Ako sa Google stal najlepším miestom na prácu.

Tajomstvo najvyspelejšieho HR oddelenia na svete

Bonusy v Google nám závidia zamestnanci mnohých iných spoločností. Veď kto by odmietol bezplatné služby kaderníka, práčovne, lekára v ordinácii, fitness a iné radosti a príjemné maličkosti? Je zrejmé, že nejde o jednoduché plytvanie peniazmi. HR oddelenie vie, ako urobiť zamestnancov šťastnými a zároveň prospieť firme.

Je ľahké si predstaviť, koľko práce si vyžaduje udržiavanie firemnej kultúry v gigante, akým je Google. A personalisti na tom tvrdo pracujú. Vedúci oddelenia ľudských zdrojov Lazlo Bock hovoril o niektorých „mechanizmoch šťastia“ spoločnosti Google.

Google samozrejme nevyhadzuje peniaze len preto, aby vyzeral atraktívne. Všetko má svoje opodstatnenie. HR oddelenie je ako vedecké laboratórium, ktoré študuje potreby zamestnancov, ako reagujú na benefity a bonusy a čo vlastne zlepšuje výkon. V posledných rokoch spoločnosť Google priviedla do tejto práce sociológov, aby pomohli zodpovedať otázku „Ako riadiť veľkú spoločnosť?“

Noví zamestnanci

V prvých rokoch bol Google v údolí známy zdĺhavým náborovým procesom. Pretože ľudia sú všetko, verilo sa, že každý človek v spoločnosti by mal mať možnosť porozprávať sa s potenciálnym novým zamestnancom. Netreba dodávať, že hľadanie nových zamestnancov bolo pomalé a poškodzovalo to reputáciu Googlu medzi technologickou komunitou. Todd Carlisle, teraz riaditeľ ľudských zdrojov, teda vykonal výskum, aby určil optimálny počet pohovorov s kandidátom. Požiadal personalistov, aby po každom pohovore vyhodnotili správanie kandidátov. Pri sčítavaní bodov si uvedomil, že po štvrtom pohovore kandidát začal strácať nadšenie a záujem o spoločnosť. Carlisle prezentoval výsledky svojho výskumu, presvedčil manažment a oveľa rýchlejšie začali najímať zamestnancov.

Rodičovská dovolenka

Pred pár rokmi si Google všimol, že zo spoločnosti odchádza veľa žien. Ako mnohé spoločnosti v Silicon Valley, aj Google pracoval primárne s mužmi a medzi jeho priority patrilo zvyšovanie počtu žien. Odchod zamestnankýň však nebol problémom len z hľadiska rodovej rovnosti tímu. Google tvrdo súperí o zamestnancov s Apple, Facebook, Amazon, Microsoft a hordou startupov a odchod každého znamená vyčerpávajúce hľadanie náhrady. Navyše, Google sa tak veľmi stará o blaho zamestnancov, že sa to môže zdať trochu absurdné komukoľvek mimo Mountain View. A odchod žien prinútil HR špecialistov premýšľať o zlyhaní „stroja šťastia“. Hlavným poslaním HR oddelenia preto v tom čase bolo vyriešiť tento problém.

A ukázalo sa, že problém nebol „ženský“, ale skôr „materský“: ženy, ktoré nedávno porodili dieťa, odchádzali zo spoločnosti. Potom v Google (konkrétne v kancelárii v Mountain View) matkám ponúkli štandardné podmienky pre USA: 12 týždňov platenej dovolenky po narodení dieťaťa. A čerství oteckovia si mohli vziať aj sedem týždňov dovolenky, no netýkalo sa to všetkých úradov.

V roku 2007 bol program zmenený. Teraz majú ženy k dispozícii 5 mesiacov platenej dovolenky, ktorú si môžu „rozdeliť“ podľa vlastného uváženia - napríklad ísť na dovolenku bezprostredne pred očakávaným dátumom narodenia dieťaťa, po určitom čase sa vrátiť do práce a potom si vziať ďalšia časť prázdnin. Okrem toho sa 7 týždňov otcovskej dovolenky stalo privilégiom pre zamestnancov Google na celom svete.

