Vrste i tipovi upravljačkih odluka. Učinkovitost upravljačkih odluka i njezine komponente

Kako bi upravljačka odluka bila kompetentna i maksimalno prilagođena specifičnim uvjetima organizacije, potrebno je unaprijed provesti analizu moguće učinkovitosti upravljačke odluke. Na učinkovitost rješenja utječu sljedeći čimbenici:

Razumijevanje problema i uzročno-posljedičnih veza između njega i situacije u kojoj se odlučuje (utvrđuje jaz između racionalnog i prihvatljivog rješenja, koje nikako nije najbolje);

Priroda odnosa unutar organizacije;

Osobni aspekti (emocije, iluzija lakoće, oprez zbog

visoka razina značaja, navika itd.);

Dostupnost vremena;

Stupanj rizika (zadnje dvije točke su u suprotnosti; manje rizične odluke zahtijevaju više vremena za pripremu i provedbu);

Temeljna načela, koja mogu biti korištenje općeprihvaćenih normi (iako nije jasno kojih); radnje koje se temelje na dobrobiti većine (problem, što je); približavanje cilju (može biti teško odrediti);

Jasna raspodjela pripremnog rada i dodjela osobne odgovornosti određenim pojedincima. Odluke trebaju donositi oni i tamo gdje za to postoje optimalni uvjeti (u ovom slučaju odluka donesena na jednoj razini upravljanja postaje zadatak na nižoj). Drugim riječima, proizvod menadžerskog rada na jednoj razini je predmet rada za drugu.

Dostupnost jasnih pravila koja definiraju postupak za razvoj, raspravu, odobrenje, vrijeme provedbe ili poništavanje odluke; standardi, upute itd.;

Uzimajući u obzir resurse potrebne za provedbu odluke, stupanj utjecaja odluke na druge funkcije i područja djelovanja organizacije, njezine partnere (poželjne i nepoželjne, skrivene i očite posljedice mogu nastati i ako se odluka odbije);

Postojeće zakonodavstvo, etički standardi itd.

Na temelju toga utvrđuje se mogućnost i izvedivost rada na rješenju, njegovi ciljevi i prioriteti. (težina). Da biste to učinili, postoji niz čimbenika o kojima izravno ovisi učinkovitost rješenja:

Riža. 1.4

Hijerarhija u odlučivanju je delegiranje ovlasti na razinu menadžmenta koja raspolaže velikom količinom informacijskih resursa za donošenje kompetentnih upravljačkih odluka.

Koristeći ciljane međufunkcionalne skupine - uključeni su stručnjaci potpuno različitih profila.

Korištenje izravnih horizontalnih veza - u ovom slučaju informacije se prikupljaju bez kontaktiranja višeg rukovodstva. Ovakvim pristupom skraćuje se vrijeme prikupljanja informacija potrebnih za donošenje upravljačkih odluka. Centralizacija upravljanja. Proces donošenja odluka koncentriran je u rukama jednog vođe. Izbor najboljeg rješenja provodi se sekvencijalnom analizom alternativnih opcija. Određuje se koja od opcija najbolje odgovara krajnjem cilju organizacije, čime se određuje njezina učinkovitost. Mogu se koristiti sljedeći kriteriji izvedbe:

Riža. 1.5

Učinkovitost – rješenje mora što je moguće bliže odgovarati ciljevima organizacije.

Isplativo - rješenje ne bi trebalo biti nepotrebno skupo i trebalo bi se uklopiti u dodijeljeni proračun.

Pravodobnost - rješenje mora odgovarati zadanom vremenskom okviru.

Valjanost – Menadžeri moraju shvatiti da je odluka razumna sa svih točaka gledišta.

Realnost - rješenje mora biti provedivo na suvremenom tržištu.

Donošenje strateški kompetentnih upravljačkih odluka za poduzeće nedvojbeno je važno, ali je također neophodno praćenje izvršenja tih odluka. Bez kontrole, upravljačke odluke riskiraju da ostanu netočno izvršene ili da se uopće ne izvrše.

Različiti znanstvenici iznose različite mogućnosti prikaza glavnog razloga praćenja provedbe upravljačkih odluka. Znanstvenik Remennikov, na primjer, u svom radu "Razvoj upravljačke odluke" glavnim razlogom potrebe za kontrolom upravljačkih odluka naziva neizvjesnost, koja u jednom ili drugom stupnju proganja svaku upravljačku odluku (vrlo je teško predvidjeti posljedice sto posto). Međutim, učinkovitim praćenjem provedbe upravljačkih odluka menadžer može trenutno stanje što više približiti predviđenom.

Bez obzira koliko promišljena odluka menadžera bila, uvijek će postojati mali jaz između predviđenog razvoja događaja i stvarnog stanja, jer se odluka menadžmenta temelji na subjektivnoj viziji trenutne situacije, koja je uvijek nepotpuna. Jedan od najvažnijih razloga neizvjesnosti posljedica upravljačke odluke je ljudski faktor. Naravno, menadžer svoju upravljačku odluku temelji na maksimalnom učinku vlastitih podređenih, ali u stvarnosti je moguća svaka svakodnevna situacija u odnosima sa zaposlenicima - podređeni nije razumio zadatak, razbolio se ili ga je namamio. natjecatelji. U ovoj situaciji nedvojbeno je važno promptno prilagoditi tijek odluke menadžmenta. Stoga postoje tri glavne vrste kontrole nad provedbom upravljačkih odluka:

Riža. 1.6

Opišimo ukratko svaku od njih.

Preliminarna kontrola se provodi prije početka rada. U ovoj fazi nadziru se pravila, procedure i ponašanje kako bi se osiguralo da se rad kreće u pravom smjeru. U ovoj fazi obično se kontroliraju ljudski, materijalni i financijski resursi.

Kontrola informacija koje ulaze i izlaze iz organizacije nezavisna je zadaća menadžmenta koju niti jedan menadžer nema pravo zanemariti.

Tekuća kontrola provodi se neposredno tijekom obavljanja poslova organizacije u skladu s donesenim odlukama. U pravilu ga provodi neposredno nadređeni, a temelji se na mjerenju stvarnih rezultata obavljenog rada.

Glavni alat za kontrolu je povratna informacija. Omogućuje vam prepoznavanje novih odstupanja u tijeku rada i donošenje korektivnih odluka.

Završni pregled se provodi nakon završetka radova. Ako tijekom završne kontrole ne postoji mogućnost izravnog utjecaja na napredak rada, tada se rezultati kontrole mogu uzeti u obzir pri izvođenju naknadnog rada.

Mnogi znanstvenici također ističu još jednu funkciju konačne kontrole - odlučujuću ulogu u formiranju daljnje motivacije.

Po završetku završne kontrole donosi se odluka o svrhovitosti provođenja korektivnih radnji odluke uprave. Ako su odstupanja od predviđenog stanja beznačajna, ništa se ne može učiniti. Kao mjerna jedinica odstupanja uzima se određeni standard naveden u procesu izrade upravljačke odluke. U tom slučaju, ako odstupanja premašuju normu, donosi se odluka o ispravljanju radnji.

Kontrola nad provedbom odluke uprave treba se temeljiti na nizu načela, kao što su:

Nedvosmisleno razumijevanje zadataka i naloga od strane podređenih. Svaki od podređenih treba imati pred očima sliku predviđene situacije onako kako je vidi vođa. Višesmjernost ciljeva aktivnosti dovodi do nedosljednosti, a potom i do kaosa u organizaciji.

Postavljanje strogih, ali dostižnih standarda. Osoblje mora poznavati mjerila nakon čijeg će se postizanja posao koji obavljaju smatrati uspješnim. U tom slučaju, ako su radni standardi i ciljevi prestrogi, tada će podređeni shvatiti da ni uz najveću razinu predanosti neće postići postavljene ciljeve, što je demotivacija u svom najčišćem obliku. Ako su standardi preblagi, osoblje ovu radnju jednostavno neće shvatiti ozbiljno.

