Primjeri sukoba u međuljudskim odnosima. Međuljudski sukobi i načini njihovog rješavanja

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Federalna agencija za obrazovanje

Državna obrazovna ustanova visokog obrazovanja

strukovno obrazovanje

"Jaroslavsko državno tehničko sveučilište"

Sažetak prihvaćen

s procjenom

Učitelj, nastavnik, profesor

Yu.V.Dybulina

MEĐULJUDSKI SUKOBI

I NJIHOVA ODLUKA.

Sažetak o disciplini

"Psihologija i pedagogija"

YAGTU 080502.65-004 R

Sažetak završen

student gr. ZEUS-38

O.Kh.Davletshina

SOPSESIJA

Uvod

1. Pojam sukoba

2. Vrste sukoba

2.1 Intrapersonalni sukob

2.2 Međuljudski sukob

2.3 Sukob između pojedinca i grupe

2.4 Međugrupni sukob

3. Uzroci sukoba

3.1 Razlozi generirani procesom rada

3.2 Razlozi uzrokovani psihološkim karakteristikama ljudskih odnosa

3.3 Razlozi ukorijenjeni u osobnom identitetu članova tima

4. Posljedice sukoba

4.1 Funkcionalne implikacije

4.2 Disfunkcionalne posljedice

5. Upravljanje sukobima

5.1 Strukturalne metode rješavanja sukoba

5.1.1 Pojašnjenje zahtjeva posla

5.1.2 Mehanizmi koordinacije i integracije

5.1.3 Sveobuhvatni ciljevi za cijelu organizaciju

5.1.4 Struktura sustava nagrađivanja

5.2 Stilovi rješavanja međuljudskih sukoba

5.2.1 Izbjegavanje

5.2.2 Antialiasing

5.2.3 Prisila

5.2.4 Kompromis

5.2.5 Rješavanje problema

Zaključak ili kako koristiti sukob

Popis korištenih izvora

UVOD

Konflikti su vječni pratioci naših života. I stoga, čak ni najdosljednija politika humanizacije u poduzećima i institucijama i najbolje metode upravljanja neće zaštititi od potrebe da se živi u uvjetima sukoba.

Riječ "konflikt" ima latinski korijen i doslovno znači "sukob". Osnova svakog sukoba je kontradikcija, koja obično dovodi do konstruktivnih (primjerice, jačanje grupne dinamike, razvoj tima) ili destruktivnih (primjerice, raspad tima) posljedica. Dakle, sukobe u najopćenitijem obliku možemo klasificirati kao konstruktivne, s pozitivnim predznakom, i destruktivne, s negativnim predznakom.

Neki autori, posebice W. Kreidler, dijele sukobe na funkcionalne (koji dovode do optimizacije unutargrupnih odnosa, dubljeg međusobnog razumijevanja ljudi) i disfunkcionalne (koje rezultiraju pogoršanjem, gorčinom unutargrupnih odnosa).

1 . POJAM SUKOBA

Kao i mnogi pojmovi, sukob ima mnogo definicija i tumačenja. Jedna od njih definira sukob kao nedostatak dogovora između dvije ili više strana, koje mogu biti određeni pojedinci ili skupine. Svaka strana čini sve kako bi njezino gledište ili cilj bio prihvaćen, a drugu stranu sprječava da učini isto.

Kad ljudi pomisle na sukob, najčešće ga povezuju s agresijom, prijetnjama, svađama, neprijateljstvom, ratom itd. Zbog toga postoji mišljenje da je sukob uvijek nepoželjna pojava, da ga treba izbjegavati ako je moguće i da ga treba rješavati odmah čim se pojavi. Ovaj stav je jasno vidljiv u radovima autora koji pripadaju školi znanstvenog menadžmenta, administrativnoj školi i dijeleći koncept birokracije prema Weberu. Ovi pristupi organizacijskoj učinkovitosti uvelike su se oslanjali na definiranje zadataka, procedura, pravila, interakcije između službenika i razvoj racionalne organizacijske strukture. Vjerovalo se da bi takvi mehanizmi uglavnom eliminirali uvjete pogodne za sukobe i mogli bi se koristiti za rješavanje novonastalih problema.

Autori koji su pripadali školi “ljudskih odnosa” također su bili skloni vjerovanju da se sukob može i treba izbjeći. Prepoznali su mogućnost sukoba između ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije kao cjeline, između linearnog i stožernog osoblja, između ovlasti i sposobnosti jednog pojedinca te između različitih skupina menadžera. Međutim, općenito su na sukob gledali kao na znak organizacijske disfunkcije i lošeg upravljanja. Po njihovom mišljenju, dobri odnosi u organizaciji mogu spriječiti nastanak sukoba.

Moderno gledište je da čak iu dobro vođenim organizacijama neki sukobi nisu samo mogući, nego čak mogu biti i poželjni. Naravno, sukob nije uvijek pozitivan. U nekim slučajevima može smetati zadovoljavanju potreba pojedinca i postizanju ciljeva organizacije kao cjeline. Na primjer, osoba koja se svađa na sastanku odbora samo zato što ne može a da ne raspravlja, vjerojatno će smanjiti zadovoljstvo potrebe za pripadnošću i poštovanjem i možda smanjiti sposobnost grupe da donosi učinkovite odluke. Članovi grupe mogu prihvatiti gledište svađača samo kako bi izbjegli sukob i sve nevolje povezane s njim, čak i bez da su sigurni da čine pravu stvar. No, u mnogim situacijama sukob pomaže u otkrivanju raznolikosti gledišta, pruža dodatne informacije, pomaže identificirati više alternativa ili problema itd. To čini grupni proces donošenja odluka učinkovitijim i daje ljudima priliku da izraze svoje misli i time zadovolje svoje osobne potrebe za poštovanjem i moći. To također može dovesti do učinkovitije provedbe planova, strategija i projekata, budući da se o različitim perspektivama ovih dokumenata raspravlja prije nego što se oni stvarno provedu.

Stoga sukob može biti funkcionalan i dovesti do poboljšane organizacijske učinkovitosti. Ili može biti nefunkcionalan i dovesti do smanjenog osobnog zadovoljstva, grupne suradnje i organizacijske učinkovitosti. Uloga sukoba uglavnom ovisi o tome koliko se njime učinkovito upravlja. Da biste upravljali sukobom, morate znati razloge njegovog nastanka, vrstu, moguće posljedice kako biste odabrali najučinkovitiju metodu njegovog rješavanja.

Izvor svakog razvoja, pa tako i razvoja radnog kolektiva, je protuslovlje, sraz novog sa starim, sraz suprotstavljenih tendencija i sila. Sukob je ekstremni slučaj zaoštravanja proturječja i stoga je jedan od čimbenika razvoja tima. Svaki sukob nije samo proturječje koje je nastalo između određenih društvenih aktera, već proturječje koje oni na neki način shvaćaju i uvažavaju. Sukob je pogreška antagonističkih proturječja koja je dobila otvoreni oblik.

Međutim, proturječje i sukob ne treba poistovjećivati. O sukobu možemo govoriti kada proturječja između članova tima postanu toliko akutna da počnu ometati njihovu normalnu interakciju u rješavanju zajedničkih problema.

Odnosi između članova tima vrlo su različiti, njihovi interesi su različiti. S tim u vezi, razlozi za proturječnosti imaju vrlo širok raspon.

Neka proturječja nastaju unutar samog kolektiva, dok druga mogu odražavati dublja proturječja koja postoje u društvu. Međutim, svako proturječje dobiva karakter sukoba samo ako zadire u psihološku sferu i utječe na motivaciju ponašanja ljudi. Stupanj uključenosti ljudi u sukob i njegova ozbiljnost ne odražavaju nužno dubinu objektivnih proturječja. Neki sukobi uopće nemaju vanjskih uzroka i generirani su čimbenicima čisto psihološke prirode.

Istodobno, industrijski ili radnički sukob je sukob između sudionika u ekonomskim odnosima kao podsustava šireg sustava društvenih sukoba, koji zahvaćaju uglavnom sferu raspodjele upravljačkih funkcija i prihoda, iako i sustav i podsustav pokazuju sukob najčešće u obliku borbe između institucionaliziranih i neformalnih interesnih skupina.

Jedna od značajki radnog sukoba je da je takav sukob na ovaj ili onaj način obojen psihološkom emocionalnošću, etičkom prirodom borbe, u kojoj sudionici nastoje zadovoljiti “osjećaj za pravdu”.

Pojam "industrijski sukob" podrazumijeva sukob sustava, normi ponašanja i funkcija moći sudionika u bilo kojem gospodarskom procesu. To znači da radni sukob postoji kako u izravnoj sferi proizvodnje tako iu sferi razmjene, distribucije i potrošnje. Takvi sukobi usmjereni su na promjenu postojećih obrazaca podjele rada, struktura moći, načela distribucije i potrošnje proizvedenih proizvoda i usluga.

