Znak planirane odluke prema razmatranoj klasifikaciji je: Ovlasti menadžera vezane uz odluke menadžmenta

DEFINICIJA

To je proces odabira između nekoliko opcija, traženja alternative. Upravljačka odluka je izbor alternative koji se provodi u procesu provedbe osnovnih funkcija upravljanja.

— kreativni i voljni utjecaj subjekata upravljanja, koji se temelji na poznavanju objektivnih zakona postojanja upravljanog sustava i proučavanju upravljačkih informacija o njegovom stanju.

Objekt upravljačkih odluka može biti sustav ili operacija. Subjekt upravljačkih odluka je upravljački podsustav organizacijskog (proizvodnog) sustava odnosno osoba koja donosi odluku.

Klasifikacija upravljačkih odluka

Klasifikacija upravljačkih odluka omogućuje proučavanje njihovih značajki i odabir najučinkovitijih rješenja za određeni zadatak. Zbog složenosti uvjeta i ciljeva odlučivanja potrebno je izraditi jednostavnu i preglednu klasifikaciju upravljačkih odluka.

Prema prirodi odlučivanja razlikuju se intuitivne odluke i odluke koje se temelje na prosudbama te racionalne odluke.

Intuitivne odluke su izbori koji se donose na temelju osjećaja da su ispravni. Osoba koja donosi intuitivnu odluku ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative, a ponekad niti nema potpuno razumijevanje situacije. Intuitivna odluka donosi se na temelju uvida ili tzv. šestog čula.

Prosudbene odluke su izbori koji se temelje na znanju ili iskustvu. Donositelj odluke koristi znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama kako bi predvidio ishod alternativnih izbora.

Racionalno odlučivanje temelji se na objektivnom analitičkom procesu.

Klasifikacija upravljačkih odluka prema vremenu

Ovisno o vrijeme nastupa posljedica za objekt kontrole Klasifikacija upravljačkih odluka je sljedeća:

1. Strateška odluka donosi se u odnosu na skup akcija koje su usmjerene na postizanje organizacijskih ciljeva kroz prilagodbu promjenama u vanjskom okruženju.
2. dugoročna odluka je odluka koja je usmjerena na donošenje i provedbu dugoročnog plana;
3. trenutna odluka razvija i dorađuje rješenje koje obećava i donosi se u okviru podsustava ili faze jednog od njegovih ciklusa;
4. operativnim rješenjem obuhvaćen je proizvodni proces proizvodnje i dobave elemenata niže razine, čime se planirani zadaci dostavljaju određenim izvođačima pojedinog odjela.
5. Odluka o stabilizaciji donosi se kako bi se osiguralo da je sustav u sferi kontroliranog ili prihvatljivog stanja.

Podjela upravljačkih odluka prema tehnologiji

U skladu s tehnologija razvoja upravljačkih odluka Klasifikacija upravljačkih odluka sastoji se od:

1. organizacijske odluke, čija je glavna svrha osigurati kretanje prema ciljevima postavljenim za poduzeće. Organizacijske odluke se pak dijele na programirane odluke (provedba uzastopnih koraka ili radnji sličnih fazama rješavanja matematičke jednadžbe) i neprogramirane odluke (donesene u novim, interno nestrukturiranim situacijama).
2. Kompromisi su odluke koje se donose korištenjem sistemskog pristupa i uzimaju u obzir vjerojatne posljedice za sve strukture organizacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Odgovornost za donošenje važnih odluka težak je moralni teret, što je posebno vidljivo na najvišim razinama upravljanja. Međutim, menadžeri bilo kojeg ranga barataju tuđom imovinom i preko nje utječu na njihove živote. Ako menadžer odluči otpustiti podređenog, ovaj bi mogao imati velike štete. Ako se lošeg zaposlenika ne kontrolira, organizacija može trpjeti, što negativno utječe na njezine vlasnike i sve zaposlenike. Stoga vođa u pravilu ne može donositi nepromišljene odluke.

Raznolikost rješenja predstavlja određeni kompleks, čije je razumijevanje olakšano na temelju sustavnog pristupa, koji omogućuje otkrivanje strogog sustava rješenja. U takvom sustavu odluka trebala bi se pojaviti i opća obilježja i specifičnosti svojstvene pojedinim vrstama odluka.

2.1. Glavne razlike između upravljačkih odluka.

Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da se radi o pojedincu ili grupi) ne donosi odluku na temelju vlastitih potreba, već radi rješavanja problema određene organizacije.

Posljedice. Privatni izbori pojedinca utječu na njegov vlastiti život i mogu utjecati na nekoliko ljudi koji su mu bliski. Menadžer, osobito visokopozicionirani, bira smjer djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njezine zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i utjecajna, odluke njezinih čelnika mogu ozbiljno utjecati na socioekonomsku situaciju cijelih regija. Primjerice, odluka o zatvaranju neprofitabilne tvrtke može značajno povećati stopu nezaposlenosti.

Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, kada donosi odluku, u pravilu je sam provodi, tada u organizaciji postoji određena podjela rada: neki radnici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem novonastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi ( izvođači) zauzeti su provedbom već donesenih odluka.

Profesionalizam. U privatnom životu svatko sam donosi odluke na temelju svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formaliziraniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Ne daje se svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj s određenim stručnim znanjima i vještinama, ovlasti za samostalno donošenje određenih odluka.

Nakon razmatranja ovih razlikovnih obilježja donošenja odluka u organizacijama, možemo dati sljedeću definiciju upravljačke odluke.

Upravljačka odluka je izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlasti i nadležnosti, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacije.

2.2. Klasifikacija upravljačkih odluka

U procesu upravljanja organizacijama donosi se veliki broj vrlo raznolikih odluka koje imaju različita obilježja. Međutim, postoje neke zajedničke značajke koje omogućuju klasificiranje ovog skupa na određeni način. Ova klasifikacija prikazana je u tablici 1:

Stol 1.

Klasifikacija upravljačkih odluka

Pogledajmo detaljnije tablicu.

Stupanj ponavljanja problema. Ovisno o ponavljanju problema koji zahtijeva rješenje, sve upravljačke odluke mogu se podijeliti na tradicionalne, koje se često susreću u upravljačkoj praksi, kada je potrebno samo napraviti izbor između postojećih alternativa, i atipične, nestandardne rješenja, kada njihova pretraživanje je prvenstveno povezano s stvaranjem novih alternativa.

Značaj cilja. Odlučivanje može težiti vlastitom, neovisnom cilju ili biti sredstvo za postizanje cilja višeg reda. Sukladno tome, odluke mogu biti strateške, taktičke ili operativne.

Strateške odluke. Takve odluke obično rješavaju korijenske probleme. Prihvaćaju se na razini kontrolnog objekta i više, dizajnirani za dugo vremensko razdoblje, za rješavanje dugoročnih problema.

Strateški ciljevi su ciljevi koji se odnose na probleme velikih razmjera i odnose se na tvrtku kao cjelinu.

Strateške odluke su najvažnije odluke. Posebno su značajni za konkurentnost i imaju visoke troškovne posljedice. Takve odluke povezane su sa značajnim transformacijama organizacije (promjena tehnologije, promjena ciljeva, kadrovska obnova).

Taktičke odluke. Takve odluke u pravilu osiguravaju provedbu strateških ciljeva. Vremenski ne prelaze godinu dana.

Taktički ciljevi su zadaci koji uključuju rješavanje specifičnih problema, koje su zacrtali srednji menadžeri i koji opisuju korake koje zahtijevaju strateški ciljevi organizacije.

