관리자와 부하 직원 간의 의사 소통 규칙, 성공적인 팀 관리 방법.

» 주문의 예술

© 빅터 소로첸코

주문의 예술.
부하직원을 관리하는 방법

부하들이 길거리로 나갈 위험 때문에 상사의 모든 잔소리와 변덕을 참을 준비가 되어 있던 시대는 오래 전에 지나갔습니다. 오늘날 관리자들은 사임한 "회색 대중"이 아니라 자신의 가치를 알고 있는 야심 차고 야심 찬 직원들을 점점 더 많이 다루고 있습니다. 지능, 교육 또는 전문 경험 측면에서, 그리고 일반적으로 사람으로서 부하 직원은 상사보다 열등할 수 없습니다. 그리고 종종 이러한 모든 매개변수에서 이를 능가합니다. 위협, 상사의 불만 및 해고 가능성은 그를 전혀 두려워하지 않습니다. 우수한 자격을 갖춘 전문가는 자신의 능력과 전문적 역량에 대해 확신을 갖고 있기 때문에 기회가 주어지면 쉽게 "문을 닫고" 귀하를 다른 회사에서 일하게 할 수 있습니다. 따라서 오늘날 숙련된 관리자는 무엇보다도 부드럽고 갈등 없는 관리 방법에 관심이 있습니다. 공격적이지 않고 공격적이지 않은 분위기를 조성하면 상호 신뢰와 협력이 이루어지는 유리한 심리적 분위기가 조성됩니다. 부드럽게 "쓰다듬는" 방법은 모욕과 처벌보다 작업을 훨씬 더 잘 자극합니다.

젊은 관리자가 실패하는 이유가 반드시 낮은 전문 자격과 지식 부족에 있는 것은 아니라고 심리학자들은 말합니다. 훨씬 더 자주 새로 임명된 상사는 부하 직원과의 관계를 제대로 구축할 수 없기 때문에 실패합니다. 여기에는 지휘 능력이 중요한 역할을 합니다. 이것은 모든 리더가 숙달해야 할 기술입니다.

왜 명령이 이행되지 않습니까?

모든 조직의 성공은 주로 관리 명령의 명확하고 조율된 실행에 달려 있습니다. 그리고 관리 수준이 높을수록 주문을 실패하거나 잘못 수행하는 데 드는 비용이 더 커집니다. 평균적인 관리자는 하루에 수십, 심지어 수백 건의 주문을 내립니다. 언뜻보기에 대부분은 너무 분명해서 이해하고 구현하는 데 많은 노력이 필요하지 않습니다. 따라서 관리자는 요구 사항을 올바르게 공식화하는 것의 중요성에 대해 거의 생각하지 않습니다. 그리고 완전히 헛된 것입니다! 경영진은 주문을 작성할 때 어떤 실수를 할 수 있습니까? 명령을 내릴 때 무엇을 고려해야 합니까?

주문이 이행되지 않거나 제대로 실행되지 않는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 주문에 대한 단순한 오해입니다. 우리 모두가 같은 언어를 사용하는 것 같습니다. 사실, 서로 다른 사람들은 동일한 단어를 완전히 다른 방식으로 인식할 수 있습니다. 부하 직원이 주문의 본질을 이해할지 여부를 결정하는 여러 가지 조건이 있습니다.

• 전문적인 언어의 통일성,
• 지능 수준,
• 교육 수준,
• 표현의 논리,
• 주의 집중 (결국 부하 직원은 상사의 말을 듣지만 듣지 못하지만 그의 생각에 의해 의식이 차단되기 때문에 "머리가 구름 속에 있습니다")
• 그리고 많은 다른 사람들

오해의 가장 흔한 원인은 모호한 명령입니다. 안타깝게도 많은 관리자는 어린이 동화 속 인물에 비유되어 부하 직원에게 "거기 가세요. 어디로 가세요. 가져오세요. 무엇인지 모르겠습니다."라고 끊임없이 요구합니다. 결과는 적절합니다. 관리자들은 종종 명령(항상 구체적: "점심 때까지 울타리에서 파내십시오...")과 추상적 호출("효율적으로 일하십시오...")을 혼동합니다. 첫 번째 기능은 관리 및 인센티브이고, 두 번째 기능은 평가 및 동기 부여입니다.

그러나 순서를 이해하는 것이 가장 중요한 것은 아닙니다. 경험이 풍부한 관리자는 부하 직원이 상사가 자신에게 원하는 것이 무엇인지 잘 이해할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이것이 항상 이루어지는 것은 아닙니다. 종종 그들은 단지 이해하지 못하는 척, “이해하지 못하는” 놀이를 합니다. 그 이유에 대해 오랫동안 이야기 할 수 있습니다. 대부분의 경우 문제는 대인관계에서 좋아하는/싫어하는 수준에 있습니다.

이는 명령을 준수하지 않는 두 번째 이유, 즉 부하 직원이 리더(그리고 개인으로서 리더 자신)의 요구를 받아들이지 못하는 것으로 이어집니다. 결국, 이해한다는 것은 받아들이는 것을 의미하지 않습니다. 요점은 일반적으로 이해 부족(많은 ​​관리자들이 불평하는 것)이 아니라 상사의 입장에 대한 부하 직원의 동의가 달성되는 것입니다.

수락하지 않는 행위는 받은 명령에 대해 공개적으로 이의를 제기하는 것부터 방해 행위를 은폐하는 것까지 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 여기서 관리자들은 큰 실수를 저지르는 경우가 많다. “이제 증명해 보이겠다…”라며 부하 직원의 머리에 논점을 쏟아 붓기 시작한다. 그러나 요점은 원인에 대한 혜택을 사람에게 설득하는 것이 전혀 아닙니다! 거부는 일반적으로 직원이 무언가를 오해했거나 조직에 실질적인 이점을 보지 못해서 발생하는 것이 아닙니다. 우선, 그는 개인적으로 자신의 이익을 보지 못합니다! 직원들은 대부분 완전히 다른 목표와 목적을 가지고 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 그들은 사업을 하기 위해 온 것이 아니라 어떻게든 정당한 급여를 받기 위해 왔습니다. 결국, 이것은 그들의 회사가 아닙니다!

부하 직원이 귀하의 관점을 받아들이지 않는 이유를 반드시 알아내야 합니다. 받아들이지 않는 이유는 무엇입니까? 비즈니스 운영에 대한 귀하의 견해에 동의하지 않거나 특정 직원의 순전히 "이기적인" 이익과 야망이 아무리 위장되어 있더라도(“나는 조직의 이익에 관심이 있습니다” 등)? 경영방식에 대한 이견이나 상사에 대한 개인적 혐오감? 따라서 결론은 다음과 같습니다. 외부 표현(“그는 아무것도 이해하지 못합니다...”)이 아니라 내부 원인에 따라 행동해야 합니다.

관리자와 부하직원 사이의 갈등은 드러나지 않고 숨겨져 있다는 점을 기억해야 합니다. 그 이유는 분명합니다. 결국 모든 사람이 공개적으로 상사에 반대하는 것은 아닙니다. 그리고 대부분의 경우 주문이 발행될 때 정확하게 발생합니다. 결국, 관리자가 다른 사람의 사생활을 가장 많이 침해하는 것은 관리 커뮤니케이션의 이 단계입니다. 자신의 견해, 신념, 삶의 가치에 근본적으로 모순될 수 있는 행동을 취하도록 적극적으로 강요합니다.

몇 가지 비밀

주문의 효율성을 높이기 위해 심리학자들은 몇 가지 간단한 규칙을 따르는 것이 좋습니다. 이는 대인 접촉 수준에서 관리 실무에 생산적으로 사용될 수 있습니다. 첫째, 리더의 이미지를 제고한다. 둘째, 강제의 형태를 완화하는 것인데, 아쉽게도 어떤 상사도 그것 없이는 할 수 없습니다. 셋째, 부하 직원의 개인적인 욕구와 조직 목표 사이의 모순을 제거합니다.

1. 통신파트너의 정보자금 회계처리

사람은 자신에게 전달된 모든 단어를 독특한 삶의 경험을 바탕으로 형성된 자신의 정보 어휘와 연관시킵니다. 다양한 용어의 해석을 저장합니다. 오해를 피하기 위해 상사는 항상 부하 직원의 지능, 교육 수준(5학년 또는 대학교 졸업자)을 고려하고 이에 따라 말을 조정해야 합니다.

2. 한 가지 의미

명령은 아이러니하거나 이중적인 의미를 전달해서는 안 됩니다. 또한, 사람마다 다르게 인식될 수 있는 추상적인 은유나 기타 예술적 이미지를 포함해서는 안 됩니다. 순서는 최대한 구체적이어야 하며 이중 해석이 없어야 합니다. “오해될 수 있는 것은 반드시 오해될 것이다.”라는 옛말을 기억하십시오.

3. 개인화하지 마세요

"나는...을 원해", "나는...이 필요해", "내가 말했지..."라는 단호한 어조로 말해서는 안 된다. 부하 직원의 마음 속에서는 "나는...을 원한다"에서 "나는...을 원한다"로 즉시 변화가 일어나기 때문이다. "아, 알다시피, 그 사람은..."을 원합니다. 정서적 철수가 발생합니다. 관리자는 자신도 모르게 공식적인 명령을 대인 관계의 차원으로 전달합니다. 하지만 상사의 개인적인 바람은 이루어지지 않을 수도 있고, 이루어지더라도 어쩐지 순전히 형식적인 일이 될 것이다. 다음 옵션이 더 바람직합니다: "이것은 우리 회사에 필요합니다...", "당신이...하면 더 좋을 것입니다...", "이것은 우리에게 일어나지 않도록 필요합니다...". 이런 방식으로 요구사항은 상사의 변덕이 아니라 조직의 요구와 목표와 관련이 있습니다.