Dvosmjerna komunikacija sa zaposlenicima. Prema ovom načelu, menadžer mora uzeti u obzir povratne informacije koje mu daju njegovi podređeni. To će pomoći menadžeru da vidi situaciju iz različitih kutova i da je sagleda očima nižih ešalona hijerarhijske ljestvice poduzeća. Raznolika percepcija situacije omogućuje menadžeru da se usredotoči i na mišljenje osoblja, što pomaže tvrtki da izbjegne fluktuaciju osoblja i otpuštanja.

Nema pretjerane kontrole. Voditelj mora jasno shvatiti da kontrola nije stalno praćenje svake radnje zaposlenika i ne povećava birokratske obveze izvještavanja. Jedno od najvažnijih načela kontrole u menadžmentu je da kontrola ne smije ometati stvarno izvršenje samog radnog zadatka. Voditelj ne bi smio od zaposlenika zahtijevati stalno dnevno izvještavanje i tako ga izbaciti iz tempa rada.

Motivacija. Zaposlenik mora biti motiviran da izvrši radni zadatak koji mu je odredio čelnik organizacije. Kao što je ranije rečeno, mora postojati postavljanje razmjerno dostižnih ciljeva i standarda. Sukladno tome, zaposlenici također moraju razumjeti kakvu će nagradu dobiti za postizanje ovih standarda. Uvođenjem dodatne motivacije značajno se povećava usmjerenost podređenih na tempo rada koji određuje rukovoditelj.

Povećanje učinkovitosti upravljanja gotovo je identično povećanju učinkovitosti upravljačkih odluka na svim razinama hijerarhije, budući da su upravljačke odluke glavni mehanizam utjecaja menadžera na osoblje. Upravo u razvoju, provedbi, kontroli i analizi upravljačkih odluka sastoji se glavna uloga menadžera odnosno rukovodećeg osoblja. Koncept učinkovitosti upravljačke odluke ne može se razmatrati odvojeno od procesa provedbe odluke. Njegovu učinkovitost određuje ne toliko njegova ispravnost, koliko dobrobiti koje donosi tvrtki.

Ekonomska procjena učinkovitosti upravljačke odluke ne može se razmatrati odvojeno od procjene učinkovitosti proizvodnje. Ali izravna uporaba mjerenja proizvodnog učinka može biti neosjetljiva na promjene u upravljanju. Stoga je potrebno tražiti konkretnije, uže pokazatelje učinkovitosti samog menadžmenta.

Preporučljivo je istaknuti neka načela za procjenu odluka menadžmenta. To uključuje:

Sveobuhvatna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka;

Objektivnost u procjeni odluka menadžmenta;

Obvezna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka;

Sukladnost metode procjene s prirodom objekta upravljanja;

Usporedivost pokazatelja za ocjenu različitih upravljačkih odluka;

Uzimanje u obzir individualnih karakteristika poduzeća i situacije upravljanja pri izradi modela za procjenu učinkovitosti odluka menadžmenta.

Dakle, koje su metode za analizu učinkovitosti upravljačke odluke menadžera? Ovisno o prirodi, sadržaju i mjeri izražavanja promjena u aktivnostima poduzeća, odabire se jedna ili druga metoda za procjenu učinkovitosti odluke menadžmenta.

S obzirom na ulogu metoda u procesu evaluacije, primjerice, dijele se na:

Metode uzimanja u obzir odnosa društvenih i političkih čimbenika s ocjenom ekonomske učinkovitosti;

Metode odabira kriterija za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka;

Metode odabira učinaka provedbe upravljačkih odluka;

Metode određivanja vrijednosti kriterija;

Metode proračuna učinaka.

Na temelju prirode posla koji se obavlja, metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na:

Metode selekcije i identifikacije u procesu izrade procjene uspješnosti;

Metode izračuna tijekom procesa ocjenjivanja;

Metode opisa u procesu ocjenjivanja.

Osim toga, sa stajališta sudjelovanja menadžera u analizi učinkovitosti, razlikuju se formalne i neformalne metode, a sa stajališta točnosti, metode za ocjenu učinkovitosti upravljačke odluke dijele se na egzaktne i približne.

Stoga je moguće izvući sljedeće zaključke:

U poglavlju je istaknut niz čimbenika koji imaju izravan utjecaj na učinkovitost upravljačkih odluka.

Sadržaj svakog od zahtjeva za odluku menadžmenta dat je i objavljen, što je omogućilo njegovu implementaciju na trenutnom tržištu i opravdanost za tvrtku.

Svaka upravljačka odluka zahtijeva pravovremenu, vještu kontrolu. U poglavlju je istaknuta klasifikacija prema kojoj se nadzor nad provedbom upravljačkih odluka dijeli na prethodni, tekući i završni, te je dan opis svake vrste nadzora.

Iz sadržaja poglavlja može se razumjeti da upravljačka odluka, za razliku od obične, ne može biti nepromišljena. Donošenju upravljačke odluke prethodi temeljita analiza okolnosti situacije, stavovi podređenih zaposlenika – svi i najminimalniji aspekti moraju se uzeti u obzir kako bi slika menadžerove vizije situacije bila što cjelovitija. koliko je moguće. Menadžerska pristranost je ozbiljna pogreška menadžmenta.

U trenutku kada menadžer donosi upravljačku odluku, on mora analizirati alternativne opcije, prezentirati i prenijeti zaposlenicima sliku o posljedicama upravljačke odluke, rasporediti radne zadatke tako da svaki zaposlenik zna što mora učiniti kako bi odluku učinkovito proveo.

Tijekom izvršenja radnog zadatka rukovoditelj mora objektivno umjereno kontrolirati provedbu svoje odluke, po potrebi mijenjati i prilagođavati radne zadaće podređenih.

Na temelju rezultata završetka razdoblja provedbe upravljačke odluke, menadžer mora provesti analitički rad o stanju u poduzeću i izračunati učinkovitost provedbe svoje upravljačke odluke. Rukovoditelj mora znati i moći primijeniti metode za analizu učinkovitosti vlastite upravljačke odluke, a za to u početku, čak i prije provedbe odluke, mora istaknuti i prenijeti svojim podređenima kriterije i pokazatelje uspješnosti rada. izvedena. Na temelju podataka dobivenih mjerenjem učinkovitosti trenutne upravljačke odluke donosi se odluka o sadržaju sljedeće upravljačke odluke.

Tako se dobiva zatvoreni ciklus koji se u svom najprimitivnijem obliku sastoji od samo tri komponente: analiza stanja u poduzeću, nakon čega slijedi odluka o donošenju upravljačke odluke, koja se potom provodi. Nakon implementacije, menadžer ponovno analizira situaciju u poduzeću, uzimajući u obzir promjene koje su nastale kao rezultat njegove odluke.

Možemo zaključiti da je provedba navedenog ciklusa upravljačkih odluka glavna komponenta menadžerskog rada menadžera u organizaciji.

U procesu gospodarskih i financijskih aktivnosti organizacija stalno se pojavljuju situacije kada postoji potreba za odabirom jedne od nekoliko mogućih opcija za djelovanje. Kao rezultat takvog izbora pojavljuje se određeno rješenje.

Kako bi se ispravno utvrdila učinkovitost odluka menadžmenta, potrebno je provesti odvojeno računovodstvo prihoda i rashoda trgovačke organizacije u kontekstu pojedinih grupa proizvoda. Međutim, u praksi je održavanje takve evidencije vrlo teško. Kao rezultat toga, preporučljivo je koristiti takozvane specifične pokazatelje kvalitete u analizi, naime dobit po milijunu rubalja prometa, kao i troškove distribucije po milijunu rubalja zaliha.

Učinkovitost upravljačkih odluka u trgovačkoj organizaciji se generalizirano u kvantitativnom obliku očituje povećanjem obujma trgovačkog prometa, ubrzanjem prometa robe i smanjenjem količine zaliha.