Četiri su glavne vrste sukoba: intrapersonalni sukob, međuljudski sukob, sukob pojedinca i grupe i sukob među grupama. U ovom eseju pokušat ću se detaljnije osvrnuti na međuljudske sukobe i načine njihovog rješavanja.

2 VRSTE SUKOBA

Sukobi u radnim kolektivima klasificiraju se prema različitim kriterijima:

Po prirodi pojave - poslovni i emocionalni. Poslovni sukobi imaju proizvodnu osnovu i nastaju u vezi s traženjem načina za rješavanje složenih problema, s odnosom prema postojećim nedostacima, izborom stila menadžera itd. One su neizbježne. Emocionalni sukobi su čisto osobne prirode. Izvor ovih sukoba leži ili u osobnim kvalitetama protivnika ili u njihovoj psihološkoj nekompatibilnosti;

Smjer interakcije je vertikalan i horizontalan, odnosno između protivnika različitog ranga, a istog ranga;

Po utjecaju na razvoj radne snage – destruktivna i konstruktivna. Konstruktivni su korisni i dolaze do izražaja u sporovima i raspravama; destruktivni koče razvoj radne snage;

Po broju sudionika - intrapersonalni, interpersonalni, međugrupni, između pojedinaca i grupe, međuorganizacijski. To su, prema tome, sukobi interesa jedne osobe, sukobi između pojedinaca, sukobi između različitih proizvodnih skupina. Pogledajmo ih pobliže.

2 .1 Intrapersonalni sukob

Ova vrsta sukoba ne odgovara gore navedenoj definiciji. Međutim, njegove moguće disfunkcionalne posljedice slične su onima drugih vrsta sukoba. Može poprimiti mnoge oblike, a najčešći oblik sukoba uloga je kada se jednoj osobi postavljaju proturječni zahtjevi o tome kakav bi trebao biti ishod njezina rada ili, na primjer, kada zahtjevi posla nisu u skladu s osobnim potrebama ili vrijednostima. Istraživanja pokazuju da takav sukob može nastati uz nisko zadovoljstvo poslom, nisko samopouzdanje i organizacijsko povjerenje te stres.

2 .2 Međuljudski sukob

Ovo je najčešći tip sukoba. U organizacijama se manifestira na različite načine. Najčešće je to borba među menadžerima oko ograničenih resursa, kapitala ili rada, vremena za korištenje opreme ili odobrenja projekta. Svaki od njih vjeruje da, budući da su resursi ograničeni, mora uvjeriti viši menadžment da te resurse dodijeli njemu, a ne drugom menadžeru.

Međuljudski sukob može se manifestirati i kao sukob osobnosti. Ljudi različitih osobina ličnosti, pogleda i vrijednosti ponekad se jednostavno ne mogu slagati jedni s drugima. U pravilu, pogledi i ciljevi takvih ljudi radikalno se razlikuju.

2 .3 Sukob između pojedinca i grupe

Sukob može nastati između pojedinca i grupe ako taj pojedinac zauzme stav koji se razlikuje od stava grupe. Na primjer, kada se na sastanku raspravlja o načinima povećanja prodaje, većina će vjerovati da se to može postići snižavanjem cijene. A netko će sam biti uvjeren da će takva taktika dovesti do smanjenja dobiti. Iako ova osoba, čije se mišljenje razlikuje od mišljenja grupe, može imati u srcu interese tvrtke, ipak se može smatrati izvorom sukoba jer se protivi mišljenju grupe.

2 .4 Međugrupni sukob

Organizacije se sastoje od mnogih formalnih i neformalnih grupa. Čak iu najboljim organizacijama može doći do sukoba između takvih grupa. Neformalne grupe koje vjeruju da ih vođa nepravedno tretira mogu se ujediniti i pokušati mu se "oporaviti" smanjenjem produktivnosti. Upečatljiv primjer međugrupnog sukoba je sukob između sindikata i uprave.

Nastavljamo s klasifikacijom sukoba.

Prema stupnju organizacijske razvijenosti – spontani i institucionalizirani. Prirodni sukobi nastaju sami od sebe, bez odgovarajućih pripremnih aktivnosti pojedinih subjekata ili skupine subjekata; Institucionalizirani sukobi pomno su unaprijed pripremljeni. Subjekti budućeg sukoba razvijaju akcijsku strategiju i procjenjuju svoju sposobnost postizanja cilja. Formiraju se grupe i navijači. Za uspješno rješavanje poslovnog sukoba potrebno je ne samo utvrditi prirodu, predmet i sudionike sukoba, već i utvrditi dinamiku njegovog razvoja. Leži u činjenici da svaki poslovni sukob, čiji su protivnici stalni, teži prerasti u emocionalni sukob. Dugotrajni poslovni sukob može dovesti do gubitka predmeta sukoba, a sam objekt će izgubiti značaj za protivnike, a formirat će se i negativan stav protivnika jednih prema drugima. Pokušaj menadžera da odgodi proces sukoba dovodi samo do zaoštravanja poslovnog sukoba, stabilizacije napetih odnosa između sukobljenih strana i stvaranja emocionalnog sukoba.

Svi sukobi, bez iznimke, negativno utječu na neuropsihičko stanje ljudi. Osoba koja doživljava živčanu napetost stalno je u napetosti. Njegovo je tijelo u ovom trenutku vrlo oslabljeno, što može dovesti do raznih bolesti. To može biti ili agresivnost koju karakterizira bijes, zloba i grubost ili depresija u kojoj osobu obuzima osjećaj tuge, nemoći, a ponekad i očaja. Depresija je tipična za osobe s oslabljenim živčanim sustavom.

Međutim, mnogi ljudi su sposobni biti ravnodušni prema tekućim konfliktnim situacijama. Napeti odnosi u timu s drugim subjektima ne mogu ih izbaciti iz njihovog normalnog psihičkog stanja.

3 . UZROCI SUKOBA

Vrlo je važno utvrditi uzroke sukoba, jer je, poznavajući razloge nastanka određene pojave, lakše poduzeti neke konkretne korake za blokiranje njihovog (uzroka) djelovanja, čime se sprječava negativan učinak koji izazivaju.

Razmotrimo popis uzroka sukoba koji je predložio stručnjak u području upravljanja osobljem R. L. Krichevsky.

Sasvim konvencionalno, može se predstaviti u obliku tri glavne skupine razloga: prvo, razlozi generirani procesom rada; drugo, razlozi uzrokovani psihološkim karakteristikama ljudskih odnosa; treće, ukorijenjeno u osobnom identitetu članova tima. Postoje i uzroci sukoba zbog ekonomskog stanja života u našoj zemlji, koji se ne mogu zanemariti.

3 .1 Skupina razloga generiranih procesom rada

Za mnoge radne kolektive oni su glavni izvor konfliktnih situacija.

N.V. Grishina, proučavajući međuljudske sukobe u nizu poduzeća, identificirala je i sistematizirala njihove uzroke:

1. Sukobe uzrokuju čimbenici koji sprječavaju ljude u postizanju glavnog cilja rada – dobivanja određenih proizvoda. Takvi čimbenici mogu biti:

a) izravni tehnološki odnos između radnika, kada radnje jednog od njih utječu (u ovom slučaju negativno) na učinkovitost radnji drugog (na primjer, pri radu na pokretnoj traci);

b) prenošenje problema čije se rješavanje trebalo odvijati vertikalno na horizontalnu razinu odnosa (npr. nedostatak opreme i alata često dovodi do sukoba između običnih zaposlenika, iako taj problem ne trebaju rješavati oni, već njihovi menadžeri);

c) neispunjavanje funkcionalnih odgovornosti u sustavu "vodstvo-podređenost" (na primjer, rukovoditelj ne osigurava odgovarajuće uvjete za uspješne aktivnosti podređenih ili, obrnuto, podređeni ne ispunjavaju zahtjeve rukovoditelja.

2. Konflikte na radnom mjestu uzrokuju čimbenici koji onemogućuju ljude u ostvarivanju sekundarnih ciljeva rada – dovoljno visoka primanja, povoljni uvjeti rada i odmora. Ova skupina faktora uključuje:

a) opet, međusobna povezanost ljudi, kada postizanje ciljeva jednog od njih ovisi o drugim članovima tima;

b) nesolventnost niza organizacijskih pitanja "vertikalno" (tj. od strane menadžmenta), što može rezultirati pogoršanjem odnosa između ljudi koji se nalaze na organizacijskoj horizontali;

c) funkcionalni poremećaji u sustavu "vođstvo-podređenost", koji sprječavaju postizanje osobnih ciljeva i od strane vođe i podređenog.