4. 억양을 기억하세요!

관리자가 옳은 말을 하지만 매우 무례하고 공격적이며 직원에게 공격적인 방식으로 말하는 경우가 있습니다. 여기에는 명령에 수반되는 부하 직원에 대한 공격적인 농담, 아이러니한 발언, 냉소적인 미소, 명령에 대한 정중하게 무시하는 말투, 상사의 목소리에 담긴 경멸적인 메모 등이 포함됩니다. 명령을 내리는 과정은 종종 명령을 내리는 또 다른 이유로 사용됩니다. 자신의 우월함을 보여주세요. 이런 식으로 일부 관리자는 부하 직원을 희생시키면서 자신의 심리적 문제를 해결하려고 합니다.

이 형식으로 주어진 명령을 이해하는 것은 항상 어렵습니다. 부하 직원의 모든 관심은 명령의 본질이 아니라 그의 성격에 대한 태도에 집중됩니다. 방어적인 감정 반응이 즉시 발생하여 뇌의 분석 활동을 차단하고 단어가 거의 실현되지 않습니다. 주문에 대한 이해가 차단됩니다. 이것이 대자연이 우리 모두를 만든 방식입니다. 인간의 두뇌는 논리나 감정과 동시에 작동할 수 있습니다. 게다가 떠오르는 부정적인 감정은 항상 논리적 사고를 방해합니다!

명령이 그 기능을 수행하는 동시에 직원에게 심리적으로 충격을 주지 않고 공격적이거나 공격적이지 않는 것이 중요합니다. 부하들이 길거리로 나가겠다는 위협 때문에 상사의 모든 장난을 견딜 준비가 되어 있던 시대는 지났습니다! 자격을 갖춘 전문가들이 실업의 망령으로 인해 겁에 질린 것은 90년대 후반이었습니다. 오늘날 관리자들은 사임한 "회색 대중"이 아니라 자신의 가치를 알고 있는 야심 차고 야심 찬 직원들을 점점 더 많이 다루고 있습니다. 지능, 교육 또는 전문 경험 측면에서 일반적으로 개인으로서 부하 직원은 관리자보다 열등하지 않을 수 있으며 모든 측면에서 종종 그를 능가합니다. 상사의 위협과 해고 가능성은 그들을 전혀 두려워하지 않습니다. 따라서 경험이 풍부한 관리자는 우선 부하직원의 자존심을 살려주는 소프트한 경영방식에 관심을 갖는다. 공격적이지 않고 공격적이지 않은 분위기를 조성하면 상호 신뢰와 협력이 이루어지는 유리한 심리적 분위기가 조성됩니다.

상사의 지나친 가혹행위에 기분이 상한 직원이 보복을 시도할 수도 있다는 사실도 잊어서는 안 된다. 예를 들어, 얼마 전 러시아의 한 대형 제약 회사 직원은 상사의 천박한 습관에 분노하여 복수심으로 회사의 "업무 특성"을 관련 당국에 알리는 것보다 더 나은 방법을 찾지 못했습니다. 결과는 수반되는 모든 것을 갖춘 재판입니다. 물론 어느 누구도 '밀고자'로부터 안전할 수는 없지만 관리자는 '협박'을 유발하지 않도록 기밀 정보에 접근하는 사람을 조심스럽게 행동해야 합니다.

5. 부정적인 태도는 금물!

부하 직원이 내용을 알기 전에도 부정적인 태도를 형성하지 않도록 명령은 부정적인 단어로 시작해서는 안됩니다. 부정적인 감정적 배경에 대해 인식이 이루어져서는 안 됩니다(이전 단락 참조). 같은 이유로 명령을 내리는 것과 비판을 결합하거나 앞으로의 작업의 본질과 직원의 개인적 또는 직업적 단점에 대해 동시에 이야기할 수는 없습니다. 주문을 할 때 "해보되 지난번과 같은 방식은 안 돼..."와 같은 비판적인 "조미료"는 피해야 합니다.

6. “고유 명칭” 규칙

부하 직원에게 이름과 부칭을 사용하여 "안녕하세요..."라고 말하는 것이 얼굴 없는 사람보다 항상 더 좋습니다. 이름의 소리보다 사람에게 더 즐거운 소리는 없다고 고대인들은 말했습니다. 사람의 이름을 부르는 것은 그의 성격에 대한 존중을 강조하고, 암묵적으로 만족감, 긍정적인 감정(그런데 항상 실현되지는 않음)을 일으키고, 결과적으로 긍정적인 감정의 근원에 대한 애정을 불러일으킵니다. 심리학자들은 다른 조건이 동일할 때 부하 직원은 자신이 긍정적인 태도를 갖고 있는 리더의 명령을 더 쉽게 받아들이고 반감을 갖고 있는 리더의 요구를 훨씬 더 자주 거부(도전)한다는 사실을 발견했습니다.

7. 칭찬 활용하기

부하 직원이 매우 부정적이라면 관리자는 대화 시작 시 칭찬이나 칭찬을 통해 저항을 줄이려고 노력할 수 있습니다. 가장 효과적인 칭찬은 자신에 대한 작은 반칭이 수반되는 칭찬입니다(특히 상사에 대해 반감을 갖고 있는 직원의 경우). 예: “이러한 문제를 어떻게 그렇게 빨리 해결합니까? 어제 2시간 걸렸는데 10분만에 다 정리하셨네요. 더 많이 해주세요...” 당연히 모든 직원은 특정 문제에 있어서 상사보다 더 좋아 보이기를 좋아합니다. 특히 상사 자신이 이것을 강조한다면. 이것이 사람의 인정 욕구가 충족되는 방법입니다.

칭찬은 대담자가 직접 보거나 보고 싶어하는 실제 이점을 약간 과장한 것으로 간주된다는 점을 상기시켜 드리겠습니다. 이는 칭찬과 무례한 아첨을 구별하는데, 이는 거절당할 확률이 훨씬 더 높습니다. 사람은 누구나 칭찬을 좋아합니다. 이는 긍정적인 감정에 대한 욕구를 충족시킵니다. 그리고 이미 언급했듯이 긍정적인 감정은 그 근원에 대한 성향을 불러일으킵니다. 제안효과가 있습니다.

불행히도 우리나라는 부하 직원을 다소 가혹하게 대우하는 전통을 발전시켜 왔습니다. 많은 관리자는 특히 공개적으로 직원을 칭찬하는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 “과대 칭찬”하거나 “망칠” 것을 두려워합니다. 훨씬 더 자주 우리 상사는 이런 간단한 방법으로 직원들에게 "동기 부여"를 시도하면서 선동과 협박에 의존합니다. 동시에 부드러운 "쓰다듬기"방법이 모욕과 처벌보다 작업을 훨씬 더 자극한다는 것이 오랫동안 확립되었습니다.

8. "기사의 행보"

명령에 대한 수동적 또는 능동적 저항이 예상되는 경우 "정면" 명령을 내리는 것이 아니라 까다로운 해결 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 먼저 부하에게 조언을 구하십시오. "어떻게 생각하세요...?" 같은 거요. 등등. 어떤 사람이 더 높은 계층 수준에 있는 사람과 상담할 때, 이는 항상 자기 존중감을 불러일으키며, 이는 자연스럽게 긍정적인 감정을 동반하며, 이는 연상의 법칙에 따라 그 근원과 연관됩니다. 이 전술은 관리자에게 직원의 충성심과 감사를 보장합니다. 그러나 이 방법은 모든 사람에게 적용할 수 없으며 시간이 지나면 그 효과가 사라집니다. 관대 한 몸짓을 좋아하지 않는 사람들이 있습니다. 그들은 그들을 향한 '인간적' 태도를 리더의 약점이자 '그의 머리 위에 앉을' 기회로 착각할 수도 있다.

9. 질문 양식

대부분의 경우, 의문형 명령은 부하 직원이 가장 잘 인식합니다. 상사의 요구가 은밀한 명령이라는 것은 누구나 알지만, 이런 형태에서는 거절하기가 심리적으로 더 어렵습니다. 혹시 기회가 있으신가요...?"

10. 개인 이익 규칙

부하 직원이 조직의 이익뿐만 아니라 개인적으로도 이익을 얻는다면 명령은 훨씬 더 효과적으로 수행될 것입니다. 개인적인 관심 없이 일할 때 그는 상사의 요구를 공식적으로 충족시키기 위해 필요한 만큼만(“C”) 일합니다.

곡예 비행

가장 좋은 방법은 직원이 상사가 지시하는 것이 아니라 자신이 필요하다고 생각하는 일을 수행하는 것입니다 (우리가 알고 있듯이 이것이 항상 일치하는 것은 아닙니다). 그러므로 부하 스스로가 관리자의 계획에 부합하는 결정을 내리는 것이 바람직하다. 후자의 임무는 직원이 독립적인 행동을 취하도록 유도하고 독립적으로 올바른 결론을 도출하도록 돕는 것입니다. 이상적으로는 리더가 명령을 내리지 않고, 부하 직원이 원하는 결정을 내릴 수 있는 상황을 조성해야 합니다. 이는 특정 관리 스타일, 즉 관리자와 부하 직원 간의 특별히 조직된 의사소통 프로세스를 나타냅니다. 서양에서는 현재 이 스타일이 매우 인기가 있습니다. 직원 관리는 관리자-멘토의 감독을 받으면서 사실상 독립적으로 행동하는 방식으로 구성됩니다. 이러한 관찰은 회의 중 협의, 협상, 직원의 직무 수행에 대한 지속적인 모니터링 등 관리자와 부하 직원 간의 일상적인 비즈니스 커뮤니케이션에 포함됩니다.

