eine umfassende Berücksichtigung von Faktoren, eine Verbesserung neuer Informationsflüsse und garantiert eine höhere Stabilität des Systems und eine Optimierung der getroffenen Entscheidungen.

Die wichtigste Aufgabe der Systemanalyse besteht darin, die Struktur des Entscheidungsprozesses durch eine gründliche Untersuchung aller vorhandenen Faktoren, einschließlich intuitiver Faktoren, die die Situation beeinflussen, zu entwickeln.

Das Verfahren der Systemanalyse wird durch folgende Grundsätze bestimmt:

Sorgen Sie in allen Aspekten der Analyse für Sicherheit;

Ziele definieren;

Quantifizieren Sie alle Schlüsselfaktoren im Zusammenhang mit der Lösung des Problems;

Bestimmen Sie die wirtschaftlichen Folgen jeder in Betracht gezogenen Alternative.

Die Unterscheidung zwischen Operations Research- und Systemanalysemethoden hat eine gewisse methodische Bedeutung.

Operations Research umfasst die Untersuchung zielgerichteter Handlungen und Prozesse, die einer logischen und mathematischen Formalisierung zugänglich sind, die in der Praxis direkt mit quantitativen Methoden verknüpft ist.

Das Hauptinstrument des Operations Research ist das Modell. Mathematische Betriebsmodelle werden zur Lösung verschiedenster Managementprobleme eingesetzt, die durch das Vorliegen eines bestimmten Optimalitätskriteriums verbunden sind. Zu den häufigsten Aufgaben dieser Art gehören die Erstellung von Produktionsplänen, Transportaufgaben, Bestandsverwaltungsaufgaben und eine effiziente Ressourcenallokation.

Zu den Methoden des Operations Research gehört ein systematischer Ansatz, bei dem funktionale Zusammenhänge in Form mathematischer Modelle abgebildet werden, um eine quantitative Grundlage für die Entscheidungsfindung zu erhalten.

Das Endergebnis der Operations Research besteht darin, aus einer vorgegebenen Reihe alternativer Lösungen die optimale Lösung auszuwählen.

Das typischste Problem für Operations Research ist daher die effiziente Allokation begrenzter Ressourcen mit bekannten Effizienzkriterien, die eindeutig den gesetzten Zielen entsprechen. Operations-Research-Modelle ermöglichen es, Managemententscheidungen vor allem im Bereich der Betriebsführung (Regulierung) von Produktionsaktivitäten zu verbessern. Die Computermodellierung ist unter modernen Bedingungen zum leistungsstärksten Werkzeug im betrieblichen Produktionsmanagementsystem geworden.

Das Konzept des Systemmanagements charakterisiert die Verwendung eines Systemansatzes als allgemeines Managementkonzept. Gleiches gilt für die Nutzung von Informations- und Computersystemen.

Grundlage für die Anwendung eines systemischen Managementansatzes ist ein Informationssystem, das als Modell eines Managementsystems betrachtet wird. Denn Informationen sind ein Mittel zur Kombination von Entscheidungselementen. Der Einsatz von Computern im Bereich der betrieblichen Produktionssteuerung ist von größter Bedeutung. Denn die Grundinformationen sind quantitativ interpretierbar. Allerdings sind die Fähigkeiten von Computern zur Lösung von Problemen auf den höchsten Managementebenen, bei der Koordination verschiedener Funktionen und Abteilungen, begrenzt. In diesem Fall handelt es sich hauptsächlich um Einschränkungen nicht technischer, sondern sozioökonomischer Natur. Tatsache ist, dass es in einer Organisation neben formellen Verbindungen immer auch informelle Verbindungen gibt, die sich nicht in der Organisationsstruktur widerspiegeln.

Einige Wissenschaftler in den USA glauben, dass jeder gute Manager den Systemansatz seit Jahrhunderten verwendet, dass er für die Wissenschaft neu, aber nicht neu für die Unternehmensführung ist. Sehr oft berechnet eine Gruppe von Analysten am Computer Modelle und trifft Entscheidungen, die sich praktisch nicht von gewöhnlichen, vom gesunden Menschenverstand diktierten Entscheidungen unterscheiden, aber viel Zeit und Geld erfordern. In diesem Zusammenhang achten große Unternehmen stärker auf die Verteilung der Beteiligung von Analysten und Managern am Entscheidungsprozess. Gleichzeitig müssen Manager ihre Analysebedürfnisse genau formulieren, und Analysten müssen auf der Grundlage dieser Bedürfnisse Modelle erstellen, die auf realen Bedingungen basieren, die zeitnahe Entscheidungen erfordern.

Die Untersuchung von Objekten und Phänomenen als Systemen führte zur Entstehung eines neuen Ansatzes in der Wissenschaft – des Systemansatzes.

Der Systemansatz ist eine konkrete wissenschaftliche Methode der dialektisch-materialistischen Methodik mit allgemeinwissenschaftlicher Bedeutung.

Aufgrund seiner hohen Allgemeingültigkeit basiert der Systemansatz auf einer Reihe von Prinzipien der Dialektik: Verbindung und Entwicklung, Abhängigkeit (Verbundenheit) und Unabhängigkeit (Autonomie), qualitativer Unterschied zwischen dem Teil und dem Ganzen. Allerdings ist die systemische Methode, selbst bei der Umsetzung dieser Prinzipien, bereits dialektisch. Wir können insbesondere auf das Prinzip der Entwicklung hinweisen, das in der Systemmethode nur durch Bewegung und Veränderung dargestellt wird. Das Prinzip der Negation in der Entwicklung wird jedoch nicht konstruktiv in den systemischen Ansatz einbezogen.

Der Systemansatz als allgemeines methodisches Prinzip wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft und des menschlichen Handelns eingesetzt. Die erkenntnistheoretische Grundlage (Erkenntnistheorie ist ein Zweig der Philosophie, der die Formen und Methoden wissenschaftlichen Wissens untersucht) ist die Allgemeine Systemtheorie, die vom australischen Biologen L. Bertalanffy begründet wurde. Den Zweck dieser Wissenschaft sah er in der Suche nach struktureller Ähnlichkeit der in verschiedenen Disziplinen etablierten Gesetze, aus denen sich systemweite Muster ableiten lassen.

In dieser Hinsicht stellt der Systemansatz eine der Formen methodischen Wissens dar, die mit der Erforschung und Schaffung von Objekten als Systemen verbunden sind, und bezieht sich nur auf Systeme (das erste Merkmal des Systemansatzes).

Das zweite Merkmal des Systemansatzes ist die Erkenntnishierarchie, die ein mehrstufiges Studium des Themas erfordert: Studium des Themas selbst; eigenes Niveau; das Studium desselben Themas als Element eines umfassenderen Systems – eine höhere Ebene und schließlich das Studium dieses Themas in Bezug auf die Elemente, aus denen dieses Thema besteht – eine niedrigere Ebene.

Das nächste Merkmal des Systemansatzes ist die Untersuchung der integrativen Eigenschaften und Muster von Systemen und Systemkomplexen, die Offenlegung der grundlegenden Mechanismen der Integration des Ganzen. Und schließlich ist ein wichtiges Merkmal des Systemansatzes sein Fokus auf die Gewinnung quantitativer Merkmale und die Entwicklung von Methoden, die die Mehrdeutigkeit von Konzepten, Definitionen und Bewertungen verringern. Mit anderen Worten, ein systematischer Ansatz erfordert, das Problem nicht isoliert, sondern in der Einheit der Zusammenhänge mit der Umwelt zu betrachten, das Wesen jedes Zusammenhangs und jedes einzelnen Elements zu verstehen und Zusammenhänge zwischen allgemeinen und spezifischen Zielen herzustellen. All dies bildet eine besondere Denkweise, die es Ihnen ermöglicht, flexibel auf Veränderungen der Situation zu reagieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten definieren wir das Konzept eines Systemansatzes.

Ein Systemansatz ist ein Ansatz zur Untersuchung eines Objekts (Problem, Phänomen, Prozess) als System, in dem die Elemente, internen und externen Verbindungen, die die untersuchten Ergebnisse seiner Funktionsweise am stärksten beeinflussen, sowie die Ziele jedes Elements identifiziert werden werden auf der Grundlage des allgemeinen Zwecks des Objekts bestimmt.

In der Praxis ist zur Umsetzung eines systematischen Ansatzes die folgende Abfolge von Maßnahmen vorzusehen:

Darstellung des Forschungsproblems;

Identifizierung des Untersuchungsgegenstandes als System aus der Umgebung;

Festlegung der internen Struktur des Systems und Identifizierung externer Verbindungen;

Definieren (oder Festlegen) von Zielen für Elemente basierend auf dem manifestierten (oder erwarteten) Ergebnis des gesamten Systems als Ganzes;

Entwicklung eines Systemmodells und Durchführung von Untersuchungen dazu.

Derzeit sind viele Arbeiten der Systemforschung gewidmet. Gemeinsam ist ihnen, dass sie sich alle der Lösung von Systemproblemen widmen, bei denen der Forschungsgegenstand als System dargestellt wird.

Formulieren Sie Ziele und klären Sie deren Hierarchie, bevor Sie mit Managementaktivitäten, insbesondere mit der Entscheidungsfindung, beginnen.

Erreichen von Zielen mit minimalen Kosten durch eine vergleichende Analyse alternativer Wege und Methoden zur Zielerreichung und zum Treffen geeigneter Entscheidungen;

Quantitative Bewertung (Quantifizierung) von Zielen, Methoden und Mitteln zu deren Erreichung, basierend nicht auf Teilkriterien, sondern auf einer breiten und umfassenden Bewertung aller möglichen und geplanten Ergebnisse der Tätigkeit.

