管理の目的に基づいて、ソリューションは次のように分類されます。 経営上の決定とその分類

あなたの優れた成果をナレッジベースに送信するのは簡単です。 以下のフォームをご利用ください

研究や仕事でナレッジベースを使用している学生、大学院生、若い科学者の皆様には、大変感謝していることでしょう。

ポストする http://www.allbest.ru/

ロシア教育科学省

連邦州高等専門教育予算教育機関

「トゥーラ州立大学」

法学部

国務省および行政法

分野のコースワーク:

「一般および税関管理」のテーマ:

「経営判断とその分類」

完了者: 学生 gr. 730421

シモニャン・キリル

科学的指導者: Assoc. 部門 ザップ博士

モロゾワ A.N.

導入

結論

導入

成長するにつれて、実際の意思決定プロセスを経験しない人はいません。 コミュニケーション能力と意思決定能力はどちらも経験によって培われるスキルです。 私たちはそれぞれ、一日を通して何百もの決断を下し、生涯を通じて何千もの決断を下します。

決断の範囲は、仕事用の服装やランチメニューの些細な選択から、職場や人生のパートナーの選択にまで及びます。 メニューには 50 品目があることもあれば、大学には 100 以上の主要な専門分野があるなど、多くの代替案が存在することがよくありますが、私たちは日常のほとんどすべての意思決定を系統立てて考えることなく行っています。 その他の決断、例えば卒業後どこに住むか、どのようなライフスタイルが自分にとって満足できるかについては、数日、数ヶ月、数年にわたる検討の末に決定されます。 時々、無意識の心理的要因により、私たちは特定の決定に不釣り合いな注意を払うことがあります。 たとえば、靴を買うのに何週間も悩み、15,000ドルの車を購入するときに衝動的に行動してしまう人もいます。

しかし、経営においては、私生活よりも意思決定がより体系的なプロセスとなります。 多くの場合、賭け金ははるかに高くなります。 個人の私的な選択は、主にその人自身とその人と関係のある少数の人々の生活に影響を与えます。 マネージャーは自分自身のためだけでなく、組織や他の従業員のための行動方針も選択します。 大規模な組織のトップレベルの人々は、時には数百万ドルに及ぶ意思決定を下すことがあります。 さらに重要なことは、経営上の決定は多くの人々、少なくとも意思決定者と協力する全員、そしておそらく組織内の全員の生活に大きな影響を与える可能性があるということです。 たとえば、マネージャーは、コーヒー休憩が 10 分を超えたすべての従業員に罰金を科すことを決定する場合があります。 または職場で社会活動に参加している人。 別の管理者は、これらの点で厳格すぎると士気の問題を引き起こすリスクがあり、欠勤の増加、従業員の離職率の増加、さらには顧客サービス、生産性、製品の品質の低下につながる可能性があると判断するかもしれません。 管理者は、行政罰を拒否することで、従業員と直接、しかし毅然とした会話をする方が有益であると判断します。 しかし、時間の経過とともに、多忙な社会活動による遅刻や活動の低下が繰り返されると、管理者は従業員の解雇を決断せざるを得なくなる可能性があります。 組織が大きくて強力な場合、そのトップリーダーの決定が地域の環境を大きく変える可能性があります。 たとえば、かつては繁栄していたニューイングランドの町は、繁栄を支えた繊維産業や靴産業が南や他国に移転したため、ほとんど閑散としていた。 経営上の決定の中には、文字通り歴史の流れを変えるものもあります。 トルーマン大統領の原爆使用などの主要な政府決定がこれに該当する。

経営上の重要な意思決定を下す責任は、道徳的に大きな負担であり、これは特に経営陣の最高レベルで顕著です。 しかし、どのような階級の管理者であっても、他人の所有物を扱い、それを通じて他人の生活に影響を与えます。 マネージャーが部下を解雇することを決定した場合、後者は大きな損害を受ける可能性があります。 悪い従業員がチェックされないまま放置されると、組織は苦境に陥り、その所有者とすべての従業員に悪影響が及ぶ可能性があります。 したがって、リーダーは原則として、不用意な決定を下すことはできません。 マネージャーがより合理的かつ体系的に行動する方法を理解する前に、意思決定の普遍性、意思決定と管理プロセスとの有機的な関係、および組織の意思決定のいくつかの特徴を詳しく見てみましょう。

この研究の主題の関連性は、どの企業にも常にその企業の管理者またはグループが存在し、ほとんどの場合、管理者のほとんどが何らかの形で、企業の準備、導入、および合理化に関与しているという事実によるものです。経営上の決定。

効果的に管理し、経営意思決定を行うためには、まず経営意思決定の本質や特徴、分類を知る必要があります。

この授業の目的は、理論的研究に基づいて経営上の意思決定の本質を説明することです。 この目標を達成するために、次のタスクが設定され、解決されました。

経営上の意思決定の概念を学びます。

経営上の意思決定プロセスの主な段階と方法を検討してください。

経営意思決定の合理的なモデリング

1. 経営判断の本質と分類

1.1 経営判断の本質と特徴

現代生活における「決断」という概念は非常に曖昧です。 それはプロセスとしても、選択の行為としても、そして選択の結果としても理解されます。 「ソリューション」の概念があいまいに解釈される主な理由は、この概念に毎回特定の研究分野に対応する意味が与えられることです。 プロセスとしての決定は、時間をかけて行われ、いくつかの段階で実行されるという事実によって特徴付けられます。 この点に関して、決定の準備、採択、実施の段階についてここで話すのが適切です。 意思決定段階は選択行為として解釈できます。 個人またはグループの意思決定者によって特定のルールを使用して実行されます。 選択の結果としての決定は通常、書面または口頭で記録され、目標を達成するための行動計画（プログラム）が含まれます。 決断は精神活動の一種であり、人間の意志の表れです。 これは、次の機能によって特徴付けられます。 - さまざまな代替オプションから選択する機能: 代替手段がない場合は、選択肢がないため、解決策もありません。 - 目標の存在: 目標のない選択は決定とは見なされません: - 決定を下す人は動機と意見の闘争を通じて決定を形成するため、決定を選択する際には意思決定者の自発的行為が必要です。

したがって、経営上の決定は次のように理解されます。 1) 経営者の行動にとって最も効果的、最も合理的、または最適な選択肢を探して見つけること。

2) 経営上の意思決定の設定と展開の最終結果。 経営上の意思決定は、分析、予測、最適化、経済的正当性、および管理システムの特定の目標を達成するためのさまざまなオプションからの代替案の選択の結果です。

複雑な問題は形式化する必要があります。つまり、オブジェクトの実際の状態と望ましい状態の違いをパラメーターに従って定量化し、問題を解決するための目標のツリーを構築することによって問題を構造化する必要があります。

問題を解決するためのリソースは限られているため、問題の関連性、規模、リスクの程度に応じて問題をランク付けする必要があります (重要度、重み、ランク)。

最も興味深いのは、意思決定と実行のプロセスであり、これについては本書の第 2 章で詳しく説明しますが、相互に関連した段階、つまりリーダーのさまざまな行動の段階の連続的な変化として、精神的行動の技術を明らかにします。真実と誤解の分析、目標への道筋とそれを達成する手段を探求します。 このアプローチのみが、記録された経営上の意思決定行為とその起源を理解することを可能にします。

経営上の意思決定には、次のような多くの要件があります。1) 意思決定の包括的な妥当性。 2）適時性。 H) コンテンツの必要な完全性。 4) 権威。 5) 以前に行われた決定との一貫性。 決定の包括的な妥当性とは、まず第一に、最も完全で信頼できる情報に基づいて決定を下す必要があることを意味します。 ただし、これだけでは十分ではありません。 これは、管理対象システムのあらゆる問題、ニーズ全体をカバーする必要があります。 これには、制御対象システムの機能、開発パス、および環境に関する知識が必要です。 資源の提供、科学的および技術的能力、目標開発機能、企業、地域、産業、国家および世界経済の経済的および社会的見通しを徹底的に分析することが必要であり、意思決定の包括的な妥当性を確保するには、科学的処理の新しい形式と方法の探求が必要である。 、技術的および社会経済的情報、次に高度な専門的思考の形成、その分析的および総合的な機能の開発のためのネットワーク。 経営上の決定が適時であるということは、その決定が社会経済システムのニーズや課題に対して遅れたり先走ったりしてはいけないことを意味します。 時期尚早に下された決定は、その実施と発展のための準備された基盤を見つけられず、否定的な傾向の発展に弾みを与える可能性があります。 決断の遅れも同様に社会に悪影響を及ぼします。 それらはすでに「熟しすぎた」問題の解決には貢献せず、すでに痛みを伴うプロセスをさらに悪化させます。 決定の内容に必要な完全性とは、決定が管理オブジェクト全体、そのアクティビティのすべての領域、開発のすべての方向をカバーする必要があることを意味します。 最も一般的な形式では、経営上の決定は次の内容をカバーする必要があります。 a) システムの機能と開発の目標 (一連の目標)。 b) これらの目標を達成するために使用される手段とリソース。 c) 目標を達成するための主な方法と手段。 d) 目標を達成するための期限。 k) 部門と出演者間のやり取りの手順。 f) ソリューションの実装のすべての段階での作業の組織化。 経営上の意思決定の重要な要件は、意思決定の権限（権限）、つまり最高レベルの経営者によって付与された権利と権限を経営主体が厳格に遵守することです。 各組織、各リンク、および管理の各レベルの権利と責任のバランスは、新たな開発課題の必然的な出現と、それらに対する規制および規制システムの防御に関連する絶え間ない問​​題です。 以前の決定との一貫性は、社会発展の明確な因果関係を維持する必要性も意味します。 法律、規則、命令を尊重する伝統を維持することが必要です。 個々の企業のレベルでは、一貫した科学的、技術的、市場的、社会的政策を実施し、生産装置を円滑に機能させることが必要です。 以前の決定との一貫性は、社会発展の明確な因果関係を維持する必要性も意味します。 必要に応じて、以前に行われた決定をキャンセルする必要があります。 システムの新たな存在条件と衝突することになった。 矛盾した決定が現れるのは、まず第一に、社会発展の法則についての知識と理解が不十分なことが原因です。 レベルの低い管理文化の現れです。 経営上の意思決定を行うには、高いレベルのプロフェッショナリズムと、特定の社会心理学的人格的資質の存在が必要ですが、専門教育を受けた専門家全員がそれを備えているわけではなく、そのうちの 5 ～ 10% にすぎません。 経営上の意思決定の質に影響を与える主な要因は、科学的なアプローチと原則の適用、管理システムへのモデル化手法、管理の自動化、品質に関する意思決定の動機などです。通常、意思決定を行う際には 3 つのポイントが存在します。程度はさまざまですが、直感、判断力、合理性。 純粋に直感的な決定を下すとき、人は自分の選択が正しいという自分の感覚に基づいて決定します。 ここには「第六感」、つまり一種の洞察力があり、通常、権力の最高階層の代表者がこの感覚を訪れる。 中間管理者は、コンピュータの情報と支援にさらに依存しています。 経験を積むにつれて直感は研ぎ澄まされ、それを継続することがまさに高い地位にあるにもかかわらず、それだけに集中するマネージャーは偶然の人質となり、統計的な観点から見ると、正しい選択をする可能性は低くなります。あまり高くありません。 判断に基づく意思決定は多くの点で直感的な意思決定に似ていますが、これはおそらく、一見したところ、その論理がよく見えないためです。 しかし、それでも、それらは知識と、前のケースとは異なり、過去の有意義な経験に基づいています。