당연히 이것은 심리학에 대한 좋은 지식과 부하 직원의 동기 부여가 필요합니다. 이것은 완전히 독립적이라고 느끼는 사람들을 관리하는 최고 수준의 실제 예술입니다. 그들이 느끼는 신뢰와 부하 직원에 대한 존중의 표현은 효과적인 업무를 위한 최고의 동기입니다. 그리고 그들은 일할 의지가 더 강하고, 더 적극적이며, 자신의 업무에 만족합니다.

불행히도 우리나라의 현재 경영 및 비즈니스 문화 발전 수준을 고려할 때 이러한 리더십 스타일은 공상 과학 소설에 지나지 않는 것으로 인식됩니다. 아아. 따라서 우리의 조건에서는 대화 상대를 원하는 솔루션으로 이끌 수 있는 일련의 질문을 묻는 등의 방법으로 원하는 상황을 만들 수 있습니다. 순차적으로 묻는 질문의 논리는 각 질문에 대답함으로써 사람이 자신의 위치를 ​​​​결정하고 이전 답변의 포로가되기 때문에 각 답변 후에 답변자의 자유도 수가 좁아지는 것과 같습니다.

예를 들어, (경험을 통해 알 수 있듯이) 확실히 분개하기 시작할 부주의한 직원에게 임무를 부여하고 이것이 그의 의무의 일부가 아니라는 것을 증명해야 합니다. 가능한 대화 옵션은 다음과 같습니다.

책임자: “물론 당신은 당신의 직무 책임을 설명하는 직무 설명을 잘 알고 있습니까?”
부하 직원: “으음, 물론이죠.”
국장: “그렇다면 2항 4항 5항을 잘 기억하셔야 겠죠?”
부하직원: "어, 뭐야?"
수석: "이 점은 당신에게 직접 전달됩니다. 당신은 해야 할 일이 있습니다..."(명령이 내려지고 기한이 결정됩니다).

물론 부주의한 부하 직원은 직무 설명에 대해 잘 알지 못하며, 한 번 읽어도 내용을 잊어버린 지 오래입니다. 하지만 그는 상사에게 감히 “아니오”라고 말하지 않을 것입니다. 그리고 "예"라고 대답함으로써 그는 자신의 후퇴 경로를 끊습니다.

영향력의 대상은 야망, 야망, 자신의 독점성을 증명하려는 욕구, 기질 및 성격의 특성 등 부하 직원의 다양한 개인적 자질일 수도 있습니다. 이 대사의 저자는 부서장이 직원에게 다음과 같이 말하는 상황을 목격했습니다. “Vasily Ignatievich, 한 가지 작업을 완료해야합니다. 숨기지 않겠습니다. 이것은 매우 어려운 작업입니다. 그러므로 당신은 분명히 그것을 할 수 없습니다(투명한 힌트: 그들은 당신의 자격이 없다고 말합니다...). 당신의 동료 중 누구에게 이 일을 맡길 수 있다고 생각합니까?” 모든 일에서 자신의 상사와 모순되는 것을 좋아하고 현재 상사가 아닌 상사로 임명되어야 함을 보여줄 기회를 찾고있는 야심 차고 야심 찬 직원이 즉시 폭발합니다.

에서 무엇을? 나도 할 수 있어요!
- 농담하는 거야?
- 아니, 농담하는 게 아니야. 나는 모든 일을 빨리 끝내는 방법을 알고 있어요!
- 정말?
- 정확히!
- 우와! 환상적입니다! (사장님은 진심으로 놀란 척한다)
- 3일 후에 결과를 알려드리겠습니다!
- 정말 대단해요! 고마워요! 내 영혼의 무게가 내려졌습니다! 3일 후 완료보고! 등.

그러한 작업을 "실패"한다는 것은 귀하의 완전한 직업적 실패를 인정하는 것을 의미하므로 직원은 "위에서"발행된 경영진의 일반적인 명령보다 훨씬 더 책임감있게 이 작업에 접근할 것입니다.

결론. 일본 사무라이에게서 무엇을 배울 수 있나요?

고대 일본 사무라이는 끊임없이 특별한 훈련을 통해 군사 기술을 향상시켰습니다. 사무라이 검을 소유하는 방법은 완벽함, 자동화, 실행 용이성 등 숙달될 때까지 신중하게 수행되는 별도의 기술로 나누어졌습니다.

사람을 관리하는 기술에도 지속적인 훈련이 필요합니다. 명령 능력은 위에 나열된 기술을 적절하고 차별화하여 사용하는 데 있습니다. 필요한 기술이 무엇인지 이해하는 것은 (이 기사의 도움을 포함하여) 어렵지 않습니다. 하지만 이해한다고 해서 기술을 익히는 것은 아닙니다! 아는 것과 할 수 있는 것은 같은 것이 아니다! 아이디어는 오늘 쉽게 배울 수 있지만 내일은 잊어버릴 수 있습니다. 인내와 연습만이 그것들을 마스터할 수 있습니다. 기억하세요: 사무라이 기술을 익히려면 모든 검 기술을 완벽하게 연마해야 합니다!

직원들이 자신의 직무에 충실하고, 해고를 두려워하며, 경영진의 모든 변덕을 체념하면서 따르던 시대는 망각 속으로 빠져들었습니다. 이제 훌륭한 전문가는 자신의 가치를 알고 직업을 바꾸는 것을 두려워하지 않습니다.

따라서 비즈니스의 성공은 부하 직원을 관리하는 방법을 아는 데 크게 좌우됩니다. 해고 위협, 고조된 어조, 부하 직원에 대한 관리자의 오만한 태도는 기업을 불가피한 붕괴에 더 가깝게 만듭니다. 왜냐하면 21세기에는 직원들에게 동기를 부여해야 하고 철제 고삐를 유지하려고 노력해서는 안 되기 때문입니다.

부하직원 관리에서 가장 중요한 것은 무엇입니까?

회사의 원활한 업무를 위해서는 직원들이 최대한 효율적으로 업무를 수행하고, 경영진의 명령과 지시를 따르며, 동시에 여러 가지 일에 흩어지지 않고 좁은 전문 분야에 종사하는 것이 중요합니다. 이러한 모든 요소는 경영진의 의무 이행에 대한 욕구와 능력에 달려 있습니다. 관리 장치가 중요할수록 명령을 준수하지 않거나 잘못된 해석을 하는 경우가 더욱 중요해집니다.

중간급 회사 관리자는 하루에 수백 건의 주문을 처리합니다. 이 지침을 따르지 않으면 어떤 일이 일어날지 상상하는 것은 어렵지 않습니다. 회사에서 이러한 상황이 발생하지 않도록 하려면 경영진의 명령과 지시가 어떤 환경에서 효과적으로 수행되는지 이해해야 합니다. 그러한 분위기를 조성하면 기업의 미래에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 훌륭한 전문가로 구성된 강력한 핵심이 모든 기업을 바닥에서 끌어올리고 가장 장기적인 위기에서 살아남도록 도울 것입니다.

결과가 나오도록 부하직원을 관리하는 방법

1. 유능한 관리자와 전문 직원이 이상적인 탠덤입니다.

직원은 다음 기준을 충족해야 합니다.

실무를 통해 뒷받침되는 적절한 수준의 교육과 지식을 갖추고 있어야 합니다.
발달된 지능, 논리적 사고 능력, 작업 프로세스와 자신의 작업을 적절하게 평가하는 능력을 갖추고 있습니다.
전문적인 언어를 아십시오.
주어진 일에 집중할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.

직원이 전문가라면 그들을 간과해서는 안 됩니다. 왜냐하면 합당한 전문가는 어느 회사에서나 가장 귀중한 자산이기 때문입니다. , 유독한 대기와 불평등을 0으로 줄여야 합니다. 직원의 자격이 적절하지 않은 경우 두 가지 옵션이 있습니다. 직접 교육하거나 직원을 잘라서 새 팀을 구성하는 것입니다. 두 번째는 첫 번째보다 비용이 더 많이 드는 경우가 많으므로 무엇을 할지 결정하는 것은 귀하에게 달려 있습니다.

2. 명령을 내리는 억양, 어조 및 방식

'리더의 억양'은 관리자와 부하직원 사이의 대부분의 갈등의 원인이 됩니다. 관리자가 옳은 말을 하더라도 무례하게 직원을 모욕하거나 모욕하는 경우에는 어떤 보답을 기대할 수 있습니까? 질문은 수사적입니다. 직원들과 대화할 때 매너를 지키지 않는 상사는 자신의 심리적 문제를 해결하려고 노력하는 것이다. 그러한 사람들은 심리 치료사를 만나고 기업의 기능을 보장하는 사람들을 무시하는 데 드는 비용을 기억해야 합니다. 부하 직원을 관리하는 방법에 대한 문맹은 (대부분의 경우처럼) 회사 붕괴의 원인이 될 수 있습니다.

3. 명확한 지침, 하나의 의미, 힌트 없음

명령에는 모호한 메시지가 전달되어서는 안 됩니다. 매우 구체적이고 명확하게 작성하십시오. 부하직원과 함께하는 관리자의 업무는 상호 이해를 기반으로 해야 하며, 머리를 멍하니 놔두는 것이 아닙니다. 상사가 자신이 원하는 것이 무엇인지 모른다면 직원의 전문성에 의존해서는 안됩니다. 훌륭한 전문가는 그에 따라 화려하고 모호한 지침을 처리합니다. 더욱이 경영진의 명령과 지시가 상황에 대한 직원의 비전과 일치할 것이라는 사실에 의존하지 마십시오. 이중적 의미와 아이러니를 지닌 주문은 좋은 결과로 이어지지 않으므로 구체적인 결과를 얻으려면 예술적 이미지와 추상적인 은유 없이 정확한 지시를 하십시오.