Die weiteste Interpretation der Methodik des Systemansatzes stammt von Professor Ludwig Bertalanffy, der bereits 1937 die Idee einer allgemeinen Systemtheorie vorbrachte.

Bertalanffy definiert den Gegenstand der Allgemeinen Systemtheorie als die Bildung und Festlegung allgemeiner Prinzipien, die für Systeme im Allgemeinen gelten. Eine Folge des Vorhandenseins gemeinsamer Eigenschaften von Systemen sei die Manifestation struktureller Ähnlichkeiten oder Isomorphismen in verschiedenen Bereichen, schrieb er. Diese Übereinstimmung ergibt sich aus der Tatsache, dass diese Einheiten in mancher Hinsicht als Systeme betrachtet werden können, als jene Komplexe von Elementen, die interagieren. Tatsächlich wurden ähnliche Konzepte, Modelle und Gesetze häufig in weit voneinander entfernten Gebieten unabhängig voneinander und auf der Grundlage völlig unterschiedlicher Fakten entdeckt.

Es gibt zwei Arten von Systemaufgaben: Systemanalyse oder Systemsynthese.

Die Aufgabe der Analyse besteht darin, die Eigenschaften eines Systems anhand seiner bekannten Struktur zu bestimmen, und die Aufgabe der Synthese besteht darin, die Struktur eines Systems anhand seiner Eigenschaften zu bestimmen.

Die Aufgabe der Synthese besteht darin, eine neue Struktur zu schaffen, die die gewünschten Eigenschaften aufweisen soll, und die Aufgabe der Analyse besteht darin, die Eigenschaften einer bereits vorhandenen Formation zu untersuchen.

Bei der Systemanalyse und -synthese geht es um die Untersuchung großer Systeme und komplexer Probleme. N. N. Moiseev bemerkt: „Die Systemanalyse ... erfordert die Analyse komplexer Informationen unterschiedlicher physikalischer Natur.“ Auf dieser Grundlage hat F.I. Peregudov definiert: „...Systemanalyse ist die Theorie und Praxis zur Verbesserung der Intervention in Problemsituationen.“ Betrachten wir die Merkmale der Umsetzung des Systemansatzes. Jeder Studie geht ihre Formulierung voraus, aus der klar hervorgehen sollte, was getan werden muss und auf welcher Grundlage sie durchgeführt werden sollte.

Bei der Formulierung des Forschungsproblems muss man versuchen, zwischen allgemeinen und spezifischen Plänen zu unterscheiden. Der Gesamtplan bestimmt die Art der Aufgabe – Analyse oder Synthese. Ein bestimmter Aufgabenplan spiegelt den funktionalen Zweck des Systems wider und beschreibt die zu untersuchenden Merkmale.

Zum Beispiel:

1) Entwicklung (allgemeiner Plan – Syntheseaufgabe) eines Weltraumsystems zur operativen Beobachtung der Erdoberfläche (spezieller Plan);

2) Bestimmen (allgemeiner Plan - Analyseaufgabe) Effizienz, Beobachtung der Erdoberfläche mithilfe eines Weltraumsystems (besonderer Plan).

Die Spezifität der Problemformulierung hängt maßgeblich vom Wissen des Forschers und den verfügbaren Informationen ab. Die Idee des Systems verändert sich und dies führt dazu, dass es fast immer Unterschiede zwischen der gestellten Aufgabe und dem zu lösenden Problem gibt. Damit sie unbedeutend sind, muss die Formulierung des Problems im Lösungsprozess angepasst werden. Die Änderungen betreffen vor allem den konkreten Plan der formulierten Aufgabe.

Die Besonderheit der Isolierung eines Objekts als System von der Umgebung besteht darin, dass solche Elemente davon ausgewählt werden müssen, deren Aktivitäten oder Eigenschaften sich im Untersuchungsbereich dieses Objekts manifestieren.

Die Notwendigkeit, eine bestimmte Verbindung zu identifizieren (oder herzustellen), wird durch den Grad ihres Einflusses auf die untersuchten Merkmale bestimmt: diejenigen, die einen signifikanten Einfluss haben, sollten beibehalten werden. In Fällen, in denen die Zusammenhänge unklar sind, ist es notwendig, die Struktur des Systems auf bekannte Ebenen zu konsolidieren und Recherchen durchzuführen, um anschließend die Details auf das erforderliche Niveau zu vertiefen. Elemente, die keine Verbindung zu anderen haben, sollten nicht in die Struktur des Systems eingeführt werden.

Bei diesem Ansatz wird jedes System oder Objekt als eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Elemente betrachtet, die über einen Input, Verbindungen mit der externen Umgebung, Output, Ziel und Feedback verfügen.

Bei der Untersuchung eines Managementsystems beinhaltet ein Systemansatz die Betrachtung von Organisationen als offenes Mehrzwecksystem, das über einen bestimmten Rahmen verfügt, der miteinander, mit internen und externen Umgebungen, externen und internen Zielen, Unterzielen jedes Subsystems und Strategien für interagiert Ziele erreichen usw.

Darüber hinaus führt eine Änderung eines Elements eines Systems zu einer Änderung anderer Elemente und Subsysteme, die auf einem dialektischen Ansatz und der Verbindung und gegenseitigen Abhängigkeit aller Phänomene in Natur und Gesellschaft basiert.

Der Systemansatz beinhaltet die Untersuchung des gesamten Satzes von Parametern und Indikatoren der Funktionsweise des Systems in der Dynamik, was die Untersuchung intraorganisatorischer Prozesse der Anpassung, Selbstregulierung, Selbstverwirklichung, Prognose, Planung, Koordination und Entscheidungsfindung erfordert , usw.

Der Systemansatz betrachtet die Untersuchung eines bestimmten Objekts als ein System eines integralen Komplexes miteinander verbundener und interagierender Elemente in Einheit mit der Umgebung, in der es sich befindet. Einer der wichtigsten Bereiche, die die methodische Grundlage der Forschung für relativ komplexe Steuerungssysteme bilden, ist die Systemanalyse. Seine Anwendung ist für Aufgaben wie die Analyse und Verbesserung des Managementsystems bei der Umstrukturierung von Organisationen, der Diversifizierung der Produktion, der technischen Umrüstung und anderen Aufgaben relevant, die sich unter Marktbedingungen und damit der Dynamik des externen Umfelds ständig ergeben. Ein Merkmal der Systemanalyse ist die Kombination verschiedener Analysemethoden mit allgemeiner Systemtheorie, Operations Research sowie Hardware- und Software-Management-Tools.

Operations Research als wissenschaftliche Richtung nutzt die mathematische Modellierung von Prozessen und Phänomenen. Der Einsatz von Operations-Research-Methoden im Rahmen eines Systemansatzes bietet sich insbesondere dann an, wenn Organisationssysteme untersucht werden, um optimale Entscheidungen zu treffen. Aus dem oben Gesagten ergibt sich die Schlussfolgerung: Der Aufbau einer internen Struktur ist nicht nur eine Operation in der Anfangsphase der Forschung; sie wird im Laufe der Forschung geklärt und geändert. Dieser Prozess unterscheidet komplexe Systeme von einfachen Systemen, bei denen die Elemente und Verbindungen zwischen ihnen nicht nur in der Anfangsphase der Forschung eine Operation sind, sondern im Laufe der Forschung verfeinert und verändert werden. Dieser Prozess unterscheidet komplexe Systeme von einfachen, bei denen sich die Elemente und Verbindungen zwischen ihnen während des gesamten Forschungszyklus nicht ändern.

In jedem System hat jedes Element seiner Struktur einen bestimmten Zweck. Bei der Ermittlung (bzw. Festlegung) sollte man sich an der Forderung der Unterordnung unter das Gesamtziel des Systems orientieren. Hierbei ist zu beachten, dass die privaten Ziele der Elemente manchmal nicht immer mit den Endzielen des Systems selbst übereinstimmen.

Komplexe Systeme werden üblicherweise mithilfe von Modellen untersucht. Der Zweck der Modellierung besteht darin, die Reaktionen des Systems auf Einflüsse, die Grenzen der Systemfunktion und die Wirksamkeit von Steuerungsalgorithmen zu bestimmen. Das Modell muss die Möglichkeit von Variationen in der Anzahl der Elemente und Verbindungen zwischen ihnen berücksichtigen, um verschiedene Optionen für den Aufbau des Systems zu untersuchen. Der Prozess der Untersuchung komplexer Systeme ist iterativ. Und die Anzahl der möglichen Näherungen hängt von der A-priori-Kenntnis über das System und der Strenge der Anforderungen an die Genauigkeit der erhaltenen Ergebnisse ab.

Basierend auf den durchgeführten Untersuchungen werden Empfehlungen entwickelt:

Aufgrund der Art der Interaktion zwischen dem System und der Umgebung;

Die Struktur des Systems, Organisationsarten und Arten der Verbindungen zwischen Elementen;

Das Gesetz der Systemkontrolle.

Die praktische Hauptaufgabe des Systemansatzes bei der Untersuchung von Steuerungssystemen besteht darin, nach der Entdeckung und Beschreibung der Komplexität auch zusätzliche physikalisch realisierbare Zusammenhänge zu begründen, die, wenn sie einem komplexen Steuerungssystem überlagert werden, dieses innerhalb der erforderlichen Grenzen beherrschbar machen und gleichzeitig beibehalten solche Bereiche der Unabhängigkeit, die zur Steigerung der Effizienz des Systems beitragen.

