블루오션을 찾는 방법. 르네 모보뉴, 김찬 블루오션 전략

블루오션 전략을 사용할 때 초점은 제품을 개발하고 개선하는 동시에 새로운 시장을 창출하는 데 있습니다. 이 경우에 적용된 개념은 관리자가 아직 누구도 주장하지 않은, 즉 다른 참가자와 경쟁하지 않는 시장을 만드는 데 집중하도록 장려하는 방식으로 공식화되었습니다.

대부분의 전략 모델에서는 경쟁 우위를 달성하는 데 중점을 둡니다. 즉, 경쟁사보다 더 잘 행동하는 방법에 대한 질문에 대한 답을 찾는 것이 가장 중요합니다. 블루오션 전략 모델에서는 다른 시장 참여자들보다 앞서가겠다는 생각이 지배적이지 않습니다. 오히려 블루오션 역량을 창출할 때 경쟁은 아무 의미가 없다는 사실을 강조한다. 여기서 블루오션은 기업이 새로운 고객의 요구를 충족시키는 경쟁 없는 시장영역으로 이해된다(Kim, Mauborgne, 1997). 비교를 위해 우리는 경쟁자들이 서로를 약화시키기 위해 끊임없이 행동하는 "물"에서 "레드 오션"이라는 아이디어를 사용할 수 있습니다.

블루오션과 레드오션 전략

레드오션 전략	블루오션 전략
기존 시장 공간에서 경쟁 경쟁자를 물리치세요 기존 수요 활용 가격 대비 품질 측면에서 가장 수용 가능한 옵션인 절충안을 찾으십시오. 비용 차별화 또는 비용 절감을 달성하기 위해 회사의 전체 운영 시스템을 전략적 선택에 맞게 조정합니다.	경쟁 없는 시장 공간 창출 경쟁을 제거하십시오 새로운 수요 창출 및 충족 가격/품질 비율 측면에서 타협보다 나은 옵션을 제공합니다. 기업 운영 전체 시스템을 정렬하여 비용 차별화와 저비용을 동시에 실현

블루오션 전략 모델은 조직이 혁신적으로 행동하도록 장려하고 전략 개발 시 중요한 사항에 영향을 미칩니다. 경쟁사의 성과를 벤치마크로 삼는 대신 관리자는 기존 시장 너머를 살펴 고객을 위한 새로운 가치를 창출할 수 있는 새로운 기회를 찾습니다. 이 옵션을 사용하는 관리자는 경쟁자보다 더 나은 성과를 내기 위해 직접적으로 노력하지 않고 자신의 비즈니스를 적극적으로 개발해야 하며 소비자에게 새로운 제품과 서비스를 제공하고 새로운 시장 공간을 개발하는 방식으로 이를 수행해야 합니다(Kim, Mauborgne, 2005).

모델을 사용하는 경우

블루오션 전략은 전략적 관리 프로세스에 더욱 뚜렷한 초점을 제공합니다. 개발 전략을 적용할 때 최우선 순위는 종종 경쟁사보다 앞서가는 것입니다. 이러한 접근 방식은 필연적으로 라이벌이 서로 끊임없이 싸우고 있는 "물"에서 "레드 오션" 시나리오로 이어지며, 이것이 바로 라이벌이 스스로 약해지는 이유입니다. 전략을 개발할 때 “블루오션” 창출에 집중하기 위해 경영진은 네 가지 질문에 대한 답을 얻어야 합니다(Kim and Mauborgne, 1997).

업계에서 인정하는 요소 중 실제로 버려야 할 요소는 무엇입니까?
업계 표준에 비해 어떤 요소를 크게 완화해야 합니까?
업계 표준에 비해 어떤 요소를 대폭 강화해야 합니까?
업계에서 한 번도 사용되지 않은 요소는 무엇을 만들어 내야 하는가?

이 과정에서는 경쟁업체나 핵심 역량보다는 고객이 가치 있게 여기는 것이 무엇인지에 주로 초점을 맞추는 것이 중요합니다. 이렇게 하려면 처음부터 시작하는 것이 좋습니다. 이러한 질문에 대한 답변을 얻은 후에는 제품에 대한 완전히 새로운 개념을 제안할 수 있습니다. 이러한 접근 방식 덕분에 새로운 제품의 가치가 이미 시장에 제공되는 상품 및 서비스의 가치와 어떻게 다른지 정확하게 보여주는 소위 가치 곡선이 나타날 수 있습니다(Kim, Mauborgne, 1997).

설명된 프로세스를 사용하면 두 가지 유형의 블루오션을 창출할 수 있습니다. 즉, 완전히 새로운 산업을 도입하거나 기존 산업에 대한 새로운 기능을 개발하여 전략적 경계를 확장할 수 있습니다. 대부분의 블루오션은 이런 식으로 생성됩니다.

모델을 사용하는 방법

블루오션 전략은 명확한 실행 순서가 없기 때문에 실제로 실행하기가 쉽지 않습니다. 그러나 이 전략은 전략적 개발의 방향을 제시하는 데 사용될 수 있습니다(이는 위에 나열된 질문에 대한 답변을 얻음으로써 달성할 수 있습니다). 어쨌든 블루오션 전략의 본질은 기본 원칙으로 간주될 수 있는 6가지 핵심 원칙에 의해 결정되므로 원칙적으로 전략에 내재된 6가지 주요 유형의 위험을 관리할 때 이를 고려해야 합니다. 신제품 개발, 즉 연구 위험, 계획 위험, 성장 위험 생산 규모, 비즈니스 모델과 관련된 위험, 조직 및 관리 위험(Kim, Mauborgne, 2005) 종합적으로, 블루오션 전략의 6가지 핵심 원칙은 구현 지침으로 간주될 수 있으며 경쟁 없는 시장을 창출하는 데 사용될 수 있습니다. 이러한 원칙의 본질을 간략하게 설명하겠습니다.

시장 경계를 기술합니다. 즉, 연구 위험이 최소화되는 상업적으로 매력적인 "블루 오션"의 한계를 식별합니다.
개별 지표보다는 큰 그림에 집중하세요. 이용 가능한 사실에 초점을 맞춰 계획 위험을 통제합니다.
기존 수요를 뛰어넘으세요. 새로운 공급에 대한 최대 수요를 창출해야 하는 생산 규모 증가의 위험을 통제합니다.
올바른 전략적 단계 순서를 선택하세요. 장기적인 이익에 초점을 맞춘 신뢰할 수 있는 모델을 만드는 데 집중함으로써 달성할 수 있는 비즈니스 모델과 관련된 위험을 줄입니다.
주요 조직적 장애물을 극복합니다. 블루오션 전략 구현과 관련된 조직의 위험을 줄입니다.
전략에 구현 문제를 포함합니다. 블루오션 전략을 구현할 때 동기 부여 측면에 초점을 맞추고 직원 역량을 활용하면 관리 위험 위협을 제거하는 데 도움이 됩니다.

결론

블루오션 전략 모델은 본질적으로 이론적이며 많은 관리자에게 새로운 계시가 될 수 있습니다. 동시에 이 모델은 기본적으로 수행해야 할 작업(추상적 수준)만 설명하지만 수행 방법은 보여주지 않습니다. 즉, 이 모델과 관련 아이디어는 설명적이며 규정적이거나 처방적이지 않습니다. 더욱이 Kim과 Mauborgne이 이 아이디어와 관련된 성공적인 혁신으로 언급한 사례는 이 모델의 보다 엄격한 지표를 기반으로 하기보다는 전체적으로 "블루오션 렌즈"를 통해 이들 저자에 의해 간주됩니다.