Operativna rješenja. Takve su odluke povezane s provedbom trenutnih ciljeva i ciljeva. Što se tiče vremena, oni su dizajnirani za razdoblje ne duže od mjesec dana.

Operativni ciljevi su zadaće koje daju rješenja za trenutna pitanja, zacrtane od strane rukovoditelja niže razine i opisuju radnje potrebne za postizanje taktičkih i strateških ciljeva.

Sfera utjecaja. Odluka može biti donesena s ciljem utjecaja na rad organizacije u cjelini, u kojem će slučaju biti globalna. Rezultat odluke može utjecati na jedan ili više odjela organizacije. U ovom slučaju, rješenje se može smatrati lokalnim. Ove odluke ne utječu na aktivnosti cjelokupnog sustava, ali za tim podsustava u odnosu na koji se donose mogu imati karakter općih ili privatnih odluka.

Trajanje provedbe. Implementacija rješenja može potrajati nekoliko sati, dana ili mjeseci. Ako od donošenja odluke do završetka njezine provedbe prođe relativno kratko vrijeme, odluka je kratkoročna. Istovremeno, sve više raste broj i važnost dugoročnih odluka čiji rezultati mogu biti udaljeni nekoliko godina.

Predviđene posljedice odluke. Većina upravljačkih odluka u procesu njihove provedbe, na ovaj ili onaj način, može se prilagoditi kako bi se otklonila eventualna odstupanja ili uzeli u obzir novi čimbenici, tj. je podesiv. Istovremeno, postoje i odluke čije su posljedice nepovratne.

Metoda razvoja rješenja (algoritam). Neka rješenja, obično tipična i ponavljajuća, mogu se uspješno formalizirati, tj. prihvaćaju prema unaprijed određenom algoritmu. Drugim riječima, formalizirana odluka je rezultat izvođenja unaprijed određenog niza radnji.

Na primjer, prilikom sastavljanja rasporeda popravka i održavanja opreme, voditelj radionice može poći od standarda koji zahtijeva određeni omjer između količine opreme i osoblja za održavanje. Ako u radionici ima 50 jedinica opreme, a standard održavanja je 10 jedinica po serviseru, tada radionica mora imati pet servisera.

Slično tome, kada financijski menadžer odluči uložiti raspoloživa sredstva u državne vrijednosne papire, on bira između različitih vrsta obveznica ovisno o tome koja od njih u određenom trenutku daje najveći povrat ulaganja. Izbor se vrši na temelju jednostavnog izračuna konačne isplativosti za svaku opciju i određivanja najisplativije.

Formalizacija donošenja odluka povećava učinkovitost upravljanja smanjenjem vjerojatnosti pogreške i uštedom vremena: nema potrebe za ponovnim razvojem rješenja svaki put kada se pojavi odgovarajuća situacija. Stoga menadžment organizacija često formalizira rješenja za određene situacije koje se redovito ponavljaju, razvijajući odgovarajuća pravila, upute i standarde.

Istodobno, u procesu upravljanja organizacijama često se susreću nove, netipične situacije i nestandardni problemi koji se ne mogu formalno riješiti. U takvim slučajevima veliku ulogu igraju intelektualne sposobnosti, talent i osobna inicijativa menadžera.

Naravno, u praksi većina odluka zauzima srednji položaj između ove dvije krajnje točke, dopuštajući i manifestaciju osobne inicijative i korištenje formalne procedure u procesu njihovog razvoja.

Broj kriterija odabira. Ako se odabir najbolje alternative vrši prema samo jednom kriteriju (što je tipično za formalizirane odluke), tada će donesena odluka biti jednostavna, jednokriterijska. Nasuprot tome, kada odabrana alternativa mora zadovoljiti nekoliko kriterija istovremeno, odluka će biti složena i višekriterijska. U upravljačkoj praksi velika većina odluka je višekriterijska, budući da istovremeno moraju zadovoljiti kriterije kao što su: obujam dobiti, profitabilnost, razina kvalitete, tržišni udio, razina zaposlenosti, razdoblje provedbe itd.

Oblik odlučivanja. Osoba koja odabire među raspoloživim alternativama za konačnu odluku može biti jedna osoba te će njezina odluka biti samostalna. Međutim, u suvremenoj upravljačkoj praksi sve se češće susreću složene situacije i problemi čije rješavanje zahtijeva sveobuhvatnu, cjelovitu analizu, tj. sudjelovanje skupine menadžera i stručnjaka. Takve grupne ili kolektivne odluke nazivaju se kolegijalnim. Povećana profesionalizacija i produbljivanje specijalizacije upravljanja dovode do raširenosti kolegijalnih oblika odlučivanja.

Također je potrebno imati na umu da su određene odluke zakonski klasificirane kao kolegijalne. Primjerice, pojedine odluke u dioničkom društvu (o isplati dividendi, raspodjeli dobiti i gubitaka, važnijim transakcijama, izboru tijela upravljanja, reorganizaciji i sl.) spadaju u isključivu nadležnost glavne skupštine dioničara. Kolegijalni oblik odlučivanja, naravno, smanjuje učinkovitost upravljanja i “nagriza” odgovornost za njegove rezultate, ali sprječava grube pogreške i zlouporabe i povećava valjanost izbora.

Metoda fiksiranja rješenja. Pretežni oblik su pisane (dokumentirane) odluke. Ovakav oblik odluka omogućuje uvođenje onog elementa stabilnosti, urednosti i evidentiranja informacija bez kojeg je upravljanje nezamislivo.

Ipak, važno mjesto zauzimaju i usmene (nedokumentirane) odluke koje čine najoperativniji dio aktivnosti upravljačkog i proizvodnog aparata. Takve odluke mogu uključivati ​​važna pitanja i trebaju biti potkrijepljene odgovornošću za provedbu.

Drugi oblik rješenja su rješenja koja se koriste u automatiziranim sustavima. Riječ je o kodiranim rješenjima koja se primjenjuju na posebne dokumente, bušene kartice i razne magnetske medije.

Priroda korištenih informacija. Ovisno o stupnju potpunosti i pouzdanosti informacija kojima raspolaže menadžer, upravljačke odluke mogu biti determinističke (donesene u uvjetima izvjesnosti) ili probabilističke (donesene u uvjetima rizika ili neizvjesnosti).

Determinističke odluke donose se u uvjetima izvjesnosti, kada menadžer ima gotovo potpune i pouzdane informacije o problemu koji se rješava, što mu omogućuje da točno zna rezultat svakog od alternativnih izbora. Postoji samo jedan takav rezultat, a vjerojatnost njegove pojave je blizu jedan. Prilikom odlučivanja o pokretanju određenog proizvoda u proizvodnju, upravitelj može točno odrediti razinu troškova proizvodnje, budući da se cijene najma, troškovi materijala i rada mogu prilično točno izračunati.

Analiza upravljačkih odluka u uvjetima izvjesnosti je najjednostavniji slučaj: poznat je broj mogućih situacija (opcija) i njihovi ishodi. Potrebno je odabrati jednu od mogućih opcija. Stupanj složenosti postupka odabira u ovom slučaju određuje se samo brojem alternativnih opcija.

Međutim, malo se odluka donosi u uvjetima izvjesnosti. Većina upravljačkih odluka je vjerojatnost.

Odluke donesene u uvjetima rizika ili neizvjesnosti nazivaju se probabilističkim.