Die enthaltenen neuen Rückmeldungen sollen günstige Tendenzen im Verhalten des Kontrollsystems verstärken und ungünstige Tendenzen abschwächen, seinen Fokus beibehalten und stärken, es aber gleichzeitig auf die Interessen des Supersystems ausrichten.

2.3 Grundprinzipien und Aspekte der Systemansatzforschung

Der nächste Schritt musste unternommen werden, um den Inhalt des Kontrollobjekts, seine innere Beschaffenheit, Organisation und Funktionsweise zu identifizieren. Es stellte sich heraus, dass zur Lösung solcher Probleme ein systematischer Ansatz erforderlich war. Der systematische Ansatz zur Untersuchung von Objekten unterschiedlicher Art basiert auf drei allgemeinen Prinzipien: Integrität, Konsistenz und Dynamik.

Das Prinzip der Integrität erfordert die Betrachtung eines Objekts in der Einheit seiner interagierenden Teile. Ein vollständiges Objekt weist Eigenschaften und Wirkungsweisen auf, die nicht durch eine einfache Summierung der Eigenschaften und Wirkungsweisen seiner Teile erklärt werden können. Unter Integrität selbst versteht man die Fähigkeit eines Objekts, als Ganzes den störenden Einflüssen der Umwelt standzuhalten und dabei seine Spezifität und qualitative Sicherheit zu bewahren. Integrität ist das Ergebnis einer größeren Intensität und Stärke der internen Verbindungen des Systems, jedoch im Vergleich zu seinen externen Verbindungen und deren Auswirkungen.

Die Intensität der inneren Verbindungen eines Objekts, ein relativ großer Wert im Vergleich zu äußeren Verbindungen, bestimmt das Vorhandensein integrativer und systemischer Qualitäten, die nicht auf die Summe der Eigenschaften reduziert werden können, die die Komponenten bilden. Somit stellt sich heraus, dass Integrität dem Objekt innewohnt und nicht von außen eingeführt wird. Es ist spezifisch für dieses Objekt, und dies ist eine Möglichkeit, die Autonomie dieser Integrität zu behaupten.

Das Prinzip der Systematik besteht darin, dass jede ganzheitliche Formation als System betrachtet wird, also als organisierte Menge von Komponenten (Elementen), die in organischer Wechselwirkung stehen. Das Vorhandensein von Integrität wird als selbstverständlich angesehen, und das Hauptaugenmerk des Forschers liegt auf der Identifizierung der Struktur des Objekts und seiner Teile, der Art seiner Organisation, der Hierarchie und Eigenschaften seiner Elemente, die sich sowohl in der Wechselbeziehung als auch in ihnen manifestieren Interaktion.

Das Hauptaugenmerk liegt auf dem Objekt und seinen Teilen, der Art seiner Organisation, der Hierarchie und den Eigenschaften seiner Elemente, die sich sowohl in der Wechselbeziehung als auch in der Interaktion manifestieren.

Das Prinzip der Dynamik erfordert die Berücksichtigung des Systems in seiner Entwicklung und Bewegung. Dynamik ist Systemen jeglicher Art inhärent; sie verändert sie zu jedem Zeitpunkt, so dass das System seine Parameter zu jedem Zeitpunkt ändert. Und was charakteristisch ist: Die Irreversibilität und Variabilität von Systemen sind die Grundlage ihrer Entwicklung. Die allmähliche Anhäufung irreversibler Veränderungen bei kontinuierlicher Aktualisierung führt letztendlich zu tiefgreifenden qualitativen Veränderungen im Wesen von Systemen. Infolgedessen verläuft ihre Entwicklung als heterochromer Prozess, bei dem die eine oder andere Welle eines schnellen und kurzen Prozesses einer lang anhaltenden und langsam folgenden Welle überlagert wird. Lebens- und Sozialsysteme haben einen ausgeprägten dynamischen Charakter, der bei seiner Entwicklung einerseits seine qualitative Spezifität behält; andererseits erwerben sie innovative Merkmale und Eigenschaften.

Die Grundprinzipien des Systemansatzes liegen der Systemmanagementmethodik zugrunde und werden in spezifischen Aspekten der Systemstudie von Objekten umgesetzt. Jedes komplexe System erfordert eine wechselseitige Untersuchung und Analyse. Zunächst einmal muss es in seiner objektiven Existenz untersucht werden, in der Statik, isoliert von seiner Umgebung und abstrahiert von der Dynamik seiner realen Existenz. Nur mit einem solchen Halt ist das Wissen in der Lage, das Wesentliche zu erfassen, die Struktur und Struktur des Systems selbst zu beschreiben, zu modellieren.

Zweitens muss das System in der Dynamik seiner tatsächlichen Existenz untersucht werden, die sich wiederum auf zwei Arten manifestiert: einerseits die Bewegung des Systems als Prozess seines Funktionierens, der seine Aktivität aufrechterhält; Andererseits ist diese Bewegung zugleich die Entwicklung eines gegebenen Systems: seine Entstehung, Bildung, Evolution, Zerstörung und Transformation.

Dementsprechend erfordert eine adäquate Modelldarstellung eines komplexen dynamischen Systems die Kombination von drei Hauptaspekten seiner Forschung: strukturelle, funktionelle und genetische, die die notwendigen und ausreichenden methodischen Grundlagen des Systemansatzes darstellen.

Der strukturelle Aspekt der Systemforschung umfasst die Lösung zweier miteinander verbundener Probleme: die Identifizierung, aus welchen Komponenten (Subsystemen) das System besteht, und die Bestimmung, wie diese Komponenten miteinander verbunden sind. Mit anderen Worten, es bestimmt die natürliche Art ihrer Verbindung. Hier beschäftigen wir uns mit der Analyse von Subsystemen (Teilen) und der Struktur eines gegebenen Systems.

Der funktionale Aspekt der Systemforschung hat ebenfalls zwei Richtungen: erstens die Untersuchung der inneren Funktionsweise, des Mechanismus der Interaktion von Elementen innerhalb eines gegebenen Systems, und zweitens die Analyse seiner äußeren Funktionsweise – der Interaktion des Systems mit der Umgebung.

Die interne Funktion wird als ein Prozess der Interaktion von Elementen untersucht, der darauf abzielt, das System zu erhalten und seine Hauptfunktion umzusetzen, die es als Teil eines Systems höherer Ordnung (Metasystem) erfüllt. Abhängig von dieser Ausrichtung können einzelne Elemente des Systems funktional, dysfunktional und funktionsneutral (indifferent) gegenüber der Existenz des Systems sein. Auf dieser Grundlage wird die notwendige und ausreichende Zusammensetzung der Systemelemente festgelegt.

Die äußere Funktionsweise des Systems kann entweder in kybernetischen Konzepten der Direkt- und Rückkopplung mit der Umwelt (Black Box) dargestellt werden, oder als Austausch von Materie und Energie mit der Umwelt beschrieben werden, bei dem die Umwelt auf das in ihr befindliche System einwirkt Letzterer nimmt diese Einflüsse entsprechend Ihrer inneren Natur wahr und reflektiert sie. Bei jedem solchen Akt erfährt die Struktur des Systems entsprechend der Art des Aufpralls reversible (manchmal irreversible) Veränderungen.

Somit bilden die äußere und innere Funktionsweise des Systems ein einziges Ganzes. Indem es die Auswirkungen widerspiegelt, beeinflusst das System selbst aktiv die Umwelt, bewusst oder unbewusst, absichtlich oder unabsichtlich. Hier kommt es zur Interaktion und gegenseitigen Reflexion der Umwelt und des Systems. Das System passt sich der Umgebung an und gleichzeitig passt sich die Umgebung dem System an.

Genetischer Aspekt – umfasst historische und prognostische Forschungsvektoren. Die erste zielt darauf ab, den Ursprung eines bestimmten Systems, den Prozess seiner Entstehung und Entwicklung bis zu dem Moment zu beleuchten, als das System zum Gegenstand der Untersuchung wurde. Mit dem Prognosevektor ist die Betrachtung der Aussichten für die Weiterentwicklung des Systems, seiner möglichen, erwarteten, wissenschaftlich absehbaren Zukunft verbunden.

KAPITEL 3. ANALYSE UND SYNTHESE VON STEUERSYSTEMEN

Der Systemansatz widmet sich der Lösung von Systemproblemen, bei denen der Forschungsgegenstand in Form von Systemen repräsentiert wird. Es gibt zwei Arten von Systemaufgaben: Systemanalyse oder Systemsynthese. Die Aufgabe der Analyse besteht darin, die Eigenschaften eines Systems anhand seiner bekannten Struktur zu bestimmen, und die Aufgabe der Synthese besteht darin, die Struktur eines Systems anhand seiner Eigenschaften zu bestimmen.

Unter der Analyse von Kontrollsystemen versteht man einen Forschungsprozess, der auf der Zerlegung des Kontrollsystems mit anschließender Bestimmung seiner statischen und dynamischen Eigenschaften seiner Bestandteile, betrachtet in Verbindung mit anderen Elementen des Systems und der Umgebung, basiert.

Der Zweck der Kontrollsystemanalyse ist:

Eine detaillierte Untersuchung des Managementsystems zur effizienteren Nutzung und Entscheidungsfindung über dessen weitere Verbesserung oder Ersetzung;

Untersuchung alternativer Optionen für das neu geschaffene Nutzungssystem und Entscheidung über dessen weitere Verbesserung oder Ersetzung:

Recherche alternativer Optionen für ein neu erstelltes Steuerungssystem, um die beste Option auszuwählen.