Kim과 Mauborgne이 전략 경영 문헌에 중요하고 가치 있는 기여를 했지만 그들이 제안한 모델을 모든 회사에서 사용해서는 안 됩니다. 블루오션 전략은 많은 기업에 적합할 수 있지만 다른 기업에는 패스트 트랙, 비용 리더십, 차별화 또는 집중과 같은 다른 전략이 더 유용할 것입니다(Porter, 1979). 물론 기업이 비용 차별화와 저비용을 동시에 달성할 수 있다는 Kim과 Mauborgne의 중요한 발견에 주목하는 것이 중요합니다.

경영의 기술과 미래전략

제프리 무어

모멘텀 효과

'블루오션'에서 살아남는 방법

장 클로드 라레쉬

우리의 세계를 의미로 채워주는 친구와 가족에게

러시아어 판 서문

우리는 블루오션 전략이 러시아어로 번역되어 이 책에 제시된 아이디어가 러시아어를 사용하는 독자들에게 공개된 것을 매우 기쁘게 생각합니다. 한번은 러시아를 방문할 기회가 있었습니다. 우리가 레닌그라드에 도착했던 80년대 말에 이런 일이 일어났습니다. 오늘날의 상트페테르부르크는 그 당시에도 여전히 불렸기 때문입니다. 우리는 당시 만난 사람들의 기업가 정신, 새로운 경제적 기회를 창출하려는 러시아인의 타고난 에너지와 열망에 놀랐습니다.

문제는 오늘날 러시아에서 사업을 하는 사람들이 경쟁에서 벗어나 경쟁의 여지가 없는 블루오션 시장 공간을 창출하기 위해 어떻게 모든 에너지와 정보를 집중할 수 있는가 하는 것입니다. 러시아 기업은 회사에 빠른 수익성 성장을 제공하고 러시아뿐만 아니라 세계 다른 국가에서도 대량 구매자가 사용할 수 있는 제품과 서비스를 어떻게 만들 수 있습니까?

글로벌 경쟁이 더욱 치열해지고 무역 장벽이 무너지면서 이러한 질문에 대한 답을 찾는 것이 그 어느 때보다 중요해졌습니다. "블루오션 전략"이라는 책은 개념 자체를 제시할 뿐만 아니라 모든 러시아 기업이 산업 제품 생산, 소비재 생산, 서비스 제공, 소매 등 모든 산업에 적용할 수 있는 분석 도구와 기술을 제공합니다. 이 복잡한 문제를 해결하기 위해 무역, 레스토랑 서비스 및 서커스 공연까지. 지난 15년간의 연구를 통해 우리는 경쟁전쟁의 악순환에서 벗어날 수 있는 블루오션 창출을 위한 명확한 전략 모델을 찾아냈습니다.

이 책을 읽고 그 아이디어와 개념을 회사, 기업에서 실제로 적용해 보시기 바랍니다. 기회의 푸른 바다가 우리 주변에 펼쳐져 있습니다. 에너지를 사용하여 창조할 수 있다면 경쟁할 필요가 없습니다.

블루 오션 전략을 사용하여 기업, 소비자, 사회 전체가 모두 승리할 수 있는 새로운 고수익 시장으로의 길을 닦으십시오. 이 책이 러시아 경제를 번영시키는 데 도움이 되기를 바랍니다.

머리말

이 책은 서로에 대한 우정, 충성심, 믿음을 담고 있습니다. 우리는 우정과 믿음을 통해 여행을 떠났고, 이 책에 제시된 아이디어를 연구하고, 책을 집필했습니다.

우리는 20년 전 한 교실에서 만났습니다. 우리 중 한 명은 당시 교수였고 다른 한 명은 학생이었습니다. 그 이후로 우리는 함께 일하고 서로 격려하고 지원해 왔습니다. 이 책은 아이디어의 승리가 아니라 우정의 승리입니다. 이는 비즈니스 세계의 어떤 아이디어보다 우리에게 더 큰 의미를 갖습니다. 우정은 우리의 삶을 더 풍요롭게 만들고 세상을 더 아름답게 만들었습니다. 우리 중 누구도 혼자가 아니었습니다.

쉬운 여행은 없습니다. 웃음만 가득한 우정은 없습니다. 그러나 우리는 지식과 발전을 위해 노력했기 때문에 여행의 매일을 기쁨으로 맞이했습니다. 우리는 책에 표현된 아이디어를 열정적으로 믿었습니다. 이러한 아이디어는 단지 생존만을 꿈꾸는 사람들을 위한 것이 아닙니다. 우리는 생존에 전혀 관심이 없었습니다. 당신의 생각이 그 사람에게만 국한되어 있다면 더 이상 읽지 마십시오. 하지만 다른 길을 가고 싶다면 회사를 창업해 고객, 직원, 주주, 사회 모두가 혜택을 받는 미래를 건설하는 데 활용하세요. 계속 읽어보세요.

쉬울 것이라고 약속하지는 않지만 이 길은 고려해 볼 가치가 있습니다.

연구 결과, 영원히 성공하는 산업이 없듯이 실패를 경험하지 않은 기업은 없다는 사실이 확인되었습니다. 우리는 기업과 같은 사람들이 때로는 현명한 일을 하고 때로는 그렇지 않은 경우를 뼈저리게 배웠습니다. 더 큰 성공을 거두려면 어떻게 긍정적인 결과를 얻을 수 있었는지 정확히 이해하고 이를 체계적으로 재현하는 방법을 찾아야 합니다. 이것이 바로 우리가 스마트한 전략적 움직임이라고 부르는 것이며, 우리가 확립한 것처럼 블루오션을 창출하기 위한 전략적 움직임이 무엇보다 중요합니다. 블루오션 전략경쟁사를 두려워할 필요가 없는 틈새 시장을 스스로 창출함으로써 기업이 경쟁의 레드오션에서 벗어나도록 장려하는 것을 목표로 합니다. 블루오션 전략은 기존 수요(종종 감소하는 수요)를 다른 사람과 공유하는 것을 거부하는 동시에 끊임없이 경쟁자를 되돌아보는 것을 제안합니다. 대신, 그녀는 새롭고 증가하는 수요를 창출하고 경쟁에서 벗어나는 데 전념할 것을 제안합니다. 이 책은 기업이 이러한 조치를 취하도록 권장할 뿐만 아니라 이를 달성하기 위해 수행해야 할 작업도 설명합니다. 먼저 제안된 경로에 따라 어떤 체계적인 조치를 취해야 하는지 보여주는 일련의 분석 도구와 관점을 제공한 다음, 블루오션 전략을 정의하고 이를 경쟁에 기반한 전략적 접근 방식과 구별하는 원칙을 살펴봅니다.

우리의 목표는 블루오션 전략을 수립하고 실행하여 우리가 이미 알고 있는 시장의 레드 워터 경쟁이 체계적이고 효과적인 것처럼 이를 체계적이고 효과적으로 만드는 것입니다. 그래야만 기업은 블루오션을 창출하고 기회를 극대화하며 위험을 최소화하기 위해 사려 깊고 책임감 있는 접근 방식을 취할 수 있습니다. 규모나 연령에 관계없이 어떤 회사도 강 보트 도박꾼이 될 여유가 없습니다. 그럴 수도 없고, 그래서도 안 됩니다.