3. Sukobi koji nastaju tijekom provedbe radne aktivnosti često su generirani nedosljednošću nečijih postupaka s normama i životnim vrijednostima prihvaćenim u njegovom timu. Ili neki drugi, sličan, konfliktno generirajući razlog: nedosljednost uloga u sustavu odnosa “vodstvo-podređenost” kada, na primjer, postoji nesklad između zajedničkih timskih očekivanja o ponašanju ljudi na određenim službenim položajima i njihovim stvarnim akcije.

Potonji razlog je uglavnom zbog lošeg opisa radnih funkcija osoblja u mnogim našim institucijama. Kao rezultat toga, ljudi imaju pogrešnu predodžbu o tome tko je za što odgovoran i što rade.

Ne postoji iscrpan popis razloga koji uzrokuju sukobe, uključujući i radne aktivnosti. A upravo spomenutim razlozima mogu se dodati i mnogi drugi proizašli iz organizacijske prakse. Na primjer, što je primijetio L. Iaccoca i tipično za vertikalni upravljački dio organizacije: „Zaposlenici u sjedištu poduzeća provode opće planiranje svojih aktivnosti. Oni su ti koji objedinjuju sav rad operativnih zaposlenika u jedinstveni međusobno povezani sustav.

U biti, zaposlenik središnjeg ureda može biti učinkovit samo ako ima akumulirano operativno iskustvo. Međutim, prevladavajući trend, posebno u tvrtkama poput Ford Motora, je uzeti diplomca Harvard Business School koji ne zna ništa o određenom poslu i rasporediti ga na mjesto u središnjem uredu tvrtke. Osoba još nema praktičnog iskustva u vođenju poduzeća, ali operativnom radniku, koji iza sebe ima već 30 godina rada, već ukazuje da sve radi krivo. Tijekom svoje karijere morao sam provoditi previše vremena baveći se sukobima između središnjih i operativnih menadžera – sukobima koji uopće nisu smjeli nastati.”

Također valja spomenuti sve vrste komunikacijskih prepreka i barijera koje se često susreću u organizacijskom procesu i uzrokuju snažne “klimatske poremećaje” u njemu.

3 .2 Skupinarazloga, Vnazvaoxpsihološke osobeaspekti ljudskih odnosa

Najupečatljiviji primjer ove vrste značajki je uzajamno sviđanje i nesviđanje ljudi, što dovodi do njihove kompatibilnosti ili nekompatibilnosti.

Čini se da se prilično bezopasni faktor "like-antipatije" ne tiče samo dvoje ili više ljudi, već može imati i ozbiljnije posljedice za cijeli tim. Dapače, često se razne vrste kadrovskih imenovanja u institucijama i poduzećima temelje upravo na ovom principu. S druge strane, nepravda u službenim imenovanjima u pravilu rezultira zaoštravanjem međuljudskih odnosa.

Postoji još nekoliko razloga za sukob koji su povezani s ovim upravo navedenim:

1. Nepovoljna psihološka atmosfera u timu (može biti uzrokovana formiranjem suprotstavljenih skupina, kulturnim, estetskim razlikama među ljudima, postupcima vođe itd.);

2. Loša psihološka komunikacija (tj. ljudi se međusobno ne razumiju, ne uvažavaju namjere, stanja, ne uvažavaju potrebe jedni drugih).

Klyuchevsky identificira još jedan razlog za sukob, koji pripada kategoriji psiholoških. O tome govorimo. U psihologiji okoliša koristi se pojam teritorijalnosti koji podrazumijeva zaposjedanje određenog prostora od strane pojedinca ili skupine te uspostavljanje kontrole nad njim i objektima (subjektima) koji se u njemu nalaze. Štoviše, uobičajeno je razlikovati grupnu i individualnu teritorijalnost.

Često se susrećemo s manifestacijama teritorijalnosti u svakodnevnom životu, pa tako i na poslu. Ljudi koji su članovi jedne ili druge radne skupine “nastanjuju” određeni teritorij (radni prostor ili prostor za odmor), a njegovo zaposjedanje od strane članova druge skupine često rezultira međugrupnim sukobima. Isto tako, svaki član grupe zauzima dio zajedničkog prostora, zajedno s predmetima koji se tamo nalaze, i nije oduševljen upadanjem u njega. Na primjer, ako imamo vlastiti radni stol, malo je vjerojatno da ćemo doživjeti radost kada nađemo drugu osobu za njim tijekom sastanka odjela. Ako se ova situacija ponovi, može izazvati iritaciju.

3 .3 Skupinarazlogasukobi ukorijenjeni u osobnostim originalnost članova tima

U ovom slučaju mislimo na moguća osobna svojstva koja nas ponekad “tjeraju” u konfliktne situacije. Nemogućnost kontrole vlastitog emocionalnog stanja, niska razina samopoštovanja, agresivnost, povećana anksioznost, nedostatak komunikacije, pretjerana privrženost principima. Popis osobnih uzroka sukoba nije ograničen na skup odgovarajućih osobina. Demografske karakteristike također nisu neutralne po ovom pitanju. Dakle, prema N.V. Grishina, žene imaju veću učestalost sukoba povezanih s njihovim osobnim potrebama (plaća, raspodjela godišnjeg odmora), muškarci su skloniji sukobima koji se izravno odnose na samu radnu aktivnost (organizacija rada, sigurnost radnih funkcija) .

Kako se dob radnika povećava, sukobi vezani uz ciljana obilježja njihovog djelovanja počinju zauzimati sve veći udio, a istovremeno raste broj sukoba uzrokovanih problemima prilagodbe radnika u radnom kolektivu (povrede radne discipline, ne -usklađenost sa zahtjevima) smanjuje.

Zatim, zadržimo se na ovoj vrlo važnoj točki. Često doživljavamo sukobe tamo gdje ih zapravo nema, i, naprotiv, ponekad odnose s drugima procjenjujemo kao bez oblaka kada je sukob već sazrio. L. A. Petrovskaya skrenula je pozornost na ovu ljudsku osobitost.

Shema za analizu interpersonalnog konflikta koju je razvila jasno pokazuje da konflikt može biti adekvatno, ili neadekvatno, ili pogrešno shvaćen.

U prvom slučaju (adekvatnost) to znači da konfliktna situacija postoji objektivno, tj. želja stranke A da postigne neko željeno stanje C objektivno sprječava stranku B da postigne neko željeno stanje D. I obrnuto. Štoviše, strane s pravom smatraju da je struktura njihovih ciljeva i interesa suprotstavljena, te ispravno naslućuju bit stvarnog sukoba, tj. dati adekvatnu interpretaciju onoga što se događa.

U drugom slučaju (neadekvatnost) konfliktna situacija stvarno postoji i strane su je svjesne, ali njihovo shvaćanje situacije ne odgovara u potpunosti stvarnosti.

U trećem slučaju (pogrešno shvaćen sukob) situacija je takva da ne postoji objektivna konfliktna situacija, već su strane sklone svoj odnos promatrati kao konfliktan.

L. A. Petrovskaya ima još dvije stvarno dopuštene situacije: prvo, kada objektivno sukob postoji, ali ga strane ne prepoznaju kao takvog, i drugo, kada sukoba nema ni objektivno ni na razini svijesti.

4 . POSLJEDICE SUKOBA

4 .1 Funkcionalne implikacije

Postoji nekoliko mogućih funkcionalnih posljedica sukoba. Jedan je da se problem može riješiti na način koji je prihvatljiv svim stranama, a kao rezultat toga ljudi će se osjećati više uključenima u rješavanje problema. Time se pak minimiziraju ili potpuno eliminiraju poteškoće u provedbi odluka – neprijateljstvo, nepravda i prisila na djelovanje protiv vlastite volje. Još jedna funkcionalna posljedica je da će strane biti sklonije surađivati, a ne antagonizirati se u budućim situacijama koje mogu uključivati sukob.

Osim toga, sukob može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma rezignacije, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje smatraju da nisu u skladu s idejama njihovih vođa. Kroz sukob, članovi grupe mogu rješavati probleme implementacije prije nego što se rješenje implementira.

4 .2 Disfunkcionalne posljedice

Ako se sukobom ne upravlja ili se njime upravlja neučinkovito, mogu nastati sljedeće disfunkcionalne posljedice, tj. uvjeti koji ometaju postizanje ciljeva:

Nezadovoljstvo, loš moral, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost;

Manje suradnje u budućnosti;

Snažna lojalnost svojoj grupi i nema više neproduktivnog natjecanja s drugim grupama u organizaciji;

Promatranje druge strane kao "neprijatelja"; ideja o svojim ciljevima kao pozitivnim, a ciljevima druge strane kao negativnim;

Ograničenje interakcije i komunikacije između sukobljenih strana;

Povećanje neprijateljstva između sukobljenih strana kako se interakcija i komunikacija smanjuju;

Promjena naglaska: pridavanje veće važnosti "pobjedi" u sukobu nego rješavanju pravog problema.