Zu den Aufgaben der Kontrollsystemanalyse gehören:

Definition des Analysegegenstandes;

Bestimmung funktionaler Merkmale des Steuerungssystems;

Ermittlung quantitativer und qualitativer Indikatoren des Managementsystems;

Beurteilung und Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems;

Verallgemeinerung und Präsentation der Analyseergebnisse.

Unter Synthese versteht man den Prozess der Schaffung (Verbesserung, Organisation, Gestaltung) von Kontrollsystemen. Die Synthese von Steuerungssystemen erfolgt durch die Ermittlung und anschließende Abstimmung der statischen und dynamischen Eigenschaften des Systems, die zusammen ein Höchstmaß an Übereinstimmung des Systems mit den übertragenen Aufgaben gewährleisten.

Die Ziele der Steuerungssystemsynthese sind:

Schaffung eines neuen Kontrollsystems auf der Grundlage neuer Fortschritte in Wissenschaft und Technologie;

Verbesserung des bestehenden Managementsystems basierend auf festgestellten Mängeln, der Entstehung neuer Aufgaben und Anforderungen.

Die Synthese ist ein mehrstufiger iterativer Prozess. Zu den Aufgaben der Steuerungssystemsynthese gehören:

Bildung des Plans und Zwecks der Schaffung des Systems;

Bildung von Optionen für das Erscheinungsbild des neuen Systems;

Die Beschreibung der Systemdarstellungsoption in gegenseitige Übereinstimmung bringen;

Beurteilung der Wirksamkeit von Optionen und Entscheidung über die Wahl des Erscheinungsbildes eines neuen Systems;

Die wichtigste praktische Aufgabe des Systemansatzes bei der Untersuchung von Systemen eines neuen Systems:

Entwicklung von Anforderungen an das Managementsystem;

Entwicklung von Programmen zur Umsetzung der Anforderungen an das Managementsystem;

Umsetzung der entwickelten Anforderungen an das Steuerungssystem.

Die praktische Hauptaufgabe des Systemansatzes bei der Untersuchung von Steuerungssystemen besteht darin, nach der Entdeckung und Beschreibung der Komplexität solche zusätzlichen physikalisch realisierbaren Zusammenhänge zu begründen, die, wenn sie einem komplexen Steuerungssystem überlagert werden, dieses innerhalb der geforderten Grenzen kontrollierbar machen und gleichzeitig beibehalten Solche Bereiche sind unabhängig (daher geringe Vorhersagbarkeit), was zur Steigerung der Effizienz des Systems beitragen würde. Die enthaltenen neuen Rückmeldungen sollen günstige Tendenzen im Verhalten des Systems verstärken und ungünstige Tendenzen abschwächen, seinen Fokus beibehalten und stärken, ihn aber auf die Interessen des Supersystems ausrichten. Die Erfahrung mit der Untersuchung von Objekten unterschiedlicher Zusammensetzung, Inhalt und Anwendungsbereich (soziale, physische, technische, unberechenbare, biologische, mentale Strukturen usw.) ermöglicht es uns, drei Grundprinzipien eines Systemansatzes zu formulieren, die als Grundlage für verwendet werden können das Studium, die Nutzung und die Erstellung komplexer Steuerungssysteme:

Das Prinzip der Körperlichkeit;

Modellierbarkeitsprinzip;

Das Prinzip der Zweckmäßigkeit.

Das Prinzip der Physikalität besagt, dass jedem System (unabhängig von seiner Natur) möglicherweise einzigartige physikalische Gesetze (Regelmäßigkeiten) innewohnen, die interne Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Existenz und Funktionsweise bestimmen.

Das Prinzip der Körperlichkeit umfasst die Postulate: Integrität der Zersetzung, Autonomie, Handlung und Unsicherheit.

Postulat der Integrität – das System als Ganzes verfügt über eine besondere systemische Eigenschaft (Eigenschaften), die Subsysteme (Elemente) bei keiner Zerlegungsmethode haben.

Zerlegungspostulat - Die Analyse und Synthese eines komplexen Steuerungssystems erfolgt durch Aufteilung in nach Ebenen geordnete Subsysteme, wobei ein Subsystem auf einer bestimmten Ebene ein System auf einer niedrigeren Ebene ist und wiederum als Element von a betrachtet wird höheres Level.

Postulat der Autonomie – ein komplexes System lebt in einem autonomen Funktionsraum. Aus der Sicht des Autonomiepostulats werden im Laufe des Studiums die meisten Zerlegungen und vielleicht alle bis auf eine verschwinden.

Das Postulat von Handlungen – eine Verhaltensänderung eines komplexen Systems kann mit Energie, Materie und Information in Verbindung gebracht werden, die, wenn sie sich ansammeln, ihren Einfluss durch einen qualitativen Übergang sprunghaft manifestieren. Um das Verhalten des Systems zu ändern, ist eine Erhöhung der Wirkung über einem bestimmten Schwellenwert erforderlich.

Postulat der Unsicherheit – es gibt einen Bereich der Unsicherheit, innerhalb dessen die Eigenschaften eines komplexen Systems nur durch probabilistische Merkmale beschrieben werden können.

Das Prinzip der Modellierbarkeit besagt, dass ein komplexes System durch eine endliche Menge von Modellen dargestellt wird, von denen jedes eine bestimmte Facette seines Wesens widerspiegelt.

Das Prinzip der Modellierbarkeit umfasst Postulate: das Postulat der Modellvielfalt; Komplementaritätspostulat; Postulat der Ebenenkonsistenz; das Postulat der äußeren Ergänzung; das Postulat der Suffizienz; Postulat der nachgewiesenen methodischen Unterstützung.

Postulat der Modellvielfalt – die Wahl der Modelle hängt vom Zweck der Analyse und Synthese sowie den Eigenschaften des untersuchten Systems ab.

Das Postulat der Komplementarität – ein komplexes Kontrollsystem in Wechselwirkung mit der Umgebung kann in verschiedenen Situationen unterschiedliche Eigenschaften aufweisen, auch alternative (d. h. in jeder von ihnen inkompatibel sein). Postulat der Konsistenz der Ebenen – Anforderungen an das System, die auf jeder Ebene gebildet werden, fungieren als Bedingungen oder Einschränkungen für die Auswahl bestimmter Modelle und die maximalen Fähigkeiten des Systems auf niedrigeren Ebenen.

Das Postulat der externen Addition – die Überprüfung der Wahrheit der auf jeder Ebene erzielten Ergebnisse erfolgt unter Verwendung von Ausgangsdaten, Modellen und Methoden höherer Ebenen.

Suffizienzpostulat – umfasst die Überprüfung der Angemessenheit von Entscheidungen, die nach festgelegten Effizienzkriterien getroffen wurden, und die Entwicklung geeigneter Modelle, mit deren Hilfe konstruktive Entscheidungen auf jeder Ebene der Auswahl von Systemeigenschaften getroffen werden.

Das Postulat der bewährten methodischen Unterstützung beinhaltet die Notwendigkeit, gut entwickelte und experimentell verifizierte Modelle und Techniken zu verwenden, die individuelle Merkmale in vorgegebenen Linien und mit der erforderlichen Genauigkeit liefern.

Das Prinzip der Zweckmäßigkeit besagt, dass ein komplexes Steuerungssystem durch eine funktionale Tendenz gekennzeichnet ist, die darauf abzielt, einen bestimmten Zustand des Systems zu erreichen oder einen bestimmten Prozess zu stärken (aufrechtzuerhalten).

Das Prinzip der Zweckmäßigkeit beinhaltet das Postulat der Wahl. Das Wahlpostulat besagt, dass komplexe Kontrollsysteme über eine Reihe von Wahlmöglichkeiten und die Fähigkeit verfügen, Verhalten zu wählen, d. h. reagieren auf äußere Einflüsse abhängig von internen Fokuskriterien.

Die Prinzipien der Körperlichkeit, Modellierbarkeit und Zweckmäßigkeit spiegeln die Methodik des Systemansatzes vollständig wider. Das Prinzip der Körperlichkeit schreibt Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen einem Objekt jeglicher Art und aus diesen Objekten aufgebauten Systemen vor. Das Prinzip der Modellierbarkeit bietet die Möglichkeit, im Systemansatz vereinfachte Modelle zu verwenden, die nur die Facetten des Wesens eines komplexen Systems widerspiegeln, die für den Forscher von Interesse sind. Das Prinzip der Zweckmäßigkeit gilt für alle Aspekte menschlichen Handelns, für Systeme jeglicher Art.

Lassen Sie uns die folgenden Arten der Analyse und Synthese von Kontrollsystemen hervorheben:

Strukturanalyse und Synthese von Kontrollsystemen;

Funktionsanalyse und Synthese von Steuerungssystemen;

Informationsanalyse und Synthese von Kontrollsystemen;

Parametrische Analyse und Synthese von Steuerungssystemen.

Der Kern der Strukturanalyse besteht darin, die statischen Eigenschaften von Systemen auf der Grundlage ihrer bekannten Struktur zu bestimmen. Die Strukturanalyse wird mit dem Ziel durchgeführt, die statischen Eigenschaften eines Systems zu untersuchen, indem seine Subsysteme und Elemente auf verschiedenen Ebenen sowie die Verbindungen zwischen ihnen identifiziert werden.

Untersuchungsgegenstand der Strukturanalyse sind verschiedene Varianten von Steuerungssystemstrukturen, die im Prozess ihrer Zerlegung entstehen.

