Razlike između velikih i malih poduzeća. Godine rada dugotrajne imovine

Kalkulacija kapacitet proizvodnje

Poboljšanje metoda izračuna kapacitet proizvodnje

Pokazatelji intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta

Proizvodni kapacitet

Polazište je za planiranje proizvodnog programa poduzeća. Odražava potencijal udruga, poduzeća, radionice osloboditi proizvoda. Određivanje vrijednosti proizvodnog kapaciteta zauzima vodeće mjesto u utvrđivanju i procjeni proizvodnih rezervi.

Sposobnost industrija, poduzeća i njihovih odjela da proizvedu maksimalnu količinu proizvoda izravno ovisi o količini, savršenstvu i kapacitetu i sredstvima rada kojima su opremljeni. Sredstva rada, prvenstveno njihov aktivni dio - oruđe, treba smatrati glavnim čimbenikom u formiranju proizvodnog kapaciteta poduzeća. No, iz toga ne treba zaključiti da se proizvodni kapacitet može odrediti na temelju proizvodno-tehničkih parametara sredstava za rad bez uzimanja u obzir specifičnih okolnosti u kojima ono djeluje u određenom vremenskom razdoblju.

Tehnički pristup utvrđivanju proizvodne sposobnosti sredstava za rad ima određene nedostatke. Glavna je njihova odvojenost od proizvodnih odnosa u kojima djeluju. Slijedom toga, za razumijevanje suštine i poznavanja prirode proizvodnog kapaciteta potrebno je uzeti u obzir društveno-ekonomske uvjete u kojima se koriste sredstva rada.

Suvremena sredstva za proizvodnju, ma u kojem se obliku pojavila (sustavi strojeva, sklopovi strojeva), koriste ljudi u procesu rada. A postupak Rad se uvijek odvija pod određenim društvenim oblikom, koji je određen prirodom vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Posljedično, proizvodni odnosi se formiraju na temelju određenog oblika vlasništva nad sredstvima za proizvodnju.

Glavna svrha potrošnje sredstava za rad je proizvodnja materijalnih dobara. Provodi se organiziranim sklopom sredstava rada, što se ogleda u stvaranju i radu linija, dionica, radionica i poduzeća. U sklopu takvih organizacijskih struktura sredstva rada djeluju kao materijalni nositelji njihove proizvodne sposobnosti. U svom najopćenitijem obliku, kapacitet svake proizvodne jedinice određuje maksimalnu količinu outputa koja se potencijalno može proizvesti, ili maksimalnu količinu sirovina koja se potencijalno može preraditi korištenjem određenog skupa sredstava rada po jedinici vremena. To znači da moć, kao kvantitativna karakteristika koja najpotpunije odražava ekonomski sadržaj sredstava rada, djeluje kao organizacijski oblik njihove proizvodne potrošnje. Odražava društvene odnose ljudi u svrhu korištenja alata u provedbi postupak proizvodnja proizvoda. Dakle, proizvodnu sposobnost nemaju sredstva rada, nego odgovarajuće proizvodne jedinice u kojima ta sredstva rada organizacijski djeluju. To nam omogućuje da zaključimo da moć odražava ekonomske odnose i sposobnosti svake proizvodne jedinice kao dijela društvene proizvodnje i predstavlja ekonomsku kategoriju.

Dakle, kao ekonomska kategorija odražava proizvodne odnose s ciljem da se organiziranim skupom najaktivnijih vrsta sredstava rada - strojeva i opreme osigura maksimalna emisija vrijednosnih papira proizvoda.

Proizvodni kapacitet udruženja, poduzeća (dijela) je njegova potencijalna sposobnost da proizvede maksimalnu količinu proizvoda po jedinici radnog vremena na određeni datum uz pomoć organiziranog skupa raspoloživih sredstava rada koja su sposobna koherentno funkcionirati u vremenu i prostoru, s dostignutim stupnjem njihove tehnološke razvijenosti od strane radnika. Prema tome, bit proizvodnog kapaciteta u potpunosti se otkriva tek kada se on promatra kao funkcija organiziranog skupa sredstava rada. Tada neće samo karakterizirati potencijalnu sposobnost poduzeća da proizvede maksimalnu količinu proizvoda, već i ekonomski potencijal ovog organiziranog skupa sredstava rada.

Pod utjecajem znanstvenog i tehnološkog napretka dolazi do značajnih kvalitativnih promjena u razvoju tehnologije. One se očituju u usložnjavanju tehnologije i povećanju njezine jedinične snage. Stvaraju se i implementiraju veliki sustavi strojeva koji mogu značajno povećati učinkovitost opremanja poduzeća i ubrzati proizvodnju zbog svoje protočnosti, kontinuiteta i fleksibilnosti. Kao rezultat toga, pojavljuju se kvalitativno nove mogućnosti za formiranje i rast proizvodnih kapaciteta postojećih poduzeća. Stoga je sada pitanje otkriti mehanizam te veze i što učinkovitije upravljati tim procesima.

Strojni sustav je skupni mehanizam koji se sastoji od heterogenih radnih strojeva koji međusobno djeluju u proizvodnji jedne ili više vrsta trgovačkih jedinica u različitim fazama proizvodnog procesa.

Sustav strojeva poduzeća sastoji se od niza podsustava koji imaju svoje specifičnosti u proizvodnom procesu i obavljaju određene funkcije unutar njegovih granica. Dakle, struktura strojnog sustava ima značajan utjecaj na formiranje proizvodnog kapaciteta poduzeća.

Raščlanjivanje sustava strojeva daje ideju o kvantitativnom sastavu podsustava, njihovim kvalitativnim značajkama, kao i njihovom položaju u prostoru i funkcioniranju u vremenu. Potreba je takva tvrtke je određena činjenicom da je sustav strojeva poduzeća dinamičan po prirodi, u njemu se događaju kvalitativne i kvantitativne promjene koje izravno utječu na količinu proizvodnog kapaciteta. Dakle, zamjena dotrajale ili postojeće opreme, ako se provodi bez uzimanja u obzir konstrukcijskih značajki danog sustava strojeva, može značajno utjecati na stabilnost funkcioniranja sustava u cjelini i njegovih pojedinačnih elemenata.

Analiza prakse konstruiranja pojedinih strojnih sustava, formiranje proizvodnog kapaciteta poduzeća, savršenstvo organizacijske strukture strojnog sustava uvelike ovise o razini proporcionalnosti u propusnosti između strojeva u zasebnom podsustavu i podsustava među sobom unutar strojni sustav poduzeća. Slijedom toga, u smislu količine, strukture i produktivnosti, strojevi u podsustavima moraju biti odabrani tako da mogu proizvesti istu količinu proizvoda u jedinici vremena.

Kapacitet proizvodnje je najveći mogući učinak proizvoda predviđen za odgovarajuće razdoblje (desetljeće, mjesec, tromjesečje, godina) u određenoj nomenklaturi i asortimanu, uzimajući u obzir optimalno korištenje raspoložive opreme i proizvodnog prostora, progresivnu tehnologiju, naprednu tvrtke proizvodnje i rada.

Ekonomska opravdanost proizvodnih kapaciteta najvažniji je alat za planiranje industrijske proizvodnje. Drugim riječima, to je potencijal za bruto emisije industrijskih proizvoda.

Pri formiranju proizvodnog kapaciteta uzima se u obzir utjecaj čimbenika kao što su nomenklatura, kvaliteta proizvoda, zaliha glavne tehnološke opreme, prosječna starost opreme i njen efektivni godišnji fond vremena. raditi prema utvrđenom režimu, stupanj povezanosti flote, veličina proizvodnih površina i dr.

Stupanj zadovoljenja tržišne potražnje, koja može biti različita po obujmu, nomenklaturi i asortimanu, ovisi o kapacitetu proizvodnje, stoga proizvodni kapacitet mora omogućiti fleksibilnost svih tehnoloških operacija, odnosno mogućnost pravovremenog restrukturiranja proizvodnog procesa ovisno o rastu proizvodnje. konkurentnost proizvoda, promjene volumena, nomenklature i asortimana.

Kapacitet proizvodnje izračunava se za cijeli popis nomenklature i asortimana proizvoda. U uvjetima višeproizvodne proizvodnje, kada proizvedene proizvode karakteriziraju stotine artikala trgovački artikli, od kojih se svaki razlikuje ne samo u namjeni ili značajkama dizajna, već iu tehnologiji proizvodnje, grupira se cijeli asortiman proizvedenih proizvoda i odabire reprezentativni proizvod.

Proizvodni kapacitet izračunat je za vodeće proizvodne radionice, pogone i opremu, uzimajući u obzir postojeću suradnju i mjere za uklanjanje uskih grla.

Vodeći odjel obuhvaća pogone u kojima se izvode glavne tehnološke operacije za proizvodnju planiranih proizvoda.

Pod “uskim grlom” podrazumijeva se nesklad između kapaciteta pojedinih radionica, odjela, grupe opreme i minimalnog kapaciteta odgovarajućeg odjela, odjela ili grupe opreme. Pojava uskog grla posljedica je nepovezanosti između radionica, područja ili grupa opreme. Koeficijent nepredviđenosti izračunava se pomoću formule:

Ks = PM1/PM2*Ru

gdje je Kc koeficijent konjugacije; M1 i M2 - kapacitet vodećih radionica i odjeljaka, jedinica; Ru je specifični trošak proizvodnje prve operacije (radnja, dionica) za proizvodnju proizvoda druge, kom., t itd.

Uklanjanje uskog grla provodi se prema planu organizacijskih i tehničkih mjera, koji se razvija u dva smjera, tj. sa i bez uzimanja u obzir privlačenja dodatnih kapitalnih ulaganja. Drugi smjer uključuje mjere uvođenja neinstalirane opreme i povećanja smjena raditi opreme, privlačenje dodatne radne snage, proširenje održavanja s više strojeva, smanjenje zastoja unutar smjene, redistribucija dijelova na zamjenjivu opremu s nižom razinom njezine upotrebe.

Izračun proizvodnog kapaciteta također se provodi za sve proizvodne odjele industrijskog poduzeća, počevši od najniže razine proizvodnje do najviše, tj. od stroja do skupine izmjenjive opreme, zatim do mjesta, od mjesta do glavna proizvodna radionica, od radionice do poduzeća u cjelini.

Pri određivanju kapaciteta proizvodnje ne uzimaju se u obzir zastoji opreme ili neiskorištenost proizvodnog prostora uzrokovana nedostatkom radne snage i zaliha, odstupanjima u proizvodnim poduzećima i sl. Kapacitet proizvodnje je promjenjiva veličina. Mijenja se tijekom izvještajnog razdoblja i utvrđuje se u pravilu početkom i krajem godine.

Kapacitet proizvodnje utvrđuje se u istim jedinicama u kojima se mjeri obujam proizvodnje. Širok asortiman svodi se na jednu ili više vrsta homogenih proizvoda.

Kapacitet proizvodnje ovisi o nizu čimbenika. Najvažniji od njih su sljedeći:

— količinu i produktivnost opreme;

— kvalitativni sastav opreme, stupanj fizičke i moralne amortizacije;

— stupanj progresivnosti tehnologije i tehnologije proizvodnje;

— kvaliteta sirovina, materijala, pravodobnost njihove isporuke;

— stupanj specijalizacije poduzeća;

— razina proizvodnje i rada poduzeća;

— fond vremena rada opreme.

Do gubitka struje dolazi iz sljedećih razloga:

— nositi oprema;

— smanjenje radnih sati opreme;

— promjena nomenklature ili povećanje radnog intenziteta proizvoda;

- završetak rok leasing opreme.

Za analizu proizvodnog kapaciteta koriste se pokazatelji koji karakteriziraju:

Promjena produktivnosti kapitala kao razlika između projektirane produktivnosti kapitala (FPr) i izračunate na temelju prosječnog godišnjeg kapaciteta (AFpm).

Promjena monetarne emisije proizvoda po jedinici instalirane flote glavne tehnološke opreme, tj. stav proizvod nova (bruto) proizvodnja prema prosječnoj godišnjoj količini instalirane opreme prema planu i ostvarenju;

Promjena stupnja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta kao rezultat poboljšanog korištenja proizvodnog prostora na temelju usporedbe planiranih i ostvarenih troškova bruto (robnog) učinka po 1 m2 proizvodne površine.

Za poboljšanje korištenja i daljnje povećanje proizvodnih kapaciteta potrebno je:

Smanjite zastoje glavne tehnološke opreme unutar smjene i cijele smjene;

Povećati omjer kapitala i rada uvođenjem nove, naprednije opreme i tehnologije;

Modernizirati postojeću flotu glavne tehnološke opreme;

Produbiti specijalizaciju i proširiti suradnju.

Proračun proizvodnog kapaciteta

Proizvodni kapacitet postrojenja izračunava se za sve njegove odjele sljedećim redoslijedom:

— po jedinicama i skupinama tehnološke opreme;

— po proizvodnim područjima;

za glavne radionice tvornice u cjelini.

Proizvodni kapacitet poduzeća određen je kapacitetom vodećih radionica, odjeljaka i jedinica. Vodeće uključuju radionice, područja, jedinice u kojima se provode glavni najintenzivniji tehnološki procesi i operacije za proizvodnju trgovačkih predmeta ili poluproizvoda. Popis vodećih radionica, odjeljaka i jedinica u glavnoj proizvodnji, kao i optimalne razine opterećenja, objavljeni su u industrijskim preporukama za izračun proizvodnog kapaciteta.

Kapacitet proizvodnje mjeri se u pravilu prirodnim ili konvencionalno prirodnim jedinicama. Tako se kapacitet tekstilnih poduzeća određuje maksimalnom mogućom novčanom emisijom tkanina u dužnim i kvadratnim metrima, tvornica za predenje - u tonama pređe, tvornica opeke - u tisućama standardnih opeka, metalurških tvornica - u tonama taljenog čelika itd. .

Međutim, metoda mjerenja proizvodnog kapaciteta brojem proizvedenih proizvoda nije univerzalna. U poduzećima koja prerađuju poljoprivredne proizvode ili pogonima za rudarstvo i preradu, obujam izdavanja vrijednosnih papira konačnog proizvoda ovisi o kvaliteti sirovine ili sadržaju korisne komponente u njoj. Što je kvaliteta prerađenih sirovina lošija, to će biti manje konačnih proizvoda proizvedenih pri konstantnoj ili čak višoj troškovi rada i kapitala. Stoga se kapacitet takvih poduzeća ne mjeri količinom emisija proizvoda, već količinom prerađenih sirovina. Na primjer, kapacitet rudarsko-prerađivačkih pogona određuje se u tonama prerađene rude, tvornica šećera - u tonama prerađene repe dnevno, tvornica maslaca i sira - u tonama prerađenog mlijeka itd.

Korištenje prirodnih pokazatelja za mjerenje proizvodnog kapaciteta moguće je samo u visoko specijaliziranim poduzećima koja proizvode homogene, jednostavne proizvode. U proizvodnji više proizvoda, ukupni kapacitet poduzeća određen je u novčanom smislu.

Pri proračunu proizvodnog kapaciteta polazi se od raspoložive opreme i prostora, napredne proizvodne tvrtke, korištenja visokokvalitetnih sirovina, najnaprednijih alata i uređaja te načina rada poduzeća.

Proizvodni kapacitet poduzeća određen je kapacitetom vodećih odjela (trgovina, odjela) ili jedinica i postrojenja. To uključuje one odjele, jedinice i postrojenja u kojima se odvijaju glavni tehnološki procesi, veliki su obujmi rada u smislu intenziteta rada i koncentriran je najveći broj strojeva i opreme. Tako u tvornicama odjeće to uključuje šivaonice, u tvornicama tekstila - predionicu i tkalačku proizvodnju, u pogonima za strojogradnju - mehaničarske i montažne radionice, u crnoj metalurgiji - visoke peći, otvorene peći i električne peći za taljenje. Ovakav pristup određivanju proizvodnog kapaciteta omogućuje utvrđivanje nesklada između kapaciteta vodećih i pomoćnih proizvodnih pogona i jedinica te izradu plana organizacijskih i tehničkih mjera za njihovo izjednačavanje.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet, morate imati sljedeće početne vrijednosti podaci:

— planirani fond radnog vremena za jedan stroj:

- broj automobila;

— performanse opreme;

— radna intenzivnost proizvodnog programa;

— postignuto ispunjenje standarda proizvodnje.

Proizvodni kapacitet vodećih odjela određen je formulom:

gdje je PM proizvodni kapacitet odjela (radionica, mjesto); n — broj jedinica iste vodeće opreme, jedinica; Nt — satna tehnička (certifikacijska) snaga dijela opreme, jedinica; F je fond vremena rada opreme, sati.

U tom slučaju potrebno je uzeti u obzir svu opremu dodijeljenu radionici, uključujući onu koja je neaktivna zbog kvara, onu koja je na popravku i koja je podložna montaži prema planu. razdoblje. Ne uzima se u obzir samo oprema koja je u pričuvi, kao iu pokusnim i posebnim područjima za strukovno osposobljavanje.

Pri izračunavanju proizvodnog kapaciteta poduzeća strojarstva, tvornica za proizvodnju građevinskog materijala, tvornica tekstila, odjeće i obuće, prehrambenih poduzeća industrija i neke druge, potrebno je uzeti u obzir i proizvodna područja. Dakle, u tvornicama odjeće, osnova za izračun proizvodnog kapaciteta šivaćih radionica je broj radnih mjesta (isključujući rezervna) koja se mogu smjestiti na proizvodnu površinu dodijeljenu za prilagodbu proizvodnim tokovima. Izračun se izvodi pomoću formule:

PM = (S/Sn - P) * T * t

gdje je S proizvodno područje radionice dodijeljeno poduzeću za proizvodni tok, sq. m; Sn - standardna proizvodna površina (uključujući prolaze) po jednom, četvornih metara. m; T — vrijeme rada, sati; t— troškovi vrijeme za proizvodnju jednog proizvoda, sat.

U kratkom roku proizvodni kapacitet je konstantan. Dugoročno se može smanjiti uklanjanjem fizički i moralno zastarjelih, suvišnih strojeva, opreme i prostora iz proizvodnje ili povećati tehničkim preopremanjem proizvodnje, rekonstrukcijom i proširenjem poduzeća. S tim u vezi, pri obrazloženju proizvodnog programa kapacitetom proizvodnje računaju se input, output i prosječni godišnji kapacitet proizvodnje.

Ulazni proizvodni kapacitet je kapacitet na početku izvještajnog ili planskog razdoblja.

Izlazni proizvodni kapacitet je kapacitet poduzeća na kraju izvještajnog ili planskog razdoblja. U ovom slučaju, izlazna snaga prethodnog razdoblja je ulazna snaga sljedećeg razdoblja. Izlazna snaga izračunava se pomoću formule:

PMout = PMin + PMt + PMr + PMns - PMout

gdje je PMout izlazni proizvodni kapacitet; PMvh — ulazni proizvodni kapacitet; PMt - povećanje proizvodnog kapaciteta zbog tehničke ponovne opreme proizvodnje; PMr - povećanje proizvodnog kapaciteta zbog rekonstrukcije poduzeća: PMns - povećanje proizvodnog kapaciteta zbog proširenja (novogradnje) poduzeća; PMvyb - povlačenje proizvodnih kapaciteta.

Budući da se puštanje u pogon i raspolaganje kapacitetima ne odvija istovremeno, već kroz cijelo planirano razdoblje, potrebno je izračunati prosječni godišnji kapacitet proizvodnje. Određuje se formulom:

PMs = PMin + ∑ PMiin * tid/12 - ∑ PMjout * tjb/12

gdje je P rast sh; prosječni godišnji kapacitet proizvodnje; PMiinput. — ulazni i-ti proizvodni kapacitet; tid je broj mjeseci u godini tijekom kojih će i-ta snaga raditi; PMjvyv — učinak j-tog proizvodnog kapaciteta; tjb je broj mjeseci u godini tijekom kojih j-ta izlazna snaga neće raditi; 12 je broj mjeseci u godini.

Navedena metodologija za određivanje prosječnog godišnjeg kapaciteta primjenjiva je u slučajevima kada je planom razvoja poduzeća predviđen određeni mjesec za puštanje u rad novih proizvodnih kapaciteta. Ako trenutni plan kapitalne izgradnje ili organizacijske i tehničke mjere predviđaju puštanje kapaciteta ne po mjesecima, već po kvartalima, tada se pri izračunu prosječnog godišnjeg kapaciteta smatra da će biti pušteni u rad sredinom planiranih kvartala.

Prilikom izrade srednjoročnih i dugoročnih planova nemoguće je predvidjeti ne samo mjesec, već ni kvartal u kojem će se uvesti dodatni kapacitet. U ovom slučaju, pri izračunu njihovih prosječnih godišnjih vrijednosti, učinak uvedenih kapaciteta pretpostavlja se na 0,35 godina.

Opravdanost proizvodnog programa proizvodnim kapacitetom provodi se u 4 faze.

U fazi 1 analizira se stupanj iskorištenosti prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta u izvještajnom razdoblju. Izračunava se kao omjer stvarne novčane emisije proizvoda i prosječnog godišnjeg kapaciteta.

Kio = OP/PMso

gdje je Kio koeficijent iskorištenja proizvodnih kapaciteta u izvještajnom razdoblju, jedinica; OPO - stvarni učinak proizvodnje u izvještajnom razdoblju, jedinice; PMso - prosječni godišnji proizvodni kapacitet poduzeća u izvještajnom razdoblju, jedinice;

Kako proizvodni kapacitet predstavlja najveći mogući obujam izdavanja vrijednosnih papira nekog proizvoda pod najboljim proizvodnim uvjetima, njegov koeficijent iskorištenja ne može biti veći od jedan. Neispunjavanje ovog uvjeta znači da je procijenjeni proizvodni kapacitet poduzeća podcijenjen i potrebno je pojašnjenje izračuna.

U drugoj fazi provodi se planiranje povećanja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u narednom razdoblju. Temelji se na utvrđivanju unutarproizvodnih rezervi za povećanje emisija proizvoda bez dodatnog unosa stalnih faktora proizvodnje. Unutarproizvodne rezerve za poboljšanje korištenja postojećih proizvodnih kapaciteta dijele se na ekstenzivne i intenzivne.

Ekstenzivne rezerve uključuju rezerve za povećanje korisnog vremena rada opreme unutar režimskog fonda. To uključuje eliminaciju zastoja opreme unutar smjene i cjelodnevni, kao i smanjenje trajanja planiranih popravaka. Skupina intenzivnih rezervi uključuje mjere za potpunije opterećenje opreme u jedinici vremena, poboljšanje vještina radnika i, na temelju toga, potpunije korištenje produktivnosti strojeva, povećanje proizvodnje odgovarajućih proizvoda itd.

Prosječni godišnji faktor iskorištenosti kapaciteta u planskom razdoblju može se odrediti formulom:

Kip = Kyo Ch J

gdje je Kip koeficijent iskorištenja proizvodnih kapaciteta u planskom razdoblju, jed.; J—rast faktora iskorištenja proizvodnih kapaciteta u planskom razdoblju.

U trećoj fazi utvrđuje se mogućnost realizacije proizvodnog programa u kratkom roku. Da bi se to postiglo, najprije se utvrđuje moguća proizvodnja proizvoda iz postojećih proizvodnih pogona množenjem njihove vrijednosti s planiranom stopom iskorištenosti prosječnog godišnjeg kapaciteta

OPd = PMin Ch Kip

gdje je OPD mogući output iz postojećih proizvodnih pogona, jedinica.

Ovo izdanje se zatim uspoređuje s ciljem plana. Proizvodni program će biti završen u kratkom roku ako je mogući obujam novčane emisije proizvoda iz postojećih proizvodnih pogona veći ili jednak planiranom obujmu.

gdje je OPP planirani obujam izdavanja vrijednosnih papira proizvoda, jedinica. Ako ovaj uvjet nije ispunjen, potrebno je uvesti dodatne proizvodne kapacitete.

U četvrtoj fazi provodi se proračun potrebnog puštanja u pogon novih kapaciteta u dugoročnom planskom razdoblju.

Prilikom opravdavanja potrebe za novim proizvodnim kapacitetima od velike je važnosti vrijeme njihovog razvoja. Što su oni kraći, to će poduzeće proizvesti više proizvoda u planskom razdoblju, to će njegova bruto vrijednost biti veća dobit a brže će se isplatiti u razvoju proizvodnje.

Za novouvedene kapacitete poduzeća u državnom vlasništvu primjenjuju se industrijski standardi trajanja razvoja projektiranih kapaciteta. Razlikuju se ovisno o veličini ovladanog kapaciteta i stupnju novosti proizvoda (prvi put ovladan ili sličan prethodno proizveden). Poduzeća nedržavnog sektora industrija Rokovi (normativi) za razvoj projektnih kapaciteta samostalno se planiraju.

Normativima za razvoj projektiranih kapaciteta utvrđuje se potreba za novo puštenim proizvodnim kapacitetima za osiguranje planirane proizvodnje proizvoda. Izračun se izvodi pomoću formule:

PMn = (OPn - OPd)/ Ko * Ks

gdje je PMn potrebno puštanje u rad novih proizvodnih pogona, jedinica; Ko je koeficijent razvijenosti novih proizvodnih kapaciteta; Ks je prosječni godišnji koeficijent snage.

Završna faza opravdavanja proizvodnog programa proizvodnim kapacitetom je izrada bilance proizvodnih kapaciteta. Temelji se na osiguravanju jednakosti između planiranog cilja i moguće ukupne emisije vrijednosnih papira iz postojećih i novih proizvodnih pogona, uzimajući u obzir planirano vrijeme njihovog puštanja u rad i razvoja. Formula za bilancu proizvodnih kapaciteta poduzeća je sljedeća:

OPd + PMn Ch Ko Ch Ks = OPp

Povećanje proizvodnog kapaciteta moguće je zahvaljujući:

— puštanje u rad novih i proširenje postojećih radionica;

— rekonstrukcija;

— tehnička ponovna oprema proizvodnje;

— organizacijske i tehničke mjere, uključujući:

— povećanje radnih sati opreme;

— promjena asortimana proizvoda ili smanjenje intenziteta rada;

— korištenje tehnološke opreme prema uvjetima leasing uz povrat u rokovima utvrđenim ugovorom o leasingu.

Za jedinice s tehnološkom specijalizacijom, izračun proizvodnog kapaciteta svodi se na propusnost opreme i njezin faktor opterećenja.

Pokazatelji se izračunavaju u sljedećem nizu:

1. Provesti najracionalniji raspored vrsta rada u skupine zamjenjive opreme;

2. Odrediti dugoročne norme vremenskih troškova po jedinici svake vrste trgovinske jedinice po grupama opreme i po radnih mjesta.

3. Odredite izračun propusnosti opreme (P) pomoću formule:

P = F d x C, gdje je

4. Fd fond vremena rada jednog stroja, C broj strojeva u grupi;

5. Odrediti opterećenje opreme uzimajući u obzir proizvodni program. Opterećenje opreme izračunava se na dva načina:

a) kao umnožak normiranog vremena za izradu jednog dijela, uzimajući u obzir ispunjenje standarda proizvodnje, prema godišnjem proizvodnom programu;

6. Usporedbom opterećenja (3) opreme s propusnošću dobiva se višak ili strojni sati za skupine opreme i utvrđuje faktor opterećenja. Ako je (P minus 3 > 0), tada se proizvodni program može povećati, jer Proizvodni kapaciteti nisu u potpunosti iskorišteni (nedovoljno iskorišteni).

Ako je P minus 3

Idealna opcija je moguća kada je P - 3 = 0.

Iz toga slijedi da poduzeće može upravljati potražnjom za proizvodima putem proizvodnih kapaciteta.

Ako prelazi kapacitet poduzeća, tj. Nemoguće je ispuniti proizvodni program, pa se takvo odstupanje regulira povećanjem cijena proizvoda ili najma opreme.

Ako poduzeće ima višak kapaciteta, to će značajno utjecati na početne troškove i cijena proizvodi (bit će precijenjeni i proizvodi mogu postati nekonkurentni).

Za rješavanje i uklanjanje takve situacije mogu se donijeti sljedeće odluke:

Ujednačiti ili uskladiti raspoloživost kapaciteta i provedbu proizvodnog programa: povećava se omjer smjena, smanjuju se zastoji i neproizvodni troškovi;

Usklađivanje kapaciteta i proizvodnog programa odvija se kupnjom, prodajom odn leasing oprema;

Usklađivanje kapaciteta i proizvodnog programa može se odvijati kroz dizajn novih proizvoda. I kroz cikličke i sezonske fluktuacije potražnje.

Optimiziranje proizvodnih kapaciteta od velike je praktične važnosti.