Odluke donesene u uvjetima rizika uključuju one čiji rezultati nisu sigurni, ali je vjerojatnost svakog rezultata poznata. Na primjer, društva za životno osiguranje, na temelju analize demografskih podataka, mogu s visokim stupnjem točnosti predvidjeti stopu smrtnosti u određenim dobnim kategorijama i na temelju toga odrediti stope osiguranja i količinu premija osiguranja, omogućujući im da plaćaju premije osiguranja i ostvariti profit. Ta se vjerojatnost, izračunata na temelju informacija koje omogućuju izradu statistički pouzdane prognoze, naziva objektivnom.

U nekim slučajevima, međutim, organizacija nema dovoljno informacija za objektivnu procjenu vjerojatnosti mogućih događaja. U takvim situacijama menadžeri imaju koristi od iskustva koje pokazuje što će se najvjerojatnije dogoditi. U tim je slučajevima procjena vjerojatnosti subjektivna.

U praksi se najčešće javlja analiza i donošenje odluka u uvjetima rizika. Ovdje koriste probabilistički pristup, koji uključuje predviđanje mogućih ishoda i dodjeljivanje vjerojatnosti za njih. U ovom slučaju koriste se:

a) poznate, tipične situacije (kao što je vjerojatnost pojavljivanja grba pri bacanju novčića 0,5);

b) prethodne distribucije vjerojatnosti (na primjer, iz istraživanja uzoraka ili statistike prethodnih razdoblja, poznata je vjerojatnost pojave neispravnog dijela);

c) subjektivne procjene analitičara samostalno ili uz pomoć skupine stručnjaka.

Odluka se donosi u uvjetima neizvjesnosti, kada je zbog nedostatka informacija nemoguće kvantificirati vjerojatnost njezinih mogućih rezultata. To je dosta uobičajeno kada se rješavaju novi, netipični problemi, kada su čimbenici koje treba uzeti u obzir toliko novi ili složeni da je nemoguće dobiti dovoljno informacija o njima. Neizvjesnost je također karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u situacijama koje se brzo mijenjaju. Zbog toga se vjerojatnost određene alternative ne može procijeniti s dovoljnim stupnjem pouzdanosti.

Kada je suočen s neizvjesnošću, menadžer može koristiti dvije glavne opcije:

1) pokušati dobiti dodatne informacije i još jednom analizirati problem kako bi se smanjila njegova novost i složenost. U kombinaciji s iskustvom i intuicijom, to će mu omogućiti procjenu subjektivne, percipirane vjerojatnosti mogućih ishoda;

2) kada nema dovoljno vremena i/ili sredstava za prikupljanje dodatnih informacija, potrebno je osloniti se na prošlo iskustvo i intuiciju pri donošenju odluka.

Razlozi za donošenje odluke. Intuitivna rješenja. Čisto intuitivna odluka je izbor donesen samo na temelju osjećaja da je ispravan. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i čak ne mora razumjeti situaciju. To je samo osoba koja bira. Ono što se zove uvid ili šesto čulo su intuitivna rješenja.

Odluke temeljene na prosudbi. Takve se odluke ponekad čine intuitivnima jer njihova logika nije očita. Odluka temeljena na prosudbi je izbor vođen znanjem ili iskustvom. Osoba koristi znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama kako bi predvidjela ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Koristeći se zdravim razumom, odabire alternativu koja je u prošlosti donijela uspjeh.

Prosudba kao osnova za organizacijsku odluku korisna je jer se mnoge situacije u organizacijama često ponavljaju. U ovom slučaju, prethodno donesena odluka može ponovno djelovati ništa gore nego prije.

Budući da se odluka temeljena na prosudbi donosi u glavi vođe, ona ima značajnu prednost što se brzo i jeftino donosi.

Racionalne odluke. Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što prve ne ovise o prošlom iskustvu. Racionalna odluka se opravdava kroz objektivan analitički proces.

Mjesto i funkcije u procesu upravljanja. Procjena situacije (vanjskih uvjeta) obično je povezana s pripremom određene akcije, ali je u isto vrijeme samostalan zadatak. Nemoguće je procijeniti situaciju samo zaključivanjem na temelju prosudbi sadržanih u početnim informacijama. Obično ne postoji potpuna garancija ispravnog prepoznavanja pravog stanja stvari i okolnosti. Sama procjena situacije sadrži sve glavne znakove pripreme i odlučivanja.

Donošenje odluke o tome koje informacije treba smatrati istinitima naziva se informacijska odluka. Informacijsko rješenje uključuje pretvaranje informacija u oblik koji najbolje odgovara određenom zadatku upravljanja.

Na primjer, menadžer poduzeća neko vrijeme prima široku paletu informacija o stanju rada u različitim područjima. Kao rezultat obrade tih informacija i usporedbe s ranijim informacijama, menadžer razvija vlastitu predodžbu o proizvodnoj situaciji, odnosno stvara njen mentalni model. Ovo je informacijsko rješenje.

Organizacijska odluka je izbor alternativa koje menadžer mora napraviti kako bi ispunio odgovornosti svoje pozicije. Njegov cilj je osigurati kretanje prema ciljevima postavljenim za organizaciju.

Organizacijska odluka sastoji se od određivanja strukture, raspodjele funkcija između odjela i službenika, uspostavljanja subordinacije i obrasca odnosa.

Značajka organizacijskih odluka je njihova usmjerenost na relativno širok raspon situacija. Čak i organizacije s jednom svrhom mogu se susresti s različitim uvjetima pri obavljanju određenog zadatka. Stoga su njihove potrebne osobine prilagodljivost (sposobnost prilagodbe situaciji) i otpornost na vanjske utjecaje.

U najsloženije i najodgovornije odluke spadaju one koje se nazivaju tehnološke ili upravljačko-tehnološke. Klasa tehnoloških rješenja u proizvodnim organizacijama uključuje, posebice: definiranje cilja, utvrđivanje spremnosti za rad i određivanje njihovog glavnog smjera, raspored snaga, sredstava i metoda rada, postavljanje zadataka odjelima.

Najvažnije u klasi tehnoloških rješenja je definiranje cilja na temelju kojeg se grade ostali elementi rješenja i kriterij učinkovitosti. Cilj nije vanjski faktor u odnosu na tehnološko rješenje, već dio njegovog sadržaja.

U nizu slučajeva početni cilj, iako jasno formuliran, u procesu pripreme tehnološkog rješenja doživljava značajne promjene te se pojavljuju dodatni ciljevi i podciljevi.

Tehnološko rješenje uvijek specificira konkretnu akciju, dok organizacijska akcija nije povezana s konkretnom radnjom, njezinim sadržajem i načinom provedbe.

Nije lako. Sadrži dosta suptilnosti i podvodnih grebena koji su dobro poznati profesionalnim upraviteljima. Svaka organizacija donosi upravljačke odluke. A u svakoj organizaciji praksa razvoja i donošenja upravljačkih odluka ima svoje karakteristike, određene prirodom i specifičnostima njezinih aktivnosti, njezinom organizacijskom strukturom, postojećim komunikacijskim sustavom, ...

Od stope rasta ukupne imovine, što ukazuje na usporavanje razvoja poduzeća i pogoršanje njegovog financijskog stanja u ovom razdoblju. 5. METODOLOŠKE PREPORUKE ZA DONOŠENJE UPRAVLJAČKIH ODLUKA NA TEMELJU FINANCIJSKE ANALIZE 5.1. Analiza kreditne sposobnosti OJSC MMK im. Ilyich" Poduzeća često pribjegavaju uslugama komercijalnih banaka kako bi pokrila svoje dodatne...

Promatran i kao organizacijski čin i kao jedna od središnjih sastavnica procesa upravljanja organizacijom. U radu su opisana dva pristupa donošenju upravljačkih odluka. Jedan od pristupa razmatrao je američki ekonomist M.H. Meskonom, drugi - A.G. Poršnjev. 2. Mehanizam razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka Odlučivanje je višefazni organizacijski...