이 책은 지난 100여년에 걸쳐 15년간의 연구와 데이터 연구의 정점이다. 이 주제에 앞서 Harvard Business Review에 게재된 일련의 기사와 이 주제의 다양한 측면을 다룬 학술 출판물이 나왔습니다. 이 책에 제시된 아이디어, 모델 및 도구는 유럽, 미국 및 아시아의 다양한 기업에서 수년 동안 실제로 테스트되고 개선되었습니다. 이 책은 이 작업을 기반으로 하고 개발하여 이러한 모든 아이디어를 전체 프레임워크로 통합합니다. 블루오션 전략의 기초가 되는 분석적 측면뿐만 아니라 사람과 관련된 똑같이 중요한 문제, 조직과 직원을 이 경로로 설정하는 방법, 이러한 아이디어를 실현하려는 욕구를 만드는 방법도 다룹니다. 우리는 특히 지적, 정서적 인식뿐만 아니라 신뢰와 충성도를 달성하는 방법을 이해하는 것이 중요하다는 점을 강조합니다. 더욱이 이러한 이해는 전략 자체의 기초가 됩니다.

블루오션 전략은 스타트업이 어떻게 새로운 시장을 창출하고 그 시장을 제품으로 채울 수 있는지에 대해 이야기합니다. 이렇게 하면 처음에는 직접적인 경쟁자가 없을 것이고, 경쟁자가 나타나면 사람들이 자신의 경쟁자를 바꾸는 것을 좋아하지 않기 때문에 그들이 당신을 따라잡기가 더 어려울 것입니다. 블루오션 전략 실행의 첫 번째 단계는 블루오션을 찾는 것입니다.

푸른 바다와 붉은 바다

블루 오션- 아직 알려지지 않은 시장이고, 비어 있는 분야입니다. 붉은 바다- 이는 이미 설립된 회사가 경쟁하는 기존 산업입니다(가혹한 방법을 경멸하지 않으므로 "피"에서 나오는 물의 붉은 색). 따라서 레드오션에서의 기회는 매우 제한적입니다. 예를 들어 필터를 사용해 사진을 만드는 애플리케이션이 이미 시중에 많이 나와 있어 '인스타그램 킬러'들이 레드오션에서 경쟁하고 있다. 하지만 어느 순간 우리는 블루오션을 만들어냈습니다.

블루오션 이론은 그 발견의 비밀이 다음과 같다고 주장합니다. 가치혁신, 제조업체가 이미 사용할 수 있는 기능을 사용하여 소비자에게 유용한 새로운 제품을 만드는 것입니다. 가치 혁신에서는 두 구성 요소가 모두 똑같이 중요합니다. 가치 없는 혁신은 사용자 문제를 해결하지 못하고, 혁신 없는 가치는 경쟁의 레드오션을 탈출하는 데 도움이 되지 않습니다. 가치혁신은 “경쟁자를 어떻게 제거할 것인가?”라는 질문에 답합니다. 그녀와 함께라면, 당신은 그들이 익숙한 규칙을 따르지 않게 됩니다.

가치혁신의 중요한 효과는 기업이 레드오션에서 개선하기 위해 애쓰는 요소를 대부분 제거하여 비용을 절감하는 것입니다. 예를 들어, Medium 플랫폼은 블로그를 맞춤화하는 기능을 포기하고 커뮤니티 내 콘텐츠와 홍보에 중점을 두었습니다.

스타트업이 어떻게 블루오션에 들어갈 수 있나요?

시장 경계의 재구성

스타트업은 시장의 경계를 이동하고 새로운 비즈니스 틈새 시장을 찾기 위해 다음 영역을 검색해야 합니다.

1. 대체 산업.여러 가지 방법을 사용하여 동일한 문제를 해결할 수 있습니다. 예를 들어, 2006년에는 사람들이 재미있는 것을 보고 싶다면 영화관에 가거나 DVD로 영화를 구입하거나 YouTube를 열 수 있었습니다. 이들은 모두 다른 제품이었지만 동일한 기능을 수행했습니다. 이러한 대체 제품과 서비스 사이의 공간은 새로운 비즈니스 틈새 시장을 찾기에 가장 좋은 장소입니다. 그리고 2007년에는 Netflix가 YouTube에서 재미있는 동영상을 보는 것처럼 쉽게 영화를 볼 수 있는 온라인 영화관 서비스를 제공하면서 그 자리를 차지했습니다.

2. 전략적 그룹.이들은 동일한 업계에서 운영되고 동일한 지표(예: "럭셔리", 환경 친화성 또는 저렴한 비용)로 경쟁하는 회사 그룹입니다. 그룹 내에서 경쟁이 발생하기 때문에 서로 다른 그룹의 회사는 일반적으로 서로의 행동에 충분한 관심을 기울이지 않습니다. 예를 들어, 붐박스 제조업체는 음질에 의존했고, 라디오 수신기 제조업체는 가능한 한 컴팩트한 크기에 의존했습니다. Sony는 이 두 가지 매개변수를 결합하여 컴팩트한 크기와 높은 음질로 구별되는 전설적인 Walkman 플레이어로 새로운 비즈니스 틈새 시장을 열었습니다.

3. 구매 체인의 참가자.구매 결정에 여러 사람이 참여하는 경우가 많습니다. 그리고 때로는 제품을 사용할 사람이 제품을 구매하지 않는 경우도 있습니다. 당신은 당신의 회사가 어떤 식으로든 체인에 이미 참여하고 있는 사람들을 위해 새로운 가치를 창출할 수 있는지 판단해야 합니다. 예를 들어, 제조업체가 가족 사진을 인쇄하는 개인 고객이라는 또 다른 링크를 캡처하기로 결정했기 때문에 가정용 사진 프린터가 등장했습니다. 이것이 비즈니스의 새로운 틈새 시장이 나타나는 방식입니다.

4. 추가 제품 및 서비스.일반적으로 제품과 서비스는 단독으로 사용되지 않고 일부 동반 상품과 결합되어 사용됩니다. 그들은 거의 눈에 띄지 않는 미지의 가치를 담고 있습니다.

이제 분석해 보세요 기능적, 감성적 매력시작. 전통적인 비즈니스 전략에는 일부 산업에서는 기능적 요소(소비자 기술)를 기반으로 한 경쟁이 포함되는 반면, 다른 산업에서는 감정적 요소(관광 여행)를 기반으로 경쟁이 이루어집니다. 다른 회사가 버리는 경향이 있는 요소를 제품에 가져와야 합니다. 예를 들어 폴라로이드는 기존 카메라와 달리 밝은 색상으로 제작돼 카메라라기보다는 귀여운 장난감을 닮은 폴라로이드 300 즉석카메라를 출시했다. 따라서 회사는 제품에 감성적인 요소를 도입할 수 있었습니다.

숫자가 아닌 큰 그림에 집중하세요

숫자는 중요하지만 큰 그림에 대한 비전이 없으면 많은 것을 말해주지 않습니다. 큰 그림을 만들기 위해서는 스타트업의 전략적 캔버스가 필요합니다. 이것에 딱 맞습니다. 동시에 가치혁신이 스타트업의 중심에 있어야 합니다. 그것이 없으면 레드오션의 규칙에 따라 플레이해야 합니다. 경쟁이 진행되는 매개변수를 지속적으로 개선해야 합니다. 당신의 경쟁사들도 똑같은 일을 할 것이며 이는 무한정 계속될 것입니다.

블루오션 회사(Southwest)와 레드오션 회사의 가치 곡선은 다음과 같습니다.