それらを使用し、今日に合わせて調整された常識に頼って、過去の同様の状況で最大の成功をもたらしたオプションが選択されます。 しかし、人々の間では常識が希薄であるため、この意思決定方法も、そのスピードと安さには魅力的ではありますが、あまり信頼できるものではありません。 もう 1 つの弱点は、その判断をこれまでに発生したことのない状況と関連付けることができないため、問題を解決する経験がまったくないことです。 さらに、このアプローチでは、マネージャーは自分がよく知っている方向に主に行動しようとするため、その結果、別の分野での良い結果を逃す危険があり、意識的または無意識的にその分野への侵入を拒否します。 経営上の意思決定プロセスを活性化する強力な要因は、コンピューター ネットワークを含む最新のオフィス機器です。 ただし、経営上の意思決定を下し、特定のオプションを選択するプロセスは常に創造的な性質のものであり、個人に依存します。

1.2 経営判断の分類

経営上の意思決定の分類は、意思決定の開発、実施、評価に対する一般的かつ具体的なアプローチを決定するために必要であり、これにより意思決定の品質、効率、継続性を向上させることが可能になります。 経営上の意思決定はさまざまな方法で分類できます。 最も一般的な分類原則は次のとおりです。1) 機能内容による。 2) 解決されるタスクの性質による (アクションの範囲)。 H) 管理階層による。 4) 開発組織の性質による。 5) 目標の性質による。 b) 発生理由による。 7) 初期の開発方法による。 8) 組織設計に従って。 管理上の意思決定は、その機能内容に従って分類できます。 一般的な管理機能に関連して、たとえば次のようなものがあります。 a) 計画の決定。 b) 組織的。 c) 制御する。 r) 予測的。 通常、このような決定は、多かれ少なかれ、すべての管理機能に影響を与えますが、それぞれの管理機能において、何らかの基本的な機能に関連付けられた主要なコアを特定することが可能です。

分類のもう 1 つの原則は、解決される問題の性質に関連しています。a) 経済的。 b) 組織的。 c) 技術的。 d) 技術的。 e) 環境その他。 ほとんどの場合、経営上の意思決定は 1 つのタスクではなく、程度の差はあれ複雑な性質を持った複数のタスクに関連しています。 管理システム階層のレベルに基づいて、管理上の決定は BS レベル、サブシステム レベル、および BS レベルで区別されます。 システムの個々の要素のレベルで。 通常、システム全体の決定が開始され、その後基本レベルに持ち込まれますが、その逆のオプションも可能です。

意思決定を行う組織に応じて、次の管理上の意思決定が区別されます。 a) 個人。 b) 合議制。 c) 集団的。 経営上の意思決定の展開を組織化する方法の好みは、マネージャーの能力、チームの資格レベル、タスクの性質など、多くの理由によって異なります。 リソースなど

目標の性質上、行われた決定は次のように表すことができます。 a) 現在（運用可能）。 b) 戦術的。 c) 戦略的。

発生の理由に基づいて、経営上の決定は次のように分類されます。 a) 発生した状況の性質に関連する状況に関する決定。 b) 上級当局の命令（命令）による。 c) プログラムとターゲットの関係の特定の構造に特定の制御オブジェクトを含めることに関連するプログラム。 イベント; d) 商品やサービスの生産、仲介活動など、イニシアチブの表明に関連する積極的なシステム。 e) システム内の再生産プロセスの周期性から生じる一時的かつ周期的なもの（たとえば、農業生産の季節性、川に沿った木材のラフティング、地質学的作業）。

重要な分類アプローチは、管理上の意思決定を行うための最初の方法です。 これらには次のものが含まれます。 a) グラフィック分析アプローチを使用したグラフィック (ネットワーク モデルと方法、ストリップ グラフ、ブロック図、大規模システムの分解)。 b) 数学的方法。 アイデア、関係、割合、締め切り、イベント、リソースの形式化が含まれます。 c) 専門家の評価、シナリオの開発、および状況モデルの広範な使用に関連するヒューリスティック。

組織設計によれば、経営上の決定は次の 2 つに分けられます。 a) 厳格で、その実施のさらなる道筋が明確に定義されます。 b) システム開発の方向性を導き、決定する。 c) 柔軟性があり、システムの運用および開発の状況に応じて変化します。 d) 標準、システム内のプロセスの流れのパラメータを設定します。 意思決定は人が行うものであるため、その人の性格はその誕生に関わった経営者の性格が大きく影響します。

この点において、バランスの取れた決断、衝動的な決断、不活発な決断、危険な決断、そして慎重な決断を区別するのが通例です。 マネージャーはバランスの取れた意思決定を下し、自分の行動に注意を払い批判的であり、仮説を立ててテストします。 彼らは通常、決定を下す前に最初のアイデアを策定します。 衝動的な決定。その作成者は、多種多様なアイデアを簡単に無制限に生み出すことができますが、それらを適切にテスト、明確化、評価することができません。 したがって、決定は十分に実証されておらず、信頼できるものではなく、「すぐに」「ばくばくと」下されることが判明します。 不活性な溶液は注意深く探索した結果得られます。 逆に、彼らでは、アイデアの生成よりも制御と明確な行動が優先されるため、そのような決定に独創性、輝き、革新性を検出するのは困難です。 危険な意思決定は衝動的な意思決定とは異なり、作成者が仮説を慎重に実証する必要がなく、自分に自信があれば危険を恐れない可能性があります。 慎重な意思決定は、マネージャーがすべての選択肢を徹底的に評価し、ビジネスに対する非常に批判的なアプローチを特徴としています。 それらは、不活性なものよりも新規性と独創性によって区別されません。 ここに挙げた種類の意思決定は、主に業務上の人事管理の過程で行われます。 管理システムのサブシステムの戦略的および戦術的な管理では、経済分析、正当化、最適化の方法に基づいて合理的な決定が行われます。

2. 経営意思決定の基本プロセス

2.1 ソリューションの効率。 意思決定の原則

特に重要なのは、下された決定の有効性の問題です。 経営上の意思決定は、それが効果的である場合にのみ意味を持ちます。 ソリューションの有効性は、多くの客観的要因と主観的要因によって決まります。 管理理論では、そのうちの 2 つが特に強調されます。 1) 解決策の質。これは、問題の状況によって提供される選択肢の中から最適な選択肢を選択することと、意思決定の能力を考慮することに関連します。メーカー。 2) 人々がこの決定をどの程度受け入れるか。 いずれかの要因が最小になる傾向がある場合、ソリューションの有効性は低下します。 ソリューションが経営上の意思決定の要件を満たしていれば、高度な品質係数が保証されます。 それらは次のとおりです。

* 目標指向: 意思決定は、特定の革新的な目標を達成することを目的としている必要があります。

* 階層的従属: マネージャーの決定は、彼に委任された権限に対応していなければなりません。

* 妥当性: 決定には合理性を客観的に正当化する必要があります。

* ターゲティング: ソリューションは空間と時間の方向を向いている必要があります。 特定の出演者を対象としていて、時間が限られている。

* セキュリティ: 決定は必要なリソースを提供し、その受け取り源を確立する必要があります。

* 指示性: 決定には拘束力があり、計画的な性質のものでなければなりません。

経営上の意思決定の品質とは、特定の消費者（特定の消費者）を満足させ、その実装の現実性を保証する一連の意思決定パラメーターです。 今日の複雑で急速に変化する環境では、ほとんどの経営上の意思決定には人々による高度な承認が必要です。 経営意思決定の手順の基礎となる原則を知っていれば、意思決定の有効性を高い確率で予測することが可能です。 最も一般的なのは、指揮統一の原則、全会一致の原則、多数決の原則、合意の原則です。 それぞれを見てみましょう。