5 . UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Postoji nekoliko učinkovitih načina za upravljanje konfliktnom situacijom. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne.

Menadžeri ne bi trebali konfliktne situacije pripisivati jednostavnim razlikama u osobnostima. Naravno, ta razlika može biti uzrok sukoba u pojedinom slučaju, ali to je samo jedan od faktora koji može izazvati sukob. Menadžer mora započeti analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Možete smanjiti mogućnost sukoba korištenjem tehnika rješavanja sukoba.

5 .1 STRUKTURALNIMETODAYRJEŠAVANJE SUKOBA

To su pojašnjenje zahtjeva posla, korištenje mehanizama koordinacije i integracije, uspostavljanje integriranih ciljeva za cijelu organizaciju i korištenje sustava nagrađivanja.

5 .1.1 OBJAŠNJENJE ZAHTJEVA RADNOG MJESTA

Jedna od najboljih tehnika upravljanja za sprječavanje disfunkcionalnog sukoba jest razjasniti koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i odjela. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su razina rezultata koje treba postići, tko daje i tko prima razne informacije, sustav ovlasti i odgovornosti te jasno definirane politike, procedure i pravila. Štoviše, menadžer razjašnjava sva ta pitanja ne za sebe, već kako bi njegovi podređeni dobro razumjeli što se od njih očekuje i u kojoj situaciji.

5 .1.2 KOORDINAZIONNNACIONALNI I INTEGRACIJSKI MEHANIZMI

Druga metoda upravljanja konfliktnom situacijom je korištenje mehanizma koordinacije. Jedan od najčešćih mehanizama je zapovjedni lanac. Kao što su Weber i predstavnici administrativne škole davno primijetili, uspostava hijerarhije autoriteta usmjerava interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Ako se dvoje ili više podređenih ne slažu oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći tako da se obrati zajedničkom nadređenom i pozove ga da donese odluku. Načelo jedinstva zapovijedanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni savršeno dobro zna čijim se odlukama mora pokoravati.

Integracijski alati poput hijerarhije upravljanja, korištenja međufunkcionalnih usluga, međufunkcionalnih grupa, radnih skupina i međuodjelnih sastanaka vrlo su korisni u upravljanju konfliktnim situacijama. Istraživanje je pokazalo da su organizacije koje su zadržale željenu razinu integracije postigle bolje rezultate od onih koje nisu.

Na primjer, tvrtka u kojoj je došlo do sukoba između međusobno ovisnih odjela – odjela prodaje i odjela proizvodnje – uspjela je riješiti problem stvaranjem posredničke službe koja koordinira količinu narudžbi i prodaju. Ova je služba povezivala prodajne i proizvodne odjele i rješavala pitanja kao što su prodajni zahtjevi, iskorištenost kapaciteta, cijene i rasporedi isporuke.

5 .1.3 SVEOBUHVATNI CILJEVI ZA ŠIJU ORGANIZACIJU

Postavljanje integriranih ciljeva za cijelu organizaciju još je jedna strukturalna metoda za upravljanje strukturnom situacijom. Učinkovita provedba ovih ciljeva zahtijeva zajedničke napore dva ili više zaposlenika, grupa ili odjela. Ideja koja je ugrađena u te više ciljeve je usmjeriti napore svih sudionika na postizanje zajedničkog cilja.

Na primjer, ako su tri smjene u proizvodnom odjelu u sukobu jedna s drugom, trebali biste formulirati ciljeve za svoj odjel, a ne za svaku smjenu pojedinačno. Isto tako, postavljanje jasno definiranih ciljeva za cijelu organizaciju također će potaknuti voditelje odjela na donošenje odluka koje će koristiti cijeloj organizaciji, a ne samo njihovom funkcionalnom području. Izjava o najvišim načelima (vrijednostima) organizacije otkriva sadržaj složenih ciljeva. Tvrtka nastoji smanjiti mogućnost sukoba postavljanjem integriranih ciljeva za cijelu organizaciju kako bi se postigla veća koherentnost i učinak među svim zaposlenicima.

Navodeći McDonald's kao primjer organizacije koja je postavila opsežne ciljeve za sve zaposlenike, profesori Pascal i Athos kažu:

“Kako je McDonald's počeo graditi svoje carstvo restorana brze usluge, usredotočio se na više od same cijene, kvalitete i tržišnog udjela. Uprava tvrtke vjerovala je da doista pružaju uslugu Amerikancima s ograničenim sredstvima. Ova društvena "misija" dala je veliku težinu operativnim ciljevima. Kuhari i poslužitelji u restoranima McDonald'sa prihvatili su te ciljeve višeg reda kao koristan alat koji im pomaže u ispunjavanju strogog sustava kontrole kvalitete tvrtke. Bilo je lakše održavati visoke standarde kada su bili predstavljeni u kontekstu pomoći zajednici.”

5 .1.4 STRUKTURA SUSTAVA NAGRAĐIVANJA

Nagrade se mogu koristiti kao metoda upravljanja konfliktnim situacijama, utječući na ponašanje ljudi kako bi se izbjegle disfunkcionalne posljedice. Osobe koje doprinose postizanju integriranih ciljeva cijele organizacije, pomažu drugim grupama u organizaciji i pokušavaju pristupiti problemu na sveobuhvatan način trebaju biti nagrađene zahvalnošću, bonusima, priznanjima ili promaknućima. Jednako je važno da sustav nagrađivanja ne nagrađuje nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa.

Na primjer, ako su rukovoditelji prodaje nagrađeni isključivo na temelju povećanja količine prodane robe, to može biti u sukobu s ciljanom razinom dobiti. Menadžeri ovih odjela mogu povećati količinu prodaje nepotrebno nudeći više popusta i time smanjiti prosječnu razinu dobiti tvrtke ili može doći do sukoba između odjela prodaje i kreditnog odjela tvrtke. Pokušavajući povećati obujam prodaje, odjel prodaje možda neće ispuniti ograničenja koja je postavio kreditni odjel. To dovodi do smanjenja mogućnosti dobivanja kredita, a posljedično i do smanjenja ovlasti kreditnog odjela. U takvoj situaciji kreditni odjel može pogoršati sukob nepristajanjem na neuobičajenu transakciju i lišavanjem prodajnog odjela odgovarajuće provizije.

Sustavno, koordinirano korištenje nagrada i poticaja za one koji doprinose postizanju ciljeva cijele organizacije, pomažući ljudima da razumiju kako bi trebali djelovati u konfliktnoj situaciji na način koji je u skladu sa željama uprave.

5 .2 . INTERPERSONALNIEŽELJEZOIRJEŠAVANJE SUKOBA

5 .2.1 IZBJEGAVANJE

Ovaj stil podrazumijeva da osoba pokušava izbjeći sukob. Jedan od načina rješavanja sukoba je ne ulaziti u situacije koje izazivaju nastanak proturječja, ne ulaziti u raspravu o pitanjima koja su prepuna neslaganja. Tada nećete morati doći u uzbuđeno stanje, čak i ako pokušavate riješiti problem.

5 .2.2 GLAĐENJE

Ovaj stil karakterizira ponašanje koje diktira uvjerenje da se nema smisla ljutiti jer “svi smo mi jedan sretan tim i ne trebamo se ljuljati”. “Uglađeniji” se trudi ne ispustiti znakove sukoba i gorčine, apelirajući na potrebu za solidarnošću. Nažalost, potpuno zaboravljaju na problem koji je u pozadini sukoba. Želju za sukobom u drugoj osobi možete ugasiti ponavljanjem: „Nije to ništa strašno. Mislite na dobro koje se danas ovdje očitovalo.” Rezultat može biti mir, sklad i toplina, ali problem će ostati. Ne postoji više mogućnost izražavanja emocija, već one žive unutra i gomilaju se. Opća tjeskoba postaje očita, a vjerojatnost da će eventualno doći do eksplozije raste.

5 .2.3 PRINUDA

Unutar ovog stila prevladavaju pokušaji da se pod svaku cijenu prisili ljude da prihvate njihovo gledište. Onoga tko to pokušava učiniti ne zanimaju mišljenja drugih. Osoba koja koristi ovaj stil ima tendenciju biti agresivna i obično koristi moć putem prisile kako bi utjecala na druge. Konflikt se može uzeti pod kontrolu tako što ćete pokazati da imate najjaču moć, potisnuti protivnika, istrgnuti mu ustupak po pravu nadređenog. Ovaj stil prisile može biti učinkovit u situacijama kada vođa ima značajnu moć nad podređenima. Nedostatak ovog stila je što potiskuje inicijativu podređenih, stvarajući veliku vjerojatnost da neće svi važni čimbenici biti uzeti u obzir, budući da je predstavljeno samo jedno gledište. To može izazvati negodovanje, pogotovo kod mlađih i obrazovanijih kadrova.