Das Wesen der Struktursynthese ist die Entwicklung (Erstellung, Gestaltung, Verbesserung, Reorganisation und Organisation eines Systems), das die gewünschten Eigenschaften aufweisen muss. Die Struktursynthese wird mit dem Ziel durchgeführt, eine Vielzahl von Strukturelementen, Beziehungen und Verbindungen zu begründen, die zusammen ein Höchstmaß an Übereinstimmung mit den festgelegten Anforderungen gewährleisten. Gegenstand der Struktursyntheseforschung sind verschiedene Optionen für entwickelte (verbesserte) Steuerungssystemstrukturen.

Das Wesen der Funktionsanalyse besteht in der Bestimmung der dynamischen Eigenschaften von Systemen auf der Grundlage der für ihre Funktionsweise akzeptierten Algorithmen; der dynamischen Eigenschaften von Systemen auf der Grundlage der für ihre Funktionsweise akzeptierten Algorithmen.

Die Funktionsanalyse wird durchgeführt, um die dynamischen Eigenschaften eines Systems zu bestimmen, indem die Prozesse der zeitlichen Änderung seiner Zustände auf der Grundlage anerkannter Steuerungsalgorithmen (Methoden, Methoden, Prinzipien, Konzepte) untersucht werden.

Gegenstand der Untersuchung der Funktionsanalyse sind die vom System implementierten Steuerungsmethoden und -algorithmen, einschließlich des allgemeinen Betriebsalgorithmus, der alle Hauptstufen (Phasen, Funktionen) der Steuerung enthält, sowie privater Methoden und Algorithmen, die auf die Durchführung einzelner Steuerungsstufen (Formation) abzielen von Kontrollzielen, Sammlung und Verarbeitung notwendiger Informationen, Entscheidungsfindung, Planung, Organisation, Kontrolle, Umsetzung von Entscheidungen usw.).

Das Wesentliche der Funktionssynthese ist die Begründung der dynamischen Eigenschaften des Steuerungssystems, das die gewünschten Eigenschaften aufweisen muss.

Der Zweck der Funktionssynthese besteht darin, die optimalen oder rationalen Eigenschaften der Funktionsweise des Steuerungssystems zu belegen, d.h. Prozesse der zeitlichen Änderung seiner Zustände entsprechend dem gesetzten Ziel.

Das Wesentliche der Informationsanalyse ist die Bestimmung des Gegenstands und der Darstellungsformen von Informationen, Methoden und Mittel zu ihrer Übertragung, Verarbeitung, Speicherung, Ein- und Ausgabe für die bekannte Struktur und den Betriebsalgorithmus des Steuerungssystems.

Die Informationsanalyse wird durchgeführt, um die quantitativen und qualitativen Eigenschaften der im Managementsystem verwendeten Informationen zu untersuchen.

Gegenstand der Forschung sind im Managementsystem ablaufende Informationsprozesse.

In Managementsystemen werden folgende Informationsprozesse unterschieden:

Sammlung, Empfang, Wahrnehmung von Informationen (diese Prozesse spiegeln die Interaktion des Systems mit der äußeren Umgebung wider);

Informationsübertragung zwischen einzelnen Subsystemen des Systems;

Verarbeitung, Analyse, Auswahl von Informationen, Erstellung neuer Informationen;

Nutzung von Informationen;

Übertragung von Informationen vom System an die externe Umgebung.

Das Wesentliche der Informationssynthese ist die Begründung des erforderlichen Umfangs und der Darstellungsformen von Informationen, Methoden und Mittel zu ihrer Übertragung, Verarbeitung, Speicherung, Ein- und Ausgabe für die entwickelte Struktur und den Algorithmus für das Funktionieren des Steuerungssystems. Die Informationssynthese ergänzt die Aufgaben der Funktionsanalyse, die mit dem Ziel durchgeführt wird, die erforderlichen qualitativen und quantitativen Eigenschaften der im Funktionsprozess des Steuerungssystems verwendeten Informationen zu bestimmen.

Der Kern der parametrischen Analyse besteht darin, den notwendigen und ausreichenden Satz von Indikatoren zu bestimmen, die alle untersuchten Eigenschaften des Systems charakterisieren, und die Bildung von Abhängigkeiten, die die Gesamtwirkung der Nutzung des Systems oder seiner Elemente charakterisieren.

Der Zweck der parametrischen Analyse besteht darin, die Wirksamkeit des Kontrollsystems anhand der Bestimmung der quantitativen Werte seiner Indikatoren zu beurteilen.

Die Untersuchungsgegenstände der parametrischen Analyse sind besondere und allgemeine Indikatoren des Systems, die eine hierarchische Struktur bilden.

Das Wesentliche der parametrischen Synthese ist die Begründung eines notwendigen und ausreichenden Satzes von Indikatoren, der es ermöglicht, die gewünschten Eigenschaften des zu entwickelnden Systems und seine Gesamtwirkung zu bewerten.

Der Zweck der parametrischen Synthese besteht darin, die erforderlichen Werte ihrer Indikatoren umfassend zu bestimmen, konsistent und ausgewogen über alle Ebenen der Systemforschung hinweg, einschließlich allgemeiner Indikatoren der Managementeffizienz sowie besonderer Indikatoren der Struktur und Prozesse der Informationsfunktion.

Ein Systemansatz erfordert eine mehrstufige Untersuchung des Managementsystems. Folgende Ebenen der Analyse und Synthese von Kontrollsystemen werden unterschieden: extern; Original; systemweit; systemisch.

Auf der externen Ebene wird das Supersystem analysiert, das das untersuchte Kontrollsystem umfasst.

Die Ziele der Supersystemforschung sind:

Die Ziele und Zielsetzungen des Supersystems werden festgelegt;

Subsysteme (Funktionen, Aufgaben) werden (im Supersystem) identifiziert, in deren Interesse das Steuerungssystem eingesetzt wird;

Die Indikatoren und Kriterien dieser Teilsysteme werden geklärt;

Es werden äußere Eigenschaften und entsprechende Indikatoren des Steuerungssystems ermittelt, die die Effizienz von Supersystemen beeinflussen können.

Auf der ersten Ebene wird das untersuchte Kontrollsystem als separates zielgerichtetes Element (CNE) eines Supersystems identifiziert, das verschiedene Subsysteme umfasst, auch solche mit gegensätzlichen Interessen.

Die Hauptziele der Studie zu Studienbeginn sind:

Isolierung des untersuchten Systems in Form eines separaten Zielelements (CNE);

Identifizierung von zielgerichteten, unterstützenden und störenden (destruktiven) Einflüssen, die von verschiedenen über dem System liegenden Teilsystemen auf das Zentralheizungssystem ausgehen;

Festlegung von Indikatoren und Kriterien für die Wirksamkeit des zentralen Wirtschaftssystems, die die äußeren Eigenschaften des Steuerungssystems und seinen Einfluss auf das Supersystem charakterisieren.

Auf systemweiter Ebene wird die CNE in das Kontrollsystem (CS) und das Kontrollobjekt (OU) unterteilt.

Die Hauptziele der Forschung auf öffentlicher Ebene sind:

Zerlegung des CNE in ein Kontrollsystem und ein Kontrollobjekt;

Bildung von Kontrollmaßnahmen;

Wege zum Ziel bestimmen;

Bestimmung von Indikatoren, die die Struktur des Systems und die Wirksamkeit von Kontrollmaßnahmen aufzeigen.

Auf Systemebene erfolgt eine weitere Zerlegung von CS und OU durch die Identifizierung einzelner Elemente und Verbindungen zwischen ihnen.

Gemäß dem Zerlegungspostulat und einem Mehrebenenmodell zur Untersuchung von Managementsystemen ist der gesamte Indikatorensatz (Merkmale) des Systems hierarchisch strukturiert und umfasst:

Externe Füllstandsindikatoren;

Basisindikatoren;

Systemweite Indikatoren;

Indikatoren auf Systemebene.

Zu den Indikatoren auf externer Ebene zählen Indikatoren einzelner Subsysteme des Supersystems, die mit dem untersuchten Kontrollsystem interagieren.

Anfangsindikatoren charakterisieren die äußeren Eigenschaften des Kontrollsystems und seinen Einfluss auf das Supersystem. Zu den Basisindikatoren gehören:

Leistungsindikatoren, mit deren Hilfe Sie den Grad der Anpassungsfähigkeit des Systems oder seiner einzelnen Elemente auf dem entsprechenden Niveau zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben beurteilen können;

Auswahlparameter, die Merkmale einzelner Eigenschaften des Steuerungssystems enthalten, die den Wert des Leistungsindikators beeinflussen.

Indikatoren der systemweiten Ebene bestimmen die Struktur des Steuerungssystems auf der Ebene des Steuerungssystems und der Leitstelle sowie die Funktionsweise der entsprechenden Elemente bei der Entwicklung von Steuerungsaktionen und -reaktionen.

Indikatoren für Systemebenen umfassen verschiedene Struktur-, Funktions- und Informationsmerkmale des untersuchten Systems bis zum akzeptierten Detaillierungsgrad.

KAPITEL 4. RZIELE UND MERKMALE DES SYSTEMANSATZES ZUM MANAGEMENTPENCIONALFONDA-STADTZLATOUSTA

Der Name der Organisation ist das Büro des Pensionsfonds der Russischen Föderation in der Stadt Zlatoust, Gebiet Tscheljabinsk. Standort: Kovshova-Straße 3.