Konačni financijski i ekonomski rezultat izvršenja odluka uprave očituje se u povećanju prihoda trgovačke organizacije i smanjenju njezinih rashoda.

Ekonomska učinkovitost

Utvrđivanje ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka, zbog čega se izvršenje povećalo, a time i povećalo, može se provesti pomoću sljedeće formule:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

Ef— ekonomska učinkovitost (u tisućama rubalja);
P— dobit na 1 milijun rubalja trgovačkog prometa (u tisućama rubalja);
T— povećanje trgovačkog prometa (u milijunima rubalja);
Tf- stvarni trgovinski promet koji se ostvari nakon provedbe ove odluke uprave;
Tpl— planirani promet (ili promet za usporedivo razdoblje prije provedbe ove odluke uprave).

U primjeru koji se razmatra, ekonomska učinkovitost donošenja i izvršenja upravljačke odluke izražava se smanjenjem iznosa (troškova prodaje ili komercijalnih troškova) koji se mogu pripisati bilanci robe. To dovodi do povećanja iznosa primljene dobiti. Ova se učinkovitost može odrediti sljedećom formulom:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

Ef— ekonomska učinkovitost ove aktivnosti upravljanja (u tisućama rubalja);
I O TOME— iznos troškova distribucije za 1 milijun rubalja zaliha (u tisućama rubalja);
3 — iznos promjene (smanjenja) zaliha (milijuni, rubalja);
3 1 — iznos zaliha prije provedbe upravljačke odluke (događaja) (milijuna rubalja);
3 2 — iznos zaliha robe nakon provedbe ove odluke uprave.

Osim toga, ekonomska učinkovitost provedene upravljačke odluke utjecala je na ubrzanje robnog prometa. Taj se utjecaj može odrediti sljedećom formulom:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

Ef— ekonomska učinkovitost upravljačkih odluka (tisuća rubalja);
I otprilike— istodobna vrijednost troškova distribucije (tisuća rubalja);
Oko— ubrzanje prometa robe (u danima);
O pl— promet robe prije provedbe odluke uprave (u danima).
O f— promet robe nakon provedbe odluke uprave (u danima).

Metode analize upravljačkih odluka

Razmotrimo postupak primjene osnovnih metoda i tehnika analize pri ocjeni učinkovitosti donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka.

Metoda usporedbe omogućuje procjenu aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanje uzroka tih odstupanja i pronalaženje rezervi za daljnje poboljšanje aktivnosti organizacije.

Indeksna metoda koristi se u analizi složenih pojava čiji se pojedinačni elementi ne mogu mjeriti. Kao relativni pokazatelji potrebni su za ocjenu stupnja ispunjenja planiranih zadataka, kao i za utvrđivanje različitih pojava i procesa.

Ova metoda omogućuje rastavljanje općeg pokazatelja na faktore odstupanja.

Bilansna metoda sastoji se u usporedbi međusobno povezanih pokazatelja uspješnosti organizacije kako bi se identificirao utjecaj pojedinih čimbenika, kao i kako bi se pronašle rezerve za poboljšanje učinkovitosti organizacije. U ovom slučaju odnos između pojedinih pokazatelja izražava se u obliku jednakosti rezultata dobivenih kao rezultat određenih usporedbi.

Metoda eliminacije, koja je generalizacija metoda indeksa, bilance i lančane supstitucije, omogućuje izolaciju utjecaja jednog čimbenika na opći pokazatelj uspješnosti organizacije, na temelju pretpostavke da su preostali čimbenici djelovali pod ostalim jednakim uvjetima , tj. baš kako je planirano.

Grafička metoda je način da se vizualno ilustriraju aktivnosti organizacije, kao i način da se odredi niz pokazatelja i način da se prezentiraju rezultati analize.

Funkcionalna analiza troškova(FSA) je sustavna metoda istraživanja koja se koristi u skladu sa svrhom predmeta koji se proučava (procesa, proizvoda) radi povećanja korisnog učinka, odnosno povrata po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus predmeta.

Najvažnija značajka funkcionalne analize troškova je utvrditi izvedivost popisa funkcija koje projektirani objekt mora obavljati pod određenim specifičnim uvjetima, odnosno provjeriti potrebu za funkcijama postojećeg objekta.

Ekonomsko-matematičke metode analize koriste se za odabir optimalnih opcija koje određuju upravljačke odluke u postojećim ili planiranim gospodarskim uvjetima.

Ekonomskim i matematičkim metodama analize mogu se riješiti sljedeći problemi:

procjena proizvodnog plana izrađenog ekonomskim i matematičkim metodama;
optimizacija proizvodnog programa, njegova raspodjela između radionica i pojedinih vrsta opreme;
optimizacija raspodjele raspoloživih proizvodnih resursa, razreza materijala, kao i optimizacija normativa i normativa za rezerve i potrošnju tih resursa;
optimizacija stupnja unifikacije pojedinih sastavnih dijelova proizvoda, kao i tehnološke opreme;
određivanje optimalne veličine organizacije kao cjeline, kao i pojedinih radionica i proizvodnih područja;
uspostavljanje optimalnog asortimana proizvoda;
određivanje najracionalnijih ruta unutarpogonskog transporta;
određivanje najracionalnijih razdoblja za rad opreme i njezine popravke;
komparativna analiza ekonomske učinkovitosti korištenja jedinice vrste resursa sa stajališta optimalne upravljačke odluke;
utvrđivanje mogućih unutarproizvodnih gubitaka u vezi s donošenjem i provedbom optimalne odluke.

Sažmimo ovo poglavlje. Učinkovitost organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti upravljačkih odluka. Zbog toga je važno da svi odgovorni djelatnici upravljačkog aparata, a prije svega čelnici organizacija, steknu teorijska znanja i praktične vještine u razvoju i provedbi optimalnih upravljačkih odluka.

Izrada i donošenje upravljačkih odluka- To je, u pravilu, izbor jedne od nekoliko alternativnih opcija. Potreba za donošenjem upravljačkih odluka određena je svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti. Ova potreba javlja se u svim fazama procesa upravljanja i čini dio svake funkcije upravljanja.

Na prirodu upravljačkih odluka uvelike utječe cjelovitost i pouzdanost dostupnih informacija o određenoj situaciji. Na temelju toga se upravljačke odluke mogu donositi kako u uvjetima izvjesnosti (determinističke odluke), tako i u uvjetima rizika ili neizvjesnosti (probabilističke odluke).

Proces donošenja upravljačkih odluka je ciklički slijed radnji subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema dane organizacije, a sastoji se u analizi situacije, generiranju alternativnih opcija i odabiru najbolje opcije od njih, a zatim implementaciji odabrane upravljačke odluke.

Praksa pripreme i provođenja upravljačkih odluka daje brojne primjere pogrešaka na svim razinama gospodarskog upravljanja. To je posljedica više razloga, budući da se gospodarski razvoj sastoji od velikog broja različitih situacija koje zahtijevaju rješavanje.

Najvažnije mjesto među razlozima donošenja i provedbe neučinkovitih upravljačkih odluka zauzima neznanje ili nepoštivanje tehnologije njihove izrade i organizacije provedbe.

Važnu ulogu ima kibernetički pristup razvoju upravljačkih odluka, koji je postao poznat kao teorija odlučivanja. Temelji se na širokoj uporabi matematičkog aparata i suvremene računalne tehnologije.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

"Državno sveučilište za arhitekturu i građevinarstvo u Nižnjem Novgorodu"

Institut za ekonomiju, menadžment i pravo

Katedra za menadžment i marketing

Esej

Disciplina: Upravljačke odluke

Na temu: “Procjena učinkovitosti upravljačkih odluka”

Izradio: student grupe MN-13

Skvortsova N.A.

Provjerio: dr. sc. Izvanredni profesor Lopatkina T.N.