Optimizacija se odnosi na snagu pri kojoj nomenklatura, asortiman i obujam proizvoda osiguravaju maksimalno iskorištenje opreme.

Ograničenja optimizacije proizvodnog kapaciteta su:

1) ukupno vrijeme izrade svih trgovačkih jedinica na 1. skupini opreme;

2) potrebni proizvodni kapacitet novčane emisije trgovačkih jedinica 1. vrste ne smije biti manji od planiranog.

Ovi se problemi rješavaju metodama linearnog programiranja.

Stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta mjeri se sljedećim pokazateljima:

1) Koeficijent stvarnog (planiranog) korištenja proizvodnog kapaciteta (K i.m.), koji se određuje formulom:

P - stvarna (planirana) proizvodnja u fizičkom ili vrijednosnom smislu;

Moje uši. c stvarni (planirani) prosječni godišnji kapacitet u istim mjernim jedinicama kao i obujam proizvodnje.

2) Faktor opterećenja opreme (K z.o). Ovaj indikator identificira višak ili nedostatak opreme. Određeno formulom:

K z.o = stvarni fond vremena (u strojnim satima) / raspoloživi fond vremena (u strojnim satima)

Posebno mjesto u proizvodnom procesu poduzeća zauzimaju različita načela: proporcionalnost, kontinuitet, paralelizam, ritam.

Stupanj proporcionalnosti proizvodnje karakterizira odstupanje propusnosti (kapaciteta) svake operacije (preraspodjele) od planiranog ritma izdavanja vrijednosnih papira proizvoda.

Proporcionalnost proizvodnje eliminira preopterećenje jedne opreme, tj. pojava uskih grla, te neiskorištenost kapaciteta ostale opreme.

Proporcionalnost je načelo čijom primjenom se osigurava jednaka propusnost različitih radna mjesta jedan proces.

Pogledajmo primjer. Proizvodni proces za izradu dijelova sastoji se od 4 operacije, u radionici su instalirana 4 stroja različitog kapaciteta.

Ukupna propusnost tehnološkog lanca je 6 dijelova po smjeni. Treće radno mjesto je “usko”, korištenje glodalice je 40%, druga dva 50. Što je potrebno učiniti da se radna mjesta prepune? Potrebno je kupiti tokarski stroj iste snage, tada će kapacitet biti 12 komada dijelova. Glodalica je podopterećena pa ju je potrebno opteretiti drugim dijelom:

480:15=32 min;

32 min. x 12=384 min. (480384)=96 min.

(96:480) x 100=20%.

Kontinuitet proizvodnje promatra se u dva aspekta: kontinuirano sudjelovanje u proizvodnom procesu predmeta rada – sirovina i poluproizvoda i kontinuirano punjenje opreme.

Stupanj kontinuiteta proizvodnog procesa može se karakterizirati koeficijentom kontinuiteta (Kn) izračunatim po formuli:

Karakteristična značajka principa paralelizma je njegova primjena na svim razinama proizvodnog procesa. Paralelizam se odnosi na istovremeno izvođenje pojedinih dijelova proizvodnog procesa u odnosu na različite dijelove ukupne serije dijelova.

Paralelizam u izvođenju glavnih i pomoćnih elemenata operacije sastoji se u kombiniranju vremena strojne obrade s vremenom ugradnje i skidanja dijelova, praćenja parametara, utovara i istovara jedinice s glavnim. tehnološki proces.

Razina paralelizma u proizvodnom procesu može se izračunati pomoću formule:

Ritam je načelo racionalnog društva procesa, karakterizira proizvodnju proizvoda u svakom vremenskom razdoblju u strogom skladu s planiranim ciljevima utvrđenim za to razdoblje. Primjer. Promjenjivu planiranu i stvarnu proizvodnju dijelova po radionici karakteriziraju sljedeći podaci.

Dobivena vrijednost karakterizira odstupanje od ritmičke proizvodnje proizvoda za 0,025 (10,975), učestalost neispunjavanja rasporeda smjena bila je 25% = (2x 100:8)

Unaprjeđenje metodologije za izračun proizvodnog kapaciteta

Izračuni proizvodnog kapaciteta ovise o industrijskom sektoru poduzeća. Istodobno, postoje razlozi za poboljšanje metodičkih preduvjeta i odabir početnih podaci. Popis neriješenih problema uključuje sljedeće.

2. U kojim uvjetima treba procijeniti proizvodni kapacitet - prirodnim, troškovnim ili radnim?

3. O kojem vremenskom fondu treba voditi računa - kalendarskom, rutinskom ili planskom.

Drugačiji pristup određivanju proizvodnog kapaciteta daje prednosti i sadrži potencijal za pojavu nepoželjnih ekonomskih pojava.

Ako se obračun provodi prema planiranoj nomenklaturi, tada u tržišnom gospodarstvu nije moguće formulirati proizvodni program za godinu. Ako se proračun provodi prema optimalnoj nomenklaturi, tada će se ti proračuni značajno razlikovati od stvarnih uvjeta, budući da su odvojeni od potreba kupaca za određenim proizvodima. Pri obračunu kapaciteta prema planiranoj nomenklaturi ispada da je temelj za određivanje proizvodnog kapaciteta proizvodni program, a ne obrnuto. Uostalom, proizvodni kapacitet je osnova za izradu plana proizvodnje.

Neki vjeruju da se pitanje odabira asortimana proizvoda koji se uzima u obzir pri izračunavanju snage može riješiti ako se potonja ne mjeri u naravi ili trošku, već u standardnom radnom intenzitetu ili u standardnim strojnim satima. U ovom slučaju, kapacitet se može razmotriti prije izrade plana proizvodnje. Ali proizvodni kapacitet prelazi iz pojma povezanog s tržišnom ekonomijom u apstraktnu kategoriju koja se mjeri radom. Ne može se utvrditi koliko i kakvi proizvodi se mogu proizvesti ovim sredstvima rada.

Sljedeće pitanje je koji vremenski fond se uzima u obzir pri izračunu kapaciteta proizvodnje? Ako se obračun provodi prema planiranom fondu, tada faktor iskorištenosti kapaciteta može biti veći od 1 (što je u suprotnosti s ekonomskom logikom) zbog rada nekim vikendom i smanjenja vremena popravka. Stoga se pri obračunu snage mora voditi računa o kalendarskom fondu vremena. Uobičajena primjedba takvom prijedlogu uvijek je bila da će razina iskorištenosti kapaciteta u diskontinuiranoj proizvodnji biti izuzetno niska (ne samo faktički, nego i projektno). Međutim, stvarno opterećenje opreme za formirani portfelj narudžbi neće se smanjiti, a pokazatelj iskorištenosti kapaciteta odražavat će stvarno stanje, kao i rezerve.

Neriješena pitanja metodologije planiranja dovode do toga da se u praksi ne računa proizvodni kapacitet, već propusna moć. Kao vodeća karika uzima se prostor (radionica, oprema) koji je najvažniji za poduzeće.

Unapređenje metodologije planiranja vlastitih proizvodnih kapaciteta izravno je povezano s jačanjem financijske discipline i poboljšanjem kvalitete proizvoda.

Pokazatelji intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta

Proces formiranja i korištenja proizvodnih kapaciteta modernog poduzeća ovisi o mnogim čimbenicima. Pod čimbenicima se podrazumijevaju uvjeti potrebni za provedbu tih procesa, kao i razlozi koji utječu na njihove rezultate.

Razvoj klasifikatora koji sveobuhvatno odražava broj i sastav čimbenika koji utječu na veličinu i razinu korištenja proizvodnih kapaciteta nije samo od velike teorijske, već i od velike praktične važnosti. Rast opsega proizvodnje i povećanje njezine učinkovitosti postavili su zadatak pronalaženja rezervi za povećanje i poboljšanje korištenja proizvodnih kapaciteta postojećih poduzeća. Stoga je potrebno utvrditi niz faktora koji bi poslužili kao osnova za određivanje količine proizvodnog kapaciteta operativnog poduzeća i stupnja njegove iskorištenosti. Čimbenici koji utječu na količinu proizvodnog kapaciteta i njegovu upotrebu međusobno su povezani, jer obje vrste čimbenika imaju jedan objekt utjecaja - proizvodni kapacitet poduzeća (divizije). Razlika između njih je u tome što prvi dio faktora određuje rezerve za povećanje proizvodnog kapaciteta, a drugi - rezerve za poboljšanje njegovog korištenja.

Sustavni pristup proučavanju čimbenika koji utječu na veličinu i korištenje proizvodnih kapaciteta podrazumijeva razmatranje sljedećih temeljnih odredbi: utvrđivanje utjecaja na vrijednost proizvodnih kapaciteta i korištenje resursa koji se troše u proizvodnji i procese njihove transformacije.

Glavne resurse proizvodnog procesa predstavljaju tri elementa: rad, oruđe i predmeti rada. Stoga su potrošnja i transformacija ovih resursa osnova za određivanje obje vrste faktora.

Između pojmova “proizvodni kapacitet” i “sredstva rada” postoji tijesan funkcionalni odnos. Očituje se u tome što svakom pojedinom sredstvu rada odgovara određena količina proizvodnog kapaciteta. To znači da je glavni čimbenik koji utječe na količinu proizvodnih kapaciteta raspoloživi skup sredstava rada. Štoviše, ovaj utjecaj u poduzećima strojarstva očituje se proširenjem opsega rada i povećanjem produktivnosti tehnološke opreme (radnih mjesta).

Proširenje opsega poslova ovisi o količini tehnološke opremljenosti i proizvodnog prostora. Povećanjem broja opreme i radnih mjesta stvaraju se uvjeti za proširenje proizvodnje. Međutim, to proširenje obično je ograničeno veličinom proizvodnih područja zgrada (izuzetak su one industrije čiji kapaciteti ovise o veličini područja, npr. montaža, kotlovnica i zavarivanje). Sama proizvodna područja u pravilu nemaju izravan utjecaj na predmet rada. Oni prostorno ograničavaju opseg proizvodnje, stoga su jedan od čimbenika koji određuju veličinu proizvodnog kapaciteta.

Kapacitet proizvodnje ne odražava ukupni energetski kapacitet poduzeća i ne sastoji se od zbroja kapaciteta pojedinih radnih strojeva. Ovisi o stupnju usklađenosti strukture opreme i radnih mjesta sa strukturom strojnog intenziteta (radnog intenziteta) proizvedenih trgovačkih jedinica. Dakle, struktura je bila usklađena sa strukturom proizvedenih trgovačkih jedinica, odnosno trebala bi se postići maksimalna razina konzistentnosti u njihovoj propusnosti. Mora se postići određeni omjer između proizvodnih kapaciteta pogona i radionica poduzeća. Stoga je jedan od važnih uvjeta proizvodnje poštivanje normi i omjera između njihove količine, veličine i radnih brzina.

Stoga se teza da veličina proizvodnog kapaciteta ovisi o količini i proizvodnosti sredstava za rad mora bitno dopuniti. Dakle, važan čimbenik koji određuje količinu proizvodnog kapaciteta je, prije svega, sustav strojeva kao agregatnog mehanizma izgrađenog na temelju načela proporcionalnosti.

Čimbenici povećanja produktivnosti strojeva (radnih mjesta) uglavnom su povezani s poboljšanjem kvalitete tehnološke opreme, povećanjem njezinog sastava visokoučinkovitih alatnih strojeva, automatskih i poluautomatskih strojeva i automatskih linija. Što su strojevi i oprema napredniji, to je veća njihova produktivnost po jedinici radnog vremena, to je veći proizvodni kapacitet odjela i poduzeća u cjelini.

O kvaliteti predmeta rada ovisi i produktivnost strojeva i opreme. Kvaliteta sirovina mijenja tehnologiju njihove obrade, što izravno utječe na proizvodnost oruđa za rad i njihovo usavršavanje.

Unapređenje tehnološkog procesa značajno utječe na povećanje proizvodnosti strojeva. Uvođenjem napredne tehnologije moguće je intenzivirati proizvodni proces, odnosno smanjiti kako strojno tako i ukupno vrijeme izrade proizvoda.

Povećanje produktivnosti strojeva uvelike ovisi o stupnju savršenstva dizajna proizvedenih trgovačkih artikala, njihovoj unificiranosti i standardizaciji, smanjenju broja i kombinaciji operacija u njihovoj proizvodnji.

Produktivnost strojeva također ovisi o kvalifikacijama radnika. Sustavnim unaprjeđenjem općeg i tehničkog obrazovanja, usavršavanjem proizvodnih sposobnosti i na temelju toga podizanjem razine kvalifikacija stvaraju se povoljni društveni preduvjeti za povećanje proizvodnosti rada. Osoblje industrijskih poduzeća s kvalificiranim radnicima ubrzava tehnološki razvoj suvremene tehnologije, omogućujući joj da značajno premaši svoju nazivnu produktivnost prijelazom na brze metode obrade dijelova, korištenje posebnih alata za rezanje, modernizaciju pojedinih strojnih jedinica i uvođenje posebne opreme.

Klasifikacija čimbenika koji utječu na proizvodni kapacitet poduzeća temelji se na njihovoj detaljnosti. Posebnost ovih čimbenika je u tome što provedba aktivnosti uzrokovanih njima zahtijeva kapitalna ulaganja.

Čimbenici koji utječu na korištenje proizvodnih kapaciteta izgledaju drugačije. Oni pokrivaju aktivnosti vezane uz korištenje rezervi organizacijske prirode i ne zahtijevaju velika kapitalna ulaganja u glavnu proizvodnju. Ovi čimbenici se prema sadržaju mogu podijeliti na socioekonomske i organizacijsko-tehničke, a prema mjestu nastanka na vanjske i unutarnje.

Ovi čimbenici svoju glavnu manifestaciju nalaze u poboljšanju korištenja utvrđene ili prihvaćene vrijednosti proizvodnog kapaciteta, kao i u odnosu radnog vremena i vremena gubitka sredstava za rad, odnosno pokrivaju područje njihova djelovanja.

Glavni čimbenici koji utječu na razinu korištenja opreme su unapređenje proizvodno-uslužnog poduzeća, poboljšanje kvalitete i tvrtke za planiranje proizvodnje, tehnički razvoj poduzeća i tehnološko planiranje utovara opreme, šire uvođenje u proizvodnu praksu suvremenih progresivnih oblika radnog poduzeća, poboljšanje materijalnih poticaja za poboljšanje korištenja opreme, poboljšanje strukture voznog parka opreme kroz racionalnu raspodjelu opreme dodijeljene poduzeću i preraspodjelu nedovoljno iskorištene opreme, povećanje omjera smjene opreme, smanjenje zastoja opreme tijekom popravke.

Uzimajući u obzir gore navedene karakteristike, izgrađena je klasifikacija čimbenika koji utječu na korištenje proizvodnih kapaciteta poduzeća.

Klasifikacija obje vrste sažeta je u tablici 1.

stol 1

Klasifikacija faktora

Navedena klasifikacija obje vrste čimbenika predstavlja teoretsku analizu kvantitativnih i kvalitativnih čimbenika za povećanje učinkovitosti korištenja proizvodnih kapaciteta. Učinkovitost analitičke procjene uvelike ovisi o opravdanosti sustava pokazatelja, uz pomoć kojih se može odrediti stupanj intenziteta korištenja proizvodnih pogona. U ovom slučaju, važno je razviti metode za izračunavanje pokazatelja, kao i metode za određivanje standardnih vrijednosti za svaki pokazatelj. Sustav pokazatelja je međusobno povezan skup pokazatelja, uz pomoć kojih se daje sveobuhvatna kvantitativna ocjena stanja i utvrđivanje rezervi za poboljšanje intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta.

Sustav pokazatelja može se podijeliti u tri skupine. Prva skupina može uključivati ​​koeficijente koji karakteriziraju razinu razvoja dizajna i korištenja proizvodnih kapaciteta poduzeća, drugu - koeficijente koji karakteriziraju korištenje opreme, a treću - pokazatelje troškova koji karakteriziraju učinak proizvodnog uređaja.

Svaki od pokazatelja uključenih u jednu ili drugu skupinu ima strogo definiranu svrhu u sustavu analize i ocjenjuje jedno od područja procesa intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta.

Razmotrimo metode za određivanje vrijednosti i svrhe svakog od pokazatelja uključenih u sustav.

Među pokazateljima prve skupine prije svega treba istaknuti faktor iskorištenja projektiranog kapaciteta (Kp), koji karakterizira stupanj iskorištenja novog kapaciteta puštenog u rad kako bi se postigla stabilna monetarna emisija proizvoda ne niža od razini predviđenoj projektom. Definira se kao omjer planiranog ili stvarnog volumena proizvodnje (B) predviđenog projektom, u grivnama, tonama, komadima prema vrijednosti projektiranog kapaciteta (MP) u sličnim mjernim jedinicama.

Na temelju podataka dobivenih korištenjem ovog koeficijenta, može se prosuditi napredak razvoja projektiranih kapaciteta i tehničko-ekonomskih pokazatelja unutar standardnog razdoblja, smanjenje razdoblja puštanja u pogon novih kapaciteta, tj. uzeti u obzir faktor vremena u ocjeni stupanj intenzivnog korištenja novih kapaciteta.

Faktor iskorištenja proizvodnih kapaciteta (Ci) ima nešto drugačiju svrhu. Karakterizira stupanj iskorištenosti trenutnog proizvodnog kapaciteta koji se u svojoj vrijednosti može značajno razlikovati od projektiranog. S druge strane, proizvodni kapacitet podijeljen je na određene vrste, od kojih svaka ima svoje različito značenje pri rješavanju pitanja planiranja i proizvodnje poduzeća. Stoga se razina korištenja različitih vrsta kapaciteta mora razmatrati odvojeno. Dakle, prije svega treba ocijeniti stupanj iskorištenosti usvojenog planiranog, prosječnog godišnjeg i stvarnog proizvodnog kapaciteta. Koeficijent iskorištenja svakog od njih može se dobiti tako da se planirani ili stvarni obujam bruto, utrživih, prodanih, neto proizvoda (B) poveže s odgovarajućom vrstom proizvodnog kapaciteta (PM).

Za karakterizaciju korištenja proizvodnih kapaciteta poduzeća važna je analiza stupnja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta pojedinih njegovih odjeljaka. Na temelju rezultata ove analize može se prosuditi ispravnost odabira vodeće karike za koju je usvojen kapacitet tvornice, te iznos rezervi za povećanje emisije vrijednosnih papira proizvoda po pojedinim radionicama. Vrlo važnim treba se smatrati utvrđivanje stupnja korištenja prosječne obračunske ili standardne vrijednosti proizvodnog kapaciteta. U tu svrhu koristi se faktor iskorištenja standardne vrijednosti snage (Kn), čija se vrijednost utvrđuje iz sljedećeg omjera:

Kn = V/PMn

gdje je PMn izračunata standardna vrijednost proizvodnog kapaciteta.

Na temelju stupnja iskorištenja pojedine vrste energije mogu se procijeniti rezerve za poboljšanje njezine uporabe, kao i stupanj intenziteta planiranih ciljeva poduzeća. Međutim, postignuti visoki stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta ne daje uvijek temelj za tvrdnju o njihovom intenzivnom korištenju. To se prvenstveno objašnjava činjenicom da se poduzeća pri određivanju proizvodnog kapaciteta rukovode kapacitetom onih odjela koji su uska grla. Posljedično, proizvodni kapaciteti su podcijenjeni i ne odražavaju njihovu stvarnu vrijednost koju poduzeća imaju. S tim u vezi, nemoguće je prosuditi racionalno korištenje tehnološke opreme i raspoložive potencijalne rezerve za povećanje njenog opterećenja.

Objektivna procjena ovih rezervi može se dobiti pomoću skupine pokazatelja koji karakteriziraju stupanj iskorištenosti opreme. Ovu skupinu predstavljaju tri koeficijenta i pokazatelj prosječnog vremena rada jednog stroja. Jedan od ovih općih pokazatelja je koeficijent pomaka opreme (Ksm).

Najpouzdaniji način za određivanje koeficijenta smjene rada opreme je dijeljenje planiranog obračunskog ili stvarnog strojnog kapaciteta (kapaciteta stroja) proizvedenih proizvoda sa stvarnim godišnjim vremenskim fondom sve instalirane opreme kada ona radi u jednoj smjeni. Formula za izračunavanje vrijednosti koeficijenta pomaka opreme (Kcm) ima oblik

Kcm = ∑Ti / Sust * Fd

gdje je ∑ ukupno procijenjeno planirano ili stvarno

strojni intenzitet proizvoda, strojni sati; Sust - broj jedinica instalirane opreme (u radionici, na gradilištu, u grupi zamjenjive opreme): Fd - stvarno (izračunato) vrijeme rada opreme u jednoj smjeni, sati.

Kao rezultat usporedbe planiranog ili stvarno postignutog omjera pomaka opreme, izračunatog metodom koju predlažemo, s optimalno mogućim ili standardnim, možete dobiti cjelovitu sliku rezervi koje poduzeća i njihovi odjeli imaju u povećanju iskorištenosti opreme.

Za procjenu korištenja stvarnog vremena rada opreme, važan pokazatelj je faktor opterećenja opreme (Kz). Predstavlja omjer ukupnog kapaciteta stroja potrebnog za proizvodnju planirane ili stvarne količine proizvoda i stvarnog vremena rada instalirane opreme u određenom načinu rada poduzeća ili njegovih odjela. Njegova se vrijednost može odrediti formulom

Kz = ∑ Ti/ sust * Fd * R

gdje je P režim rada postrojenja, radionice, odjeljka (broj smjena).

Ova metoda određivanja faktora opterećenja nije jedina. Stoga se predlaže da se ovaj pokazatelj odredi primljenom snagom. Formula za izračunavanje njegove vrijednosti je

Kz = Tn * PM / Ft * 100

gdje je Tp složenost programa prema vrsti obrade; PM je količina primljene snage; Ft je stvarno godišnje vrijeme rada opreme.

Iz analize formule (3.4) jasno je da što je veća primljena snaga, to je veći faktor opterećenja opreme. Međutim, vrijednost faktora opterećenja opreme ovom metodom izračuna može biti donekle iskrivljena. Činjenica je da je snaga odjela ili pogona određena snagom vodeće karike. Prema tome, vrijednost opterećenja opreme izračunata pomoću formule (3.4) prije će karakterizirati radno opterećenje opreme vodeće veze. Ako se pokaže da je vodeća karika usko grlo, tada će potencijalna vrijednost faktora opterećenja opreme biti podcijenjena.

Pri opravdavanju projekata strojograđevnih postrojenja faktor opterećenja opreme definiran je kao omjer procijenjenog broja strojeva ili strojeva prema njegovoj prihvaćenoj količini,

Važna točka u analizi korištenja opreme je određivanje prosječnog vremena rada. Vrijednost ovog pokazatelja može se izračunati pomoću formule

F = ∑ Ti/ Sust

gdje je F pokazatelj koji karakterizira prosječno vrijeme rada jednog stroja, sati.

Prednost ovog pokazatelja je u tome što daje ideju o prosječnoj apsolutnoj vrijednosti opterećenja svakog dijela opreme u određenoj proizvodnoj jedinici.

Bilo koji od navedenih pokazatelja druge skupine prvenstveno odražava korištenje tehnološke opreme, koja određuje količinu proizvodnog kapaciteta. Ovi pokazatelji ne samo da pokazuju stupanj intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta, već ukazuju i na veličinu potencijalnih rezervi za poboljšanje takvog korištenja.

Važan korak u analizi intenzivnog korištenja proizvodnog kapaciteta je procjena stupnja ujednačenosti opterećenja opreme za određeni obujam proizvodnje ili prihvaćeni kapacitet. Ovo opterećenje daje ideju o postojećoj razini proporcionalnosti u proizvodnim kapacitetima odjela i skupina zamjenjive opreme. Za kvantitativno mjerenje razine ujednačenosti opterećenja opreme predlaže se korištenje koeficijenta proporcionalnosti.

Koeficijent proporcionalnosti Kpr definira se kao omjer različitih vrsta rada u strukturi strojnog kapaciteta proizvedenih proizvoda prema ukupnoj količini instalirane opreme prema sljedećoj formuli:

Kpr = Skr/Sust

gdje je Skr količina opreme, višekratnik omjera raznih vrsta rada u strukturi kapaciteta strojeva; Sust - ukupan broj instalirane opreme.

Za izvođenje analitičkog rada u tvorničkim uvjetima predlaže se sljedeća radna formula za određivanje vrijednosti koeficijenta proporcionalnosti:

Kpr = Ksm.set/Ksm.n

gdje je Ksm.ust koeficijent pomaka sve instalirane opreme; Ksm.n je standardni koeficijent pomaka za rad opreme.

Analogno tome, vrijednost koeficijenta proporcionalnosti može se izračunati ako su dostupni podaci koji karakteriziraju opterećenje opreme:

Kpr = Kz.ust/Kz.n.

gdje je Kz.ust prosječni faktor opterećenja instalirane opreme u određenom odjelu (skupini); Kz.n - faktor opterećenja standardne opreme.

Pogledajmo neke značajke koeficijenta proporcionalnosti. Dakle, ako koeficijent pomaka karakterizira korištenje opreme tijekom vremena, a faktor opterećenja je stupanj korištenja stvarnog vremena rada opreme za određeni obujam proizvodnje ili prihvaćenu vrijednost proizvodnog kapaciteta poduzeća i njihovih odjela, tada je koeficijent proporcionalnosti jednolikost u radu strojnog parka samo odjeljenja. Pomoću ovog pokazatelja može se utvrditi koliko instalirane opreme u određenoj proizvodnoj jedinici može istovremeno raditi s postojećom strukturom strojnog parka i strukturom strojnog intenziteta (intenziteta rada) određenog proizvodnog programa. Ujedno pokazuje koliko opseg rada odgovara instaliranoj opremi u određenom trenutku na odjelu. Omjer smjene opreme i faktor opterećenja opreme uvelike ovise o obujmu proizvodnje. Faktor proporcionalnosti ostaje nepromijenjen kako se mijenja obujam proizvodnje. Vrijednost koeficijenta proporcionalnosti neće se promijeniti čak i ako se ukupna količina opreme u radionicama i prostorima poveća bez odgovarajućeg poboljšanja njezine strukture.

Vrijednost koeficijenta proporcionalnosti prvenstveno ovisi o strukturi parka opreme odnosno strukturi strojnog intenziteta proizvedenih trgovačkih jedinica. Što je veći stupanj podudarnosti između strukture strojnog parka i strukture strojnog kapaciteta proizvoda, to je veći. Prema tome, koeficijent proporcionalnosti karakterizira podudarnost strukture strojnog kapaciteta proizvedenih trgovačkih jedinica sa strukturom opreme ili, obrnuto, strukture opreme sa strukturom strojnog kapaciteta.

Karakterizirajući opseg proizvodnje na postojećoj razini dosljednosti u propusnim kapacitetima pojedinih vrsta opreme, grupama zamjenjive opreme, koeficijent proporcionalnosti omogućuje procjenu rezervi za povećanje proizvodnih kapaciteta poduzeća i emisija proizvoda za postojeća proizvodna područja povećanjem broja strojeva u ukupnom parku opreme čije tehnološke mogućnosti najviše odgovaraju strukturi strojnog intenziteta proizvedenih trgovačkih jedinica.

Određivanjem uz pomoć (Kpr) razine proporcionalnosti proizvodnog kapaciteta, moguće je utvrditi broj strojeva i alatnih strojeva koji kontinuirano sudjeluju u radu, kao i identificirati onaj dio opreme koji se može isključeni iz proizvodnog procesa ili djelomično opterećeni poslom.

U širem smislu, koeficijent proporcionalnosti karakterizira razinu organizacijske strukture strojnog sustava u područjima i radionicama poduzeća.

Prednost korištenja faktora smjene, opterećenja i proporcionalnosti u analizi razine iskorištenja rezervi proizvodnih kapaciteta je u tome što se njihova vrijednost utvrđuje na temelju odrađenih ili očekivanih radnih sati stroja. Zauzvrat, strojni sati su najvažniji element u izračunavanju proizvodnog kapaciteta. Stoga je pomoću predloženih koeficijenata moguće dobiti objektivne analitičke podatke o učinkovitosti korištenja proizvodnih kapaciteta.

Analiza će postati još potpunija kombinacijom korištenja ovih pokazatelja u upravljanju procesom intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta. Dakle, koeficijent proporcionalnosti karakterizira mogući opseg proizvodnje, tj. povećanje proizvodnje, što nije svojstveno koeficijentu troškova. Zauzvrat, koeficijent proporcionalnosti uzimajući u obzir trošak oprema daje ideju o "cijeni" postizanja koordiniranog funkcioniranja sustava strojeva i konjugacije kapaciteta, a također vam omogućuje određivanje udjela neiskorištene opreme u njenom ukupnom trošku.