Osem kompetencií pre manažéra

Ďalším dôležitým zistením z Google HR bola dôležitosť výberu stredného manažmentu. Svojho času boli Sergey Brin a Larry Page idealistickí a mysleli si, že by mohli vytvoriť spoločnosť bez šéfov, kde nikto nebude niekomu šéfom ani podriadeným (samozrejme, museli sa rozlúčiť s niektorými ilúziami). HR manažéri a sociológovia sa opäť uchýlili k výskumu: analyzovali názory na stredných manažérov, ich zručnosti a kompetencie - posudzovali pohľad podriadených a pohľad manažmentu. Rozdiel medzi dobrými a zlými strednými manažérmi: zamestnanci tých prvých mali oveľa menšiu pravdepodobnosť odchodu zo spoločnosti a pracovali oveľa efektívnejšie.

Po zozbieraní dostatočného množstva dát si personalisti uvedomili, čo si zamestnanci na manažéroch najviac cenia (zvyčajne sú dobrými koučmi, majú vysoké komunikačné schopnosti a nesnažia sa všetko kontrolovať ani na mikroúrovni) a prišli s univerzálnym „vzorcom“ ” pre dobrého lídra, ktorý zahŕňa osem kompetencií. A ich manažéri ich musia rozvíjať, aby mohli pracovať v Google. Skeptici povedia, že to znie čudne, ale tento princíp G8 funguje: skóre stredného manažmentu od roku 2009 stúpa.

Ako dať zamestnancovi viac peňazí

V roku 2010 dokonca Google trpel následkami globálnej finančnej krízy a rastúcou konkurenciou iných spoločností (najmä Facebooku, s ktorým Google stále súťaží o najlepších vývojárov). A tak generálny riaditeľ Eric Schmidt rozhodol, že všetci zamestnanci musia zvýšiť svoje odmeny. Na plecia personalistov padla nová úloha: nájsť najlepšiu možnosť, ktorá bude špecialistov čo najviac motivovať. Opäť bolo rozhodnuté uplatniť vedecký prístup. Počas štúdie boli všetci zamestnanci spoločnosti požiadaní, aby povedali, ktorý princíp platby považujú za najpohodlnejší. Chceli by napríklad radšej získať zvýšenie základného platu o 1 000 USD alebo voliteľný bonus 2 000 USD?

Podľa HR analytika Google Prasada Settyho bola väčšina zamestnancov za základný plat, dôležitejšia bola pre nich dlhodobá perspektíva a dôvera. Preto, keď v roku 2010 špecialistom oznámili, že ich platy sa zvýšia o 10 %, mali obrovskú radosť a mnohí to označujú za jeden z najšťastnejších momentov v Google. Zamestnanci vďaka tomu začali pracovať efektívnejšie a čoskoro už konkurencia iných firiem nebola taká desivá.

Aká je ideálna čakacia doba v kaviarni?

Áno, personalistom Google neuniknú žiadne maličkosti – dokonca ani také veci, ako je čakanie na obed v podnikovej jedálni. Podľa ich výskumu je optimálny interval 3–4 minúty. Zamestnanci nie sú unavení čakaním, nemajú pocit, že strácajú veľa času, no zároveň majú čas na spoznávanie a komunikáciu so susedmi, a to je dôležité. Personalisti navyše našli aj taniere ideálnej veľkosti – riady s priemerom 12 palcov v bufetoch nahradili riadmi s priemerom 8 palcov. Zamestnanci začali jesť vyváženejšie jedlá.

Ľudská práca je jedným z najdôležitejších faktorov úspešnej výroby v každej organizácii. Pre úspešné pôsobenie na trhu potrebuje firma vysokokvalifikovaných zamestnancov, ktorí pracujú čo najefektívnejšie. Aby zamestnanci pracovali efektívnejšie a efektívnejšie, je potrebná motivácia.

Relevantnosť práce je, že v modernom svete by každá organizácia mala mať schopnosť správne motivovať zamestnancov, pretože nesprávna motivácia alebo jej absencia firmu k úspechu nedovedie.

Cieľom práce je študovať stav motivačného systému v spoločnosti Google.