블루오션 창출을 목표로 하는 스타트업이 모든 면에서 경쟁할 필요는 없습니다. 관련 업계에 만연한 선입견과 전통적인 비즈니스 전략을 제쳐두고 사용자에게 진정으로 중요한 것이 무엇인지 파악하고 이 지표를 중심으로 가치를 혁신하는 데 노력을 집중해야 합니다.

기존 수요를 뛰어넘다

모든 스타트업의 영원한 질문은 사용자를 어디서 확보하고 어떻게 계속해서 다시 방문하게 만드는가입니다(사용자 유지에 대한 기사를 읽어보세요). 블루오션의 규모를 극대화하려면 청중을 확대하고 고객이 아닌 사람들(이제부터는 그들을 비고객이라 부르겠습니다)을 바라볼 필요가 있습니다. 여전히 망설이고 있다면 Instagram이나 Uber를 살펴보세요. 이들은 다양한 사용자 그룹에게 무언가를 제공할 수 있는 풀뿌리 스타트업의 예입니다.

모든 회사에는 세 가지 계층의 비고객이 있습니다.

경계선 비클라이언트적합한 후보자가 나타나면 즉시 대체 제안으로 전환할 준비가 되어 있는 사람입니다. 그들을 인터뷰하고 그들이 만족하지 못하는 측면을 파악하십시오. 많은 비용을 들이지 않고 고칠 수 있는 경우가 많으며, 그 대가로 이미 떠날 준비가 되어 있는 고객을 확보하게 될 것입니다.
버려진 비고객의도적으로 귀하의 제안을 선택하지 않은 사람. 예를 들어 기업에서는 오랫동안 SnapChat 기능을 이해하지 못하고 Twitter나 Instagram을 사용하여 이미지를 게시했지만 이를 위한 편리한 메커니즘을 만든 후 Our Stories(24시간 후에 메시지 확인 가능)와 Discover(선택 항목 생성)를 만들었습니다. 하루 동안 지속되는 콘텐츠)을 시작으로 SnapChat을 적극적으로 사용하기 시작했습니다.
탐색되지 않은 비클라이언트귀하의 제안을 옵션으로 간주하지 마십시오. 그들이 관심을 갖지 않는 이유를 파악함으로써 그들을 위한 가치를 창출하고 그들을 고객으로 포함시킬 수 있습니다. 예를 들어 에어비앤비는 호텔을 선호하는 사업가들에게는 관심이 없었습니다. 스타트업은 여행자들이 숙소에 대해 어떤 요구 사항(무선 인터넷, 연기 감지기, 24시간 도착)을 가지고 있는지 파악하고 비즈니스용 Airbnb를 출시했습니다. 이 서비스는 이미 5,000개의 기업과 50,000명의 직원이 사용하고 있습니다.

요약해보자. 블루오션 전략을 위해서는 스타트업이 다음을 수행해야 합니다.

업계의 모든 요소를 놓고 경쟁하는 것을 거부하고 정말 중요한 요소 1~2개만 선택하세요. 예를 들어, Uber는 승객이 인증받은 택시 운전사가 운전하는 것보다 차량의 가격과 청결을 더 중요하게 생각한다고 판단했습니다.
대체 제품 시장, 전략 그룹 및 구매 체인의 모든 참가자에 대한 지식을 사용하여 시장 경계를 재구성합니다.
트렌드에 순응하지 말고 그에 대한 지식을 활용하여 제품의 가치를 높이세요.
다양한 비고객 그룹을 포함하도록 시장을 확장하세요.

스타트업에 대한 아이디어가 있나요? ! 우리는 스타트업을 위한 MVP를 만들어 기꺼이 도와드리겠습니다.

김우찬, 르네 모보른, “블루오션 전략. 다른 플레이어로부터 자유로운 시장을 찾거나 창출하는 방법,” M: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2014. – 304 p. - 검토

블루오션 전략

시장을 찾거나 만드는 방법,
다른 플레이어로부터 자유롭다

블루오션 전략은 나쁜책. 하지만 나쁘기만 한 것이 아니라 위험한 나쁜책.

특히 실패에 대한 책임이 있는 경우 관리자가 자신의 의사 제안을 따르기를 원하는 사람이 얼마나 될까요?

스티븐 브라운
마케팅 교수

실제적인 사업가라면 누구나 알고 있습니다. 무엇그가 시장에 진입하면 (경쟁 부족을 제외하고) 받게 될 사람은 바로 그 사람입니다. 고유한, 고객이 요구하는 제안입니다.

그는 얻을 것이다 초과이익!

적어도 잠시 동안은요.

물론 그들은 이것을 꿈꿉니다 모두사업.

그렇다면 왜 소수만이 이런 일을 하는 걸까요? 대답은 간단합니다. 항상 어렵고 때로는 매우 어렵고 때로는 지옥처럼 어렵습니다.

그렇더라도 마케팅 혁신은 무엇이든 가능합니다. 창조.

창조자는 소수이고 모두가 하나가 되기를 원하기 때문에, 학자들은 “스스로 속아서 기뻐하는” 사람들을 위한 대체 창의성의 비법을 창조하려는 큰 유혹을 받습니다. 그리고 수백만 개가 있으므로 몇 가지 안락 의자 곡선과 행렬의 도움으로 매우 수익성 있는 제안 생성을 약속하는 "블루 오션 전략"이라는 책의 압도적인 성공이 놀라운 일이 아닙니다.

이 걸작을 러시아어를 사용하는 독자에게 소개한 MIF 출판사의 웹사이트에서 우리는 다음과 같은 내용을 읽었습니다.

“이 책은 40개 언어로 번역되어 200만 부 이상 출판되었으며, 지난 10년간의 경영서 10위 안에 두 번이나 포함되었고, 2005년 프랑크푸르트에서 최고의 경영서로 선정되었습니다. 도서 전시회를 열었고 평판이 좋은 비즈니스 출판물로부터 많은 상을 받았습니다. 출판된 지 7년 동안 이 책은 Amazon.com에서 최고의 비즈니스 도서 10위 안에 들지 않았으며 250개 이상의 긍정적인 리뷰를 수집했습니다.”

부정적인 리뷰에 대해서는 나중에 이야기하겠습니다.

반대편에서 가자.

대부분의 마케팅 교수들은 재직하는 동안 실제 사업에서 한 푼도 벌어본 적이 없습니다. 원칙적으로 그들은 향의 악마처럼 그를 두려워합니다. 그들은 학문적 상아탑에서 편안하게 지내며, 그곳에서 서류상으로는 훌륭하지만 사업상의 이익을 위한 가혹한 투쟁에서는 쓸모가 없는 이론을 생산합니다. 이 책은 이에 대한 놀라운 예입니다. 이는 저자가 실패에 대해 책임을 지지 않는 또 다른 학문적 의사 제안입니다.

핵심 아이디어는 아름답고 낭만적입니다.

“빨간색과 파란색이라는 두 개의 바다로 구성된 시장 우주를 상상해 보십시오. 레드오션은 모든 것을 상징한다 기존의현재 업계에 있습니다. 블루오션은 아직까지 성장하지 못한 모든 산업을 의미합니다. 존재하지 않는다.

레드오션에서는 산업 경계가 정의되고 합의됩니다. (누가, 언제, 어떻게?)그리고 게임의 규칙 경쟁다들 알아 (오, 진짜!).

반면에 블루오션은 시장에서 아직 손대지 않은 영역을 나타냅니다. (만지면 어떻게 되나요?), 창의적인 접근 방식이 필요합니다 (마케팅의 다른 모든 것이 이를 요구하지 않나요?)성장할 수 있는 기회를 제공하고, 높은 이익을 얻다. 푸른 바다에서 경쟁은 누구도 위협하지 않는다, 게임의 규칙 때문에 (자신과 함께?)아직 설치되지 않았습니다.”