Heute beschäftigt die Abteilung 69 Mitarbeiter, davon haben 35 einen Hochschulabschluss und 33 einen Sekundarschulabschluss. Die Zweigstelle der Pensionskasse bietet Mitarbeitern der Pensionskassenleitung die Möglichkeit, auf Kosten der Pensionskasse qualifizierte Kenntnisse an Hochschulen zu erwerben.

Führungskräfte sind hochqualifizierte und kompetente Fachkräfte mit mehr als einem Jahr Erfahrung im Bereich der Altersvorsorge, ihre Auszeichnungen und Verdienste zeugen davon.

Die Fähigkeit, komplexe technische und Software-Tools zu nutzen, das Wissen über Gesetze und Vorschriften richtig anzuwenden, bei der Kommunikation mit den Bürgern Geduld, Zurückhaltung und Feingefühl zu zeigen und große Verantwortung für ihre Arbeit zu tragen – das sind nicht alle geschäftlichen Qualitäten, die das Ministerium besitzt Mitarbeiter besitzen.

Die gut koordinierte Arbeit des Teams ermöglicht es uns, Rentenansprüche zu erfassen, Renten rechtzeitig zuzuweisen, deren Höhe massenhaft neu zu berechnen und erwerbstätige Bürger und Rentner zeitnah über die Höhe ihrer Rentenersparnisse zu informieren.

Derzeit nimmt die Pensionskassenverwaltung folgende Aufgaben wahr:

Organisation und Führung der individuellen (personalisierten) Abrechnung der Versicherten gemäß dem Bundesgesetz über die individuelle (personalisierte) Abrechnung in der gesetzlichen Rentenversicherung;

Beurteilung der Rentenansprüche der Versicherten;

Funktionen zur Einstellung und Auszahlung von Renten;

Aufklärungsarbeit bei der Bevölkerung und juristischen Personen zu Fragen im Zuständigkeitsbereich der Pensionskasse – Eintreibung von Schulden aus Versicherungsbeiträgen.

Betrachten wir die Verwaltung der Pensionskasse mit einem Systemansatz, d. h. wir stellen uns die Pensionskasse als ein System bestehend aus mehreren Subsystemen vor und definieren die Funktionen und Aufgaben jedes Subsystems.

Kundendienst

Der Kundenservice besteht aus 11 Personen: 8 Spezialisten aus der Abteilung Rentenzuweisung und Neuberechnung, 1 Spezialist aus der Rentenauszahlung sowie 2 Spezialisten aus der personalisierten Buchhaltung.

Der Kundendienst bietet:

Registrierung mündlicher und schriftlicher Anfragen von Versicherten, Versicherungsnehmern, Rentnern und Organisationen zu allen Themen, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen;

Täglicher Empfang zu Themen im Zuständigkeitsbereich der Pensionskassenleitung, Altersvorsorge, individuelle Buchhaltung;

Annahme der zum Zwecke der Altersvorsorge eingereichten Unterlagen;

Überprüfung der Richtigkeit der eingereichten Unterlagen;

Ausstellung von Rentenbescheinigungen, Bescheinigungen über Rentenbeträge, Bescheinigungen über aufgelaufene Rentenbeträge, die aufgrund des Todes eines Rentners nicht erhalten wurden, usw.

So betreut der Kundenservice Bürger und Versicherungsnehmer in allen Fragen, die zwischen der Pensionskasse und ihren Kunden entstehen.

Kundendienstspezialisten geben nicht nur eine kompetente Antwort gemäß Rentengesetz, sondern helfen bei Bedarf auch bei der Beschaffung fehlender Dokumente. Die Kommunikation erfolgt in einfacher, verständlicher Sprache, da der Kundenservice auch von älteren Menschen kontaktiert wird, die den Krieg überlebt haben und alle Nöte dieser Zeit aus erster Hand kennen. Daher ist von einem Kundendienstspezialisten besondere Zurückhaltung, Professionalität und der Besitz angemessener moralischer und ethnischer Qualitäten erforderlich.

Abteilung für Zuweisung und Neuberechnung von Renten.

Der Name der Abteilung spricht für sich. Die Abteilung weist alle Arten von Renten, monatlichen Barzahlungen und zusätzlichen finanziellen Unterstützungen zu und berechnet diese neu. Die Abteilung beschäftigt 13 Spezialisten.

Die Arbeit der ernannten Personen erfordert klare Kenntnisse der Rentengesetzgebung, erhöhte Aufmerksamkeit bei der Prüfung von Dokumenten und die Fähigkeit, ihre Arbeit schnell und effizient zu erledigen. Jede Entscheidung über die Gewährung einer Rente, einer monatlichen Barauszahlung oder einer zusätzlichen finanziellen Unterstützung muss unter Berücksichtigung aller erforderlichen rechtlichen Unterlagen getroffen werden. Denn wenn ein Dokument nicht den Anforderungen des Rentenrechts entspricht, führt dies zu einer unangemessenen Rentenzahlung. Deshalb wird einer gründlichen Analyse der angenommenen Dokumente große Bedeutung beigemessen.

Dank gut funktionierender Arbeit sowie der Kenntnisse und Fähigkeiten der Spezialisten der Abteilung werden die Zuweisung und Neuberechnung von Renten, monatlichen Barzahlungen und zusätzlicher materieller Unterstützung effizient und termingerecht durchgeführt.

Rentenzahlungsabteilung

Zu den Aufgaben der Rentenauszahlungsabteilung gehören die Erstellung und Übermittlung von Zahlungsbelegen an Rententräger, die Zusammenfassung der Ergebnisse der Rentenzahlungen, die Vornahme von Abzügen von den Renten, die Überwachung der gezielten Verwendung von Pensionsmitteln durch Rententräger sowie die Interaktion bei Sachverhalten der Organisation der Rentenzahlung mit staatlichen Stellen. und kommunalen Sozialdiensteinrichtungen, Kindereinrichtungen, Gesundheitseinrichtungen und Justizvollzugsanstalten zu Fragen der Rentenzahlung an dort ansässige Rentner, Interaktion mit Standesämtern, Pass- und Visadienstbehörden und Renten Dienstleistungen anderer Abteilungen, um die Richtigkeit der Rentenzahlung zu überwachen.

Die Abteilung beschäftigt kompetente, qualifizierte Fachkräfte mit umfassender Erfahrung im Rentensystem, dank derer die Unterlagen zur Rentenauszahlung fristgerecht zugestellt werden.

Abteilung zur Beurteilung der Rentenansprüche der Versicherten

Die Abteilung beschäftigt 9 Spezialisten. Hauptaufgaben und Funktionen der Abteilung:

Durchführung von Arbeiten zur Beurteilung individueller Informationen über die Berufserfahrung während des Zeitraums der Anmeldung als versicherte Person;

Durchführung einer rechtlichen Bewertung individueller Informationen von Versicherten über ihre gesamte Berufserfahrung, Dienstzeit in relevanten Berufszweigen, Dienstzeit bestimmter Kategorien von Versicherten sowie deren Verdienst gemäß den geltenden Vorschriften;

Durchführung von Arbeiten zur Feststellung der Rentenansprüche der Versicherten durch Umwandlung (Umwandlung) in berechnetes Rentenkapital bei gleichzeitiger Zuweisung einer Arbeitsrente an sie;

Durchführung (vor Ort) dokumentarischer Prüfungen individueller Angaben von Versicherten auf der Grundlage ihrer Berufserfahrung, einschließlich relevanter Arbeitsarten, mit Erstellung eines Gutachtens über die Möglichkeit der Verwendung der Daten bei der Rentenzuweisung;

Auswertung von Verzeichnissen mit Berufsbezeichnungen, Positionen, Stellen, Arbeiten; die den Anspruch auf eine bevorzugte Altersvorsorge und eine Altersrente begründet.

Abteilung für personalisierte Abrechnung und Interaktion mit Versicherungsnehmern und Versicherten

Die personalisierte Buchhaltung bietet:

Registrierung von Versicherungsnehmern und Versicherten in der obligatorischen Rentenversicherung;

Abrechnung der von Versicherungsnehmern erhaltenen Zahlungen in Form von Versicherungsprämien für die Pflichtversicherung;

Einziehung rückständiger Versicherungsprämien vor Gericht;

Jährliche Aktualisierung der Datenbank der individuellen Personenkonten der obligatorischen Rentenversicherung mit Informationen über die aufgelaufenen und gezahlten Versicherungsbeiträge;

Der Prozess der Anlage und Übertragung von Pflichtrentenversicherungsfonds durch Versicherte an nichtstaatliche Rentenfonds;

Information der Versicherten über den Stand ihrer individuellen Privatkonten (IPA) in der Rentenversicherungspflicht;

Auszug zum Stand des individuellen Personeninformationssystems zur Rentenzuordnung und Neuberechnung.

Um diese Probleme zu lösen, interagiert die Abteilung mit der Steueraufsichtsbehörde, den Bundesfinanzbehörden, dem Gerichtsvollzieherdienst und dem Standesamt und führt Schulungen mit Buchhaltern und Personaldiensten von Unternehmen durch.

Abteilung für die Abrechnung von Einnahmen und Ausgaben von Geldern

Die Abteilung besteht aus 4 Personen.

Die Buchhaltung der Abteilung ist ein geordnetes System der Einnahmen und Ausgaben von Mitteln sowohl für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparates als auch für die Zahlung von Renten:

Die Spezialisten der Abteilung sorgen für eine vollständige Buchhaltung der eingehenden Gelder, Vorräte, Anlagevermögen und eine rechtzeitige Berücksichtigung der mit deren Bewegung verbundenen Transaktionen in der Buchhaltung;

Über die Durchführung des Kostenplans für den Unterhalt des Verwaltungsapparates und für die Auszahlung der Renten werden verlässliche Aufzeichnungen geführt;

Die ordnungsgemäße und rechtzeitige Abgrenzung und Weiterleitung der Zahlungen an den Staatshaushalt ist gewährleistet;

Zuverlässige Finanzberichte werden erstellt und innerhalb der festgelegten Fristen den zuständigen Behörden vorgelegt.