Povoljno mjesto u analizi stupnja intenzivnog korištenja treba dati troškovnim pokazateljima. Oni predstavljaju treću skupinu pokazatelja i omogućuju procjenu utjecaja intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta na učinkovitost proizvodnje. Jedan od njih je produktivnost kapitala. Ovaj pokazatelj ima izravnu funkcionalnu vezu s pokazateljima koji odražavaju razinu iskorištenosti opreme. U tvornicama se povećava količina opreme, njezina cijena i produktivnost. Međutim, njegovo opterećenje sporo raste, au većini slučajeva opada, što negativno utječe na vrijednost produktivnosti kapitala.

Učinak opterećenja opreme na produktivnost kapitala može se odrediti formulom

ΔF = Fb(Kz.o/ Kz.b - 1)

gdje je ΔF povećanje produktivnosti kapitala zbog povećanog iskorištenja opreme; Kz.o i Kz.b - faktori opterećenja opreme u izvještajnoj i baznoj godini; Fb - produktivnost kapitala u baznoj godini.

Korištenjem pokazatelja kapitalne produktivnosti moguće je procijeniti ostvarenje kapitalne produktivnosti projekta i usporediti njegovu vrijednost s razinom kapitalne produktivnosti na razini prihvaćenog kapaciteta. Usporedba ovih pokazatelja pokazuje koliko kapitalna produktivnost na razini prihvaćenog kapaciteta zaostaje ili premašuje projektnu kapitalnu produktivnost, odnosno omogućuje određivanje iznosa rezerve za povećanje kapitalne produktivnosti ili iznosa preklapanja kapitalne produktivnosti. produktivnost kapitala projekta, kao i poboljšanje korištenja prihvaćenog kapaciteta. Rezerve za povećanje produktivnosti kapitala mogu se izračunati pomoću formule

RF = (Fpr - Fm) * 100/Fpr

gdje je Fpr vrijednost produktivnosti kapitala za projekt; Fm je vrijednost produktivnosti kapitala za prihvaćenu snagu.

Sljedeći troškovni pokazatelj koji karakterizira učinkovitost korištenja aktivnog dijela dugotrajne imovine je proizvodnja po 1 jedinici troška opreme. Trenutno se tehnička opremljenost poduzeća povećava, a tehnička razina proizvodnje raste. Izlaz iz 1 jedinice aktivnog dijela dugotrajne imovine daje ideju o povećanju učinkovitosti njihove uporabe. Ovaj pokazatelj može se dodatno nadopuniti pokazateljem učinka po jedinici opreme. Izračunava se u monetarnom i fizičkom smislu. Fizičke pokazatelje treba koristiti za ocjenu korištenja proizvodnih kapaciteta ljevaonica, kovačnica i zavarivačkih postrojenja. Uloga ovih pokazatelja posebno je važna u međupogonskim analizama koje se provode radi utvrđivanja rezervi za poboljšanje korištenja proizvodnih kapaciteta.

Posljednji i vrlo važan pokazatelj u ovoj skupini je koeficijent koji karakterizira učinkovitost korištenja tvorničkog proizvodnog prostora. Ovaj pokazatelj je posebno važan pri ocjeni stupnja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta onih odjela (montaža, zavarivanje i sl.), čija veličina kapaciteta ovisi prvenstveno o veličini proizvodnog prostora.

Gore navedeni sustav pokazatelja omogućuje dobivanje prilično pouzdanih informacija, na temelju kojih je moguće provesti sveobuhvatnu analizu korištenja raspoloživih proizvodnih kapaciteta poduzeća i njihovih odjela, utvrditi redoslijed aktivnosti za poboljšanje korištenja rezervi proizvodnih kapaciteta, te provodi suštinsko upravljanje procesom njihove implementacije u poduzeću.

Učitavam- imenica, ž., korištena. usporediti često Morfologija: (ne) što? preuzimanja, što? učitavanje, (vidim) što? učitavanje što? učitavanje, o čemu? o utovaru 1. Utovar je proces punjenja broda, vagona, automobila itd. teretom (robom, materijalom).... ... Dmitrievljev objašnjavajući rječnik

- (Konjunktura) Okoliš je formirani skup uvjeta u određenom području ljudske djelatnosti Pojam okoliša: vrste okoliša, metode predviđanja okoliša, uvjeti financijskih i robnih tržišta Sadržaj... . .. Enciklopedija investitora

- (Surgutneftegaz) Surgutneftegaz Company, povijest stvaranja Surgutneftegaz Company Surgutneftegaz Company, povijest stvaranja Surgutneftegaz Company, izgledi za razvoj Sadržaj Sadržaj Općenito o OJSC "" Povijest tvrtke OJSC "Surgutneftegaz" ... ... Enciklopedija investitora

- (Antiinflacijska politika) Definicija antiinflatorne politike države Informacija o definiciji antiinflatorne politike države, načinima i obilježjima antiinflatorne politike Sadržaj Sadržaj Definicija pojma Razlozi… … Enciklopedija investitora

Uređena industrijska zona- Zona reguliranog (industrijskog) razvoja je teritorijalna zajednica koja se temelji na poduzećima i proizvodnim kompleksima koji ne iskorištavaju u potpunosti svoje kapacitete i infrastrukturu. Svrha stvaranja zone je opterećenje proizvodnih kapaciteta, ... ... Wikipedia

Tržišni uvjeti- Tržišni uvjeti su gospodarska situacija koja se pojavljuje na tržištu i karakterizirana razinama ponude i potražnje, tržišnom aktivnošću, cijenama, obujmom prodaje, kretanjem kamatnih stopa, tečajeva, plaća, dividendi, ... ... Wikipedia

Rawlings- Rawlings, Jerry Jerry John Rawlings Jerru John Rawlings Šef Gane 4. lipnja 1979. 24. rujna 1979. ... Wikipedia

te međusobno povezivanje rada odjela ljevaonice

U proizvodnim aktivnostima radionice u procesu izrade raznih odljevaka, u grupnim tokovima u procesu tekućeg planiranja, mijenja se njihova nomenklatura, što za sobom povlači i promjene u potrošnji tekućeg metala, smjesa za kalupljenje i jezgre itd. Odjel termičkog rezanja zaprima različite količine odljevaka različitih kvaliteta materijala i složenosti. Stoga pri proračunu količine opreme prosječni satni podatak u kontinuiranoj proizvodnji treba povećati za koeficijent neravnomjernosti Kn potrošnje i proizvodnje.

U kontinuiranoj proizvodnji (konvejer), odjel za oblikovanje-lijevanje-kucanje smatra se jezgrom proizvodnje, a svi odjeli koji ga opslužuju projektirani su na temelju rada automatskih linija za kalupljenje u automatskom načinu rada (tj. s projektiranom produktivnošću), uzimajući u obzir neravnomjerna potrošnja tekućeg metala, smjesa za kalupljenje i jezgre, šipki itd.

Pri korištenju univerzalne opreme za kalupljenje (strojevi za kalupljenje, puhalice pijeska itd.) ili mehanizirane - s pokretnim linijama, radni ciklus transportera za lijevanje (valjkasti stol) određen je ukupnom izračunatom produktivnošću ove opreme.

Za opremu odjela kalupljenja K n =1; za ostale odjele u uvjetima velike i masovne proizvodnje K n = 1,2-1,0; u uvjetima male i masovne serijske proizvodnje K n = 1,3-1,1 i u uvjetima male i pojedinačne proizvodnje K n = 1,4-1,2. Koeficijent Kn ne uzima se u obzir pri određivanju godišnje potrošnje metala. Pri izračunu količine opreme za pripremu pijeska dopušteno je ne koristiti Kn ako se potrošnja kalupnog pijeska određuje punim volumenom kalupa, uzimajući u obzir gubitke zbog prolijevanja.

Kako bi se osigurao nesmetan rad linija za kalupljenje (transportera) u automatskom načinu rada, faktor opterećenja opreme odjela za pripremu miješanja, taljenja i jezgre ne smije premašiti faktor opterećenja K servisiranog toka kalupljenja i lijevanja. Faktor opterećenja K3 sušionica treba biti manji od K3 odjeljka jezgre.

3.6. Osnove proračuna broja opreme

Kapacitet ljevaonice je procijenjeni najveći mogući obujam proizvodnje (odljevaka) godišnje u projektiranim uvjetima. Nakon puštanja u rad radionice potrebno je postići kapacitete u normalnim rokovima uz uvjet kadrovske, sirovinske i energetske opskrbe proizvodnje.

Projektirani kapacitet ljevaonice izračunava se sveobuhvatno, za sva područja proizvodnje (uključujući skladišta sirovina), za produktivnost glavne opreme i područja.

Prilikom projektiranja ljevaonice potrebno je čvrsto se usredotočiti na činjenicu da su njezina osnova područja kalupljenja i lijevanja. Svi ostali dijelovi koji im služe trebaju biti projektirani na temelju cikličke i ukupne izračunate (za neautomatiziranu opremu) produktivnosti linija za oblikovanje usvojenih u projektu, uzimajući u obzir koeficijent nejednakosti.

Linija za kalupljenje, u daljnjem tekstu, treba shvatiti kao složenu automatsku liniju za kalupljenje-izbijanje ili ljevaonički transporter (linija s valjkastim stolom) sa strojevima za kalupljenje (blokovne linije) ili sa strojevima za kalupljenje, uključujući područja za lijevanje, puteve hlađenja, izbijanja itd.

Procijenjena produktivnost neautomatske opreme je broj proizvoda (formi) proizvedenih u jedinici vremena.

Ciklička (ciklična) produktivnost automatske opreme je broj proizvoda (formi) proizvedenih u jedinici vremena, što jamči proizvođač ove opreme ako je u dobrom kontinuiranom radu.

Kao rezultat rada vodova s ​​cikličkom i izračunatom (za neautomatiziranu opremu) produktivnošću, uzimajući u obzir sve vremenske gubitke, dobiva se prosječni satni protok potreban za dovršetak godišnjeg programa projektiranja.

Količina opreme određena je formulom:

gdje je P 1 - količina opreme prema izračunu, jedinice;

B 2 - godišnja količina kalupa, smjese, jezgri, tekućeg metala, obrađenih odljevaka, uzimajući u obzir nadoknadu gubitaka zbog nedostataka, tekućeg metala za sustave zatvarača, nepovratnih gubitaka, izlijevanja smjese, kom., t, m 3;

F e - efektivni godišnji fond vremena opreme, sat;

P - ciklički mulj izračunat (za neautomatiziranu opremu) satna produktivnost, kom., t, m 3.

Prihvaćena količina opreme određena je formulom:

gdje je P 2 količina opreme prihvaćene u projektu, jedinice;

K i - koeficijent iskorištenja cikličke ili izračunate (za neautomatsku opremu) produktivnosti, K i = 0,7-0,8;

Koeficijent iskorištenja K i za opremu područja koja služe operacijama kalupljenja-punjenja-kucanja ne bi trebao premašiti K i opreme za kalupljenje; K i oprema za taljenje jednaka je 1.

Tablica 3.5.

Normativi koeficijenta neravnomjernosti potrošnje

Napomene: 1. Koeficijent neravnomjernosti određuje se uzimajući u obzir međuoperacijske skladišne ​​prostore (lijevci, miješalice, itd.). Kod određivanja godišnjeg utroška materijala ne treba koristiti faktor nejednakosti.

2. Izračun opreme za taljenje ljevaonica željeza i čelika (s brojem linija za kalupljenje manjim od tri) u masovnoj i velikoj proizvodnji treba se provesti prema satnoj potražnji za tekućim metalom, izračunatoj prosječnom potrošnjom metala kalupi dodijeljeni liniji, s cikličkom produktivnošću linije, uzimajući u obzir koeficijent nejednakosti.

1. Prosječna količina se određuje dijeljenjem godišnje količine proizvodnje sa stvarnim godišnjim radnim vremenom opreme koja se izračunava.

2. Za odjel kalupljenja utvrđuje se prihvaćenim ciklusom rada toka (linija, transporter) na temelju planiranog Kzf koeficijenta. Za opremanje ostalih odjela - uzimajući u obzir Kn koeficijent.

3. Faktor opterećenja određuje se na temelju stupaca 5, 7, 8, 9.

Obrazac-tablica 3.6.

Izračun broja kapitalne opreme

2213.86kb.

Danas je široko prihvaćena činjenica da su male tvrtke vrlo važne za američko gospodarstvo. Ako analizirate razlike između industrije koja proizvodi diskretne komponente i one koja proizvodi robu široke potrošnje, kao što su benzin, šećer, kemikalije itd., možete vidjeti da je preko 70% poduzeća prvog tipa mala, tj. s osobljem od najviše 100 ljudi. Prema jednoj procjeni stručnjaka, gotovo sva nova radna mjesta otvorena u Sjedinjenim Državama od 1984. nastala su zahvaljujući malim tvrtkama.

Međutim, prema istraživanju Paula Swamidassa, prednosti velikih poduzeća u odnosu na mala ne mogu se preuveličati. U svom radu o SIC proizvodnim pogonima (odjeljci 33-38, tj. proizvođači diskretnih komponenti) ističe da su mali pogoni prijavili povrat na uloženi kapital od 11,5 %, a veliki 14,7 %. Daljnja istraživanja su pokazala da je u malim poduzećima obujam prodaje po zaposleniku iznosio 114 tisuća dolara, au velikim poduzećima 144 tisuće dolara. To znači da je u prosjeku jedan radnik u velikoj tvornici ostvario 30.000 USD više prodaje nego radnik u maloj tvornici. Ne može se ne složiti da je to dobro opravdanje za činjenicu da su prvi obično dobivali veće plaće.

Na temelju rezultata istraživanja doneseni su sljedeći važni zaključci.

• Mala poduzeća su inferiorna velikim poduzećima u pogledu povrata uloženog kapitala i prodaje po zaposlenom.
• Manje tvornice prijavljuju kraće prosječno vrijeme isporuke u tjednima jer obično proizvode manje složene proizvode. Također imaju nižu cijenu prodane robe (COGS) kao postotak ukupnih troškova, što često znači niže plaće. Niži COGS manjih tvornica ne čini ih profitabilnijima, možda zato što obično imaju veće marketinške troškove i veće režijske troškove.
• Izvješća velikih poduzeća ukazuju na kraće vrijeme oporavka kapitalnih ulaganja u usporedbi s malim pogonima (27,7 odnosno 32,5 mjeseci). To znači da veća poduzeća sposoban vraćaju uloženo u opremu brže od malih, što je jasna prednost za prve, posebno kada se radi o ulaganju u kapitalno intenzivnu opremu.
• Stope obrta zaliha i asortiman proizvoda malih i velikih poduzeća približno su isti.

Međutim, u mnogim slučajevima, veličina postrojenja određena je opremom koju ne koristi, troškovima rada ili bilo kojim drugim kapitalnim ulaganjem. Glavni čimbenici često su troškovi prijevoza sirovina i gotovih proizvoda do (od) poduzeća. Na primjer, tvornici cementa bit će vrlo teško i skupo opsluživati ​​kupca udaljenog više od nekoliko sati. Iz tog razloga velike automobilske tvrtke kao što su Ford, Honda, Nissan I Toyota smjestiti svoje tvornice na određena međunarodna tržišta. U ovom slučaju veličinu poduzeća diktira predviđena veličina tržišta na koje poduzeće namjerava ući. Kao što je objašnjeno u rubnoj traci, "Rizični planovi širenja korejskih proizvođača automobila", čini se da korejski proizvođači automobila vjeruju da mogu prevladati ta regionalna ograničenja. Što će od toga biti, pokazat će budućnost.

Rizični planovi širenja korejskih proizvođača automobila

Unatoč već iznimno zasićenom domaćem tržištu, pet velikih južnokorejskih proizvođača automobila namjerava izdvojiti 10 milijardi dolara za udvostručenje proizvodnje automobila do 2001. godine. Korejski proizvođači kažu da su njihovi planovi širenja uglavnom usmjereni na izvoz. Međutim, prema industrijskim analitičarima, nema jamstva da će izvozna prodaja biti dovoljno velika da nadoknadi gubitke prodaje na sve manjem korejskom domaćem tržištu. Ovo stajalište podupire nedavni trend na tržištu SAD-a, gdje se kupci sve više odlučuju za kupnju automobila i malih kamiona američke proizvodnje, kao i povećana potražnja za malim kamionima, koja je nedavno počela nadmašivati ​​potražnju za osobnim automobilima.

Izvor. The Wall Street Journal, 10. ožujka 1994., str. B6; Poslovni tjedan, 7. ožujka 1994., str. 46; Poslovni tjedan, 21. ožujka 1994., str. 32.

Krivulja rasta produktivnosti

Dobro poznati koncept za planiranje iskorištenja kapaciteta je korištenje svojstava krivulje rasta produktivnosti (krivulja iskustva). Kako tvrtka proizvodi sve više i više proizvoda, ona stječe iskustvo s najučinkovitijim metodama proizvodnje i stoga je u mogućnosti smanjiti troškove proizvodnje na predvidljivoj osnovi. Svaki put kada se ukupna proizvodnja tvornice ili tvornice udvostruči, troškovi proizvodnje smanjuju se za određeni postotak, koji varira ovisno o industriji. Na sl. Slika 7.1 prikazuje učinak krivulje rasta produktivnosti od 90% na troškove proizvodnje hamburgera. (Postoji detaljna rasprava o pitanjima koja se odnose na krivulje rasta produktivnosti u dodatku 11. poglavlja.)

Učinak ušteda zbog povećanja produktivnosti i opsega proizvodnje

Pronicljivi čitatelj već će shvatiti da velika poduzeća obično imaju prednosti u odnosu na svoje male konkurente u dva glavna aspekta. Prvo, mogu imati koristi od ekonomije razmjera, i drugo, mogu proizvesti velike količine proizvodnje kroz krivulju produktivnosti. Kompanije često koriste obje ove prednosti kao konkurentsku strategiju, u početku gradeći veliku tvornicu sa značajnom ekonomijom razmjera, a zatim koristeći relativno niske troškove kako bi slijedile agresivnu strategiju cijena i prodaje. Kao rezultat povećane prodaje, oni se po krivulji rasta produktivnosti spuštaju brže od svojih konkurenata, što tvrtki omogućuje daljnje smanjenje cijena i povećanje obujma proizvodnje. Međutim, da bi takva strategija bila uspješna, poduzeće mora zadovoljiti dva kriterija: (1) njegovi proizvodi moraju zadovoljiti potrebe kupaca i (2) potražnja za proizvodom mora biti dovoljno velika da podrži velike količine njegove proizvodnje. Pogledajmo primjer s poduzećem Chrysler. Do ranih 1970-ih, zahvaljujući ekonomiji razmjera i akumuliranom iskustvu, tvrtka je imala najniže troškove proizvodnje od svih američkih proizvođača automobila. Međutim, nažalost, njezini su automobili u to vrijeme prestali zadovoljavati potrebe potrošača, a tvrtka više nije mogla prodavati svoje proizvode u količinama dovoljnim za rad velikih tvornica u skladu s planiranim tehničkim zahtjevima, što je dovelo do troškova Chrysler postupno postao najveći među američkim proizvođačima automobila u to vrijeme.

Riža. 7.1. Krivulja rasta produktivnosti (akumulacija iskustva)

Izvor. S. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Je li veće bolje za restoranske tvrtke?", Tromjesečnik Cornell HRA svibnja 1984., str. 96.

Kapaciteti fokusiranja

Kao što je objašnjeno u 2. poglavlju, koncept fokusa na proizvodnju je da poduzeća najučinkovitije rade kada se fokusiraju na ograničen broj specifičnih proizvodnih zadataka 2 .

To, na primjer, znači da niti jedna tvrtka ne može očekivati ​​da će istodobno postići najviše rezultate na svim pokazateljima učinkovitosti proizvodnje: troškovi i kvaliteta proizvoda, fleksibilnost proizvodnje, učestalost uvođenja novih proizvoda, pouzdanost proizvoda, vrijeme potrebno za puštanje novih proizvoda u promet i veličina kapitalna ulaganja. Naprotiv, svaka tvrtka mora obavljati ograničeni broj zadataka koji bi najbolje pridonijeli ostvarenju njezinih temeljnih korporativnih ciljeva. Međutim, zbog stvarnog proboja u proizvodnim tehnologijama, nedavno se pojavio trend u kojem su si tvrtke postavile cilj postizanja najviših rezultata u svim gore navedenim pokazateljima. Kako se rješava ova očita kontradikcija? S jedne strane, možemo reći da ako tvrtka nema tehnologije koje joj omogućuju postizanje nekoliko glavnih ciljeva odjednom, onda bi bilo logično da odabere uži fokus svojih aktivnosti. S druge strane, mora se prepoznati jedna važna praktična stvarnost: ne rade sve tvrtke u industrijama koje zahtijevaju da se cijeli raspon njihovih sposobnosti iskoristi u konkurenciji.

Koncept kapacitete fokusiranja(Capacity Focus) u praksi se često provodi putem tzv. mehanizma Plant Within Plant (PWP), prema terminologiji koju je predložio Wickham Skinner. Fokusirano poduzeće može uključivati ​​nekoliko takvih PWP-ova, svaki s zasebnom organizacijskom strukturom, politikom upravljanja opremom i procesom i radom, praksama kontrole proizvodnje i tako dalje za svaki pojedinačni proizvod, čak i ako se ti proizvodi proizvode pod istim krovom. Ovaj pristup, u biti, omogućuje pronalaženje optimalne razine funkcioniranja svakog odjela (trgovine) organizacije i na taj način prenosi koncept kapaciteta fokusiranja na operativnu razinu.

Fleksibilnost proizvodnog kapaciteta

Koncept fleksibilnost proizvodnog kapaciteta Fleksibilnost kapaciteta odnosi se na sposobnost poduzeća da brzo poveća ili smanji proizvodnju ili prebaci kapacitet s proizvodnje jednog proizvoda ili usluge na proizvodnju drugih proizvoda ili nuđenje drugih usluga. Ta se fleksibilnost postiže fleksibilnošću samih poduzeća, tehnoloških procesa i radne snage, kao i implementacijom strategija prema kojima tvrtka može koristiti sposobnosti drugih organizacija.

Agilna poduzeća

Po svoj prilici, krajnji cilj agilnosti poduzeća jest postići nulto prijelazno vrijeme do izlaska novih proizvoda. Zahvaljujući tehnikama kao što su upotreba mobilne opreme, mobilnih particija i lako mijenjajućih uslužnih ruta, ove se vrste poduzeća mogu prilagoditi svim promjenama u stvarnom vremenu. Kao jasan primjer sličnog pristupa koji jasno utjelovljuje bit fleksibilnog poduzeća, može se zamisliti poduzeće s opremom koju je lako instalirati i jednako lako rastaviti i premjestiti s mjesta na mjesto: to su prethodno rašireni cirkusi šatori, na primjer, cirkus Ringling Bros. - Cirkus Barnum i Bailey 3 .

Fleksibilni procesi

Fleksibilni procesi su s jedne strane skraćeni fleksibilni proizvodni sustavi, as druge lako rekonfigurabilna oprema. Oba ova tehnološka pristupa omogućuju vam brz i jeftin prijelaz s proizvodnje jednog asortimana proizvoda na drugi, čime se postiže tzv. Ekonomija razmjera(Ekonomija opsega). Ekonomija razmjera događa se kada se različite vrste proizvoda mogu proizvesti u kombinaciji jedna s drugom uz niže troškove nego što bi se mogle proizvesti pojedinačno.

Fleksibilna radna snaga

Fleksibilna radna snaga znači da radnici u poduzećima imaju različite vještine i sposobnost lakog i brzog prebacivanja s jednog zadatka na drugi. Takvi radnici moraju proći opsežniju obuku nego specijalizirani stručnjaci. Osim toga, upravljanje ovom vrstom radne snage zahtijeva predano upravljanje i pomoćno osoblje kako bi se osiguralo da se radni zadaci mijenjaju brzo i točno.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta

Pitanja vezana uz povećanje proizvodnih kapaciteta

Ako tvrtka odluči povećati kapacitet svoje tvornice, mora razmotriti mnoga pitanja, od kojih su najvažnija održavanje uravnoteženog proizvodnog sustava, učestalost obnavljanja proizvodnih kapaciteta i mogućnost korištenja kapaciteta iz vanjskih izvora.

Održavanje sustava u ravnoteži

U apsolutno uravnoteženom poduzeću, proizvodnja iz prve faze proizvodnje točno odgovara mogućnostima proizvodnih resursa druge faze, što zauzvrat daje opseg proizvodnje koji je optimalan za treću fazu itd. No, u praksi takvi “savršeni” projekti nisu ni mogući ni potrebni. Jedan od razloga za to je taj što različiti stupnjevi obično imaju različite najbolje radne razine. Tako, na primjer, radionica broj 1 može raditi najučinkovitije, proizvodeći 90-110 jedinica proizvoda mjesečno, dok je radionica broj 2, koja je sljedeći stupanj tehnološkog procesa, najučinkovitija kada proizvodi 75-80 proizvoda, i radionica broj 3, one. Treća faza procesa radi s najboljim učinkom kada se proizvodi 150-200 jedinica proizvoda mjesečno. Drugi razlog je taj što fluktuacije u potražnji za proizvodima i promjene u tehnološkim procesima obično same po sebi dovode do neke neravnoteže u sustavu, s izuzetkom automatiziranih proizvodnih linija, koje su u biti ništa više od jednog velikog stroja.

Postoji nekoliko načina za borbu protiv neravnoteže sustava. Jedan od njih je povećati proizvodni kapacitet onih faza koje djeluju kao uska grla. To se postiže privremenim mjerama poput rasporeda prekovremenog rada, dugoročnih najmova opreme ili stjecanja dodatnih kapaciteta preko podugovaranja. Drugi način je stvaranje rezervnih zaliha u fazi koja je “usko grlo”, jamčeći nesmetani izlaz proizvoda. (Ovo je bit metode proizvodne sinkronizacije, detaljno opisane u poglavlju 20.) Treća metoda povezana je s dupliciranjem proizvodnih kapaciteta.

Učestalost ažuriranja proizvodnog kapaciteta

Prilikom ažuriranja proizvodnog kapaciteta radionice ili poduzeća treba uzeti u obzir dvije vrste troškova: troškove prečeste modernizacije i gubitke od prerijetke modernizacije. Vrlo česte nadogradnje kapaciteta obično puno koštaju tvrtku. Prvo, to uključuje izravne troškove kao što su troškovi uklanjanja i zamjene stare opreme i obuke osoblja za rad s novim strojevima.

Drugo, prilikom modernizacije potrebno je kupiti novu opremu, čija cijena u pravilu znatno premašuje prodajnu cijenu stare. I konačno, treće, kod čestih modernizacija nastaju vremenski troškovi kao posljedica nekorištenja proizvodnih ili uslužnih prostora tijekom prijelaza na proizvodnju novih proizvoda.

Istodobno, tvrtke skupo košta i rijetka modernizacija proizvodnih pogona. U ovom slučaju, dodatni proizvodni resursi kupuju se u velikim količinama, a svi višak resursa koje tvrtka kupi prije nego što se iskoriste moraju se tretirati kao režijski troškovi. Na sl. 7.2 jasno pokazuje razliku između čestih i rijetkih povećanja proizvodnog kapaciteta.

Riža. 7.2. Frekvencijski učinak povećanja proizvodnog kapaciteta

Vanjski izvori povećanja proizvodnih kapaciteta

U nekim slučajevima, ekonomski je isplativo uopće ne povećavati kapacitet poduzeća, već koristiti neke vanjske izvore. Organizacije najčešće koriste tehnike kao što su podugovaranje ili dijeljenje kapaciteta. Kao primjer prvog pristupa prikladno je spomenuti potpisivanje podugovora japanskih banaka za obavljanje poslova kliringa čekova u Kaliforniji. Primjer dijeljenja kapaciteta bile bi dvije zrakoplovne kompanije koje poslužuju na dvije različite rute s različitom sezonskom potražnjom, koje razmjenjuju zrakoplove u razdobljima kada su rute jedne kompanije vrlo prometne, a druge relativno slobodne (avioni se prefarbaju u odgovarajuću boju). Nedavno se pojavio novi trend u ovoj industriji: korištenje istog broja leta čak i ako zrakoplovna tvrtka promijeni putanju leta. Novi pristup dijeljenju kapaciteta je kada konzorciji zajednički posjeduju fleksibilne proizvodne pogone i dijele ih po vremenu (pogledajte bočnu traku "Dijeljenje pogona za dijeljenje vremena").