프로젝트에 참여하는 모든 직원, 부하직원, 관리자는 같은 배를 타고 항해하고 있습니다. 배의 사령관이 "거기로 항해하세요. 어디로 가는지 아세요"라는 명령을 내리는 상황을 상상해보십시오. 이것이 모호하고 물같은 제형의 모습입니다. 그들을 피하세요.

4. 메시지를 개인화하지 마세요

부하 직원을 관리하는 방법에 대한 권장 사항 중에는 무언의 규칙이 있습니다. 부하 직원과 의사 소통할 때 "내가 말했다", "내가 원한다", "나는 필요하다"라는 단어와 유사한 의인화를 사용하지 마십시오. 이는 거부감을 유발하고 "그가 말한 대로" 다른 일을 하려는 비자발적인 욕구를 유발합니다. 문구를 바꿔서 범주성을 제거하고 직원이 강박적인 욕구에서 벗어나도록 하십시오. 부하직원에 대한 리더의 적절한 태도, 자제력, 재치 등은 팀으로부터 존경받고 칭찬과 인정을 얻으려고 노력하는 리더의 몫이다.

5. 직원의 이름을 부르십시오.

“안녕하세요”, “이름이 뭐예요” 같은 얼굴 없는 주소보다 듣는 것이 훨씬 더 즐겁습니다. 귀하의 이름을 기억하는 것은 관리자와 부하 직원 간의 존중 관계를 강조하며, 직원들은 항상 이를 인지하고 감사하게 될 것입니다. 새로운 직원이 팀에 나타나면 나머지 직원과 동일하게 명령을 내리고 이름(또는 회사에서 관례적인 경우 이름과 부칭)을 부르십시오. 이를 통해 직원은 팀에 더 쉽게 적응할 수 있으며 리더로서 귀하는 유능하고 충성스러운 관리자임을 증명할 수 있습니다.

6. 전술적 교활함을 사용하라

직원, 부하 직원 및 관리자 간의 대결이 불가피한 경우 간단하지만 안전한 전술을 사용하여 조언을 구하십시오. "빅토르 파블로비치 씨, 이 상황에서 우리가 어떻게 해야 한다고 생각하시나요..."라는 문구로 시작하고 옵션을 제안하십시오. 그 중 하나는 공식적으로 행동 지침이 될 것입니다. 직원은 자신의 자부심을 받게 될 것이며, 귀하는 임무를 완수하려는 그의 성향과 동기를 받게 될 것입니다. 관리자가 부하 직원을 쓰다듬는 방식으로 일하는 것은 당근과 채찍보다 훨씬 효과적이다.

예, 후자는 단기적으로 생산성을 눈에 띄게 증가시킬 수 있지만 생산성은 증가하는 만큼 빠르게 감소합니다. 결과적으로 관리자와 부하 직원 사이에 적절한 관계를 구축하면 장기적으로 이익을 얻을 수 있습니다. 당장 생산성 향상을 얻을 수는 없더라도 전략적 규모에서는 이점을 누릴 수 있습니다.

7. 직원이 지시사항을 지시하게 하십시오.

이 지점은 곡예 비행입니다. 직원들이 효과적인 의사결정을 내리고, 컨셉을 정하고 이를 실천할 수 있는 분위기를 조성할 수 있다면 당신은 이상적인 리더라고 할 수 있습니다. 이는 구성된 팀이 대문자 "P"를 가진 전문가로 구성된 경우에 가능합니다. 자신의 활동 분야에서 당신보다 머리와 어깨가 높은 사람들을 모아 그들이 독립적으로 운영 및 전략 문제를 해결할 수 있도록 하십시오. 어렵지만 달성 가능합니다. 결국 관리자는 모든 것을 알 수 없고 모든 직원보다 똑똑해야 합니다. 그렇지 않으면 왜 고용합니까?

관리자로서 귀하의 임무는 생산성이 향상되는 방식으로 부하 직원을 관리하는 동시에 각 직원이 프로세스에 참여하고 일관된 업무 시스템을 구축하는 것입니다.

일이 아닌 직원에게 집중하세요!
일본 슬로건
어려운 작업 할당
부하 직원에게 직접적인 업무가 아니거나, 노동 집약적이거나, 긴급하거나, 별로 즐겁지 않은 업무를 맡겨야 할 경우가 종종 있습니다.
리더는 여러 가지 방법으로 저항을 줄일 수 있습니다.

• 지시를 내리기 직전에 관대함.
• 대화를 시작할 때 칭찬이나 찬사를 많이 사용하세요.
• 야심찬 부하 직원을 상대하는 경우 도전하십시오(예를 들어 섹션 10.3 "완고한 부하 직원 관리" 참조).

이것은 몇 가지 중요한 상황을 고려하지 않습니다.

1. 우리나라에서는 부하 직원을 가혹하게 대우하는 경향이 있습니다. 이것은 첫째로 그들을 칭찬하는 것이 관례가 아니라는 사실에서 나타납니다. 둘째, 보상에 대한 처벌의 신중한 우세에서 보상은 처벌보다 일에 훨씬 더 나은 인센티브라는 것이 확립되었습니다.

1. 좋은 칭찬은 사실에 근거해야 한다는 점을 상기시켜 드리겠습니다. 즉, 칭찬의 근거는 부하직원이 직접 만들어야 한다. 칭찬을 받으려면 칭찬을 받아야 합니다.

• 설명을 들어보세요(기억하세요: 비판의 40%는 잘못된 방향입니다).
• 고른 톤을 유지하십시오 (많은 기업, 회사 및 기업의 관리 직원에 대한 규칙에는 다음이 포함됩니다. "하급자와의 관계에서는 끝없는 인내심을 가지십시오!").
• 비판하기 전에 칭찬하고 칭찬할 점을 찾아보세요. 이것은 매우 효과적인 기술입니다. 특히 심각한 비판을 예상하여 사용하는 것이 좋습니다. 예를 들어, 당신은 이렇게 말합니다. “당신과 나는 (수년) 동안 함께 일해 왔습니다. 종종 귀하의 결과는 단순히 훌륭했습니다(인용 1-

1. 예). 그런데 최근 주문에 무슨 일이 일어나고 있는지 설명해 주시겠어요?”

• 사람이 아닌 행동을 비판하십시오. “당신의 작업에서 발생한 실수를 어떻게 설명합니까?”라고 묻는 것은 자연스러운 일입니다. 반대로, 개인화 및 라벨링("idler", "slob", "loafer" 등)을 사용한 일반화는 심각한 실수입니다. 그가 틀렸다는 점은 누구나 동의할 수 있다.

• 희생양을 찾지 마십시오. 부하 직원은 항상 리더에게 이에 대해 말할 용기가 없지만 다른 불의와 마찬가지로 이것을 느낍니다. 그리고 비평가가 "극단적"을 찾고 있다면 그의 등 뒤에서 그들은 그에 대해 생각하는 모든 것을 표현할 것입니다.
• 비난하기보다는 함께 해결책을 찾아보세요. 비난적인 "스팅"은 건설적인 해결책에 기여하지 않습니다. 부하 직원이 변명하지 않고 해결책을 찾도록 설정하려면 그가 "체면을 구"하도록 도와주십시오. 즉, 그의 존엄성을 모욕하지 마십시오. 이는 또한 파스칼의 법칙(8.5절 참조)에서 말하는 내용이기도 합니다.

• 증인 앞에서 비판하지 마십시오. 낯선 사람 앞에서의 비난은 사람의 이미지를 떨어뜨리고, 그 사람의 수치심을 입증하는 증인도 많아진다. 그에 비해 칭찬은 증인 앞에서 하는 것이 가장 좋습니다.

• 비판받는 사람에게 공감을 표현하세요. 자신을 그의 입장에 놓으면 그를 해치지 않고 실수를 치유하는 방법을 이해하는 것이 더 쉽습니다.

1. 우선 설명을 들어보세요.
2. 균일한 톤을 유지하세요.
3. 비판하기 전에 칭찬할 점을 찾아보세요.
4. 사람이 아닌 행동을 비판하십시오.
5. 희생양을 찾지 마십시오.
6. 비난하기보다는 함께 해결책을 찾아보세요.
7. 증인 앞에서 비판하지 마십시오.
8. 기억하세요: 명예로운 항복 조건만큼 무장을 해제하는 것은 없습니다.
9. 공감을 보여주세요.

• 제가 경영심리학을 공부하고 있을 때, 수업을 진행하시는 교수님께서 누군가가 듣고 있지 않은 것을 보고 큰 소리로 말씀하셨습니다. “야, 말하는 자들아!” (우리 지도자도 잠시 후 큰 소리로 이 말을 했습니다.) 그 후에는 아무도 주의가 산만해질 위험이 없었습니다.