Es wird eine wirtschaftliche Analyse der Finanzaktivitäten der UPF durchgeführt.

Die rechtzeitige Auszahlung von Renten, Leistungen an Rentner und die finanzielle Situation der Mitarbeiter hängen von der Arbeit der Buchhaltung ab.

Sonderabteilung

Zur Spezialabteilung gehören Spezialisten aus dem juristischen Personaldienst, Automatisierungsspezialisten und Transportdienstleister.

Der Abteilungsleiter ist für die gesamte Arbeit der Pensionskassendirektion verantwortlich. Und das Ergebnis dieser Arbeit ist der persönliche Beitrag jedes Mitarbeiters zur Gesamtleistung.

Jede Abteilung ist miteinander verbunden und bildet zusammen ein gemeinsames System. Die Qualität dieses Systems hängt nicht nur von internen Faktoren ab, d. h. davon, wie die funktionierenden „Systeme“ funktionieren, sondern auch von externen Faktoren, da die Pensionskasse ihre Arbeit mit solchen Organisationen verbindet wie: Postämter, Kreditinstitute, Steuerinspektion, Bundeskasse Behörden, Gerichtsvollzieher, Standesamt usw.

Die Anwesenheit einer großen Anzahl von Mitarbeitern ermutigt den Leiter der Pensionskasse, aufmerksamer zu arbeiten, da die Qualität der Arbeit der gesamten Pensionskasse von der Qualität der Arbeit jeder Abteilung abhängt.

Trotz der Tatsache, dass die Pensionskasse über hochqualifizierte Fachkräfte verfügt, ist die Arbeit klar organisiert. Hier finden sich viele Mängel, die nicht auffällig erscheinen, aber zu Problemen bei der Arbeit führen.

Zunächst möchte ich zum Arbeitsplan sagen, dass der Zeitplan zwar klar festgelegt ist (von 9 bis 17 Uhr), tatsächlich aber nicht umgesetzt wird. Aufgrund des großen Arbeitsvolumens können Fachkräfte viel länger arbeiten (bis zu 21, 22 Stunden) und am Wochenende zur Arbeit gehen. Für zusätzliche Zeit fallen keine Zuschläge an. Ich schlage vor, eine Vergütung für geleistete Arbeitsstunden nach 17:00 Uhr einzuführen.

Zweitens ist das Gehalt trotz der Tatsache, dass die Arbeit in der Pensionskasse Teilarbeit ist, sehr gering. Ich schlage vor, das Gehalt zu erhöhen.

Drittens erfordert die harte Arbeit große Sorgfalt, Stabilität und Geduld. Ich schlage vor, gesundheitsfördernde Komplexe einzuführen, d. h. auf Kosten der Organisation Arbeiter in Kur- und gesundheitsfördernde Komplexe zu entsenden.

Viertens: Da die meisten Besucher der Pensionskasse Rentner sind, sollten Sie die Anwesenheit eines Arztes am Arbeitsplatz einführen. Schließlich kam es in der Pensionskasse oft vor, dass ein Rentner erkrankte, es gab sogar einen Todesfall. Vielleicht wäre es möglich gewesen, die Person zu retten, wenn ein Arzt in der Nähe gewesen wäre.

Die von mir vorgeschlagenen Neuerungen würden nicht nur die Situation in der Pensionskasse verbessern, sondern auch die Arbeitsqualität und Einstellung der Pensionskassenmitarbeiter. Denn aufgrund der ständig nervösen, harten Arbeit kündigen viele gute Fachkräfte und es kommen keine neuen Arbeitskräfte, da die Löhne sehr niedrig sind.

Modernes Management basiert auf einem ziemlich breiten Spektrum an Lehren und Managementansätzen. Seit mehr als hundert Jahren haben Unternehmer viele Theorien entwickelt, die ständig in der Praxis getestet werden. Und diese Fülle an Alternativen verwirrt Führungskräfte oft: Sie wissen nicht, welchen Managementansatz sie in verschiedenen Situationen anwenden sollen.

Grundlegende Steuerungssysteme

Moderne Theoretiker und Praktiker unterscheiden drei Hauptmanagementsysteme: Prozessansatz, systemisch und situativ. Der Rest erweist sich bei näherer Betrachtung als Ableitungen einer der genannten Methoden.

Was ist der Unterschied? Ansätze für den Managementprozess basieren auf unterschiedlichen Einstellungen zur Organisation selbst, zum Zeitpunkt und Zeitpunkt der Anwendung von Kontrollmaßnahmen und zum Druck aus der Umgebung. Somit betrachtet das Prozesssystem Management als eine endlose Kette miteinander verbundener Managementfunktionen. Die systemische Version konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Organisation aus vielen Abteilungen besteht, die auf die eine oder andere Weise miteinander interagieren. Und der situative Managementansatz konzentriert sich auf die momentane Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Marktereignissen.

Management ist ein Prozess

Der Prozessansatz des Managements wurde von Vertretern der Verwaltungsschule der Managementtheorie vorgeschlagen. Er betrachtet die Funktionen eines Managers als ein einziges, miteinander verbundenes System. Das Erreichen der Unternehmensziele ist nach dieser Lehre eine konsequente Lösung kleiner Aufgaben. Jede dieser Entscheidungen spielt für sich genommen keine Rolle für die Aktivitäten des Unternehmens, ist aber als Glied in der Kette ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg.

Der prozessuale Managementansatz wird durch die Umsetzung von vier wichtigen Funktionen sichergestellt: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Jeder von ihnen repräsentiert auch ein System. Daher wird der Erfolg einer Organisation als die Summe aller Managemententscheidungen betrachtet, die auf allen Ebenen der hierarchischen Leiter des Unternehmens getroffen werden.

Darüber hinaus sind sogenannte Verbindungsprozesse notwendig, um die Aktivitäten aller Unternehmenselemente zu bündeln. Oder Kommunikation.

Management Funktionen

Die erste Funktion ist die Planung. In dieser Phase legt das Management Ziele und Vorgaben fest und bestimmt die Tätigkeitsrichtung der Unternehmensbereiche. Wir können sagen, dass die Planung es uns ermöglicht, ein einheitliches Aktionssystem der Elemente der Organisation zu entwickeln, um ihre Ziele zu erreichen.

Planung ist eine ständige Tätigkeit eines Managers. Tatsache ist, dass sowohl die externe Umgebung als auch interne Variablen ständig Anpassungen an der gewählten Strategie vornehmen. Daher sollte die Führungskraft ständig die Übereinstimmung der aktuellen Aktivitäten mit den gesetzten Zielen überwachen.

Die Funktion der Organisation besteht darin, die Organisationsstruktur des Unternehmens zu entwickeln und einen Algorithmus für die Interaktion und Informationsübertragung zwischen verschiedenen Abteilungen zu entwickeln. Eine weitere Aufgabe der Organisation besteht darin, eine Hierarchie der Unterordnung zu schaffen. Der Manager wählt nicht nur Personal für die Ausführung bestimmter Aufgaben aus, sondern delegiert ihnen auch einen Teil der Verantwortung und Befugnisse.

Doch die Delegation von Befugnissen allein reicht für erfolgreiche Aktivitäten nicht aus. Um die Produktivität zu steigern, ist es notwendig, einen Ansatz für jeden Mitarbeiter zu finden. Glaubte man früher, es genüge, wenn alle Mitarbeiter materielle Belohnungen versprechen, so argumentieren Forscher heute, dass es viele verschiedene Motivatoren gibt. Und die Aufgabe des Managers besteht darin, für jeden Mitarbeiter das Richtige auszuwählen.

Die moderne Managementtheorie hat mehrere Ansätze für das Personalmanagement entwickelt. Einer von ihnen schlägt vor, dass der Manager die wahren Bedürfnisse der Mitarbeiter ermittelt, um einen angemessenen motivierenden Einfluss zu finden.

Jede Situation höherer Gewalt kann die Einhaltung des geplanten Kurses beeinträchtigen. Deshalb wird die Steuerfunktion als kontinuierlich betrachtet. Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto schneller und mit weniger Verlusten kann die Geschäftstätigkeit des Unternehmens wiederhergestellt werden. Drei Arten der Kontrolle gelten als die häufigsten. Das erste ist die Entwicklung von Standards. Alle Unternehmenspläne werden sorgfältig ausgearbeitet und genaue Fristen für die Erledigung der Aufgaben festgelegt. Die zweite ist die Messung. Es wird davon ausgegangen, dass das über einen bestimmten Zeitraum erzielte Ergebnis einer Aktivität mit dem erwarteten (geplanten) Ergebnis verglichen wird. Und schließlich ist die dritte Stufe der Kontrolle die Anpassung. Je nach neuen Umweltdaten oder internen Verstößen werden Änderungen am Betrieb des Unternehmens vorgenommen.

Die Marktlage bestimmt die Konditionen

Der situative Managementansatz legt nahe, dass die Entscheidungsfindung auf einer Analyse der aktuellen Marktlage basieren sollte. Nur wenn Sie bestimmte Bedingungen für einen bestimmten Zeitpunkt untersuchen, können Sie die einzig richtige Entscheidung treffen. Theoretiker dieser Schule halten nicht alle anderen Managementtechniken für falsch oder fehlerhaft. Vielmehr versuchen sie Teilansätze anderer Lehren zu integrieren. Als erfolgversprechendster Ansatz gilt in dieser Hinsicht ein systematischer Managementansatz.