INOVACIJA

Dijeljenje proizvodnih pogona
s vremenskom raspodjelom

Zahvaljujući potpori Ministarstva trgovine SAD-a i drugih vladinih agencija i sveučilišta, sada je uobičajeno stvarati male tvrtke za dijeljenje s velikim konzorcijima i američkim pogonima i tvornicama srednje veličine. Glavna karakteristika takvih fleksibilnih i potpuno automatiziranih poduzeća je da njihove proizvodne pogone dijele s drugim poduzećima. Svaka tvrtka može kupiti radno vrijeme tvornice čija oprema, zahvaljujući mogućnosti čestog reprogramiranja odgovarajućeg softvera, omogućuje proizvodnju tisuća različitih proizvoda za široku lepezu tvrtki koje djeluju u različitim industrijama. Takvo postrojenje može proizvesti 1, 10 ili 1000 jedinica proizvoda uz gotovo isti trošak i ekonomiju razmjera kao i postrojenje za koje je proizvod namijenjen, dok još uvijek nudi operacije svjetske kvalitete. Osim toga, korištenjem takvih poduzeća tvrtke mogu značajno smanjiti ogromne troškove pripreme za puštanje novih proizvoda, jer u ovom slučaju više ne moraju raditi s djelomičnim korištenjem svojih proizvodnih kapaciteta određeno vrijeme. Fleksibilni objekti također se koriste za podršku razvoju novih pogona i tvornica te za provođenje probnih marketinških aktivnosti. Proizvodni kapacitet dijeljenja vremena alternativni je pristup povećanju kapaciteta.

Izvor. Ulomak iz Shirley W. Drefus (ur.). Business International's Global Management Desk Reference(New York: McGraw-Hill, 1992.), str. 242-243 (prikaz, ostalo).

Određivanje zahtjeva za kapacitetom proizvodnje

Pri određivanju potreba za proizvodnim kapacitetom potrebno je uzeti u obzir potražnju za određenim vrstama proizvoda, mogućnosti pojedinog poduzeća i strukturu raspodjele proizvodnje među odjelima poduzeća. Tipično, postupak za određivanje zahtjeva proizvodnog kapaciteta uključuje tri koraka.

1. Koristite metode predviđanja (pojedinosti u 13. poglavlju) i napravite prognozu obujma prodaje za određene proizvode za sve stavke asortimana.
2. Izračunajte opremu i zahtjeve za radnom snagom potrebne za postizanje predviđenih količina prodaje.
3. Napraviti plan utovara opreme i radne snage za određeno razdoblje.

Obično nakon toga tvrtka procjenjuje pričuvna snaga, koja je jednaka razlici između raspoložive (projektne) snage i snage planirane za korištenje. Na primjer, ako je očekivana godišnja potražnja za proizvodom 10 milijuna dolara, a raspoloživi kapacitet odgovara 12 milijuna dolara proizvodnje proizvoda, to znači da tvornica ima rezervu kapaciteta od 20%. A rezerva snage od 20% odgovara faktoru opterećenja snage od 83% (100/120%).

Ako je projektirani kapacitet poduzeća manji od kapaciteta potrebnog za zadovoljenje proizvodne potražnje, kaže se da ima negativne rezerve kapaciteta. Tako, na primjer, ako tvrtka godišnje treba proizvesti proizvod vrijedan 12 milijuna dolara, ali može proizvesti samo 10 milijuna dolara, to znači da ima negativnih 20% zaostatka u kapacitetu.

“Upravljanje proizvodnjom i operacijama, proizvodnja i usluge, osmo izdanje, Richard B. Chase, Sveučilište Južne Kalifornije, Nicholas J....”

-- [stranica 7] --

Stoga takvu kontrolu treba provoditi jer će uštedjeti 0,03 $ po jedinici proizvodnje.

b) Ako je trošak kontrole 0,05 USD, to će biti 0,01 USD više od osvojenog iznosa, stoga se pod takvim uvjetima ne isplati provjeriti.

Pitanja za pregled i raspravu 1. Raspravite o razlici između postizanja nulte i pozitivne (na primjer, 2%) prihvatljive razine kvalitete (AQL).

2. Indeks sposobnosti procesa omogućuje proizvođaču malo odstupanje od prosjeka procesa. Raspravite kako to utječe na ishod kvalitete proizvoda.

3. Razgovarajte o svrsi i razlikama između p, R i X kartica.

4. U ugovoru sklopljenom između dobavljača i kupca, dobavljač jamči da su svi proizvodi koje on isporučuje ispitani na usklađenost s određenim tolerancijama prije otpreme. Kakav utjecaj to ima na troškove osiguranja kvalitete za kupca?

5. Kako će uvjet jamstva u pitanju 4 utjecati na kupčeve troškove osiguranja kvalitete?

6. Raspravite o logici iza Tagushijevih metoda.

Zadaci 1. U određenom poduzeću prijemni odjel obavlja ulazni pregled ulaznog materijala. Tvrtka provodi opsežan program smanjenja troškova. Jedan od načina da se smanje troškovi je smanjiti jedan od koraka inspekcije, koji testira materijale koji imaju prosječno 0,04% neispravnosti.

Provjerom svih jedinica proizvodnje, inspektor je u mogućnosti identificirati sve nedostatke. Može provjeriti 50 proizvoda na sat. Njegova satnica, uključujući razne dodatne beneficije, iznosi 9 dolara. Ako se ovo radno mjesto smanji, kvar će ući na proizvodnu traku, a kasnije, nakon što se otkrije kao rezultat završne inspekcije, njegova zamjena koštat će 10 dolara po proizvodu.

a) Treba li ovaj položaj smanjiti?

b) Koliki je trošak testiranja svake jedinice?

c) Je li predmetna kontrola isplativa ili nerentabilna i koliko?

2. Tvrtka za proizvodnju metala proizvodi klipnjače s vanjskim promjerom u skladu s tehničkim zahtjevima od 1 ± 0,01 cm. Upravitelj stroja s vremena na vrijeme vrši nekoliko mjerenja uzoraka i utvrđuje da je prosjek vanjskog promjera uzorka 1,002 cm s standardna devijacija od 0,003 cm.

a) Izračunajte indeks sposobnosti procesa za ovaj primjer.

b) Koji se zaključak o ovom procesu može izvesti iz izračunatog indeksa proizvodnih mogućnosti?

3. Za izradu p-mape za kontrolu procesa napravljeno je 10 uzoraka od po 15 jedinica. Broj neispravnih proizvoda u svakom uzorku prikazan je u sljedećoj tablici.

a) Konstruirajte kontrolni p-dijagram za 95% razinu pouzdanosti (standardna devijacija 1,96).

b) Kako biste komentirali situaciju na temelju položaja točaka na kontrolnoj karti?

Količina Količina Redni Redni n neispravni n neispravni proizvodi broj uzorka broj uzorka proizvoda u uzorku u uzorku 1 15 3 6 15 2 15 1 7 15 3 15 0 8 15 4 15 0 9 15 5 15 0 10 15 4. Izlaz proizvoda sadrži 0, 02 neispravnih jedinica. Zamjena neispravnih stavki koje ostanu neotkrivene i uključene u konačnu montažu košta 25 USD po jedinici. Tvrtka može organizirati inspekciju kako bi identificirala i uklonila sve neispravne proizvode. Inspektor koji može pregledati 20 jedinica na sat dobiva 8 dolara po satu, uključujući sve dodatne pogodnosti. Treba li poduzeće organizirati 100% kontrolu svojih proizvoda?

a) Koliki je trošak pregleda po jedinici proizvodnje?

b) Je li trenutni proces kontrole isplativ ili neprofitabilan?

5. 3% pogrešaka događa se u određenoj točki proizvodnog procesa.

Instaliranjem kontrolera u ovoj fazi bilo bi moguće identificirati i ispraviti sve greške.

Inspektor je plaćen 8 dolara po satu i sposoban je pregledavati jedinice po satu. Ako nema takvog inspektora, kvar će proći kroz ovu fazu i naknadno ispravljanje će zahtijevati trošenje 10 USD po jedinici proizvodnje.

Treba li instalirati kontroler?

6. Automatizirani stroj velike brzine proizvodi otpornike za električne krugove. Stroj se postavlja za proizvodnju velike količine otpornika od 1000 ohma.

Za postavljanje stroja na temelju kontrolne kartice napravljeno je 15 uzoraka od po četiri otpornika. Potpuni popis ovih uzoraka i očitanja mjerenja prikazani su u sljedećoj tablici.

Serijski broj uzorka Očitavanja (u ohmima) 1 1010 991 985 2 995 996 1009 3 990 1003 1015 4 1015 1020 1009 5 1013 1019 1005 6 994 1001 994 7 989 992 982 8 1001 986 996 9 1006 989 1005 10 992 1007 1006 11 996 1006 997 12 1019 996 991 13 981 991 989 14 999 993 988 15 1013 1002 1005 Izračunajte sve potrebne parametre i konstruirajte mape tipa X i R te na njih ucrtajte dobivene vrijednosti. Koji se komentari mogu dati o ovom procesu na temelju ovih karata? (Koristite tri sigma kontrolna ograničenja, kao u tablici 6e.2.) 7. Za sada Alpha Corporation nije provjeravala kvalitetu ulaznih proizvoda, vjerujući svojim dobavljačima na riječ. Međutim, nedavno je imala problema s kvalitetom kupljenih proizvoda te se odlučila koristiti nasumičnom statističkom kontrolom u odjelu za prijem proizvoda.

Za jedan od kupljenih proizvoda, X, Alpha Corporation je utvrdila da je prihvatljivi postotak neispravnih proizvoda u seriji bio 10%. Tvrtka Zenon, od koje se ove komponente nabavljaju, proizvodi ih u svojim tvornicama s prihvatljivom razinom kvalitete od 3%. Rizik potrošača za Alpha je 10%, a rizik proizvođača za Zenon je 5%.

a) Kolika bi trebala biti veličina uzorka za testiranje kada serija X proizvoda stigne od Zenon Corporation?

b) Koji će prihvatljivi broj neispravnih artikala biti prihvaćen?

8. Zamislite da ste upravo imenovani na mjesto pomoćnika upravitelja lokalne bolnice i prvo što namjeravate učiniti je istražiti kvalitetu prehrane pacijenata. Podijelili ste upitnike na 400 pacijenata i proveli 10-dnevno istraživanje.

Pacijenti su jednostavno u upitniku morali naznačiti smatraju li kvalitetu svoje prehrane zadovoljavajućom ili nezadovoljavajućom. Da pojednostavimo problem, pretpostavimo da ste na kraju proučavali točno 1000 popunjenih upitnika svaki dan, koji sadrže procjene 1200 jela. Rezultati istraživanja prikazani su u sljedećoj tablici.

a) Na temelju rezultata istraživanja izradite kontrolnu p-mapu za 95,5% interval pouzdanosti koji odgovara dvjema standardnim odstupanjima.

b) Kako biste komentirali rezultate ovog istraživanja?

Broj jela čija kvaliteta nije bila zadovoljavajuća Veličina uzorka 1. prosinac 74 2. prosinac 42 3. prosinac 64 4. prosinac 80 5. prosinac 40 6. prosinac 50 7. prosinac 65 8. prosinac 70 9. prosinac 40 10. prosinac 75 Ukupno 600 9. U jednom od odjeljaka tvrtka, specijalizirana za proizvodnju elektroničkih proizvoda, proizvodi čipove s visokim koeficijentom integracije. Ovi čipovi se umeću na ploče i pune epoksidnom smolom. Prerada je prilično skupa za proizvođača čipova, tako da je prihvatljiva razina kvalitete (AQL) u ovom odjelu 0,15, a prihvatljivi postotak neispravnosti serije (LTPD) koji postavlja odjel za sklapanje je 0,40.

a) Razviti plan uzorkovanja.

b) Objasnite o čemu se radi u ovom planu uzorkovanja, drugim riječima, kako biste preporučili testiranje proizvoda?

10. Državna i lokalna policijska uprava želi analizirati stope kriminala po zonama kako bi preusmjerila provedbu zakona iz zona koje padaju u zone koje rastu. Grad i županije geografski su podijeljeni u zasebne zone koje sadrže 5000 domova. U policiji priznaju da nemaju podatke o svim prekršajima i kaznenim djelima: ljudi ili ne žele intervenirati, ili ne prijavljuju slučajeve prekršaja, smatraju ih minornima, boje se ili nemaju vremena itd. Iz tog razloga policija svaki mjesec poziva nasumično odabranih 1000 kuća od 5000 u svakoj zoni, pokušavajući prikupiti što točnije podatke o broju prekršaja (ispitanicima je zajamčena anonimnost). Podaci prikupljeni u proteklih 12 mjeseci za jednu od zona dali su sljedeću sliku.

Konstruirajte kontrolni p-dijagram za 95% interval pouzdanosti (1,96) i na njemu nacrtajte podatke za svaki mjesec. Ako u naredna tri mjeseca pokazatelji učestalosti kriminala u ovoj zoni budu sljedeći:

Siječanj - 10. (od 1000 uzorka) Veljača - 12. (od 1000 uzorka) Ožujak - 11. (od 1000 uzorka), kako komentirate promjenu stope kriminaliteta na ovom području?

Učestalost Pokazatelj razine Mjesec Veličina uzorka kaznenih djela 7. siječnja 1000 0, 9. veljače 1000 0, 7. ožujka 1000 0, 7. travnja 1000 0, 7. svibnja 1000 0, 9. lipnja 1000 0, 7. srpnja 1000 0, 10. kolovoza 1000 0, rujna 8 1000 0, 11. listopada 1000 0, 10. studenog 1000 0, 8. prosinca 1000 0, 11. Neki građani žalili su se članovima gradskog vijeća i zahtijevali da provođenje zakona bude primjereno stopi kriminala u svakoj pojedinoj zoni.

Smatraju da područja s višom stopom kriminala trebaju imati više policajaca nego područja koja su tiša. Stoga, po njihovom mišljenju, policijske patrole i druge metode prevencije kriminala (poput boljeg osvjetljenja ili pretresa napuštenih područja ili zgrada) trebaju biti raspoređene proporcionalno broju kriminalnih incidenata u tom području.

Baš kao u problemu 10, grad je podijeljen u 20 geografskih zona, svaka s kućama. Istraživanje uzorka od 1000 domova u svakoj zoni tijekom prošlog mjeseca dalo je sljedeće stope kriminala.

Redni broj Količina Pokazatelj razine Veličina uzorka zone kriminaliteta 1 14 1000 0, 2 3 1000 0, 3 19 1000 0, 4 18 1000 0, 5 14 1000 0, 6 28 1000 0, 7 10 1000 0, 8 18 1000 0, 9 12 1000 0, 10 3 1000 0, 11 20 1000 0, 12 15 1000 0, 13 12 1000 0, 14 14 1000 0, 15 10 1000 0, 16 30 1000 0, 17 4 1000 0, 18 20 1000 0, 19 6 1000 0, 20 30 300 1000 0, Na temelju analize pomoću p-mape predložite kako bi se snage reda trebale preraspodijeliti. Da biste imali veći stupanj povjerenja u ispravnost svojih preporuka, odaberite razinu pouzdanosti od 95% (tj. z = 1,96).

12. Inženjeri tvrtke Amalgo Tech žele poboljšati dizajn zupčanika s vanjskim promjerom od 13 cm i tolerancijom od ±0,003 cm. Na temelju podataka dobivenih tijekom prošlogodišnje inspekcije, poznato je da je stvarna prosječna vrijednost promjera bila 13,001 cm s standardna devijacija od 0,025 cm.

Procijenjeni gubici tvrtke zbog promjena u percipiranoj kvaliteti su dolara za svaki kotač promjera blizu gornje ili donje prihvatljive granice.

Tvrtka godišnje proda 40 tisuća zupčanika.

a) Izračunajte prosječni gubitak po jedinici učinka.

b) Koliki je očekivani gubitak po godini?

c) Kako će se promijeniti prosječni gubitak po jedinici i očekivani gubitak po godini ako se stvarni prosjek pomakne prema ciljanoj vrijednosti (13 cm)?

13. Operativni menadžer male tvrtke za proizvodnju metala zabrinut je zbog visoke razine varijabilnosti u procesu mljevenja. Iako prosječna debljina metalnog konektora zadovoljava specificiranu vrijednost od 0,25 cm, standardna devijacija u procesu je 0,01 cm. Granice tolerancije za ovaj dio su ±0,08 cm. Očekivani gubitak tvrtke na granicama tolerancije za svaki metalni konektor koji ima širina blizu Jedna od prihvatljivih granica je 1,75 USD po jedinici proizvodnje. Ovi prilagođeni konektori prodaju se po cijeni od 18,00 USD.

a) Izračunajte prosječni gubitak po jedinici proizvodnje.

b) Ako se prosječna širina odmakne od navedene vrijednosti (tj. 0.cm), ali ostane unutar prihvatljivih granica, kako će se promijeniti prosječni gubitak po jedinici?

c) Koliki bi bio prosječni gubitak po jedinici ako bi se standardna devijacija mogla smanjiti s 0,01 na 0,0075?

14. Donja tablica sadrži podatke promatranja o glavnim dimenzijama duljine mlaznice za gorivo. Ovi uzorci od po pet jedinica uzeti su u intervalima od jednog sata.

Konstruirajte mape tipova X i R (koristite tablicu 6e.2) za duljine mlaznice za gorivo. Što možete reći o ovom procesu proizvodnje?

15. C-Spec, Inc. želi utvrditi je li njena postojeća glodalica sposobna proizvesti dio za motor osnovne dimenzije 4 ± 0,003 cm. Tijekom testiranja ovog stroja pokazalo se da je prosjek za uzorak ovog stroja 4,001 cm s standardna devijacija od 0,002 cm.

a) Izračunajte indeks Srk za ovaj stroj.

b) Treba li C-Spec koristiti ovaj stroj za proizvodnju ovih dijelova?

Objasni svoj odgovor.

Redni broj uzorka Podaci opažanja 1 2 3 4 1 0,486 0,499 0,493 0,511 0,2 0,499 0,506 0,516 0,494 0,3 0,496 0,500 0,515 0,488 0,4 0,495 0,506 0,48 3 0,487 0,5 0,472 0,502 0,526 0,469 0,6 0,473 0,495 0,507 0,493 0 , 7 0,495 0,512 0,490 0,471 0,8 0,525 0,501 0,498 0,474 0,9 0,497 0,501 0,517 0,506 0,10 0,495 0,505 0,516 0,511 0,11 0 ,495 0,48 2 0,468 0,492 0,12 0,483 0,459 0,526 0,506 0,13 0,521 0,512 0,493 0,525 0,14 0,487 0,521 0,507 0,501 0,15 0,493 0,516 0,499 0,511 0,16 0,473 0,506 0,479 0,480 0,17 0,477 0,485 0,513 0,484 0,18 0,515 0 .493 0.493 0.485 0. 19 0.511 0.536 0.486 0.497 0. 20 0.509 0.490 0.470 0.504 0, Glavna bibliografija Fred Aslup i Ricky M. Wajson, Praktična statistička kontrola procesa: Alat za kvalitetnu proizvodnju (New York: Van Norstrand Reihold, 1993.).

A.V. Feigenbaum, Potpuna kontrola kvalitete (New York: McGraw-Hill, 1991).

John L. Hardesky, Produktivnost i poboljšanje kvalitete: Praktični vodič za implementaciju statističke kontrole procesa (New York: McGraw-Hill, 1988.).

J.M. Juran i F.M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete, 2. izdanje (New York: McGraw Hill, 1980.).

Binnie B. Small (s povjerenstvom), Statistical Quality Control Handbook (Western Electric Co., Inc., 1956.).

G. Taguhi, On-line kontrola kvalitete tijekom proizvodnje (Tokio: Japanese Standards Association, 1987).

James R. Thompson i Jacek Koronacki, Statistička kontrola procesa za poboljšanje kvalitete (New York: Chapman & Hall, 1993.).

Barrie G. Wetherill i Don W. Brown, Statistička kontrola procesa: teorija i praksa (New York: Chapman & Hall, 1991.).

Dio III Projektiranje proizvodnih pogona i procesa rada U ovom dijelu...

Poglavlje 7. Strateško planiranje kapaciteta Dodatak poglavlju 7. Linearno programiranje Poglavlje 8. Proizvodni sustavi točno na vrijeme (JIT) Poglavlje 9. Smještaj proizvodnih i uslužnih pogona Poglavlje 10. Raspored opreme i pogona Poglavlje 11. Planiranje procesa rada i standardizacija rada Dodatak poglavlju 11. Krivulje rasta produktivnosti Nakon što tvrtka konačno odluči kojom se vrstom posla namjerava baviti i kako će točno provoditi svoje aktivnosti, glavni fokus je na stvaranju odgovarajućeg proizvodnog (ili uslužnog) sustava i sustav raspodjele.

Dio III knjige govori o problemima dizajna koji se moraju riješiti tijekom ovog procesa. Prije svega, raspravlja se o tome koji će kapaciteti biti potrebni za određenu proizvodnju i kako će se promijeniti troškovi tvrtke prilikom stvaranja i rada takvih kapaciteta. Danas tvrtke diljem svijeta uvelike koriste tzv. Just-In-Time (JIT) sustave, pa se iu ovom dijelu dosta pažnje posvećuje pitanjima vezanim uz njihovo korištenje. Ovdje ćete naučiti potpun i detaljan opis koncepata važnih za razumijevanje JIT-a.

Posljednja tri poglavlja Dijela III bave se pitanjima kao što su lokacija postrojenja i projekt individualnog rada. Osim niza kvantitativnih metoda za rješavanje specifičnih problema operativnog menadžmenta, ovaj dio vam predstavlja opis dvaju moćnih analitičkih alata - stabla odlučivanja i linearnog programiranja, koji se koriste u gotovo svim područjima poslovnog upravljanja.

POGLAVLJE 7 Strateško planiranje kapaciteta U ovom poglavlju...

Upravljanje kapacitetom poduzeća Koncepti planiranja kapaciteta Usluga planiranja iskorištenja kapaciteta Usluge planiranja kapaciteta poduzeća Faze usluge Sažetak rasta kapaciteta poduzeća Ključni pojmovi Fleksibilnost kapaciteta Stablo odlučivanja Stopa iskorištenja kapaciteta Podloga kapaciteta Strateško planiranje kapaciteta Fokusiranje kapaciteta Ekonomije opsega WWW Resursi M&M Mars (http://m -ms.com) TreeAge Software (http: // www.treeage.com/) Shouldice Hospital (http://www.shouldice.com) Jednog lijepog dana, Čarobno kraljevstvo se pojavilo u udaljenom predgrađu Pariza. Mještanima se to nije svidjelo. “Minnie i Mickey nikada nam se neće uklopiti”, tvrdili su. Ali čak i danas ljudi putuju iz daleka i naširoko kako bi stajali u redu za putovanje u zemlju fantazije, a malo kraljevstvo brzo raste i napreduje. Ova moderna uspješnica ima sve odlike prave bajke, čak i obavezni sretan kraj. Čini se da će Disneyland Paris sa svojim dugim redovima, stabilnim prihodima i visokom popunjenošću hotela živjeti vječno i dobro zarađivati.

Pet godina nakon početne salve uvreda i skeptičnih napada Francuza, ovaj tematski park u američkom stilu, miljama udaljen od Pariza, nadmašio je Eiffelov toranj i Louvre i postao francuska turistička atrakcija broj 1, čak i u lokalnoj anketi.

Današnji revolucionarni pristup planiranju, izgradnji i financiranju ovog poduzeća osmišljen je tako da uzme u obzir mnoge vrlo ozbiljne probleme s kojima se ono suočavalo u svojim ranim danima. Godine 1994. Euro Disney je preimenovan u Disneyland Paris i podvrgnut je financijskom restrukturiranju. Glavni cilj ovog restrukturiranja bilo je odgađanje plaćanja Disney USA i drugim vjerovnicima do 1999. godine. Osim ovih čisto financijskih promjena, promijenili su pristup marketingu i cijenama, značajno smanjili troškove te donekle modificirali sam park. Dolje su navedene neke od glavnih grešaka koje su uzrokovale probleme tijekom početne faze rada parka.

1. Planeri Disneylanda u Parizu pretpostavili su da će zabavni program u parku trajati četiri dana, tj. za isto razdoblje kao i u američkom Florida Disneyju. No, u američkom parku posjetiteljima se nude tri različite teme, a u francuskom samo jedna, a dvodnevni boravak u njemu pokazao se sasvim dovoljnim. Zbog znatno većeg opterećenja hotelskog smještajnog sustava u francuskom parku, uprava je morala instalirati dodatne računalne registracijske točke.

2. Disneyland Paris ima 5200 hotelskih soba, t.j. više nego, primjerice, u Cannesu. No, pri određivanju cijena soba nije se vodilo računa o potražnji, već o isplativosti. Zbog toga je u prve dvije godine postojanja parka u prosjeku pola sjedala bilo stalno prazno. Tada je pristup cijenama promijenjen, a sada Disneyland Paris nudi različite cijene za sezone visoke, srednje i niske potražnje.

3. Uprava parka polazila je od pretpostavke da će ponedjeljak biti najprometniji dan u tjednu, a da se najveći priljev posjetitelja očekuje u petak, te je prema toj pretpostavci i raspoređeno osoblje. Međutim, stvarnost se pokazala upravo suprotnom. Taj je problem bio kompliciran nefleksibilnim rasporedom rada osoblja, uz činjenicu da je u sezoni velike potražnje bilo nekoliko desetaka puta više posjetitelja nego tijekom recesije.

4. Tvrtka je uz jezero izgradila skupu tramvajsku prugu za prijevoz posjetitelja od hotela do parka, no pokazalo se da ljudi radije hodaju.

5. “Rečeno nam je da Europljani ne doručkuju i prema tome smo izračunali kapacitet naših restorana,” kaže jedan od rukovoditelja tvrtke. No, u restorane su na doručak dolazile prave gomile posjetitelja. Zbog toga su neki hoteli Disneylanda u Parizu morali posluživati ​​2500 ljudi u restoranima sa 350 sjedećih mjesta. Linije su bile jednostavno zastrašujuće. Tvrtka je uspjela popraviti situaciju stvaranjem usluge dostave žitarica za doručak.

6. Parkiralište je bilo premalo za autobusnu stanicu. Prostorije za odmor bile su dizajnirane za samo 50 vozača, ali u danima najvećeg prometa bile su pune do ljudi.

Svi navedeni problemi danas su riješeni. S 50 milijuna posjetitelja koji dolaze iz cijele zemlje kako bi uživali u raznim atrakcijama kao što je Svemirska planina, Disneyland Paris sada je na vrhuncu uspjeha. Ispostavilo se da su Mickey i Minnie univerzalne slavne osobe.

Izvor. Peter Gambel i Richard Turner, “Mouse Trap,” The Wall Street Journal, 10. ožujka 1994., str. A1. Sadržaj ažuriran iz "The Kingdom Staff Reporter, "The Kingdom Inside a Republic", The Economist, 13. travnja 1996., str. 66-67 i iz priopćenja za tisak Udruge "Paris" Mickey Has Better Mousetrap," 20. travnja 1999. .

Koju količinu proizvoda treba proizvoditi tvornica? Koliko bi posjetitelja trebala poslužiti određena uslužna tvrtka? Koji problemi nastaju kao posljedica širenja proizvodnog (ili uslužnog) sustava? Bilo da govorimo o Euro Disney parku koji se nalazi u predgrađu Pariza u Francuskoj, ili Clint's Machine Shopu u Parizu, Teksas, pitanja određivanja kapaciteta temeljna su za menadžere bilo kojeg poduzeća. U ovom poglavlju razmatramo kapacitet sa strateškog gledišta , tj. posvećena je problemima dugoročnog planiranja kapaciteta proizvodnih i uslužnih poduzeća. A svoju ćemo raspravu započeti objašnjavanjem suštine kapaciteta sa stajališta operativnog menadžmenta.

Vremenski horizonti za planiranje iskorištenja kapaciteta Ovisno o trajanju razdoblja za koje se provodi planiranje iskorištenja kapaciteta, razlikuju se sljedeće vrste planiranja.

Dugoročno planiranje - s rokom planiranja dužim od godinu dana. Takvom se planiranju pribjegava u slučajevima kada je za nabavu proizvodnih resursa ili njihovu implementaciju potrebno dugo vrijeme, tj. kada su u pitanju resursi kao što su zgrade, oprema, proizvodni pogoni itd. Dugoročno planiranje iskorištenosti kapaciteta trebaju provoditi viši rukovoditelji i oni također trebaju odobriti plan.

Srednjoročno planiranje - obično su to mjesečni ili tromjesečni planovi za 6 mjeseci. U tom slučaju proizvodni kapacitet se može mijenjati zapošljavanjem dodatne radne snage, kupnjom novih alata, kupnjom opreme u malim količinama i sklapanjem podugovora.

