Kako se procjenjuje kvaliteta i učinkovitost obuke. Proračun socioekonomske učinkovitosti obuke osoblja

Kako bi kvalifikacije zaposlenika proizvodnih poduzeća zadovoljile suvremene zahtjeve, njihovo osposobljavanje i usavršavanje mora biti ugrađeno u cjelokupni sustav upravljanja osobljem. Svaki zaposlenik mora kontinuirano sudjelovati u programima usavršavanja.

Pravodobna, redovita obuka osoblja posebno je važna za ona poduzeća u kojima se obavljaju poslovi visokog rizika. Zaposlenici koji obavljaju ovu vrstu posla moraju ispunjavati zakonske uvjete: biti kompetentni u pitanjima zaštite na radu, zaštite od požara, tehničkog rada strojeva, mehanizama itd. To znači da im je potrebno osigurati posebnu obuku i razvoj potrebnih vještina .

U našem poduzeću svi koji obavljaju poslove s povećanom opasnošću prolaze posebnu obuku. Najprije se provodi razgovor kako bi se utvrdila trenutna razina znanja; Na temelju rezultata početne procjene, a individualni program stručnog osposobljavanja. Prije početka samostalnog rada zaposlenik mora proći:

• početna poduka;
• posebno/strukovno osposobljavanje prema individualnom programu;
• obuka na radnom mjestu;
• primarna provjera znanja (ispit);
• faza rada kao zamenik (za operativno i operativno-proizvodno osoblje);
• primarna obuka za hitne slučajeve i požare.

Prijem na samostalan rad se izdaje tek nakon što su završene sve potrebne aktivnosti obuke (to razdoblje može trajati do devet mjeseci). Osim toga, zaposlenicima se povremeno (svake tri do pet godina) osiguravaju trening u ovlaštenim posebnim obrazovnim ustanovama. Svi zahtjevi za kvalifikacije i programe osposobljavanja za obavljanje poslova visokog rizika detaljno su opisani u državnim propisima.

Za uspješan rad ljudima su potrebna dodatna znanja i nove stručne kompetencije. Zahtjevi za razinom znanja osoblja poduzeća u razvoju stalno rastu, stoga HR mora biti u stanju pravovremeno identificirati potrebe za obukom.

Postoje mnoge metode za utvrđivanje potreba za obukom; izbor jednog ili drugog ovisi o karakteristikama poduzeća i njegovim mogućnostima. Koristimo sljedeće:

• analiza rezultata razgovora za posao;
• analiza rezultata rada tijekom razdoblja prilagodbe (probni rad);
• analiza rezultata godišnjeg ocjenjivanja;
• planovi promjene tehnologije;
• analiza dugoročnih planova;
• anketiranje i intervjuiranje menadžera i zaposlenika poduzeća.

Podaci dobiveni različitim metodama pomažu u analizi kvalitete ljudskih resursa poduzeća (tzv revizija ljudskih resursa).

Prilikom utvrđivanja potrebe za osposobljavanjem zaposlenika, prije svega treba poći od:

• ciljevi poduzeća i dugoročni planovi za njegov razvoj (određeni od strane najviših menadžera);
• podaci o provedbi tih planova i problemima koji iz toga proizlaze (formulirani od strane srednjih menadžera);
• samopoštovanje zaposlenika.

Programi razvoja kadrova trebaju biti usmjereni na postizanje dugoročnih ciljeva poslovnog razvoja, a specijalizirana izobrazba treba biti usmjerena na rješavanje konkretnih proizvodnih, tehnoloških ili organizacijskih problema i poboljšanje kvalitete obavljanja funkcionalnih zadataka zaposlenika koji su im dodijeljeni. Pritom, najvažniju ulogu u povećanju učinkovitosti osposobljavanja ima želja samih zaposlenika za profesionalnom izvrsnošću.

Zadaci kadrovske službe u fazi utvrđivanja potrebe za osposobljavanjem su:

1. Analiza informacija.
2. Metodološka pomoć rukovoditeljima i zaposlenicima odjela.
3. Organizacija treninga ( riža. 1).

Riža. 1. Zadaće kadrovske službe pri utvrđivanju potreba za osposobljavanjem

U našem poduzeću obuka se planira na temelju rezultata godišnje ocjenjivanje osoblja: za svakog zaposlenika inženjerskog i tehničkog osoblja i menadžera razvija se individualni razvojni plan (IDP), koji ukazuje na potrebne kompetencije - „korporacijski minimum“. Za izradu IPR-a i provođenje mjera predviđenih njime zaduženi su djelatnici HR službe.

Na temelju iskustva iz proteklih godina, vidimo da su važni uvjeti za učinkovitost programa obuke:

• učinkovitost njihove provedbe: ako između izrade plana i provedbe aktivnosti obuke prođe šest mjeseci, obuka gubi na važnosti;
• primjena suvremenih pristupa i metoda poučavanja;
• učinkovito korištenje dodijeljenih sredstava.

Kako bismo optimizirali proces učenja i razvoja tijekom planiranog razdoblja, razvili smo procedure koje 1) osiguravaju uspješnu implementaciju prava intelektualnog vlasništva zaposlenika, 2) povećavaju razinu organizacije obrazovnih programa i 3) omogućuju nam procjenu učinkovitosti programa obuke .

Koji su to postupci? Prije svega novi propisi za pažljiv odabir pružatelja usluga obrazovne usluge. U procesu traženja tvrtki za vježbu analiziramo iskustvo i reputaciju njihovih stručnjaka, ocjenjujemo kvalitetu ponuđenih usluga (uključujući recenzije njihovih klijenata). Ključni kriterij odabira (pod ostalim uvjetima) je mogućnost adaptacija programa za potrebe našeg poduzeća. Štoviše, svaki program (tečaj, obuka) mora biti dogovoren s voditeljem strukturne jedinice i, ako je potrebno, prilagođen uzimajući u obzir njegove želje.

Prije početka obuke procjenjujemo potrebu svakog zaposlenika za istom. Voditelji odjela ocjenjuju kvalifikacije svojih podređenih prema sljedećim pokazateljima:

• kvaliteta rada;
• produktivnost rada;
• dostupnost potrebnih vještina i znanja;
• prihvaćanje i provedba ovlasti koje je delegirao upravitelj (pouzdanost);
• samostalnost u obnašanju funkcija (samostalnost).

Na temelju tih procjena utvrđuje se potreba za razvojem određenih kompetencija kod pojedinog zaposlenika. Zaposlenici također ocjenjuju svoju potrebu za obukom ( Prilog 1): odgovori na upitnik pomažu odrediti ciljeve i područja izobrazbe, procijeniti izglede za daljnje „prevođenje“ novih znanja u određenom odjelu i razjasniti očekivanja u vezi s rezultatima programa izobrazbe.

Nakon obrade upitnika, stručnjak iz HR odjela se sastaje sa zaposlenicima kako bi ljudi obrazložili svoje želje i razjasnili uvjete i termine školovanja. Na temelju rezultata razgovora vrši se prilagodba IPR-a te se odlučuje kakav je program osposobljavanja zaposlenika potreban u određenom vremenskom razdoblju. Stručnjak za obuku prezentira svoje preporuke za organizaciju obuke neposrednom rukovoditelju odjela ili najvišem rukovoditelju.

Po završetku tečaja obuke slijedi pozornica procjene učinkovitosti treninga. Uzeli smo Kirkpatrickovu tehniku ​​kao osnovu* ( riža. 2), koji je prilagođen potrebama našeg poduzeća.

Riža. 2. Faze procjene učinkovitosti treninga

Prva razina - "Procjena odgovora": Odmah nakon završetka, izravni sudionici programa osposobljavanja ocjenjuju njegovu učinkovitost. Procjena se provodi prema nizu kriterija ( dodatak 2):

• usklađenost programa s radnim zadacima;
• sposobnost korištenja stečenog znanja u svakodnevnim aktivnostima;
• kvaliteta organizacije treninga itd.

Druga faza - "Procjena učenja". U ovoj fazi uspoređuju se pokazatelji „input“ (procjena prije početka obuke) i „final“ (procjena nakon završetka tečaja) praćenja razine znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika.

Treća faza - “Procjena promjene ponašanja zaposlenika”. Ovdje se ocjenjuju:

• promjene koje su se dogodile u ponašanju osobe nakon završetka obuke;
• sposobnost primjene stečenog znanja u praksi.

Četvrta faza - "Rezultati". Voditelj ustrojstvene jedinice prati rad zaposlenika tri mjeseca, bilježeći 1) slučajeve primjene novih vještina i znanja u svakodnevnim profesionalnim aktivnostima; 2) učestalost korištenja novih vještina u praksi; 3) promjene u pokazateljima kvalitete, produktivnosti, pouzdanosti i neovisnosti (isti su oni mjereni tijekom “ulazne kontrole”). Rezultati ocjenjivanja uspoređuju se s utvrđenim obrascem ponašanja (koji bi zaposlenik trebao savladati tijekom obuke).

Tri mjeseca nakon završetka obuke sastaje se stručno povjerenstvo; ona sažima konačne rezultate:

• proučava ocjenjivačke listove i obrasce za ocjenu učinkovitosti osposobljavanja;
• analizira promjene ponašanja na radnom mjestu;
• uspoređuje ponašanje i motivaciju zaposlenika prije i nakon obuke.

Pri ocjeni učinkovitosti izobrazbe članovi stručnog povjerenstva uzimaju u obzir da:

• pozitivan evaluacija programa od strane polaznika ne može poslužiti kao dovoljna osnova za prepoznavanje programa kao uspješnog jer ne jamči razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti;
• negativan evaluacija programa od strane sudionika često smanjuje učinkovitost "učenja";
• Objektivnost ocjenjivanja značajno raste s povećanjem broja zaposlenika koji studiraju na pojedinom programu.

Potom članovi komisije analiziraju rezultate postignute kroz izobrazbu i daju mišljenje o učinkovitosti izobrazbe u cjelini. Stručno povjerenstvo također je ovlašteno davati preporuke za daljnji razvoj zaposlenika, nuditi nova usavršavanja i donositi odluke o daljnjoj suradnji s izvođačem.

Razvijanjem i implementacijom novih postupaka za procjenu potreba za usavršavanjem zaposlenika i ocjenu rezultata usavršavanja Kirkpatrick metodom, te boljom selekcijom izvođača programa usavršavanja dobili smo:

• programi usavršavanja prilagođeni potrebama poduzeća;
• povećanje odgovornosti svakog zaposlenika za vlastito usavršavanje;
• mogućnost brze prilagodbe IPR-a i korištenja najpotrebnijih programa u određenom trenutku.

Kao rezultat toga, tvrtka štedi proračun za obuku usmjeravanjem dodijeljenih sredstava zaposlenicima koji stječu potrebne vještine, a što je najvažnije, značajno se povećava učinkovitost poduzeća. Na primjer, eliminirali smo 10% nevažnih aktivnosti obuke. Prilagođeno je više od 30% aktivnosti uključenih u IPR.