책의 논리

책을 읽으면서 나는 수많은 비논리성과 심지어 넌센스를 헤쳐 나갔다. 책의 3부가 눈에 띕니다. 예를 들어, 방금 읽은 내용을 생각해 보십시오.

불일치 : 레드오션이 존재하고 그 안에 경쟁이 존재합니다. 파란색 아니다존재하면 경쟁이 없습니다. 따라서 저자에 따르면, 어떤 것이 시장에 "존재"(나타나면)되면 자동으로 "스칼렛"이 됩니다. 즉... 블루오션은 원칙적으로 존재할 수 없다는 뜻입니다!!! 그들은 단지 아니다 BE.

그렇다면 “블루 오션(Blue Oceans)”과 같은 문구를 이해하는 방법은 무엇입니까? 만들어졌다언제나"? 존재하지 않는 것을 어떻게 만들 수 있습니까?

그리고 수년 동안 존재하다독점 산업(예: Xerox 및 Kodak), 경쟁 없음? 그들의 바다는 무슨 색인가요? 빨간색과 파란색?

여러분, 좀 더 조심스럽게, 좀 더 조심스럽게!

(이 책 전체에 걸쳐 이에 대한 변형 및 관련 주제가 나옵니다.)

열반에 대한 이 달콤한 약속은 전 세계 수천 명의 경험이 없는 마케팅 담당자를 기쁘게 합니다. 이익은 어떻습니까?

이 책이 2005년에 출판된 이후, 이는 10년 이내에 이러한 지침을 적용한 수천 개의 성공적인 사례가 이미 전 세계에서 개발되어야 함을 의미합니다. 막대한 이익을 안고 '푸른' 천국에 사는 기업.

단 하나의 예도 찾지 못한 채, 저는 주로 웹사이트 www.blueoceanstrategy.com에 있는 몇몇 저명한 "블루" 구루와 반구르크에게 의지하여 최소한 몇 가지 예를 제공해 달라는 요청을 받았습니다. 입증된"청색" 이론을 적용한 결과 이익 성장의 예.

(터키 슈퍼마켓 체인 Tanzas의 입증된 성공 사례는 아래를 참조하세요.)

나는 그러한 사례가 있는 것으로 추정되는 도서관인 www.blueoceanstrategy.com/elibrary로 보내졌습니다. 열심히 뒤져봤습니다. 일부 사례는 청색 이론과 전혀 관련이 없습니다. 일부에서는 단순히 "혁신"이라는 단어의 동의어로 언급됩니다. 게다가 돌이켜 보면 많은 사건이 일어났습니다. ~ 전에이 이론의 발명.

다시 말해서, 실용적인 관점에서 볼 때, 이 아름다운 환상은 단지 더미에 불과합니다.

이 기적 이론은 어떻게 생겨났습니까?

이 책의 주 저자인 김우찬은 한국 출신이다. 이것은 뭔가를 설명합니다. 사실 한국인들은 칭찬할 만한 성과와 창의적인 아이디어를 창출하는 능력이 드문 것으로 알려져 있습니다. (러시아인의 경우 그 반대입니다.) 한국인은 복사하고 빌려서 마지막 단점을 보완하는 것 이상입니다. (러시아인에게는 자부심이 있습니다!)

동시에 한국인들은 연금술사와 마찬가지로 코틀러의 '측면 마케팅'과 같은 창의적인 보철물을 끊임없이 찾고 있습니다. 때때로 "정신적 자위"라고 불리는 기계론적 이론인 TRIZ-a의 여러 Nashen 지지자들도 자신들의 난로 뒤에 뿌리를 내렸습니다. 그래서 한국에서는 '블루오션 전략'이 결실을 맺게 되었습니다. 한국은 소위 말하는 것을 만들기 위해 노력하고 있습니다. '창조경제'. 알 수 없는 성공을 거두었습니다.

이 책은 또한 비즈니스 창의성에 전념하고 있습니다. 사실, “게이” 작가들이 비즈니스에서 적어도 창의적인 것을 창조했는지는 잘 모르겠습니다. 물론 책 자체는 제외하고요.

사업에서는 이익으로 이어지는 것만이 진정으로 창의적인 것으로 간주될 수 있습니다. 따라서 광고에서는 광고가 팔리지 않으면 창의적이지 않다고 오랫동안 믿어 왔습니다. 다른 모든 것은 자원 낭비입니다. 학계와 실무자 모두 많은 마케터들이 "바다"가 수익과 아무런 관련이 없다는 사실을 알아차리지 못했다는 것은 재미있는 일입니다. 이는 프로세스를 위한 빈 프로세스입니다.

[친애하는 독자 여러분, "파란색" 곡선, 행렬, 정의 등을 실제로 성공적으로 적용한 사례에 대해 감사드립니다. 얼마나 많은 추가 이익을 얻었습니까?]

그건 그렇고, 입증 된 결과에 대해.

이 리뷰를 게시하고 몇 시간 후에 다음과 같은 답변을 받았습니다.

“고마워요, 알렉산더 파블로비치. 우리는 최근 PRODEXPO 2015에서 진행된 “블루오션 전략” 교육에 참석하고 싶었습니다. 분명히 "...를 기반으로 함"과 "제작자들로부터..."라고 되어 있습니다. 다행스럽게도 우리는 가지 않았다. 75,000 문지름. 3번이면 괜찮을텐데..."

한 농담에서 말했듯이 사소하지만 훌륭합니다.

거의 모든 비즈니스 교육은 삶과는 거리가 멀지만 가장 먼 것은 전략과 계획을 가르치는 교사입니다.

우리 교수들의 책에는 '전략'과 '전략적'이라는 단어가 무려 650번(!?)이나 등장하며, 가장 놀라운 맥락과 조합으로 등장합니다. 특히 '비주얼 전략 페어'와 '서브 전략'이 인상 깊었습니다. 저자는 재채기를 전략적으로 고려하는 것 같습니다.

저자에게 있어서 블루 전략의 핵심은 '전략 캔버스'(그런데 이것은 '그림' 또는 '캔버스'로 더 정확하게 번역됨)와 '전략적 움직임'의 개념입니다. 책 중반쯤 되자 나는 그들에 대해 완전히 혼란스러워졌습니다. 이러한 획기적인 패러다임의 정의는 다음과 같습니다.

엑스 진단 도구이자 흥미로운 블루오션 전략을 구축하기 위한 도구입니다.

와이 – 이는 새로운 시장을 창출하는 주요 비즈니스 제안 개발과 관련된 일련의 관리 조치 및 결정입니다.

무엇입니까?

일반적으로이 책은 향기로운 용어 꽃다발이 인상적입니다. '가치혁신' 장미, 어떠세요? 가치가 혁신될 수 있다는 사실이 밝혀졌습니다!

“가치혁신은 블루오션 전략의 초석입니다. 우리는 이를 가치혁신이라고 부릅니다. (그런 다음 멋진 논리적 전환이 있습니다. 버클을 채우세요!)왜냐하면 경쟁사와 싸우는데 모든 노력을 집중하는 대신 (정말 이런 '파이터'가 존재하는 걸까요!?)당신은 경쟁을 불필요하게 만든다 (간단하고 간단해요!) 창조 (정확히 어떻게요?)고객과 회사를 위한 가치의 도약을 통해 경쟁에 의해 포괄되지 않는 새로운 시장 공간을 열 수 있습니다.”