Cieľom práce je preskúmať teoretické aspekty motivácie, charakterizovať hlavné metódy motivácie a analyzovať implementáciu motivácie na príklade Google.

Motivácia a motivačné prístupy

Motivácia sú vnútorné a vonkajšie sily, ktoré v človeku prebúdzajú nadšenie a vytrvalosť pri dosahovaní jeho cieľov. Existujú štyri prístupy k motivácii: tradičný prístup, prístup k ľudským vzťahom, prístup k ľudským zdrojom a moderný prístup.

Tradičný prístup je založený na odmene – čím väčšia odmena, tým usilovnejšie je zamestnanec ochotný pracovať. Objavil sa pojem ekonomický človek. Odmena bola vypočítaná v závislosti od množstva a kvality vykonanej práce.

Prístup medziľudských vzťahov zohľadňuje prácu zamestnancov v skupinách s podobnými záujmami alebo sociálnymi potrebami. Objavil sa pojem spoločenská osoba.

Ľudský prístup zaviedol koncept celého človeka. Človek bol teraz vnímaný ako mnohostranný jedinec, motivovaný mnohými faktormi. Veľkú úlohu začal hrať postoj manažéra k podriadeným a ich aktivitám.

Moderný prístup je založený na troch teóriách. Prvá teória je vecná, analyzuje základné potreby človeka, druhá teória je procesná, založená na štúdiu ľudských myšlienkových procesov, tretia teória posilňovania je založená na školení zamestnancov. Teórie obsahu skúmajú potreby zamestnancov, teórie procesov skúmajú správanie a teórie posilňovania odmeny.

Ako už bolo uvedené, obsahové teórie skúmajú potreby zamestnanca. V každom okamihu má človek niekoľko základných potrieb naraz, ktoré sa vyvinú do vnútorného pudu, ktorý ovplyvňuje správanie zamestnanca smerujúce k uspokojovaniu jeho potrieb. Čím lepšie bude manažér rozumieť potrebám svojich podriadených, tým presnejšie bude vybudovaný systém odmeňovania, zameraný na zvýšenie efektivity zamestnancov pri dosahovaní cieľov spoločnosti. Existujú štyri typy teórií obsahu: teória hierarchie potrieb, teória ERG, teória dvoch faktorov a teória získaných potrieb.

Teória hierarchie potrieb tvrdí, že človek je motivovaný súborom potrieb. Abraham Maslow, ktorý teóriu vyvinul, identifikoval päť základných potrieb: fyziologické potreby, potreby bezpečia, potreby spolupatričnosti, potreby úcty a potreby sebarealizácie. Všetky potreby sú usporiadané v hierarchickom poradí, od najnižšej po najvyššiu.

Tabuľka 1.

Teória ERG, ktorú vypracoval Clayton Alderfer, identifikuje tri základné potreby zamestnancov: potreby existencie (zdravie), potreby vzájomnej prepojenosti (vzťahy s kolegami) a potreby rastu (rozvoj vnútorného potenciálu, kariérny rast, rozširovanie kompetencií). Teória ERG, podobne ako teória hierarchie, predpokladá rozloženie potrieb od nižšej po vyššiu, jej rozdiel je však v tom, že ak sa zamestnancovi nepodarí uspokojiť potreby vyššej úrovne, môže sa vrátiť k uspokojovaniu nižších potrieb. Teória tiež vysvetľuje potrebu manažéra získať uznanie od svojich podriadených, ako aj poskytnúť im príležitosť presadiť svoje vlastné nápady. Teória tiež považuje flexibilný pracovný čas za efektívnejší prístup a vysvetľuje, že zamestnanci, ktorí kontrolujú svoj pracovný rozvrh, sú viac oddaní organizácii.

Okrem toho túto rovnováhu pomáha udržiavať aj veselé pracovné prostredie.