Članak ustupljen našem portalu
uredništvo časopisa

Procjena učinkovitosti obuke važna je faza u procesu obuke osoblja. Njegova je svrha utvrditi koliko organizacija ima koristi od obuke zaposlenika ili utvrditi je li jedan oblik obuke učinkovitiji od drugog. Nakon što se novac potroši na proučavanje, trebali biste točno znati što organizacija može dobiti zauzvrat.

Informacije dobivene evaluacijom učinkovitosti pojedinih programa obuke moraju se analizirati i koristiti u pripremi i provedbi sličnih programa u budućnosti. Procjena učinkovitosti osposobljavanja zaposlenika organizacije omogućuje nam da neprestano radimo na poboljšanju kvalitete osposobljavanja, oslobađajući se od takvih programa osposobljavanja i oblika osposobljavanja koji nisu opravdali očekivanja koja su pred njih postavljena.

U idealnom slučaju, procjena učinkovitosti obuke trebala bi se provoditi stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjujući utjecaj obuke na pokazatelje organizacijske uspješnosti kao što su prodaja, kvaliteta proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenika itd.

Glavni razlog zašto bi organizacija trebala procijeniti učinkovitost programa osposobljavanja jest saznati u kojoj su mjeri ciljevi osposobljavanja u konačnici postignuti. Kurikulum koji ne postiže potrebnu razinu uspješnosti, vještina ili stavova mora se izmijeniti ili zamijeniti drugim programom. Nakon obuke svojih zaposlenika, organizacija ne postiže uvijek željeni rezultat. U ovom slučaju, potrebno je utvrditi razloge neuspjeha. Čak i dobri programi mogu propasti iz mnogo razloga: mogu se postaviti nerealni ili preopćeniti ciljevi učenja, sam proces učenja može biti loše organiziran, neuspjesi se mogu pojaviti iz razloga koji su izvan kontrole stručnjaka uključenih u organizaciju obuke (na primjer, bolest učitelja , kvarovi).oprema ili ljudske pogreške) itd. Identificiranje razloga zašto određeni program obuke nije uspio i njihova analiza omogućuje poduzimanje potrebnih korektivnih mjera u budućnosti.

Evaluacija učinkovitosti obuke može se provesti pomoću testova, upitnika koje ispunjavaju studenti, ispita itd. Učinkovitost obuke mogu procijeniti kako sami studenti tako i menadžeri, stručnjaci iz odjela za obuku, nastavnici, stručnjaci ili posebno stvorene ciljne skupine.

Postoji pet kriterija koji se obično koriste za procjenu učinkovitosti treninga. Podaci su prikazani na slici 1.5.

Razmotrimo ove kriterije.

Mišljenja studenata. Saznavanje mišljenja studenata o nastavnom planu i programu po kojem su upravo završili obuku, o njegovoj korisnosti i zanimljivosti prihvaćena je praksa u mnogim organizacijama.

Slika - Kriteriji korišteni u procjeni učinkovitosti treninga

To uključuje njihovo mišljenje o sljedećim pitanjima:

Kvaliteta poučavanja (kvalifikacije nastavnika, stil poučavanja, metode poučavanja);

Opći uvjeti i okruženje tijekom treninga (fizički uvjeti, nedostatak distrakcija, itd.);

Stupanj ostvarenosti ciljeva učenja (ispunjavanje očekivanja studenata, spremnost studenata da koriste rezultate učenja u svojoj praksi).

Pri procjeni mišljenja pretpostavlja se da ako se sudionicima program obuke svidio, onda je dovoljno dobar. Mišljenje studenata smatra se ocjenom stručnjaka koji su sposobni objektivno vrednovati nastavni plan i program prema predloženim kriterijima (pokazateljima). Od studenata se obično traži da po završetku obuke ispune posebno dizajnirane upitnike koji mogu sadržavati npr. sljedeća pitanja:

Koliko vam je ovaj program bio od pomoći?

Koliko je trening bio zanimljiv?

Koliko je relevantna bila tema obuke? i tako dalje.

Odgovori učenika mogu pružiti važne informacije o njihovom stavu prema učenju, načinu na koji je nastavnik prezentirao gradivo te otkriti njihovu spremnost da stečena znanja i vještine koriste u svom radu.

Savladavanje obrazovnog materijala.

Da bi se procijenio stupanj do kojeg su studenti svladali obrazovni materijal, nastavnik ili organizator studija mora odgovoriti na dva glavna pitanja:

Što učenik mora biti sposoban učiniti kako bi pokazao da je savladao predmet?

Što učenik treba znati? Na koja bi pitanja trebao znati odgovoriti?

Upravo su cjelovitost usvojenosti znanja i snaga stečenih vještina pokazatelji na temelju kojih se ocjenjuje uspješnost osposobljavanja. Cjelovitost naučenog gradiva može se provjeravati usmenim kvizovima, testovima, provjerama, usmenim ili pismenim provjerama i ispitima. I pismeni i usmeni oblik provjere znanja zahtijevaju da se učenicima postavlja niz pitanja.

Nažalost, većina ruskih tvrtki praktički ne pokušava otkriti u kojoj su mjeri materijal za obuku savladali zaposlenici koji su završili obuku. Nerijetko se morate suočiti s činjenicom da se postupak “testiranja” ili “testiranja” kojim se plaše učenici zapravo pokaže kao čista formalnost - svi dobiju test, a šalju se ispunjeni obrasci s rezultatima testa. izravno u smeće bez provjere. Naravno, ovaj oblik "kontrole asimilacije" ima pravo postojati - u ovom slučaju služi u funkciji povećanja motivacije učenika za učenje. Ali ako od ovog postupka možete uzeti mnogo više, onda ga ne biste trebali odbiti.

Promjene u ponašanju. Ovaj kriterij određuje kako se ponašanje zaposlenika mijenja nakon završene obuke kada se vrate na posao. Na primjer, sigurnosna obuka trebala bi rezultirati višim razinama poštivanja pravila za rukovanje zapaljivim ili otrovnim tvarima; obuka vožnje - svladavanje vozačkih vještina, sigurna vožnja; trening poslovne komunikacije - smanjenje broja konflikata u organizaciji, viša razina suradnje između zaposlenika organizacije.

Rezultati rada.

Učinkovitost programa osposobljavanja također se može ocijeniti rezultatima uspješnosti onih koji su završili osposobljavanje. Ako se učinak organizacije, odjela ili pojedinog zaposlenika poboljša, onda je to prava korist koju organizacija dobiva kao rezultat obuke. Poticaj za početak obuke osoblja može biti previsoka razina otpada ili nedostataka. U tom će slučaju cilj edukacije zaposlenika biti smanjenje otpada, primjerice, s 10 na 3 posto. Ako se postigne takav rezultat, možemo smatrati da je trening bio uspješan. Uspjeh marketinškog tečaja može se mjeriti mjerenjem količine prodaje ili mjerenjem zadovoljstva kupaca putem ankete o kupcima. Možete pozvati neposredne rukovoditelje zaposlenika koji su prošli edukaciju da procijene koliko dobro primjenjuju stečeno znanje tijekom edukacije. Ovaj postupak procjene može se ponoviti nakon nekog vremena (nakon 1 mjeseca, 3 mjeseca, 6 mjeseci ili više).

Isplativost.

Programe osposobljavanja također treba ocijeniti s obzirom na isplativost. Edukacija mora biti korisna za organizaciju, odnosno moramo nastojati osigurati da koristi koje ćemo dobiti po završetku edukacije premašuju troškove provođenja edukacije.

Na primjer, u tvrtki Honeywell učinak programa obuke na povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda određuje se formulom:

E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)

gdje je P trajanje programa (u godinama); N je broj obučenih radnika; V - troškovnik razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika (dolara); K je koeficijent povećanja učinka kao rezultat obuke: Z je trošak obuke jednog zaposlenika (u dolarima).

Obuka bi trebala biti sastavni dio rada organizacije, neodvojiv od njezinih glavnih ciljeva. Obuka košta, ali ovo se ulaganje isplati povećanjem produktivnosti, kvalitete i zadovoljstva kupaca. Osim toga, zaposlenici visoko cijene mogućnosti koje im obuka otvara.

Mogu se razlikovati sljedeći pokazatelji učinkovitosti treninga i metode za njihov izračun (tablica 1.5):

Tablica 1.5 - Pokazatelji učinkovitosti treninga i metode njihovog izračuna

Jasno je da će za različite vrste ocjenjivanja kriteriji biti malo drugačiji. Na primjer, za ocjenu početne obuke kriteriji mogu biti sljedeći: poznavanje proizvoda i usluga, profil osobnosti, komunikacijske vještine u interakciji s klijentima; aktivnost u odgojno-obrazovnom procesu. A za ocjenu prakse, praćenja i planirane evaluacije također se mogu dodati kriteriji kao što su želja za razvojem, usklađenost s korporativnom kulturom itd.

Postupak procjene učinkovitosti obuke obično se sastoji od četiri faze, koje su prikazane na slici 1.5.

Slika - Faze postupka procjene učinkovitosti treninga

1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene učinkovitosti treninga započinje već u fazi planiranja treninga, pri određivanju njegovih ciljeva. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterije za procjenu učinkovitosti programa obuke.

Tehnologije za procjenu učinkovitosti obuke osoblja trenutno su najvažnija karika u sustavu upravljanja osobljem. One su također jedna od značajnih sastavnica ukupne razvojne politike poduzeća.

Dodatna veza ili pouzdan alat za upravljanje?

Unatoč navedenoj činjenici, veliki broj predstavnika menadžmenta poduzeća analizu učinkovitosti obuke osoblja smatra dodatnom karikom u sustavu tekućih aktivnosti. Vrlo je uobičajeno uvjerenje da vrijeme i financijski troškovi utrošeni na rješavanje pitanja vezanih uz procjenu učinkovitosti obuke osoblja ne donose nikakvu korist poduzeću i spadaju među neprofitabilne metode rada.

Naravno, za takozvane tvrtke preletnice, koje traže samo trenutnu korist, a ne usmjerene na uspješan i dugoročan razvoj, ovakva je prosudba potpuno opravdana. No za velike tvrtke koje postavljaju globalne ciljeve i odlučne su zauzeti ključne pozicije unutar svojih temeljnih tržišta (i to dugoročno), takav se stav prema ovom pitanju čini nerazumnim.

Koje prednosti pruža revizija?

Kako bismo jasno zamislili koje se “opcije” pružaju poduzećima procjenom kvalitete obuke zaposlenika, treba navesti prednosti korištenja ovih tehnologija ocjenjivanja. Među prednostima su:

• mogućnost procjene utjecaja usavršavanja zaposlenika na kvalitetu i dinamiku razvoja poduzeća;
• usklađivanje stupnja stručne osposobljenosti zaposlenika s najboljim domaćim i stranim formatima;
• Indikatori uspješnosti osposobljavanja ljudskih resursa odgovaraju na pitanje je li izbor organizacije osposobljavanja napravljen ispravno (odnosno, postaje moguće procijeniti razinu rada odabranih izvođača);
• osiguranje dinamičnog razvoja stručnih kompetencija zaposlenika;
• promicanje razvoja kompetentne politike u području osposobljavanja i obrazovanja stručnjaka;
• mogućnost praćenja vještina i sposobnosti zaposlenika;
• stvaranje jače osnove za praćenje profesionalnog razvoja stručnjaka (ili smanjenja razine njihovih kompetencija);
• revizija obuke kadrova rezultira boljim funkcioniranjem poduzeća i povećanjem produktivnosti;
• postiže se veći ekonomski učinak aktivnosti organizacije.