指揮統一の原則。 決定は個別に行われます。 品質（高「K」）と評価されている場合、効果的である可能性があります。 しかし、多くの場合、一方的な決定は、指揮命令を好む権威主義的な行動様式を持つマネージャーによって行われます。 したがって、決定を実行するときは緊張が生じ、対人関係は対立の増加を特徴とします。 全会一致の原則。 これは、提案されている代替案に対する無条件の支持です。 全会一致は「連合」や対立グループが存在しない場合に発生しますが、組織にとって全会一致はかなり危険な症状であり、民主主義的な思考スタイルの弱体化を示しています。 多数決原理。 それは、意思決定の過程で異なる意見が競合するときに影響を及ぼします。 この点で、彼らは決定を下す際に投票に頼ります。 多くの場合、単純多数決で決定を下すことができますが、いくつかの基本的な問題に関して規範が承認される場合もあります。 この原則を使用しても質の高い意思決定が保証されるとは言えません。 結局のところ、多数派がより良い代替案を擁護するという保証はありません。 歴史は、個々の人々の大胆で進歩的なアイデアが最初は真剣に受け止められなかった多くのケースを知っています。 合意の原則。 この原則の出現には、多くの要因が関係しています。 第一に、経営の民主化プロセスの深化です。 意見が多元的な状況では、解決される問題についてのビジョンを提示する人々や個人のグループを抑制することは不可能です。 第二に、これは情報の流れの増加と、意思決定のための技術的および経済的条件の複雑化です。 どちらも、すべてのアイデアを注意深く扱い、すべての人に真の注意を払う必要があります。 実際には、これらすべては、意思決定に関連する重要な問題および「重要ではない」問題に関する個人とグループ間の多面的な合意を通じて実現されます。 コンセンサスとは、解決策を開発する過程でのすべての物議を醸す問題とさまざまな意見の合意です。 それは、相互の議論と協議を通じて、また提案された代替案を合理化するためのさまざまなテクニックの使用を通じて達成されます。 この目的のために、「ブレインストーミング」、「シネクティクス」、「インタビュー」、「グループワーク」などの特別なテクニックがすべて使用されます。 日本のビジネスでは、これらの目的で稟議法が使用されます。 リング方式。 『和露大辞典』の「稟議」は「会議を開かずにアンケートなどで問題を解決する同意を得る」と解釈されています。 稟議の手続きはいくつかの段階から構成されます。 第 1 段階は、会社の経営陣が、集まった専門家とともに、決定を下さなければならない問題について一般的な検討を行うときです。 例: 「根本的に新しいエンジンの生産を開始する」 第 2 段階では、問題をプロジェクトの作業を組織するセクションに「ダウン」転送します。 第三段階は「根回し」、文字通り「根を切る」ことです。 準備中のプロジェクトのあらゆる点について出演者と詳細な調整を行います。 本質的に、これは「コーナーを滑らかにする」ことです。 意見の相違を弱め、反対の視点を遮断します。 木を植え直すとき、庭師が遠くに突き出た根を切り落とすという準備作業を行うのと同じように、意思決定を行う前に、関係者全員による問題の議論と、合意された解決方法の開発が行われます。それ。 第 4 段階は、問題を解決するための具体的な方法を議論する集中的な会議や会議の開催です。 第 5 段階は、「リンギセ」と呼ばれる文書の完成、執行者による承認（全員が署名する必要があります）、および会社の経営陣による文書の承認です。 日本では、「稟議」の手続きは、慎重さ、慎重さ、集団責任を説く経営哲学の現れであると考えられています。 そして、日本の報道では、その手順があまりにも煩雑であり、「リングイゼ」がしばしば情報チャネルに過負荷を与えるという事実に対する批判が見られるが、その使用を放棄するという話はない。 近い将来、日本人は「稟議」を手放すことはないでしょう。 彼らは、「リング」が展開されている問題に関するあらゆる意見を考慮に入れるのに役立つと信じているため、たとえそれほど重要でない意見であっても、それを丸投げするのはあまりにも贅沢です。 効果的な意思決定は、組織が効果的に存在し、発展するための重要な条件の 1 つです。 今日、意思決定理論という科学的分野があり、経営上の意思決定を行うための最新の方法とテクノロジーが提供されています。 現在、経営上の意思決定を行うために最新のテクノロジーを使用することは、マネージャーにとって不可欠です。 熾烈な競争の中で、これらの組織は生き残り、経営陣が経営上の意思決定を行うための最新のテクノロジーによって提供される追加の機会を活用して効果的な意思決定を行う能力を備えて成功を収めています。

2.2 合理的な解決策を開発する段階

意思決定のプロセスは簡単ではありません。 科学的アプローチでは、経営上の意思決定を総合的なプロセスとして考慮し、発生した問題を包括的に研究し、それを解決するために考えられる選択肢を分析し、最も効果的な選択肢を選択することができます。 科学的なアプローチにより、合理的な決定が下されることが保証されます。 合理的な解決策は、問題の客観的かつ詳細な分析に基づいており、特定の形式的および論理的要件が考慮されています。 各組織では、経営上の意思決定の策定と決定の実践に独自の特徴があります。 これらは、組織の活動の性質と詳細、構造、内部文化などによって決定されます。 ただし、あらゆる意思決定プロセスに共通するテクノロジーがあります。 これはあらゆる組織で使用されており、次の 3 つの段階に分かれます。1) ソリューションを準備する。 2) 意思決定。 H) ソリューションの実装。 経営判断を下す段階では、情報の探索・収集・処理などミクロ・マクロレベルでの経済分析が行われ、解決すべき課題が特定・立案されます。 意思決定の段階では、多変量計算に基づいて代替ソリューションと行動方針が開発され、評価されます。 最適なソリューションを選択するための基準の選択。 最善の選択と決断を下すこと。 決定の実施段階では、決定を具体化して執行者の注意を喚起するための措置が講じられ、その実施の進捗状況が監視され、必要な調整が行われ、決定の実施から得られる結果が得られます。評価されます。 合理的な意思決定を行うプロセスは、次の段階を経ます。

1. 問題を診断します。 診断とは問題を特定することです。 診断の最初の段階は、問題の症状を認識して特定することです。 また、この段階では、ソリューションの特徴を認識する必要があります。

* 決定が戦略的、戦術的、または運用上のものであるかどうか。

* 不確実性とリスクのレベル。

* ターゲットの数。

2. 情報の収集。 情報量の増加が必ずしも意思決定の質を向上させるわけではないことを理解することが重要です。 関連する情報と無関係な情報を区別することが重要です。 関連情報とは、特定の問題に実質的に関連するデータです。 この段階での一般的なエラーは次のとおりです。

* 真実の情報ではなく、都合の良い情報を使用する。

* いくつかの特定の説明よりも 1 つの簡略化された説明を好みます。 （誤解を招く経済）。

* 新しい情報の影響下で決定を変更する必要性に対する抵抗。

* 技術的および計算上のエラー。

3. 限界を特定する。 制約の例としては予算があります。 リーダーは代替案を特定する前に、限界を指摘しなければなりません。 マネージャーは、意思決定の基準や基準を定義する必要もあります。

4. 代替案を探します。 代替手段の多くは簡単に見つけられます。 ただし、新たな固有の問題が頻繁に発生します。 この場合、創造的なアプローチが必要です。

5. 代替案の評価 - 検討中の代替案のマイナス面とプラス面を判断し、それらの間に一定レベルの妥協点を確立します。 意思決定のこの段階では、非効果的な意思決定の落とし穴を特定することが重要です。

* マネージャーの環境は、提案されたソリューションに対して肯定的な評価を示しています。

* 矛盾のない変更の錯覚は、実際の変更がなく、決定が「空」である場合に最もよく発生します。

* マネージャーは意思決定を行わず、意思決定を他の人、ある場合には部下に、またある場合には直属の上司に移します。

* 過度の不安や高いレベルのモチベーションにより、マネージャーはすでに下された決定に繰り返し戻ることを余儀なくされます。

5. 全体的に最も好ましい結果が得られる代替案を選択する。

6. フィードバックを確立する。 このフェーズには、決定の測定と評価、または実際の結果とマネージャーが得ようと望んでいた結果との比較が含まれます。 フィードバックにより、マネージャーは組織がまだ重大なダメージを受けていない間に問題を修正することができます。 合理的な意思決定について言えば、予感、想像力、洞察力を含む直感の大きな役割についても言う必要があります。 発達した直観力とは、プロセス全体を通して、問題に関連するすべてのことを頭の中に留めておく能力です。 問題とその解決策を普遍的かつ同時にカバーすることで、直感が発達したマネージャーは、ステージからステージへと迅速に移動することができます。 多くの場合、経験豊富なマネージャーは、正しい決断を下したにもかかわらず、どのように決断を下したかを説明するのが難しいと感じます。 有名な経営専門家 G. ミヌバーグが行った研究では、意思決定、特に戦略的な意思決定における直感と創造性の重要性が示されています。

2.3 ソリューションのモデル化と最適化の方法

情報に基づいた客観的な意思決定を行うマネージャーの能力を高めるために、その開発と最適化のためのさまざまな科学的手法を使用できます。 1. モデリング手法 (オペレーションズ リサーチ手法) は、最も一般的な管理問題を解決するための数学的モデルの使用に基づいています。問題。 この手順は、次の個別の手順で構成されます。

* 問題の定式化。

* 分析された操作の有効性の基準を決定する。

* 研究中の操作に影響を与える要因の定量的測定。

* 研究対象のオブジェクトの数学的モデルの構築 (操作);

* モデルの定量的な解決策と最適な解決策を見つける。

* モデルと見つかった解決策の適切性をチェックします。

*モデルの修正と更新。

2. ゲーム理論モデル。 ほとんどの商取引は、反対の条件の下で実行される行為と考えることができます。 競合他社の行動を予測できることは、あらゆる営利組織にとって大きな利点です。 この機会は、ゲーム理論によってマネージャーに提供され、その数学的モデルは、競合他社の報復行動の可能性を考慮して、自分の行動に代わる可能性のある選択肢を分析することをマネージャーに促します。 ただし、これらのモデルは実際の経済状況に比べて単純すぎることが判明するため、使用されることはほとんどありません。

3. キュー理論のモデル (最適なサービス) は、一定の需要レベルにおけるサービス チャネルの最適な数を見つけるために使用されます。電話回線の数、ルート上のトロリーバスの数、銀行窓口の数などを決定します。 ここでの問題は、追加のサービス チャネルには追加のリソースが必要であり、その負荷が不均一であることです。 したがって、サービス チャネルの拡大に伴う追加コストとサービス チャネルの不足による損失のバランスを取る解決策を見つける必要があります。

4. 在庫管理モデル。 どの組織も、技術プロセスや商品やサービスの販売におけるダウンタイムや中断を避けるために、リソースの一定レベルの在庫を維持する必要があります。 ただし、在庫を作成するには、保管、倉庫保管、輸送、保険などの追加コストが必要です。 さらに、過剰在庫は運転資金を拘束し、収益性の高い資本投資を妨げます。 在庫管理モデルを使用すると、生産プロセスの継続性の一定レベルでの作成とメンテナンスのコストを最小限に抑える在庫レベルを見つけることができます。

5. 線形計画法モデルは、競合する需要が存在する場合に希少なリソースを最適に割り当てるために使用されます。 実用化のために開発された最適化モデルのほとんどは線形計画問題に帰着します。 ただし、分析された操作の性質と要因の依存関係の既存の形式を考慮すると、他のタイプのモデルを使用することもできます。 演算結果が主要因に依存する非線形形式の場合 - 非線形計画法モデル。 必要に応じて、分析に時間要因を含めます - 動的プログラミング モデル。 数理統計モデル (相関分析および回帰分析) の操作の結果に対する要因の確率的な影響を伴う。 合理的な方法に適用されるいくつかの要件を考慮する必要があります。

* 実用的な適用性;

* 効率。コストが得られた結果よりも小さくなるはずであることを意味し、それらの差、つまり 与えられた状況に最適な効果。

* 問題解決の十分な精度を確保する。

* 信頼性、エラーの数が特定の許容レベルを超えない場合。

結論

このペーパーでは、経営上の意思決定を分析します。 この作業は理論的資料の研究に基づいて実行されました。

経営上の意思決定の理論的基礎に関する研究が実施された結果、経営上の意思決定は、分析、予測、最適化、経済的正当化、および特定の目標を達成するためのさまざまな選択肢からの代替案の選択の結果であるという結論に至りました。 組織における経営上の意思決定は、個人の選択とは多くの違いがあります。なぜなら、それは個人ではなくグループのプロセスであり、多くの場合、組織全体とその組織内の人々が依存するからです。

経営上の意思決定の衝動は、問題を除去、関連性を軽減、または解決する必要性、つまり、オブジェクト (現象) の実際のパラメーターを、将来の望ましい予測パラメーターに近づける必要性です。