Dvojfaktorovú teóriu vytvoril Frederick Herzberg na základe prieskumu medzi pracovníkmi o tom, kedy je chuť pracovať najväčšia a kedy sa úplne vytráca. Podľa výsledkov prieskumu sa ukázalo, že motiváciu k práci ovplyvňujú dva faktory: hygiena a motivátory. Hygienické faktory ovplyvňujú mieru nespokojnosti, ak je úroveň týchto faktorov vysoká, potom je zamestnanec vo vzťahu k práci v neutrálnej zóne. Skupina faktorov, ako sú motivátory, ovplyvňuje mieru spokojnosti, ak je veľmi nízka, potom je postoj zamestnanca k práci neutrálny, čím vyššia je úroveň motivátorov, tým je zamestnanec spokojnejší.

Tabuľka 2

Hlavnou úlohou manažérov je eliminovať faktory, ktoré znižujú mieru motivácie a využívať motivátory na uspokojovanie základných potrieb zamestnancov.

Teória získaných potrieb, ktorú vypracoval David McClelland, tvrdí, že človek získava potreby nahromadením životných skúseností. Existujú tri typy potrieb: potreba úspechu (túžba uspieť, prekonať ostatných), potreba afiliácie (nadviazať vzťahy v tíme), potreba moci (kontrolovať činnosť iných ľudí a byť zodpovedný pre nich). Podľa McClellanda sú zamestnanci, ktorí majú rozvinutú potrebu dosahovať úspechy, s väčšou pravdepodobnosťou než ostatní podnikaví, ochotní riskovať, aby prekonali ostatných. Ľudia, ktorí majú rozvinutú potrebu afiliácie, sa stávajú dobrými vodcami a úspešne koordinujú činnosť ostatných pracovníkov. Napokon, tí s najrozvinutejšou potrebou moci majú tendenciu obsadzovať najvyššie pozície.

Procesné teórie motivácie

Procesné teórie vysvetľujú výber správania zamestnanca zameraného na uspokojenie jeho potrieb a posúdenie správnosti tohto výberu. Existujú tri procesné teórie motivácie: teória spravodlivosti, teória očakávania a teória stanovovania cieľov.

Teória spravodlivosti skúma, ako zamestnanci vnímajú objektívnosť hodnotenia ich pracovných činností manažérmi. Teóriu vyvinuli Stacey a Adams a naznačuje, že zamestnanci v rámci spoločnosti sú oddaní sociálnej spravodlivosti. Ak je odmena zamestnanca približne rovnaká ako odmena jeho kolegov vykonávajúcich rovnakú prácu s rovnakou produktivitou, potom tento zamestnanec považuje prístup vedenia k svojej práci za korektný a objektívny. Ľudia hodnotia spravodlivosť podľa dvoch parametrov: vstup práce (plat, uznanie, kariérny rast) a výstup (vzdelanie, talent, skúsenosti). Zamestnanec pociťuje férové ​​zaobchádzanie až vtedy, keď je pomer vstupných a výstupných parametrov približne rovnaký ako u jeho kolegov. Ak dôjde k porušeniu tohto pomeru, zamestnanec si vytvorí pocit nespravodlivosti a všetkými možnými spôsobmi sa snaží túto nerovnováhu odstrániť. Existujú štyri známe metódy na odstránenie pocitu nespravodlivosti: zmena vstupov (zamestnanec sa rozhodne zvýšiť alebo znížiť energiu vynaloženú na výkon práce), zmena výstupov (zamestnanec, ak si uvedomí, že jeho plat je nedostatočný, môže požadovať zvýšenie a naopak), zmena vnímania (ak zamestnanec nemôže ovplyvniť vstupy ani výstupy, môže si upraviť predstavu o spravodlivosti) a zmeniť svoje pracovisko. Pre manažéra je hlavné pamätať na to, že jeho podriadení neustále porovnávajú svoje odmeňovanie s odmeňovaním ostatných zamestnancov. A akákoľvek nespravodlivosť má zlý vplyv na motiváciu zamestnancov.