Uvod

Upravljačke odluke jedan su od najvažnijih procesa. Uspjeh poslovanja uvelike ovisi o njegovoj učinkovitosti. Samo profesionalni menadžer ima tehnologiju za razvoj, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, bez kojih je učinkovito upravljanje organizacijom u teškom gospodarskom okruženju praktički nemoguće. Svaki menadžer zna da je prije pokretanja bilo kakvog posla potrebno odrediti svrhu svog djelovanja: stratešku (dugoročnu) i taktičku (za određenu akciju).

Ciljevi moraju biti specifični i mjerljivi, tj. Za svaki cilj mora postojati kriterij koji bi omogućio procjenu stupnja njegovog postignuća. Ako tog kriterija nema, onda je nemoguće provesti jednu od glavnih funkcija upravljanja - kontrolu. I u tom smislu, cilj, čiji se stupanj ostvarenja može kvantitativno izmjeriti, uvijek je bolji od samo verbalno formuliranog cilja.

Jednako važna profesionalna kvaliteta menadžera je sposobnost predviđanja. Tko ne zna predviđati, ne može vladati.

Vanjsko i unutarnje okruženje u kojem organizacija djeluje podložno je stalnim promjenama čiji stupanj značaja varira. Kako se ne biste našli u situaciji vozača koji nije primijetio oštro skretanje na cesti, praćenje stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije mora se provoditi kontinuirano.

Upravo rezultati procjene učinkovitosti i praćenja upravljačkih odluka temelj su menadžerima organizacije za korigiranje prethodno donesenih odluka ako su odstupanja u provedbi prethodno donesenih odluka značajna.

Samo ispravnom procjenom mogućih gubitaka i dobitaka te izradom programa djelovanja za sprječavanje mogućih negativnih posljedica može se donijeti učinkovita upravljačka odluka.

1. Rješenja kao alat za promjene u funkcioniranju i razvoju poduzeća

Jedan od uvjeta za uspješno funkcioniranje i razvoj poduzeća u tržišnom gospodarstvu je stalno kvalitativno poboljšanje njihove djelatnosti. Povezan je s promjenama u organizaciji rada, tehnološkom procesu, korištenoj opremi, sustavu nagrađivanja, kadrovskoj politici, etičkim standardima itd.

Transformacije se moraju ticati i objekta i subjekta upravljanja. Menadžment treba povremeno ocjenjivati i prilagođavati svoje ciljeve uzimajući u obzir promjene u vanjskom okruženju i samom poduzeću.

U pravilu su velike promjene uzrokovane odlukama o poboljšanju organizacijskih upravljačkih struktura. Povezan je s preraspodjelom ovlasti, odgovornosti, promjenama u koordinaciji i integracijskim procesima. Strategija promjene tiče se i ljudi, sugerirajući modificiranje sposobnosti, stavova, ponašanja osoblja, motivacije, vodstva, formiranje radnog tima i provođenje određene socijalne politike.

Potrebu za promjenama diktiraju zahtjevi tržišta na koje uspješni poslovni lideri adekvatno odgovaraju. Za individualne poduzetnike (primjerice japanske) svojstveno je da provociraju promjene na tržištu kako ne bi bili u začelju tih promjena i kako se ne bi prepustili konkurenciji. To vam omogućuje da zadržite svoju "nišu" i vodi poduzeća na nove organizacijske, ekonomske, tehnološke i kulturne razine.

Većina stranih tvrtki (osobito u SAD-u) smatra da umjerene promjene treba provoditi godišnje, a temeljne jednom u četiri do pet godina. Mora se imati na umu da poremećaj uobičajenog rasporeda rada na određeno vrijeme može negativno utjecati na rezultate aktivnosti. Stoga bi trebalo predvidjeti neku vrstu kompenzacijskih mjera kojima bi se olakšao proces reorganizacije u poduzeću. Također treba imati na umu da je poduzeće (kao što je više puta istaknuto) organizacijski društveno-ekonomski sustav. Promjene u nekim njegovim elementima neizbježno povlače promjene u drugima.

Spremnost na promjenu složen je proces s više aspekata, uključujući i psihološki. U pravilu, potreba za njima nastaje pod utjecajem vanjskog okruženja, budući da je unutarnje okruženje konzervativnije i nije opterećeno dosegnutom fazom svog razvoja. Konvencionalno, tehnologija promjene može se podijeliti u faze: svijest o potrebi, formiranje novog pogleda na uobičajenu stvarnost među timom poduzeća i njegovim menadžmentom, implementacija promjena.

S tim u vezi, postoje dvije vrste lidera: prijelazni i transformativni. Prvi imaju značajke reformatora, ali su opterećeni unutarnjim i vanjskim ograničenjima. Drugi su usmjereni na stvaranje. Potrebna im je jasna vizija budućnosti poduzeća temeljena na razvijenom konceptu promjena i sposobnosti da svojim idejama osvoje radnu snagu. Istodobno, vrlo je važno polaziti od misije poduzeća, pravilno definirati ciljeve, razviti strategije za njihovo postizanje, uzimajući u obzir raspoložive materijalne, financijske i radne resurse.

Prilikom uvođenja promjena, kao iu svakom poslu, preporučljivo je pridržavati se određenih načela:

1. Promjene treba provoditi u skladu s razvijenom strategijom njihove provedbe;

2. Proces transformacije ne bi trebao biti sunovrat, već postupan kako bi se osigurao nesmetan prijelaz sa starog na novo, kako bi se imala rezerva vremena za prepoznavanje i, ako je potrebno, izvršenje potrebnih prilagodbi;

3. Uzeti u obzir utjecaj ljudskog faktora, vjerojatni otpor dijela osoblja prema nadolazećim promjenama. Potrebno je suprotstaviti se ovoj skupini pobornika promjena, provesti odgovarajući rad na preusmjeravanju „konzervativaca“, privući vanjske konzultante ako to trenutne okolnosti zahtijevaju;

4. Provoditi politiku partnerstva sa zaposlenicima tvrtke, koja se temelji na svijesti, poticanju inicijative i kreativnosti, formiranju povoljne klime, učinkovitih „timova“, zdravog duha natjecanja, suzbijanju manifestacija birokracije;

Stručnjak za menadžment Larry Greiner predložio je model uspješnog upravljanja organizacijskim promjenama koji uključuje nekoliko faza.

Stadij I. Pritisak i poticaj. Njegova bit je da pritisak vanjskih čimbenika (pojačana konkurencija, promjene u gospodarstvu i sl.) treba potaknuti menadžere na promjene.

Stadij II. Medijacija i preusmjeravanje pažnje. Kada se pojavi ideja za promjenu, javlja se potreba za korištenjem posredničkih usluga i konzultanata.

Stadij III. Dijagnoza i svijest. U ovoj fazi menadžment prikuplja relevantne informacije.

Faza IV. Pronalaženje novog rješenja i predanost njegovoj implementaciji. Nakon što se prepozna postojanje problema, voditelj traži način da promijeni situaciju u pozitivnom smjeru.

Faza V: Eksperimentiranje i otkriće. Menadžment rijetko preuzima rizik donošenja velikih promjena odjednom. Eksperimentiranjem i utvrđivanjem negativnih posljedica, moguće je pravodobno ispraviti radnje i postići najveću učinkovitost promjena.

Kompetentan razvoj rješenja za promjene u poduzeću ključ je učinkovitog funkcioniranja i razvoja poduzeća u sadašnjosti i budućnosti.

2. Pojam učinkovitosti i njeni glavni pokazatelji

U ekonomiji se učinkovitost shvaća kao odnos između rezultata financijskih i gospodarskih aktivnosti, obično karakteriziranih dobiti, i troškova koji su uzrokovali primitak te dobiti.

Učinkovitost se utvrđuje na temelju relevantnih pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti. Kao takvi mogu se koristiti npr. bilančna dobit, dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću, prihodi od vrijednosnih papira, dividende, rast dobiti zbog određenih okolnosti, prosječni godišnji trošak dugotrajne i obrtne imovine, troškovi ažuriranja. stalnih sredstava, održavanje i osiguranje aparata za upravljanje i dr.