5 .2.4 KOMPROMIS

Ovaj stil karakterizira prihvaćanje gledišta druge strane, ali samo donekle. Sposobnost kompromisa visoko je cijenjena u situacijama rukovođenja, jer minimizira zlu volju i često omogućuje brzo rješavanje sukoba na zadovoljstvo obiju strana. Međutim, korištenje kompromisa u ranoj fazi sukoba koji je nastao oko važne odluke može spriječiti dijagnozu problema i smanjiti vrijeme potrebno za pronalaženje alternative. Takav kompromis znači pristati samo kako bi se izbjegla svađa, čak i ako to uključuje nerazborito postupanje. Ovaj kompromis je zadovoljstvo s onim što je dostupno, a ne uporno traženje onoga što je logično u svjetlu dostupnih činjenica i podataka.

5 .2.5 RJEŠAVANJE PROBLEMA

Ovaj stil je potvrda razlika u mišljenjima i spremnost za uključivanje u druge točke gledišta kako bi se razumjeli uzroci sukoba i pronašao način djelovanja prihvatljiv za sve strane. Svatko tko koristi ovaj stil ne pokušava postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolje rješenje za konfliktnu situaciju. Razlika u mišljenjima se smatra neizbježnim rezultatom toga što inteligentni ljudi imaju vlastite ideje o tome što je ispravno, a što pogrešno. Emocije se mogu eliminirati samo izravnim dijalogom s osobom koja ima drugačiji stav od vašeg. Duboka analiza i rješavanje sukoba je moguće, samo za to je potrebna zrelost i umijeće rada s ljudima... Takva konstruktivnost u rješavanju sukoba (rješavanjem problema) pomaže u stvaranju atmosfere iskrenosti, toliko potrebne za uspjeh pojedinca i poduzeća u cjelini.

Stoga, u složenim situacijama u kojima su različiti pristupi i točne informacije ključni za ispravno donošenje odluka, pojavu oprečnih mišljenja treba čak poticati i situacijom upravljati koristeći stil rješavanja problema. I drugi stilovi mogu biti uspješni u ograničavanju ili sprječavanju konfliktnih situacija, ali neće dovesti do optimalnog rješenja problema jer nisu sva gledišta jednako temeljito ispitana. Iz istraživanja je poznato da su uspješne tvrtke u konfliktnim situacijama više koristile stil rješavanja problema od lošijih tvrtki. U tim organizacijama s visokim učinkom, čelnici su otvoreno raspravljali o svojim razlikama u mišljenjima, bez naglašavanja razlika, ali bez pretvaranja da one ne postoje. Tražili su rješenje dok ga konačno nisu našli. Također su pokušali spriječiti ili smanjiti pojavu sukoba koncentracijom stvarnih ovlasti donošenja odluka u onim odjelima i razinama hijerarhije upravljanja gdje su koncentrirane najveće vrijednosti i informacije o čimbenicima koji utječu na odluku. Iako još nema puno istraživanja u ovom području, brojni radovi potvrđuju učinkovitost ovakvog pristupa upravljanju sukobima.

Tablica 1 daje neke prijedloge za korištenje ovog stila rješavanja sukoba.

Tablica 1. Metodologija rješavanja sukoba kroz rješavanje problema.

ZAKLJUČAK ILI KAKO KORISTITI KONFLIKT

Zbog postojećih stavova o sukobu kao negativnoj pojavi, većina ljudi smatra da ne može njime upravljati i nastoji ga izbjeći kad god je to moguće. Ali sukob je teško ispraviti kada je već stekao razornu moć. To treba znati, a menadžeri i zaposlenici moraju shvatiti da sukobi obogaćuju živote ako se njime ispravno upravlja.

Konflikt pomaže pojedinom radnom timu i organizaciji u cjelini da budu u skladu s aktualnim događajima, omogućuje vam da odredite što je potrebno za razvoj i poboljšanje svih područja. Sposobnost upravljanja sukobom može biti odlučujuća za opstanak tima kao cjeline.

Sukob također tjera zaposlenike da stalno međusobno komuniciraju i uče nešto više jedni o drugima. Članovi tima počinju bolje razumjeti svoje kolege i postaju osjetljiviji na probleme drugih ljudi. Ljudi konačno cijene potrebu da razumiju norme i želje drugih i nemogućnost da budu slobodni od društva dok žive u njemu.

Zajednički život i rad nije lak, a za to je potrebna posebna obuka. Konflikt, koji dovodi do razmirica, stavlja na kušnju kako cijeli tim, tako i svakog zaposlenika ponaosob, te može značajno pomoći kako u procesu analize problema tako iu razvoju rješenja.

Sukob sam po sebi niti jača niti slabi organizaciju. I zaposlenici i menadžeri moraju njime upravljati kako bi bio što korisniji. Ako izbjegavaju razgovarati o svojim poteškoćama i brigama, ne mogu razumjeti stvarnu situaciju, niti načine razvoja, niti izvući lekcije za sebe i druge.

Ako vješto upravljate sukobom, to jača i tim i organizaciju u cjelini.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Sieger V., Lang L. “Vodstvo bez sukoba” M, 1990

2. Goncharov V. “Vodič za više rukovodeće osoblje”

3. “Sukob s “plus” zanokom” časopis “Business” broj 3.4, 1994.

4. “Rješavanje sukoba” časopis “Centaur” broj 4, 1994.

5. Borodkin F.M. Koryak N.M. Pažnja: sukob - M., 1989.

6. M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. “Osnove menadžmenta”, M.: Delo, 1992.

7. Grishina N.V. “Ja i drugi: komunikacija u radnom timu.” L., 1990. (monografija).

Slični dokumenti

Definicija sukoba, njegovi uzroci i posljedice. Intrapersonalna, interpersonalna, međugrupna, antagonistička i kompromisna proturječja. Metode rješavanja sukoba: intrapersonalne, strukturalne, pregovore. Funkcije i učinkovitost sukoba.

kolegij, dodan 17.11.2011

Koncept sukoba kao sukoba između dvaju principa usmjerenih na prevladavanje proturječja, očituje se u aktivnostima stranaka. Njegove vrste: intra- i interpersonalni, između pojedinca i grupe, međugrupni. Obrasci ponašanja i upravljanje sukobima.

prezentacija, dodano 03.05.2016

Glavni znakovi sukoba. Antagonistički, kompromisni, društveni, organizacijski, emocionalni, vertikalni, horizontalni, otvoreni, skriveni, intrapersonalni, međugrupni i interpersonalni sukobi. Metode rješavanja sukoba.

prezentacija, dodano 03.11.2015

Glavni uzroci sukoba i njihovi čimbenici. Stilovi ponašanja u konfliktnim situacijama. Rivalstvo, ili rješavanje sukoba silom. Izbjegavanje rješavanja problema. Sukob između pojedinca i grupe. Rješavanje sukoba kompromisom, prilagodbom ili ustupkom.

prezentacija, dodano 07.12.2015

Definicija sukoba. Glavne vrste sukoba. Metode prevladavanja sukoba. Sukob u organizaciji, društvu, obitelji. Načini izlaska iz sukoba. Ponašanje u sukobima. Upravljanje konfliktima u organizaciji, društvu, obitelji.

kolegij, dodan 23.03.2004

Pojam i funkcije sukoba. Tipični stilovi ponašanja u njemu. Obilježja glavnih tipova sukoba: intrapersonalni, interpersonalni, međugrupni i sukob između pojedinca i grupe. Njihove glavne značajke. Disfunkcionalne posljedice sukoba.

sažetak, dodan 13.10.2013

Značajke međuljudskog sukoba. Međuljudski sukobi u obitelji. Interpersonalni sukobi u pedagoškom procesu. Specifičnosti sukoba u organizaciji. Industrijski sukobi. Značajke međugrupnih sukoba, mehanizmi nastanka.

kolegij, dodan 16.05.2006

Pojam, funkcije i bit međuljudskih odnosa. Društvene skupine i njihova klasifikacija. Upravljanje međuljudskim odnosima u različitim grupama i timovima. Uspostavljanje kontakta među ljudima. Interpersonalni sukobi u međuljudskim odnosima.

sažetak, dodan 03/10/2015

Pojam sukoba. Postoje različite definicije sukoba. Pojava sukoba u svim sferama ljudskog života. Međugrupni i međuljudski sukobi. Osnovne funkcije sukoba. Objektivni razlozi koji dovode do konfliktnih situacija.

sažetak, dodan 31.12.2008

Razmatranje glavnih vrsta sukoba: međuljudski, između pojedinca i grupe, međugrupni. Faze razvoja sukoba: nastanak, svijest o situaciji, konfliktno ponašanje, ishod. Optimizacija organizacijskih i upravljačkih uvjeta za stvaranje poduzeća.