A oni koji su analizirali odluke ne sudjeluju u njezinoj provedbi, a provoditelji ne sudjeluju u pripremi i raspravi odluka koje se pripremaju. Upravljačko odlučivanje u organizaciji često se pogrešno promatra kao pojedinačni, a ne grupni proces. Organizacija je ta koja mora odgovoriti na novonastale probleme, a ne pojedinačni vođa. I ne samo jedan voditelj, nego svi članovi...

Što je rješenje?

Svaki se čovjek u svom životu neprestano suočava s potrebom donošenja odluka. Odluka je izbor jednog načina djelovanja od nekoliko mogućih. Međutim, postoje situacije u životu kada je potrebno donijeti odluku u situaciji kada ne postoji niti jedna zadovoljavajuća opcija. Tada se pred čovjekom pojavljuje sljedeći problem – problem izbora. U suštini, odlučivanje je odgovor na pitanje: što učiniti u određenoj situaciji.

U menadžmentu je donošenje odluka složeniji i sistematiziraniji proces u odnosu na svakodnevnu praksu. U upravljanju mnoge odluke moraju uzeti u obzir interese ne samo jedne osobe, već cijele organizacije. Ukratko, upravljačka odluka može se definirati kao izbor u danoj situaciji s najvećim rezultatom za organizaciju uz najmanji utrošak resursa.

Donošenje odluka sastavni je dio svake upravljačke funkcije:

Planiranje organizacijskih aktivnosti

Izrada ili prilagodba organizacijske strukture

Odabir pristupa motivaciji

Praćenje napredovanja radova i sl.

Tko donosi upravljačke odluke? Opće je prihvaćeno da su upravljačke odluke izravan rezultat aktivnosti bilo kojeg menadžera. Uostalom, upravo donošenjem odluka menadžer ostvaruje svoj upravljački utjecaj na organizaciju i zaposlenike, potičući ih da djeluju na određeni način.

Opća shema za donošenje upravljačkih odluka.

Rok odluke. Donošenje odluka u širem smislu odnosi se na cjelokupni složeni, višefazni proces menadžerovog rješavanja problema i odabira konačnog pravca djelovanja u određenoj situaciji. Drugim riječima, odlučivanje su sve radnje menadžera koje prethode fazi provedbe donesene odluke.

Međutim, složenost i višefaktorska priroda odluke o upravljanju češće tjera ljude da istaknu razvoj ili formiranje odluke o upravljanju. Ovaj proces traje dosta dugo i uključuje različite stručnjake, menadžere i zaposlenike. Međutim, za konačnu odluku, koja je voljni čin izbora, odgovoran je menadžer koji je tu odluku donio. Stoga se pojam “odlučivanje” često koristi u užem smislu, koji odražava konačni izbor menadžera.

Klasifikacija upravljačkih odluka

Po prirodu procesa Odlučivanje se razlikuje:

• intuitivne odluke - izbori napravljeni isključivo na temelju osjećaja da su ispravni. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i čak ne mora razumjeti situaciju. Ono što nazivamo uvidom ili šestim čulom su intuitivne odluke;
• Odluke temeljene na prosudbi su izbori vođeni znanjem ili iskustvom. Osoba koristi znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama kako bi predvidjela ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Koristeći se zdravim razumom, odabire alternativu koja je u prošlosti donijela uspjeh. Međutim, prosudba se ne može povezati s novonastalom situacijom jer menadžer nema iskustva na kojem bi temeljio logičan izbor. To bi trebalo uključivati ​​svaku situaciju koja je nova za organizaciju, kao što je promjena u miksu proizvoda, razvoj nove tehnologije ili isprobavanje različitog sustava nagrađivanja od postojećeg. U složenoj situaciji prosudba se može pokazati netočnom, budući da je faktora koje treba uzeti u obzir previše za „nenaoružani“ ljudski um i on ih nije u stanju sve shvatiti i usporediti;
• racionalne odluke. Glavna razlika između racionalnih i prosuđujućih odluka je u tome što prve ne ovise o prošlom iskustvu. Racionalna odluka se opravdava kroz objektivan analitički proces.

Po broj alternativa istaknuti:

• standardna rješenja su jasan izbor, ali nemaju karakter bezuvjetne ispravnosti i ne moraju u potpunosti odgovarati pravom uzroku problema;
• više alternativnih rješenja. Multivarijantni tip rješenja nije tako čest i karakteriziran je mnogim mogućnostima rješenja;
• inovativna rješenja - izbor u nedostatku očitih alternativa. U ovom slučaju postoji proces prelaska s racionalnog na kreativno razmišljanje, a zatim ponovno na racionalno. Pri analizi opcija rješenja može se koristiti metoda kombiniranja najboljih karakteristika poznatih alternativa.

Po učestalost donošenja odluka istaknuti:

• jednokratna rješenja – rješenja velikih problema. Primjer takvih odluka mogla bi biti odluka o osnivanju ili likvidaciji poduzeća;
• ciklička rješenja – rješenja problema koja imaju poznati ciklus. Primjer cikličkog upravljanja odlukama: jednom godišnje donose se odluke o izvršenju proračuna tekuće godine i usvajanju proračuna za iduću godinu;
• česte odluke - odluke za kojima se potreba pojavljuje u nasumično vrijeme o nepovezanim problemima tako često da se proces može smatrati kontinuiranim.

Po vrijeme nastanka posljedica za objekt kontrole istaknuti:

• strateške odluke - odluke koje se tiču ​​skupa akcija usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije kroz njezinu prilagodbu (prilagodbu) promjenama u vanjskom okruženju. Strateška odluka provodi se kroz alokaciju resursa, prilagodbu vanjskom okruženju, unutarnju koordinaciju i organizacijsko strateško predviđanje. Alat za donošenje takvih odluka je strateško planiranje, tj. definiranje procesa upravljanja stvaranjem i održavanjem strateške usklađenosti između ciljeva poduzeća, njegovih potencijalnih sposobnosti i šansi u području marketinga. Strateško planiranje često se oslanja na jasno artikuliranu izjavu o misiji tvrtke, izjavu o pratećim ciljevima, zdrav poslovni portfelj i strategiju rasta;
• dugoročne odluke - odluke usmjerene na donošenje i provedbu dugoročnih planova;
• trenutne odluke - odluke koje razvijaju i pojašnjavaju obećavajuća rješenja i donose se u okviru podsustava ili faze jednog od njegovih ciklusa, na primjer razvojnog ciklusa. Trenutna rješenja pokrivaju proizvodne procese za proizvodnju i opskrbu podsustava (glavnih jedinica i komponenti) proizvoda;
• operativne odluke - odluke koje pokrivaju proizvodne procese za proizvodnju i opskrbu elementima niže razine (u odnosu na gore navedene), dovodeći planirani zadatak do određenih izvođača u svakom odjelu. Operativne odluke se donose u odnosu na određeni element niže razine proizvoda (na primjer, materijal za pakiranje) ili element proizvodnog sustava (na primjer, opterećenje na određenoj radnoj stanici za trenutnu radnu smjenu);
• stabilizacijske odluke - odluke koje se donose kako bi se osiguralo da su sustav i njegovi podsustavi u području kontroliranih ili dopuštenih stanja.

Po razlikuje se broj subjekata koji utječu na donošenje odluka:

• definiranje odluka - odluke koje donosi jedan stručnjak ili menadžer;
• natjecateljske odluke - odluke koje donose dva stručnjaka;
• prilagođavanje odluka - odluke donesene kolektivno, na temelju procjena skupine stručnjaka.