Izbor pojedinih metoda, postupaka i matematičkog aparata za ocjenu učinkovitosti određen je složenošću i prirodom predmeta koji se ocjenjuje. Dakle, procjena učinkovitosti jednostavnih objekata, na primjer, polaganje sredstava na depozitni račun, određena je omjerom iznosa primljenog u obliku kamata na depozit i iznosa depozita.

Pri procjeni učinkovitosti složenih objekata uvjetno se razlikuju u jednostavnije komponente. Na temelju izračunatih parcijalnih ocjena učinkovitosti pojedinih elemenata objekta moguće je izraditi opću ocjenu učinkovitosti koja uzima u obzir različite čimbenike. To otvara problem određivanja doprinosa svakog elementa ukupnoj procjeni učinka. Rješava se tako da se svakoj od parcijalnih ocjena učinkovitosti dodjeljuje pripadajući matematički ponder koji se može odrediti na temelju utvrđivanja važnosti odgovarajućeg elementa u tehnologiji proizvodnog procesa, njihovog rangiranja prema rezultatima anketa stručnjaka, na temelju udjela ovog elementa u ukupnom trošku objekta ili u ukupnom trošku, itd. .P.

Posebno je zanimljivo korištenje ekspertnih metoda za ocjenu učinkovitosti. Mogu se koristiti kako ako postoji određena statistička baza za proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća, tako iu novostvorenom poduzeću. U prvom slučaju, zadatak stručnjaka svodi se na utvrđivanje značaja pojedinih procjena uspješnosti; u drugom, razvijanje konsenzusa o mogućoj učinkovitosti aktivnosti poduzeća u novom poslovnom području.

3. Učinkovitost odluka

Praksa financijske i gospodarske djelatnosti u tržišnom gospodarstvu pokazuje da poduzeća iste vrste, koja imaju približno jednake materijalne i financijske resurse, često imaju značajne razlike u visini dobiti. Neka od njih se dinamično razvijaju, druga propadaju.

S tim u vezi, vodeći domaći i inozemni ekonomisti ističu da je jedan od najvažnijih razloga ovakvih razlika razlika u učinkovitosti upravljanja poduzećem ili, drugim riječima, u učinkovitosti upravljačkih odluka koje razvijaju i provode menadžeri.

Općenito, učinkovitost upravljanja poduzećem shvaća se kao učinkovitost upravljanja aktivnostima poduzeća, što je posljedica sposobnosti menadžera da razviju učinkovite upravljačke odluke i postignu svoje ciljeve.

Mnogi ekonomisti izražavaju mišljenje da je učinkovitost upravljanja funkcija dviju varijabli: troškova razvoja upravljačkih odluka i održavanja upravljačkog aparata, s jedne strane, i rezultata upravljačkih aktivnosti, koji se ogledaju u promjenama vrijednosti pokazatelja koji procijeniti stanje objekta upravljanja.

Razina ekonomske učinkovitosti najvažnija je karakteristika sustava upravljanja i kvalitete donesenih upravljačkih odluka.

Pri ocjeni učinkovitosti upravljačkih odluka potrebno je osigurati sintezu ekonomskih i društvenih aspekata upravljanja. U skladu s tim treba razviti sustav kriterija za ocjenu učinkovitosti.

Kao kriteriji uspješnosti mogu se koristiti pokazatelji kao što su rast dobiti, obujma proizvodnje i prodaje proizvoda, promjene u razdoblju povrata kapitalnih ulaganja, povećanje obrta obrtnog kapitala, povećanje ekonomske isplativosti, smanjenje troškova održavanja upravljačkog aparata itd. .

U konačnici, gotovo svi oni dovode do povećanja dobiti poduzeća. Kvantitativne promjene koje proizlaze iz provedbe upravljačke odluke nazivamo ekonomski učinak.

Kao osnova za utvrđivanje ekonomskog učinka uzimaju se planirane vrijednosti pokazatelja financijske i gospodarske aktivnosti postojećeg poduzeća ili sličnih poduzeća za novonastala poduzeća.

Svima je jasno da proces procjene učinkovitosti upravljačkih odluka nije sam sebi cilj, već djeluje kao poluga za korištenje rezervi za povećanje učinkovitosti društvene proizvodnje. Procjena učinkovitosti upravljačke odluke mjera je izvedivosti promjena u sustavu upravljanja poduzećem ili kompanijom i, u konačnici, treba odrediti prirodu i sadržaj konkretnih promjena u aktivnostima poduzeća ili organizacije.

Kvalitativni pokazatelji učinkovitosti razvoja upravljačkih odluka mogu uključivati:

1. Pravovremeno dostavljanje nacrta odluke,

2. Stupanj znanstvene valjanosti odluka (korištenje znanstvenih razvojnih metoda, suvremeni pristupi) - multivarijatni proračuni, korištenje tehničkih sredstava,

3. Usmjerenost na proučavanje i korištenje progresivnih domaćih i stranih iskustava,

4. Troškovi vezani uz izradu nacrta rješenja,

5. Broj ljudi uključenih u razvoj rješenja (stručnjaci, uključeni zaposlenici poduzeća), trošak i vrijeme projekta, broj suizvršitelja u fazi razvoja rješenja,

6. Korištenje vanjskih konzultanata tijekom razvoja opcija rješenja,

7. Stupanj rizika u provedbi odluka i sl.

Kvantitativna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka u velikoj je mjeri otežana zbog specifičnosti menadžerskog rada, a to su:

1. Menadžerski rad, uključujući izradu i donošenje odluka, uglavnom kreativnih, teško je normirati i obračunati;

2. Provedba odluke povezana je s određenim socio-psihološkim rezultatima, čiji je kvantitativni izraz još teži od ekonomskih;

3. Rezultati provedbe odluka očituju se neizravno kroz aktivnosti tima poduzeća u cjelini, u kojem je teško identificirati udio troškova menadžerskog rada. Kao rezultat, utvrđuju se rezultati rada donositelja i provoditelja odluka na koje je usmjeren upravljački utjecaj;

4. Zbog postojećih poteškoća često nema stalne kontrole nad provedbom odluka, pa se ocjenjuju aktivnosti u proteklom razdoblju, uspostavlja se orijentacija prema budućnosti, uzimajući u obzir čimbenike koji su utjecali na prošlost, iako su možda se neće pojaviti u budućnosti;

5. Vremenski faktor također otežava procjenu učinkovitosti odluka, budući da njihova provedba može biti operativna (trenutačna) i raspoređena tijekom vremena (tijekom dana, tjedana, mjeseci pa čak i godina). Dinamičnost gospodarskog života može predstavljati nijanse koje zajedno iskrivljuju vrijednost očekivane učinkovitosti odluka;

6. Također je teško kvantificirati karakteristike kvalitete odluka kao glavnog preduvjeta njihove učinkovitosti, kao i djelovanja i interakcije pojedinih radnika.

4. Načela za ocjenu učinkovitosti izrade upravljačke odluke

Preporučljivo je istaknuti neka načela za procjenu odluka menadžmenta. To uključuje:

1. Sveobuhvatna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka;

2. Objektivnost u procjeni odluka menadžmenta;

3. Obvezna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka;

4. Usklađenost metode procjene s prirodom objekta upravljanja;

5. Usporedivost pokazatelja za ocjenu različitih upravljačkih odluka;

6. Uzimanje u obzir individualnih karakteristika poduzeća i situacije upravljanja pri izgradnji modela za procjenu učinkovitosti odluka menadžmenta.

Analiza problematike procjene ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka omogućuje nam da identificiramo sljedeće elemente sadržaja procjene učinkovitosti:

1. kriteriji (kao mjere ciljeva) za ekonomsku ocjenu učinkovitosti;

2. učinci kao opisi posljedica dobivenih kao rezultat provedbe upravljačkih odluka.