Tehnologija za izgradnju sustava ocjenjivačkih aktivnosti

Kada menadžment poduzeća odluči implementirati sustav procjene kvalitete osposobljavanja zaposlenika, postavlja se pitanje kako tu aktivnost najkompetentnije evaluirati. Pravljenje ispravnih proračuna u tom smjeru vrlo je složena i dugotrajna stvar.

Općenito, stručnjaci su skloni identificirati četiri glavna načina vrednovanja strukovnog obrazovanja.

Prva se metoda temelji na procjeni sposobnosti, vještina i specijalističkih znanja zaposlenika tijekom obuke i nakon završetka ovog procesa. U okviru druge metode analiziraju se vještine, sposobnosti i stručna znanja, kako se kaže, specifično u proizvodnim uvjetima.

Treću metodu možemo nazvati globalnijom, jer se temelji na praćenju utjecaja obuke na proizvodne pokazatelje koje poduzeće postiže. Četvrtu metodu možemo nazvati “ekonomska učinkovitost”, odnosno, to je metoda ekonomske procjene.

Konkretno, valja istaknuti da danas postoje različiti modeli ocjenjivanja ishoda učenja. Ali gotovo svaki od njih je višefazni. To je uvelike zbog činjenice da su analitički procesi koji se provode u tom smjeru vrlo široki i odgovorni.

Navedimo kao primjer jedan od modela koji sadrži metode za procjenu osposobljenosti zaposlenika poduzeća.

Ovaj model sadrži četiri razine aktivnosti koje se odnose na reviziju procjene.

Dakle, pogledajmo prvu razinu. Može se nazvati na sljedeći način - "reakcija". Na temelju ovog naziva jasno je da ova razina uključuje analizu kako zaposlenici reagiraju na programe obuke. Između ostalog, procjenjuje se stupanj zadovoljstva zaposlenika aktivnostima obuke.

Kako točno funkcionira mehanizam procjene u ovom slučaju? Jedna od mogućnosti je izrada posebnih upitnika koji sadrže relevantna pitanja. Anketa će pomoći u procjeni takvih pokazatelja, posebice kao što su:

• postizanje ciljeva učenja;
• stupanj provedbe inicijalno navedenog programa osposobljavanja;
• stupanj subjektivnosti znanja, odnosno njegove praktične upotrebljivosti;
• pismenost, učinkovitost i kvaliteta poučavanja (također se ocjenjuje u kojoj je mjeri prezentiran program osposobljavanja);
• osiguranje nastavnih materijala;
• uvjete u kojima se odvija proces učenja.

Dakle, riješili smo prvu točku. Na drugoj razini ocjenjuje se usvojenost znanja zaposlenika. U ovoj fazi prikupljaju se informacije o tome u kojoj su mjeri postignuti ciljevi učenja. Odnosno, auditori analiziraju koliko je novih znanja stečeno, koje su dodatne vještine razvijene u okviru programa usavršavanja te jesu li sudionici u procesu stekli naprednije stručne kompetencije.

Ova procjena stupnja akumulacije novih znanja i vještina provodi se testovima: prije početka obuke mjeri se početna razina postojećih vještina i znanja, a ista mjerenja provode se nakon završetka tečajeva obuke. Usporedna analiza testova koje su zaposlenici prošli “prije” i “poslije” otkrit će stupanj povećanja novih kompetencija.

Usput, da biste dobili objektivniju i točniju procjenu, možete organizirati tematsku poslovnu igru ​​ili dati zaposlenicima odgovarajući praktični zadatak. Rezultati ovakvog “ispita” pomoći će da se provede odgovarajuća analiza razvoja osoblja osiguranog primjenom tehnologija obuke.

Treća razina naziva se "procjena ponašanja". Ovdje se utvrđuje u kojoj se mjeri informacije dobivene tijekom nastave pretvaraju u praktične vještine zaposlenika, odnosno u kojoj su mjeri nova znanja primjenjiva u okviru konkretnog proizvodnog procesa. Drugim riječima, određuje se stupanj subjektivnosti znanja i njegova primjena. Naravno, takvu ocjenu može provoditi samo linijski rukovoditelj - praćenjem rada zaposlenika koji su završili posebne tečajeve.

Postoji još jedna tehnika. Također je povezan s anketom. Samo u tom slučaju anketa se provodi među kolegama obučenim stručnjacima. Dobiveni rezultati uspoređeni su s onima koji su se planirali postići tijekom provedbe programa usavršavanja.

Pogledajmo konačno četvrtu razinu. To se naziva "procjena ishoda". U ovoj fazi se konsolidiraju sve informacije dobivene u sklopu analize. No temelj analitičkog rada u ovoj fazi je procjena koristi od obuke i povrata ulaganja usmjerenog na profesionalni razvoj zaposlenika.

Potvrđujemo dokumentima

Svaka aktivnost koja ima točan vektor i jasan algoritam je “osuđena” na uspjeh.

Kadrovska politika nije iznimka, posebno takva komponenta kao što je procjena kvalitete naprednog usavršavanja stručnjaka.

Poduzećima koja imaju za cilj obavljanje takvih aktivnosti ocjenjivanja preporučuje se da razviju i odobre poseban dokument koji će regulirati skup mjera za analizu kvalitete obuke zaposlenika.

Stvorena dokumentacijska baza će eliminirati višestruke pogrešne radnje koje često izvode poduzeća u ovoj oblasti.

Također će pomoći da se pravilno strukturira politika za procjenu kvalitete i potencijala korištenih programa obuke.

Dakle, kako bi kompetentno upravljali ovom aktivnošću, bolje je da tvrtka razvije Uredbu o procjeni učinkovitosti obuke osoblja.

Što bi trebalo biti? Zabilježimo ključne komponente ovog dokumenta:

1. Opći postulati koji propisuju tko je uključen u rad ocjenjivanja učinkovitosti osposobljavanja osoblja, objašnjavajući ciljeve i zadatke ocjenjivačkih aktivnosti.
2. Postupak procjene učinkovitosti obuke osoblja. Ovim dijelom Pravilnika propisan je tijek aktivnosti koje se provode.
3. Analiza rezultata obuke osoblja.
4. Razvoj mjera za unaprjeđenje procesa učenja.

Analiza takvih društveno usmjerenih aktivnosti kao što je revizija obuke zaposlenika, nužna za poboljšanje politika upravljanja ljudskim resursima, učinkovita za sustav razvoja osoblja, a također važna za razvoj organizacije u cjelini, omogućuje nam da donesemo sljedeću ključnu prosudbu: . Unatoč negativnom stavu mnogih menadžera prema ovom segmentu rada (ocjenjivanje tehnologija obuke zaposlenika), on je jedno od značajnih područja ukupne strategije poduzeća.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Tečajni rad

Procjena učinkovitosti treninga

Uvod

Danas sve više tvrtki stvara korporativni sustav obuke. Međutim, odnos između njega i rezultata poslovanja vrlo je složen, budući da na rezultate utječu različiti varijabilni čimbenici. Istovremeno, razvoj, uključujući i obuku kadrova, bitan je dio upravljanja. Sve više domaćih tvrtki suočeno je s nedostatkom kvalificiranog kadra te su primorane razvijati korporativno školovanje kadrova.

Glavni cilj obuke osoblja je osigurati da osoblje poduzeća ima takve kvalifikacije koje će im omogućiti učinkovito obavljanje funkcija, zadataka i poslova koji su im dodijeljeni.

Ovaj rad posvećen je jednom od najvažnijih problema upravljanja kadrovima – tehnologiji procjene kadrova, odnosno ocjenjivanju učinkovitosti obuke zaposlenika u organizaciji. Treba napomenuti da obuka zaposlenika postaje sve relevantnije i značajnije područje djelovanja odjela ljudskih resursa modernih ruskih kompanija, koje se sve više suočavaju s problemom procjene učinkovitosti obuke zaposlenika. Ispravna i kompetentna procjena ovog pokazatelja omogućit će organizaciji da racionalnije troši financijska sredstva na obuku i ostvari maksimalnu dobit korištenjem visokokvalitetnih obučenih zaposlenika.

Danas se u stručnoj literaturi mnogo pažnje posvećuje pitanjima ocjenjivanja; može se pronaći ogroman broj članaka i znanstvenih radova posvećenih ovoj temi, ali unatoč tome, danas ne postoji univerzalna tehnologija kojom bi se procijenila učinkovitost treninga. Svaka tvrtka pojedinačno koristi specifičnu metodu procjene.

Svrha kolegija je ispitati sa znanstvenog stajališta tehnologiju za procjenu učinkovitosti treninga, njegovu bit i metode.

Predmet istraživanja je procjena učinkovitosti obuke osoblja organizacije.

Ciljevi ovog rada su sljedeći:

1. razmotriti pojam, ciljeve i vrste osposobljavanja zaposlenika;

2. analizirati metode i faze procesa osposobljavanja zaposlenika;

3. razmotriti procjenu potreba za obukom;

4. proučiti ciljeve utvrđivanja učinkovitosti treninga;

5. opisati bit i metode procjene učinkovitosti osposobljavanja zaposlenika.

Tema obuke osoblja odražava se u knjigama A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milnera i drugih istraživača. Međutim, ne razmatraju svi problem procjene učinkovitosti treninga. O ovoj problematici detaljnije govore radovi M. Magura, M. Kurbatove, A. Parinova i N.I. Tereshchuk, koji pokriva specifične metode za procjenu učinkovitosti obuke osoblja.

Opće metode istraživanja korištene u radu su sustavni pristup proučavanim procesima, analiza i sinteza, koje nam omogućuju formuliranje najbitnijih obilježja proučavanih procesa.

1. Teorijske osnove obuke kadrova: pojam, vrste i metode

osposobljavanje zaposlenika

Danas u ruskom gospodarstvu postoji ogromna potražnja za mladim stručnjacima koji su spremni preuzeti ozbiljne pozicije u privatnim tvrtkama. Međutim, prema poslodavcima, naša sveučilišta ne mogu proizvesti diplomante sposobne za trenutnu upotrebu.

Moderne tvrtke nastoje zapošljavati mlade ljude. To se objašnjava kako gospodarskim oporavkom u zemlji, tako i potrebom da se nadoknadi prirodni odljev iskusnog kadra. Istovremeno, posljednjih godina mlade stručnjake počele su zapošljavati ne samo tvrtke iz sfere trgovine, usluga, financija, već i poduzeća u realnom sektoru.

Međutim, velika većina tvrtki danas ne očekuje da će obrazovanje stečeno na sveučilištu omogućiti mladom stručnjaku da se odmah uključi u posao. Sveučilišnu diplomu poslodavci doživljavaju samo kao izvorni materijal za obuku punopravnog stručnjaka. Znanje stečeno na fakultetu tvrtke smatraju samo polaznom točkom za daljnje usavršavanje mladog stručnjaka; Sve važniji faktor pri procjeni potencijalnog zaposlenika je njegova sposobnost i želja za prilagodbom, učenjem i profesionalnim razvojem.