주인이 올라갈수록 점점 더 높이 열리는 다리에 대한 그들의 견해. 부서를 다른 곳으로 이전하기로 결정했습니다. 하지만 제도판을 보는 것보다 여자의 다리를 더 쳐다본다는 비난으로 젊은 층의 기분을 상하게 하지 않기 위해 진짜 이유는 조명 개선에 대한 우려로 설명됐다. 이전으로 인해 부서의 성과가 훨씬 더 매력적으로 변했습니다.
"Course..:"의 저자는 공개적인 발언과 "배려의 표현"을 피하는 데 중점을 둡니다. 여기에 숨겨진 것은 행동에 대한 강박이 아니라 이러한 강박의 진정한 이유라는 점을 덧붙이는 것이 흥미 롭습니다.
좋은 일을 자극하는 가족
“개방” 관행은 수많은 외국 기업에 뿌리를 내렸습니다. 직원의 가족을 초대하여 가장(또는 구성원)이 어떤 조건에서 어떻게 일하는지 확인하는 것으로 구성됩니다. 어린이에게는 브랜드 기념품과 장난감이 제공되고 여성에게는 꽃과 선물이 제공됩니다. 경영진은 남편(아들, 아버지 등)에 대해 좋은 점을 말하며 남편이 하는 일이 얼마나 중요한지 알려줍니다.
이러한 활동에 소비된 돈과 노력은 좋은 성과를 거두었습니다. 회사에 대한 직원의 태도와 업무가 향상되었습니다. 가족들은 적절한 휴식을 위한 조건을 조성하는 것이 필요하다는 것을 인식하고 있으며, 학교 시간 외에 일하는 것에 대해 더 많이 이해하고 있습니다. 그리고 직장에서 갈등이 발생할 경우 직원이 상황을 보다 객관적으로 인식하는 데 도움이 되는 경우가 많습니다.
훈육의 자극제로서의 아이들
상사는 근무일 시작부터 8시에 계획 회의를 열었습니다. 늦게 도착하는 일이 자주 있었고 이로 인해 그녀는 지체되었습니다. 발언과 질책은 거의 도움이되지 않았습니다. 그런 다음 관리자는 다음과 같이 발표했습니다. 지각하는 사람이 한 명이라도 있으면 계획 회의는 근무일의 마지막 날로 이동됩니다. 지연이 즉시 중단되었습니다.
사실 매우 영향력 있는 그룹은 퇴근 후 서둘러 자녀를 보육원에서 데리러 온 어머니들로 구성되어 있다는 것입니다. 그들은 아이를 마지막으로 데리러 가는 것이 무엇을 의미하는지 알았습니다. 아이가 울고 있는 것을 발견하는 것, 초과 근무에 화가 난 교사는 "그 아이의 어머니는 아이를 사랑하지 않는다"고 "설명"했습니다.
이 어머니들은 모든 사람에게 경고했습니다. 누구든지 늦으면 심한 처벌을 받을 것입니다! 관리자는 이런 상황을 알고 이를 위반자에게 영향력을 행사하기 위한 표적으로 삼았습니다. 효과적인 숨겨진 관리의 이 예는 또한 잘 알려진 관리 규칙의 타당성을 보여줍니다. 즉, 부하 직원의 개인적인 이익을 고려하면 명령 실행이 더 좋습니다.
부주의한 부하직원 관리하기
예를 들어 소크라테스 방법을 사용하여 수행할 수 있습니다. 이 방법은 대담자가 원하는 결정을 내릴 수 있도록 일련의 질문을 묻는 것으로 구성됩니다.
예를 들어, (경험을 통해 알려진) 논쟁을 벌이고 이 문제가 자신의 직무의 일부가 아님을 증명하는 직원에게 지침을 제공해야 합니다. 다음과 같은 대화 옵션이 가능합니다:
매니저 : "약..쯤 회의에 참석하셨나요?"
부하직원: “네, 그랬어요.”
리더: “물론 결정의 4번 항목에 주의를 기울였나요?”
부하 직원: “예, 그런데 뭐요?”
인도자: "이 점은 당신에게 직접 전달되었습니다. 당신은 그것을 해야 합니다."(주문이 이루어지고 마감일이 결정됩니다).
순차적으로 묻는 질문의 논리는 각 답변 후에 답변자의 자유도가 좁아지는 것과 같습니다. 결국 각 질문에 답변함으로써 상대방은 자신의 위치를 ​​​​결정하고 이전 답변의 포로가됩니다.
고려된 예에서, 부주의한 부하 직원은 단순히 회의를 피하거나 회의에서 탐정 소설을 읽었을 수도 있지만(관리자는 그러한 행동을 배제하지 않음) "체면을 유지"하기 위해 감히 "아니요"라고 말하지 않을 것입니다. 그리고 "예"라고 대답함으로써 그는 자신의 후퇴 경로를 끊습니다. 두 번째 질문에도 같은 상황이 적용됩니다. 세심한 독자는 아마도 지도자가 소크라테스식 규칙을 동시에 사용했음을 알아차렸을 것입니다(섹션 8.5 참조).
더 복잡한 경우에는 상대방을 원하는 솔루션으로 이끌기 위해 더 폐쇄적인 질문이 필요할 수 있습니다.
부하직원과의 의사소통에 있어서 긴장된 상황
다가오는 훈련의 목적

부하직원은 리더의 말을 매우 중요하게 여긴다. 특히 긴장된 상황에서는 더욱 그렇습니다. 부하직원의 호소에 대한 관리자의 반응이 관리자가 부하직원의 말의 숨은 의미를 이해했음을 보여주는 사례는 무엇인지 알아보기 위해 여러 가지 사례를 살펴보겠습니다. 리더의 목표는 대화 상대의 진실성과 비밀스러운 대화를 위한 최상의 조건을 만드는 것입니다. (모든 답변은 억양으로 인해 새로운 의미가 도입되지 않도록 균일한 톤으로 발음됩니다.)
상황 1
한 젊은 직원이 한 달 동안 팀으로 일해 왔습니다. 그는 자신을 고용한 고위 관리자와의 대화에서 이렇게 말했습니다. “이유는 말할 수 없지만 정회원이 된 것 같지는 않습니다. 다들 좋은 사람들인데 어쩐지 빡빡한 원 안에 있어서 나는 그들 사이에서 이방인 같은 느낌이 든다. 어쩌면 이 모든 것이 내가 지어낸 것이 아닐까? 모르겠어"...
답변:
a) 동료들을 위해 뭔가 좋은 일을 해 보는 게 어때요?
b) 그룹이 당신을 받아들이지 않는다고 생각합니까?
c) 팀에서 마음에 들지 않는 점이 있다고 생각하시나요?
d) 그들이 당신을 그들 자신의 사람으로 여겨야 한다고 생각합니까?
옵션을 알파벳순이 아닌 의미순으로 분석하는 것이 더 편리합니다.
좋은 대답을 하기 위해서는 먼저 이용 가능한 모든 정보를 얻어야 합니다. 폐쇄형 질문, 즉 대화가 막다른 골목에 도달한 질문은 획득하기에 적합하지 않습니다.
대답이 "a"이면 실제로 이야기 할 것이 없습니다. 이것은 본질적으로 조언인 폐쇄형 질문입니다. 이 조언은 전체 그림을 명확히 설명하지 않고 제공됩니다. 신인의 잘못이 아닌 팀의 잘못인 상황도 있을 수 있다. 예를 들어, 직장에서 술에 취하거나 절도하는 전통이 있는 경우입니다. 첫 번째 경우에는 그 자신이 "적응"하기를 원하지 않을 수 있으며, 두 번째 경우에는 상사에게 숨겨진 것이 무엇인지 밝히지 않기 위해 그를 피할 것입니다.
팀이 신인을 받아들이지 않는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 그들은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다 :

1. 신인의 성격과 관련된 이유 : 일에 대한 열악한 태도, 일에 대한 무지, 반항적 인 행동, 나쁜 습관, 개인적인 자질 등;
2. 팀에서 오는 이유: 긍정적인 사람이 "적합하지 않은" 부정적인 태도의 존재;
3. 경영진에서 오는 이유: 예를 들어 감독의 의견을 고려하지 않고 직원이 고용되었거나 새 직원의 도착으로 인해 다른 직원의 수입이 감소합니다. 사이").