기민한 독자 여러분, 저자의 논리를 다른 영역에 적용해 보겠습니다. 예를 들어:

범죄와 싸우는 대신 범죄를 불필요하게 만듭니다.

화재를 진압하는 대신 화재를 불필요하게 만듭니다.

당신은 당신의 삶이 얼마나 멋진지 즉시 느꼈습니다!!!

원격 3개월

(그리고 저는 아직도 "가치"가 무엇인지 제대로 이해하지 못했습니다. "가치, USP 및 판매 포인트"를 참조하세요.)

개는 창조, 즉 발명이라는 단어에 묻혀 있다. 다양한 분야의 수천 개의 기업이 수년 동안 무언가를 만들고 생각해 내려고 노력해 왔지만 성공하는 경우는 거의 없습니다. 그리고 여기서는 혁신과 가치에 대해 매우 모호하게 정의된 개념을 가지고 간단히 저글링하면서 어떻게든 이를 수행하는 것이 제안되었습니다. 멋진!

설명은 다음과 같습니다.

“가치혁신이 창조된다 (어떻게?)회사의 행동이 비용 구조와 고객에 대한 가치 제안에 유익한 영향을 미치는 영역에서 말입니다."

나는 다시 아무것도 이해하지 못했습니다. 당신은요? 일부 비용은 하늘에서 떨어졌거나 오히려 구조에서 떨어졌습니다. 무엇을 위한 비용인가요? 어쩌면 이 그림이 당신에게 뭔가를 명확하게 해줄 것입니다:

일종의 차별화도 나타났다.

비용 절감은 왜 필요한가? 정당한 경우가 있을 수 있습니다. 비용 상승~이 동반되다 이익 성장.그런데 많은 혁신에는 추가 비용이 필요합니다.

하나님께서는 저자가 x축에 대한 지표를 정확히 어떻게 선택했는지 아실 뿐입니다. 이것이 구매자가 와인을 평가하는 기준이라면 동의하기 어렵습니다. 왜 이런 순서로 배열되어 있나요? 특히 저자들이 “개요”에서 가격을 우선시한다는 점은 놀랍습니다. 등. 등등.

이 어색한 "개요"를 철저히 분석하려면 많은 시간과 공간이 필요합니다. 그리고 그것은 터무니없는 결과를 가져올 것입니다!

하지만 그게 전부는 아닙니다.

"회사의 가치 곡선이 아니면 그 경쟁사(!?)는 좋은 블루오션 전략의 세 가지 기준을 충족합니다. 초점, 발산 및 모토(!?) 이는 회사가 올바른 길을 가고 있다는 뜻입니다.”

녹음해 보셨나요? 모토를 잊으셨나요?

여러분, 우리는 이렇게 쏟아지는 '지혜'로부터 잠시 휴식을 취할 수 있을까요?

여기 모든 것이 훌륭합니다. 작은 세부 사항만 명확하지 않습니다. 정확히 무엇을 어떻게 "생성"해야 합니까? 회사가 이 질문에 대한 답을 가지고 있다면 허공에서 끌어낸 다채로운 이론이 필요하지 않습니다.

예를 들어, 당신이 초보 작가이고 정말로 인기를 얻고 돈을 벌고 싶다면 이 책의 정신에 따라 "6가지 원칙", "4가지 행동", "3가지 기준"이 제공될 수 있습니다. 그리고... "훌륭한 책을 쓰라"는 추천. 그러한 (유료) 추천의 가치는 무엇입니까?

혁신은 어떻게 일어나는가?

다르게. 그러나 어쨌든 한심한 측면 파란색 시도는 없습니다!

이는 기술 및/또는 마케팅 선구자의 깨달음일 수 있습니다.(소니 창업자 모리타 아키오 등) ; 힘든 과학적 작업(에디슨) ; 연구의 부산물(많은 예) 및/또는 철저한 마케팅 감사(더 많은 예).

관찰.– 마케팅에서 가장 성공적인 제품 및 조직 아이디어에는 관찰이 포함됩니다.

혁신의 천재 모리타 아키오(Akio Morita)는 다음과 같이 말했습니다. 직관적 감정그들이 원하고 원하는 것은 무엇이든 할 수 있습니다.”

존 스컬리: “훌륭한 마케팅 담당자는 개념적으로 직관적이어야 하며 오래된 문제에 대한 다양한 관점을 찾아야 합니다. 그는 세상을 다르게 보아야 합니다. 그는 다른 접근 방식을 찾는 데 있어 믿을 수 없을 만큼 창의적이어야 합니다.”

관찰은 상상력을 자극합니다.

상상력.– Theodore Levitt는 다음과 같이 썼습니다. “마케팅 성공의 출발점은 마케팅 상상력입니다.” 그는 계속해서 다음과 같이 말합니다. "다른 유형의 상상력과 차별화되는 점은 고객, 고객의 문제, 고객의 관심과 습관을 포착할 수 있는 기회에 대한 고유한 통찰력을 제공한다는 것입니다."

일부 혁신은 신중한 마케팅 분석의 결과입니다.

마케팅 분석.– 터키 슈퍼마켓 체인 Tanzas는 다른 모든 사람들과 마찬가지로 처음에는 표준 프로그램(충성도 등)을 사용했습니다. 손실액은 1억 달러에 이르렀습니다.

놀라운 마케팅 마인드를 가진 신임 이사 Servet Topaloglu는 몇 달 만에 새로운 프로그램을 만들었습니다. 그녀의 출발점은 질문에 대한 수백 명의 고객의 반응을 분석하는 것이었습니다. 슈퍼마켓에서 마음에 들지 않는 점은 무엇입니까?“놀라운 소비자 권리” 선언문이 만들어졌고 고객 중심의 미묘한 결정이 많이 내려졌습니다.

1년 반 만에 Tanzas의 수입은 두 배로 늘어났습니다. 이 네트워크는 터키에서 가장 수익성이 높은 네트워크가 되었습니다.

푸른 바다 창조 패턴

소비자 생산성 지렛대

블루오션 아이디어 지수

공정한 과정

일관되지 않은 전략

목적 있는 리더십

구조주의/재건주의적 관점

이상적인 가치

간접 마케팅

전략그룹

산업 경계를 바꾸는 6가지 방법

시각적 각성 단계

각각의 의미가 무엇인지는 말씀드리지 않겠습니다. 다음 놀라운 용어에 대해 알게 되면 그 정의는 단 몇 페이지만 지나면 잊어버리게 됩니다. 아마도 저자는 자신의 텍스트를 더욱 학문적으로 만들기 위해 해당 내용을 복제했을 것입니다. 그리고 텍스트의 양을 늘리십시오.

책은 그저 거추장스러운 그래프와 표들로 가득 차 있다.

까다로운 서양 평론가들은 이 책이 "단단한" 아이디어로 가득 차 있다고 지적합니다. 그 중 일부는 다소 유용합니다. 예를 들어 구매 주기 분석을 위한 체크리스트 초안( 폭로하다). 좀 더 고객 지향적이고 현실에 가깝게 만들어서 개선한다면 활용이 가능합니다. 특히 초보 마케팅 담당자의 경우.

그건 그렇고, 이 초보자가 책의 몇 가지 혁신적인 사례에 익숙해지는 것도 무해할 것입니다. 그러나 그들이 "바다"와 전혀 연결되어 있지 않다는 사실에 주목할 필요는 없습니다. 그것들은 그 자체로 흥미롭습니다.