各管理者は、経営上の意思決定を行うための情報の品質に関する基本的な要件（適時性、信頼性、信頼性、複雑さ、ターゲティング、法的正確性、再利用、収集と処理の高速性、エンコード機能、情報の関連性）を遵守する必要があります。

第 2 章では、科学的アプローチ、システムの方向性、およびモデルの使用を通じて下される意思決定の質を向上させる管理科学の方法について説明します。

ゲーム理論は、競合他社に対するアクションの影響を評価するために使用される手法です。 キューイング理論モデルは、ニーズに応じて使用できます。 在庫管理モデルは、管理者がリソースの発注を同期して数量を最適化し、倉庫に最適な最終製品の数量を決定するのに役立ちます。 線形計画法モデルを使用すると、希少なリソースを競合する需要間で分配する最適な方法を確立できます。 シミュレーションとは、現実世界をシミュレートするデバイスの使用です。 経済分析では、組織の経済的地位や経済的観点からの行動の実現可能性を判断するために、さまざまな方法が使用されます。

経営上の意思決定の分析に基づいて、それを改善するために次の措置を提案できます。

経営上の意思決定を行う際には要件を遵守します。

経営上の意思決定を分類する。経営上の意思決定の分類は、その開発、実装、評価に対する一般的および具体的なアプローチを決定するために必要であり、それによって品質、効率、継続性を向上させることができます。

経営上の意思決定と実行に科学技術を活用する。 経営上の意思決定に関するこのコースの作業の結論として、私たちは次の点に留意します。 正しい決断を下す方法は科学によって研究され説明されており、本からも学ぶことができます。 正しい意思決定を行うことは、管理技術の領域です。 これを実行するための能力と能力は、リーダーが生涯を通じて獲得した経験によって開発されます。 知識とスキルの総体がマネージャーの能力を構成し、達成された能力レベルに応じてマネージャーの仕事の有効性が決まります。

中古文献リスト

1. ヴェスニン V.R. マネジメントの基礎: 教科書。 M.: 国際法経済研究所。 出版社「Triada Ltd」、2009年。

2. ヴィハンスキー O.S.、ナウモフ A.I. マネジメント: 人、戦略、組織、プロセス: 第 2 版: 教科書。 M.: 「ガルダリカ」、2008年。

3. ガサノフ A.Z. 教科書。 「経営上の意思決定の展開」、2005 年。

4. ダンカン・ジャック・W. 経営における基本的な考え方。 経営と経営実践の創始者からの教訓。 /あたり。 英語から M.: デロ、2009 年。

5. イノベーション管理: リファレンスマニュアル。 サンクトペテルブルク：MiM、2007 年。

6. 組織管理: 教科書/Rumyantseva Z.P.、Salomatin N.A.、Akberdin R.Z. M.: INFRA-M、2005.

7. Meskon M.H.、Albert M.、Khedouri F. 管理の基礎/翻訳。 英語から M.: デロ、2008 年。

8.盛田昭夫。 「メイド・イン・ジャパン」：翻訳。 英語から (Reingold E. と Shimomura M. の参加により、一般編著、A.Yu. Yudanov による紹介、M.: Progress、2009 年。

9. 管理者のための実践心理学 / 編 M.K. ツトゥシキナ。 M.: フィーリン、2006 年。

10. ルシノフ F.M.、ニクーリン L.F.、フラトキン L.V. 現代の市場関係における管理と自己管理: 教科書。 手当。 M.: INFRA-M、2009 年。

11. 経営者のための辞典・参考書／編 MG 足。 M.: INFRA-M、2005 年。

12. スタロビンスキー E.E. 営利企業における経営の基本。 M.: JSC「ビジネススクール「Intel-Sintez」、2006年。

13. ファトクディノフ R.A. 戦略的経営：教科書。 第2版 M.: JSC「ビジネススクール「Intel-Sintez」、2008年。

14. ファトクディノフ R.A. 経営上の意思決定の展開: 教科書。 第3版 M.: JSC「ビジネススクール「Intel-Sintez」、2006年。

15. 企業経済学：大学向け教科書 / V.Ya. ゴルフィンケル、E.M. クプリャコフ副大統領 Prasolova et al. M.: 銀行と取引所、UNITY、2009 年。

16. アイアコッカ L.I. マネージャーのキャリア。 M.: 進歩、2008 年。

Allbest.ru に掲載

Allbest.ru に掲載

類似の文書

経営上の意思決定の分類とその質。 意思決定と人的要因、または個人の意思決定スタイル。 合理的な意思決定を行う段階。 経営上の意思決定を行い、それを正当化するための方法。 経営上の意思決定の効率化。

プレゼンテーション、2014 年 11 月 12 日追加


経営判断の特徴と分類。 経営上の意思決定に影響を与える要因。 経営上の意思決定を策定し決定するプロセスの主な段階。 特殊な機能による内部環境要因の分類。

コースワーク、2014/05/25 追加


経営上の意思決定の概念。 経営上の意思決定の分類。 経営上の意思決定とその実行の技術。 意思決定構造。 意思決定権限の分散。 意思決定におけるリスク。

論文、2006 年 11 月 6 日追加


経営上の決定。 経営上の意思決定、原則、段階を決定するプロセス。 このプロセスにおけるリーダーの役割。 経営上の意思決定のプロセスに影響を与える要因。 経営上の決定の実行を監視する。

要約、2002 年 12 月 29 日追加


経営上の意思決定を行うための基本的な方法。 集団的な議論と意思決定の方法。 ヒューリスティックかつ定量的な意思決定方法。 意思決定プロセスの不可欠な部分としての分析。 経営上の意思決定を分析する方法。

コースワーク、2010/06/23 追加


行政および管理上の決定、標識およびその分類基準の詳細。 経営上の意思決定を行う方法。 意思決定実行段階の手順とタスク。 経営上の意思決定の発展の形態。 ビジネス会話の段階。

コースワーク、2011/06/21 追加


経営上の意思決定の本質とその分類。 開発、準備、実装、および経営上の意思決定を行うプロセス。 体育・スポーツ組織において経営上の意思決定を行うための方法。 スポーツマネージャーの代替案の選択。

コースワーク、2012/03/24 追加


意思決定プロセス、構造。 経営上の決定とその種類。 マネージャーによる経営上の意思決定のモデル。 経営上の意思決定を行う方法。 経営上の意思決定のプロセスに影響を与える主な特性の研究。

論文、2008 年 10 月 3 日追加


経営上の意思決定の本質、その分類と類型。 意思決定のプロセス、原則、段階。 ハウスホールド・イクイップメントLLCにおける経営意思決定プロセスの分析。 企業活動における意思決定の効率を向上させる方法。

コースワーク、2015/01/26 追加


経営上の意思決定プロセスの基本的な考え方。 経営上の意思決定の分類。 家族政策の原則。 運営上、戦術上、戦略的な管理上の決定。 経営上の意思決定を行う際に考慮される要素。

管理上の決定は、管理対象システムの機能に関する客観的な法則の知識とその状態に関する管理情報の分析に基づいて、設定された目標を達成することを目的とした、管理対象の創造的かつ自発的な影響です。

経営判断の対象- システムまたは操作。

管理対象意思決定は、組織生産システムの制御サブシステムまたは意思決定者のいずれかによって行うことができます。

制御オブジェクトに対するターゲットを絞った影響を実際に実装するために、行われた決定 (決定のレベル、複雑さ、アクションの時間に応じて) が、適切なアクション プログラムの形式で指定されます。 プログラムには、活動のリスト、その実施方法、活動のタイミングと境界、実行者のサークルと必要な資金、必要な結果と評価基準が含まれています。

プログラムは、目標を達成する過程で各生産ユニットの位置を決定します。 同時に、構造単位の動作とリソースが空間と時間で調整され、リンクされます。 同時に、決定は原則として指示的な性質のものであり、いわば制作チームの行動を促す信号、衝動となります。

代替案とオプションの概念

百科事典の定義 代替相互に排他的な可能性がそれぞれあるため、相互に排他的な可能性の中から選択する必要があります。

下 オプションこの場合、変更、多様性（プロジェクト計画の異なる展開）を意味します。

したがって、 代替案の選択- これは実際には解決策の方向性の選択です。 オプションの選択選択した代替案をどのように実装するかという選択です。

意思決定の理論と実践では、これらの用語の両方が使用されます。 著者らは、この用語を使用する方がより正しいと考えています。 "代替"。

経営上の意思決定の特徴と他の種類の意思決定との違い

管理上の決定は、活動分野に関係なく、人によって行われるすべての決定に特徴的な特徴 (意識的で目的のある選択の存在) と、特に管理プロセスで行われる決定に特徴的な特別な特徴の両方によって特徴付けられます。

経営判断:

• 制御アクションを形成し、制御の主体と対象を結び付けます。
• 知識と客観的な法則の意識的な使用と個人的な経験の関与に基づく、人の創造的な精神活動の結果となる。
• このシステムの一般的な目標を達成するための管理の主体と目的の行動の範囲を決定します。 行動と実際的な結果につながります。

したがって、経営上の決定は、客観的な法則と経験の知識に基づいて、実際的な結果につながる、管理主体が対象に目的を持って影響を与える創造的な行為である。

たとえ正式なモデルを開発に使用したとしても、モデルを使用して得られた解決策は最終的なものではないため、経営上の意思決定は、意思決定の開発と採用が独自のプロセスであるという事実によって創造的行為として定義できます。 結果として得られたオプションが承認され、実行のために提出される前に、問題の正式な説明では考慮されていない要因の観点から議論され、分析されます。

意思決定を策定し実行するプロセスにおいて、管理者は自分の科学的知識と経験を意識的に（創造的に）実践に適用していることを指摘することで、人が下すいかなる意思決定もそこから自由にならない主観的な瞬間の存在に注意します。

経営上の意思決定における主観的な要素の存在は、その中で客観的な要素が優勢である限り、否定的な現象ではありません。それは、意思決定の実施の戦術的な結果によって判断することができます。なぜなら、人は実践を通じてのみ意思決定の正しさを証明できるからです。彼の仮説、概念の妥当性、知識の正確さ。 解決しようとしている問題についての被験者のアイデアを最大限に客観化することは、問題を解決する際に科学的手法を使用することによって達成されます。したがって、この定義では、管理上の意思決定が科学に基づいていなければならないことが強調されています。 客観的な法律の知識と、その行動と将来の発展の科学的予測に基づいて管理者によって受け入れられます。

経営上の意思決定のさまざまな特性を体系化すると、次の側面に焦点を当てることができます。

1. 経済的:

• あらゆる種類のリソースの効率的な使用。 職員の重大な利益。
• 経営上の決定の妥当性。 経済効果を最大化する。

• ワーキンググループの非公式な構造。
• 仕事の質。 経営参加体制の整備。
• 非公式グループの非生産的な活動。

• 権限の委任。 競合のローカリゼーションと解決。 分業;
• 管理機能の構造化。

• 経営上の決定の準備、採用、実施における法的規範の遵守。
• 経営上の決定を規範的行為または行政行為の形で与える。
• 意思決定を行う担当者の能力の遵守と遵守。
• 決定の実施に対する責任の配分

• 職員の革新的な準備を考慮に入れる。
• 社会心理学的気候の評価。
• リーダーの職業的資質。
• リーダーのビジネス上の資質と部下の性格の心理的構成。

• 経営上の意思決定の教育的性質。
• スタッフの資格の向上。
• 積極的な道徳観の形成（企業文化の形成）

たとえば、経営上の意思決定とエンジニアリング上の意思決定の違いは、管理の対象にあります (開発者はメカニズムや部品について意思決定を行い、マネージャーはこれらの部品の生産組織について意思決定を行います)。 マネージャーには特別な役割が割り当てられます。意思決定の策定とその採用だけでなく、実行の実行と制御の際にも、この段階でフィードバックが提供され、マネージャーは修正制御アクションを提供できるためです。

さまざまなレベルで行われる経営上の意思決定には、それぞれ独自の意思決定があります 特徴:

1. 状態レベル:
   • 対象範囲の広さ（決定の実施に関与した人々、またはこの決定の影響を受ける人々の範囲）。
   • 解決されている問題の規模。
   • 社会に対する責任 - 経済的、社会政治的、道徳的および倫理的、環境的。
2. トップマネジメント（トップマネジメントレベル） - 戦略的、o 高い責任感。
3. 中間管理職（機能マネージャーのレベル） - 戦術的で、最新であり、高い専門家レベルと議論のレベルを備えています。
4. 監督者 (ジュニアマネージャー) のレベル - 運用的、具体的、明確に形式化され、管理されています。

経営判断の分類

ソリューションを分類することで、その特徴を検討し、特定のタスクの条件下で最も効果的なソリューションを選択することができます。 しかし、条件（影響要因）、意思決定の目標、要件、意思決定の構造が複雑であるため、それらを単純かつ明確に分類することは困難であると思われます。 したがって、経営上の意思決定にはさまざまな分類が存在する可能性があり、実際に存在します。

特定の分類の選択と実際の使用は、意思決定の特定の条件によって決まります。 一般化された形式で、経営上の意思決定の分類が表に示されています。

より詳細な説明が必要な分類特性について考えてみましょう。

による プロセスの性質意思決定は区別されます。

• 直感的な決定 - それが正しいという感覚のみに基づいて行われる選択。 意思決定者は、それぞれの選択肢の長所と短所を意識的に比較検討することはなく、状況を理解する必要さえありません。 私たちが洞察力や第六感と呼ぶものは、直観的な決定です。
• 判断に基づく決定は、知識や経験に基づいて行われる選択です。 人は、以前に同様の状況で何が起こったかの知識を利用して、既存の状況における別の選択肢の結果を予測します。 常識に基づいて、彼は過去に成功をもたらした代替案を選択します。 しかし、同監督には論理的な選択の根拠となる経験が不足しているため、この判断は新たな状況と関連するものではない。 これには、製品構成の変更、新技術の開発、現在のものとは異なる報酬システムの試用など、組織にとって新しい状況がすべて含まれる必要があります。 複雑な状況では、考慮する必要がある要素が多すぎて、「非武装」の人間の心にはそれらすべてを理解して比較することができないため、判断が間違っていることが判明する可能性があります。
• 合理的な決断。 合理的決定と判断的決定の主な違いは、前者は過去の経験に依存しないことです。 合理的な決定は、客観的な分析プロセスを通じて正当化されます。

による 選択肢の数ハイライト:

• 標準的な解決策は明確な選択肢ですが、無条件の正しさという性質を持っておらず、問題の真の原因に完全に対応していない可能性があります。
• 複数の代替ソリューション。 多変量タイプの解決策はそれほど一般的ではなく、多くの解決策のオプションがあることが特徴です。
• 革新的なソリューション - 明らかな代替手段がない場合の選択。 この場合、合理的思考から創造的思考へ、そして再び合理的思考へ切り替えるプロセスが発生します。 ソリューションのオプションを分析するときは、既知の代替案の最良の機能を組み合わせる方法を使用できます。

による 意思決定の頻度ハイライト:

• 1 回限りの解決策 - 大きな問題に対する解決策。 そのような決定の例としては、企業を設立するか清算するかの決定が挙げられます。
• 循環的な解決策 - 既知のサイクルを持つ問題の解決策。 循環的な意思決定管理の例: 年に 1 回、今年度の予算の執行と翌年の予算の採択に関する決定が行われます。
• 頻繁な意思決定 - 無関係な問題に関してランダムなタイミングで必要な意思決定が発生するため、プロセスが連続的であるとみなされることがよくあります。

による 制御オブジェクトに対する結果の発生時刻ハイライト:

• 戦略的決定 - 外部環境の変化への適応（適応）を通じて組織の目標を達成することを目的とした一連の行動に関する決定。 戦略的決定は、リソースの割り当て、外部環境への適応、内部調整、組織の戦略的先見性を通じて実行されます。 そのような意思決定を行うためのツールは戦略計画です。 マーケティング分野における企業の目標、潜在的な能力、チャンスの間の戦略的適合性を生み出し、維持するための管理プロセスを定義します。 戦略計画は、多くの場合、明確に表現された企業の使命ステートメント、それをサポートする目標と目的のステートメント、健全な事業ポートフォリオ、成長戦略に依存します。
• 長期的な決定 - 長期計画の採用と実施を目的とした決定。
• 現在の決定 - 有望なソリューションを開発および明確にする決定であり、サブシステムの枠組みまたはそのサイクルの 1 つの段階 (開発サイクルなど) 内で行われます。 現在のソリューションは、製品のサブシステム (メインユニットとコンポーネント) の製造と供給のための生産プロセスをカバーしています。
• 運用上の決定 - (上記で説明したものと比較して) 下位レベルの要素の製造と供給のための生産プロセスをカバーする決定で、計画されたタスクを各部門の特定の実行者にもたらします。 運用上の決定は、製品の特定の低レベル要素 (たとえば、梱包材) または生産システムの要素 (たとえば、現在の勤務シフトにおける特定のワークステーションの負荷) に関して行われます。
• 安定化の決定 - システムとそのサブシステムが制御された状態または許容される状態の領域にあることを保証するために行われる決定。

による 意思決定に影響を与える被験者の数、ハイライト:

• 決定の定義 - 1 人の専門家またはマネージャーによって行われる決定。
• 競争上の決定 - 2 人の専門家によって行われる決定。
• 決定の適応 - 専門家グループの評価に基づいて、集合的に行われる決定。

による ソリューション開発技術ハイライト:

• 組織の決定。その目的は、組織に設定された目標に向けて確実に前進することです。 したがって、最も効果的な組織上の決定が実際に実行される選択となり、最終目標の達成に最も貢献します。 組織の意思決定は、プログラムされたものとプログラムされていないものに分類できます。
• プログラムされた決定は、数学の方程式を解くときに行われるのと同様の、特定の一連のステップまたはアクションを実行した結果です。 通常、考えられる選択肢の数は限られており、組織から与えられた指示に従って選択を行う必要があります。 プログラミングは、効果的な組織上の意思決定を行う上で重要な助けとなると考えられます。 何を決定すべきかを定義することにより、管理者はエラーの可能性を減らします。 部下は状況が発生するたびに新しい正しい手順を開発する必要がないため、時間も節約されます。 経営陣が、一定の規則性を持って繰り返される状況に応じて意思決定をプログラムすることが多いのは驚くべきことではありません。
• プログラムされていない意思決定 - ある程度新しい、内部的に構造化されていない、または未知の要因に関連する状況で行われる。 必要な手順を事前に具体的に作成することは不可能であるため、管理者は一度意思決定手順を作成する必要があります。 組織の目標をどうするか、製品をどのように改善するか、管理単位の構造をどのように改善するか、部下のモチベーションをどのように高めるかなど、次の種類の意思決定はプログラムされていないものとして分類できます。 これらの各状況 (プログラムされていないソリューションで最もよく発生すること) では、問題の真の原因はいずれかの要因である可能性があります。 同時に、マネージャーには多くの選択肢があります。
• 妥協とは、システム アプローチの観点から、組織のすべての部分に対する管理上の決定によって起こり得る結果を考慮して行われる決定です。

による 予測効率ハイライト:

• 通常の決定 - 得られる効果単位当たりの資源支出の効率が、検討中の業界または活動の種類に採用されている規範および標準に対応する決定。 通常のものの中で、次のタイプのソリューションを区別できます。
• 非効果的 - 問題の解決を許可しない。 合理的 - 問題を解決できるようにする。
• 最適 - 基準で定義された意味での最良の方法で問題を解決したり、基準で定義された意味で最良のシステムを構築したりできます。
• 相乗的解決策 - 得られる効果の単位当たりの資源支出効率が急激に増加する解決策。 その効果は明ら​​かに不釣り合いに増大しています。 たとえば、新しいテクノロジーを開発する場合、相乗的なソリューションが現れます。 効果は金銭的に表現されることが多いため、相乗効果は金融セクターで最も多く見られます。 財務管理では、このような意思決定をレバレッジ効果と呼びます。 経営上の意思決定の相乗効果の指標は、特に効果の追加パラメーターとして、有効性を評価する基準に含めることができます。
• 非相乗的な決定とは、システムおよび/または運用の効率の不相応な低下につながる決定です。 このような決定の最も一般的な理由としては、決定の遅れ、必要なリソースの不足、組織レベルの低さ、モチベーションなどが挙げられます。

程度別 時間の制約を考慮することの重要性が強調されています。

• リアルタイムの決定 - 緊急制御状況の場合を含め、オブジェクトを制御および管理するために十分迅速に行われ、実行される決定。 このカテゴリの決定には、実際に発生するプロセスに関するすべての決定が含まれます。
• いずれかの段階で行われる決定は、特定の段階の枠組みによって時間的に制限された決定です。
• 採択時期に明確な制限がない決定は、まず第一に、プロセスまたは単一のアクションの開始に関する決定です。

による ソリューション実装の構成と複雑さハイライト:

• シンプルなソリューション - 1 つのアクションを実行することで実装されるソリューション。
• プロセスの決定 - 相互に関連するアクションの特定のセットを実行するときに実装される決定。
• アルゴリズムによる決定 - 明確に定義された順序、コンポーネントのアクションを完了する期限、およびその実装に対する一定の責任。
• 曖昧な決定 - コンポーネントのアクションとその実装の期限に関して構造が不十分です。 決定を構成する行動の実施に対する義務および（または）責任が明確に配分されていない決定。

による 決定を実施するための条件の変化を考慮する性質ハイライト:

• 柔軟なソリューション - 実装アルゴリズムが新たな状況に応じてさまざまなアクションのオプションを提供するソリューション。
• 難しい決断 - 管理の主体と対象のいかなる条件や状態においても、単一の実装オプションがあります。

ソリューションを分類するための他のアプローチも可能です。 これは、特定のケースではさまざまな解決策と重要な要因があるためです。 ただし、上記の分類基準のリストは、オブジェクトの複雑さによるソリューションの種類と特性の多様性を示しています。 行われる決定の条件を含むパラメータのリストを特徴づけます。 は、経営分野の専門家に必要な学問分野に「経営判断」を含めることの妥当性を示しています。

一般に、管理上の意思決定の分類特性の知識と使用により、管理者が直面するタスクを構造化することができます。 これにより、経営上の問題をより明確に定式化して解決できるようになり、ソリューションを開発する際の取り組みの集中と時間とお金のより効率的な使用に貢献します。

本質を構成する問題の解決は、設定された目標を達成するための管理対象に対する管理者の自発的な行動です。 特に大規模な組織では、経営上の決定の結果は多くの従業員の利益をカバーします。

経営判断これは、問題の状況を創造的かつ的を絞って分析し、システムの目的に従って問題を解決する方法、手法、手段を選択した結果です。

経営上の決定は、各マネージャーの活動を組織する際の最初の主要なポイントです。 この点において、管理上の決定は管理プロセスの主要な内容であり、管理対象への体系的なアプローチのための重要なツールであると考えることができます。 各企業は単に製品を製造するだけでなく、社会の不可欠な部分でもあります。 したがって、経営上の意思決定を行う際には、活動の経済的側面だけでなく、社会的、思想的、道徳的およびその他の関係の全体性を考慮する必要があります。

経営上の意思決定はさまざまな観点から検討されます。 経営上の意思決定の分類は、その開発、実施、評価に対する一般的かつ具体的なアプローチを決定するために必要であり、これにより経営の質、効率性、継続性を向上させることが可能になります。 経営判断は以下の基準に従って分類されます。

経営上の意思決定を分類することで、それらを整理し、個々の品種に固有の一般的なパターンや特徴を特定することが可能になります。 意思決定の種類ごとに、マネージャーや専門家が意思決定を準備し、採用および実行された意思決定に最適なオプションを選択できるようにガイドする情報システムが開発されています。

経営上の意思決定を機能目的ごとに分類

機能上の目的に基づいて、管理上の意思決定は次のように分類されます。

• 計画;
• 組織的な;
• 調整する。
• 規制;
• 活性化する。
• 制御する。
• 知らせる。

機能上の重点は、経営上の意思決定の策定を開始する一般的な方向性によって決定されます。 計画された活動を実行するためのソリューションを開発できます - 計画
ソリューション。 これらの決定は、組織の活動の戦略的または戦術的な計画に必要なパラメーターを定義します。

例 組織的な決定- 創設について、公的責任の配分について。

経営上の意思決定の調整これらは主に運用上の性質のものです（出演者間で現在の作品を分配する）。

規制上の決定特定の状況で特定の行動を実行する方法を規定し、関連する文書、日常規則、作業スケジュール、規範および規制に明示されています。

効果的な人事管理を目的として、組織の従業員の活動を強化するさまざまな側面に関するソリューションが開発されています。 経営上の意思決定を活性化する.

意思決定の制御部下の特定の行動とそのさらなる調整を評価するのに役立ちます。

経営上の決定の通知組織の従業員向けの情報フィールドを合理化し、必要な情報を提供することを目的としています（たとえば、組織の責任者から従業員に宛てた、今後の会社の変更や新製品の発売に関するメッセージを含む情報レター） 、企業イベントなど）。

行動の性質による経営上の意思決定の分類

行動の性質に基づいて、管理上の意思決定は次のように分類されます。

• 指令;
• 規制;
• 方法論的;
• 推奨;
• 寛容な;
• 方向転換。

政策決定組織の現在および将来の重要な問題について最高管理機関によって作成され、下位レベルの管理には必須です。 指令の決定は、関連する規範的および方法論的な決定（文書）によって強化されます。

許容（禁止）の決定- これらは「はい」または「いいえ」タイプの経営上の決定であり、単に問題を解決するための特定の提案にゴーサインを与えるか、禁止を課すだけです。 このような場合、リーダー自身は何も提案せず、他の人のアイデアを受け入れるか拒否するかの判断者としてのみ機能します。

ソリューションの方向性を定める、指示的なものと同様に、下位レベルの管理者を対象としていますが、中心から自由な条件で動作するため、予測の決定も本質的に方向性を定めるものと見なすことができます。

行動時期による経営上の意思決定の分類

私は行動の期間に基づいて、経営上の決定を次のように区別します。

• 戦略的。
• 戦術的;
• 稼働中。

戦略的決定組織の主要な要素 (人材、構造、生産など) をカバーする長期 (5 ～ 10 年) をかけて開発されます。

戦術的な決定は戦略的意思決定のためのツールであり、組織の主要な要素の一部をカバーする短期間 (1 ～ 3 年) で開発されます。

運用ソリューション戦術的決定の実行過程を変える機会や状況が生じたときに開発されます。 運用管理の決定は短期的なものです。

戦略的行動は組織の発展の主な道筋を決定し、戦術的行動はそれに沿った前進の具体的な手段を決定します。 したがって、海外市場に参入するという組織の決定は戦略的であり、労働生産性を向上させるための個別の措置を実行するという決定は戦術的です。 運用上の決定には、現在の問題の解決に焦点を当てたソリューションが含まれます。

戦略的な決定は組織の最高レベルの管理職で行われ、戦術的および運営上の決定は最下位レベルで行われます。 戦略的決定は積極的であり、外部要因の影響を受けて、組織の上級管理者によって行われます。つまり、彼らが主導権を握ります。 戦術的決定は上級管理者の指示を明示するため、処方箋の性質を持っています。

影響の方向による経営判断の分類

影響の方向に基づいて、経営上の意思決定は次のように分類されます。

• 内部;
• 外部の。

社内ソリューション組織によって直接受け入れられ、組織と労働者の報酬を改善し、新しい設備や技術を導入することを目的としています。

外部ソリューション企業を外部環境の変化（競争力の向上、市場シェアの拡大など）に適応させることを目的としています。

経営上の意思決定の方法による分類

経営上の意思決定は、その決定方法に基づいて次のように分類されます。

• 個人;
• 集合的な。

カスタマイズされたソリューション個別に受け付けております。

集合的なソリューション事前に合意された条件（単純多数決、適格多数決、コンセンサスなど）に基づいて採択されます。

集団的な決定には、協議、共同、立法（議会）があります。 アドバイザリーソリューションただし、それを受け入れる人は周囲の人々、つまり部下や専門家と相談し、その勧告を考慮して自分で選択する必要があります。 共同ソリューション参加者全員の合意に基づく合意の結果として採択され、 国会議員関係者の大多数がそれに同意しているという事実に基づいています。

経営意思決定を管理対象ごとに分類

管理の主体によって、国家、経済、企業体、公的機関の決定が区別されます。 たとえば、政府機関は、立法、組織、行政文書を採用し、組織的な作業を実行することによって決定を実施します。

経営判断を導入時期ごとに分類

経営判断を行うタイミングに応じて以下に分類されます。

• 長期（5年以上）。
• 中期（1年から5年）。
• 短期（最長1年）。

長期的なソリューション現状の状況やニーズから導き出される将来のビジョンによる予測的な性質を持っています。 そのため、将来状況が変化した場合、これらの決定は実施されない可能性があります。

中期的なソリューション義務的な計画やプログラムに反映され、それに従って具体的な実践的な対策が実施されます。

短期的なソリューション計画だけでなく、口頭および書面による命令や指示にも反映されます。

経営上の意思決定を対象範囲ごとに分類

カバー範囲の広さに基づいて、ソリューションは次のように区別されます。

• 共通しています;
• 特別。

一般的な解決策組織のさまざまな部門に関連する同じ問題 (賃金の支払期限、労働時間など) に関連しています。

特別なソリューションその中の 1 つの部門または従業員グループのみに関連する狭い問題については受け入れられます。

確実性の性質による経営判断の分類

確実性の性質に基づいて、経営上の意思決定は次のように分類されます。

• プログラムされた;
• プログラムされていない。

に プログラムされた決定これは、状況の発展の論理につながります。これに関連して、アクションの開始の瞬間、その強度の程度、および結果を最適化するその他のパラメーターのみを選択する必要があります。 ほとんどの場合、そのような決定は標準的な状況で行われます。

これとは対照的に、 プログラムされていないソリューション異常な状況で受け入れられるため、経験、特別な研究の結果、マネージャーの技術を統合した、個々の創造的なアプローチが必要です。

経営上の意思決定を実施分野ごとに分類

実施範囲に基づき、生産、販売、科学研究、人事等に係る事項に分けて決定します。

経営判断の内容による分類

• テクニカル;
• 経済的。
• 社交。

技術的ソリューション組織の活動の要因を客観的な理由の結果として受け入れる。 経済的な組織が負担するコストとそこから生じる結果に関連するもの。 社会的ソリューション従業員の労働条件、給与、福利厚生、保証に関して同意します。

情報の充実度に応じた経営判断の分類

情報の充実度に応じて、経営判断は以下の条件に分けて行われます。

• 確実;
• 不確実性。
• 危険。

確実な条件の下で行われる決定(決定論的決定): 意思決定者は、考えられるそれぞれの選択肢について、状況の進展がどのような結果をもたらすかを知っています。

不確実な状況下での意思決定つまり、潜在的な結果 (イベントの結果) の確率的評価が存在しない状況です。 この状況では、不確実性の度合いを減らすために追加情報を入手し、経験と直感に基づいて起こり得る出来事の確率について仮定を立てることが必要です。

リスク状況下での意思決定(確率的決定): 状況の進展の結果は不明ですが、起こり得る将来の出来事の確率的特徴はわかっています。

開発と実装の性質による経営上の意思決定の分類

経営上の意思決定の策定と実施の性質は、個人の個人的特性に大きく依存します。 それらは次のグループに分類できます。

• バランスの取れた;
• 衝動的な;
• 不活性;
• リスキーな;
• 注意深い。

バランスの取れたソリューション自分の行動に注意力と批判性を持ち、仮説を立て、その検証を行う人々によって受け入れられます。 そのような人は通常、決断を下す前に明確なアイデアを持っています。