옵션 "b"를 제외한 모든 경우에 직원에게는 아동의 직위(죄책감, 불확실성 또는 무력감)가 할당되고 위에서부터 확장이 이루어집니다. 이것은 어떤 식으로든 신뢰하는 의사소통을 촉진하지 않습니다.
"b"라는 대답만이 근처에서 확장(트랜잭션 "동료")을 수행하여 솔직한 대화를 시작하고 정보를 얻습니다. 없이는 올바른 조언을 제공할 수 없습니다.
상황 2
한 직원은 새 상사에게 이렇게 말했습니다. “저는 여기서 오랫동안 일했는데 보고서를 다시 작성하라는 강요를 받은 기억이 없습니다. 이 일을 한 것은 당신이 처음입니다. 보고서에는 일부 부정확한 내용이 있을 수 있으며 누구도 이에 대해 면역되지 않습니다. 그런데 다 다시 해?!..”
답변:
a) 자신의 실수를 없애도록 강요하는 것이 불공평하다고 생각하십니까?
b) 나에게 보고서를 제출하기 전에 보고서를 확인하셨기를 바랍니다.
c) 보고서에 사소한 부정확성만 있다고 생각하십니까?
d) 내가 까다롭다고 생각하시나요?
새로운 리더가 기존 직원과의 관계에서 올바른 어조를 취하는 것이 중요합니다. 수년간 지속되는 많은 갈등은 잘못된 행동으로 인해 새로운 지도자가 등장할 때 발생합니다. 자신을 반대하는 것이 아니라 협력을 구축하는 것이 중요합니다. 이번 방문은 관리자가 잘못된 입장을 취할 경우 갈등으로 이어질 수 있다.
"a"라는 대답에서 관리자는 부모의 위치를 ​​차지하고 하위 역할을 하위자에게 할당합니다. 즉 관리자는 "상사" 거래를 수행합니다. 그는 "자신의 실수"에 초점을 맞춤으로써 부하 직원이 자신을 정당화하도록 강요합니다. '힘'이라는 단어도 갈등의 원천이다.
이 대답은 부하 직원이 오류의 존재에 동의하지 않기 때문에 분명히 갈등으로 이어지며 이것이 부정확성에 지나지 않는다고 믿습니다.
답변 "b"에는 동일한 트랜잭션 P-gt;D("Boss")가 있습니다. 질문을 제기하는 것은 특히 "첫 번째 프레젠테이션에서" 보고서를 제출하는 데 익숙한 직원, 즉 양질의 작업을 수행하는 직원에게는 굴욕적인 일입니다.
갈등의 분류에 따라 고려중인 상황은 건설적인 갈등으로 분류됩니다. 그들의 긍정적인 결의안은 조직에 이익이 됩니다.
실제로 "부정확성"의 본질을 이해하면 관리자와 부하 직원은 서로를 더 잘 이해하고 입장을 조정할 수 있습니다.
대신 관리자는 "d"라고 대답하여 관계를 개인과 감정의 갈등으로 전환하여 해를 끼칠뿐입니다.
'잔소리'라는 단어는 우월한 위치('상사')를 강조하므로 갈등을 초래합니다. 부하 직원은 궁지에 몰리게 됩니다. 리더의 의견에 동의한다는 것은 공개적인 도전을 던지는 것을 의미합니다. 동의하지 않는다는 것은 싸우지 않고 포기한다는 것을 의미합니다.
가장 좋은 대답은 "c"입니다. 부하 직원은 자연스럽게 이렇게 대답합니다.

• 좋습니다. 이러한 부정확성을 해결해 보겠습니다.

이러한 개방형 질문을 통해 관리자는 최대 정보를 얻을 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 그런 다음 다시 확인한 후 누구의 압력도 없이 독립적으로 결정을 내릴 것입니다.
상황 4
결혼을 저지른 젊은 직원이 매니저에게 소환됐다. 그는 들어가자마자 이렇게 말했습니다. “왜 사람들이 일에 집중해야 하는지 이해가 안 돼요. 저를 억류하지 마세요. 이 일은 그만한 가치가 있습니다.”
답변:
a) 도움이 필요하지 않다고 생각하시나요?
b) 그들이 당신을 도울 수 있다고 믿지 않습니까?
c) 당신은 강의를 위해 부름을 받았다고 생각합니까?
d) 성급한 결론을 내리지 마십시오.
답변 분석:
"CD". 이러한 대답을 통해 리더는 위에서부터 확장합니다. 그는 부모의 위치를 ​​차지하고 부하 직원을 자녀의 위치에 놓습니다. 대답은 직접적인 발언이며 "in"에는 "notation"이라는 모순되는 단어가 포함되어 있습니다. 그러한 구절은 직원의 성실성을 얻지 못할 것입니다.
"a", "b". 이러한 답변은 "예"라고 가정합니다. 그러나 "a"라는 대답은 가해자에게 도움을 받아들이지 않는다는 보다 범주적인 입장("당신은 생각합니다")을 부여하며 특정 도전 과제를 포함합니다. 선호되는 더 부드러운 질문 "b"에는 이러한 단점이 없습니다.
상황 5
퇴직 연령의 숙련된 직원이 관리자 사무실로 들어왔습니다. “죄송합니다. 왠지 몸이 좋지 않습니다. 필요한 모든 장비가 모든 곳에 새로운 장비가 설치되고 있습니다. 그런데 내 일은 어떻게 이루어질 것인가? 내 경험이 여전히 유용할 것 같다는 걸 알아냈어요.”
답변:
a) 우리가 새로운 장비를 갖추는 것이 시기상조라고 생각하십니까?
b) 기술이 인간을 대체할 수 없다는 말씀이신가요?
c) 새로운 기술로 전환할 때 이것이 귀하에게 어떤 영향을 미칠지 걱정하시나요?
d) 그럼 우리를 떠나는 데 서두르지 않습니까?
답변 분석:
"a", "b". 첫 번째 과제는 대담 자의 진술의 숨겨진 의미를 이해하는 것입니다. 답변 내용을 보면, 관리자는 직원의 생각을 이해하지 못해서 경청하지 않은 것으로 보입니다.
"G". 관리자는 방문자가 무엇을 두려워하는지 이해하면서도 재치 없고 직설적으로 반응했습니다. 그의 질문은 감정에 호소합니다. 즉, 대담자를 어린이의 위치에 놓고 그를 긴장하게 만듭니다.
"비". 대답은 "예"라고 가정하고 퇴역 군인의 경험에 대한 존중을 보여줌으로써 솔직한 대화를 위한 최상의 조건을 조성합니다.
상황 6
상사가 정년 여성인 부하 직원을 질책하자 그녀는 이렇게 말했습니다. “그래서 나는 할 일을 다했으니 떠나야 한다는 걸 깨달았어요.”
답변:
a) 그렇게 생각하는 것은 틀렸습니다.
b) 나는 당신을 누구와도 바꾸지 않을 것입니다!
c) 여기에는 더 훈련된 사람이 필요하다고 생각하십니까?
d) 그들이 당신을 괴롭히고 있다고 생각합니까?
답변 분석:
"ㅏ". 의미상으로는 그렇긴 하지만, 그 말 자체는 부모의 입장, 즉 위로부터의 확장, 즉 비밀스런 의사소통에 기여하지 않는 것을 의미합니다.
"G". 건설적인 갈등을 파괴적인 갈등으로 전환합니다. 업무에 대해 논의하는 대신 관리자가 옳은지 그른지 관계를 명확히 하는 것이 제안됩니다.
"V". 대답은 해당 발언이 우연이 아니며 관리자가 직원의 준비 상태를 의심한다는 인상을 줍니다. 이것은 고려된 모든 답변 중 최악입니다.
"비". 직원을 우울한 상태에서 벗어나게 하려면 직원을 "달콤하게" 해주는 것이 좋습니다. 더욱이 그녀는 비판을 매우 민감하게 받아들이는 사람들 중 한 명인 것 같습니다 (그런데 이것은 여성에게 매우 일반적입니다). 친절한 말 한마디가 그녀에게 힘을 주고 일의 단점을 극복하는 데 도움이 될 것입니다. 이 답변이 가장 좋은 것 같습니다.
상황 7

관리자는 젊은 직원에게 확립된 규칙을 준수해야 하며 자신의 재량에 따라 행동해서는 안 된다고 설명합니다. 직원은 짜증스럽게 대답합니다. "당신은 창의성을 요구하지만 당신 자신은 어떤 주도권도 억제합니다."
답변:
a) 어떤 일을 하기 전에 나에게 먼저 상의해 보는 것이 어때요?
b) 내가 당신을 비난하는 것이 마음에 들지 않습니까?
c) 분명히, 나는 당신에게 더 많은 것을 가르칠 필요가 있었습니다.
d) 다른 사람이 일상적인 업무를 수행해야 한다고 생각하십니까?
답변 분석:
"ㅏ". 관리자는 부하 직원의 조작에 속아 대화 주제를 바꿨습니다. 그리고 관리자는 그가 실제로 주도권을 억압하고 있음을 확인하면서 그를 도와줍니다.
"V". 명시적 거래 "보스": 리더는 부모(교육)의 위치를 ​​차지하고 대담자에게는 어린이(무력함)의 위치를 ​​부여합니다. 이것은 대담 자의 짜증을 증가시킬뿐입니다.
"G". 관리자는 토론 주제를 변경합니다. 일상적인 (거친) 작업은 하나이지만 규칙에 따라 작업하는 것은 완전히 다른 것입니다. 여기에서는 논리가 높이 평가되지 않기 때문에 감정이 쇼를 지배할 것이며 부정적인 의미가 더러운 일을 할 것입니다.
"비". 거래 "동료"(В-gt;В). 확장은 근처에 있습니다(상단이 아님). 지도자의 말에는 불쾌한 것이 없습니다. 그를 비판하는 것은 모든 사람에게 불쾌합니다. 분명한 대답은 "물론입니다"(또는 "누가 좋아하나요?")입니다. 그런 다음 직원의 특정 규칙 위반을 고려하여 여기에 숨겨진 위험을 참을성 있게 설명할 수 있습니다.
상황 8
30세 남성은 상사에게 이렇게 말합니다. “저는 일이 두렵지 않아요. 하지만 사실이지만 나는 모든 직업을 좋아하지는 않습니다. 나는 아무나 할 수 있는 일을 좋아하지 않는다.”
답변:
a) 당신은 더 많은 일을 할 수 있다고 생각합니까?
b) 당신은 자신이 다른 사람보다 더 능력이 있다고 생각합니까?
c) 승진을 찾고 계십니까?
d) 당신은 당신을 과소평가하고 있다고 생각합니까?
답변 분석:
"G". 이 질문을 통해 관리자는 건설적인 갈등(직원의 창의적 잠재력의 저활용)을 파괴적인 갈등, 즉 이 부하 직원에 대한 관리자의 평가의 정확성에 대한 분쟁으로 전환합니다.
부하의 말의 의미가 드러나지 않아 대화가 성공하지 못한다.
"V". 우리 사회에서 직업주의에 대한 비난은 엄청난 파괴력을 가지고 있습니다. 이 질문은 부하 직원을 궁지로 몰아넣습니다.
"비". 사람의 높은 자존감은 다른 사람들로부터 비난을 받습니다. 따라서 해당 질문은 기밀 대화에 기여하지 않는 비난으로 인식됩니다.
"ㅏ". 사실 부하 직원은 자신이 더 많은 일을 할 수 있다고 말했습니다. 이는 평등하게 대화를 시작하는 리더의 가장 좋은 반응입니다.
상황 9
단일 조직에서 일하는 한 팀원은 이렇게 말합니다. “팀을 폐쇄하는 것은 돈의 분배로 바뀌고 모두가 스스로 노력합니다. 모두가 말다툼을 할 준비가 되어 있습니다.”
답변:
a) 당신은 당신의 급여에 만족하지 않습니까?
b) 결제 시스템이 팀에 적합하지 않다고 생각하시나요?
c) 이 문제에 관해 너무 말이 많다고 생각하시나요?
d) 급여가 어떻게든 다르게 분배되어야 한다고 생각하십니까?
답변 분석:
"a", "b". 대답은 성공적이지 않았습니다. 직원이 가장 싫어하는 것은 팀 내 동지애 부족이라는 사실을 관리자가 이해하지 못했음을 보여줍니다. "돈 공유"는 사람들을 분리합니다.
"비", "디". 이러한 반응은 보다 건설적이며 직원의 경영 참여를 장려합니다. 동시에 'b'라는 답은 폐쇄형일 가능성이 높고, 'd'는 개방형일 가능성이 높아 후자의 답이 다소 바람직하다.
매니저는 부하인 '발자크 또래' 여성에게 이번이 두 번째라고 말했다.