Kratkoročno planiranje - manje od mjesec dana. Ovaj postupak uključuje proces kreiranja dnevnih ili tjednih rasporeda i sastoji se od prilagođavanja proizvodnog procesa kako bi se eliminirala razlika između planiranih i stvarno ostvarenih rezultata ovog procesa. U ovom slučaju se manipulira prekovremenim radom, osoblje se premješta iz jedne operacije u drugu i pronalaze alternativni tehnološki pravci.

Upravljanje proizvodnim kapacitetom u poduzećima U ustaljenoj terminologiji operativnog menadžmenta riječ “kapacitet” može značiti “sposobnost posjedovanja, primanja, skladištenja ili prilagodbe”. Sa stajališta općih kategorija poslovanja, ovaj koncept se najčešće promatra kao obujam outputa (ili usluga) koji je poduzeće u stanju ostvariti u određenom vremenskom razdoblju. U uslužnom sektoru to bi mogao biti broj usluženih kupaca, na primjer, između 12 i 13 sati;

u prerađivačkoj industriji - broj proizvedenih automobila po radnoj smjeni.

Prilikom određivanja proizvodnog kapaciteta svog poduzeća, voditelj operacija mora uzeti u obzir i raspoložive resurse i učinak. To je zbog činjenice da je pri planiranju stvarnog (ili korisnog) proizvodnog kapaciteta potrebno uzeti u obzir koje proizvode poduzeće proizvodi. Tako će, na primjer, poduzeće koje proizvodi širok raspon proizvoda, s obzirom na specifične resurse, neizbježno proizvoditi neke vrste proizvoda u većim količinama od drugih. Ako, recimo, uprava tvornice automobila tvrdi da njihova tvornica radi brzinom od 10 tisuća radnih sati godišnje, onda je implikacija da bi se to vrijeme moglo potrošiti na stvaranje, primjerice, 50 tisuća modela s dvoja vrata ili 40 tisuća automobila s četvera vrata (ili bilo koje kombinacije ove dvije vrste modela). Stoga, voditelj proizvodnje mora znati koliko proizvoda poduzeće može proizvesti s obzirom na raspoložive resurse (tj.

trenutno dostupna oprema i radna snaga), te koji se raspon proizvoda može proizvesti s danim resursima.

Pri određivanju proizvodnih kapaciteta sa stajališta operativnog upravljanja uzimaju se u obzir i njihovi vremenski pokazatelji, što se ogleda u općeprihvaćenom razlikovanju dugoročne (prospektivne), srednjoročne i kratkoročne (trenutačne) iskorištenosti kapaciteta. planiranje (kutija "Vremenski horizonti za planiranje iskorištenosti kapaciteta"). Snaga se mora odrediti i specificirati za određenu jedinicu vremena.

I konačno, sam koncept planiranja kapaciteta ima različita značenja za stručnjake na različitim razinama hijerarhije operativnog upravljanja. Potpredsjednik poduzeća za operacije obično se bavi ukupnim kapacitetom svih pogona poduzeća, a njegov glavni zadatak je procijeniti i osigurati financijska sredstva potrebna za održavanje proizvodnih resursa u dobrom stanju.

Direktori pojedinih poduzeća poduzeća bave se problemima proizvodnih kapaciteta svojih pogona i tvornica. Oni donose odluke o najučinkovitijem korištenju ovog kapaciteta kako bi zadovoljili predviđenu potražnju za proizvodima koje proizvodi tvornica. Budući da kratkoročna potražnja tijekom cijele godine često uvelike premašuje raspoloživi kapacitet, upravitelj tvornice mora biti u mogućnosti odrediti kada i koliko zaliha treba izgraditi da bi se prilagodio tim vršnim razdobljima. O ovoj se temi detaljno raspravlja u 14. poglavlju, koje pokriva planiranje agregata.

Bogatstvo nacije Zašto je važna visoka produktivnost? Kako je to povezano s proizvodnim kapacitetom?

POLITIČARI i poslovni čelnici u različitim zemljama često se prepiru oko toga koje su nacionalnosti radnici najproduktivniji, ali posvećuju mnogo manje pozornosti jednako važnom pitanju koja zemlja najproduktivnije koristi kapital. U ovom kontekstu, pod "kapitalom" podrazumijevamo i fizički kapital (oprema i zgrade) i financijski kapital (dionice i obveznice).

Bill Lewis iz McKinsey Globala, instituta sa sjedištem u Washingtonu, vjeruje da produktivna upotreba kapitala - zajedno s radom - ne samo da podiže životni standard nacije, već također određuje iznos povrata koji građani zemlje dobivaju na svoju ušteđevinu. Što više zaradite, manje morate štedjeti za budućnost i više možete potrošiti danas. U Sjedinjenim Državama, stope povrata duga i kapitala bile su u prosjeku 9,1% između 1974. i 1993.;

u Njemačkoj je ta brojka iznosila 7,4%, au Japanu 7,1%.

Ova se situacija može opisati drugim riječima: ako ste državljanin SAD-a i uložili ste tisuću dolara 1974. godine, onda ste 1993. dobili 5666 dolara, dok je Nijemac za isti depozit dobio 4139 dolara, a stanovnik Japana samo 3597 dolara.

Kako Sjedinjene Države uspijevaju tako učinkovito koristiti svoj kapital? Odgovor na ovo pitanje leži u načinu na koji američki menadžeri plasiraju svoje proizvode i upravljaju svojim tvornicama.

Na primjer, japanske elektrane (čija je kapitalna produktivnost gotovo 50% niža od njihovih američkih kolega) drže ogromne proizvodne kapacitete u rezervi kako bi zadovoljile nagle zahtjeve za kapacitetom tijekom najtoplijih ljetnih mjeseci. Ostatak godine ovi proizvodni pogoni se ne koriste. U Sjedinjenim Američkim Državama elektrane smanjuju vršnu potražnju koristeći razumne rasporede cijena i različite metode financijskih poticaja za potrošače.

U telekomunikacijama, SAD je također ispred Njemačke i Japana u smislu kapitalne učinkovitosti za više od 50%. Inovacije kao što su digitalna telefonija, faks uređaji i jeftini međunarodni pozivi drže telefonske linije u SAD-u iznimno zauzetima. I što je veća stopa iskorištenosti ovog kapaciteta, veći je povrat na milijarde dolara uloženih u telefonske mreže.

Telekomunikacijski sustav AT&T-a pruža usluge međugradske, međugradske, govorne pošte i jezičnog prevođenja za 80 milijuna američkih potrošača.

Zašto Njemačka i Japan rade s takvim viškom kapitala i proizvodnih kapaciteta? Prema g. Lewisu, razlog tome nije nedostatak zdravog razuma ili iskustva, već sustav u kojem djeluju. Obilježje poslovanja u SAD-u, niske barijere za ulazak na prodajno tržište, oštra cjenovna i troškovna konkurencija te česti slučajevi nastanka i bankrota poduzeća potiču menadžere na što učinkovitiju upotrebu kapitala. Prema izvješću McKinsey Global, istraživanja u prehrambenoj, automobilskoj i maloprodajnoj industriji pokazuju da što je tržište konkurentnije, to je veća produktivnost tvrtki na tom tržištu. U Japanu i Njemačkoj pravila i propisi, u rasponu od zonskih cijena do trgovinske zaštite, često su bili temeljni uzrok lošeg učinka poduzeća jer su konkurentima otežavali ulazak na tržište i time malo poboljšavali učinkovitost upravljanja.

Prema g. Lewisu, razlika je upravo u višim stopama produktivnosti kapitala u Sjedinjenim Državama. To rezultira višim prinosima na štednju, što Amerikancima omogućuje stvaranje više novog bogatstva uz smanjenje iznosa koji štede i troše više u ovom trenutku. Građani SAD-a postaju sve bogatiji jer njihov novac više radi. U suštini, običan trik, ako u svemu ovome ima ikakvog trika.

Izvor. Prilagođeno iz uvodnika Billa Lewisa, "The Wealth of Nations", The Wall Street Journal, 7. lipnja 1996.

Na najnižoj razini, menadžment se bavi utovarom opreme i rada u svojoj radionici ili odjelu. Takvi stručnjaci razvijaju detaljne radne kalendare kako bi pojednostavili tijek aktivnosti tijekom dana. Ovaj proces je detaljno opisan u poglavlju 17.

Tvrtke ne uvode posebna radna mjesta za "menadžere proizvodnih kapaciteta", a pitanja učinkovitog korištenja kapaciteta spadaju u nadležnost mnogih stručnjaka. Općenito govoreći, proizvodni kapacitet je relativan pojam, au kontekstu upravljanja operacijama može se definirati kao raspoloživa količina inputa u određenom vremenskom razdoblju. Imajte na umu da ova definicija ne razlikuje učinkovito i neučinkovito korištenje kapaciteta. U tom smislu, to je u skladu s definicijom "maksimalnog proizvodnog kapaciteta" Ureda za ekonomske analize: "Količina proizvodnje koja se može postići u normalnim radnim smjenama i radnim danima, uključujući korištenje neučinkovite opreme i skupih objekata."1.

U procesu prikupljanja statistike proizvodnog kapaciteta, Zavod za ekonomske analize postavlja poduzećima koja analizira sljedeća dva pitanja: Koliki je postotak proizvodnog kapaciteta poduzeće koristilo za mjesec i za godinu? Koliki postotak kapaciteta mjesečno i godišnje bi tvrtka željela koristiti kako bi postigla maksimalan prihod ili neke druge ciljeve? Na temelju materijala iz godišnje publikacije U.S. Časopis Ministarstva trgovine, "Istraživanje poslovanja s ribizlom."

Nedavno izvješće McKinsey Global (okvir "Bogatstvo nacije") tvrdi da koliko učinkovito poduzeće ili grupa poduzeća upravlja svojim dugoročnim proizvodnim kapacitetom ima značajan utjecaj na način na koji zemlja stvara bogatstvo. Ova izjava povezuje koncepte produktivnosti o kojima smo raspravljali u 2. poglavlju s pitanjima upravljanja kapacitetima o kojima se govori u ovom poglavlju.

Svrha strateškog planiranja kapaciteta je osigurati metode za određivanje ukupne razine kapaciteta kapitalno intenzivnih resursa—postrojenja, opreme i ukupne radne snage—koje najbolje podržavaju dugoročnu konkurentsku strategiju poduzeća. Odabrana razina proizvodnog kapaciteta ima veliki utjecaj na sposobnost poduzeća da odgovori na konkurenciju, strukturu troškova, politiku upravljanja zalihama i potrebu za učinkovitim menadžmentom i osobljem. Ako je kapacitet neadekvatan, tvrtka može izgubiti kupce sporom uslugom ili dopuštanjem konkurentima da uđu na tržište.

Ako postoji višak proizvodnih (ili uslužnih) kapaciteta, vrlo je moguće da će poduzeće, kako bi ostalo u poslovanju i potaknulo potražnju za svojim proizvodima, morati ili smanjiti cijene svojih proizvoda (ili usluga) ili samo djelomično koristiti radne resurse, ili stvarati pretjerano velike zalihe -materijalne rezerve, ili razvijati dodatne, manje profitabilne proizvode.

Koncepti planiranja kapaciteta Pojam proizvodnog kapaciteta podrazumijeva dostižnu stopu proizvodnje, kao što je 300 automobila dnevno, ali ne govori ništa o tome proizvodi li se tih 300 automobila svaki dan ili je to godišnja prosječna stopa proizvodnje tvornice.

Kako bi se izbjegla ova zabuna, tvrtke široko koriste koncept najbolje operativne razine. To je razina proizvodnog kapaciteta na kojoj je proizvodni proces izvorno projektiran, a time i obujam proizvodnje (output), na kojem je prosječni trošak po jedinici proizvoda minimalan. Određivanje ovog minimuma je težak zadatak, jer je u procesu njegovog rješavanja potrebno uzeti u obzir odnos između raspodjele fiksnih općih troškova i troškova prekovremenog rada, stupanj istrošenosti opreme, razinu nedostataka i ostali troškovi.

Važan pokazatelj je i stopa iskorištenosti kapaciteta (Capacity Utilization Rate), koja odražava koliko je tvrtka blizu najbolje operativne razine (tj. inicijalno planiranog kapaciteta):

Stopa iskorištenosti kapaciteta izražava se u postocima i stoga brojnik i nazivnik moraju biti izraženi u istim jedinicama i odnositi se na isto vremensko razdoblje (sati stroja/dan, bareli nafte/dan, proizvodnja dolara/dan).

Ekonomija razmjera Glavna ideja iza ekonomije razmjera je da kako se poduzeće širi i njegova proizvodnja raste, prosječni jedinični troškovi padaju.

To je djelomično zbog nižih operativnih i kapitalnih troškova, budući da oprema koja ima dvostruko veći proizvodni kapacitet od druge opreme obično ne košta dvostruko više za kupnju ili rad. Tvornice su također produktivnije kada se prošire do točke u kojoj mogu u potpunosti iskoristiti resurse namijenjene različitim zadacima, kao što su uređaji za rukovanje materijalom unutar pogona, računalna oprema i administrativno pomoćno osoblje.

Istraživanje koje je provela Nacionalna zaklada za znanost pokazalo je da među tvrtkama koje proizvode diskretne komponente prema Standardiziranoj klasifikaciji industrijskih kodova (SIC), velika postrojenja obično imaju određene prednosti u odnosu na mala postrojenja i tvornice (kutija "Razlike između velikih i malih poduzeća"). Međutim, treba imati na umu da te prednosti nisu uvijek jasne i da uvelike ovise o sektoru industrije.

Međutim, u određenoj fazi rasta poduzeće postaje preveliko i javlja se problem negativnog učinka povezanog s povećanjem opsega proizvodnje, koji se može manifestirati na različite načine. Na primjer, kako bi stalno održavala potražnju na razini potrebnoj za osiguranje pune iskorištenosti velikih proizvodnih kapaciteta, tvrtka će možda morati uvesti značajne popuste na svoje proizvode. Američki proizvođači automobila stalno se suočavaju s ovim problemom. Još jedan tipičniji primjer uključuje tvornice koje upravljaju malim brojem vrlo velike industrijske opreme. Kod ove vrste proizvodnje vrlo je važno minimalizirati zastoje opreme. Dovoljno je prisjetiti se tvrtke M&M Mars koja ima visokoautomatiziranu i vrlo moćnu opremu za proizvodnju čokoladica. Samo linija za pakiranje proizvodi 2,6 milijuna jedinica proizvoda svakog sata. Iako su troškovi rada izravno uključeni u proizvodnju ovih proizvoda relativno niski, rad utrošen na održavanje opreme vrlo je skup za tvrtku. Želite li posjetiti neku od tvornica tvrtke M&M Mars, informacije o tome možete dobiti na http://m-ms.com/tour.

Međutim, u mnogim slučajevima, veličina postrojenja određena je opremom koju ne koristi, troškovima rada ili bilo kojim drugim kapitalnim ulaganjem. Glavni čimbenici često su troškovi prijevoza sirovina i gotovih proizvoda do (od) poduzeća. Na primjer, tvornici cementa bit će vrlo teško i skupo opsluživati ​​kupca udaljenog više od nekoliko sati. Iz tog razloga velike automobilske tvrtke kao što su Ford, Honda, Nissan i Toyota svoje tvornice lociraju na određenim međunarodnim tržištima. U ovom slučaju veličinu poduzeća diktira predviđena veličina tržišta na koje poduzeće namjerava ući. Kao što je objašnjeno u rubnoj traci, "Rizični planovi širenja korejskih proizvođača automobila", čini se da korejski proizvođači automobila vjeruju da mogu prevladati ta regionalna ograničenja. Što će od toga biti, pokazat će budućnost.

Krivulja rasta produktivnosti Dobro poznati koncept u planiranju kapaciteta je korištenje svojstava krivulje rasta produktivnosti (krivulja iskustva). Kako tvrtka proizvodi sve više i više proizvoda, ona stječe iskustvo s najučinkovitijim metodama proizvodnje i stoga je u mogućnosti smanjiti troškove proizvodnje na predvidljivoj osnovi. Svaki put kada se ukupna proizvodnja tvornice ili tvornice udvostruči, troškovi proizvodnje smanjuju se za određeni postotak, koji varira ovisno o industriji. Na sl. Slika 7.1 prikazuje učinak krivulje rasta produktivnosti od 90% na troškove proizvodnje hamburgera.

(Postoji detaljna rasprava o pitanjima koja se odnose na krivulje rasta produktivnosti u dodatku 11. poglavlja.)

Razlike između velikih i malih poduzeća Danas je općeprihvaćena činjenica da su mala poduzeća vrlo važna za američko gospodarstvo.

Ako analiziramo razlike između industrije koja proizvodi diskretne komponente i one koja proizvodi robu široke potrošnje, kao što su benzin, šećer, kemikalije itd., možemo vidjeti da je preko 70% poduzeća prvog tipa mala, tj. s osobljem od najviše 100 ljudi. Prema jednoj procjeni stručnjaka, gotovo sva nova radna mjesta otvorena u Sjedinjenim Državama od 1984. nastala su zahvaljujući malim tvrtkama.

Međutim, prema istraživanju Paula Swamidassa, prednosti velikih poduzeća u odnosu na mala ne mogu se preuveličati. U svom radu o SIC proizvodnim pogonima (odjeljci 33-38, tj. proizvođači diskretnih komponenti) ističe da su mali pogoni prijavili povrat na uloženi kapital od 11,5 %, a veliki 14,7 %. Daljnja istraživanja su pokazala da je u malim poduzećima obujam prodaje po zaposleniku iznosio 114 tisuća dolara, au velikim poduzećima 144 tisuće dolara. To znači da je u prosjeku jedan radnik u velikoj tvornici ostvario 30.000 USD više prodaje nego radnik u maloj tvornici. Ne može se ne složiti da je to dobro opravdanje za činjenicu da su prvi obično dobivali veće plaće.

Na temelju rezultata istraživanja doneseni su sljedeći važni zaključci.

Mala poduzeća su inferiorna velikim poduzećima u pogledu povrata uloženog kapitala i prodaje po zaposlenom.

Manje tvornice prijavljuju kraće prosječno vrijeme isporuke u tjednima jer obično proizvode manje složene proizvode. Također imaju nižu cijenu prodane robe (COGS) kao postotak ukupnih troškova, što često znači niže plaće. Niži COGS manjih tvornica ne čini ih profitabilnijima, možda zato što obično imaju veće marketinške troškove i veće režijske troškove.

Izvješća velikih poduzeća ukazuju na kraće vrijeme oporavka kapitalnih ulaganja u usporedbi s malim pogonima (27,7 odnosno 32,5 mjeseci). To znači da veća poduzeća mogu nadoknaditi investiciju utrošenu u opremu brže od manjih, što je jasna prednost za prva, posebno kada se radi o ulaganju u kapitalno intenzivnu opremu.

Stope obrta zaliha i asortiman proizvoda malih i velikih poduzeća približno su isti.

Izvor. Prilagođeno iz Paula M. Swamidassa, "Tehnološka baza proizvodnih pogona objašnjava prednost većih pogona u odnosu na male pogone", Istraživačko izvješće, 23. siječnja 1995.

Ekonomija produktivnosti i razmjera Pronicljivi čitatelj shvatit će da velika poduzeća obično imaju prednosti u odnosu na svoje manje konkurente u dva glavna aspekta. Prvo, mogu imati koristi od ekonomije razmjera, i drugo, mogu proizvesti veće količine proizvodnje kroz krivulju produktivnosti.

Kompanije često koriste obje ove prednosti kao konkurentsku strategiju, u početku gradeći veliku tvornicu sa značajnom ekonomijom razmjera, a zatim koristeći relativno niske troškove kako bi slijedile agresivnu strategiju cijena i prodaje. Kao rezultat povećane prodaje, oni se po krivulji rasta produktivnosti spuštaju brže od svojih konkurenata, što tvrtki omogućuje daljnje smanjenje cijena i povećanje obujma proizvodnje. Međutim, da bi takva strategija bila uspješna, poduzeće mora zadovoljiti dva kriterija: (1) njegovi proizvodi moraju zadovoljiti potrebe kupaca i (2) potražnja za proizvodom mora biti dovoljno velika da podrži velike količine njegove proizvodnje.

Razmotrimo primjer Chryslera. Do ranih 1970-ih, zahvaljujući ekonomiji razmjera, tvrtka je imala najniže troškove proizvodnje od svih američkih proizvođača automobila. Međutim, nažalost, njegovi su automobili u to vrijeme prestali zadovoljavati potrebe potrošača, a tvrtka više nije mogla prodavati svoje proizvode u količinama dovoljnim za rad ogromnih tvornica u skladu s planiranim tehničkim zahtjevima, što je dovelo do činjenice da su Chryslerovi troškovi postupno postali najviši među američkim proizvođačima automobila u to vrijeme.

Riskantni planovi širenja za korejske proizvođače automobila Unatoč već iznimno zasićenom domaćem tržištu, pet velikih južnokorejskih proizvođača automobila namjerava izdvojiti 10 milijardi dolara za udvostručenje proizvodnje automobila do 2001. godine. Korejski proizvođači kažu da su njihovi planovi širenja uglavnom usmjereni na izvoz. Međutim, prema industrijskim analitičarima, nema jamstva da će izvozna prodaja biti dovoljno velika da nadoknadi gubitke prodaje na sve manjem korejskom domaćem tržištu. Ovo stajalište podupire nedavni trend na tržištu SAD-a, gdje se kupci sve više odlučuju za kupnju automobila i malih kamiona američke proizvodnje, kao i povećana potražnja za malim kamionima, koja je nedavno počela nadmašivati ​​potražnju za osobnim automobilima.

Izvor. The Wall Street Journal, 10. ožujka 1994., str. B6;

Poslovni tjedan, 7. ožujka 1994., str. 46;

Poslovni tjedan, 21. ožujka 1994., str. 32.

Kapacitet fokusiranja Kao što je objašnjeno u 2. poglavlju, koncept fokusiranja proizvodnje je da poduzeća rade najučinkovitije kada se fokusiraju na ograničeni broj specifičnih proizvodnih zadataka2.

Wickham Skinner, "The Focused Factory," Harvard Business Review, svibanj-lipanj 1974., str. 113- To znači, na primjer, da niti jedno poduzeće ne može računati na istovremeno postizanje najviših rezultata u svim pokazateljima učinkovitosti proizvodnje: troškovima i kvaliteti proizvoda, fleksibilnosti proizvodnje, učestalosti razvoja novih proizvoda, pouzdanosti proizvoda, vremenu za pripremu novih proizvoda za oslobađanje i veličina kapitalnih ulaganja. Umjesto toga, svaka tvrtka mora odabrati ograničeni broj zadataka koji će najbolje doprinijeti njezinim temeljnim korporativnim ciljevima. Međutim, zbog stvarnog proboja u proizvodnim tehnologijama, nedavno se pojavio trend u kojem su si tvrtke postavile cilj postizanja najviših rezultata u svim gore navedenim pokazateljima. Kako se rješava ova očita kontradikcija? S jedne strane, možemo reći da ako tvrtka nema tehnologije koje joj omogućuju postizanje nekoliko glavnih ciljeva odjednom, onda bi bilo logično da odabere uži fokus svojih aktivnosti. S druge strane, mora se prepoznati jedna važna praktična stvarnost: ne rade sve tvrtke u industrijama koje zahtijevaju da se cijeli raspon njihovih sposobnosti iskoristi u konkurenciji.

Koncept Capacity Focus često se provodi u praksi kroz tzv. Plant Within Plant (PWP) mehanizam, prema terminologiji koju je predložio Wickham Skinner. Fokusirano poduzeće može uključivati ​​nekoliko takvih PWP-ova, svaki s zasebnom organizacijskom strukturom, politikom upravljanja opremom i procesom i radom, praksama kontrole proizvodnje i tako dalje za svaki pojedinačni proizvod, čak i ako se ti proizvodi proizvode pod istim krovom. Ovaj pristup, u biti, omogućuje pronalaženje optimalne razine funkcioniranja svakog odjela (trgovine) organizacije i na taj način prenosi koncept kapaciteta fokusiranja na operativnu razinu.

Fleksibilnost kapaciteta Fleksibilnost kapaciteta odnosi se na sposobnost poduzeća da brzo poveća ili smanji proizvodnju ili prebaci kapacitet s proizvodnje jednog proizvoda ili usluge na proizvodnju drugih proizvoda ili nuđenje drugih usluga. Ta se fleksibilnost postiže fleksibilnošću samih poduzeća, tehnoloških procesa i radne snage, kao i implementacijom strategija prema kojima tvrtka može koristiti sposobnosti drugih organizacija.

Riža. 7.1. Krivulja rasta produktivnosti (akumulacija iskustva) Izvor. S. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, “Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger Better for Restaurant Companies?”, The Cornell HRA Quarterly, svibanj 1984., str. 96.

Agilna poduzeća Po svoj prilici, krajnji cilj agilnosti poduzeća je postići nulto vrijeme do novih proizvoda. Zahvaljujući tehnikama kao što su upotreba mobilne opreme, mobilnih particija i lako mijenjajućih uslužnih ruta, ove se vrste poduzeća mogu prilagoditi svim promjenama u stvarnom vremenu. Kao jasan primjer sličnog pristupa koji jasno utjelovljuje bit fleksibilnog poduzeća, može se zamisliti poduzeće s opremom koja se lako instalira i jednako lako demontira i premješta s mjesta na mjesto: to su rašireni šatorski cirkusi prošlosti, kao što je Ringling Bros. - Barpit i Bailey Circus3.

Vidi R. J. Schonberger, “Racionalizacija proizvodnje,” Proceeding of the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of Management, 1986), str. 64-70 (prikaz, ostalo).

Fleksibilni proizvodni procesi Fleksibilni proizvodni procesi su s jedne strane skraćeni fleksibilni proizvodni sustavi, as druge strane lako rekonfigurabilna oprema. Oba ova tehnološka pristupa omogućuju brz i isplativ prijelaz s jednog asortimana proizvoda na drugi, čime se postiže takozvana ekonomija razmjera (Economies Of Scope Scale). Ekonomija razmjera događa se kada se različite vrste proizvoda mogu proizvesti u kombinaciji jedna s drugom uz niže troškove nego što bi se mogle proizvesti pojedinačno.

Fleksibilna radna snaga Fleksibilna radna snaga znači da radnici u poduzećima imaju različite vještine i sposobnost jednostavnog i brzog prebacivanja s jednog zadatka na drugi. Takvi radnici moraju proći opsežniju obuku nego specijalizirani stručnjaci. Osim toga, upravljanje ovom vrstom radne snage zahtijeva predano upravljanje i pomoćno osoblje kako bi se osiguralo da se radni zadaci mijenjaju brzo i točno.

Planiranje kapaciteta Pitanja povezana s povećanjem proizvodnog kapaciteta Ako tvrtka odluči povećati kapacitet svog poduzeća, mora razmotriti mnoga pitanja, od kojih su najvažnija održavanje uravnoteženog proizvodnog sustava, učestalost ažuriranja proizvodnog kapaciteta i sposobnost korištenja kapaciteta iz vanjskih izvora.

Održavanje uravnoteženog sustava U apsolutno uravnoteženom poduzeću, proizvodnja iz prve faze proizvodnje točno odgovara mogućnostima proizvodnih resursa druge faze, što zauzvrat daje opseg proizvodnje koji je optimalan za treću fazu itd. . No, u praksi takvi “savršeni” projekti nisu ni mogući ni potrebni. Jedan od razloga za to je taj što različiti stupnjevi obično imaju različite najbolje radne razine. Tako, na primjer, radionica broj 1 može raditi najučinkovitije, proizvodeći 90-110 jedinica proizvoda mjesečno, dok je radionica broj 2, koja je sljedeći stupanj tehnološkog procesa, najučinkovitija kada proizvodi 75-80 proizvoda, i radionica broj 3, one. Treća faza procesa radi s najboljim učinkom kada se proizvodi 150-200 jedinica proizvoda mjesečno.

Drugi razlog je taj što fluktuacije u potražnji za proizvodima i promjene u tehnološkim procesima obično same po sebi dovode do neke neravnoteže u sustavu, s izuzetkom automatiziranih proizvodnih linija, koje su u biti ništa više od jednog velikog stroja.

Postoji nekoliko načina za borbu protiv neravnoteže sustava. Jedan od njih je povećati proizvodni kapacitet onih faza koje djeluju kao uska grla. To se postiže privremenim mjerama poput rasporeda prekovremenog rada, dugoročnih najmova opreme ili stjecanja dodatnih kapaciteta preko podugovaranja. Drugi način je stvaranje rezervnih zaliha u fazi koja je “usko grlo”, jamčeći nesmetani izlaz proizvoda. (Ovo je bit metode proizvodne sinkronizacije, detaljno opisane u poglavlju 20.)