衝動的な決断多種多様なアイデアを無制限に簡単に生み出すことができますが、それらを適切にテスト、明確にし、評価することができないマネージャーによって受け入れられます。 この場合の決定は、十分に実証されておらず、信頼できるものではないことが判明しました。 スパートで受け入れられます。

不活性溶液- 慎重な検索の結果。 そこでは、アイデアの生成よりも行動の制御と明確化が優先され、そのような決定では独創性、輝き、革新性を検出するのが困難です。 スタッフにそれを実行する動機を与えるのは弱いです。

危険な決断自分の能力に自信を持っているリーダーであれば、行動を正当化することなく受け入れられます。 通常、このようなマネージャーは、優れたマネージャーや部下を常にサポートするという形で、優れたサポートを受けています。 彼らはいかなる危険も恐れません。

慎重な決定マネージャーによるすべての選択肢の徹底的な評価、ビジネスに対する非常に批判的なアプローチ、および多数の承認が特徴です。

状況の繰り返しの頻度による経営判断の分類

状況が繰り返される頻度に基づいて、解決策を特定できます。

• 標準;
• クリエイティブ。

標準ソリューション定量的なパラメータのみが変化する場合（たとえば、原材料のバッチを受け入れる決定など）、繰り返しの状況で採用されます。 標準的な決定を下す必要性が頻繁に生じるため、その準備と実装のための標準的な方法を開発することをお勧めします。 さらに、このようなソリューションの開発の重要な部分は形式化できるため、機械化および自動化できます。

創造的なソリューションこれらは異常な状況で発生し、創造的なアプローチが必要になります（たとえば、製品範囲を拡大し、新しいサプライヤーを選択する決定）。 創造的な意思決定を行う前に、状況を分析し、特別な研究から得た資料を使用し、複雑な計算を実行します。 このような意思決定を行う際には、マネージャーの専門的な知識、経験、さらには勘が発揮されます。

組織は、さまざまな組織レベルで多数の異なる意思決定を行います。 これらは、意思決定のさまざまな側面を反映する多くの機能によって特徴付けられます。 これらの特性を組み合わせることで、経営上の意思決定を分類することが可能になります。 文献では、さまざまな特性セットに応じたそのような分類のさまざまな方法が議論されています。 これらの方法を要約すると、経営上の意思決定を次のように分類することができます (表 6.1)。

表 6.1 経営判断の分類

経営上の意思決定のタイプが異なれば特性も異なります。それらは、その採用手順、開発方法、採用と実装のための時間やその他のリソースの支出などを組織するさまざまな方法に対応します。

個人 ソリューション 、一人で採用され、グループ被験者の他のメンバーとの調整を必要としないため、開発にかかる時間が短くなり、より高いレベルの創造性と新規性が特徴です。 同時に、個々の決定は、エラーのリスクが高く、検討される選択肢の数が少なく、その結果、次善の決定を下す可能性が高くなるという特徴があります。

現代の組織の問題はますます複雑化しており、多面的な検討が必要となるため、さまざまな専門知識が必要になります。 そのため現在では、さまざまな専門家が参加し、さまざまな組織形態（ワーキンググループ、委員会、委員会、審議会など）を活用して、議論に基づいて経営の意思決定を行うケースが増えています。

グループ 解決 個人と比べて多くのメリットがあります。 グループでの意思決定の質は、一般に高くなります。その開発中に多数の可能なオプションが提案され、これらのオプションがより包括的かつ合理的に考慮され、誤った決定を下す可能性が低減されるからです。 グループで意思決定を行う場合、グループのメンバー間で責任が分散されるため、リスクはより高くなりますが、より効果的でもあります。 集団的な意思決定のプロセスに参加することで、この作業への参加者のモチベーションが高まり、通常、グループの意思決定自体は、個人の意思決定に比べて組織のチームによってよりよく認識されます。

集団決定の重大な欠点は、効率が比較的低いことです。そのような決定を下すには、グループを結成し、議論するための資料を準備し、グループのメンバーに問題を熟知させ、議論して意見に同意するのにかなりの時間がかかります。 グループのサイズが大きくなるほど、この作業に必要な時間も長くなります。 実践によれば、7 人以下のグループが最も効果的に機能することがわかっています。 これは、参加者の数が限られたグループによって決定草案が作成される大量の形式の集団的意思決定 (会議、会議、議会、国民投票など) には適用されません。

合議による意思決定は、それに対する管理者の個人的な責任を排除するものではないことに注意する必要があります。

可決 運用可能ソリューション これは、特定の結果を達成するために緊急に対策を講じる必要性、または生産および技術プロセスの安定性を確保する必要性と関連しています。 特定の状況や管理のレベルに応じて、効率の概念は時間的に異なる意味を持つ場合があります。 したがって、緊急事態においては、数秒、あるいは数分の一秒で経営上の決定を下し、実行することができます。 継続的な生産管理に関する運用上の決定は、数分または数時間以内に作成および実装できます。

戦術的 そして 戦略的決定 組織の戦術的および戦略的目標の形成と達成に関連しています。

組織内で行われる運用上の意思決定の数は、通常、戦術的および戦略的意思決定の数よりも何倍も多くなりますが、最もリソースを消費するのは戦略的意思決定です。 大企業、中堅企業、および中小企業におけるこの種の意思決定に費やされる合計時間の分布にも、独自の特徴があります。小規模企業では、運営上の意思決定に費やされる時間の主な割合が、企業の規模が大きくなるにつれて、開発戦略の策定に費やす時間が大幅に増加します。

形式化の程度に応じて意思決定を分類すると、その採用および開発方法の手順を組織化するさまざまな方法を使用できるようになります。

プログラムされたソリューション 原則として、反復的な標準的な状況で受け入れられ、特定の一連のステップまたはアクションの結果を表します。 さらに、問題自体とそれを解決するために取られる解決策は両方ともよく構造化され、形式化されています。 ソリューションの選択は、標準的な手順を使用して、明確に定義された限られた数のオプションから行う必要があります。 たとえば、自由資本をどこに投資するかを決定する必要がある場合 (譲渡性預金、国債、または会社の株式に投資する)、各オプションの利益額を計算して比較するだけで選択が決定されます。

プログラムされていないソリューション 新しい、構造が不十分で、未知の要因に関連し、不完全で信頼性の低い情報が含まれる状況で受け入れられます。 解決策の選択はさまざまな選択肢の中から行う必要があり、選択肢のセット自体が完成することはありません。 これでは、適切な数学モデルを構築して解決策を見つけることはできず、問題の解決につながる適切な手順の開発が必要になります。 この場合、マネージャーの資格、経験、直感、創造性が大きな役割を果たします。 プログラムされていない複雑な意思決定を行う場合、特定の段階で正式なモデルと手順を使用できます。

プログラムされていない決定とは、組織の目標、発展戦略、構造の変更、市場状況の予測などを決定するための決定です。

組織におけるプログラムされた意思決定とプログラムされていない意思決定の比率は、管理レベルによって異なります。 上位レベルでは、プログラムされていない決定の割合が優勢ですが、管理レベルが低下するにつれて減少します。 下位レベルでは決定が優先され、その採用は事前に開発されたルールと手順に従って実行されます。

決定を正当化する方法は、決定を下す過程における直感と論理の関係によって特徴付けられ、決定を下す人の心理的特性を反映します。

直感的 解決 - それが正しいという感覚に基づいてのみ行われる選択。 意思決定者は、各選択肢の長所と短所を意識的に比較検討することはなく、状況を深く分析する必要もありません。 人は単に選択を行うだけです（洞察力や第六感と呼ばれるものは直感的な決定です）。 直感的な意思決定は、特に上級マネージャーにとって大きな役割を果たします。 ただし、直感に基づく適切な決定は、マネージャーの豊富な経験、状況の正しい理解、深い専門知識に基づいていることに留意する必要があります。 意思決定に対する純粋に直観的なアプローチには、誤った決定を下す一定のリスクが伴います。

推論に基づく決定 、知識と蓄積された経験に基づいた選択です。 このような決定は、その背後にあるロジックが明らかではないため、直感的に見えることがあります。 このような意思決定を行う際、マネージャーは過去に同様の状況を解決した経験、現在の状況と以前に遭遇した状況との違いに関する知識を活用し、すでに成功をもたらしている代替案を選択するか、状況の既存の違いに応じて変更します。 。

意思決定の基礎としての推論は、繰り返される状況における多くの日常の管理上の意思決定に一般的であり、すでに述べたように、蓄積された経験に基づいています。 ただし、マネージャに関連する経験がない場合、または状況に関する利用可能な情報が完全で信頼性が十分でない場合には、新しい状況や非常に複雑な状況で意思決定を行うには、推論だけでは十分ではありません。 身近な状況であっても、過去の経験に過度に注目すると、マネージャーは類推して意思決定を行うようになります。 このため、マネージャーは新しくてより効果的な代替案を逃し、新たに出現した機会を利用できない可能性があります。

合理的な解決策 解決策とは異なります 過去の経験に依存せず、推論に基づいています。 合理的な決定は、問題の状況と代替解決策の考えられる結果を包括的に説明する情報の使用に基づく客観的な分析アクションを使用して正当化されます。 このようなソリューションは、原則としてプログラムされており、自動情報処理の技術的手段を使用して開発できます。

組織内で行われる管理上の意思決定のほとんどは、直感的、推論ベース、合理的など、組織の発展のために検討されたアプローチの組み合わせに基づいています。 経営上の意思決定が行われる状況は、問題状況の確実性の程度によって特徴付けられます。 この状況を説明するフォーメーションの完全性と信頼性。

解決 受け入れられました 確実な条件で 、問題の状況、目標、限界、および解決策の結果に関する完全かつ信頼できる情報がある場合。 問題自体とそれが発生した状況は、関連する一連の特性によって正確に説明されます。 目標と制約は、目的関数と不等式 (等式) の形で正式に定義されます。 ソリューションを選択する基準は、目的関数の最小値または最大値によって決まります。 これらすべてにより、意思決定の問題の正式な数学モデルを構築し、アルゴリズムによって最適な解決策を見つけることができます。 このような問題を解決するために、数理計画法などのさまざまな最適化手法が使用されます。 確実性の条件の下で行われる決定は、「確実性」とも呼ばれます。 決定的な .