필요한 문서에 대해 물었고 그녀는 이렇게 대답했습니다. “최선을 다하고 싶습니다. 내가 함부로 일할 수 없다는 걸 당신도 알잖아요! 내가 더 이상 당신에게 어울리지 않는다면 직접적으로 말하세요.”
답변:
가) 왜 그렇게 긴장해요? 나는 이것에 대한 이유가 없다고 생각합니다.
b) 나와 함께 일하는 것이 더 어려워졌습니까? 나이가 들수록 내 성격이 쇠퇴하는 것은 아닐까?
c) 왜 그런 결론을 내립니까?
d) 나는 당신이 부지런하다는 것을 알고 있습니다. 이 문서가 얼마나 긴급하게 필요한지 말하지 않은 것 같습니다.
답변 분석:
"ㅏ". 리더는 겸손하게 반응합니다. 즉, 약간의 자비심이 있기는 하지만 우월함을 보여줍니다. 이것은 "보스(Boss)" 유형의 거래입니다. (R-gt;D). 부모 위치는 부하 직원의 불안감을 강조하면서 리더의 애용하는 어조, 하위 위치로 나타납니다.
"Boss" 거래는 기밀 대화에 기여하지 않습니다.
"비". 여성은 상사의 나이에 대한 언급을 즉시 자신의 나이에 대한 힌트로 인식합니다. 불쌍한 여자! 어떻게 기억하지 못할 수 있습니까? "나는 그것이 더 나아지기를 바랐지만 언제나 그랬듯이 결과가 나왔습니다."
"V". 질문은 의미가 없습니다. 그 여자는 이미 모든 말을 했습니다. 이 질문에 대한 그녀의 대답은 새로운 정보를 제공하지 않으므로 부하 직원에게 부정적인 감정을 불러일으킬 것입니다.
"G". 관리자는 부하를 비난하고 칭찬하기로 결정했습니다. 작동 상태로 되돌리는 가장 좋은 방법입니다.
상황 11
근로자의 괴로운 상태를 본 감독은 근로자가 다칠까 봐 두려워서 그를 보건소로 보낸다. 직원은 마지못해 대답합니다. “네, 이건 아무것도 아닙니다. 하지만 그게 원하시면 가겠습니다.”
답변:
a) 의사에게 가고 싶지 않으세요?
b) 가기로 동의하시나요?
c) 시간을 낭비하지 마십시오.
d) 내 결정에 불만이 있나요?
e) 어쩌면 당신 말이 맞을 수도 있지만, 의사가 뭐라고 말하는지 봅시다.
f) 수입을 잃을까 봐 두렵습니까?
답변 분석:
"a", "b". 근로자가 가기로 동의한 후에는 그를 토론에 참여시킬 필요가 없습니다.
"V". 부하 직원이 논쟁하지 않는 명령을 보완하는 이유는 무엇입니까? 당신의 우월함을 보여주기 위해?
"G". 리더의 말은 대화를 대결로 바꾼다.
"이자형". 관리자는 직원의 행동에 대한 가장 가능성 있는 이유만 알아냈습니다. 그러나 이 주제에 대해 대화를 시작할 가치가 있습니까? 모든 것은 의사의 진단에 달려 있으며 다른 어떤 것도 달려 있지 않습니다.
"디". 가장 좋은 대답은 객관적인 요인에서 벗어나 무의미한 토론에 빠지는 것을 허용하지 않는다는 것입니다.
상황 12
45세의 이 남성은 자신의 현재 직장에 대해 매우 기뻐합니다. "저는 많은 회사에서 일해 보았는데 지금은 이 곳보다 더 좋은 곳을 바랄 수 없다는 것을 깨달았습니다."
답변:
a) 이 일에서 기대하는 것이 많나요?
b) 어떻게 보느냐에 따라 다릅니다.
c) 이전 장소가 마음에 들지 않았던 것 같나요?
d) 한 곳에서 오랫동안 일하지 않으셨나요?
답변 분석:
"G". 사람을 얕보면 그 사람에게서 진심을 얻을 수 없습니다.
"V". 이전 직업에 대해 논의해도 관리자에게는 아무것도 제공되지 않습니다. 더욱이 정보는 일방적입니다. 즉, 그다지 신뢰할 수 없을 수도 있습니다.
"비". 당신의 작업에 대한 회의론은 부적절합니다.
"ㅏ". 이것은 공개 질문입니다. 이를 통해 부하 직원의 기대치와 가치의 규모를 알 수 있습니다. 이런 방식으로 받은 정보는 이 사람과 상호작용하고, 갈등을 피하고, 그를 관리하는 데 도움이 될 것입니다.

관리자와의 대화에서 한 젊은 직원이 팀의 문제에 대해 불평했습니다. 대화가 끝날 무렵 그녀는 이렇게 말했습니다. “내가 친구라고 생각했던 많은 사람들이 내가 그들을 데려온 사람과 완전히 다른 것으로 밝혀졌습니다. 가깝게 소통하는 사람들에게 제가 너무 많은 것을 기대한 게 사실일까요?”
답변:
a) 당신은 팀을 떠나야 한다고 생각하시나요?
b) 사람들을 더 잘 알게 되면 그들에 대한 관심을 잃는 경우가 많습니다.
c) 사람들에게 너무 많은 것을 기대하면 안 된다고 생각하시나요?
d) 당신이 떠나면 당신의 문제가 해결될 것이라고 생각합니까?
답변 분석:
"a", "g". 여성의 경우 그녀에 대한 관리자의 태도가 매우 중요합니다. 여성들 사이에서 “두 번째 남편처럼 상사를 선택하라”는 말이 유행하는 것은 당연하다. 우리가 그의 인간적 특성에 대해 이야기하고 있다는 것을 누구나 이해합니다. 그리고 우리 이야기에서처럼 노동자가 상사와 무언가를 공유한다면 이는 그녀가 상사에게 만족한다는 의미입니다. 그리고 그는 떠날 생각을 거의 하지 않습니다. 따라서 이에 대해 그녀에게 이야기하는 것은 오해를 나타내는 것을 의미합니다.
그녀의 진술의 의미는 친구들에 대한 실망입니다.
"비". 관리자의 답변은 부하 직원의 말의 의미를 정확하게 재현하지 못합니다. 그것은 사람에 대한 관심이 아니라 우정의 능력을 의미합니다.
"V". 이 대답은 아마도 여성이 걱정하는 것과 가장 가깝습니다. 따라서 기밀 대화로 발전할 가능성이 높습니다.

현대 사무 및 비즈니스 과학에는 리더가 부하 직원의 눈에 좋은 사람이 되고 공동의 목적에 도움이 되는 데 도움이 되는 기본 원칙은 4가지뿐입니다.

자기 개선과 개인적 성장

심리학자처럼 유능한 리더는 다른 사람과 소통하는 길을 시작하기 전에 자신의 내부 문제를 해결해야 합니다. 이 규칙을 사용하면 효과적인 인사 관리 기술을 습득하고 이러한 기술을 최고 수준으로 끌어올릴 수 있습니다. 리더가 내부 두려움과 경험, 내부 투쟁에 대처할 수 없다면 부하 직원 관리는 불가능합니다. 관리자는 높은 지위에도 불구하고 관용적이고 인도적이어야 하며 부하 직원을 윤리적으로 대하고 직원을 현명하게 관리해야 할 의무가 있습니다. 모든 리더는 직장에서의 모든 관계가 궁극적으로 가족 관계와 개인 생활에 영향을 미칠 수 있다는 점을 이해해야 합니다. 여기서도 주의가 나쁠 수 없습니다.

점진적으로 성장해야 합니다.

또한 읽어보세요:

관리자를 승진시키는 이러한 접근 방식은 부하 직원 관리에 있어 다음과 같은 장점이 있습니다.

직원에 대한 존중.
각 수준에서 작업의 모든 메커니즘과 미묘함에 대한 지식.
그 자리가 당연히 채워졌다는 것을 누군가에게 증명할 필요가 없습니다.