Teória očakávania študuje myšlienkové procesy, ktoré zamestnanci používajú na získanie odmien. Predpokladá sa, že motiváciu zamestnancov ovplyvňujú tri faktory: očakávaná E-P (či vynaložené úsilie povedie k vysokej úrovni výkonu), očakávaná P-O (či efektívny výkon povedie k požadovaným výsledkom) a valencia (hodnota alebo príťažlivosť výsledkov pre teória stanovovania cieľov, ktorú vytvorili Edwin Loke a Gary Latham, naznačuje, že manažér môže zvýšiť motiváciu stanovením špecifických a náročných cieľov, ktoré sú cenné pre jeho podriadených, ako aj poskytovaním podpory pri hodnotení pokroku a poskytovaním včasnej spätnej väzby. Existujú štyri hlavné zložky stanovovania cieľov: špecifickosť cieľa, obtiažnosť cieľa, akceptácia cieľa (uvedomenie si úlohy zamestnancami a jej schválenie) a spätná väzba. Stanovenie cieľov dáva zamestnancom určitý postoj, ku ktorému musia nasmerovať všetku svoju silu a zručnosti, ľudia rozvíjajú stratégie, plánujú ľahšie dosahovanie výsledkov a náročné ciele inšpirujú podriadených pracovať čo najefektívnejšie, pretože dosahovanie takýchto cieľov spôsobuje hrdosť a zvyšuje sebaúctu, čo pomáha zvyšovať motiváciu do budúcnosti.

Teória motivačného posilnenia.

Teória posilňovania sa zameriava na vzťah medzi správaním zamestnanca a jeho dôsledkami. Posilňovacie prostriedky sú súborom metód zameraných na zmenu správania zamestnancov (regulácia správania). Tieto metódy sú založené na zákone efektu, ktorý hovorí, že zamestnanci majú tendenciu opakovať pozitívne posilňovanie. Posilnenia sú akcie, ktoré spôsobujú opakovanie alebo potlačenie určitého správania. Existujú štyri typy posilnenia: pozitívne posilnenie, nemoralizácia, trest a inhibícia. Pozitívne posilnenie zahŕňa odmeňovanie zamestnanca za požadované správanie. Odmietnutie moralizovania zahŕňa odstránenie nepríjemných následkov prostredníctvom žiaduceho správania. Ďalším názvom pre tento typ posilňovania je negatívne posilňovanie. Inhibícia je odmietnutie aplikovať pozitívne odmeny. Existuje tiež konštantné a čiastočné vystuženie, čiastočné vystuženie je zase rozdelené na vystuženie s pevným intervalom (odmena sa poskytuje v určitých intervaloch), vystuženie s pevnou úrovňou (odmena sa poskytuje po určitom počte prejavov želania), spevnenie s premenlivým intervalom (odmena sa udeľuje v neurčitých časových úsekoch), spevnenie s premenlivou úrovňou (počet prejavov želaného sa považuje za variabilný).

Tabuľka 3.

Analytická časť

Informácie o spoločnosti

Google bol založený v roku 1998, za krátky čas sa stal absolútnym lídrom vo svojom odbore, zisky spoločnosti sú kolosálne: príjem spoločnosti je viac ako 50 miliónov a čistý zisk spoločnosti sa každoročne zvyšuje o 10%, Google je tiež č. 1 spoločnosť v oblasti IT z hľadiska rastu zisku a expanzie spoločnosti. V súčasnosti spoločnosť vlastní viac ako 70 kancelárií v 40 krajinách a zamestnáva viac ako 40 000 ľudí. Spoločnosť poskytuje produkty a služby ako pre používateľov (vyhľadávanie na webe, prekladač, Google Chrome...), tak aj pre organizácie (hľadanie nových zákazníkov, Gmail, optimalizácia webu...). Google spracuje viac ako miliardu vyhľadávacích dopytov denne a poskytuje informácie v 195 jazykoch. Spoločnosť vlastní aj YouTube, ktorý každú minútu nahrá 60 hodín videa, od zábavných videí až po ekonomické správy.