現在、主に生産性と経済性に関する標準的な問題が定式化されており、それに対して最適な意思決定を行うためのアルゴリズムが数理計画法に基づいて開発されています。 このようなタスクには、たとえば、生産施設の配置、リソースと作業の配分、在庫管理、輸送タスクなどが含まれます。 このクラスの問題を解決する人の役割は、実際の状況を標準的な数理計画問題に落とし込み、その結果得られる最適な解決策を承認することです。

確実な条件の下で行われる経営上の意思決定は比較的少数です。 ただし、重要な決定には、確実であると考えられる要素が含まれることがよくあります。

可決 確率的確実性の条件下での決定 問題の状況について信頼できる情報がない場合に実行され、各決定は多くの考えられる結果のうちの 1 つにつながる可能性があり、各結果には計算できる特定の発生確率があります。 問題の状況を特徴付ける指標も、確率的特性を使用して記述されます。 初期情報の不完全性と信頼性の低さは、確率的特性に反映されます。 確率的特性自体はすでに非ランダムであるため、決定的特性と同じ方法で最適な解を見つけるために演算を実行できます。 このような問題の解決策は、統計的決定の理論に基づいています。

制御されたプロセスに付随し、その結果に影響を与えるすべてのランダムな現象と要因は十分に研究されており、それらに必要な統計的特性はすべてわかっているという事実にもかかわらず、それぞれの特定の決定の実施の結果は未知であり、ランダムです。 この意味で、管理者はランダム要因の平均化された統計的特性に基づいて最適解を選択する際に、目標と異なる結果が得られるリスクを常に抱えています。 したがって、検討中の解決策はとも呼ばれます 決断 受け入れられました 危険にさらされている .

統計的決定理論の方法を使用して問題を解決する際の人の役割は、問題を定式化することです。 実際の問題を対応する標準的な問題に当てはめ、統計データに基づいてイベントの確率を決定し、結果として得られる最適な解決策を承認します。

リスクにさらされた企業の決定の例としては、自社の車両に保険を掛ける決定が挙げられます。 同時に、管理者は、事故が起こるかどうか、起こった場合にどれくらいの費用がかかるか、事前には知りません。 判断にあたっては、事故件数や被害額などの統計を考慮する必要がある。 車両の規模に応じて、一定の確率で推定損害額、つまり保険金額を決定することができます。 実際には、事故の発生は少なくなるかもしれませんが、損失は大きくなる可能性があります。

のために ソリューション 受け入れられました 不確実な状況で 、初期情報の大きな不完全性と信頼性の低さ、社会的、経済的、政治的、技術的要因の影響の多様性と複雑さを特徴とします。 同時に、マネージャーは潜在的な結果の可能性を十分な信頼性で評価できません。 このような状況では、最適な解決策を決定するための問題の適切な数学モデルを構築することができません。 したがって、許容可能な解決策を見つけるという主な作業は人間によって行われます。 形式的な方法と技術的手段は、決定を下す過程で補助ツールとして人によって使用されます。

不確実な状況では、マネージャーは 2 つの主なオプションを使用できます。

· 1 つ目は、追加情報を取得して問題を再度分析することです。 これにより、状況の不確実性や問題の複雑さが軽減されることがよくあります。 この追加情報と分析を蓄積された経験、推論、または直観と組み合わせることで、マネージャーは主観的または知覚された確率を多数のパラメーターに割り当てることができます。

· 2 番目の可能性は、過去の経験、推論、または直感に基づいて行動し、出来事の可能性について推測することです。 これは、追加情報を収集するのに十分な時間がない場合、または追加情報のコストが高すぎる場合に必要です。 時間と情報の制限は、経営上の意思決定を行う際に非常に重要です。

上記は、不確実性の条件下での意思決定はより一般的なケースであり、確実性と確率的確実性の条件は意思決定の特殊なケースであることを示しています。 組織における経営上の意思決定のほとんどは、不確実な状況の下で行われます。 特定の種類のソリューションは、考慮された一連の特性によって特徴付けられます。

検討中の問題に適切な経営上の決定を策定し採用するためには、この作業は経営上の決定の科学的な分類に基づいて構築される必要があります。

現在、さまざまな分類基準に基づいて、経営上の意思決定の類型が使用されています。

最も広く普及している分類は、次の根拠に基づいています。

活動のフィールド;

有効期間;

意思決定者 (DM) のタイプ。

経営判断の独自性。

初期情報の完全性。

決定の妥当性の程度。

管理職ランク

ソリューションの規模。

決定の影響を受ける対象。

形式化の方法;

反射フォーム;

送信方法。

状況に応じて、 活動分野提案された分類には次のものがあります 経済、組織、技術、コミュニケーション等々。 経営上の決定。

経済運営上の決定以下の質問に答えることを目的としています。

何を生産するか?

何個の商品が販売されますか？

最適な生産コストのレベルはどれくらいですか?

完成品はどのくらいの価格で販売すべきでしょうか?

生産は投資家と社会全体にどのような経済的利益をもたらしますか?

組織経営上の意思決定製品の生産を組織する上での問題の解決が含まれており、次の質問に答えます。

生産拠点は地理的にどこに置くべきですか?

生産を組織するにはどのような生産施設が必要ですか?

人材派遣のニーズは何ですか?

同時に、組織の決定には、企業の生産ニーズを満たすための具体的な措置を含める必要があります。

技術管理ソリューション会社の生産部門の生産技術、技術設備の選択とその改善の問題を解決します。

コミュニケーション管理ソリューションこれには、企業自体の組織構造の要素間のつながりを組織するだけでなく、外部環境の主体との組織のつながりを確立、維持、改善するための措置も含まれます。

その期間と開発見通しへの影響に基づいて、管理上の意思決定は次のように分類されます。

運用中、

戦術的、

戦略的。

運用管理上の意思決定企業の生産活動の過程で直接是正の役割を果たし、突然発生する遅らせることのできない問題を解決します。

戦術的な管理上の決定、原則として、短期および中期的な問題と、生産および技術的な性質の問題に焦点を当てています。

戦略的な経営上の決定組織がその使命を確実に遂行し、そのために競争の激しい環境で存続できるように設計されています。

目的別 差別化する:

コマーシャル、

非営利の経営上の決定。

商用ソリューション売上高の増加、総収入または利益の増加など、特定の経済効果を達成することを目的とした行動の実施が含まれます。

非営利的な経営判断経済的目標を直接追求しないでください。 これらは通常、企業の社会的イメージの構築、組織が活動する自治体や地域社会の社会発展、環境問題の解決、従業員の労働条件と休憩条件の改善、および組織の非営利活動の発展を目的としています。 。

意思決定者の種類と開発組織に応じて、管理上の決定は次のようになります。

集団的、

個人（個人）。

特定の組織における特定の決定の優先順位は、次によって決定されます。

リーダーシップのスタイル

組織構造と管理の一元化の程度、

経営上の意思決定を下し、実行するために利用できる時間の予算。

独自性の度合い 経営上の決定により、次のように言えます。

ルーチン（非クリエイティブ）について

そしてユニークな（創造的または革新的な）ソリューション。

どのような組織の活動においても、頻繁に繰り返される標準的な状況と、新たな非標準的な問題の両方が発生します。 繰り返し発生する問題を克服するには、標準的な手順を開発する必要があります。その複雑な手順は、日常的な (創造的ではない) 管理上の意思決定の内容を構成します。 非標準的な問題では、それぞれの場合において、構成要素の特定、既存の制限、この問題を解決するための多くの許容可能なオプションの開発と分析が必要であり、これにより経営上の意思決定に創造的な性格が与えられます。

初期情報が完全であることは、経営上の意思決定を条件に応じた意思決定に分割することを前提としています。 確実性、リスク、不確実性.

決定が下される 確実な条件でマネージャーが各代替ソリューションの結果を正確に知っている場合。 一例として、譲渡性預金や国債への投資が挙げられます。

決定は受け入れられたとみなされます 危険にさらされている、すべての代替解の確率がわかっている場合。 この場合、すべての選択肢の確率の合計は 1 に等しくなければなりません。

決定が下される 不確実な状況で潜在的な結果の可能性を判断できない場合。

通常、経営上の意思決定者は、直感、判断、または合理的な選択に依存して経営上の意思決定を行います。

有効性の基準に従って、管理上の決定は次のようになります。

直感的。

判断に基づく。

合理的な。

ひいては経営判断も 判断に基づいて、意思決定を行う人の性質に応じて、次のように分類されます。 バランスが取れていて、衝動的で、無気力で、リスクが高い.

管理職のランクまたは階層レベルに基づいて、経営上の意思決定は次のように分類されます。

至高の決断

平均、

より低いレベル。

現代の組織では、ほとんどの意思決定は中間レベルで行われます。 多くの場合、トップレベルの意思決定は中間管理レベルで準備され、策定されます。

経営判断は規模に応じて次のように分けられます。

複雑 - 複雑な内部構造を持つ多要素問題を解決するように設計されており、

プライベートなもの。組織の活動におけるプライベートな問題を解決するために使用されます。

外部環境または内部環境のオブジェクトに対する管理上の意思決定の焦点に基づいて、それらは次のように分類されます。

外部および

内部ソリューション。

経営者の意思決定によって環境要因を変えることはできないと想定する必要があります。 外部管理上の決定は、組織の使命を実行したり、組織の目標を達成したりするために、組織と外部の世界とのつながりを調整することを目的としています。

定式化手法によると 管理上の決定のプレゼンテーションは次のようになります。

テキストドキュメント、

グラフィック、

数学的モデル。

最も一般的に使用される 組み合わせた方法経営上の意思決定の形式化。 たとえば、生産量の決定は、収益性の閾値と生産される製品の閾値数量を決定するためのグラフィカルな方法に基づいて行うことができます。 グラフィック構造には通常、説明文が付いています。

法的な形式化に関しては、決定は次のような形式になります。

注文、

注文、

説明書。

注文- 最も断定的な意思決定形式であり、部下には定められた期限内に決定を正確に実行することが義務付けられます。 命令の根拠は、政府の法令または命令、上級当局、管理者の決定です。

注文- これは個人的な問題を解決することを目的とした一種の命令であり、管理者だけでなく、その能力を有する他の人からも出されます。

機能的には (コンテンツ) 解決策は次のとおりです。

経済的、

社交、

テクニカル、

政治的、

組織的。

経済的なソリューション生産効率の向上と企業活動の改善につながります。

社会的ソリューションエンタープライズチームのメンバーなどの労働条件と休憩条件を改善することを目的としています。

技術的ソリューション技術政策や生産技術の向上、手作業の削減などを目的として採用されています。

組織上の決定労働者の労働組織の改善、基準、規格の改善、NOTESの導入を目的としています。

経営上のあらゆる意思決定が事前の予測に基づいていることを考慮すると、意思決定も区別されます 有効期限ごとに:

有望 (一般的な用語で定義すると、特定の目標を実現するための方向性を設定します)、

運用可能（開発の予測を実行するための措置を提供する）。