Osposobljavanje je posebno organiziran, kontroliran proces interakcije između nastavnika i učenika, usmjeren na svladavanje znanja, vještina i vještina, formiranje svjetonazora, razvoj mentalne snage i potencijalnih sposobnosti učenika, razvijanje i učvršćivanje vještina samoobrazovanja u skladu s ciljevima.

Pogledajmo ovu definiciju detaljnije.

Prvo, obuka je posebno organiziran proces, to jest, ne nastaje sam od sebe i ne može se odvijati sam od sebe; njegovu učinkovitost odredit će mnogi čimbenici, prije svega profesionalnost menadžera koji organizira proces.

Drugo, kao i svaki organizirani proces, organiziran je u skladu s postavljenim ciljevima, npr. stručno osposobljavanje kadrova je proces unapređivanja znanja i osposobljenosti, vještina i sposobnosti zaposlenika, te njihove kreativne aktivnosti. Međutim, proces učenja može slijediti mnoge druge ciljeve. Svaka organizacija za sebe određuje svrhu za koju provodi proces osposobljavanja i koje zadatke pred sebe postavlja.

Treće, izbor nastavnih metoda bit će određen ciljevima za koje se proces organizira.

Odgojno-obrazovni proces je skup obrazovnih i samoobrazovnih procesa usmjerenih na rješavanje problema obrazovanja, odgoja i osobnog razvoja.

Posebnu pozornost treba obratiti na dva detalja u ovoj definiciji:

Obrazovni proces sastoji se od dva elementa: obrazovnog i samoobrazovnog procesa. Oni su međusobno povezani, ne mogu se učinkovito odvijati jedni bez drugih i svaki od njih određuje redoslijed kojim se drugi provodi.

Odgojno-obrazovni proces usmjeren je na rješavanje tri problema: obrazovnog, obrazovnog i razvojnog. Prisutnost tri zadatka obrazovnog procesa omogućuje nam da odredimo njegove ciljeve. Razmotrimo svaki od zadataka zasebno.

Obrazovna zadaća procesa učenja je usmjerenost na učenikovo stjecanje znanja, vještina i sposobnosti. Sukladno ovoj zadaći određuje se što će se točno osoblje osposobljavati. Obrazovni proces može imati samo jedan cilj - stjecanje i usvajanje znanja, vještina i sposobnosti. Ovakav pristup učenju bio je raširen u prošlosti. Za ovaj zadatak odlučujuću ulogu ima korištenje dvaju procesa: obrazovnog i samoobrazovnog. Isključivanje bilo kojeg od njih može značajno smanjiti kvalitetu učenja.

Odgojna zadaća usmjerena je na razvijanje određenih osobnih kvaliteta i karakternih osobina učenika. U organizacijama se ovaj zadatak može implementirati kako bi se postigli različiti ciljevi, na primjer, povećanje lojalnosti osoblja, poboljšanje psihološke klime smanjenjem sukoba zaposlenika i mnogi drugi.

Razvojna zadaća je usmjerenost odgojno-obrazovnog procesa prema ljudskim potencijalima i njihovoj realizaciji. U konceptu razvojnog obrazovanja učenik se ne promatra kao objekt učiteljevih nastavnih utjecaja, već kao samopromjenjivi objekt poučavanja.

Navedeni ciljevi procesa učenja određuju mnoga područja njegove primjene. Prioritet pojedinih zadataka obuke ovisit će o tome što si organizacija postavi. Svaka organizacija za sebe određuje zašto provodi obuku, ali još uvijek je moguće identificirati glavne ciljeve za koje se proces obuke može provoditi:

Poboljšanje kvalitete ljudskih resursa,

Poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga koje proizvodi organizacija,

Provođenje organizacijskih promjena, uključujući prilagodbu promjenjivim uvjetima okoline,

Razvoj osoblja,

Unapređenje komunikacijskog sustava u organizaciji,

Formiranje organizacijske kulture,

Povećanje razine lojalnosti organizaciji.

Unapređenje kvalitete ljudskih resursa složen je koncept koji uključuje dva glavna elementa: stjecanje temeljnih znanja i vještina od strane osoblja, kao i razvoj kvaliteta potrebnih za učinkovitije obavljanje radnih zadataka.

U današnjem okruženju koje se brzo mijenja, mnoge se organizacije suočavaju s izazovom uvođenja promjena. To mogu biti razne promjene: organizacijske, tehnološke, promjena top menadžmenta poduzeća i mnoge druge. Za provedbu ovih promjena potrebni su i strateški plan razvoja i optimalna organizacijska upravljačka struktura, ali što je najvažnije, potrebni su kvalificirani kadrovi koji su sposobni preuzeti odgovornost i donositi odluke. To se posebno odnosi na menadžment. Učinkovitost implementacije bilo koje inovacije u organizaciji, bez obzira na njenu vrstu, određena je stupnjem zainteresiranosti i sudjelovanja srednjeg i nižeg menadžmenta. Odnosno, proces učenja prije svega treba pomoći menadžerima da prevladaju niz osobina koje koče provedbu promjena: konzervativnost, privrženost utvrđenom redu, striktno pridržavanje utvrđenog reda i sklonost održavanju hijerarhijskih odnosa u nepromijenjenom obliku. .

Razvoj osoblja je upravljani profesionalni, osobni i karijerni rast. Krajnji ciljevi ovog procesa su povećanje stručne razine zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije i formiranje interne kadrovske rezerve. Prilikom planiranja karijere i stvaranja kadrovske rezerve temeljne su sljedeće karakteristike: prisutnost potrebnih znanja, sposobnosti i vještina te potrebnih osobnih kvaliteta. I jedno i drugo se može razviti provedbom jedne ili druge zadaće obrazovnog procesa.

Nemoguće je podcijeniti utjecaj treninga na formiranje i razvoj organizacijske kulture. Organizacijska kultura je skup ciljeva i vrijednosti organizacije, civiliziranih pravila ponašanja i moralnih načela zaposlenika. Organizacijska kultura ima tri razine: ideje o vrijednostima, normama i pravilima ponašanja te specifično ponašanje zaposlenika. Informacije o svakom od njih mogu se prenositi službenim i neslužbenim komunikacijskim kanalima u organizaciji. Proces učenja temelj je službenog kanala za širenje informacija o kulturi organizacije. Samo ako je ispravno organiziran, informacije će se širiti bez iskrivljenja i doći će do svakog zaposlenika organizacije.

Pomoću obuke možete povećati lojalnost zaposlenika organizaciji. U tu svrhu mogu se koristiti različite nastavne metode i uvjeti. Na primjer, lojalnost organizaciji može se povećati širenjem informacija o njezinim dobrim djelima. Korištenje obuke već tijekom zapošljavanja može osigurati "bezbolno" otpuštanje zaposlenika. Pod “bezbolnim” podrazumijevamo takav otkaz zaposleniku pri kojem on neće imati želju osvetiti se organizaciji, nanijeti joj štetu pod svaku cijenu.

U suvremenoj praksi poduzeća koriste različite vrste organizacije procesa učenja. Mogu se klasificirati po raznim osnovama.

Ovisno o lokaciji, razlikuju se interna i eksterna izobrazba.

Interna obuka provodi se na području organizacije, vanjska obuka se provodi uz posjet posebnoj organizaciji koja se bavi obukom osoblja. Svaka od ove dvije vrste treninga ima svoje prednosti i nedostatke. Odabir internog treninga omogućit će vam da proces treninga organizirate na radnom mjestu ili na način da vrijeme izdvojenosti zaposlenika bude minimalno; Još jedna prednost interne obuke je ta što organizacija ne mora platiti izgradnju centra za obuku. Odabir eksternog usavršavanja, naprotiv, udaljava osoblje od posla, no to se može promatrati i s pozitivne strane. Promjena okruženja i vrste aktivnosti (od obavljanja izravnih dužnosti do obuke) može poslužiti kao odmor za zaposlenike organizacije.

Oblik nastave uključuje predavanja, seminare i edukacije.

Predavanje (od latinskog lectio - čitanje) je sustavno, dosljedno izlaganje obrazovnog materijala, bilo koje pitanje, tema, odjeljak, predmet, metode znanosti. Osnovni zahtjevi za predavanje: znanstveni sadržaj, idejni sadržaj, pristupačnost, jedinstvo oblika i sadržaja, emotivnost izlaganja, organska povezanost s drugim vrstama nastavnih aktivnosti - seminarima, vježbama i dr.

Seminar (od latinskog seminarium - rasadnik, portable - škola) jedna je od glavnih vrsta obrazovne praktične nastave, koja se sastoji od studenata koji raspravljaju o porukama, izvješćima koja su završili na temelju rezultata obrazovnih istraživanja. Seminari se koriste i kao samostalan oblik tematske nastave koji nije vezan uz predavanja.

Trening (od engleskog train - trenirati, educirati) - sustavno usavršavanje ili usavršavanje određenih vještina i ponašanja sudionika treninga.

Razlika između njih je ogromna: na seminaru se sa polaznicima dijeli neko znanje, dok na treningu polaznici razvijaju vještine. Sukladno tome, obuka uključuje određeni broj vježbi koje polaznicima omogućuju učvršćivanje stečenih vještina i dobivanje povratne informacije od voditelja – što točno rade dobro, a što loše. Prisutnost takvog praktičnog dijela određuje drugu značajku treninga - obično su duži od seminara i mogu trajati do nekoliko dana, iako sve ovisi o ciljevima koje trener planira postići.

Prema predmetu obuke - korporativni treninzi (seminari, predavanja) i otvoreni. Korporativni trening (seminar, tečaj predavanja) je oblik treninga u kojem se lekcija razvija za određenu organizaciju, uzimajući u obzir njezine karakteristike. Mogu biti vanjski (nastavu naručuje posebna organizacija) ili interni (na primjer, na korporativnom sveučilištu). Kvalificirani korporativni trening, čak i ako nije specijalizirani timski trening, ipak doprinosi jedinstvu tima. Tijekom procesa obuke sudionici su uključeni u zajedničke aktivnosti, često radikalno različite od svakodnevnih aktivnosti, međusobno se bolje upoznaju, te imaju priliku pod stručnim vodstvom trenera čak i rješavati proizvodne konflikte koji su se nagomilali tijekom zajedničkog rada. . Odnosno, kompetentan korporativni trener, bez obzira što mu je glavni cilj, poboljšat će odnose u timu.

Otvoreni trening (seminar, tečaj predavanja) je oblik treninga u kojem se lekcija razvija bez uzimanja u obzir karakteristika organizacije. Takvi tečajevi mogu biti samo vanjski i moraju uključivati ​​trenera. U otvorenom treningu, za razliku od korporativnog treninga, obično ne sudjeluje cijeli tim. Često je dovoljno obučiti dva ili tri zaposlenika, koji zatim mogu učinkovito prenijeti bit treninga ostatku tima. Ali treba uzeti u obzir da različite razine kvalifikacija u timu mogu dovesti do neusklađenosti. Ova situacija stvara veliku nestabilnost i može dovesti do sukoba.