5. Metode procjene učinkovitosti

Ovisno o prirodi, sadržaju i mjeri izražavanja promjena u aktivnostima poduzeća, odabire se jedna ili druga metoda za procjenu učinkovitosti odluke menadžmenta.

Sa stajališta uloge metode u procesu ocjenjivanja dijele se na:

1. metode uzimanja u obzir povezanosti društvenih i političkih čimbenika s ocjenom ekonomske učinkovitosti;

2. metode odabira kriterija za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka;

3. metode odabira učinaka provedbe upravljačkih odluka;

4. metode određivanja vrijednosti kriterija;

5. metode proračuna učinaka.

Na temelju prirode posla koji se obavlja, metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na:

1. metode selekcije i identifikacije u procesu izrade procjene uspješnosti;

2. metode izračuna tijekom procesa ocjenjivanja;

3. metode opisa u procesu ocjenjivanja.

Sa stajališta uloge osobe u procesu ocjenjivanja metode se dijele na formalne i neformalne.

Na temelju točnosti rezultata postignutih tijekom postupka procjene, razlikuju se egzaktne i približne metode.

Troškovno gledano, postoje metode koje zahtijevaju značajno ulaganje vremena stručnjaka, složene računalne opreme i financijskih sredstava te metode koje ne zahtijevaju značajnije troškove.

Ovisno o mogućnosti provedbe, metode se mogu podijeliti na složene i jednostavne.

Raznolikost metoda zahtijeva uključivanje različitih stručnjaka u tim za procjenu i koordinaciju metoda koje se koriste u različitim fazama procjene.

Stručnjaci uključeni u tim za procjenu moraju biti profesionalci u svom području, imati odgovarajuće obrazovanje i iskustvo u ovom području. Konstantnim radom u grupi stručnjaci ne samo da usavršavaju svoja postojeća znanja i vještine, proširuju svoje praktično iskustvo, već i ovladavaju novim metodama procjene učinkovitosti. Na temelju funkcionalne prirode faza procesa ocjenjivanja uspješnosti i sadržaja metoda koje se koriste u tim fazama, možemo zaključiti da skupina stručnjaka za ocjenjivanje mora biti sveobuhvatna. To je u skladu sa složenom prirodom predmeta koji se ocjenjuje.

Čini se primjerenim imati sljedeći sastav tima za procjenu:

1. ekonomisti koji poznaju ekonomske i matematičke metode,

2. odvjetnici,

3. psiholozi,

4. sociolozi,

5. specijaliste opće teorije organizacije i upravljanja proizvodnjom,

6. specijalisti za metodologiju analize sustava,

7. matematičari,

8. programeri.

Očito, ne može svako poduzeće ili udruženje pružiti takav sastav. U tom slučaju preporučljivo je povjeriti procjenu učinkovitosti upravljanja na ugovornoj osnovi specijaliziranim istraživačkim institutima, institutima za dizajn ili konzultantskim tvrtkama specijaliziranim za ovo područje poslovanja.

Utvrđivanje postupka i organizacije procjene ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja:

1. gdje se vrši procjena;

2. kada se vrši procjena, koji je njen proces;

3. uz pomoć kojih tehničkih i programskih alata se procjenjuje učinkovitost.

6. Metode procjene učinkovitosti upravljanja poduzećem

Uz izravnu ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka, potrebno je koristiti metode za ocjenu učinkovitosti upravljanja poduzećem u cjelini.

Metoda za ocjenu učinkovitosti upravljanja, koja se temelji na dijagnostičkom pregledu cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem. Na temelju sekvencijalne analize problema upravljanja poduzećem grupiranih u blokove, ova metodologija dovodi do procjene ekonomske učinkovitosti mjera za automatizaciju i racionalizaciju procesa upravljanja. Originalnost ovog pristupa leži prije svega u činjenici da predlaže da se kao učinak razmatra količina proizvodnih gubitaka koji se mogu izbjeći poboljšanjem sustava upravljanja. Ovakav pristup korišten je u tvornici automobila koja se našla u kriznoj situaciji. Kriza je uspješno prebrođena.

Funkcionalni pristup ocjenjivanju učinkovitosti upravljanja poduzećem temelji se na izradi parcijalnih ocjena učinkovitosti pojedinih funkcija upravljanja: marketinga, planiranja, organizacije i kontrole. Ovaj pristup je najprikladniji za ocjenu učinkovitosti upravljanja unutar poduzeća. Omogućuje vam prepoznavanje određenih kršenja u funkcioniranju sustava upravljanja poduzećem.

Resursni pristup procjeni učinkovitosti upravljanja poduzećem je određivanje učinkovitosti korištenja raspoloživih resursa u poduzeću uključenih u postizanje predviđenih ciljeva. Svi resursi se mogu grupirati na sljedeći način: kapital, materijalni resursi, radni resursi i informacije. Nakon što smo izračunali parcijalne vrijednosti učinkovitosti upravljanja ovim resursima, možemo, koristeći odgovarajući ekonomsko-matematički aparat, dati opću ocjenu učinkovitosti upravljanja poduzećem.

Ciljni pristup ocjenjivanju učinkovitosti upravljanja poduzećem temelji se na analizi stupnja ispunjenja ciljeva postavljenih poduzeću. Ovdje je važno jasno definirati hijerarhiju ciljeva i njihove odnose.

Najopsežnija procjena je učinkovitost upravljanja poduzećem sa stajališta mehanizma ekonomskog upravljanja, koji uključuje upravljanje unutar poduzeća, upravljanje proizvodnjom i upravljanje osobljem. Ova procjena nam omogućuje da uzmemo u obzir mnoge čimbenike koji utječu na sustav upravljanja i aktivnosti za njegovo poboljšanje, uključujući razinu poticaja, socio-psihološke, komunikacijske itd.

Još jedan netradicionalni pristup procjeni učinkovitosti upravljanja može biti pristup sa stajališta tehnologije upravljanja. Njegova je bit u procjeni učinkovitosti tehnoloških faza upravljanja: razvoj ciljeva i strategija razvoja poduzeća, proces donošenja i provedbe upravljačkih odluka te informacijska potpora upravljanju.

U tom slučaju konačna ocjena učinkovitosti upravljanja može se prikazati u obliku ponderirane aritmetičke sredine parcijalnih ocjena učinkovitosti pojedinih tehnoloških faza upravljanja poduzećem.

Ovaj pristup omogućuje nam da uzmemo u obzir karakteristike svojstvene određenom poduzeću. To se postiže utvrđivanjem čisto individualnih vrijednosti matematičkih pondera za svaku pojedinu ocjenu učinkovitosti tehnoloških faza i strogo individualnih vrijednosti pokazatelja koji se koriste za izračun pojedinih ocjena.

Stoga se zadatak procjene učinkovitosti upravljanja poduzećem svodi na izračunavanje parcijalnih procjena učinkovitosti tehnoloških faza upravljanja i razvijanje njihovih matematičkih težina.

Glavni problem u izračunu parcijalnih ocjena učinkovitosti je izrada odgovarajućih kriterija. Najprihvatljiviji oblik iskazivanja parcijalnih procjena je koeficijentna metoda iskazivanja.

Na temelju toga, kao najopsežnijeg kriterija za ocjenu učinkovitosti faze razvoja ciljeva i strategije, ima smisla odabrati stupanj usklađenosti ciljeva i strategije poduzeća s njegovom ekonomskom politikom. Za izračun ove konkretne procjene preporučljivo je koristiti metode ekspertne procjene, posebice metodu nominalne skupine.

Za fazu odlučivanja i provedbe takav kriterij može biti stopa ostvarenja postavljenih ciljeva temeljem donesene i provedene odluke. U svrhu točnije procjene mogu se unijeti različite izmjene i dopune uzimajući u obzir, primjerice, broj korektivnih radnji u procesu provedbe prvotne odluke.

Učinkovitost informacijske potpore upravljačkim aktivnostima preporučljivo je izračunati na temelju dva pokazatelja: ekonomskog učinka informacija i troškova njihova pribavljanja.