Po tehnologije razvoja rješenja istaknuti:

• organizacijske odluke, čija je svrha osigurati kretanje prema ciljevima postavljenim za organizaciju. Stoga najučinkovitija organizacijska odluka postaje izbor koji će se stvarno provesti i koji će dati najveći doprinos ostvarenju konačnog cilja. Organizacijske odluke mogu se klasificirati kao programirane i neprogramirane:
• programirane odluke rezultat su provedbe određenog niza koraka ili radnji, sličnih onima koje se poduzimaju prilikom rješavanja matematičke jednadžbe. Obično je broj mogućih alternativa ograničen i izbori se moraju napraviti unutar uputa koje daje organizacija. Programiranje se može smatrati važnom pomoći u donošenju učinkovitih organizacijskih odluka. Definirajući kakva bi odluka trebala biti, menadžment smanjuje vjerojatnost pogreške. Također se štedi vrijeme jer podređeni ne moraju razvijati novu ispravnu proceduru svaki put kad se pojavi neka situacija. Nije iznenađujuće da menadžment često programira odluke za situacije koje se redovito ponavljaju;
• neprogramirane odluke - donose se u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili povezane s nepoznatim čimbenicima. Budući da je nemoguće unaprijed sastaviti određeni slijed potrebnih koraka, menadžer mora jednom razviti proceduru donošenja odluka. Sljedeće vrste odluka mogu se klasificirati kao neprogramirane: koji bi trebali biti ciljevi organizacije, kako poboljšati proizvode, kako poboljšati strukturu upravljačke jedinice, kako povećati motivaciju podređenih. U svakoj od ovih situacija (kao što se najčešće događa s neprogramiranim rješenjima), pravi uzrok problema može biti bilo koji od čimbenika. U isto vrijeme, upravitelj ima mnogo opcija za odabir;
• kompromisi su odluke koje se donose iz perspektive sistemskog pristupa i uzimajući u obzir moguće posljedice odluke menadžmenta za sve dijelove organizacije.

Po prediktivna učinkovitost istaknuti:

• redovne odluke - odluke u kojima učinkovitost utroška resursa po jedinici dobivenog učinka odgovara normama i standardima usvojenim za industriju ili vrstu djelatnosti koja se razmatra. Među običnim mogu se razlikovati sljedeće vrste rješenja:
• neučinkovito - ne dopušta rješavanje problema; racionalno - dopušta rješavanje problema;
• optimalno - omogućava da se problem riješi na najbolji način u smislu definiranom kriterijem ili da se izgradi najbolji sustav u smislu definiranom kriterijem;
• sinergijska rješenja - rješenja u kojima se naglo povećava učinkovitost utroška resursa po jedinici dobivenog učinka, tj. učinak se očito neproporcionalno povećava. Sinergijska rješenja pojavljuju se, primjerice, pri razvoju novih tehnologija. Budući da se učinak najčešće izražava u novcu, sinergijski se učinak najčešće nalazi u financijskom sektoru. U financijskom menadžmentu takve se odluke nazivaju učinak poluge. Pokazatelj sinergije upravljačkih odluka može se uključiti u kriterij procjene učinkovitosti, posebice kao dodatni parametar učinka;
• asinergijske odluke su odluke koje dovode do neproporcionalnog smanjenja učinkovitosti sustava i/ili rada. Među najčešćim razlozima za takve odluke su: zakašnjela odluka, nedostatak potrebnih resursa, niska razina organiziranosti, motivacije i sl.

Po stupnju Ističe se važnost uzimanja u obzir vremenskih ograničenja:

• odluke u stvarnom vremenu - odluke koje se donose i provode dovoljno brzo za kontrolu i upravljanje objektom, uključujući i u slučaju hitnih kontrolnih situacija. Ova kategorija odluka uključuje sve odluke o procesima koji se stvarno odvijaju;
• odluke donesene tijekom jedne od faza su odluke vremenski ograničene okvirom određene faze;
• odluke koje nemaju očita ograničenja u vremenu donošenja su prije svega odluke o pokretanju postupka ili pojedine radnje;

Po sastav i složenost implementacije rješenja istaknuti:

• jednostavna rješenja - rješenja implementirana izvođenjem jedne radnje;
• procesne odluke - odluke koje se provode prilikom izvođenja određenog skupa međusobno povezanih radnji:
• algoritamske odluke - s jasno definiranim slijedom, rokovima za dovršetak sastavnih radnji i određenom odgovornošću za njihovu provedbu;
• nejasne odluke - loše strukturirane u smislu sastavnih radnji i rokova za njihovu provedbu, tj. odluke u kojima ne postoji jednoznačna raspodjela dužnosti i (ili) odgovornosti za provedbu radnji koje čine odluku.

Po priroda obračunavanja promjena u uvjetima provedbe odluke istaknuti:

• fleksibilna rješenja - rješenja čiji algoritmi implementacije daju različite mogućnosti djelovanja ovisno o novonastalim uvjetima;
• teške odluke - imaju jedinstvenu mogućnost provedbe pod bilo kojim uvjetima i stanjem subjekata i objekata upravljanja.

Mogući su i drugi pristupi klasifikaciji rješenja. To je zbog raznolikosti rješenja i faktora značajnih za pojedini slučaj. Međutim, gore navedeni popis kriterija klasifikacije pokazuje raznolikost tipova i karakteristika rješenja zbog složenosti objekta; karakterizira popis onih parametara koji bi trebali sadržavati uvjete odluke koja se donosi; pokazuje valjanost uključivanja akademske discipline „Upravljačke odluke“ među one potrebne za specijaliste u području menadžmenta.

Općenito, poznavanje i korištenje klasifikacijskih karakteristika upravljačkih odluka omogućuje strukturiranje zadatka s kojima se rukovoditelj suočava. To vam omogućuje jasnije formuliranje i rješavanje problema upravljanja te doprinosi koncentraciji napora i učinkovitijem korištenju vremena i novca pri razvoju rješenja.

Organizacija donosi velik broj različitih odluka na različitim organizacijskim razinama. Karakteriziraju ih mnoge značajke koje odražavaju različite aspekte odluka. Kombinacija ovih karakteristika omogućuje klasifikaciju upravljačkih odluka. U literaturi se raspravlja o različitim metodama takve klasifikacije prema različitim skupovima karakteristika. Sažimajući ove metode, možemo predložiti sljedeću klasifikaciju upravljačkih odluka (tablica 6.1).

Tablica 6.1 Klasifikacija upravljačkih odluka

Različite vrste upravljačkih odluka imaju različita svojstva; njima odgovaraju različiti načini organiziranja postupaka za njihovo donošenje, metode izrade, utrošak vremena i drugih sredstava za donošenje i provedbu itd.

Pojedinac rješenja , usvojena od strane jedne osobe, zahtijevaju manje vremena za razvoj, budući da ne zahtijevaju koordinaciju s drugim članovima grupe subjekta, a karakterizira ih viša razina kreativnosti i novosti. Istodobno, pojedinačne odluke karakterizira veći rizik od pogreške, manji broj opcija koje se razmatraju, a samim time i veća vjerojatnost donošenja suboptimalne odluke.

Suvremeni problemi organizacija postaju sve složeniji i zahtijevaju višedimenzionalno razmatranje, a samim time i različita specijalizirana znanja. Stoga se danas sve veći broj upravljačkih odluka donosi na temelju rasprave, uključivanjem različitih stručnjaka i korištenjem različitih organizacijskih oblika (radne skupine, komisije, komisije, vijeća i dr.).