Prema cilju, izobrazba se također može klasificirati kao izobrazba za viši menadžment, izobrazba za srednji menadžment i izobrazba za neposredne izvođače. Osposobljavanje različitih kategorija radnika treba se temeljiti na potpuno različitim ciljevima, pa će izobrazba izvođača dovesti prije svega do poboljšanja kvalitete proizvoda te ekonomske i tehničke sigurnosti organizacije; obuka srednjeg menadžmenta olakšava uvođenje promjena u poduzeću; obuka višeg menadžmenta promijenit će opće aspekte upravljanja organizacijom.

Treba primijetiti sljedeći obrazac svojstven suvremenom ruskom društvu. Visoka motivacija za obrazovanje i samoobrazovanje karakteristična je za viši menadžment, a ona postupno opada. Oni. Što je zaposlenik na nižem mjestu u organizacijskoj hijerarhiji, to je niža njegova motivacija za obrazovanjem i samoobrazovanjem. Dakle, što više pozornosti treba posvetiti obrazovanju zaposlenika, to je njihov položaj u organizaciji i društvu niži i niži stupanj obrazovanja.

Prema predmetu obuke - sa i bez angažmana trenera. Češće se nastava izvodi uz pomoć trenera (to su metode obuke osoblja kao što su instrukcije na radnom mjestu, predavanja, provođenje poslovnih igara, analiza specifičnih proizvodnih situacija, održavanje konferencija i seminara), ali prisutnost profesionalni trener uopće nije potreban. U ovom slučaju primjenjive su sljedeće metode: promjena radnih mjesta, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje krugova kvalitete i druge metode. Metode osposobljavanja kadrova su metode kojima se postiže ovladavanje znanjima, vještinama i sposobnostima učenika.

Takva raznolikost vrsta i oblika procesa učenja omogućuje organizacijama da odaberu vrstu učenja koja im trenutno i pod određenim prevladavajućim uvjetima najviše odgovara, omogućujući im da postignu svoje ciljeve. Odnosno, izbor vrste i oblika procesa učenja treba biti određen specifičnim uvjetima u kojima organizacija djeluje i ciljevima koji se kroz proces učenja moraju postići. Pogrešan odabir vrste i oblika treninga može poništiti pozitivan učinak aktivnosti. Učinkovitost takvih ulaganja u osoblje bit će zanemariva ili čak može svesti sinergijski učinak u organizaciji na nulu ili ga učiniti negativnim. Nasuprot tome, ispravan izbor vrste i oblika procesa učenja može značajno poboljšati psihološku klimu u organizaciji i razriješiti međuljudska proturječja.

Da bi proces učenja bio učinkovit, mora biti pravilno pripremljen i proveden. Razlikuju se sljedeće faze procesa učenja:

Postavljanje ciljeva učenja,

Određivanje potreba za obukom,

Skup pripremnih aktivnosti,

Samostalno istraživanje,

Provjera stečenog znanja,

Procjena učinkovitosti treninga.

Pri organizaciji procesa učenja važno je pravilno formulirati ciljeve učenja. Kao i svi ciljevi u upravljačkim aktivnostima, moraju biti usklađeni sa SMART principom - zahtjevima za standardima učinka (skraćenica za riječi Specific - specifičan, Measurable - mjerljiv, Agreed - dogovoren, Realistic - realan, Time-related - definiran u vremenu) :

Standardi izvedbe moraju biti specifični. Specifičnost podrazumijeva njihovu jasnoću i nepostojanje razloga za spor. Standardi učinka trebaju biti mjerljivi kako ne bi bilo nesuglasica o tome koliko su uspješno (ili ne) postignuti. Standardi izvedbe moraju biti dosljedni. Ako se zaposlenici ne slažu sa standardima, smatrajući ih preteškima, imaju poticaj da ne uspiju dokazati da su u pravu. Nije mudro postavljati zadatke potpuno zanemarujući mišljenja izvođača. Standardi učinka moraju biti realni i dostižni. Standardi učinka moraju biti vezani uz vrijeme, odnosno da se zna do kojeg trenutka trebaju biti postignuti.

No, osim općih obilježja ciljeva, ciljeve učenja karakteriziraju i sljedeća obilježja: ciljevi služe kao smjernice u razvijanju sadržaja obrazovnih programa; omogućuju vam da točno odredite zahtjeve za učenike; određuju oblik organizacije procesa učenja i prioritete u djelovanju subjekta učenja i organizatora procesa učenja; služe kao osnova za naknadnu procjenu učinkovitosti treninga. Na njih također treba upozoriti sve zaposlenike ciljne skupine. To je neophodno kako bi ljudi razumjeli zašto se obučavaju i osjećali se odgovornima.

Određivanje ciljeva obuke strateška je točka u organizaciji sustava obuke u organizaciji. Konkretno, ovisno o postavljenim ciljevima, oblikuje se opći koncept obrazovnih programa te se razvijaju odgovarajući modeli i nastavne tehnologije. Međutim, prije nego što se započne s razvojem programa osposobljavanja, potrebno je utvrditi potrebe za osposobljavanjem osoblja organizacije.

Potrebu za osposobljavanjem treba odrediti u dva glavna aspekta: kvalitativnom (što poučavati, koje vještine razviti) i kvantitativnom (koliko radnika različitih kategorija treba osposobiti). Procjena potreba za obukom može se identificirati pomoću sljedećih metoda:

1. Procjena podataka o zaposlenicima koji su dostupni u kadrovskoj službi (staž, radno iskustvo, osnovno obrazovanje, je li zaposlenik prethodno sudjelovao u programima osposobljavanja ili usavršavanja i dr.);

2. Godišnja ocjena rezultata rada (certifikacija). Tijekom godišnje ocjene rada (certifikacije) mogu se otkriti ne samo prednosti, već i slabosti u radu određene osobe. Na primjer, niske ocjene među zaposlenicima određene stručne skupine u stupcu „stručno znanje“ pokazuju da je za tu kategoriju zaposlenika prepoznata potreba za usavršavanjem.

3. Analiza dugoročnih i kratkoročnih planova organizacije i planova pojedinih odjela te utvrđivanje razine osposobljenosti i stručnog usavršavanja kadrova potrebnih za njihovu uspješnu provedbu.

4. Praćenje rada osoblja i analiziranje problema koji ometaju učinkovit rad. Ako se u radu osoblja redovito pojavljuju pogreške i pogrešne procjene koje dovode do lošeg rada, nedostataka, povreda sigurnosti i neopravdano velikih gubitaka vremena, tada se ti podaci mogu koristiti za opravdanje prijave za obuku osoblja i u pripremi programa obuke.

5. Prikupljanje i analiza zahtjeva za obuku osoblja od strane voditelja odjela. Danas je to jedna od najčešćih metoda u ruskim organizacijama za utvrđivanje potrebe za obukom zaposlenika.

6. Organizacija rada s kadrovskom rezervom i planiranje karijere.

7. Promjene u radu koje postavljaju veće zahtjeve za kvalifikacijama osoblja.

8. Individualni zahtjevi i prijedlozi zaposlenika. Ukoliko je zaposlenik zainteresiran za stjecanje određenih znanja i vještina, može podnijeti prijavu voditelju Odjela za izobrazbu, uz ovjeru neposrednog rukovoditelja, s naznakom kakva mu je izobrazba potrebna.

9. Anketiranje zaposlenika. Ankete za osoblje namijenjene procjeni njihove potrebe za stjecanjem novih stručnih znanja i razvojem vještina omogućuju točnije utvrđivanje potreba za usavršavanjem pojedinih kategorija osoblja, pojedinih odjela ili pojedinih zaposlenika. Ankete mogu obuhvatiti cijelu organizaciju ili pojedine odjele, a mogu biti selektivne, pokrivajući samo reprezentativan uzorak. Ako je broj ispitanika mali, možete koristiti metodu intervjua.

10. Proučavanje iskustava drugih organizacija. Često iskustvo konkurenata ili srodnih poduzeća daje važne naznake u vezi s potrebom osposobljavanja određene kategorije osoblja kako bi se održala potrebna razina konkurentnosti.

Na temelju utvrđenih potreba za obukom provodi se niz pripremnih mjera. Njegov obvezni dio je definiranje sadržaja, oblika i metoda nastave. Sadržaj bi trebao biti određen zadacima koji stoje pred organizacijom u kratkom i srednjem roku. Najvažnije karakteristike gradiva koje se proučava su njegov sadržaj, složenost i stupanj strukturiranosti. Ove tri karakteristike i ciljevi učenja određuju oblike i metode učenja.

Skup pripremnih radnji uključuje i identificiranje vježbeničke tvrtke, izradu programa izobrazbe, grupe ljudi koja se upućuje na izobrazbu, odabir nastavnika i druge aktivnosti. Sve ih mogu izvesti ili stručnjaci same organizacije ili uz sudjelovanje vanjskog konzultanta.

Zatim dolazi sam proces učenja. Temelji se na ciljevima učenja, potrebama za kvalitetnim osposobljavanjem i pripremljenim programima. Važnu ulogu u procesu učenja igraju uvjeti: prostorija mora biti prilagođena ili lako prilagodljiva za izvođenje nastave u njoj, moraju se poštivati ​​temperaturni uvjeti, uvjeti osvjetljenja i drugo. Tijekom procesa učenja mora se osigurati i kontinuirano praćenje pohađanja nastave, nesmetano izvođenje nastavnog plana i programa te opskrbljenost učenika svime što je potrebno.

Sljedeća faza je provjera stečenog znanja. Kod eksternog osposobljavanja procjena stečenog znanja zaposlenika prilično je teška, budući da je organizacija koja je provela osposobljavanje zainteresirana za visoke stope stjecanja znanja i može iskriviti rezultate ocjenjivanja ili oni mogu biti pristrani. U drugim slučajevima možete procijeniti stečeno znanje. Postoje različiti načini provjere znanja, pa tako, ovisno o obliku i načinu izobrazbe, zaposlenici mogu polagati test, ispit, napisati neki rad (npr. poslovni plan), poslovnu igru, praksu. van (primjerice, kod razvijanja vještina u javnim istupima, oblik procjene stečenih vještina može biti javni govor pred strukturnim odjelom organizacije).

Završna faza procesa obuke osoblja je procjena učinka osoblja. Glavna mu je svrha analizirati utjecaj treninga na konačne rezultate cijele organizacije.

Prilično je teško procijeniti učinkovitost trenažnog procesa u smislu stvarne dobiti, stoga je moguće procijeniti učinkovitost na temelju kvalitativnih pokazatelja. Tako se neki programi ne provode radi stjecanja znanja, vještina i sposobnosti, već radi razvijanja određenog načina razmišljanja i ponašanja.

Za kvalitativno ocjenjivanje učinkovitosti procesa obuke mogu se koristiti i neizravne metode, kao što su usporedba rezultata testova provedenih prije i nakon obuke, promatranje radnog ponašanja obučenih zaposlenika, promatranje stava učenika prema promjenama koje se provode u poduzeću, i drugi.