Treća metoda povezana je s dupliciranjem proizvodnih kapaciteta.

Učestalost ažuriranja proizvodnog kapaciteta Prilikom ažuriranja proizvodnog kapaciteta radionice ili poduzeća treba uzeti u obzir dvije vrste troškova: troškove prečeste modernizacije i gubitke od prerijetke modernizacije. Vrlo česte nadogradnje kapaciteta obično puno koštaju tvrtku. Prvo, to uključuje izravne troškove kao što su troškovi uklanjanja i zamjene stare opreme i obuke osoblja za rad s novim strojevima.

Drugo, prilikom modernizacije potrebno je kupiti novu opremu, čija cijena u pravilu znatno premašuje prodajnu cijenu stare. I konačno, treće, kod čestih modernizacija nastaju vremenski troškovi kao posljedica nekorištenja proizvodnih ili uslužnih prostora tijekom prijelaza na proizvodnju novih proizvoda.

Istodobno, tvrtke skupo košta i rijetka modernizacija proizvodnih pogona. U ovom slučaju, dodatni proizvodni resursi kupuju se u velikim količinama, a svi višak resursa koje tvrtka kupi prije nego što se iskoriste moraju se tretirati kao režijski troškovi.

Na sl. 7.2 jasno pokazuje razliku između čestih i rijetkih povećanja proizvodnog kapaciteta.

Riža. 7.2. Učinak učestalosti povećanja proizvodnog kapaciteta Vanjski izvori povećanja proizvodnog kapaciteta U nekim slučajevima, ekonomski je isplativo uopće ne povećavati kapacitet poduzeća, već koristiti neke vanjske izvore. Organizacije najčešće koriste tehnike kao što su podugovaranje ili dijeljenje kapaciteta. Kao primjer prvog pristupa prikladno je spomenuti potpisivanje podugovora japanskih banaka za obavljanje poslova kliringa čekova u Kaliforniji. Primjer dijeljenja kapaciteta bile bi dvije zrakoplovne kompanije koje poslužuju na dvije različite rute s različitom sezonskom potražnjom, koje razmjenjuju zrakoplove u razdobljima kada su rute jedne kompanije vrlo prometne, a druge relativno slobodne (avioni se prefarbaju u odgovarajuću boju). Nedavno se u ovoj industriji pojavio novi trend:

koristeći isti broj leta čak i ako zrakoplovna tvrtka promijeni rutu leta. Novi pristup dijeljenju kapaciteta je kada konzorciji zajednički posjeduju fleksibilne proizvodne pogone i dijele ih po vremenu (pogledajte bočnu traku "Dijeljenje pogona za dijeljenje vremena").

INOVACIJA Dijeljenje proizvodnih pogona s dijeljenjem vremena Zahvaljujući potpori američkog Ministarstva trgovine i drugih vladinih agencija i sveučilišta, sada je uobičajeno stvarati male pogone za dijeljenje s velikim konzorcijima i američkim pogonima i tvornicama srednje veličine.

Glavna karakteristika takvih fleksibilnih i potpuno automatiziranih poduzeća je da njihove proizvodne pogone dijele s drugim poduzećima. Svaka tvrtka može kupiti radno vrijeme tvornice čija oprema, zahvaljujući mogućnosti čestog reprogramiranja odgovarajućeg softvera, omogućuje proizvodnju tisuća različitih proizvoda za široku lepezu tvrtki koje djeluju u različitim industrijama. Takvo postrojenje može proizvesti 1, 10 ili 1000 jedinica proizvoda uz gotovo isti trošak i ekonomiju razmjera kao i postrojenje za koje je proizvod namijenjen, dok još uvijek nudi operacije svjetske kvalitete.

Osim toga, korištenjem takvih poduzeća tvrtke mogu značajno smanjiti ogromne troškove pripreme za puštanje novih proizvoda, jer u ovom slučaju više ne moraju raditi s djelomičnim korištenjem svojih proizvodnih kapaciteta određeno vrijeme. Fleksibilni objekti također se koriste za podršku razvoju novih pogona i tvornica te za provođenje probnih marketinških aktivnosti. Proizvodni kapacitet dijeljenja vremena alternativni je pristup povećanju kapaciteta.

Izvor. Ulomak iz Shirley W. Drefus (ur.). Business International's Global Management Desk Reference (New York: McGraw-Hill, 1992.), str. 242-243.

Utvrđivanje potrebe za proizvodnim kapacitetom Pri određivanju potrebe za proizvodnim kapacitetom potrebno je uzeti u obzir potražnju za određenim vrstama proizvoda, mogućnosti pojedinog poduzeća i strukturu raspodjele proizvodnje među odjelima poduzeća. Tipično, postupak za određivanje zahtjeva proizvodnog kapaciteta uključuje tri koraka.

1. Upotrijebite metode predviđanja (pojedinosti u 13. poglavlju) i napravite prognozu obujma prodaje pojedinih proizvoda za sve stavke asortimana.

2. Izračunajte opremu i zahtjeve za radnom snagom potrebne za postizanje predviđenih količina prodaje.

3. Napraviti plan utovara opreme i radne snage za određeno razdoblje.

Obično tvrtka tada procjenjuje pričuvni kapacitet, koji je jednak razlici između raspoloživog (projektiranog) kapaciteta i kapaciteta planiranog za korištenje. Na primjer, ako je očekivana godišnja potražnja za proizvodom u vrijednosti od 10 milijuna dolara, a raspoloživi kapacitet odgovara 12 milijuna dolara proizvodnje proizvoda, to znači da tvrtka ima rezervu kapaciteta od 20%. A rezerva snage od 20% odgovara faktoru opterećenja snage od 83% (100/120%).

Ako je projektirani kapacitet poduzeća manji od kapaciteta potrebnog za zadovoljenje proizvodne potražnje, kaže se da ima negativne rezerve kapaciteta. Tako, na primjer, ako tvrtka godišnje treba proizvesti proizvod vrijedan 12 milijuna dolara, ali može proizvesti samo 10 milijuna dolara, to znači da ima negativnih 20% zaostatka u kapacitetu.

Primjer 7.1. Određivanje potreba za proizvodnim kapacitetom Stewart proizvodi dvije vrste preljeva za salatu - Paul's i Newman's. Obje vrste proizvoda dostupne su u bocama i jednokratnim plastičnim vrećicama.

Menadžment želi utvrditi potrebe tvrtke za opremom i radnom snagom za sljedećih pet godina.

Faza rješenja 1. Upotrijebite metode predviđanja i napravite prognozu obujma prodaje za svaki proizvod za sve stavke asortimana.

Odjel marketinga, koji trenutno vodi reklamnu kampanju za Newman's začin, dao je sljedeću prognozu potražnje za razdoblje koje je interesantno za menadžment (u tisućama jedinica). (Očekuje se da će ova reklamna kampanja trajati sljedeće dvije godine).

Godina 1 2 3 4 Paulove boce (tisuće) 60 100 150 200 Plastične vrećice (tisuće) 100 200 300 400 Newmanove boce (tisuće) 75 85 95 97 Plastične vrećice (tisuće) 200 400 600 650 Faza 2. Izračunajte oprema i radna snaga potrebno za postizanje predviđenih količina prodaje.

Trenutno tvornica ima tri postrojenja koja mogu pakirati 150 tisuća boca proizvoda godišnje. Svako postrojenje zapošljava dva operatera, a postrojenje je predviđeno za pakiranje obje vrste začina. Tvornica zapošljava šest operatera osposobljenih za rukovanje takvim instalacijama. Osim toga, tvrtka posjeduje i pet postrojenja za pakiranje proizvoda u plastične vrećice s kapacitetom od 250 tisuća vrećica godišnje. Za rad ove opreme potrebna su tri radnika za svaku instalaciju. Ova postrojenja također su dizajnirana za pakiranje obje vrste začina. Tvornica trenutno zapošljava operatere ovih jedinica.

Ukupne očekivane brojke za cijeli asortiman mogu se izračunati na temelju gornje tablice zbrajanjem podataka o godišnjoj potražnji za proizvodima pakiranim na različite načine.

Godina 1 2 3 4 Boce Plastične vrećice 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 Sada možemo izračunati potrebe poduzeća za opremom i radnom snagom za tekuću godinu (prva godina). Budući da je ukupni raspoloživi kapacitet za pakiranje proizvoda u boce 450 tisuća godišnje (3 instalacije x 150 tisuća.

boca), u tekućoj godini bit će opterećeno samo 135/450 = 0,3 raspoloživog kapaciteta, odnosno 0,9 instalacija (0,3 x 3 = 0,9). Za plastične vrećice trebat će nam 300/1250 = 0,24 raspoloživog kapaciteta, odnosno 0,24 x 5 = 1,2 instalacije.

Broj radnika potrebnih za zadovoljenje predviđene potražnje tijekom prve godine bit će sljedeći:

Godina 1 2 3 4 Poslovi pakiranja plastičnih vrećica Postotak iskorištenosti kapaciteta 24 48 72 84 Potreban broj pogona 1,2 2,4 3,6 4,2 4, Potreba za radnom snagom 3,6 7,2 10,8 12, 6 14. Operacije punjenja boca Postotak opterećenja kapaciteta 30 41 54 66 Broj potrebnih strojeva 0. 9 1,23 1,62 1,98 2, Potreban rad 1,8 2,46 3,24 3,96 4, Budući da raspoloživi proizvodni kapacitet za obje operacije premašuje očekivanu potražnju u svim godinama, može se reći da Stewart ima pozitivan kapacitet. Može početi razvijati kombinirani plan za dva proizvoda. (Pitanja stvaranja agregatnog plana detaljno su razmotrena u 14. poglavlju.) Korištenje stabla odlučivanja za procjenu alternativnih opcija za promjenu kapaciteta Prikladan način za rastavljanje rješenja problema promjene proizvodnog kapaciteta poduzeća u faze je korištenje takozvano stablo odlučivanja. Format stabla pomaže ne samo boljem razumijevanju problema, već i pronalaženju pravog rješenja. Stablo odlučivanja je model u obliku dijagrama koji prikazuje slijed faza u rješavanju problema, kao i uvjete i posljedice svake faze. Posljednjih godina razvijeno je nekoliko komercijalnih računalnih softverskih paketa koji uvelike olakšavaju i ubrzavaju proces konstruiranja i analize takvih stabala odlučivanja.

Stablo odlučivanja sastoji se od čvorova odlučivanja, od kojih i do kojih postoje grane, i čvorova slučajnih događaja. Obično su u dijagramu čvorovi odlučivanja označeni kvadratima, a čvorovi slučajnih događaja kružićima. Grane iz čvorova odlučivanja pokazuju koje su alternative dostupne donositelju odluka;

grane koje dolaze iz čvorova slučajnih događaja pokazuju koji se događaji mogu dogoditi i koja je vjerojatnost njihovog pojavljivanja.

Potraga za rješenjem pomoću stabla provodi se od kraja stabla, koji odgovara posljedicama posljednje faze rješavanja problema, do njegovog početka. Tijekom ovog obrnutog kretanja izračunavaju se očekivani pokazatelji za svaku fazu. Ako je razdoblje planiranja dugo, tada je pri izračunavanju očekivanih pokazatelja potrebno uzeti u obzir trošak novca uzimajući u obzir prihod budućeg razdoblja.

Nakon što smo izvršili sve potrebne izračune, "obrežemo" stablo, odrežući sve grane sa svake točke rješenja osim one koja vodi do najboljeg rješenja.

Ovaj proces se nastavlja sve dok se ne dođe do prvog čvora rješenja, gdje se određuje željeno rješenje problema.

Ovdje je primjer kako se ova metoda može koristiti za planiranje promjene proizvodnog kapaciteta u Hackers Computer Store.

Sklopove korištene u ovom problemu izradio je računalni program DATA koji je razvio TreeAge Software. (Demo verzija ovog softvera koja se može koristiti za rješavanje problema u ovom poglavlju može se pronaći na WWW na http://www.treeage.com Primjer 7.2: Stablo odlučivanja Vlasnik Hackers Computer Storea mora napraviti odluka o tome kako treba voditi poslovanje u sljedećih pet godina. Prodaja se povećavala dobrim tempom u posljednje dvije godine, ali ako se u prostoru trgovine izgradi velika elektronska tvrtka kao što je planirano, prodaja bi se mogla naglo povećati. Vlasnik of Hackers Computer Store razmatraju tri opcije za promjenu kapaciteta.Prva je preseljenje poslovnice na novu lokaciju, druga proširenje postojeće trgovine i treća je da se ne radi ništa i čeka se.

Prva dva rješenja mogu se vrlo brzo implementirati i stoga trgovina neće izgubiti dobit. Ako se tijekom prve godine ništa ne poduzme, a tijekom tog razdoblja dođe do značajnog povećanja prodaje, morat će se ponovno razmotriti mogućnost proširenja. Ako čekate dulje od godinu dana, na tržištu se mogu pojaviti jaki konkurenti, zbog čega će širenje poslovanja postati ekonomski neizvodljivo.

Ovaj se zadatak temelji na sljedećim pretpostavkama i uvjetima.

Značajno povećanje obujma prodaje zbog naglog povećanja broja korisnika računala koji će raditi u novoj elektroničkoj tvrtki moguće je s vjerojatnošću od 55%.

Značajno povećanje obujma prodaje, pod uvjetom otvaranja maloprodajnog mjesta na novoj lokaciji, ostvarit će prihode u iznosu od 195 tisuća dolara godišnje. Lagano povećanje obujma prodaje, pod uvjetom otvaranja novog prodajnog mjesta, dovest će do prihoda u iznosu od 115 tisuća dolara godišnje.

Značajan rast s proširenjem trgovine će generirati prihod od 190.000 USD godišnje;

i blagi porast pod istim uvjetom - tisuće dolara.

Ako postojeća trgovina ostane nepromijenjena, prihod će iznositi 170.000 USD godišnje uz značajan rast prodaje i 105.000 USD uz mali rast.

Proširenje postojećeg maloprodajnog mjesta vlasnika će stajati 87 tisuća dolara.

Premještanje trgovine na novu lokaciju koštat će 210 tisuća dolara.

Ako se obujam prodaje značajno poveća i proširenje postojećeg prodajnog mjesta bude dovršeno tijekom druge godine, proširenje će koštati istih 87.000 USD.

Operativni troškovi za bilo koju od odabranih opcija bit će približno isti.

Rješenje Kako bismo pomogli vlasniku Hackers Computer Storea da donese optimalnu odluku, napravimo stablo odluke. Na sl. Slika 7.3 prikazuje stablo odlučivanja za ovaj problem.

Kao što vidite, postoje dva čvora odluke (označena kvadratićima) i tri slučajna događaja (označena kružićima).

Rezultati odabira svake od dostupnih alternativa prikazani su na sl. 7.4 na desnoj strani istog stabla odlučivanja.

Rezultati alternativa izračunati su na sljedeći način (u tisućama dolara).

Alternativni prihodi Troškovi Rezultat Preseljenje na novu lokaciju, značajno 195x5 godina 210 rast prodaje Preseljenje na novu lokaciju, manje 115x5 godina 210 rast prodaje Proširenje trgovine, značajan rast 190x5 godina 87 Proširenje količine prodaje, manje 100x5 godina 87 rast prodaje Neaktivnost, značajno rast količine 170x1 godina+ prodaja, širenje tijekom 87 190x4 godine sljedeće godine Neaktivnost, značajan porast količine prodaje, neuspjeh u širenju tijekom 170x5 godina 0 sljedeće godine Neaktivnost, manji rast 105x5 godina 0 količine prodaje Sada, pomicanje naprijed od rezultata alternativa koje se nalaze na stablo s desne strane, na početak stabla, može se reći da je opcija potpunog odbijanja poduzimanja bilo kakve akcije isplativija od alternative preseljenja na novu lokaciju i širenja. Osim toga, alternativa širenja tijekom druge godine također je neisplativa. Jednostavno rečeno, ako u prvoj godini ne radite ništa, a tijekom tog vremena dođe do značajnog porasta prodaje, širenje u drugoj godini neće vam se isplatiti.

Očekivani pokazatelji prihoda na temelju kojih se donosi takva odluka izračunavaju se množenjem rezultata dviju alternativa svakog izbora s njihovim vjerojatnostima i zbrajanjem dobivenih vrijednosti. Stoga je alternativni ishod preseljenja trgovine na drugu lokaciju 585 tisuća dolara;

očekivani rezultat proširenja prodajnog mjesta je 660,5 tisuća dolara, a odbijanje akcije 703,75 tisuća dolara. Ovo posljednje dokazuje da je najbolje rješenje za vlasnika trgovine suzdržati se od bilo kakve radnje.

Riža. 7.3. Stablo rješenja za problem Hackers Computer Store Sl. 7.4. Analiza alternativnih rješenja korištenjem računalnog programa DATA (TreeAge Software. Inc.) Budući da smo analizirali aktivnosti poduzeća za sljedećih pet godina, prilikom rješavanja ovog problema bit će korisno razmotriti vrijednost tokova troškova i dobiti, uzimajući u obzir prihod budućeg razdoblja. Detaljan opis sadašnje vrijednosti gotovinskog izračuna nalazi se u Dodatku A. Na primjer, ako pretpostavimo kamatnu stopu od 16%, tada bi prva alternativa (trenutačni potez, blagi porast prodaje) pri ovoj diskontnoj stopi rezultirala prihod od (195 tisuća x 3,274293654) - 210 tisuća = 428,487 tisuća dolara, koji se moraju uložiti da bi se odmah preselili na novo mjesto. Na sl. 7.5 prikazani su rezultati ovako provedene analize, uzimajući u obzir diskontirane novčane tokove.

U nastavku je detaljan opis ovih izračuna. Faktori popusta mogu se pronaći u Tablici sadašnje vrijednosti G.3 u Dodatku G. Kako bi se osiguralo da su ovi izračuni konzistentni s onima koji se izvode u računalnom programu DATA, trebali bi se koristiti faktori popusta koji su zaokruženi na 10 decimalnih mjesta (takvi se izračuni lako izvode u Excelu). Jedini izračun koji se može činiti malo kompliciranim je izračun prihoda ako odlučimo ne poduzimati nikakve radnje odmah, već odlučimo proširiti trgovinu početkom sljedeće godine. U ovom slučaju, imamo tok prihoda od 170.000 USD u prvoj godini i po tisuće dolara u sljedeće četiri godine. Prihod prve godine diskontiran je stopom za jednu godinu i iznosi (170 tisuća x 0,862068966), a prihod sljedeće četiri godine diskontiran je na početak druge godine (tj. 190 tisuća x 2,798180638). Ukupni tok prihoda tijekom pet godina tada se diskontira. Računalni program DATA, na temelju kojeg je stablo na Sl. 7.5, napravio ove izračune automatski (u tisućama).

Alternativni prihodi Troškovi Rezultat Preseljenje na novu lokaciju, značajno 195x3,274293654 210,428, povećanje količine prodaje Preseljenje na novu lokaciju, 115x3,274293654 210,166, blago povećanje količine prodaje Proširenje trgovine, značajno 190x3,274293654 87,535, povećanje prodaje svezaci Store ekspanzija, beznačajno 100x3.274293654 87,240, rast prodaje Neaktivnost, značajno povećanje 170x0.862068966 87x0.862068966 529, količine prodaje, ekspanzija tijekom sljedeće godine 190x2.798180638x0, Neaktivnost, značajan rast prodaje, odbijanje širenja 170x3.274293 654 0 556, tijekom sljedeće godine Neaktivnost, blagi porast 105x3,274293654 0 5343, količine prodaje Sl. 7.5. Analiza stabla odlučivanja uzimajući u obzir diskontiranje troškova Planiranje kapaciteta uslužnog poduzeća Razlika između planiranja proizvodnog kapaciteta u proizvodnom sektoru i kapaciteta uslužnog poduzeća Unatoč činjenici da se planiranje kapaciteta uslužnog sektora (uslužni kapacitet) u velikoj mjeri podudara s planiranjem kapaciteta u proizvodnim industrijama i definicijom Veličina prostora i potrebna oprema provodi se praktički prema istim načelima, u tim procesima postoji niz ozbiljnih razlika. Kapacitet usluge puno više ovisi o vremenu i lokaciji, podložniji je fluktuacijama potražnje i njegova razina iskorištenosti izravno utječe na kvalitetu usluge.

Vrijeme Za razliku od robe, usluge se ne mogu pohraniti za buduću upotrebu.

Potrebni kapaciteti moraju biti dostupni točno u trenutku kada su potrebni. Na primjer, putniku se ne može dodijeliti određeno mjesto u avionu koji je bio prazan tijekom prethodnog leta, pogotovo ako je trenutni let prenatrpan. Putnik ne može kupiti sjedalo na letu određenog dana i vratiti ga kući kako bi ga koristio kasnije.

Lokacija Uslužni objekti trebaju biti smješteni u neposrednoj blizini kupaca. U proizvodnji, roba se može proizvesti na jednom mjestu, a zatim transportirati na drugo, gdje se prodaje potrošačima. Suprotno vrijedi za uslužni sektor. Prvo, kapacitet potreban za pružanje usluga mora se distribuirati klijentima (bilo fizički ili putem nekog oblika medija, kao što je telefon);

Tek tada se provodi održavanje. Besplatna hotelska soba ili rent-a-car u drugom gradu neće biti od koristi klijentu da zadovolji svoje potrebe za uslugom; za to moraju biti na istom mjestu kao i potrošač.

Fluktuacije u potražnji Fluktuacije u potražnji za uslugama, a time iu potrebi za uslužnim kapacitetom, mnogo su veće u sustavu pružanja usluga nego u proizvodnom sustavu. To se objašnjava s tri razloga. Prvo, kao što je upravo spomenuto, usluge ne podliježu pohrani. To znači da je u uslužnom sektoru, za razliku od proizvodnog sektora, nemoguće stvoriti zalihe koje bi se kasnije koristile za izglađivanje fluktuacija u potražnji. Drugo, korisnici izravno komuniciraju sa sustavom usluga, a svaki od njih često ima različite potrebe, različite razine iskustva s procesom usluge i može zahtijevati različit broj kontakata. Sve to dovodi do velikih fluktuacija u vremenu usluge svakog potrošača usluge i time uzrokuje velike fluktuacije u potražnji za kapacitetom usluge. Treće, propusnost uslužnog poduzeća izravno ovisi o ponašanju klijenta. To znači da različiti čimbenici koji mogu utjecati na ponašanje korisnika, od vremenskih uvjeta do značajnijih događaja, mogu izravno promijeniti potražnju za različitim uslugama. Posjetite restoran najbliži vašem sveučilištu tijekom proljetnih praznika i vjerojatno ćete ga pronaći gotovo praznog. Ili pokušajte rezervirati sobu u lokalnom hotelu za vaše tradicionalno srednjoškolsko okupljanje. Utjecaj na promjenjive potrebe kupaca može se promatrati u mnogo kraćem vremenskom okviru.

Razmotrite, na primjer, duge redove za ručak ispred banaka koji poslužuju vozače u njihovim automobilima ili navalu narudžbi za pizzu u restoranima Domino's tijekom poluvremena Super Bowla u nedjelju. Zbog ove velike varijabilnosti potražnje, kapacitet uslužnih postrojenja često se planira u koracima od samo 10-30 minuta, za razliku od jednotjednih povećanja koja su najčešća u planiranju kapaciteta.

Korištenje uslužnog kapaciteta i kvaliteta usluge Pri planiranju kapaciteta uslužnog poduzeća potrebno je voditi računa o stalnom i neraskidivom odnosu između stupnja iskorištenosti uslužnog kapaciteta (Service Utilization) i kvalitete usluge. Na sl. Na slici 7.6 prikazana je međuovisnost intenziteta dolaznog protoka i intenziteta usluge u uvjetima formiranja reda čekanja4.

Pitanja koja se odnose na čekanje u redu detaljno su razmotrena u dodatku 5. poglavlja.

Riža. 7.6. Stupanj iskorištenosti uslužnog kapaciteta (p) i kvaliteta usluge Izvor. John Hatwood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Kanada: Morin Publisher Ltd., 1991.), str. 59.

Prema Johnu Haywood-Farmeru i Jean Nollet, najbolja radna točka je otprilike 70% maksimalne propusnosti uslužnog objekta. Upravo je takva snaga „dovoljna da osigura da su kanali usluga stalno opterećeni i imaju dovoljno vremena za individualnu korisničku uslugu, a istovremeno omogućuje određenu rezervu snage tako da upravljanje procesom pružanja usluga ne predstavlja bilo kakve posebne probleme za rukovodeće osoblje”5. U kritičnoj zoni korisnici prolaze kroz sustav usluga, ali kvaliteta njihove usluge opada. U zoni koja se nalazi iznad kritične, red se nakuplja i povećava se vjerojatnost da mnogi korisnici neće biti usluženi.

John Haywood-Farmer i Jean Notllet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991.), str. 58.

John Haywood-Farmer i Jean Nollett također primjećuju da optimalna stopa iskorištenja kapaciteta uslužnog pogona uvelike ovisi o uslužnoj industriji. Tamo gdje su neizvjesnost i ulozi vrlo visoki, prikladniji je nizak omjer. Na primjer, bolničke hitne službe ili vatrogasne službe, zbog visokog stupnja neizvjesnosti i goleme važnosti svojih aktivnosti, trebale bi težiti niskoj iskorištenosti kapaciteta usluga. Uslužne tvrtke s dobrom predvidljivošću radnog opterećenja, kao što su prigradski vlakovi ili uslužne organizacije koje poslužuju klijente bez izravnog kontakta s klijentima, kao što su odjeli za sortiranje pošte, mogu zakazati svoje operacije tako da rade s kapacitetom mnogo bližim oznaci od 100%. Važno je napomenuti da postoji i treća skupina poduzeća za koje je vrlo poželjan visok stupanj iskorištenosti uslužnih kapaciteta. Svi sportski timovi su vrlo dobri u prodaji ulaznica za utakmice, ne samo zato što obično ostvaruju 100% višak prihoda nad troškovima po navijaču, već i zato što pune tribine stvaraju ugodnu atmosferu za gledatelje i stimuliraju domaću momčad za bolju izvedbu i pomoć povećati prodaju karata u budućnosti. Isti pristup tipičan je za barove i kazališta. S druge strane, mnogi zrakoplovni putnici smatraju da je gužva na letu ako je sjedalo do njih zauzeto. Zračni prijevoznici zarađuju mnogo novca od ove reakcije prodajom više karata u poslovnoj klasi6.

Faze rasta kapaciteta uslužnog poduzeća Mnoge uslužne tvrtke, osobito franšizne, počinju s jednom lokacijom i šire se na slične lokacije usluga na više lokacija. Istraživanje koje je proveo W.S. Saser (W.E. Sasser), R.P. Olsen (R.P. Olsen) i D.D. Wyckoff (D.D. Wyckoff), pokazao je da je takav rast cikličan i da prolazi kroz četiri faze: poduzetničku, organizacijsku, fazu rasta i fazu zrelosti7.

MI. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn i Bacon, 1978.), str. 534-566 (prikaz, ostalo).

Poduzetnička faza Tijekom poduzetničke faze, uslužna djelatnost je pažljivo osmišljena i organizirana. Uslužne tvrtke u početku obično nude jednu uslugu na jednom mjestu. Mnoge uslužne tvrtke, kao što su male trgovine mješovitom robom, specijalizirane trgovine ili restorani, nikada ne dođu do sljedeće faze. Proširenje uslužnog kapaciteta u ovom slučaju sastoji se od dodavanja opreme i osoblja na postojeće servisne točke (područja) kako bi se zadovoljila sve veća potražnja za uslugama. Pitanja planiranja kapaciteta tiču ​​se troškova opreme i načina na koji će dodavanje opreme i osoblja već prenapregnutom kapacitetu utjecati na kvalitetu pružanja usluga.

Kako bi se nosile s velikim fluktuacijama u potražnji koje karakteriziraju uslužnu industriju, tvrtke na jednom mjestu općenito koriste dvije strategije. Prvi je njegovanje sposobnosti prijenosa resursa s jednog zadatka na drugi kada je to potrebno. Istodobno, uslužna tvrtka, u pravilu, obučava osoblje za obavljanje različitih poslova, na primjer, bankovni službenik je osposobljen za obavljanje poslova blagajnika tijekom priljeva posjetitelja tijekom pauze za ručak ili prodavača, kada red se prekomjerno odužio, sjeda na praznu blagajnu.