"그리고 클라이언트가 사용자가 아닌 경우 사용자를 포함하도록 범위를 확장해야 합니다."

그게 무슨 뜻일까요?

예를 들어, 부모가 어린 자녀를 위해 무언가를 구입하는 경우 미취학 아동도 포함되어야 합니다.

여기서는 그다지 부식적이지 않은 분석을 끝내겠습니다. 이 책은 사려 깊은 분석이 텍스트 자체보다 더 많은 공간을 필요로 하는 텍스트의 또 다른 슬픈 예입니다.

결론

실용적인 적용이 없고, 익히는 데 많은 시간이 걸리며, 부당한 희망을 심어주는 책은 모두 해롭습니다. 이것이 진지한 전문가들의 생각입니다.

검색 엔진에 "블루 오션 전략"이라는 단어 + "fantasy"(판타지), "wishful Thinking"(희망적 사고), "dangerous"(위험한), "fluff"(사소하고 피상적인 것) 중 하나를 입력하세요. ) 및 "과도한 단순화"(단순화). 결과는 당신에게 깊은 인상을 줄 것입니다. 비즈니스 사고를 위해 “바다”를 패스트푸드와 비교하는 것은 흥미롭습니다.

일부 전문가들은 합리적인 리뷰(영어)에 시간을 할애했습니다. 그분들께 감사드립니다. 가장 자세한 내용 중 하나:

몇 가지 인용문:

"설명된 도구는 회고적 분석에는 좋지만 새로운 것을 만드는 데는 적합하지 않습니다."

"이론의 주요 결함은 그것이 효과가 있다는 오해를 낳는다는 것입니다."

이 모든 우울함의 유일한 "수혜자"는 세미나와 기사의 저자입니다. 그들은 즉각적으로 주제를 파악하고 성공적으로 쿠폰을 자르고 순진한 바보들의 귀에 파란색 국수를 걸었습니다. 몇 가지 예:

러시아는 파이크의 요청에 따라 모든 것을 사랑하는 나라입니다. "빠른/쉬운/WOW 마케팅"은 여기에서 높은 평가를 받습니다. 그래서 블루 이벤트는 클라이언트 부족으로 어려움을 겪지 않는다고 생각합니다.

"블루" 섹션은 다양한 학부의 프로그램에 적극적으로 통합되는 것 같습니다.

우리의 멋진 프로그래머들은 이미 "개요", "가치 혁신" 등을 계산하기 위한 일종의 프로그램을 개발했다고 생각합니다. 동료들은 이미 "마케팅 자동화 시스템의 효과를 극대화하는 방법"이라는 프로그램을 만들었습니다. .

그리고 그것은 사실입니다. 마케팅 담당자는 오래 전에 컴퓨터로 대체되어야 했습니다.

일부 마케터들을 놀라게 하는 것은 이 책이 유서 깊은 하버드 대학 출판사에서 출판되었다는 사실입니다. “이 책은 하버드 교수들이 읽어야 합니다. 하버드 대학 출판부에 이 책을 출판하도록 허락했을 때 그들은 무슨 생각을 하고 있었을까요?”

출판사를 이용하면 더 간단합니다. 누구도 출판된 내용을 진지하게 분석하지 않습니다. (예를 들어 ““신화”에 관한 신화”를 참조하십시오.)

한 아마존 평론가는 "이 책은 독자들이 WOW를 느끼도록 하기 위해 쓴 책이다"라고 썼습니다. (“이 책은 다음과 같은 목적으로 쓰여진 책입니다. 우와독자.”) 그리고 마케팅 분야에서 “WOW의 최고 책임자”는 누구입니까? 내 생각에 당신은 이미 추측했습니다. 또한 어느 출판사가 이 바우처를 공개해야 하는지 정확히 모든 사람에게 분명합니다.

위에서 출판사 MIF는 책의 놀라운 성공에 대해 이야기했습니다. 포함. 그리고 Amazon.com에서의 이 책의 성공에 대해: "...그리고 그곳에서 250개 이상의 긍정적인 리뷰를 수집했습니다."

다음을 추가해야 합니다.

젠장, 영국의 철학자이자 공인, 수학자인 버트런드 러셀(Bertrand Russell)이 다음과 같이 말한 것이 아마 옳을 것입니다.

“대부분의 사람들이 어리석다는 점을 고려하면, 널리 받아들여지는 견해는 지능적이라기보다 더 멍청할 것입니다.”

러셀은 98세까지 살았습니다. 이 현자가 학술 마케팅의 전성기를 보지 못한 것은 유감입니다. 그가 대표자들의 정신적, 도덕적 자질에 놀랐다면!

추신사랑하는 젊은 마케터 여러분, 증거와 정당성 없이 마케팅 관련 문헌 중 어떤 것도 당연한 것으로 여기지 마십시오. 비판적인 마케팅 사고를 훈련하세요. 피해자가 되지 마세요 "마케팅의 순전한 어리석음 효과" .

사랑하는 친구여, 생각하고, 생각하고, 생각하십시오.

머리로 생각해보세요, 젠장!

우리의 목표는 블루오션 전략을 수립하고 실행하여 우리가 이미 알고 있는 시장의 레드 워터 경쟁이 체계적이고 효과적인 것처럼 이를 체계적이고 효과적으로 만드는 것입니다. 그래야만 기업은 블루오션을 창출하고 기회를 극대화하며 위험을 최소화하기 위해 사려 깊고 책임감 있는 접근 방식을 취할 수 있습니다. 규모나 연령에 관계없이 어떤 회사도 강선 도박꾼으로 변할 수 없습니다. 그럴 수도 없고, 그래서도 안 됩니다.

이 책은 지난 100여년에 걸쳐 15년간의 연구와 데이터 연구의 정점이다. 이 주제에 앞서 Harvard Business Review에 게재된 일련의 기사와 이 주제의 다양한 측면을 다룬 학술 출판물이 나왔습니다.

이 책에 제시된 아이디어, 모델 및 도구는 유럽, 미국 및 아시아의 다양한 기업에서 수년에 걸쳐 실제로 테스트되고 개선되었습니다. 이 책은 이 작업을 기반으로 이 모든 아이디어를 응집력 있는 프레임워크로 통합하는 내러티브로 더욱 발전시킵니다. 이 프레임워크는 블루오션 전략의 근간이 되는 분석적 측면뿐만 아니라 사람과 관련된 똑같이 중요한 문제, 조직과 직원을 이 경로로 보내는 방법, 이러한 아이디어를 실현하려는 열망을 그들에게 불어넣는 방법을 다룹니다. 지적이고 감정적인 수용뿐만 아니라 신뢰와 충성도를 얻는 방법을 이해하는 것의 중요성이 강조됩니다. 더욱이 이러한 이해는 전략 자체의 기초가 됩니다.

블루오션의 기회는 언제나 거기에 있었습니다. 손을 뻗어 보세요. 그들이 열리면서 시장 세계가 확장되었습니다. 우리는 이러한 확장이 성장의 열쇠라고 믿습니다. 그러나 이론적으로나 실제적으로 사람들은 블루오션이 어떻게 체계적으로 생성되고 장악될 수 있는지 이해하지 못하는 경우가 있습니다. 이 책을 읽고 시장 공간을 확장하는 과정에서 어떻게 원동력이 될 수 있는지 알아보시기 바랍니다.