Moguća je i kvantitativna procjena. Ali također se temelji na relativnim pokazateljima, kao što su zadovoljstvo učenika programom obuke, procjena materijala za učenje i učinkovitost zadovoljavanja potreba tvrtke za obukom, izraženim brojevima od 0 do 1. Svakom pokazatelju dodijeljen je vlastiti koeficijent važnosti , što može varirati ovisno o organizaciji. Zatim se izračunava integralni pokazatelj kao aritmetička sredina umnoška ovih pokazatelja i koeficijenata važnosti.

Procjena učinkovitosti procesa učenja omogućuje nam rješavanje sljedećih zadataka: praćenje provedbe programskih točaka sustava obuke; analiza i ispravljanje slabosti; praćenje učinkovitosti, kvalitete; praćenje izvedbe treninga; razvoj i provedba korektivnih mjera.

Svaka organizacija koja pruža obuku nastoji maksimizirati svoju učinkovitost. Za postizanje ovog cilja potrebno je posvetiti dovoljno pažnje svakoj fazi procesa učenja. Neobraćanje pažnje na bilo koji od koraka najvjerojatnije će poništiti rezultate ovog ili budućih procesa obuke osoblja u organizaciji.

Dakle, proces obuke osoblja sastavni je dio kadrovske politike uspješne organizacije, koja može slijediti niz ciljeva: poboljšanje kvalitete ljudskih resursa, poboljšanje kvalitete proizvoda ili usluga koje organizacija proizvodi, provođenje organizacijskih promjene, uključujući prilagodbu promjenjivim uvjetima okoline, razvoj kadrova, poboljšanje komunikacijskog sustava u organizaciji, stvaranje organizacijske kulture, povećanje razine lojalnosti organizaciji. Nedovoljna pažnja prema njoj ili njezina nepravilna organizacija mogu stvoriti mnoge probleme u organizaciji, koji u konačnici smanjuju učinkovitost organizacije. Mnoštvo vrsta, oblika i metoda odgojno-obrazovnog procesa omogućuje odabir odgovarajućeg ili skupa odgovarajućih za svaku pojedinu jedinstvenu društvenu organizaciju.

2. Cmoć i metode za ocjenu učinkovitosti obuke osoblja

Izračunavanjem troškova obuke i njihovim vaganjem u odnosu na financijske koristi za tvrtku od obučenog zaposlenika, testiranje učinkovitosti obuke može se proširiti na evaluaciju. Međutim, jednostavnost i točnost procjene uvelike varira:

Troškove obuke izvan radnog mjesta mnogo je lakše procijeniti nego troškove obuke uz radno mjesto;

Financijske koristi od treninga puno je lakše izračunati ako govorimo o fizičkom, a ne mentalnom radu;

Vrlo je lako procijeniti troškove neadekvatne obuke, na primjer, troškove nedostataka, oštećenih sirovina, pritužbi kupaca, prekovremenog rada za ispravljanje pogrešaka;

Prednosti obuke nadilaze samo poboljšanje radnog učinka.

Značajne poteškoće mogu nastati kada se pokušavaju izmjeriti te koristi u financijskim terminima.

Procjena učinkovitosti obuke važan je korak u organizaciji obuke za osoblje organizacije. Mogu se razlikovati sljedeći ciljevi za određivanje učinkovitosti:

Saznajte je li se raspoloženje zaposlenika na poslu promijenilo;

Procijeniti dubinu znanja koje je zaposlenik stekao;

Razumjeti je li novac uložen u obuku zaposlenika racionalan;

Ocijenite ekonomski rezultat koji je tvrtka dobila provođenjem obuke osoblja.

Vrijeme ocjenjivanja može utjecati na konačni ishod učenja:

Procjena prije početka programa osposobljavanja;

Ocjenjivanje zadnjeg dana obuke;

Evaluacija neko vrijeme nakon treninga.

U posljednje vrijeme sve se češće troškovi stručnog usavršavanja smatraju ulaganjima u razvoj osoblja organizacije. Ta bi ulaganja trebala donijeti povrat u vidu povećanja produktivnosti radnika i dodatne dobiti.

Ekonomska učinkovitost osposobljavanja zaposlenika procjenjuje se na temelju analize ukupnog iznosa i strukture troškova te analize rezultata provedbe pojedinih programa osposobljavanja. Učinkovitost treninga utvrđuje se analitički ili ekspertno, usporedbom mnogih elemenata prema shemi (Slika 1).

Procjena učinkovitosti programa obuke je završna faza upravljanja razvojem osoblja u modernoj organizaciji. Postoje kvantitativne i kvalitativne metode za procjenu ishoda učenja. Kod kvantitativne metode ishodi učenja procjenjuju se pomoću pokazatelja kao što su:

Ukupan broj učenika;

Vrste oblika usavršavanja;

Količina novca dodijeljena za razvoj.

Kvantitativno računovodstvo rezultata obuke potrebno je za pripremu socijalne ravnoteže poduzeća, ali ne dopušta procjenu učinkovitosti stručnog usavršavanja i njegove usklađenosti s ciljevima poduzeća.

Kvalitativne metode za procjenu rezultata usavršavanja omogućuju određivanje učinkovitosti obuke i njezin utjecaj na proizvodne parametre. Četiri su glavna načina za kvalitativno ocjenjivanje rezultata strukovnog osposobljavanja:

1. Ocjenjivanje sposobnosti i znanja tijekom ili na kraju tečaja.

2. Provjera stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji.

3. Procjena utjecaja obuke na proizvodne parametre.

4. Ekonomska procjena.

Pomoću prve metode možete odrediti stupanj ovladavanja stručnim znanjima i vještinama. U postupku ocjenjivanja sudjeluju u pravilu samo nastavnici i učenici; ovdje se može koristiti klasična ispitna forma, “testne situacije” itd.

Provjeru stručnih znanja i vještina u proizvodnoj situaciji provodi neposredni rukovoditelj studenta nakon određenog vremenskog razdoblja (šest mjeseci, godinu dana) nakon obuke, tijekom kojeg se stečeno znanje integrira s postojećim znanjem, otkriva njegova vrijednost eliminira se učinak "entuzijazma", koji se može manifestirati izravno nakon završetka obuke. Pomoću ove metode možete odrediti stupanj praktične upotrebe stečenog znanja.

Utvrđivanje utjecaja obuke na parametre proizvodnje može se smatrati glavnom razinom procjene koja povezuje rezultate obuke sa zahtjevima funkcioniranja i razvoja proizvodnje. Pokazatelji utjecaja obuke na proizvodne parametre mogu se izraziti u fizičkim veličinama broja osoblja, koeficijentima (otpad, nedostaci, fluktuacija osoblja) itd. Međutim, trenutno nisu razvijene sveobuhvatne metode analize koje bi omogućile točno određivanje stupnja utjecaja treninga na svaki pojedinačni čimbenik.

Ekonomska procjena ishoda učenja temelji se na izvedivosti ulaganja u ljudski kapital. Veličina prirasta dodatnog neto prihoda nakon provedbe programa osposobljavanja uzima se kao kriterij isplativosti ulaganja u ljudski kapital. U ovom slučaju :

Ako je povećanje veće od nule (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Ako je D > C, tada su ulaganja u ovaj program neprikladna i potrebno je tražiti druga područja ulaganja kapitala.

Svrsishodnost programa osposobljavanja osoblja izravno je proporcionalna razdoblju mogućeg korištenja stečenog znanja.

Neki programi obuke stvoreni su ne za razvoj specifičnih profesionalnih vještina, već za razvoj određenog načina razmišljanja i ponašanja. Učinkovitost takvog programa prilično je teško izravno izmjeriti, budući da su njegovi rezultati osmišljeni za dugo razdoblje i povezani su s ponašanjem i sviješću ljudi koji se ne mogu točno procijeniti. U takvim slučajevima koriste se neizravne metode:

Testovi koji se provode prije i poslije treninga i koji pokazuju koliko se znanje učenika povećalo;

Promatranje ponašanja obučenih zaposlenika na radnom mjestu;

Praćenje reakcija učenika tijekom programa;

Procjena učinkovitosti programa od strane samih učenika putem ankete ili tijekom otvorene rasprave.

Kriteriji za procjenu učinkovitosti programa osposobljavanja trebali bi se utvrditi prije osposobljavanja i upoznati s njima studente, trenere i voditelje procesa stručnog osposobljavanja u organizaciji. Nakon završetka izobrazbe i njezine evaluacije, rezultati se izvještavaju službu za upravljanje kadrovima, voditelje osposobljenih djelatnika i same zaposlenike, a koriste se iu daljnjem planiranju stručnog osposobljavanja.

Uz pomoć takvih informacija moguće je poboljšati planove osposobljavanja, učiniti ih relevantnijima za postavljene ciljeve, te se fokusirati na daljnje potrebe osposobljavanja pojedinih zaposlenika.

Istraživači identificiraju dvije najpoznatije metode za procjenu učinkovitosti treninga:

ROI (Return On Investment, Phillips, 1996.);

Model s 4 razine koji je razvio Donald Kirkpatrick.

ROI (od engleskog return on investment) je financijski omjer koji ilustrira razinu profitabilnosti ili neprofitabilnosti poslovanja, uzimajući u obzir iznos ulaganja u taj posao. ROI se obično izražava kao postotak, rjeđe kao razlomak. Ovaj indikator također može imati sljedeće nazive:

Povrat na uloženi kapital,

Povrat na investiciju

Povratak,

Povrat na uloženi kapital,

Stopa povrata.

ROI je omjer iznosa dobiti ili gubitka i iznosa ulaganja. Vrijednost dobiti može biti prihod od kamata, računovodstvena dobit/gubitak, upravljačka računovodstvena dobit/gubitak ili neto dobit/gubitak. Vrijednost iznosa ulaganja može biti imovina, kapital, iznos glavnice poslovanja i druga ulaganja izražena u novcu.

Donald Kirkpatrick smatra ocjenjivanje sastavnim dijelom ciklusa pružanja obuke koji uključuje 10 faza:

Utvrđivanje potreba.

Postaviti ciljeve.

Definicija sadržaja predmeta.

Odabir sudionika obuke.

Formiranje optimalnog rasporeda.

Odabir odgovarajućeg prostora.

Odabir odgovarajućih nastavnika.

Priprema audiovizualnih medija.

Koordinacija programa.

Opravdajte postojanje odjela za obuku pokazujući kako odjel doprinosi postizanju ciljeva organizacije.

Odlučite hoćete li nastaviti ili prekinuti program obuke.

Dobijte informacije o tome kako poboljšati svoj program obuke u budućnosti.

Kirkpatrick vjeruje da se u većini slučajeva evaluacija provodi kako bi se razumjelo kako povećati učinkovitost treninga, na koji način se može poboljšati. S tim u vezi, predlaže se odgovoriti na sljedećih 8 pitanja:

U kojoj mjeri sadržaj obuke zadovoljava potrebe polaznika?

Je li izbor učitelja optimalan?