Skupina riješenje ima niz prednosti u odnosu na pojedinačne. Kvaliteta grupne odluke je u pravilu veća, budući da se tijekom njezine izrade predlaže veći broj mogućih opcija, te se opcije cjelovitije i razumnije razmatraju, čime se smanjuje mogućnost donošenja pogrešne odluke. Pri donošenju grupne odluke odgovornost se raspoređuje među članovima grupe, pa može biti riskantnije, ali i učinkovitije. Uključivanje u proces donošenja kolektivne odluke povećava motivaciju sudionika u ovom radu, a samu grupnu odluku obično bolje percipira tim organizacije nego pojedinačni.

Značajan nedostatak kolektivne odluke je njena relativno niska učinkovitost: izrada takve odluke zahtijeva dosta vremena za formiranje grupe, pripremu materijala za raspravu, upoznavanje članova grupe s problemom, raspravu i usuglašavanje mišljenja. Što je grupa veća, to je potrebno više vremena za ovaj rad. Praksa pokazuje da skupine od najviše sedam ljudi rade najučinkovitije. To se ne odnosi na masovne oblike kolektivnog odlučivanja (konferencije, sastanci, kongresi, referendumi i sl.), za koje nacrte odluka pripremaju skupine s ograničenim brojem sudionika.

Treba napomenuti da kolegijalno odlučivanje ne isključuje osobnu odgovornost upravitelja za to.

Posvajanje operativnirješenja povezana je s potrebom ili hitnog poduzimanja mjera za postizanje određenih rezultata ili osiguranja stabilnosti proizvodnih i tehnoloških procesa. Ovisno o specifičnim okolnostima i razini upravljanja, koncept učinkovitosti može imati različito vremensko značenje. Stoga, u hitnim okolnostima, odluka o upravljanju može se donijeti i izvršiti u sekundi ili čak djeliću sekunde; operativne odluke o tekućem upravljanju proizvodnjom mogu se donijeti i implementirati u roku od nekoliko minuta ili sati.

Taktički I strateške odluke povezana s formiranjem i postizanjem taktičkih i strateških ciljeva organizacije.

Broj operativnih odluka koje se donose u organizaciji obično je višestruko veći od broja taktičkih i strateških odluka, ali resursno najintenzivnije su strateške odluke. Raspodjela ukupnog vremena utrošenog na donošenje ove vrste odluka u velikim, srednjim i malim poduzećima također ima svoje karakteristike: u malim poduzećima glavnina se utroši na operativne odluke, a kako se veličina poduzeća povećava, značajno se povećava vrijeme utrošeno na izradu strategije razvoja.

Klasifikacija odluka prema stupnju formalizacije omogućuje korištenje različitih načina organizacije postupaka za njihovo donošenje i metode izrade.

Programirana rješenja prihvaćaju se, u pravilu, u ponavljajućim, standardnim situacijama i predstavljaju rezultat određenog niza koraka ili radnji. Štoviše, i sam problem i rješenje poduzeto za njegovo rješavanje dobro su strukturirani i formalizirani. Izbor rješenja mora se napraviti iz ograničenog broja dobro definiranih opcija korištenjem standardnog postupka. Na primjer, ako trebate odlučiti gdje ćete uložiti svoj slobodni kapital: uložiti u potvrde o depozitu, u državne obveznice ili u dionice poduzeća, tada se izbor određuje jednostavnim izračunom iznosa dobiti za svaku opciju i njihovom usporedbom.

Neprogramirana rješenja prihvaćaju se u situacijama koje su nove, loše strukturirane, povezane s nepoznatim čimbenicima, s nepotpunim i nepouzdanim informacijama. Izbor rješenja mora biti napravljen između niza opcija, a sam skup opcija ne može biti potpun. To ne dopušta pronalaženje rješenja konstruiranjem odgovarajućih matematičkih modela i zahtijeva razvoj odgovarajućih postupaka koji vode do rješenja problema. U ovom slučaju kvalifikacije, iskustvo, intuicija i kreativni potencijal menadžera igraju veliku ulogu. Pri donošenju složenih neprogramiranih odluka, u određenim fazama mogu se koristiti formalni modeli i procedure.

Neprogramirane su odluke o određivanju ciljeva organizacije, strategiji njezina razvoja, promjeni strukture, predviđanju tržišnih uvjeta itd.

Omjer između programiranih i neprogramiranih odluka u organizaciji različit je na različitim razinama menadžmenta. Na višim razinama prevladava udio neprogramiranih odluka, koji se smanjuje kako se smanjuje razina upravljanja. Na nižoj razini prevladavaju odluke čije se donošenje provodi prema unaprijed razrađenim pravilima i procedurama.

Metodu opravdavanja odluke karakterizira odnos intuicije i logike u procesu donošenja te odražava psihološke karakteristike osobe koja donosi odluku.

Intuitivno riješenje - izbor napravljen samo na temelju osjećaja da je ispravan. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i mane svake alternative i ne treba dubinski analizirati situaciju. Čovjek jednostavno izabere (ono što se zove uvid ili šesto čulo je intuitivna odluka). Intuitivne odluke igraju veliku ulogu, posebno za više menadžere. No, valja imati na umu da se dobra odluka temeljena na intuiciji temelji na velikom iskustvu, ispravnom razumijevanju situacije i dubokom stručnom poznavanju menadžera. Čisto intuitivan pristup donošenju odluka nosi određeni rizik donošenja pogrešne odluke.

Odluka na temelju obrazloženja , izbor je temeljen na znanju i stečenom iskustvu. Takve se odluke ponekad čine intuitivnima jer logika iza njih možda nije očita. Pri donošenju takvih odluka menadžer se koristi iskustvom u rješavanju sličnih situacija u prošlosti, znanjem o trenutnoj situaciji i njezinim razlikama od prijašnjih te odabire alternativu koja je već donijela uspjeh ili je modificira u skladu s postojećim razlikama u situacijama. .

Rezoniranje kao osnova za donošenje odluka tipično je za mnoge svakodnevne upravljačke odluke u situacijama koje se ponavljaju i, kao što je već navedeno, temelji se na akumuliranom iskustvu. Međutim, samo obrazloženje neće biti dovoljno za donošenje odluke u novonastaloj ili vrlo složenoj situaciji, kada menadžer nema odgovarajuće iskustvo ili raspoložive informacije o situaciji nisu dovoljno potpune i pouzdane. Čak iu poznatim situacijama, pretjerana usredotočenost na prošlo iskustvo potiče menadžera da donosi odluke po analogiji. Zbog toga bi menadžer mogao propustiti novu, učinkovitiju alternativu i ne iskoristiti novonastale prilike.

Racionalna rješenja za razliku od rješenja temelji se na razmišljanju, neovisno o prošlom iskustvu. Racionalna odluka opravdava se objektivnim analitičkim radnjama temeljenim na korištenju informacija koje sveobuhvatno opisuju problemsku situaciju i moguće posljedice alternativnih rješenja. Takva rješenja su u pravilu programirana i mogu se razviti pomoću tehničkih sredstava automatizirane obrade informacija.

Većina upravljačkih odluka koje se donose u organizacijama temelji se na kombinaciji promišljenih pristupa njihovom razvoju: intuitivnih, rasuđivačkih i racionalnih. Uvjete u kojima se donose upravljačke odluke karakterizira stupanj izvjesnosti problemske situacije, tj. cjelovitost i pouzdanost formacije koja opisuje ovu situaciju.