Treba napomenuti da se djelomične ocjene učinkovitosti tehnoloških faza mogu izračunati i na temelju ponderiranog prosjeka, jer Sami stupnjevi su pak složeni objekti. Matematičke težine procjena privatne učinkovitosti moraju se razviti za svako konkretno poduzeće. To je zbog različite važnosti pojedinih privatnih procjena u različitim područjima djelovanja: za financijske i povjereničke tvrtke, informacijska podrška je od posebne važnosti za proizvodne tvrtke s dugim procesom provedbe odluka, procjena učinkovitosti ove određene tehnološke; pozornica dolazi do izražaja itd. Primjerenije je uključiti stručnjake u utvrđivanje značaja privatnih procjena.

Zaključak

Upravljačka odluka rezultat je specifičnih upravljačkih aktivnosti menadžmenta. Odlučivanje je osnova upravljanja. Razvoj i donošenje odluka je kreativan proces u aktivnostima menadžera na bilo kojoj razini, uključujući:

1. razvoj i postavljanje ciljeva;

2. proučavanje problema na temelju dobivenih informacija;

3. izbor i obrazloženje kriterija učinkovitosti (djelotvornosti) i mogućih posljedica odluke;

4. rasprava sa stručnjacima o različitim mogućnostima rješavanja problema (zadatka);

5. izbor i formuliranje optimalnog rješenja; odlučivanje;

6. specifikacija rješenja za njegove nositelje.

Upravljačka tehnologija smatra upravljačku odluku procesom koji se sastoji od tri faze: priprema odluke: donošenje odluke; implementacija rješenja.

Upravljačke odluke mogu biti opravdane, donesene na temelju ekonomske analize i multivarijantnog izračuna te intuitivne, koje, iako štede vrijeme, sadrže mogućnost pogrešaka i neizvjesnosti.

Odluke koje se donose moraju se temeljiti na pouzdanim, aktualnim i predvidivim informacijama, analizi svih čimbenika koji utječu na odluke, uzimajući u obzir predviđanje njihovih mogućih posljedica.

Menadžeri su dužni stalno i sveobuhvatno proučavati pristigle informacije kako bi na temelju njih pripremali i donosili upravljačke odluke koje moraju biti usklađene na svim razinama unutarkompanijske hijerarhijske piramide upravljanja.

Popis korištene literature

1. Zakharchenko V.I. Planiranje u poduzeću – Odessa, 1999. – 70 str.

2. Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. – 2. izd. – M.: Posao, - 392 str.

3. Litvak B.G. Stručne procjene i donošenje odluka. M.: Patent, 1996.

4. Litvak B.V. Upravljačke odluke. – M.: Udruga autora i izdavača “Tandem”, Izdavačka kuća EKMOS, 1998.–248 str.

5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta – M: Delo LTD, 1994. – 720 str.

6. Planiranje aktivnosti poduzeća. ur. Doktor ekonomskih znanosti prof. Taburchak P.P. – St. Petersburg: Kemija – 1997. – 363 str.

7. Fatkhutdinov R.A. Razvoj rješenja za upravljanje: Udžbenik za visoka učilišta – JSC “Poslovna škola “Intel-Sintez”, 1998. – 272 str.

8. Ekonomska učinkovitost upravljanja i poslovnih odluka. Imenik.-M .: Znanje, 1984.-240 str.

Organizacijska podrška upravljačkim odlukama zahtijeva određeni sustav kontrole njihove provedbe. Svaki menadžer nastoji stvoriti sustav koji bi mu dao mogućnost praćenja kvalitete upravljačkih odluka, a posebno mehanizma njihove implementacije i samoostvarivanja u poslovnom ponašanju zaposlenika.

Kvaliteta upravljačkih odluka ovisi o

Koliko su otporni na situacije "neuspjeha"?

Koliko su ih deformirale pogreške izvođača,

Kako su se počeli javljati oni nedostaci koji su spontano ugrađeni u upravljačku odluku kad je donesena, kad je bilo teško predvidjeti sve njezine posljedice.

Kvaliteta upravljačkih odluka izravno ovisi o količini obrađenih informacija i vremenskom rasporedu rezultata.

Kvalitetu upravljačkih odluka treba shvatiti kao stupanj njihove usklađenosti s prirodom zadataka koji se rješavaju u funkcioniranju i razvoju proizvodnih sustava. Drugim riječima, u kojoj mjeri upravljačka odluka osigurava daljnji razvoj proizvodnog sustava u uvjetima formiranja tržišnih odnosa.

Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka mogu se klasificirati prema različitim kriterijima – kako interni čimbenici (vezani za upravljačke i upravljane sustave), tako i vanjski čimbenici (utjecaj okoline). Ti čimbenici uključuju:

zakonitosti objektivnog svijeta vezane uz donošenje i provedbu upravljačkih odluka;

jasan iskaz cilja - zašto se donosi upravljačka odluka, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati cilj i postignute rezultate;

obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar količina informacija, već vrijednost određena razinom profesionalnosti, iskustva i intuicije osoblja;

vrijeme za izradu upravljačke odluke - u pravilu se upravljačke odluke uvijek donose u uvjetima nedostatka vremena i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);

organizacijske upravljačke strukture;

oblici i načini provedbe upravljačkih aktivnosti;

metode i tehnike za razvoj i provedbu upravljačkih odluka (npr. ako tvrtka vodi - jedna tehnika, ako slijedi druge - druga);

subjektivnost ocjene opcije izbora rješenja. Što je odluka menadžmenta izvanrednija, to je ocjena subjektivnija.

stanje upravljačkih i upravljanih sustava (psihološka klima, autoritet upravitelja, stručno i kvalificirano osoblje itd.);

sustav stručnih procjena razine kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka.

Upravljačka odluka je posredni proizvod aktivnosti menadžera; ona se pretvara u kontrolnu akciju, koja zauzvrat služi kao element ovog procesa. Cjelokupno upravljanje strukturirano je u takve komponente koje međusobno djeluju. Stoga se može definirati kao sustav. Stoga je njegova kvaliteta skup relevantnih pokazatelja procesa u cjelini, elemenata i veza među njima.

Kako je proces upravljanja sustavom, kvaliteta rezultata se očituje kroz pokazatelje karakteristika svojstava sustava.

Razina kvalitete procjenjuje se prema stupnju njihove usklađenosti sa standardnim pokazateljem. Prekoračenje njihovih vrijednosti je visoka razina, jednakost je normalna, u ostalim slučajevima je niska. Stupanj kvalitete upravljačkih tehnologija utvrđuje se u odnosu na troškove obavljanja funkcija, faza, postupaka itd., s istim rezultatom. Što su manji, to je veća razina kvalitete rada. Nije pitanje koliko su te tehnologije moderne, već koliko su skupe.

Pokazatelji karakteristika svojstva cjelovitosti upravljačke aktivnosti sastoje se od broja kontrolnih akcija i omjera troškova za operativno upravljanje i regulaciju prema troškovima za strateške i taktičke.

A) Podudarnost broja kontrolnih radnji s potrebama poduzeća(sustava) važna je komponenta kvalitete upravljanja. Ovaj pokazatelj ima dvostruko značenje. S jedne strane, njihov broj mora pokrivati potrebe sustava. Ali u isto vrijeme, kao rezultat racionalnog pristupa, oni su namjerno minimizirani. Potonji je jasno vidljiv u drugom indikatoru.

b) Određuje se omjerom iznosa troškova rada (troška) za određeno razdoblje aktivnosti za operativno upravljanje i regulaciju prema iznosu sličnih troškova za strateško i taktičko upravljanje za isto razdoblje. Na primjer, nakon izrade znanstveno utemeljenog plana, troškovi pripreme ciljnih pokazatelja korak po korak i njihova daljnja prilagodba mogu biti minimalni. Što su niže vrijednosti ovog pokazatelja, veća je kvaliteta upravljačkih aktivnosti.