대표단

또한 읽어보세요:

책임 분배는 관리자 자신의 부담을 크게 덜어주며 이는 확실한 장점입니다. 그러나 통제력을 과도하게 사용하지 않는 것도 중요합니다. 경영진으로부터 일종의 업무량을 받은 직원은 자유롭게 비행해야 합니다. 그렇지 않으면 좋은 결과를 바랄 수 없습니다.

또한 중요한 문제의 해결 방법을 부하 직원에게 완전히 옮겨서는 안됩니다. 이는 파멸을 포함한 끔찍한 결과를 초래할 수 있습니다. 항상 열린 마음으로 상담, 조언, 팁을 받는 것이 중요합니다. 직원들은 새끼 고양이처럼 물에 던져지지 않고 구명 보트를 준비한 것에 감사할 뿐입니다.

피드백

부하 직원이 두 명 이상이라면 내가 의미하는 바를 이해할 것입니다. 아무것도 없더라도 다른 사람들과 함께 무언가를 해야 했습니다. 때로는 쉽고 자연스럽게 풀리기도 하고, 때로는 모든 일이 잘못되어 서로에게 방해만 될 때도 있습니다. 중요한 업무를 맡은 직원들이 서로 다투기도 하고, 결과를 발표해야 할 때가 되면 서로 고개를 끄덕이기 시작하는 일도 있다. 그들은 이 일을 다른 사람이 했어야 했다고 말합니다. 또한 직원 중 한 명으로부터 중간 결과(예: 계약서 초안)를 받고 이를 파일로 창의적으로 수정하여 전달할 계획을 세우는 경우도 있습니다. 기다리고 기다리지만 결과는 보르시도 아니고 적군도 아닙니다.

이 노골적인 치욕의 원인을 이해하고 이를 완전히 근절하려면 부하 직원의 업무를 적절하게 조정하는 방법을 찾아야 합니다.

모든 것이 시작되는 가장 간단한 옵션은 다음과 같습니다. 직접 제어. 우리는 각 부하직원에게 명확하고 자세하게 업무를 할당합니다. 당신은 여기에 머물고, 당신은 거기로 가고, 당신은 이 상자를 가져다가 창고로 끌고 가세요. 그리고 모든 것이 괜찮을 것입니다. 그러나 이 조정 메커니즘은 두 가지 조건이 충족되면 효과적일 수 있습니다.

1. 특정 문제에 있어서 가장 유능한 사람이 결정을 내리는 것이 더 낫기 때문에 관리자는 부하 직원보다 무엇을 해야 할지 더 잘 알아야 합니다.

2. 부하직원은 9명을 초과할 수 없다. ± 2, 그 수가 많으면 관리자는 다른 일을 할 시간이 없기 때문입니다.

관리자가 이러한 한계를 넘어서면 경영의 질이 급격히 떨어집니다. 팀이 늦어지거나, 잘못된 결정이 내려져 관리자의 권한이 떨어지거나, 관리자가 하루 24시간 직장에서 시간을 보내는 것도 용납할 수 없는 일입니다.

다음 조정 메커니즘은 프로세스 표준. 관리자는 관리자가 직장에 없는 경우를 포함하여 직원이 근무해야 하는 규칙을 만듭니다. 이러한 규칙은 구두 명령, 규정, 지침, 기술 프로세스 등에 포함될 수 있습니다. 이 메커니즘을 사용하면 거의 무제한의 사람들의 작업을 조정할 수 있으며 이는 그 자체로 가치가 있습니다. 그러나 이 메커니즘에는 다음과 같은 문제도 있습니다.

1. 규정과 규칙은 정기적으로 반복되는 내용만 기술할 수 있으며, 특수한 경우에는 적합하지 않습니다.

2. 시간이 지남에 따라 모든 규칙은 시대에 뒤떨어지게 됩니다. 더 많은 규정이 만들어질수록 더 많은 것을 다시 작성해야 합니다.

프로세스 표준화는 조직 개발과 관련된 활동에는 거의 적용되지 않습니다. 모든 프로세스를 엄격하게 표준화하려는 시도는 조직을 18세기 후반의 프로이센 군대와 유사하게 만듭니다. 퍼레이드에서는 아름답게 보이지만 실제 전쟁에서는 어떤 이유에서인지 다른 사람들이 승리합니다.

어떤 경우에는 조정 부담을 부하 직원에게 옮기는 것이 합리적입니다. 여기에 귀하를 위한 작업이 있으며 이를 수행하는 방법을 스스로 파악하십시오. 이 조정 메커니즘을 상호 합의가능할 때마다 사용해야 하는 몇 가지 유용한 속성이 있습니다. 첫째, 이를 통해 관리 부담을 줄일 수 있습니다. 둘째, 각 직원은 업무의 특정 부분을 가장 효과적으로 수행할 수 있는 자신만의 강점과 약점을 갖고 있으며 직원 자신보다 이러한 특징을 더 잘 아는 사람은 없습니다. 모든 사람이 자신의 힘에 따라 작업에 참여하게 하십시오. 셋째, 그룹 구성원은 서로를 통제하고 동기를 부여할 것입니다. 결국 누구도 다른 사람을 위해 일을 하고 싶어하지 않습니다.

그러나 고려해야 할 제한 사항이 있습니다.

1. 행동을 조정해야 하는 그룹은 동일한 9명보다 커서는 안 됩니다. ± 2명, 그렇지 않으면 직원들이 서로 동의하지 않거나 시간이 너무 많이 걸릴 것입니다.

2. 그룹은 팀 빌딩을 통해 자발적으로 또는 리더의 도움을 받아 함께 일할 준비가 되어 있어야 합니다.

3. 함께 수행하는 작업은 오래 지속되어서는 안 됩니다.

그룹이 준비되지 않으면 결국 구성원들은 단순히 서로 다투게 될 것입니다. 그리고 직원들이 덜 "팀 지향적"일수록 이러한 일이 더 빨리 일어날 것입니다. 그러한 갈등의 결과는 할당된 작업을 완료하지 못한 단순한 실패보다 훨씬 더 심각할 수 있습니다.

사용하면 충돌을 피할 수 있습니다 결과 기준. 이는 각 직원이 개별 작업을 받고 이를 완료하는 최선의 방법을 스스로 결정한다는 것을 의미합니다. 동시에 직원은 자신의 능력에 의존하고 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법을 선택하며 선택의 자유로부터 추가적인 즐거움을 얻습니다. 물론 이것은 그가 선택을 보고, 문제를 해결하는 방법을 알고, 그것을 할 수 있는 경우에만 해당됩니다. 그렇지 않으면 그는 즉시 포기하고 열심히 일하는 대신 다가오는 보복에 대한 고통스러운 기대 및/또는 새 일자리를 찾는 데 바쁠 것입니다. 더욱이 직접적인 지시를 받았다면 문제를 해결했을 가능성이 큽니다.

관리자가 직원이 특정 작업을 수행할 수 있는지 여부를 추측하고 추측하는 데 지친 순간 새로운 조정 메커니즘이 현장에 나타납니다. 자격기준. 관리자는 일부 분야에서 어느 정도 검증된 자격을 갖춘 직원을 모집합니다. 수석회계사 자리에는 금융대학 졸업자를 채용하고, 법학전문대학원 졸업자를 변호사로 채용하고, 전문학교 기계공을 채용하는데, 총괄이사만 누구를 맡을지는 불분명하다. 채용: 전직 군인, 요리 대학 졸업자 또는 MBA 졸업자. 어떤 사람이 5년 동안 무언가를 배운 다음 어딘가에서 몇 년 동안 일했다면 그 사람이 특정 장소에서 무엇을 해야 하는지 스스로 알아낼 가능성이 있다는 것이 이해됩니다.

이론적으로는 가능성이 있습니다. 그러나 실제로 모든 것은 교육 시스템의 실제 표준이 부족하기 때문에 발생합니다. 대학마다 같은 이름을 가진 근본적으로 다른 전문가를 배출할 뿐만 아니라 교육의 질도 수준 이하입니다. 다양한 전문 자격증 형태의 국제 자격 표준이 어느 정도 도움이 되지만 상대적으로 그 수가 적습니다.

실제 자격기준의 흥미로운 효과는 또 있다. 전문가에게 자신의 윤리에 어긋나는 일을 하도록 강요하거나 전문가로서 자신이 잘 알고 있는 결과를 강요하는 것은 어려울 수 있습니다. 예를 들어, 회계사에게 문서에 서명해 달라고 요청했는데 그는 이렇게 말합니다. 절대로, 나는 이 일로 인해 감옥에 갇히지 않을 것입니다! 당신은 그에게 이렇게 말합니다: 그것은 회사의 이익을 위한 것입니다! 그리고 그는 : 상관 없어요. 아이가 있어요! 이것이 관리자의 관점에서 좋은지 나쁜지는 상황에 따라 다릅니다.

이상적으로는 직원들이 회사 목표를 최소한 개인 목표와 같은 수준에 두기를 바랍니다. 모든 직원이 회사의 목표를 자신의 목표로 알고, 이해하고, 고려하는 조정 메커니즘을 호출합니다. 주입. 역사는 그러한 예를 알고 있습니다. 국가가 진심으로 공산주의를 건설하던 전후 소련, 또는 일본 (최근까지). 길고 비용이 많이 들고 어렵지만 매우 유혹적입니다.

실제로 어떤 관리자도 하나의 조정 메커니즘만 사용하지 않으며, 대부분은 동시에 여러 개를 사용하거나 동시에 모두 사용해야 합니다. 이 경우 리더의 임무는 다음과 같습니다. 의식적으로가장 적절한 조정 메커니즘을 선택하고 이를 효율적으로 구현하는 방법을 알아보세요.