Die Führung eines Unternehmens auf der Grundlage einer Analyse der Marktsituation setzt voraus, dass der Manager über situatives Denken verfügt – die Fähigkeit, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren und deren Lösungen zu finden. Gleichzeitig darf die Führungskraft die Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens nicht gefährden. Es vereint situative und systemische Ansätze der Unternehmensführung.

Überraschend ist auch, dass Managementtheoretiker in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts sagten, die Situation kontrolliere alles. Und die berühmte Anhängerin und Schöpferin der Organisationstheorie, Mary Parker Follett, argumentierte, dass „unterschiedliche Situationen unterschiedliche Kenntnisse erfordern“.

Methodik des situativen Managements

Spezialisten auf dem Gebiet des Situationsmanagements berücksichtigen die gesammelten Erfahrungen und die Wirksamkeit der Entscheidungsfindung anderer Manager unter ähnlichen Bedingungen. Die Methodik selbst ist ein vierstufiger Prozess.

Erstens muss der Manager mit wirksamen Managementinstrumenten vertraut sein. Er muss die Verhaltenstheorie von Untergebenen und Verbrauchern verstehen, die Grundlagen der Systemanalyse kennen, in der Lage sein, die wichtigsten Faktoren (sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens) zu identifizieren und den Fortschritt der zugewiesenen Aufgaben zu überwachen.

Zweitens muss der Manager in der Lage sein, die Entwicklung der Situation abhängig von der getroffenen Entscheidung vorherzusagen und mehrere alternative Lösungen gleichzeitig in Betracht zu ziehen. Da alle modernen Managementansätze positive und negative Seiten haben, erweist sich diese Fähigkeit als die wertvollste für einen Manager.

Drittens ist es notwendig, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Ereignissen richtig erkennen zu können. Nur eine angemessene Einschätzung der Situation ermöglicht es, die richtige Managemententscheidung zu treffen. Leider kommt diese Fähigkeit nur mit Erfahrung.

Und schließlich, viertens, erfordert dieser Managementansatz die Fähigkeit, verschiedene Methoden zur Beeinflussung der Aktivitäten eines Unternehmens miteinander zu verknüpfen. Es ist notwendig, ein Aktionsprogramm zu erstellen, das unter den gegebenen Umständen nur minimale negative Auswirkungen hat (d. h. keine negativen Veränderungen anderer Faktoren mit sich bringt).

Variablen

Dieser Managementansatz ist nur dann effektiv, wenn der Manager in der Lage ist, die Variablen der aktuellen Situation und den Grad ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen richtig und schnell zu erkennen und zu bewerten. Wenn die Situation analysiert werden kann, bleibt kaum noch Raum für Spekulationen aller Art und den Einsatz der „Trial-and-Error“-Methode.

Aus diesem Grund betonen die Theoretiker dieser Methodik das Dienstalter und die Erfahrung des Managers als die wichtigsten Elemente des Unternehmenserfolgs. Erst in den letzten Jahren konnten durch Studien einige Situationsvariablen identifiziert werden, die die Entscheidungsfindung des Managements maßgeblich beeinflussen.

Es ist jedoch unmöglich, alle Variablen (und insbesondere das Ausmaß ihres Einflusses auf die Situation) zu bestimmen. Alles, vom Temperament und der Stimmung jedes einzelnen Mitarbeiters des Unternehmens bis hin zu geopolitischen Veränderungen in der Welt, kann in gewissem Maße die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung beeinflussen. Erfahrene Spezialisten berücksichtigen zwei Kategorien von Faktoren:

1) einen direkten Einfluss auf das Unternehmen haben;

2) Potenzial.

Systemmanagement

Alle Ansätze zur Führung einer Organisation konzentrieren sich auf einen Aspekt der Aktivität. Und das ist ihr Nachteil. Denn die Wirksamkeit des Managements hängt von vielen Faktoren ab. Die Entwicklung aller Managementschulen ermöglichte es den Managern, sich von der Integrität des Organisationssystems, der Bedeutung der Beziehungen zwischen einzelnen Abteilungen und der Einheit des Unternehmens mit der Außenwelt zu überzeugen.

Aus diesem Grund streben Systemmanagementtheoretiker danach, Elemente verschiedener Managementansätze zu integrieren. Die Notwendigkeit, Management als einen einzigen kontinuierlichen Prozess zu betrachten, wurde erstmals Mitte des 20. Jahrhunderts diskutiert. Und seitdem erfreut sich der systematische Managementansatz von Jahr zu Jahr größerer Beliebtheit.

Konzept

Die Idee, eine Organisation als System zu betrachten, kam aus den exakten Wissenschaften ins Management. Um die Hauptideen dieser Schule zu verstehen, ist es notwendig zu entscheiden, was ein System im Allgemeinen ist.

Ein System ist etwas Ganzes, das aus ungleichen, aber miteinander verbundenen Elementen besteht; Jedes dieser Elemente trägt zur Beschreibung und den Eigenschaften des Ganzen bei. Organisationen sind ebenfalls Systeme, die aus Menschen (Personal), Technologie, Ausrüstung, Finanzen usw. bestehen. Aufgrund der Interaktion von Menschen und Maschinen werden Unternehmen als soziotechnische Systeme klassifiziert. Ansätze zum Personalmanagement sollten in diesem Fall von jeder Organisation eigenständig entwickelt werden, da die psychologische Verträglichkeit der Mitarbeiter ebenso wichtig ist wie die Verfügbarkeit teurer Geräte oder moderner Technik.

Arten von Systemen

Die Theorie unterscheidet zwei verschiedene Arten von Systemen – offene und geschlossene. Closed ist streng begrenzt und praktisch unabhängig von der Außenwelt. Ein markantes Beispiel für ein solches System ist ein Uhrwerk. Unter Unternehmen gibt es praktisch keine vollständig geschlossenen Systeme.

Immer häufiger stoßen wir auf offene Systeme. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie aktiv mit der Welt interagieren. Solche Systeme erfordern Energie, Informationen, Materialien und Ressourcen (sowohl physische, finanzielle als auch menschliche). All dies findet sich in der äußeren Umgebung. Darüber hinaus sind offene Systeme in der Lage, sich ständig ändernden Bedingungen anzupassen. Dies ist eine Voraussetzung für die lange Lebensdauer eines offenen Systems.

Teilsystem

Wir erinnern uns bereits daran, dass das System aus Elementen besteht. Meistens ist jede dieser Komponenten selbst ein System. Zur Vereinfachung des Verständnisses werden sie als Subsysteme bezeichnet. Die Unterteilung der Organisation in solche Bereiche ist sehr wichtig, insbesondere wenn es darum geht, Ansätze für das Qualitätsmanagement zu entwickeln. Schließlich führt ein Fehler im Betrieb eines Subsystems dazu, dass im System selbst fehlerhafte Entscheidungen getroffen werden. Daher können Störungen im Betrieb selbst der kleinsten Struktur die Ergebnisse aller Produktionsaktivitäten beeinträchtigen.

Es ist das Verständnis, dass ein Unternehmen ein komplexes, zusammengesetztes offenes System ist, das es ermöglicht zu erklären, warum es unmöglich ist, die Postulate einer Managementschule für effektives Management bedingungslos anzuwenden. Schließlich konzentrierte sich jeder von ihnen auf ein Subsystem. So untersucht die Schule des wissenschaftlichen Managements technische Subsysteme und der Behaviorismus befasst sich mit der sozialen Seite der Frage der Arbeit der Organisation.

Moderne Forscher argumentieren, dass der Erfolg eines Unternehmens von Umweltfaktoren bestimmt wird. Sie legen die Bedingungen und Möglichkeiten für das Funktionieren des Unternehmens fest. Und erst nachdem ein Manager den Stand der Dinge im externen Umfeld untersucht hat, kann er die rationalste und effektivste Lösung für das Problem wählen.

Organisation ist ein offenes System

Eine Organisation kann als eine Art Maschine oder Konzern betrachtet werden. Durch die Auswahl und Mischung von Komponenten (Umweltinformationen, Technologie, Personal, Ausrüstung usw.) verarbeitet das Unternehmen diese zu einem Endprodukt und bringt es auf den Markt. Die tatsächlichen Informationen, Personen, Kapital und Materialien werden als Inputs der Organisation bezeichnet. Und die produzierten Waren und Dienstleistungen werden als Output der Organisation bezeichnet.

Wenn der Unternehmensführungsprozess richtig organisiert ist, wird bei der Verarbeitung von Ressourcen ein zusätzlicher Wert generiert. Infolgedessen treten neben den Gütern am Ausgang der Organisation auch Gewinne, Marktwachstum und Produktionswachstum auf (aufgrund einer Steigerung des Verkaufsvolumens).

So sehen moderne Grundansätze des Managements aus. Wir wiederholen es noch einmal: Es gibt keinen einzigen richtigen Führungsstil, genauso wenig wie es eine einzige richtige Entscheidung einer Führungskraft geben kann. Das Tempo der Informationsübertragung und -entwicklung in der modernen Umgebung ist so groß, dass der Manager nur nach den am wenigsten „schädlichen“ Lösungen suchen kann. Das heißt, solche, die keine ernsthaften Schwankungen im Zustand der externen und internen Umgebung des Unternehmens nach sich ziehen.