Sukob pojedinaca u procesu njihove interakcije u konfliktologiji se definira kao interpersonalni sukob. Brojni su razlozi koji dovode do ovih proturječja među ljudima: socio-psihološki, osobni i psihološki. Preduvjet za njihovu pojavu je svaka konfliktna situacija.

Uobičajeno rečeno, svaki sukob nosi isključivo negativno značenje, ali to je zabluda. Proturječja koja se pojavljuju doprinose razvoju čovjeka kao pojedinca, ali i društva u cjelini. Ujedinjuju istomišljenike, pomažu u određivanju prioriteta i dovode do novih kontakata s drugim ljudima i grupama. To su pozitivne stvari koje se mogu izvući iz trenutne situacije.
Nastaju u svim sferama ljudskog života i djelovanja (profesionalno, obiteljsko, kućanstvo itd.).

Pogledajmo neke primjere međuljudskih sukoba:

Na radnom mjestu često dolazi do sukoba između menadžera i podređenog ili između dva radnika. Najčešće se to događa kada postoje nesuglasice u organizaciji procesa rada. Primjerice, jedan zaposlenik nije obavio dio posla koji utječe na uspješnost cjelokupnog zajedničkog poslovanja. U ovom slučaju, konfliktna situacija najvjerojatnije će utjecati ne samo na upravitelja, već i na kolege nemarnog zaposlenika. Ponekad novi zaposlenik ne prihvaća norme i principe postojećeg tima. U ovom slučaju također postoji velika vjerojatnost razvoja sukoba.

Mogu se pojaviti međuljudski sukobi na poslu kada dođe do promjene rukovodstva. Često nastaju zbog promjene stila i načina vođenja tima. “Stari” šef bio je lojalniji u svojim zahtjevima, dok je “novi” bio pristaša autoritarnijeg stila. Time se narušava uspostavljeni odnos zaposlenika i menadžera. Ne prihvatite li nove uvjete koje vam diktiraju nadređeni, sigurno će doći do konfliktne situacije.

Primjeri međuljudskih sukoba su sve vrste bračne svađe. Mogu nastati iz bilo kojeg razloga: kako provesti odmor, koji TV kupiti, što kuhati za večeru itd.

Sukobi su česti u svakodnevnom životu između predstavnika različitih dobnih generacija. Svaki protivnik čvrsto brani svoj stav (koju glazbu slušati, kako se oblačiti, s kim biti prijatelj itd.). Ovi međuljudski sukobi naširoko su obrađeni u svjetskoj literaturi i poznati su kao "konflikti oca i sina".

Primjer međuljudskog sukoba Uvijek ih možete pronaći, primjerice, u javnom prijevozu. Netko mu je štiklom stao na nogu, netko mu prislonio torbu na glavu. Često u ovom slučaju ljudi postaju razdraženi i sukobljeni.
Međuljudski sukobi nastaju stalno, ali ne treba zaboraviti da oni imaju i pozitivne funkcije.

Primjeri međuljudskih sukoba su sve vrste bračne svađe. Mogu nastati iz bilo kojeg razloga: kako provesti odmor, koji TV kupiti, što kuhati za večeru itd.

Primjer međuljudskog sukoba Uvijek ih možete pronaći, primjerice, u javnom prijevozu. Netko mu je štiklom stao na nogu, netko mu prislonio torbu na glavu. Često u ovom slučaju ljudi postaju razdraženi i sukobljeni. Međuljudski sukobi nastaju stalno, ali ne treba zaboraviti da oni imaju i pozitivne funkcije.

Faza otvorenog ponašanja u sukobu. Uvjeti za eskalaciju i deeskalaciju

Da bi stranke prešle na otvoreno djelovanje potrebno je pojaviti se incident aktivnosti– razlog za najavu (reklamiranje) sukoba oko razlika u interesima i vrijednostima.

Manifestacije otvorenog sukoba uključuju :

¨manje nesuglasice i nesporazumi;

¨otvoreni poziv;

¨agresivni verbalni napadi;

¨prijetnje i ultimatumi;

Agresivni neverbalni napadi.

Interakcija između strana može poprimiti oblik eskalacija ili deeskalacija.

Uvjeti eskalacije:

Sudionici u sukobu vjeruju da su za rezultate potrebne aktivne akcije;

Strane namjeravaju zaštititi svoje interese i oduprijeti se vanjskim prijetnjama;

Sukob je institucionalne prirode, a radikalna opozicija izaziva njegovo zaoštravanje;

Uključivanje treće strane;

Proširenje spornog pitanja;

Polarizacija odnosa;

Uvjeti za deeskalaciju:

Devalvacija ciljeva;

Heterogen odnos prema sukobu;

Nove veze koje su nastale između onih koji su u sukobu;

Natjecanje među vođama jedne strane.

Kriza u razvoju sukoba

Kriza (pseudofaza koja se javlja unutar jedne od faza sukoba) je interakcija subjekata u kojoj nema progresivnog prijelaza iz faze u fazu (primjerice, dugo zadržavanje u jednoj fazi, destruktivna fiksacija, faza stagnacija, ili čak povratak u prethodnu fazu). Kriza je razdoblje kašnjenja u procesu konfliktne interakcije između subjekata. Što, valja napomenuti, dovodi do napetosti. Prevladavanje krize, odnosno nastavak razvoja sukoba pomaže u njegovom otklanjanju.

Postoji pet glavnih interpersonalnih stilova rješavanja sukoba:

Izbjegavanje. Ovaj stil karakterizira impliciranje da osoba pokušava pobjeći od sukoba. Jedan od načina rješavanja sukoba je ne ulaziti u situacije koje izazivaju nastanak proturječja, ne ulaziti u raspravu o pitanjima koja su prepuna neslaganja. Tada nećete morati doći u uzbuđeno stanje, čak i ako pokušavate riješiti problem.

Zaglađivanje. Ovaj stil karakterizira ponašanje koje diktira uvjerenje da se nema smisla ljutiti jer “svi smo mi jedan sretan tim i ne trebamo se ljuljati”. “Uglađeniji” se trudi ne ispustiti znakove sukoba i gorčine, apelirajući na potrebu za solidarnošću. Nažalost, potpuno zaboravljaju na problem koji je u pozadini sukoba. Želju za sukobom u drugoj osobi možete ugasiti ponavljanjem: „Nije to ništa strašno. Mislite na dobro koje se danas ovdje očitovalo.” Rezultat može biti mir, sklad i toplina, ali problem će ostati. Ne postoji više mogućnost izražavanja emocija, već one žive unutra i gomilaju se. Opća tjeskoba postaje očita, a vjerojatnost da će eventualno doći do eksplozije raste.

Prinuda. Unutar ovog stila prevladavaju pokušaji da se pod svaku cijenu prisili ljude da prihvate njihovo gledište. Onoga tko to pokušava učiniti ne zanimaju mišljenja drugih. Osoba koja koristi ovaj stil ima tendenciju biti agresivna i obično koristi moć putem prisile kako bi utjecala na druge. Konflikt se može uzeti pod kontrolu tako što ćete pokazati da imate najjaču moć, potisnuti protivnika, istrgnuti mu ustupak po pravu nadređenog. Ovaj stil prisile može biti učinkovit u situacijama kada vođa ima značajnu moć nad podređenima.

Nedostatak ovog stila je što... da potiskuje inicijativu podređenih, stvara veliku vjerojatnost da neće biti uzeti u obzir svi važni čimbenici, budući da je predstavljeno samo jedno gledište. To može izazvati negodovanje, pogotovo kod mlađih i obrazovanijih kadrova.

Kompromis. Ovaj stil karakterizira prihvaćanje gledišta druge strane, ali samo donekle. Sposobnost kompromisa visoko je cijenjena u situacijama rukovođenja, jer minimizira zlu volju i često omogućuje brzo rješavanje sukoba na zadovoljstvo obiju strana. Međutim, korištenje kompromisa u ranoj fazi sukoba koji je nastao oko važne odluke može spriječiti dijagnozu problema i smanjiti vrijeme potrebno za pronalaženje alternative. Takav kompromis znači pristati samo kako bi se izbjegla svađa, čak i ako to uključuje nerazborito postupanje. Ovaj kompromis je zadovoljstvo s onim što je dostupno, a ne uporno traženje onoga što je logično u svjetlu dostupnih činjenica i podataka.

Rješenje problema. Ovaj stil je potvrda razlika u mišljenjima i spremnost za uključivanje u druge točke gledišta kako bi se razumjeli uzroci sukoba i pronašao način djelovanja prihvatljiv za sve strane. Svatko tko koristi ovaj stil ne pokušava postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolje rješenje za konfliktnu situaciju. Razlika u mišljenjima se smatra neizbježnim rezultatom toga što inteligentni ljudi imaju vlastite ideje o tome što je ispravno, a što pogrešno. Emocije se mogu eliminirati samo izravnim razgovorom s osobom koja nije u vašem pogledu.