Koristi li učitelj najučinkovitije metode za održavanje interesa sudionika, prenošenje znanja i razvoj vještina i stavova?

Jesu li uvjeti za treniranje zadovoljavajući?

Jesu li polaznici zadovoljni rasporedom nastave?

Poboljšavaju li audiovizualna pomagala komunikaciju i održavaju li interes sudionika?

Je li koordinacija programa bila zadovoljavajuća?

Što se još može učiniti za poboljšanje programa?

Imajte na umu da su sva pitanja osim prvog i posljednjeg autor formulirala kao zatvorena (zahtijevaju odgovore "da" ili "ne"). Sa stajališta formuliranja pitanja zadataka za ocjenjivanje, ovakav oblik pitanja nije uvijek dobar.

Kirkpatrick vjeruje da je u većini slučajeva evaluacija ograničena na korištenje upitnika nakon treninga – proučavanje neposredne reakcije polaznika na trening. On te upitnike naziva "smile-sheets", što znači da sudionici najčešće koriste upitnike za izražavanje zahvalnosti. Složenija i dublja procjena se ne provodi jer:

Ne smatra se hitnim ili važnim,

Nitko ne zna kako to izvesti

Uprava to ne zahtijeva

Ljudi se osjećaju sigurno i ne vide potrebu za dubljim „kopanjem“,

Mnogo je stvari koje su im važnije ili koje radije rade.

Četiri razine, prema Kirkpatricku, određuju redoslijed procjene osposobljenosti (treninga). On piše: “Svaka razina je važna i utječe na sljedeću razinu. Kako prelazite s razine na razinu, proces ocjenjivanja postaje sve teži i dugotrajniji, ali također daje više vrijednih informacija. Nijedna se razina ne može preskočiti samo da bi se koncentrirali na ono što trener smatra najvažnijim” (treba napomenuti da se mnogi stručnjaci ne slažu s ovom Kirkpatrickovom izjavom). Evo poznate četiri razine prema autoru:

1. Reakcija;

2. Učenje;

3. Ponašanje;

4. Rezultati.

Reakcija. Evaluacija na ovoj razini određuje kako će sudionici programa reagirati na program. Kirkpatrick to naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Kada se obuka provodi unutar tvrtke, odgovor sudionika ne tumači se uvijek kao zadovoljstvo kupaca. Činjenica je da je sudjelovanje na takvim treninzima obavezno. Ljudi jednostavno nemaju izbora. Uprava poduzeća utvrđuje potrebu za ovom izobrazbom i obvezuje zaposlenike na sudjelovanje u njoj. Čini se da u ovom slučaju treba govoriti o reakciji uprave. Kirkpatrick naglašava da je u ovom slučaju reakcija polaznika vrlo bitan kriterij uspješnosti treninga i to iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje dojmove o treningu sa svojim menadžmentom, a te informacije idu i više. Posljedično, to utječe na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako sudionici ne odgovore pozitivno, neće biti motivirani za učenje. Prema Kirkpatricku, pozitivna reakcija ne jamči uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerojatnosti učenja.

Učenje se definira kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina sudionika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju sudionika kao rezultat obuke moguće samo kada se uči (stavovi se mijenjaju, znanje se poboljšava ili vještine).

Ponašanje. Na ovoj se razini procjenjuje u kojoj se mjeri ponašanje sudionika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene u ponašanju sudionika ne znači da je trening bio neučinkovit. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, došlo je do učenja, ali se ponašanje sudionika nije promijenilo u budućnosti, budući da za to nisu ispunjeni potrebni uvjeti. Stoga izostanak promjene u ponašanju polaznika nakon edukacije ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa. Kirkpartick preporučuje da u tim slučajevima, uz procjenu reakcije i učenja, provjerite prisutnost sljedećih stanja:

Želja sudionika za promjenom ponašanja.

Sudionici imaju znanje što i kako raditi.

Prisutnost odgovarajuće socio-psihološke klime.

Nagradite sudionike za promjenu ponašanja.

Govoreći o socio-psihološkoj klimi, Kirkpatrick prvenstveno misli na neposredne supervizore polaznika treninga. On identificira pet vrsta "klime":

Zabranjujući

Obeshrabrujući,

neutralno,

podrška,

Zahtjevan.

Stav menadžera se, sukladno tome, mijenja od zabrane promjene ponašanja do zahtjeva za promjenom ponašanja nakon završetka obuke. Kirkpatrick vjeruje da je jedini način za stvaranje pozitivne klime uključivanje voditelja u razvoj kurikuluma.

Rezultati. Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kada su sudionici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšanu kvalitetu, smanjen broj nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenika. Kirkpatrick inzistira na tome da se rezultati ne smiju mjeriti novcem.

On vjeruje da bi gore navedene promjene mogle dovesti do povećanja dobiti. Kirkpatrick piše: “Smijem se kad čujem da profesionalni treneri moraju biti u stanju pokazati korist klijentu u smislu povrata ulaganja u obuku. Isto mislim o odnosu između programa obuke i profita. Zamislite samo sve čimbenike koji utječu na dobit! A možete ih dodati na popis čimbenika koji utječu na povrat ulaganja.”

Prema Kirkpatricku, procjena na ovoj razini je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:

Ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (bez obuke)

Provedite procjenu nakon nekog vremena kako bi rezultati postali vidljivi,

Provesti procjene prije i nakon programa (ako je moguće),

Provedite procjenu nekoliko puta tijekom programa,

Usporedite vrijednost informacija koje se mogu dobiti procjenom i trošak dobivanja tih informacija (autor smatra da provođenje procjene na razini 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Najčešće se u praksi koristi metoda koja kombinira elemente ova dva modela ocjenjivanja učenja. Značenje ove metode je sljedeće: učinci intervencija obuke dosljedno se procjenjuju na svakoj razini.

Razine procjene učinkovitosti treninga

Može se zaključiti da je procjena učinkovitosti obuke osoblja središnja točka u upravljanju stručnim usavršavanjem u modernoj organizaciji.

Zaključak

Dakle, obuka kadrova u organizaciji je složen proces koji sebi postavlja tri glavne zadaće: obrazovnu, razvojnu i obrazovnu. To omogućuje veliki broj ciljeva koji se mogu postići kroz obuku radne snage. Neki od njih mogu se riješiti čak i bez posebne pozornosti menadžera koji organizira proces obuke.

Ocjenjivanje učinkovitosti obuke jedan je od najtežih aspekata svih aktivnosti ocjenjivanja. Tko god pronađe najpraktičniju metodu evaluacije, moći će u budućnosti raditi upravo to - prodavati tehnologiju za kvantitativnu procjenu učinkovitosti učenja. Da bi ostvarila ekonomsku dobit, svaka organizacija prije svega treba razviti sustav za procjenu učinkovitosti obuke zaposlenika, jer će inače tvrtka jednostavno potrošiti novac na obuku, koja se neće isplatiti, a još manje donijeti financijsku dobit.

Možemo zaključiti da se glavni zahtjevi za osiguranje učinkovitosti obuke svode na sljedeće zadatke menadžera ljudskih resursa:

Za učenje je potrebna motivacija. Ljudi trebaju razumjeti ciljeve programa, kako će obuka poboljšati produktivnost i njihovo zadovoljstvo poslom.

Menadžment mora stvoriti klimu pogodnu za učenje.

Ako su vještine stečene obukom složene, tada bi proces učenja trebao biti podijeljen u uzastopne faze. Polaznik programa trebao bi imati priliku vježbati vještine stečene u svakoj fazi obuke i tek onda krenuti dalje.

Učenici moraju osjetiti povratnu informaciju o ishodima učenja, potrebno je osigurati pozitivno učvršćivanje pređenog gradiva.

Izvori

1. Egorshin A.P. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik / A.P. Egorshin. - Više obrazovanje. - M.: Infra-M, 2011. - 352 str.

2. Maslova V.M. Upravljanje osobljem: udžbenik za prvostupnike / V.M. Maslova. - M.: Yurayt, 2013. - 492 str.

3. Milner B.Z. Teorija organizacije: udžbenik / B.Z. Milner. - M.: Infra-M, 2012. - 848 str.

4. Odegov Yu.G. Učinkovitost sustava upravljanja osobljem / Yu.G. Odegov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 str.

5. Upravljanje organizacijskim osobljem / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Oblici razvoja osoblja organizacije. Glavne faze u organizaciji obuke osoblja. Procjena učinkovitosti obuke, metode ocjenjivanja. Određivanje potreba za obukom. Metode osposobljavanja osoblja izvan radnog mjesta. Važnost obuke osoblja.

prezentacija, dodano 24.03.2012


Pojam aktivnih metoda učenja. Smisao i principi odabira metode osposobljavanja kadrova. Vrste nastavnih metoda. Razvoj i primjena nastavnih metoda. Prvi pokušaji osposobljavanja zaposlenika. Formalizacija obuke. Samoučeća organizacija.

kolegij, dodan 13.01.2004


Važnost obuke kadrova u strategiji razvoja organizacije. Proces stručnog osposobljavanja, kao i procjena njegove učinkovitosti. Upravljanje procesom obuke i formiranja učinkovitog osoblja organizacije na primjeru JSC SB "Bank of China in Kazakhstan".

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Strategija obuke osoblja. Analiza osposobljavanja i razvoja kadrova na primjeru restorana IL Patio. Problemi ugostiteljskog poslovanja, planiranje obuke. Proces obuke zaposlenika restorana, procjena njegove učinkovitosti i provođenje treninga.

kolegij, dodan 26.02.2014


Stručno usavršavanje kadrova. Procjena učinkovitosti treninga. Aktivnosti interne razmjene znanja. Osposobljavanje kao jedan od načina osposobljavanja kadrova. Uvođenje treninga na primjeru tvrtke "Detki" doo. Provedba strateških ciljeva.

kolegij, dodan 08.12.2010


Pojam aktivnih metoda osposobljavanja kadrova. Analiza aktivnih metoda obuke za osoblje Regionalnog kliničkog onkološkog dispanzera Stavropol. Stvaranje sustava obuke osoblja u poduzeću. Preporuke za postizanje učinkovitosti.

kolegij, dodan 18.02.2013


Teorijski aspekti, vrste i oblici, ciljevi i rezultati procesa osposobljavanja, mjesto osposobljavanja kadrova u aktivnostima organizacije. Izrada projekta za povećanje učinkovitosti sustava obuke osoblja u Star LLC i izračun njegove ekonomske učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 22.12.2010


Procjena osoblja: metode, kriteriji i pravni aspekti. Procjena osoblja temeljena na faktorskoj analizi produktivnosti rada. Racioniranje rada. Praktična primjena metoda procjene osoblja. Poboljšanje metoda procjene osoblja.

kolegij, dodan 28.05.2008


Ciljevi i funkcije procjene osoblja, glavni predmeti i kriteriji, metode i faze provedbe. Procjena učinkovitosti sustava internih kontrola, izrada plana i programa revizije. Komentari na profile kompetencija zaposlenika i revizorsko izvješće.

kolegij, dodan 19.06.2010


Provođenje revizije sustava obuke kako bi se procijenila učinkovitost postojećeg sustava obuke u poduzeću, kao i sposobnost organizacije za daljnji razvoj i povećanje konkurentnosti na tržištu. Model obuke osoblja prema Mordovinu S.K.