Riješenje prihvaćeno u uvjetima izvjesnosti , kada postoje potpune i pouzdane informacije o problemskoj situaciji, ciljevima, ograničenjima i posljedicama rješenja. Sam problem i situacija u kojoj je nastao točno su opisani skupom relevantnih karakteristika. Ciljevi i ograničenja su formalno definirani u obliku objektivnih funkcija i nejednakosti (jednakosti). Kriterij za izbor rješenja određen je minimumom ili maksimumom funkcije cilja. Sve to nam omogućuje da izgradimo formalni matematički model problema odlučivanja i algoritamski pronađemo optimalno rješenje. Za rješavanje takvih problema koriste se različite metode optimizacije, na primjer, metode matematičkog programiranja. Također se nazivaju i odluke donesene u uvjetima izvjesnosti deterministički .

Trenutno su formulirani standardni problemi, uglavnom proizvodne i ekonomske prirode, za koje su razvijeni algoritmi za donošenje optimalnih odluka, temeljeni na metodama matematičkog programiranja. Takvi zadaci, na primjer, uključuju zadatke lociranja proizvodnih pogona, raspodjelu resursa i rada, upravljanje zalihama, zadatke prijevoza itd. Uloga osobe u rješavanju problema ove klase je svesti stvarnu situaciju na standardni problem matematičkog programiranja i odobriti rezultirajuće optimalno rješenje.

Relativno malo upravljačkih odluka donosi se u uvjetima izvjesnosti. Međutim, često postoje elementi velikih odluka koji se mogu smatrati sigurnima.

Posvajanje odluke pod uvjetima vjerojatnosne sigurnosti provodi se u slučajevima kada nema pouzdanih informacija o problemskoj situaciji, a svaka odluka može dovesti do jednog od više mogućih ishoda, a svaki ishod ima određenu vjerojatnost pojavljivanja, koja se može izračunati. Pokazatelji koji karakteriziraju problemsku situaciju također se opisuju korištenjem probabilističkih karakteristika, tj. nepotpunost i nepouzdanost početnih informacija odražava se na probabilističke karakteristike. Same vjerojatnosne karakteristike već su neslučajne, stoga se s njima mogu izvoditi operacije za pronalaženje optimalnog rješenja na isti način kao i s determinističkim karakteristikama. Rješenje takvih problema temelji se na teoriji statističkih odluka.

Unatoč činjenici da su sve slučajne pojave i čimbenici koji prate kontrolirani proces i utječu na njegov rezultat dobro proučeni i poznate sve njihove potrebne statističke karakteristike, ishod provedbe svake konkretne odluke je nepoznat i slučajan. U tom smislu, menadžer se uvijek izlaže riziku dobivanja rezultata koji nije onaj koji cilja pri odabiru optimalnog rješenja na temelju prosječnih statističkih karakteristika slučajnih faktora. Stoga se rješenje koje se razmatra također naziva odluka prihvaćeno u opasnosti .

Uloga osobe u rješavanju problema metodama statističke teorije odlučivanja je da formulira problem, tj. dovođenje stvarnog problema u odgovarajući standardni, određivanje vjerojatnosti događaja na temelju statističkih podataka, kao i odobravanje rezultirajućeg optimalnog rješenja.

Primjer odluke poduzeća pod rizikom je odluka o osiguranju svog voznog parka. Pritom upravitelj ne zna unaprijed hoće li biti nezgoda, a ako ih bude, koliko će koštati. Pri donošenju odluke potrebno je uzeti u obzir statističke podatke o broju nesreća i šteti uzrokovanoj njima. Ovisno o veličini voznog parka, moguće je s određenom vjerojatnošću utvrditi procijenjenu visinu štete, a time i osiguranu svotu. U stvarnosti se može dogoditi manje nesreća, ali gubici mogu biti veći.

Za rješenja prihvaćeno u uvjetima neizvjesnosti , koju karakterizira velika nepotpunost i nepouzdanost početnih informacija, raznolikost i složenost utjecaja društvenih, ekonomskih, političkih i tehničkih čimbenika. U isto vrijeme, menadžer ne može procijeniti vjerojatnost potencijalnih rezultata s dovoljnim stupnjem pouzdanosti. Ove okolnosti nam ne dopuštaju konstruirati odgovarajuće matematičke modele problema za određivanje optimalnog rješenja. Stoga glavni posao pronalaženja prihvatljivog rješenja obavljaju ljudi. Formalne metode i tehnička sredstva koristi osoba u procesu donošenja odluka kao pomoćna sredstva.

U uvjetima neizvjesnosti, menadžer može koristiti dvije glavne opcije:

· prvi je pokušati dobiti dodatne informacije i ponovno analizirati problem. To često smanjuje neizvjesnost situacije i složenost problema. Kombinirajući ove dodatne informacije i analizu s akumuliranim iskustvom, razmišljanjem ili intuicijom, menadžer može dodijeliti subjektivnu ili percipiranu vjerojatnost nizu parametara;

· druga mogućnost je djelovati na temelju prošlog iskustva, zaključivanja ili intuicije i nagađati o vjerojatnosti događaja. To je potrebno kada nema dovoljno vremena za prikupljanje dodatnih podataka ili su troškovi za to previsoki. Vremenska i informacijska ograničenja od velike su važnosti pri donošenju upravljačkih odluka.

Prethodno je vidljivo da je odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti općenitiji slučaj, a uvjeti izvjesnosti i vjerojatnosne izvjesnosti posebni slučajevi odlučivanja. Većina upravljačkih odluka u organizacijama donosi se u uvjetima neizvjesnosti. Određeni tip rješenja karakterizira skup razmatranih karakteristika.

KLASIFIKACIJA UPRAVLJAČKIH ODLUKA

Uvod

2.1 Klasifikacija odluka prema kriteriju subjekt-objekt

2.2 Klasifikacija odluka prema stupnju izvjesnosti situacije

2.3 Klasifikacija otopina prema obliku

2.4 Klasifikacija odluka prema prirodi ciljeva i trajanju djelovanja

2.5 Klasifikacija odluka prema njihovom mjestu i funkcijama u procesu upravljanja

2.6 Ostale klasifikacije upravljačkih odluka

3. Učinkovitost upravljačkih odluka

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Upravljanje je proces svrhovitog utjecaja na upravljani sustav ili objekt upravljanja kako bi se osiguralo njegovo učinkovito funkcioniranje i razvoj.

Menadžeri na svakoj razini moraju razmotriti brojne kombinacije potencijalnih radnji kako bi pronašli pravu akciju za danu organizaciju u dano vrijeme i na danom mjestu. U biti, da bi organizacija glatko funkcionirala, vođa mora napraviti niz točnih izbora između nekoliko alternativnih mogućnosti.

Upravljačka odluka je stvaralački i voljni utjecaj subjekta upravljanja, utemeljen na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcioniranja upravljanog sustava i analizi upravljačkih informacija o njegovom stanju, usmjeren na postizanje postavljenih ciljeva. Prema tome, upravljačka odluka je izbor alternative, izbor jednog ili drugog puta, opcija ponašanja.

Objekt upravljačke odluke je sustav ili operacija. Subjekt upravljačke odluke može biti i upravljački podsustav organizacijsko-proizvodnog sustava i donositelj odluke. Za praktičnu provedbu ciljanog djelovanja na objekt upravljanja, donesena odluka (ovisno o razini na kojoj je donesena, složenosti i vremenu djelovanja) specificira se u obliku odgovarajućeg programa djelovanja. Program sadrži popis aktivnosti, način njihove provedbe, vrijeme i granice djelovanja, krug nositelja i potrebna sredstva te potrebne rezultate i kriterije za njihovo vrednovanje.