Druga strategija je uključiti klijenta u pružanje usluge. Takva se zajednička usluga događa kada potrošač obavlja cijeli ili dio posla koji rezultira pružanjem usluge, kao što je gašenje žeđi na posebnoj fontani ili preuzimanje hrane u restoranu sa švedskim stolom. Ovaj pristup pomaže uglađivanju fluktuacija u opterećenju sustava, jer nagli porast potražnje za uslugama znači pojavu dodatnog broja klijenata, koji istovremeno predstavljaju dodatnu radnu snagu za zadovoljenje ove potražnje.

Organizacijska faza Uslužna tvrtka se u ovoj fazi suočava s činjenicom da je lokalno tržište za usluge koje pruža već u potpunosti pokrivena te mora donijeti odluke o daljnjem rastu. Istodobno, može duplicirati postojeće poduzeće na nekim drugim mjestima (ova metoda se naziva “cookie crumble”), proširiti raspon usluga u prethodnom poduzeću ili pokušati obavljati obje ove aktivnosti odjednom.

Ako tvrtka odluči dodati nove usluge svojoj postojećoj ponudi u postojećem objektu, upravljanje tim proširenjem kapaciteta obavlja se na isti način kao i tvrtke u poduzetničkoj fazi. Uslužne tvrtke koje odluče stvoriti više uslužnih točaka na različitim lokacijama imaju dodatnu mogućnost upravljanja fluktuacijama u potražnji jer mogu premještati resurse s jedne točke na drugu kako bi zadovoljile vršnu potražnju. Na primjer, tvrtka specijalizirana za iznajmljivanje automobila prebacuje automobile iz područja s malom potražnjom u područja s trenutno povećanom potražnjom. Štoviše, nudeći snižene cijene najma vozila za jednosmjerna putovanja, takve tvrtke koriste rad svojih klijenata kako bi premjestile vozila na mjesta gdje su najpotrebnija. Tvrtke koje posjeduju višelinijske telefonske centre često preusmjeravaju pretplatnike tijekom vršnih sati u centre koji se nalaze u manje opterećenim vremenskim zonama, u kojima vršno opterećenje nastupa kasnije ili ranije. Inženjerska tvrtka sposobna je obaviti najhitnije poslove elektroničkom distribucijom zadataka po cijelom svijetu. Prebacivanjem zadataka iz vremenske zone u kojoj je radni dan završio u onu u kojoj tek počinje, tvrtka može raditi na važnom projektu 24 sata dnevno, a da joj niti jedan ured nije otvoren 24 sata dnevno.

Kao što je prikazano na sl. 7.7, neke tvrtke (kao što su odmarališta, sveučilišta i bolnice) mogu značajno rasti bez otvaranja dodatnih točaka, već jednostavno dodajući sve više i više usluga u razvijenim uslužnim regijama.

Riža. 7.7. Matrica rasta uslužnog poslovanja Druge tvrtke (poput lanaca restorana i hotela) imaju tendenciju da imaju više koncept usmjeren na više lokacija. Unatoč uspjehu nekih tvrtki, pokušaji tvrtki da se prošire u oba ova smjera obično završavaju neuspjehom. U nekim slučajevima to je zbog složenosti upravljanja pružanjem velikog broja različitih usluga jer broj servisnih točaka u tvrtki postaje pretjeran. U drugim slučajevima, razlog je to što neke ili sve komponente složenog paketa usluga osmišljenog za pružanje usluga korisnicima u jednoj regiji možda jednostavno nisu prikladne za pružanje usluga korisnicima u drugim regijama.

Ovisno o načinu na koji se uslužna tvrtka širi, mijenja se i vrsta uštede koju ostvaruje. Baš kao u industrijskom postrojenju, kako se propusnost uslužnog poduzeća povećava u određenoj regiji, dolazi do ekonomije razmjera. Međutim, ako servisna tvrtka stvori nove servisne točke, takve će uštede biti ograničene. Fiksni troškovi u ovom slučaju, iako raspoređeni na veći obujam, ne bi trebalo očekivati ​​da će smanjiti kapitalne i operativne troškove. To je zato što dodavanje novog mjesta zapravo ne povećava veličinu poduzeća, već jednostavno dodaje još jedno malo poduzeće. Negativan učinak povećanja razmjera poduzeća u uslužnom sektoru također je očit, jer kako se stvara previše uslužnih točaka i previše se povećava složenost strukture pružanja usluga, proces postaje neupravljiv. Na sl. Slika 7.8 prikazuje rezultate empirijske studije o tome kako se percipirana kvaliteta usluge u industriji usluživanja hrane pogoršava sa stvaranjem viška prodajnih mjesta.

Multiuslužne tvrtke često imaju koristi od druge vrste gospodarstva koja se zove ekonomija opsega. Drugim riječima, nuđenje srodnih usluga unutar jednog poduzeća obično košta manje od pružanja tih usluga zasebno u različitim poduzećima. Ova situacija je omogućena činjenicom da se zajednički resursi, kao što su baze podataka ili specifične vještine zaposlenika, kreirani i korišteni za pružanje jedne usluge, mogu koristiti u procesu pružanja dodatnih usluga uz male ili nikakve dodatne troškove. Dakle, da bi tvrtka u potpunosti iskoristila prednosti ekonomije razmjera, mora se usredotočiti na dodavanje novih usluga koje mogu bolje iskoristiti postojeće resurse.

Riža. 7.8. Ovisnost kvalitete usluge u ugostiteljstvu o broju uslužnih mjesta Izvor. Michael S. Morgan, “Benefit Dimensions of Midscale Restaurant Chains,” The Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, travanj 1993., str. 40-45 © Sveučilište Cornell. Ponovno tiskano uz dopuštenje. Sva prava pridržana.

Faza rasta Kada uslužna tvrtka uđe u fazu brzog rasta, njena prodaja usluga obično počinje eksponencijalno rasti. Nažalost, na isti način se povećava i složenost operativnog upravljanja poduzećem. Ovaj fenomen, koji su istraživači nazvali W.S. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoffov "Bermudski trokut" operativne složenosti događa se kada složenost poslovnog upravljanja nadmašuje sposobnost rukovodećeg osoblja da obavlja te funkcije (slika 7.9).

Riža. 7.9. Operativna komplikacija Izvor. MI. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn i Bacon, 1978.), str. 561.

U ovoj fazi tvrtka se suočava s novim izazovima: uvođenjem novih ideja za postojeće uslužne kapacitete i modernizacijom stare opreme i objekata koji se približavaju kraju radnog vijeka ili zahtijevaju značajnu obnovu.

Faza zrelosti U fazi zrelosti, uslužna tvrtka je već pokrila veliku većinu svog potencijalnog tržišta i izgubila je većinu svojih originalnih jedinstvenih karakteristika.

Budući da se konkurencija u ovoj fazi prvenstveno temelji na cijeni, operativna učinkovitost postaje od najveće važnosti. Zbog zastarjelosti opreme i prostora, problemi upravljanja uslužnim kapacitetima u fazi zrelosti uglavnom se odnose na njihovu modernizaciju i zamjenu. Ponekad, međutim, tvrtka mora modificirati cijeli koncept usluge jer stari gubi na važnosti i svježini. Ako se koncept usluge ažurira, tijekom procesa planiranja kapaciteta uslužna tvrtka se suočava s teškim problemom koegzistencije unutar stvarnog sustava starog koncepta sa svim potrebnim promjenama.

Sažetak Strateško planiranje korištenja kapaciteta povezano je s donošenjem investicijskih odluka koje osiguravaju da resursne sposobnosti poduzeća odgovaraju predviđenim dugoročnim potrebama poduzeća za tim kapacitetima. Kao što je ranije navedeno u ovom poglavlju, sljedeći čimbenici moraju se uzeti u obzir pri odabiru načina povećanja kapaciteta u proizvodnom ili uslužnom objektu.

Vjerojatni učinak ekonomije razmjera.

Učinak krivulje rasta produktivnosti.

Utjecaj fokusiranja kapaciteta poduzeća i stupnja međusobne uravnoteženosti proizvodnih faza.

Stupanj fleksibilnosti opreme, objekata i rada.

Pri planiranju korištenja uslužnog kapaciteta uslužnih poduzeća moraju se uzeti u obzir i druge važne točke: utjecaj promjena kapaciteta na kvalitetu usluge i posljedice povećanja broja ponuđenih usluga u kombinaciji s povećanjem broj servisnih točaka.

Dodatak ovom poglavlju opisuje povezanu upotrebu linearnog programiranja u planiranju rasporeda opreme i objekata tvrtke.

Problem s rješenjem Proizvodi tvrtke Calcot (sa sjedištem u Los Angelesu i specijaliziranom za proizvodnju džepnih kalkulatora) traženi su kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu. Do danas je tvrtka proizvela tisuće uređaja, proizvodni troškovi po jedinici proizvodnje iznosili su 3,50 USD.Prema upravi tvrtke, njezin proizvodni kapacitet odgovara krivulji rasta produktivnosti od 85%.

a) Kako će se promijeniti jedinični proizvodni troškovi Calcoma ako ukupna proizvodnja dosegne 800 000 jedinica?

b) Na kojoj približnoj ukupnoj razini proizvodnje tvrtka može smanjiti jedinične troškove proizvodnje na 2,55 USD?

Rješenje a) Krivulja rasta produktivnosti od 85% znači da ako se ukupna proizvodnja udvostruči, troškovi proizvodnje tvrtke će pasti za 15%. Naše izračune možemo prikazati u obliku sljedeće tablice.

Ukupni obujam proizvodnje, tis. Troškovi proizvodnje po jedinici proizvodnje, jedinice, dolara.

100 3, 200 3,5 x 0,85 = 2, 400 2,98 x 0,85 = 2, 800 2,53 x 0,85 = 2 Dakle, kada se Calcomova ukupna proizvodnja poveća na 800 tisuća jedinica, troškovi proizvodnje će se smanjiti na 2,15 USD po jedinici proizvodnje. » b) Kao što pokazuje gornja tablica, ako se ukupna proizvodnja poveća na 400 tisuća jedinica, troškovi proizvodnje će se smanjiti na 2,53 USD po jedinici. Stoga, kada ukupna proizvodnja dosegne ovu razinu, jedinični troškovi proizvodnje će pasti ispod razine interesa od 2,55 USD.

Pitanja za pregled i raspravu 1. S kojim se problemima s kapacitetom Euro Disney suočio odmah nakon otvaranja parka u predgrađu Pariza? Koje lekcije mogu naučiti druge uslužne tvrtke koje planiraju svoje uslužne kapacitete iz ovog iskustva?

2. Navedite neka praktična ograničenja učinka ekonomije razmjera;

drugim riječima, označiti kada bi tvrtka trebala prestati s daljnjim širenjem.

3. Raspravite o odluci korejskih proizvođača automobila da prošire lokalnu proizvodnju. Koje su kompromise u pogledu troškova morali učiniti pri donošenju ove odluke?

4. Navedite probleme kapaciteta s kojima se suočavaju sljedeće organizacije:

a) Zračna luka b) Sveučilišni računalni centar c) Tvornica odjeće 5. Koji su razlozi za efekt Bermudskog trokuta uočeni u uslužnim poduzećima s velikim brojem servisnih točaka? Događa li se ovaj učinak kada se proizvodne tvrtke prekomjerno šire?

6. Koja su glavna pitanja kapaciteta kojima se menadžment bolnice mora pozabaviti? Po čemu se oni razlikuju od problema s kojima se suočava uprava tvornice?

7. Upravljačko osoblje može odlučiti povećati postojeći proizvodni kapacitet bilo predviđanjem povećanja potražnje ili otkrivanjem povećanja potražnje. Navedite pozitivne i negativne aspekte svakog od ova dva pristupa.

8. Što uključuje pojam uravnoteženog proizvodnog kapaciteta?

Zašto je teško postići ovo stanje? Koje metode se koriste za postizanje najveće moguće ravnoteže proizvodnih kapaciteta?

9. Navedite neke od razloga zašto poduzeća stvaraju rezervu proizvodnih kapaciteta. Što možete reći o negativnoj rezervi snage?

10. Na prvi pogled može se činiti da su koncepti usmjerenosti na proizvodnju i fleksibilnosti kapaciteta međusobno proturječni. Je li to stvarno pošteno?

Ciljevi 1. Upravljanje AlwaysRain Irrigation, Inc. želi utvrditi svoje potrebe za proizvodnim kapacitetom za sljedeće četiri godine. Trenutno u pogonu tvrtke rade dvije proizvodne linije - za proizvodnju brončanih i plastičnih prskalica. Od svakog dostupnog materijala proizvode se tri vrste uređaja: sa mlaznicom za prskanje pod kutom od 90°, 180° i 360°. Prema stručnjacima, potražnja za proizvodima u sljedeće četiri godine bit će sljedeća.

Potražnja (tisuću jedinica) po godini 1 2 3 Plastika, 90° 32 44 55 Plastika, 180° 15 16 17 Plastika, 360° 50 55 64 Bronca, 90° 7 8 9 Bronca, 180° 3 4 5 Bronca, 360° 11 12 15 Obje proizvodne linije mogu proizvesti bilo koju od gore navedenih vrsta priključaka. Svaki stroj za izradu brončanih dijelova mora imati dva operatera. Jedan stroj može proizvesti 12 tisuća jedinica proizvoda.

Stroj za injekcijsko prešanje plastike zahtijeva četiri operatera i ima proizvodni kapacitet od 200 tisuća jedinica. Pogon ima tri stroja za izradu brončanih naprava i jedan stroj za lijevanje plastičnih proizvoda. Kolike su potrebe tvrtke za proizvodnim kapacitetima za sljedeće četiri godine?

2. Pretpostavimo da odjel marketinga AlwaysRain Irrigation, Inc.

namjerava provoditi intenzivnu reklamnu kampanju s ciljem poticanja prodaje brončanih prskalica koje su nešto skuplje od plastičnih, ali su puno izdržljivije. Predviđena potražnja za sljedeće četiri godine je sljedeća.

Potražnja (tisuću jedinica) po godini 1 2 3 Plastika, 90° 32 44 55 Plastika, 180° 15 16 17 Plastika, 360° 50 55 64 Bronca, 90° 11 15 64 Bronca, 180° 6 5 18 Bronca, 360° 15 16 17 Hoće li ova reklamna kampanja dovesti do promjene proizvodnog kapaciteta tvornice?

4. Pretpostavimo da su operateri prošli posebnu obuku i da mogu upravljati bilo kojom od dvije dostupne vrste opreme. Tvrtka trenutno zapošljava 10 takvih radnika. U iščekivanju reklamne kampanje opisane u problemu 2, uprava je odlučila kupiti još dva stroja za proizvodnju brončanih uređaja. Kako će to utjecati na potrebe poduzeća za radnom snagom?

5. Expando, Inc. razmatra mogućnost izgradnje još jedne tvornice koja će proizvoditi novi proizvod koji nadopunjuje proizvodni asortiman tvrtke. Tvrtka trenutno procjenjuje dvije mogućnosti. Prvi je otvaranje malog poduzeća, čija će izgradnja tvrtku koštati 6 milijuna dolara. Ako potražnja za novim proizvodom bude niska, tvrtka očekuje generiranje 10 milijuna dolara neto sadašnje vrijednosti od nove male tvornice. S druge strane, ako potražnja bude velika, tvrtka očekuje generiranje 12 milijuna dolara neto sadašnje vrijednosti.

Druga mogućnost je izgradnja velike nove tvornice, koja bi koštala 9 milijuna dolara. Ako potražnja za novim proizvodima bude neznatna, stručnjaci procjenjuju da će tvrtka, zajedno s prihodom nove tvornice, moći dobiti 10 milijuna dolara neto sadašnje vrijednosti.

Ako je potražnja velika, iznos očekivanog diskontiranog prihoda bit će milijune dolara. U svakom slučaju, vjerojatnost da će potražnja biti velika procjenjuje se na 40%, a vjerojatnost da će potražnja biti mala procjenjuje se na 60%. Ako tvrtka odbije izgraditi novu tvornicu, neće moći računati na dodatni prihod, budući da postojeća poduzeća neće moći proizvoditi te proizvode. Izgradite stablo odluka i pomozite Expandu da donese najbolju odluku.

Osnovna bibliografija Nils Arne Bakke i Ronald Hellberg, "Izazovi planiranja kapaciteta", Međunarodni časopis za ekonomiju proizvodnje, 31-30 (1993.), str. 243-264 (prikaz, ostalo).

R.D. Jack Hammesfahr, James A. Pope i Aliraza Arda-lan. "Strateško planiranje proizvodnog kapaciteta", Međunarodni časopis za upravljanje operacijama i proizvodnjom, svibanj 1993., str. 41-53 (prikaz, ostalo).

John Haywood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Effective Services Management (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991.).

Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison i Nigel Slack, Slučajevi u upravljanju operacijama (Engleska: Pitman, 1993.).

Hugh F. Martin, "Mass Customization at Personal Lines Insurance Center," Planning Review, srpanj-kolovoz 1993., str. 27, 56.

Christopher Meyer, Vrijeme prvog ciklusa: Kako uskladiti svrhu, strategiju i strukturu za brzinu (New York: Free Press, 1993.).

Craig Giffi, Aleda V. Roth i Gregory M. Seals (ur.), Natjecanje u proizvodnji svjetske klase: Nacionalni centar za proizvodne znanosti (Homewood, IL.: Business One Irwin, 1990.).

B. Bor II. Masovna prilagodba: Nova granica u poslovnoj konkurenciji (Boston:

Harvard Business School Press, 1993).

DODATAK POGLAVLJU 7 Linearno programiranje U ovom poglavlju...

Model linearnog programiranja Grafičko linearno programiranje Simpleksna metoda Transportna metoda Sažetak Ključni pojmovi Analiza osjetljivosti Degeneracija Grafičko linearno programiranje Linearno programiranje Pivot metoda Solver Simpleksna metoda Simpleksna metoda Cijena u sjeni Transportna metoda Jednadžbe ograničenja Cilj Funkcija Resursi WWW Airlines Online (http://axrlines.com) Tipično Primjene metoda linearnog programiranja u upravljanju operacijama. Metode u ovom okviru kombinirane su u dvije glavne skupine kako su opisane u ovom dodatku poglavlju 7. (Grafička metoda nije uključena u ovaj popis jer je ograničena na probleme s dvije varijable.) Metode Simplex metoda Kumulativno planiranje proizvodnje. Izrada planova proizvodnje s minimalnim troškovima proizvodnje, uzimajući u obzir troškove promjene stope proizvodnje i specifična ograničenja rada i razine zaliha.

Analiza učinkovitosti usluge. Usporedba učinkovitosti različitih uslužnih poduzeća u korištenju svojih resursa s pokazateljima najuspješnijih poduzeća u pojedinoj industriji. (Ova se metoda naziva analiza kolapsa podataka.) Planiranje miksa proizvoda. Određivanje optimalnog sastava proizvoda u kojima komponente imaju različite troškove i troše različite količine resursa (primjerice, pronalaženje optimalne kombinacije strukturnih komponenti benzina u bojama i lakovima, dijetetskih komponenti u hrani za ljude i mikroelemenata u stočnoj hrani).

Usmjeravanje procesa. Određivanje optimalne rute za sekvencijalno kretanje proizvoda tijekom njihove obrade iz jednog obradnog centra u drugi, uzimajući u obzir specifične troškove i produktivnost svakog stroja u takvim centrima.

Kontrola procesa. Minimiziranje rasipanja materijala prilikom rezanja listova ili rola, kao što su čelik, koža, tkanina itd.

Upravljanje zalihama. Određivanje optimalne kombinacije različitih vrsta proizvoda za skladištenje u skladištima.

Način prijevoza Kumulativno planiranje proizvodnje. Izrada plana proizvodnje s minimalnim troškovima proizvodnje (bez uzimanja u obzir troškova promjene standarda proizvodnje).

Planiranje distribucije proizvoda. Izrada optimalnog rasporeda transporta za distribuciju raznih vrsta proizvoda između poduzeća i skladišta ili između veleprodajnih skladišta i trgovaca na malo.

Analiza lokacije poduzeća. Pronalaženje optimalne opcije za lociranje novog poduzeća na temelju troškova prijevoza robe i uzimajući u obzir različite mogućnosti lokacije poslovnih zgrada, kao i dobavljača i potrošača proizvoda.

Premještanje tereta. Određivanje optimalnih ruta vozila za premještanje robe između radionica poduzeća (na primjer, viličara) uz minimalne troškove, kao i ruta za prijevoz robe od skladišta dobavljača do radnih područja poduzeća različitim vrstama prijevoza tereta, od kojih je svaki karakteriziraju različiti pokazatelji snage i učinkovitosti.

Primjeri Prikupljanje i distribucija krvi Američkog Crvenog križa Služba darivatelja krvi Američkog Crvenog križa (ARC) djeluje u nekoliko regija. Svaki odjel odgovoran je za prikupljanje, testiranje i distribuciju darovane krvi na svom području. Na primjer, Srednjoatlantski odjel Američkog Crvenog križa pokriva veći dio Virginije i sjeveroistočne Sjeverne Karoline. Stručnjaci su svojedobno predložili projekt promjene lokacije donatorskih mjesta u srednjoatlantskoj regiji, a službu ARC zanimala je ekonomska isplativost i učinak tog događaja. Modeli linearnog programiranja korišteni su kako bi se brzo odredilo kako će buduće promjene utjecati na postojeći raspored prikupljanja i distribucije krvi. Kao rezultat svoje analize, ARC je odlučio odgoditi premještanje svojih lokacija i umjesto toga učiniti sve što je moguće kako bi optimizirao postojeći kapacitet.

Izvor. Derya A. Jacobs, Murat N. Silan i Barry A. Clemson, "Analiza alternativnih lokacija i područja usluga američkih ustanova Crvenog križa za krv", Sučelja, svibanj-lipanj 1996., str. 40 50.

Procjena dosljednosti Tri su istraživača koristila linearno programiranje za procjenu dosljednosti igrača baseballa. Model se temeljio na izračunu težinskih koeficijenata i korišten je za dobivanje objektivnih pokazatelja koherentnosti na temelju subjektivnih procjena konzistentnosti akcija igrača. Usporedba rezultata analize sa zahtjevima za klasifikaciju omogućila je odabir igrača za tim. Ova primjena linearnog programiranja jednako je prikladna za procjenu dosljednosti rada zaposlenika od strane menadžera različitih poduzeća.

Izvor. Christopher Zappe, William Webster i Ira Horowitz, "Korištenje linearnog programiranja za određivanje post-fakto konzistentnosti u procjenama performansi igrača Major League Baseballa", Interfaces, studeni-prosinac 1993., str. 107-113 (prikaz, ostalo).

Vrednovanje šumskih resursa Kada je vlada Novog Zelanda započela s privatizacijom javnog šumskog zemljišta, određivanje prave prodajne cijene zahtijevalo je procjenu očekivanih novčanih tokova od njezinog poslovanja. Linearnim programiranjem izrađen je model šumskog zemljišta koji je omogućio utvrđivanje obnovljenih sječa i rasporeda debala u 14 zona s planskim horizontom od 40 i 70 godina.

Izračunati pokazatelji očekivanih novčanih tokova od ovih poslova uzeti su u obzir prilikom utvrđivanja početnih cijena i oporezivanja šumskih čestica. Osim toga, potencijalni kupci su mogli koristiti rezultate simulacije za razvoj svoje strategije ponude.

Izvor. Bruce R. Manley i John A. Threadgill, "LP korišten za vrednovanje i planiranje plantažnih šuma Novog Zelanda", Interfaces, studeni-prosinac 1991., str. 66-79 (prikaz, ostalo).

Sada se pripremite! U nastavku 7. poglavlja raspravljat ćemo o osnovama jednog od najmoćnijih alata koji se koriste u poslovnom upravljanju: linearnom programiranju.

Koncept linearnog programiranja (LP) uključuje nekoliko međusobno povezanih matematičkih metoda koje se koriste za optimalnu alokaciju ograničenih resursa poduzeća među njegovim konkurentskim potrebama. Linearno programiranje najviše se koristi u metodama objedinjenim pod jedinstvenim nazivom "matematičke optimizacijske metode" i, kao što ste vidjeli čitajući rubnu traku "Tipične primjene metoda linearnog programiranja u upravljanju operacijama", pokazalo se nezamjenjivim u rješavanju mnogih problema u ovoj oblasti. U ovom dodatku ćemo se usredotočiti na raspravu o simpleks metodi, koja se koristi za rješavanje bilo kojeg problema linearnog programiranja, kao i na opis grafičkih i transportnih metoda, koje su vrlo učinkovite u rješavanju specifičnih specifičnih problema. Ne samo da ćemo demonstrirati kako metode linearnog programiranja vode analitičara do optimalnog rješenja danog problema, već ćemo također raspravljati o konceptu "procjena u sjeni" i drugim "besplatnim informacijama" koje analitičar dobiva kada koristi simpleks metodu.

Za rješavanje problema metodom linearnog programiranja potrebno je da situacija opisana u njemu ispunjava pet osnovnih uvjeta. Prvo, mora biti povezan s ograničenim resursima (tj. ograničenim brojem radnika, opreme, financija i materijala itd.), inače ovaj zadatak jednostavno ne bi postojao. Drugo, potrebno je formulirati precizan cilj (maksimiziranje dobiti ili minimiziranje troškova). Treće, zadatak mora biti karakteriziran linearnošću (na primjer, ako je potrebno tri sata za proizvodnju dijela, tada će trebati šest sati za proizvodnju dva, devet sati za proizvodnju tri itd.). Četvrto, zadatak mora karakterizirati homogenost (proizvodi izrađeni na stroju su identični;

sve sate tijekom kojih radnik obavlja pojedinu operaciju koristi s jednakom produktivnošću itd.). Peti uvjet je djeljivost: metoda linearnog programiranja temelji se na pretpostavci da se rezultati i resursi mogu podijeliti na udjele. Ako je takva podjela nemoguća (na primjer, letjeti pola zrakoplova ili zaposliti jednu četvrtinu zaposlenika), bolje je da analitičar koristi posebnu modifikaciju linearnog programiranja - diskretno (ili cjelobrojno) programiranje.

Metode linearnog programiranja mogu se koristiti ako je postavljen samo jedan cilj: maksimizirati (na primjer, profit) ili minimizirati (na primjer, troškove). Kada postoji više ciljeva, koristi se programiranje ciljeva. Ako se problem najučinkovitije rješava u fazama ili u vremenskim intervalima, analitičar bi trebao koristiti metodu dinamičkog programiranja. U još složenijim problemima, rješavanje može zahtijevati druge varijante ove metode, na primjer nelinearno ili kvadratno programiranje.

Model linearnog programiranja Formalno govoreći, problem linearnog programiranja povezan je s optimizacijom procesa u kojem se odabiru nenegativne željene varijable X1, X2,..., X3 i zatim koriste za maksimiziranje (ili minimiziranje) ciljne funkcije u sljedeći obrazac.

Maksimizirajte (minimizirajte) funkciju cilja Z=C1X1 + C2X2 +...+ CnXn, podložno ograničenjima broja resursa, izraženih u ovom obliku:

A1zX1+A12H2 +... + A1nHn

Ovisno o vrsti problema, ograničenja se također mogu specificirati pomoću znaka jednakosti (=) ili znaka veće ili jednako ().

Grafičko linearno programiranje Iako se grafičko linearno programiranje koristi samo za rješavanje problema s dvije željene varijable (ili u slučaju trodimenzionalnih grafova, tri), ova vam metoda omogućuje brzo razumijevanje suštine linearnog programiranja i ilustrira što se događa pomoću simpleks metoda opisana kasnije u ovom poglavlju.

U nastavku je opisan postupak rješavanja problema grafičkom metodom u kontekstu problema vezanog uz djelatnost tvrtke Puck and Pawn, specijalizirane za proizvodnju hokejaških palica i šahovskih garnitura. Svaki štap generira profit od 2 dolara za tvrtku, a svaki šah generira 4 dolara. Proizvodnja jednog štapa zahtijeva četiri sata rada u području A i dva sata u području B. Šah se pravi sa šest sati rada u području A, šest sati na lokaciji B i jedan sat na lokaciji C. Raspoloživi kapacitet, izražen u radnim satima, lokacije A iznosi najviše 120 sati dnevno;

dionica B - 72 sata, a dionica C - 10 sati.

Pitanje: Koliko palica i šahovskih garnitura bi tvrtka trebala proizvesti dnevno da bi ostvarila maksimalan profit?

1. Izrazite problem matematičkim simbolima. Ako broj hokejaških palica označimo s H, a broj šahovskih setova s ​​G, tada se funkcija cilja za postizanje najvećeg profita može izraziti na sljedeći način.

podložno sljedećim ograničenjima kapaciteta:

i pod uvjetom da je H, G > 0.

Ova formulacija zadovoljava svih pet uvjeta za probleme linearnog programiranja opisanih u nastavku.