이 책을 만드는 데 많은 분들이 도움을 주셨습니다. INSEAD는 우리에게 독특한 연구 환경을 제공했습니다. INSEAD의 이론과 실제의 본질적인 교차점은 교수, 학생, 고위 경영 연수생으로 구성된 진정한 국제 팀과 마찬가지로 우리에게도 큰 도움이 되었습니다. Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini 및 Ludo Van der Heijden 학장은 처음부터 우리에게 도덕적이고 실질적인 지원을 제공했으며 우리가 연구와 교육을 밀접하게 얽힐 수 있도록 해주었습니다. PncewaterhouseCoopers(PwC)와 Boston Consulting Group(BCG)은 우리 연구에 재정적 지원을 제공했습니다. PwC의 Frank Brown과 Richard Baird, BCG의 René Abate, John Clarkson, George Stock 및 Oliver Tardy는 특히 귀중한 파트너였습니다.

우리는 지난 몇 년 동안 우리와 함께 일해 온 헌신적인 동료인 Jason Hunter와 G.M.을 비롯해 수년 동안 재능 있는 연구원 그룹의 도움을 받아왔습니다. 그들의 헌신, 연구에 대한 끊임없는 지원, 우수성을 향한 헌신은 이 책을 집필하는 데 절대적으로 필요했습니다. 운명이 우리를 하나로 묶어준 것을 기쁘게 생각합니다.

INSEAD의 동료들도 이 책에 제시된 아이디어에 기여했습니다. 학교 선생님들, 특히 Subrama-pian Rangai와 Ludo Vam der Heyden은 우리가 아이디어를 깊이 생각하도록 도왔고 귀중한 의견을 제시했으며 가능한 모든 지원을 제공했습니다. 많은 INSEAD 교사들은 토론을 위해 여기에 설명된 아이디어와 도구를 미래의 임원 및 MBA 학생들에게 가져왔고 우리가 더 명확하게 생각하도록 유도하는 피드백 루프를 제공했습니다. 많은 사람들이 우리에게 지적 지원을 제공하고 자비로운 에너지를 불어넣었습니다. 특히 Ron Adner, Jean-Louis Barsa, Vienna Bensaut, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaioli, Karel Kul, Arpode Meillet, Ingmar Diericks, Raret Diaz, George Ipeia에게 감사드립니다. , 놀 에반스. 찰리 갈룬차, 애너벨 가워, 호스히메포, 도미닉 에오, 닐 존스. 필립 라세르, 장 프랑수아 마초니, 펜스 마이어, 클로드 미쇼, 디건 모리스, 카이 응우옌 하이, 수브라마니아 나 랑간, 조나단 스토리. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky 및 Min Zen.

우리는 전 세계의 수많은 실무자 및 분석가들과 교류할 수 있는 행운을 누렸습니다. 이 책의 아이디어가 실제 생활에서 어떻게 작동하는지 설명하고 연구를 위한 사례 연구를 준비하는 데 매우 도움이 되었습니다. 그중에서도 처음부터 우리와 협력해 온 Marc Beauvois-Coladon을 특별히 언급해야 합니다. 그는 다양한 회사에서 우리의 아이디어를 구현한 경험 덕분에 제4장의 집필에 큰 공헌을 했습니다. 무엇보다도 Francis Guillard와 그의 동료들에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 개빈 프레이저(Gavin Fraser)와 그의 동료들; 웨인 모티센; 브라이언 마크스; 케네스 로; 야스시 시니나; Jonathan Lyandry와 그의 동료들; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett와 그의 동료, Gabor Nart와 그의 동료; Sangarama Venkatesh; Miki Kawawa와 그녀의 동료: Atul Sinha와 그의 동료; Arnold Itzhak과 그의 동료들; 폴커 웨스터만(Volker Westermann)과 그의 동료들; 매티 윌리엄슨; Caroline Edwards와 그녀의 동료들도 마찬가지입니다. 또한 Mark Spelman으로 시작된 Accenture와의 협력을 높이 평가합니다. Omar Abbosh, Jim Sales 및 그 팀. 또한 Lucent Technologies의 지원에도 감사드립니다.

연구하는 동안 우리는 이 책에 포함된 아이디어를 구체화하는 데 도움이 되도록 시간과 지식을 아낌없이 제공한 전 세계의 기업 및 정부 관료들을 만났습니다. 우리는 그들 모두에게 감사드립니다. 우리의 아이디어를 실행에 옮기기 위한 많은 민간 및 공공 이니셔티브 중에서 영감과 지식의 가장 큰 원천은 삼성전자의 VIP(가치 혁신 프로그램) 센터와 싱가포르의 VIAT(가치 혁신 액션 탱크)였습니다. 저는 삼성전자의 윤조쉬씨와 싱가포르 정부의 모든 차관님들을 훌륭한 파트너로 특별히 언급하고 싶습니다. 또한 가치 혁신 개념을 홍보하는 글로벌 커뮤니티인 Value Innovation Network(VIN)의 회원들, 특히 여기서 언급하지 못한 모든 분들께 진심으로 감사드립니다.

마지막으로 현명한 논평과 편집 피드백을 주신 출판사인 Melinda Merino와 우리를 지원해준 Harvard Business School Publishing의 모든 분들의 헌신과 진지한 열정에 감사드립니다. Harvard Business Review의 현직 및 전직 편집자들, 특히 David Champion, Tom Stewart, Nap Stone 및 Joan Magretta에게 감사드립니다. INSEAD에서 교육을 받은 MBA, PhD 및 경영진에게 깊은 감사를 드립니다. 특히 이 책에 제시된 아이디어를 테스트한 전략 혁신 연구 그룹과 가치 혁신 연구 그룹(VISG)의 구성원들은 인내심을 보였습니다. 그들의 도전적인 질문과 통찰력 있는 피드백은 우리의 아이디어를 다듬고 개선하는 데 도움이 되었습니다.

1부

블루오션 창출

전직 아코디언 연주자이자 곡예사이자 불 먹는 사람인 Guy Laliberte는 현재 캐나다 최대의 문화 수출업체 중 하나인 태양의 서커스(Cirque du Soleil)의 대표입니다. 1984년 거리 배우 그룹에 의해 설립된 이 회사는 이미 전 세계 90개 도시의 약 4천만 명에게 작품을 선보였습니다. 태양의 서커스는 설립된 지 20년이 채 안 되어 서커스 산업의 세계 챔피언인 Ringling Bros와 Barnum & Bailey가 등장한 지 100년이 넘은 데 성공할 만큼 이익을 얻기 시작했습니다.

이러한 급속한 성장은 매력적인 산업이 아니라 전통적인 전략 분석에서 제한된 성장 기회를 지적했던 쇠퇴하는 산업에서 발생했기 때문에 주목할 만합니다. 스타 퍼포머 형태의 공급업체의 힘은 소비자의 힘만큼 강력했습니다. 다양한 도시 쇼와 스포츠 이벤트부터 홈 엔터테인먼트에 이르기까지 다양한 형태의 엔터테인먼트가 서커스 산업을 점점 더 그림자 속으로 몰아넣었습니다. 아이들은 여행하는 서커스 공연 티켓이 아니라 게임 콘솔을 살 돈을달라고 부모에게 간청했습니다. 그 결과 부분적으로 서커스 산업은 지속적으로 고객을 잃었고 결과적으로 매출과 수입이 감소했습니다. 또한 동물 보호 단체는 서커스 공연에 동물이 참여하는 것을 점점 더 반대했습니다. Ringling Bros.와 Barnum & Bailey가 분위기를 조성했고, 경쟁하는 소규모 서커스단이 그들만의 열등한 버전으로 그들을 모방했습니다. 일반적으로 경쟁전략 측면에서 서커스 산업은 매력이 없어 보였다.