Duboka analiza i rješavanje sukoba je moguće, samo za to je potrebna zrelost i umijeće rada s ljudima... Takva konstruktivnost u rješavanju sukoba (rješavanjem problema) pomaže u stvaranju atmosfere iskrenosti, toliko potrebne za uspjeh pojedinca i poduzeća u cjelini.

Iz istraživanja je poznato da su uspješne tvrtke u konfliktnim situacijama više koristile stil rješavanja problema od lošijih tvrtki. U tim organizacijama s visokim učinkom, čelnici su otvoreno raspravljali o svojim razlikama u mišljenjima, bez naglašavanja razlika, ali bez pretvaranja da one ne postoje.

Neki prijedlozi za korištenje ovog stila rješavanja sukoba:

2. Nakon što je problem identificiran, pronađite rješenja koja su prihvatljiva za obje strane.

3. Usredotočite se na problem, a ne na osobne kvalitete druge strane.

4. Stvorite atmosferu povjerenja povećanjem međusobnog utjecaja i razmjenom informacija.

5. Tijekom komunikacije stvorite pozitivan stav jedno prema drugome pokazujući simpatije i slušajući mišljenje druge strane, a izražavanje ljutnje i prijetnji svesti na minimum.

Primjer konfliktne situacije

Osoblje uključuje muškarce i žene, različite dobi. Na sljedećem sastanku upravitelja ustanove odlučeno je da se u njeno osoblje zaposli još jedan upravitelj dvorane. Tijekom sastanka, trenutni administrator je iz nekog razloga bio odsutan i nije bio upoznat s ovom odlukom. Sljedećeg dana uprava je započela s odabirom nove pozicije i o tome obavijestila administratora. Reakcija potonjeg bila je odglumiti svađu s menadžerom. Njegovo mišljenje je bilo u suprotnosti s mišljenjem uprave o potrebi drugog upražnjenog mjesta.

Sukob je dobio novi tok; Naše se osoblje počelo žaliti na neugodnu psihološku atmosferu na poslu.

Zbog nesporazuma i sukoba, administrator je dao ostavku. Ostavljajući zadnju riječ pristranom odnosu uprave prema njemu.

Počnimo s:

Osnova ili podloga za navedeni predloženi sukob bio je u tome što uprava ustanove očito nije bila zadovoljna radom postojećeg upravitelja dvorane, a trenutna situacija izazvala je sukob koji je već prije kuhao među njima.

Predmet sukoba je mišljenje administratorove osobne nadmoći i autoriteta među osobljem.

Predmet ovog sukoba je nemogućnost pomirenja, jer je sukob već bio zreo.

Strane u sukobu su menadžment i podređeni.

Društveni položaj subjekata je različit društveni položaj.

Okruženje - kafić, zabavni objekt, ljubazno osoblje, ali naravno tu je i odgovoran rad s osobljem koji zahtijeva visoku profesionalnost i kvalifikacije.

Konfliktni incident je kada sukob postane vidljiv cijelom timu.

Ishod konfliktne situacije je odlazak protivne strane i optužbe za nekompetentnost uprave.

Po mom mišljenju, u ovoj situaciji bi najbolje odgovarala strategija suradnje usmjerena na konstruktivno rješavanje sukoba, odnosno rad na problemu, a ne na konfliktu. Zaposlenici trebaju, prvo, prepoznati sukob (naglasiti zajedničku osnovu za interakciju, što može biti čak i jedinstvena želja da zajednički pronađu izlaz iz trenutne situacije), drugo, ostaviti emocije po strani, otvoreno razgovarati o svojim interesima i stavovima po tom pitanju , i treće, pronaći zajedničko rješenje problema i alternativne načine izlaska iz sukoba, usmjeravajući ga u mirnom, konstruktivnom smjeru.

Zaključak: Mislim da je rješenje postojećeg sukoba stvarno, jer U početnoj fazi sukoba, menadžment je trebao riješiti odnose s administratorom. Ali budući da je promašio ovu situaciju, dogodio se ozbiljan sukob koji je utjecao na sve oko sebe.

Nažalost, ljudi ne mogu uvijek sve sporove i nesporazume riješiti na miran način. Vrlo često međuljudski sukob nastaje potpuno niotkuda. Koji je razlog i zašto se to događa? Koji su načini rješavanja međuljudskih sukoba? Je li ih moguće izbjeći i živjeti cijeli život bez sukoba s bilo kim?

Što je sukob?

Sukob je jedan od načina rješavanja problema i proturječja koji nastaju kao rezultat interakcije između pojedinaca ili skupina ljudi. Štoviše, prate ga negativne emocije i ponašanje koje nadilazi norme prihvaćene u društvu.

Tijekom sukoba, svaka strana zauzima i brani suprotstavljenu poziciju jedna prema drugoj. Nitko od protivnika ne želi razumjeti i prihvatiti mišljenje protivnika. Sukobljene strane mogu biti ne samo pojedinci, već i javne skupine i države.

Međuljudski sukob i njegove značajke

Ako se interesi i ciljevi dviju ili više osoba u određenom slučaju razilaze, a svaka strana nastoji riješiti spor u svoju korist, dolazi do međuljudskog sukoba. Primjer takve situacije je svađa između muža i žene, djeteta i roditelja, podređenog i šefa. Ovaj je najčešći i najčešće se pojavljuje.

Međuljudski sukob može nastati kako između ljudi koji se dobro poznaju i stalno komuniciraju, tako i između onih koji se vide prvi put. U ovom slučaju odnos razjašnjavaju protivnici oči u oči, osobnim sporom ili raspravom.

Faze međuljudskog sukoba

Sukob nije samo spor između dva sudionika koji nastaje spontano i neočekivano. To je proces koji se sastoji od nekoliko faza, koje se postupno razvijaju i jačaju. Uzroci međuljudskih sukoba ponekad se mogu gomilati dosta dugo prije nego što rezultiraju otvorenim sukobom.

U prvoj fazi sukob je skriven. U ovo vrijeme suprotstavljeni interesi i pogledi tek sazrijevaju i formiraju se. Istovremeno, obje strane u sukobu smatraju da se njihov problem može riješiti pregovorima i razgovorima.

U drugoj fazi sukoba strane shvaćaju da neće biti moguće prevladati svoje razlike mirnim putem. Javlja se takozvana napetost koja se povećava i dobiva na snazi.

Treću fazu karakterizira početak aktivnih akcija: sporovi, prijetnje, uvrede, širenje negativnih informacija o neprijatelju, potraga za saveznicima i istomišljenicima. Istovremeno se među sudionicima skupljaju međusobno neprijateljstvo, mržnja i gorčina.

Četvrta faza je proces rješavanja međuljudskih konflikata. Može završiti pomirenjem između strana ili prekidom odnosa.

Vrste međuljudskih sukoba

Postoje mnoge klasifikacije međuljudskih sukoba. Dijele se prema težini, trajanju, opsegu, obliku manifestacije i očekivanim posljedicama. Najčešće se vrste međuljudskih sukoba razlikuju prema razlozima njihova nastanka.

Najčešći je sukob interesa. Javlja se kada ljudi imaju suprotne planove, ciljeve i namjere. Primjer je sljedeća situacija: dva prijatelja se ne mogu dogovoriti kako provesti vrijeme. Prvi želi u kino, drugi samo u šetnju. Ako niti jedno od njih ne želi učiniti ustupke drugome, a dogovor se ne može postići, može doći do sukoba interesa.

Drugi tip su sukobi vrijednosti. Mogu nastati u slučajevima kada sudionici imaju različite moralne, ideološke i vjerske ideje. Upečatljiv primjer ove vrste sukoba je sukob generacija.

Sukobi uloga treća su vrsta međuljudskih sukoba. U ovom slučaju uzrok je kršenje uobičajenih normi ponašanja i pravila. Takvi se sukobi mogu dogoditi, primjerice, u organizaciji kada novi zaposlenik odbije prihvatiti pravila koja je uspostavio tim.

Uzroci međuljudskih sukoba

Među razlozima koji izazivaju sukobe na prvom je mjestu.To može biti, na primjer, jedan televizor ili računalo za cijelu obitelj, određeni iznos novca za bonuse koji treba podijeliti svim zaposlenicima odjela. U ovom slučaju, jedna osoba može postići svoj cilj samo povredom druge.

Drugi razlog za razvoj sukoba je međuovisnost. To može biti veza zadataka, ovlasti, odgovornosti i drugih resursa. Dakle, u organizaciji sudionici projekta mogu početi optuživati jedni druge ako ga iz nekog razloga nije bilo moguće provesti.

Sukobe mogu izazvati razlike među ljudima u ciljevima, pogledima, idejama o određenim stvarima te načinima ponašanja i komunikacije. Osim toga, uzrok sukoba mogu biti osobne karakteristike osobe.