Programom se utvrđuje mjesto svake proizvodne jedinice u procesu ostvarivanja njezinih ciljeva. Istodobno, djelovanje i sredstva strukturnih jedinica koordiniraju se i povezuju u prostoru i vremenu. Istodobno, odluka je u pravilu direktivne prirode i postaje, takoreći, signal, impuls koji potiče proizvodne timove na djelovanje. Dakle, donošenje upravljačke odluke je izbor kako i što planirati, organizirati, motivirati i kontrolirati.

Odgovornost za donošenje važnih odluka težak je moralni teret, što je posebno vidljivo na najvišim razinama upravljanja. Stoga vođa u pravilu ne može donositi nepromišljene odluke. Raznolikost rješenja predstavlja određeni kompleks, čije je razumijevanje olakšano na temelju sustavnog pristupa, koji omogućuje otkrivanje strogog sustava rješenja. U takvom sustavu odluka trebala bi se pojaviti i opća obilježja i specifičnosti svojstvene pojedinim vrstama odluka.

Svrha ovog kolegija je klasificirati upravljačke odluke.

Naš glavni zadatak je racionalizirati raspodjelu elemenata upravljačkih odluka prema bitnim karakteristikama i svrstati ih u određenu klasu. U ovom kolegiju ćemo razmotriti pitanja kao što su kreativna priroda upravljačkih odluka i klasifikacija upravljačkih odluka općenito.

Problem odlučivanja temeljne je naravi, što je određeno ulogom koju odluke imaju u bilo kojoj sferi ljudskog djelovanja. Istraživanje ovog problema je interdisciplinarno, budući da je izbor pravca djelovanja rezultat složenog povezivanja različitih aspekata: informacijskog, ekonomskog, psihološkog, logičkog, organizacijskog, matematičkog, pravnog, tehničkog itd.

1. Kreativna priroda odluka menadžmenta

Upravljačka odluka rezultat je analize, predviđanja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternative iz niza mogućnosti za postizanje određenog cilja upravljanja.

Upravljačku odluku karakteriziraju i značajke karakteristične za sve odluke koje osoba donosi, bez obzira na područje djelovanja (prisutnost svjesnog i svrhovitog izbora), i posebne značajke karakteristične posebno za odluke donesene u procesu upravljanja.

Odluka uprave:

oblikuje kontrolnu radnju povezujući tako subjekt i objekt kontrole;

postaje rezultat čovjekove kreativne mentalne aktivnosti, koja se temelji na poznavanju i svjesnom korištenju objektivnih zakona i uključivanju osobnog iskustva;

određuje raspon djelovanja subjekta i objekta upravljanja za postizanje općih ciljeva ovog sustava, tj. vodi do akcije, praktičnih rezultata.

Upravljačku odluku možemo definirati kao kreativan čin po tome što je razvoj i donošenje odluke zanimljiv proces, čak i ako se za izradu koriste formalni modeli, budući da rješenje dobiveno pomoću modela nije konačno. Prije nego što se rezultirajuća opcija odobri i podnese na izvođenje, o njoj se raspravlja i analizira sa stajališta čimbenika koji nisu uzeti u obzir u formalnom opisu problema.

Ističući da u procesu razvoja i provedbe odluke menadžer svjesno (kreativno) primjenjuje svoja znanstvena znanja i iskustva u praksi, primjećujemo prisutnost subjektivnog momenta od kojeg nije slobodna nijedna odluka koju donosi osoba.

Prisutnost subjektivnog u upravljačkoj odluci nije negativna pojava, pod uvjetom da u njoj prevladava objektivni element, o čemu se može suditi po taktičkim rezultatima provedbe odluke, jer samo kroz praksu osoba dokazuje ispravnost njegove hipoteze, valjanost pojmova i točnost znanja. Maksimalna objektivizacija predodžbi subjekta o problemu koji se rješava postiže se korištenjem znanstvenih metoda u njegovom rješavanju, stoga definicija naglašava da upravljačka odluka mora biti znanstveno utemeljena, tj. prihvaća menadžer na temelju poznavanja objektivnih zakonitosti i znanstvenog predviđanja njihova djelovanja i razvoja u budućnosti.

Obično su u donošenju bilo koje odluke tri elementa prisutna u različitim stupnjevima: intuicija, prosudba i racionalnost. Kada donose odluku koja se temelji samo na intuiciji - intuitivnu odluku - ljudi je temelje na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ispravnost upravljačke odluke postiže se sposobnošću osobe da pronikne u bit problema koji se rješava i da ga razumije. Često takva penetracija dolazi neočekivano, dok osoba radi druge stvari, ili čak u stanju sna. Razvijeno asocijativno mišljenje pomaže čovjeku u rješavanju sasvim različitih problema. Ovdje postoji neko “šesto čulo”, neka vrsta uvida. Ponekad vrlo učinkovita intuitivna rješenja dolaze osobi u snu. Ove odluke moraju se odmah zabilježiti na papiru ili magnetofonu, budući da se većina tih informacija zaboravi 3-5 minuta nakon buđenja. Snovi su značajan dio naše mentalne aktivnosti. Čovjek si tijekom spavanja može zadati zadatak da pronađe rješenja za neke probleme, a ponekad to i uspije. Tako je poznati ruski znanstvenik Dmitrij Ivanovič Mendeljejev u snu (snu) pronašao rješenje kako organizirati metale, plinove i amorfne tvari. Ovo rješenje je implementirano u obliku periodnog sustava elemenata (Mendeljejevljev sustav elemenata). Upravljačke odluke temeljene na prosudbi i zdravom razumu zauzimaju veliko mjesto u ukupnom skupu odluka. Iskustvo je vrlo važno pri razvoju i odabiru određenog rješenja upravljanja. Najnovija teorija može se pokazati oportunističkom i neučinkovitom, dok iskustvo koje nije provjereno može biti korisno za mlade i nove lidere. Nije slučajno da su poslovne škole Moskovskog državnog sveučilišta i Državnog sveučilišta za menadžment objavile nekoliko zbirki upravljačkih situacija s opcijama za njihova rješenja i stvarnim posljedicama koje su nastale kao rezultat provedbe tih odluka. Iste zbirke izdaju vodeća sveučilišta i tvrtke diljem svijeta. Oni odražavaju opsežnu praktičnu i teorijsku razradu predloženih rješenja.

Upravljačke odluke temeljene na prosudbama najjeftinije su s obzirom na trošak njihovog formiranja i odabira. Menadžeri brojnih tvrtki sami stvaraju baze podataka takvih rješenja prema sljedećim shemama (slika 1):

Sl. 1. Sheme za formiranje baze podataka upravljačkih odluka na temelju prosudbi: a) odluke potaknute novim situacijama; b) odluke potaknute novim (planiranim) ciljevima

Racionalne upravljačke odluke temelje se na profesionalnoj uporabi upravljačkih tehnologija (ciljne i procesorske) te razvojnih i selekcijskih metoda (analitičkih, statističkih, aktivirajućih, ekspertnih itd.).

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Mnogi istaknuti znanstvenici bavili su se problemima teorije i prakse u razvoju učinkovitih rješenja. Svaka teorija počinje klasifikacijom predmeta proučavanja, odnosno identificiranjem sličnih (homogenih) skupina.

Klasifikacija rješenja omogućuje vam proučavanje njihovih značajki i odabir najučinkovitijih u uvjetima određenog zadatka. Međutim, zbog složenosti uvjeta (čimbenika utjecaja), ciljeva odlučivanja, zahtjeva i strukture odluka, čini se problematičnim napraviti njihovu jednostavnu i jasnu klasifikaciju. Stoga mogu postojati i postoje različite klasifikacije upravljačkih odluka.