1. Govorimo o ograničenim resursima (konačan broj radnih sati za svako mjesto).

2. Funkcija cilja je precizno formulirana (poznate su vrijednosti svake varijable i cilj problema).

3. Sve jednadžbe su linearne prirode (nemaju eksponencijalne niti kombinacijske komponente).

4. Resursi su homogeni (za njihovu procjenu koristi se ista mjerna jedinica, tj. radno vrijeme).

5. Tražene varijable su djeljive i nenegativne vrijednosti (također možete napraviti dijelove hokejaške palice ili šahovske garniture;

Međutim, nemojte zaboraviti da ako je ovaj pristup nepoželjan, tada biste trebali koristiti metodu cjelobrojnog programiranja).

2. Grafički nacrtajte jednadžbe ograničenja. Jednadžbe ograničenja lako se iscrtavaju postavljanjem jedne od varijabli na nulu i lociranjem vrijednosti druge na odgovarajuću koordinatnu os. (Necijeli dijelovi u nejednakostima ograničenja zanemaruju se u ovoj fazi.) Dakle, za jednadžbu ograničenja na presjeku A pri R = 0, G = 20 i pri G = 0, H = 30. Za jednadžbu ograničenja na presjeku B pri H = 0 imamo G = 12, a za G = 0, N = 36. Za jednadžbu ograničenja na presjeku C, G = 10 za bilo koje vrijednosti N. Odgovarajuće ravne linije prikazane su u sl. 7d.1.

Riža. 7d. 1. Grafičko rješenje problema hokejaške palice i šahovske garniture H G Objašnjenje 0 120/6=20 Sjecište ograničenja (1) s G osi 120/4=30 0 Sjecište ograničenja (1) s H osi 0 72/ 6=12 Sjecište ograničenja ( 2) s osi G 72/2=36 0 Sjecište ograničenja (2) s osi H 0 10 Sjecište ograničenja (3) s osi G Sjecište linije jednake dobiti (funkcija cilja), 0 32/4= što odgovara 32 USD, s G osi 32 /2=16 0 Sjecište linije jednake dobiti koja odgovara 32 USD s osi H 0 64/4=16 Sjecište linije jednake dobiti koja odgovara do $64 s G osi 64/2=32 0 Sjecište jednake linije profita koja odgovara $64 s H osi 3. Odredite važeće područje. Smjer znaka nejednakosti u svakom ograničenju određuje područje u kojem treba tražiti izvedivo rješenje. U ovom slučaju, sve nejednakosti su "manje od ili jednake" prirode, što znači da je neprihvatljivo tražiti bilo kakvu kombinaciju proizvoda koji se nalaze na grafikonu desno i iznad linija ograničenja. Područje izvedivih rješenja na grafu na sl. 7d. je sivo zasjenjen i ima oblik konveksnog poligona. Takav mnogokut je konveksan samo ako ravna crta koja povezuje bilo koje dvije točke u njemu ostane unutar njegovih granica. Ako ovaj uvjet nije ispunjen, problem je ili pogrešno formuliran ili se ne može riješiti metodom linearnog programiranja.

4. Nacrtajte graf funkcije cilja. Funkcija cilja prikazana je na sljedeći način. Postavite proizvoljnu vrijednost ukupne dobiti i pronađite segmente na koordinatnim osima koje odsječe funkcija cilja, kao što je učinjeno za jednadžbe ograničenja. Funkcija cilja u ovom kontekstu često se naziva linija jednakog profita ili linija jednakog doprinosa, budući da prikazuje sve moguće kombinacije dviju vrsta proizvoda za dati profit. Tako, na primjer, na isprekidanoj liniji, koja je najbliža ishodištu na grafu, možemo odrediti sve moguće kombinacije hokejaških palica i šahovskih garnitura koje će dati dobitak od 32 dolara odabirom bilo koje točke na liniji i pronalaženjem odgovarajuće količine svakog proizvedenog proizvoda prema njegovim koordinatama. Dakle, za točku a, kombinacija koja će tvrtki donijeti dobit od 32 dolara bit će tref i 3 seta. Ovaj se rezultat može provjeriti zamjenom vrijednosti H - 10, G = 3 dobivenih pomoću grafikona u jednadžbu funkcije cilja:

(2 $ x 10) + (4 $ x 3) = 20 $ + 12 $ = 32 $.

5. Pronađite optimalnu točku. Matematički se može dokazati da se optimalna kombinacija željenih varijabli uvijek nalazi u krajnjoj (kutnoj) točki konveksnog poligona. Na grafikonu na Sl. 7d.1 postoje četiri takve točke (bez ishodišta koordinatne osi), a da se odredi koja je od njih optimalna, postoje dva načina.

Prvi je algebarsko traženje rješenja za različite vrhove poligona i pronalaženje vrha s najvećim profitom među njima. Ova metoda uključuje istovremeno rješavanje jednadžbi za različite parove linija koje se sijeku i zamjenu dobivenih parametara varijabli u funkciju cilja. Tako bi, na primjer, izračuni za sjecište pravaca 2H +6(7= 72 i G = 10 bili sljedeći. Stavljajući G = 10 u 2H + 6G = 72, dobivamo 2H+ (6x 10) = 72.

Dakle, 2H= 12, a N= 6. Zamjenom vrijednosti H=6 i G = 10 u funkciju cilja, dobivamo profit = $2# + $4G = ($2 x 6) + ($4 x 10) = 12 USD + 40 USD = 52 USD.

Ova se metoda može malo modificirati uzimanjem parametara H i G izravno iz grafikona i njihovom zamjenom u funkciju cilja, kao što je učinjeno u prethodnim izračunima. Nedostatak ovog pristupa je što kod rješavanja problema s velikim brojem jednadžbi ograničenja postoji mnogo mogućih točaka za ocjenjivanje, a postupak matematičkog testiranja svake od njih jednostavno postaje neučinkovit.

Druga metoda, koju obično preferiraju stručnjaci, je izravno traženje optimalne točke na liniji jednakog profita. Ovaj se postupak sastoji od crtanja ravne linije na grafikonu, paralelne s bilo kojom proizvoljno odabranom početnom ravnom linijom koja je jednaka dobiti, ali najudaljenija od ishodišta grafikona unutar raspona prihvatljivih vrijednosti. (U problemima minimizacije troškova, pravac jednak profitu mora prolaziti kroz točku najbližu ishodištu.) Na sl. 7d.1 krajnju (kutnu) točku presijeca isprekidana linija koja odgovara jednadžbi $2H+ $4G= $64. Imajte na umu da je potrebna početna nasumično odabrana crta jednake dobiti jer predstavlja nagib funkcije cilja za određeni problem2.

Kut nagiba funkcije cilja određen je koeficijentom, koji je u ovom primjeru jednak - 2. Označavajući profit s P, imamo P=$2H+$4G;

$2H=P-$4G, H=pl2-2G. Iz ovoga slijedi da je vrijednost koeficijenta nagiba - 2.

Ovo je vrlo važno, budući da s drugom funkcijom cilja (na primjer, pokušajte zamijeniti 3H+ 3G u vrijednost dobiti), najudaljenija točka od ishodišta koordinatne osi može biti druga točka. Pod pretpostavkom da je jednadžba $2H+$4G=$64 optimalna, vrijednost svake varijable koja pokazuje koliko predmeta treba proizvesti može se odrediti iz grafikona za optimalnu točku: palice za hokej i 4 kompleta šaha. Sve druge kombinacije donijet će tvrtki manji profit.

Simplex metoda Simplex metoda je algebarski postupak u kojem se analitičar, uzastopnim izvođenjem niza ponovljenih operacija, postupno približava optimalnom rješenju3. Teoretski, ova metoda može riješiti probleme koji uključuju bilo koji broj varijabli i ograničenja, ali ako oni, na primjer, imaju više od četiri varijable ili ograničenja, tada je izračune najbolje raditi na računalu. Pa ipak, da biste znali kako se sastavljaju jednadžbe koje je potrebno unijeti u računalni program, te da biste mogli učinkovito koristiti rezultate dobivene kao rezultat rada u ovom programu, predlažemo da prođete cijeli postupak korištenja simpleks metoda bez pomoći računalne tehnologije.

Pojam “simpleks” ne dolazi od engleske riječi simple (jednostavno, jednostavno). Posuđen je iz n-dimenzionalne geometrije.

Šest faza simpleks metode Simpleks metoda uključuje nekoliko odvojenih faza. Svi su oni detaljno opisani i sažeti na kraju ovog odjeljka. Za zornu demonstraciju postupka pronalaženja rješenja pomoću simpleks metode koristit ćemo se istim problemom određivanja optimalnih količina proizvodnje hokejaških palica i šahovskih garnitura.

Faza 1. Formulirajte problem. Podsjetimo se da ako je cilj maksimiziranje profita, onda imamo sljedeće uvjete problema.

Maksimiziraj Z = $2H + $4G;

uz uvjet da je 4# + 6G

N,S>0 (zahtjev nepostojanja negativnih vrijednosti).

Korak 2. Napravite početnu tablicu sa slobodnim varijablama. Kada koristite simpleks metodu, potrebno je izvršiti sljedeće dvije glavne prilagodbe problema:

Uvesti slobodne varijable i konstruirati tablicu odlučivanja.

Uvođenje slobodnih varijabli. U svaku jednadžbu ograničenja uvode se slobodne varijable. Slobodna varijabla (Slack Variable), koja se u praksi može smatrati neiskorištenim resursom, s matematičke točke gledišta predstavlja vrijednost potrebnu za izjednačavanje dviju strana jednadžbe ograničenja. Drugim riječima, osmišljen je da nejednakost pretvori u jednakost. Za problem koji razmatramo trebat ćemo uvesti tri slobodne varijable: S1 - za prvu jednadžbu ograničenja, S2 - za drugu i 5 - za treću.

Kao rezultat toga, naše jednadžbe će imati sljedeći oblik:

Kako bi se osiguralo da su sve slobodne varijable predstavljene u svakoj jednadžbi ograničenja, sve su one uključene u jednadžbe s faktorima jednakima nuli. Kao rezultat ove prilagodbe dobivamo sljedeći sustav jednadžbi:

4H + 6G + IS1 + 0S2 + 0S3 = 120;

2H+6G+ 0S1 +\S2 + 0S3 = 72;

0H+1G + 0S01+052 + 1S3, = 10.

Imajte na umu da je varijabla H s faktorom nula uvedena u treću jednadžbu. Slobodne varijable su također dodane funkciji cilja, ali budući da ni na koji način ne utječu na dobit, njihovi množitelji su jednaki 0 ​​$:

Z= $2H + $4G + 05, +0S1 + 0S3.

Izrada inicijalne tablice. Izvorna tablica (tablica 7e.1) predstavlja prikladan način za pripremu problema za rješavanje koristeći simpleks metodu.

Ova tablica predstavlja.

1. Slobodne varijable rješenja korak po korak.

2. Dobit koja odgovara odluci.

3. Varijabla (ako postoji) koja, kada se uvede u rješenje, povećava profit više od ostalih.

4. Pokazatelj redukcije varijabli u rješenju (pri unosu jedne jedinice svake varijable). Taj se pokazatelj naziva stopa zamjene.

5. Trošak jedinice dodanog resursa (na primjer, sat), koji se naziva cijena u sjeni.

O prvim četirima karakteristikama raspravljat ćemo sada, tijekom opisa tablice. 7d.1, a o potonjem ćemo detaljnije govoriti kasnije u ovom dodatku poglavlju.

U gornjem retku tablice. 7d.1 sadrži vrijednosti Cj (doprinos ukupnoj dobiti koji odgovara proizvodnji jedne jedinice svake vrste proizvoda). Ovaj redak prikazuje množitelje varijabli funkcije cilja. Oni ostaju nepromijenjeni u svim sljedećim proračunskim tablicama. Radi praktičnosti, prvi stupac pod nazivom Cj prikazuje vrijednosti dobiti po jedinici varijabli uključenih u rješenje u svakoj fazi rješavanja problema.

Tablica 7d.1. Početna tablica za problem proizvodnje hokejaških palica i šahovskih garnitura Sj-ti stupac Sj-ti red $2 $4 $0 $0 $0 Količina Površina Agregat N G S1 S2 S rješenje $0 S1 4 6 1 0 0 120 A $0 S2 2 6 0 1 0 72 B $0 S3 0 1 0 0 1 10 C Zj $0 $0 $0 $0 $0 $ $ Cj-Zj $2 $0 $0 $ T Varijable odabrane za prvu tablicu navedene su u stupcu Kumulativno rješenje. Kao što vidite, u prvom koraku rješenja razmatraju se samo slobodne varijable s koeficijentima profita nula, što je prikazano u stupcu Cj tablice.

Varijable jednadžbe ograničenja navedene su u stupcima s desne strane stupca pod naslovom "Kumulativno rješenje", a specifični koeficijenti za svaku jednadžbu ograničenja navedeni su za svaku varijablu;

oni. 4, 6, 1, 0 i 0 su koeficijenti za odjeljak A;

2, 6, 0, 1 i 0 - za odjeljak B, i 0, 1, 0, 0 i 1 - za odjeljak C.

Na temelju ovih pokazatelja mogu se odrediti stope zamjene. Tako, na primjer, treći stupac pod varijablom H ispisuje brojeve 4, 2 i 0. Za svaku jedinicu outputa H unesenu u rješenje, četiri jedinice S1 morat će se izdvojiti iz dostupnih resursa, dvije jedinice S2 i nula jedinica S3. Vrijednosti u stupcu Količina pokazuju koliko je jedinica svakog resursa dostupno na svakom mjestu. Izvorna tablica reproducira desnu stranu svake jednadžbe ograničenja.

Vrijednosti Zj u drugom redu odozdo (osim vrijednosti u stupcu Količina) odražavaju iznos bruto dobiti kojeg se tvrtka odriče uvođenjem jedne jedinice odgovarajuće varijable, označene indeksom j, u odluka.

Vrijednost Zj prikazana u stupcu Količina je ukupna dobit za ovo rješenje. U izvornom rješenju simpleks problema, sve vrijednosti Zj su nula, budući da se ne proizvode stvarni proizvodi (sva su područja u stanju mirovanja), pa stoga neće biti izgubljena bruto dobit prilikom zamjene varijabli.

U donjem redu tablice nalazi se neto dobit po jedinici outputa dobivena uvođenjem specifične varijable u rješenje za jednu jedinicu. Ova linija je u tablici označena Cj - Zj. Postupak izračunavanja vrijednosti Zj i Cj - Zj prikazan je u tablici. 7d.2.

Početno rješenje našeg problema sadržano je izravno u tablici. 7d.1:

tvrtka proizvodi 120 jedinica S1, 72 jedinice S2 i 10 jedinica S3. Ukupna dobit za ovo rješenje je 0 USD, tako da još nije dodijeljen kapacitet i nije proizveden stvarni učinak.

Korak 3: Odredite koju varijablu uključiti u rješenje. Najbolje rješenje problema može se dobiti ako je razlika Cj - Zj pozitivna.

Kao što je gore navedeno, prikazuje neto dobit dobivenu dodavanjem jedne jedinice varijable iz odgovarajućeg stupca u rješenje. U ovom primjeru imamo dvije pozitivne vrijednosti za odabir: $2 za varijablu H i $4 za varijablu G. Budući da je naš cilj maksimizirati profit, logično je odabrati varijablu koja će dati najveće rezultate za uključivanje u odluka, tj.

u našem slučaju G. U tablici. 7e.1 stupac za ovu varijablu označen je malom strelicom koja se nalazi ispod njega. (Samo jedna varijabla može se dodati u isto vrijeme kako bi se postiglo svako poboljšano rješenje.) Tablica 7e.2. Izračun pokazatelja Zj i Sj – Zj CjH CjG CjS1 CjS2 CjS3 C jX Količina $0x4=0 $0x6=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x120= + + + + + + $0x2=0 $0 x6 =0 $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x72= + + + + + + $0x0=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x1=0 $0x10= ZH=$0 ZG =$0 ZSI=$0 ZS2=$0 ZS3=$0 ZQ=$ Izračun Sj - Zj CH-ZH=$2 CS1- ZS1=$0-0=$ 0=$ CG-ZG=$4 CS2- ZS2=$0-0=$ 0 =$ CS3- ZS3=$0-0=$ Korak 4. Odredite koju varijablu treba zamijeniti. Racionalnije je u rješenje unijeti varijablu G, a sljedeći korak je odabir varijable koju treba zamijeniti. Da biste to učinili, podijelite svaku vrijednost u stupcu Količina s odgovarajućom vrijednošću u stupcu G i odaberite varijablu koja daje najmanju pozitivnu vrijednost. Ona je ta koja će biti zamijenjena.

Za liniju S1: 120/6 = 20.

Za liniju S2: 72/6 = 12.

Za liniju S3: 10/1 = 10.

Budući da je najmanja vrijednost 10, trebali bismo zamijeniti varijablu S3. U tablici 7d.1 linija za ovu varijablu označena je malom strelicom koja se nalazi na desnoj strani tablice. Ovo je najveća vrijednost G koja se može uključiti u rješenje. Drugim riječima, proizvodnja više od 10 jedinica G premašit će raspoloživi proizvodni kapacitet lokacije C. Ovaj se rezultat može matematički potvrditi razmatranjem ograničenja G 10 ili vizualno ispitivanjem grafičkog prikaza problema prikazanog na slici. 7d.1. Ovaj grafikon također pokazuje da su 20 i 12 G vrijednosti za druga dva ograničenja, a ako bi se ograničenje C uklonilo, tada bi se 2 dodatne jedinice G mogle uvesti u rješenje.

Formiranje proizvodnih planova mora se provoditi, osim bezuvjetnog izvršenja narudžbe na vrijeme, i vodeći računa o što učinkovitijem korištenju proizvodnih kapaciteta, što u tržišnim uvjetima ima veliki gospodarski značaj.

Istovremeno je potrebno riješiti probleme formiranja DC sustava i raspodjele obavljenog rada po DC.

Za formiranje RC sustava, koji se shvaća kao integrirana grupa homogenih TS unutar organizacije ili proizvodne jedinice, ovdje se koristi teorija skupova. U skladu s tim, RC sustav je formiran na sljedeći način.

Prije svega, provodi se popis vozila, dajući ažurirane informacije o njihovom kvantitativnom i kvalitativnom stanju; skup koji ih odražava ima sljedeći oblik:

m = (m, |/ = C7*)> (8LZ>

gdje je Im broj jedinica vozila;

M, je skup koji predstavlja i-tu jedinicu:

m,-(Nop,mp,~)> (8L4)

gdje je Mn inventarski broj vozila;

Ma - naziv vozila.

Informacije samo o TS-u nisu dovoljne za formiranje DC-a. Planiranje proizvodnje u MMEP-u ograničeno je ne samo vremenskim fondom vozila, već i raspoloživim radnim resursima. Stoga bi se formiranje DC-a trebalo provesti uzimajući u obzir profesionalni sastav glavnih proizvodnih radnika, od kojih mnogi imaju oblik

gdje je Iya broj zaposlenih;

L(. - skup koji odražava /tog zaposlenika:

gdje je La osobni broj zaposlenika;

Yaa je ime zaposlenika.

Raspoloživa vozila i zaposlenici raspoređuju se u skupine na temelju znakova zamjenjivosti obavljenih poslova i pripadnosti strukturnoj jedinici; skup podjela može biti specificiran skupom P:

gdje je Ie broj podjela;

/). - skup koji predstavlja i-ti odjeljak. Grupirana vozila i radnici, zajednički nazvani RC, mogu se predstaviti na sljedeći način:

^ = |^. r = 1,/^|, (8.18)

gdje je broj RC;

1?1 - skup koji odražava /th RC. Tada skup koji odražava i podpodjelu ima oblik

gdje je skup RC u i-toj podjeli;

/u4 je skup atributa i-te divizije, koji ima oblik gdje je F* šifra divizije;

Fa - naziv jedinice.

Nakon formiranja istosmjernog sustava planira se njihovo opterećenje, a ovaj zadatak također ima svoje osobitosti u uvjetima MMEP-a.

Planiranje zahtjeva za kapacitetom, CRP (Capacity Requirements Planning), provodi se za svaki DC, a CRP proces uzima u obzir samo proizvedene komponente strukture narudžbe. Rezultat rada je "profil opterećenja", koji se može prikazati u detaljnim i sažetim formatima; određuje kapacitet za svaki DC potreban za završetak proizvodnog programa.

Treba napomenuti da standardni MRPW sustav ne predviđa automatsku optimizaciju istosmjernog opterećenja. Njegova glavna zadaća je predvidjeti i identificirati probleme s kapacitetom u nastajanju, čije rješenje ostaje na ljudima. Međutim, trenutno već postoje sustavi koji rješavaju probleme upravljanja proizvodnim pogonima. Nazivaju se "sustavi konačnog opterećenja". Takvi sustavi još nisu korišteni u praksi upravljanja, ali se koriste za simulaciju proizvodnih situacija, na primjer, za razjašnjavanje rasporeda količine. Glavna prepreka njihovoj uporabi je nedovoljna upravljivost, jer je gotovo nemoguće ponoviti izračune koje izvodi konačni sustav opterećenja i osigurati da je razvijeni plan točan. Pod tim uvjetima, dodjeljivanje odgovornosti za provedbu plana, čija se točnost ne može potvrditi, nije sasvim opravdano.

Izračun istosmjernog opterećenja uključuje određivanje istosmjernog koda za izvođenje operacije obrade RP u glavnom tehnološkom dokumentu. Međutim, u MMEP-u se tehnološki proces razvija prošireno, navodeći samo operacije obrade i glavne odjele uključene u proizvodnju proizvoda (prošireni proizvodni put). Vozila na kojima će se NP obrađivati ​​obično su određena u radnom stanju, a obično ih je teško unaprijed naznačiti u tehnološkom procesu. U tom smislu predlaže se sljedeći pristup. Prije svega, potrebno je izraditi imenik tehnoloških operacija u poduzeću. Dalje, za svaki DC potrebno je odrediti operacije koje se na njemu izvode, nakon čega se uspostavljanjem korespondencije prema shemi „RP - TO - DC” može odrediti kod radnog centra za obradu RP imenom odvijanja tehnološkog procesa.

Očito je da se ista operacija može izvesti na različitim RC-ima, identičnim u smislu skupa funkcija koje obavljaju, ali različitim po mjestu. U ovom slučaju, proširena tehnološka ruta, koja je popis glavnih odjela uključenih u proizvodnju NP-a, trebala bi igrati svoju ulogu. U tom slučaju odjel koji je prvi u ovom popisu smatra se odgovornim za izradu NP-a, odnosno za obradu i kretanje kroz operacije tehnološkog procesa do njegove isporuke kao dijela gotovog proizvoda.

U stvarnoj proizvodnji uvijek postoje uska grla, tj. neko vozilo čiji je kapacitet ograničen npr. zbog svoje jedinstvenosti. Kako bi se kontrolirala situacija s učitavanjem takvih mjesta, predlaže se uključiti jedinstvene operacije u imenik održavanja, a zatim dodijeliti unesene operacije odgovarajućoj visokospecijaliziranoj opremi.

Vodeći se formuliranim načelima za proračun istosmjernog opterećenja, uvodimo sljedeće skupove.

Puno održavanja obavljeno u poduzeću:

gdje je 1° broj operacija;

0(. - skup koji predstavlja /tu operaciju:

o, = (op, oa>...),

gdje je Op TO kod;

Oa je naziv operacije. Tada će skup koji predstavlja /th RC imati sljedeći oblik:

gdje je m skup jedinica vozila i-tog DC-a;

Skup zaposlenika dodijeljenih /tom DC-u; - skup operacija izvedenih na /tom DC-u,

Schl - skup atributa /-tog RC-a:

gdje je kod RC;

1?aA - naziv DC-a.

Mnogi NP planirani za proizvodnju:

gdje je No. broj NP-ova;

Rp - skup koji predstavlja n-ti NP:

Pp^RA,Pp%Or^, (8-26)

gdje je RA skup atributa i-tog NP;

rrp - skup jedinica uključenih u proizvodnju NP Rp (uvećani tehnološki put), i R "SR, 0Rp - skup operacija za proizvodnju NP Rp, i 0e" S O;

n = \,1rRp\, (8.27)

gdje je 1rRp broj jedinica uključenih u proizvodnju NP -

skup koji predstavlja /tu podjelu;

gdje je 1°Rp broj operacija za proizvodnju NP Rp;

O?* je skup koji predstavlja /th TO.

U procesu planiranja opterećenja vozila moguće je da sljedeći zadatak održavanja bude dvosmislen, tj. pojava situacije izbora jednog od više mogućih DC-a koji pripadaju različitim odjelima proizvodnje. Kriteriji preferiranja u ovoj situaciji mogu biti udaljenost do DC-a, stupanj opterećenja, trošak izvođenja operacije, itd. U ovom radu, udaljenost od izvornog do predloženog susjednog DC-a uzeta je kao primjer kriterija.

Da bismo formalizirali ovaj kriterij, definiramo binarne relacije na skupu RC IV. Skup relacija H, koji je podskup Kartezijevog umnoška 1UHCG, može se definirati na sljedeći način:

gdje je L/ udaljenost između RC koja odgovara i-tom omjeru; th = ? IV) - tuple Kartezijevog produkta IV XIV, gdje \?h -

početni, - procijenjeni RC.

Da bismo razvili algoritam za izračun opterećenja opreme, uvodimo sljedeće funkcije:

/f - jedinstveno dodjeljuje RC Shch izvršenje /te operacije obrade i-tog NP:

/0 - definira skup RC-ova na kojima je moguće izvesti /tu operaciju: O /o" >Il0"

I gdje je IV0" = \1G?‘

gdje je skup koji predstavlja y-ti RC na kojem je moguće izvesti operaciju 0(;

T^°* - broj RC na kojima je moguće izvršiti /tu operaciju;

^from - uspostavlja korespondenciju između elemenata skupova RC UUR™, na kojima je moguće izvršiti operaciju From i RC Shch:

TsgOshch-Is2t-(8.34)

funkcija /^L! uspostavlja korespondenciju između elemenata skupova TO proizvodnje NP 0e” i TO O:

R /o/>l _ (8.35)

Uvedimo varijable:

i - brojač predmeta;

t - brojač tehnoloških operacija;

k - brojač jedinica u tehnološkom putu;

r - indeks izvornog RC;

r - indeks predloženog susjednog RK;

/ - vrijednost udaljenosti između međusobno povezanih DC-ova;

Broj DC-ova na kojima se operacija može izvesti;

V - RC brojač.

Distribucija proizvodnih operacija NP-a po DC-ovima prikazana je kako slijedi. 1. Postavite vrijednost NP brojača na jedan: u = 1. 2.

Započnite pretragu NP: P, I = 1,|P |. 2.1.

Postavite vrijednost brojača održavanja proizvodnje NP jednaku jedan: t - 1; vrijednost indeksa izvornog RC (na kojem je izvršena prethodna operacija) postaviti na nulu: r - 0. 2.2.

Pokrenuti pretragu tehničke dokumentacije za izradu NP: 0R", t = 1.\0R" | 2.2.1.

Postavite vrijednost indeksa pretpostavljenog susjednog DC-a (na kojem bi se trebala izvršiti sljedeća operacija) jednaku nuli:

1=0; skup / = oo. 2.2.2.

Ako je moguće izvršiti radnju u kontrolnom centru odgovorne proizvodne jedinice (navedeno prvo u proširenoj tehnološkoj ruti): Z/*' E:RR" ,E1?] ?E1?r1: Ili" ?E0â"1 , R, - R*" , zatim idite na korak 2.2.14. 2.2.3.

Vrijednost brojača odjela navedenih u proširenoj tehnološkoj trasi postaviti na dva: k - 2. 2.2.4.

Pokrenuti pretragu odjela navedenih u proširenoj tehnološkoj trasi: PP", k = |. 2.2.4.1.

Ako nije moguće izvesti operaciju RC na k-tom odjelu, tj. uvjet nije ispunjen: Z/*’ (E R P" ,ZfVJ: 0R" E:0*",

/ \ = PP", zatim idite na korak 2.2.4.4. 2.2.4.2.

Ako je udaljenost između izvornog i očekivanog RC veća ili jednaka vrijednosti varijable I: 3Nč? N: Nh = ^1%h =

=(), k'ch g I, zatim idite na korak 2.2.4.4. 2.2.4.3.

Postavite vrijednost indeksa predloženog RC jednaku vrijednosti indeksa RC sljedeće k-te podjele, koja je naznačena u tehnološkom pravcu: r = y; zapamtite udaljenost između odgovarajućih RC: I = . 2.2.4.4.

Protuvrijednost odjela navedenih u proširenoj tehnološkoj trasi povećajte za jedan: k = k +1. 2.2.5.

Ako broj jedinica ne premašuje broj jedinica:

Do? )