Tradicionalni pristupi ocjenjivanju učinkovitosti aktivnosti obuke osoblja su da na kraju obuke (seminara, treninga, tečajeva, škola itd.) studenti, u pravilu, daju svoju ocjenu u obliku intervjua ili ispunjavanja upitnika, odgovaranjem na pitanja i izborom jedne od ponuđenih opcija ocjenjivanja (bodova):

Usklađenost sadržaja izobrazbe s očekivanjima (potrebama) učenika;

Primjena metoda aktivnog učenja;

Primjena suvremenih nastavnih sredstava;

Povezanost obrazovnih aktivnosti s radnim mjestom;

Kvaliteta materijala (radne bilježnice, itd.);

Optimalan broj učenika u grupi;

Organizacijski uvjeti za izvođenje nastave;

Osposobljenost nastavnog osoblja i dr.

Studenti daju ocjenu organizatorima i nastavnicima na temelju njihove razine zadovoljstva obukom.

Osim toga, tradicionalne metode za procjenu učinkovitosti obuke osoblja uključuju promatranje, statističku analizu, samoocjenjivanje, testiranje itd. Od posebnog interesa za nas je analiza netradicionalnih metoda za procjenu učinkovitosti obuke osoblja, kao što su:

Metoda Donalda Kirkpatricka;

Metoda Jacka Philipsa;

Biparametrijska tehnika procjene;

Procjena učinkovitosti obuke u okviru sveobuhvatnih sustava procjene kao što su BSC, KPI;

Bloomov model procjene.

Kirkpatrickov model, opisan u knjizi "Četiri koraka do uspješnog treninga", uključuje ocjenjivanje na četiri razine. Ove razine određuju redoslijed u kojem se provode ocjenjivanja učenja. On piše: "Svaka razina je važna i utječe na sljedeću razinu. Kako prelazite s razine na razinu, proces ocjenjivanja postaje sve teži i dugotrajniji, ali također pruža vrijednije informacije. Nijedna se razina ne može preskočiti samo zato da se usredotočite na ono što trener misli da je najvažnije." Evo četiri razine prema autoru:

1. Razina 1 - Reakcija

Evaluacija na ovoj razini određuje kako će sudionici programa reagirati na program. Sam Kirkpatrick to naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Ističe da je reakcija polaznika vrlo bitan kriterij uspješnosti treninga i to iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje dojmove o treningu sa svojim menadžmentom, a te informacije idu i više. Posljedično, to utječe na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako sudionici ne odgovore pozitivno, neće biti motivirani za učenje. Prema Kirkpatricku, pozitivna reakcija ne jamči uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerojatnosti učenja.

2. Razina 2 - Učenje

Učenje se definira kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina sudionika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju sudionika kao rezultat obuke moguće samo kada se uči (stavovi se mijenjaju, znanje se poboljšava ili vještine).

3. Razina 3 - Ponašanje

Na ovoj se razini procjenjuje u kojoj se mjeri ponašanje sudionika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene u ponašanju sudionika ne znači da je trening bio neučinkovit. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, došlo je do učenja, ali se ponašanje sudionika nije promijenilo u budućnosti, budući da za to nisu ispunjeni potrebni uvjeti. Stoga izostanak promjene u ponašanju polaznika nakon edukacije ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa.

4. Razina 4 - Rezultati

Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kada su sudionici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšanu kvalitetu, smanjen broj nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenika. Inzistira da se rezultati ne smiju mjeriti novcem.

Prema Kirkpatricku, procjena na ovoj razini je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:

Ako je moguće, koristite kontrolnu skupinu (bez obuke);

S vremenom provodite procjenu kako bi rezultati postali vidljivi;

Provesti procjene prije i nakon programa (ako je moguće);

Provedite procjenu nekoliko puta tijekom programa;

Usporedite vrijednost informacija koje se mogu dobiti procjenom i trošak dobivanja tih informacija (autor smatra da provođenje procjene na razini 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Tehnika Jacka Phillipsa je korištenje različitih formula za mjerenje povrata kapitala uloženog u osoblje (ROI):

1. Procjena ulaganja u HR odjel = HR troškovi / operativni troškovi.

2. Procjena ulaganja u odjele ljudskih resursa = troškovi osoblja/broj zaposlenih.

3. Stopa izostanaka s posla = izostanak s posla, nenajavljeni izostanci + broj zaposlenika koji su neočekivano dali otkaz.

4. Pokazatelj zadovoljstva - broj zaposlenika zadovoljnih svojim radom, izražen u postocima. Utvrđeno anketnom metodom.

5. Kriterij koji otkriva jedinstvo i slogu u poduzeću. Izračunato na temelju statističkih podataka o produktivnosti i procjeni učinkovitosti rada.

McGee nudi biparametrijsku procjenu, odnosno razmatra učinkovitost i učinkovitost treninga, također uvodi koncepte efektivnosti i učinkovitosti te kako njihova optimalna kombinacija uvodi koncept produktivnosti treninga.

Metodologija mjerenja učinkovitosti treba uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti obuke, čiji je raspon prilično širok.

Ako je zadatak procijeniti uspješnost događaja kroz smanjenje troškova poslovnog procesa (iako je to samo poseban slučaj - smanjenje troškova), tada će sljedeći skup formula za procjenu učinkovitosti obuke biti optimalan.

Privatni ekonomski učinak (E) od događaja obuke osoblja koji je uzrokovao promjenu u trošku određenog poslovnog procesa može se odrediti na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

Trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice

Utvrđivanje apsolutne vrijednosti učinka omogućuje samo otkrivanje trendova, razmjera i smjera učinka obuke (pozitivan, neutralan, negativan), stoga je preporučljivo usporediti vrijednost učinka s troškovima usmjerenim na obuku osoblja .

Tumačenje rezultata: ako je E? 0 - dakle, uspjeh je postignut, postignut je barem cilj smanjenja troškova, međutim, pitanje je cijene. Stoga je potrebno utvrditi neto učinak. Neto privatni ekonomski učinak aktivnosti obuke osoblja određuje se kako slijedi:

Određivanje apsolutne vrijednosti određenog učinka omogućuje vam da usporedite rezultat aktivnosti s troškovima obuke (bez obzira na to jesu li koristi veće od troškova ili ne).

Tumačenje rezultata: ako? 0 - dakle postignut je pozitivan rezultat, barem je smanjenje troškova premašilo troškove - aktivnost donosi neto učinak.

Ovaj slijed izračuna prikladan je za procjenu učinkovitosti obuke posebno za osoblje na liniji, na primjer, kao rezultat aktivnosti obuke, povećala se brzina korisničke usluge, kvaliteta korisničke usluge (kvaliteta se može procijeniti smanjenjem broja pogreške, pritužbe kupaca) se poboljšao, itd.

U slučaju usporedbe više opcija treninga (programa, vrsta, vremena, prostora), preporučljivo je utvrditi učinkovitost. Isplativost obuke (dinamički odnos između resursa i aktivnosti) može se izraziti formulom:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

Trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice;

Trošak programa obuke (troškovi tvrtke za održavanje centra za obuku), den. jedinice

Tumačenje rezultata: Dakle, razumijemo da ako< 1 обучение неэффективно, если >1 trening je učinkovit.

Tradicionalniji pokazatelj za percepciju i lakši za tumačenje je pokazatelj profitabilnosti (razmotrimo ga kao tipičan pokazatelj za poslovanje - omjer neto prihoda i troškova):

Povrat (povrat ulaganja u obuku) izražava se u postocima.

Interpretacija rezultata: ako je > 0, dakle vrsta aktivnosti je isplativa, u protivnom se troškovi obuke ne vraćaju kao dodatni učinak.

Ovaj je pokazatelj prikladan za korištenje pri usporedbi nekoliko opcija ili provedenih aktivnosti.

Procjena učinkovitosti obuke u okviru složenih sustava procjene kao što su BSC, KPI. Često procjenjujući pojedina područja razvoja poduzeća, suvremeni menadžment koristi složene sustave procjene koji uključuju niz privatnih pokazatelja koji odražavaju učinkovitost odjela, u okviru kojih se modeli uspješno primjenjuju sveobuhvatne metode procjene, primjerice, utvrđivanje doprinosa pojedinih odjela ukupni rezultat izvedbe. Među gore navedenim modelima možemo primijetiti primjenjivost svakog od njih za rješavanje problema procjene učinkovitosti obuke osoblja, ističući pododjel odgovoran za obuku, određeni skup ciljnih pokazatelja koji nam omogućuju da ocijenimo ovu posebnu podjelu tvrtka.

Na primjer, isticanjem nekih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja za određeni odjel, uz pretpostavku da će aktivnosti obuke osoblja utjecati na te pokazatelje, moći ćemo procijeniti učinkovitost ovih aktivnosti u cjelini i za svaku pojedinačnu epizodu vezanu uz obuku. Jasnim definiranjem korelacije ovih pokazatelja s pokazateljima učinka jedinica koje su prošle obuku, moći ćemo analizirati učinkovitost napora za obuku osoblja u poduzeću kao cjelini.

Ove metode teško je koristiti zbog širine spektra djelovanja, međutim, njihovom vještom uporabom postiže se ne samo njihova intuitivna jasnoća, primjerenost i konzistentnost, što nam općenito omogućuje rješavanje gore navedenog problema. Razvoj sustava pokazatelja omogućit će ne samo sveobuhvatnu procjenu, već i praćenje u stvarnom vremenu razine učinkovitosti ovih aktivnosti.

Bloomov model ocjenjivanja daje mogućnost procjene učinkovitosti postizanja neposrednih obrazovnih ciljeva (Bloomova taksonomija).

Predstavljen je sa 6 razina postizanja obrazovnih ciljeva programa osposobljavanja.

Razina 1. Znanje

Reproducira termine, specifične činjenice, metode i postupke, temeljne pojmove, pravila i principe.

Razina 2. Razumijevanje

Pokazatelj razumijevanja može biti transformacija materijala iz jednog oblika izražavanja u drugi, interpretacija materijala, pretpostavka o daljnjem tijeku pojava i događaja:

Objašnjava činjenice, pravila, principe;

Pretvara verbalni materijal u matematičke izraze;

Vjerojatno opisuje buduće posljedice koje proizlaze iz postojećih podataka.

Razina 3. Primjena

Primjenjuje zakone i teorije u specifičnim praktičnim situacijama; primjenjuje koncepte i principe na nove situacije.

Razina 4. Analiza

Izolira dijelove cjeline;

Otkriva odnose među njima;

Određuje principe organizacije cjeline;

Uočava pogreške i propuste u logici zaključivanja;

Razlikuje činjenice i posljedice;

Ocjenjuje značaj podataka.

Razina 5. Sinteza

Piše esej, govor, izvješće, sažetak;

Predlaže plan izvođenja pokusa ili druge radnje;

Izrađuje dijagrame zadataka.

Razina 6. Ocjenjivanje

Ocjenjuje logiku konstruiranja pisanog teksta;