Stabilnost procesa upravljanja ima pokazatelj broja inicijativnih odluka u odnosu na njihov ukupan broj u određenom vremenskom razdoblju, npr. godini. Visoke vrijednosti parametra ukazuju na malu vjerojatnost kriznih pojava u funkcioniranju poduzeća. Stupanj pouzdanosti određen je sličnim odnosom za situacijske odluke. Velike vrijednosti potvrđuju prevlast reaktivnog upravljanja, koje je najnepouzdanije.

Svojstvo upravljivosti u svakom sustavu karakterizira učinkovitost, dinamičnost, stabilnost. Pokazatelji učinkovitosti jedni su od najviše ocijenjenih pri utvrđivanju razine kvalitete upravljačkih aktivnosti. U principu, postoji dosta takvih pokazatelja. Oni pružaju multilateralnu procjenu učinkovitosti procesa upravljanja.

a) Upravljanje je glavna funkcija podsustava upravljanja čiju je kvalitetu aktivnosti u čistom obliku teško odrediti. Rad menadžera u poduzeću ocjenjuje se na temelju rezultata njegova funkcioniranja. Trenutno je za većinu organizacija integralni pokazatelj uspješnosti neto dobit, za neprofitna poduzeća - obujam proizvodnje ili pružanja usluga. Na temelju ovoga, kako ključni pokazatelj performansi(kriterij za njegovu ocjenu) za podsustav upravljanja treba koristiti omjer neto dobiti (volumena prihoda) i troškova upravljačkih aktivnosti za promatrano razdoblje. Razina kvalitete ponovno se utvrđuje usporedbom s mjerilima. Sama analiza vrijednosti ovog kriterija ne daje potpunu sliku ove karakteristike. Također je potrebno proučavati trendove promjena (rast, pad) dobiti i veličinu njenog intenziteta, koji u većoj mjeri karakterizira učinkovitost upravljanja.

Učinkovitost poduzeća ovisi o kvaliteti upravljačkih odluka. To određuje važnost ovladavanja teorijskim znanjima, metodama i vještinama u njihovom razvoju i usavršavanju svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više čelnika organizacijskih struktura.

Sveobuhvatan skup kriterija za učinkovitost sustava upravljanja formira se uzimajući u obzir dva smjera za procjenu njegovog funkcioniranja:

prema stupnju usklađenosti postignutih rezultata s utvrđenim ciljevima proizvodno-gospodarske organizacije;

prema stupnju usklađenosti procesa funkcioniranja sustava s objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj organizacije i rezultata.

Kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture jest mogućnost što cjelovitijeg i najodrživijeg postizanja konačnih ciljeva sustava upravljanja uz relativno niže troškove njegova funkcioniranja.

Pokazatelji koji se koriste u procjeni učinkovitosti upravljačkog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u sljedeće tri međusobno povezane skupine.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženu kroz konačne rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja. Pri procjeni učinkovitosti na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, obujam, dobit, trošak, obujam kapitalnih ulaganja, kvaliteta proizvoda, vrijeme uvođenja nove opreme itd. mogu se smatrati učinkom uzrokovanim funkcioniranjem ili razvojem sustava upravljanja.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove menadžerskog rada. Troškovi upravljanja uključuju tekuće troškove za održavanje upravljačkog aparata, rad tehničke opreme, održavanje zgrada i prostorija, obuku i prekvalifikaciju rukovodećeg osoblja.

Skupina pokazatelja koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture i njezinu tehničku i organizacijsku razinu. Strukture uključuju razinu centralizacije upravljačkih funkcija, prihvaćene standarde upravljivosti i uravnoteženu raspodjelu prava i odgovornosti.

b) Indikator stabilnosti odrediti kvalitetu procesa s gledišta monotonosti (predvidljivosti) promjena u trendu njegovih karakteristika i dopuštenosti odstupanja njihovih vrijednosti od prosječnih vrijednosti. Pri razmatranju parametara kvalitete treba uzeti u obzir trendove u razvoju ovih karakteristika u određenom poduzeću u usporedbi s drugim sličnim organizacijama, kao u slučaju pokazatelja uspješnosti.

c) Dinamički parametri kao što su prilagodljivost i inercija određeni su i veličinom svojih vrijednosti i sa stajališta stabilnosti.

Kvaliteta upravljačkih aktivnosti uključuje i relevantne podatke o njezinim elementima i vezama među njima. Utjecaj kvalitete veza, njihove učinkovitosti, očituje se u konzistentnosti kontrolnih djelovanja pojedinih upravljačkih funkcija, a unutar njihove strateške, taktičke, operativne i regulatorne komponente. Uglavnom, ovdje se može dati samo kvalitativna ocjena.

O kvaliteti kontrolnog djelovanja teško je govoriti. Jedan od njegovih pokazatelja je učinkovitost. Vrijednost ovog parametra očituje se kroz stupanj promjene intenziteta karakteristika pojedinog procesa u sustavu, nakon izvršenja upravljačkog utjecaja na njega. No, proces kontrole je kontinuiran, kontrolne radnje slijede jedna za drugom, preklapaju se iu većini slučajeva teško je odrediti veličinu njihova utjecaja. Još je teže utvrditi učinkovitost upravljačkog djelovanja, jer je potrebno izračunati trošak upravljačke odluke i troškove njenog dovođenja do izvođača. Potonje je praktički nemoguće učiniti, jer je teško identificirati dio troškova kontrolnog mehanizma koji bi se trebao pripisati određenoj kontrolnoj akciji.

Zauzvrat, kvaliteta upravljačkog utjecaja sastoji se od razina savršenstva tehnologije za njezino pružanje i upravljačkih odluka. Kvaliteta tehnologije za pružanje upravljačkog utjecaja ne procjenjuje se kvantitativnim vrijednostima, osim izravno učinkovitošću poduzeća, stupnjem intenzifikacije rada itd. Ovisi o učinkovitosti mehanizma upravljanja i njegovoj uporabi, što se može utvrditi uglavnom na razini stručnih procjena.

Kvaliteta upravljačke odluke ima tri komponente:

učinkovitost ideje ugrađene u upravljačku odluku, njezina znanstvena i tehnička razina;

kvaliteta tehnologije za pripremu i razvoj upravljačkih odluka;

kvaliteta rada radnika menadžment odluke.

Prilično je teško procijeniti učinkovitost ideje, kao i kvalitetu bilo koje vrste kreativnosti, koristeći objektivne kriterije. Koliko god ideja bila dobra, zbog nesavršenosti tehnologije za njezino prevođenje u upravljačku odluku, njezina kvaliteta može se pokazati niskom. Ista stvar će se dogoditi ako je kvaliteta rada stručnjaka niska. Ipak, postoji određena povezanost između razine realnosti ideje i kvalitete rada. Tipično, u procesu razvoja upravljačke odluke, njezinu razinu razmatra skupina stručnjaka u jednom od postupaka u fazi finalizacije, koordinacije i odobravanja dokumenata. Također možete pokušati identificirati razinu kvalitete upravljačke odluke na temelju kriterija omjera veličine ekonomskog učinka od provedbe prema troškovima njezine pripreme i razvoja. Naravno, to nije baš pokazatelj učinkovitosti, jer se ne uzimaju u obzir troškovi provedbe upravljačke odluke, ali se može koristiti kao kriterij ocjenjivanja. Samo trebate odlučiti koji pokazatelji odgovaraju visokoj razini kvalitete odluke o upravljanju, kao i niskoj. Poteškoća leži u problemu odabira mjerila za svako od ovih rješenja. Međutim, ako se neke odluke često ponavljaju, onda je za njih moguće utvrditi takve podatke.

Analiza pokazatelja omogućuje nam da tvrdimo da se procjena razine kvalitete upravljanja temelji na višeparametarskoj osnovi, uzimajući u obzir utjecaj svakog od njih na nju.