Međuljudski sukobi u organizaciji

Gotovo svi ljudi većinu vremena provode na poslu. Tijekom obavljanja poslova često dolazi do sporova i proturječja među zaposlenicima. Konflikti u međuljudskim odnosima koji se javljaju u organizacijama vrlo često usporavaju aktivnosti poduzeća i pogoršavaju ukupni rezultat.

Do sukoba u organizacijama može doći kako između zaposlenika koji zauzimaju istu poziciju, tako i između podređenih i nadređenih. Razlozi za nastanak proturječja mogu biti različiti. To uključuje i međusobno prebacivanje odgovornosti, i osjećaj nepravednog tretmana menadžmenta, te ovisnost rezultata zaposlenika jednih o drugima.

Sukob u organizaciji može biti izazvan ne samo neslaganjem oko radnih pitanja, već i problemima u komunikaciji između kolega. Najčešće sukobe zaposlenici mogu riješiti sami pregovorima. Ponekad upravljanje međuljudskim sukobima preuzima voditelj organizacije, on otkriva razloge i nastoji riješiti nastale probleme. Događa se da stvar može završiti otkazom jedne od sukobljenih strana.

Međuljudski sukobi između supružnika

Obiteljski život uključuje neprestano rješavanje raznih svakodnevnih problema. Vrlo često se supružnici ne mogu složiti oko određenih pitanja, što rezultira međuljudskim sukobima. Primjer za to: muž se prekasno vratio s posla, žena nije imala vremena skuhati večeru, muž je razbacao prljave čarape po stanu.

Materijalni problemi značajno pogoršavaju sukobe. Mnoge bi se kućne svađe mogle izbjeći kad bi svaka obitelj imala dovoljno sredstava. Muž ne želi pomoći ženi oprati suđe - ajmo kupiti perilicu, svađa se koji ćemo kanal gledati - nema problema, ajmo drugi TV. Nažalost, ne može si to svatko priuštiti.

Svaka obitelj bira vlastitu strategiju za rješavanje međuljudskih sukoba. Neki ljudi brzo popuštaju i traže pomirenje, drugi mogu dugo živjeti u stanju svađe i ne razgovarati jedni s drugima. Vrlo je važno da se nezadovoljstvo ne gomila, da supružnici nađu kompromis i da se svi problemi što prije riješe.

Međuljudski sukobi između ljudi različitih generacija

Sukob između “očeva i sinova” može se promatrati u širem i užem smislu. U prvom slučaju događa se unutar pojedine obitelji, au drugom se projicira na cijelo društvo u cjelini. Ovaj problem je postojao oduvijek, nije nov u našem stoljeću.

Generacijski sukob nastaje zbog razlika u pogledima, svjetonazorima, normama i vrijednostima između mladih i starijih osoba. Međutim, ta razlika ne mora nužno izazvati sukob. Razlog borbe među generacijama je nespremnost da se međusobno razumiju i uvažavaju interesi.

Glavna obilježja međugeneracijskih međuljudskih sukoba su da su mnogo dulje prirode i da se ne razvijaju u određenim fazama. Oni se mogu povremeno smiriti i ponovno buknuti s novom snagom u slučaju oštrog kršenja interesa stranaka.

Kako biste bili sigurni da vaša obitelj nije pogođena generacijskim sukobom, morate neprestano pokazivati poštovanje i strpljenje jedni prema drugima. Stari ljudi neka se često prisjećaju da su nekada bili mladi i nisu htjeli slušati savjete, a mladi neka ne zaborave da će nakon mnogo godina i oni ostariti.

Je li moguće proživjeti cijeli život bez sukoba s bilo kim?

Malo ljudi voli stalne psovke i svađe. Mnogi bi ljudi sanjali o životu bez sukoba s bilo kim. Međutim, u našem društvu je tako ovaj trenutak nemoguće.

Počevši od ranog djetinjstva, osoba se sukobljava s drugima. Na primjer, djeca nisu podijelila igračke, dijete ne sluša roditelje. U adolescenciji je generacijski sukob često na prvom mjestu.

Tijekom života moramo povremeno braniti svoje interese i dokazati da smo u pravu. Istodobno, nemoguće je bez sukoba. Sve što možemo učiniti je svesti broj sukoba na najmanju moguću mjeru, pokušati ne nasjedati na provokacije i izbjegavati svađe bez valjanog razloga.

Pravila ponašanja u konfliktnoj situaciji

Kada dođe do sukoba, oba sudionika žele ga riješiti što je brže moguće, a pritom postići svoje ciljeve i dobiti ono što žele. Kako se ponašati u ovoj situaciji da biste iz nje izašli dostojanstveno?

Prvo, morate naučiti odvojiti svoj stav prema osobi s kojom se ne slažete od samog problema koji treba riješiti. Nemojte počinjati vrijeđati svog protivnika ili postati osobni, pokušajte se ponašati suzdržano i smireno. Obrazložite sve svoje argumente, pokušajte se staviti na mjesto protivnika i pozovite ga da zauzme vaše mjesto.

Primijetite li da počinjete gubiti živce, pozovite sugovornika na pauzu da se malo smirite i ohladite, a zatim nastavite rješavati stvari. Kako biste što brže riješili problem, morate vidjeti konkretan cilj i usredotočiti se na načine kako ga postići. Važno je zapamtiti da je u svakoj konfliktnoj situaciji potrebno prije svega održavati odnose s protivnikom.

Načini izlaska iz konfliktne situacije

Najbolji izlaz je da zaraćene strane nađu kompromis. U tom slučaju stranke donose odluku koja odgovara svim stranama u sporu. Među sukobljenim stranama više nema dogovora niti nesporazuma.

Međutim, nije u svim slučajevima moguće postići kompromis. Vrlo često je ishod sukoba prisila. Ova opcija za rješavanje sukoba najtipičnija je ako jedan od sudionika zauzima dominantan položaj. Na primjer, vođa prisiljava podređenog da radi što želi, ili roditelj govori svom djetetu da radi kako on smatra prikladnim.

Kako biste spriječili da sukob dobije zamah, možete ga pokušati izgladiti. U ovom slučaju, osoba koja je optužena za nešto slaže se s prijekorima i tvrdnjama, te pokušava objasniti razlog svojih postupaka i postupaka. Korištenje ove metode izlaska iz spora ne znači razumijevanje suštine sukoba i shvaćanje pogrešaka. Samo što optuženi u ovom trenutku ne želi ulaziti u sukob.

Priznavanje pogrešaka i kajanje za ono što ste učinili još je jedan način rješavanja međuljudskih sukoba. Primjer takve situacije: dijete žali što nije pripremilo zadaću i dobilo je lošu ocjenu te obećava roditeljima da će nastaviti raditi zadaću.

Kako spriječiti međuljudske sukobe

Svaka osoba uvijek treba imati na umu da je bolje spriječiti apsolutno svaki spor nego se kasnije nositi s njegovim posljedicama i popraviti narušene odnose. Što je prevencija međuljudskih sukoba?

Prvo, morate maksimalno ograničiti komunikaciju s potencijalno arogantnim, agresivnim, tajnovitim osobama. Ako nije moguće potpuno prestati komunicirati s takvim ljudima, pokušajte ignorirati njihove provokacije i uvijek ostanite mirni.

Da biste spriječili konfliktne situacije, morate naučiti pregovarati sa svojim sugovornikom, pokušati pronaći pristup bilo kojoj osobi, tretirati svog protivnika s poštovanjem i jasno formulirati svoje pozicije.

U kojim situacijama se ne smijete sukobljavati?

Prije nego što uđete u sukob, morate dobro razmisliti treba li vam to doista. Vrlo često ljudi počnu rješavati stvari u slučajevima kada to uopće nema smisla.

Ako vaši interesi nisu izravno pogođeni, a tijekom spora nećete postići svoje ciljeve, najvjerojatnije nema smisla ulaziti u međuljudski sukob. Primjer slične situacije: u autobusu se kondukter počinje svađati s putnikom. Čak i ako podržavate stajalište nekog od suparnika, ne smijete se uplitati u njihov sukob bez valjanog razloga.

Ako vidite da se razina vašeg protivnika radikalno razlikuje od vaše, nema smisla ulaziti u raspravu ili raspravu s takvim ljudima. Nikada nećeš dokazati glupoj osobi da si u pravu.

Prije nego što se upustite u sukob, morate procijeniti prednosti i nedostatke, razmisliti do kakvih posljedica može dovesti, kako će se promijeniti vaš odnos s protivnikom, želite li to, kolika je vjerojatnost da ćete tijekom svađe moći postići svoje ciljeve. Također morate obratiti veliku pozornost na svoje emocije u trenutku prijetnje svađe. Možda je vrijedno upotrijebiti taktiku za izbjegavanje sukoba, malo se ohladiti i dobro razmisliti o trenutnoj situaciji.