Motivácia spoločnostiGoogle

Mottom spoločnosti je: „Google je v prvom rade o ľuďoch.“ Už niekoľko rokov po sebe sa spoločnosť umiestňuje na prvom mieste v rebríčku „najlepších spoločností pre prácu“. Zamestnanci Google dostávajú v porovnaní s inými spoločnosťami najvyššie platy, čo udržuje vo firme tie najlepšie talenty. Okrem odmeny za prácu spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom bezplatnú stravu, lekársku starostlivosť v kancelárii, masáže a športový areál pri firme, v ktorom si môžu všetci zamestnanci firmy bezplatne zacvičiť. Okrem toho spoločnosť podporuje mladé rodiny tým, že rodičom poskytuje týždeň dovolenky navyše a kompenzuje aj prostriedky vynaložené na vzdelávanie. Denný režim mnohých zamestnancov nie je štandardizovaný, pretože pre spoločnosť nie je dôležitý počet hodín, ktoré zamestnanec strávi na pracovisku, ale množstvo vykonanej práce.

Spoločnosť vyčleňuje veľké množstvo peňazí na kancelársky dizajn, aby sa zamestnanci cítili uvoľnenejšie a pohodlnejšie: v každej kancelárii sú rastliny, ktoré vytvárajú útulnosť. Okrem toho žiadna kancelária nie je podobná inej, aj keď existuje jeden spoločný znak: v každej kancelárii je predmet národnej farby, napríklad v moskovskej kancelárii je to obraz Baba Yaga. Iba v spoločnosti Google existuje plat pre rodinu zosnulého zamestnanca: nejaký čas dostáva rodina zosnulého polovicu jeho platu, ak sú v rodine maloleté deti, potom sa im vypláca 1 000 USD každý mesiac, kým nedosiahnu vek devätnásť rokov. Tento bonus sa poskytuje 34 000 zamestnancom Google. Okrem toho spoločnosť podporuje začínajúcich profesionálov a dáva im príležitosť pokojne vyjadriť svoje myšlienky. Vo firme vládne výborná atmosféra v tíme, každý zamestnanec môže počas prestávky klásť otázky svojim nadriadeným alebo si napríklad zahrať biliard. Každý zamestnanec dostane pätinu svojho pracovného času na realizáciu vlastných projektov, ak nejaké existujú. Spoločnosť inšpiruje svojich zamestnancov, napríklad v kyjevskej kancelárii sa v teplom počasí všetky stretnutia konajú na streche budovy pod holým nebom.

Spoločnosť sa zaviazala dodržiavať najvyššie etické obchodné praktiky a Kódex správania spoločnosti Google poskytuje usmernenia pre etické správanie zo strany riaditeľov, predstaviteľov a zamestnancov spoločnosti. Kódex správania spoločnosti Google bol prijatý s cieľom poskytnúť usmernenia pre etické správanie riaditeľov, predstaviteľov a zamestnancov spoločnosti. Spoločnosť Google poskytla svojim zamestnancom anonymné metódy nahlasovania sporných účtovných a interných účtovných alebo audítorských kontrol.

Spoločnosť sa venuje aj motivácii budúcich zamestnancov, konkrétne študentov. Google každý rok naverbuje 4 500 stážistov spomedzi všetkých študentov na svete a len od amerických študentov dostane približne 40 000 žiadostí Podmienky prijatia na stáž sú veľmi prísne: najprv musí študent poslať životopis s popisom jeho schopností, ktoré by mohol byť pre spoločnosť užitočný, ak má spoločnosť o tento životopis záujem, potom je študent požiadaný o absolvovanie niekoľkých pohovorov v angličtine, na ktorých sa kladú nielen odborné otázky, ale aj neštandardné otázky na logiku, vynaliezavosť a erudíciu. Pre študentov je to šanca absolvovať prax vo firme, získať prax, možnosť etablovať sa na ďalšiu spoluprácu s firmou, ako aj možnosť privyrobiť si (polročný plat stážistu je cca 8000 $, nie vrátane bezplatnej stravy a ubytovania). Pre spoločnosť to nie je len dočasná pomoc personálu, ale aj hľadanie talentov, možno budúcich zamestnancov Google.

Zhrnutím možno konštatovať, že zamestnanci spoločnosti prijímajú z práce spokojnosť vo všetkých smeroch: spokojnosť s odmeňovaním, spokojnosť s pracovnými podmienkami, spokojnosť so vzťahmi v tíme, spokojnosť s možnosťou sebarealizácie a kariérneho rastu.

Záver

Efektívne riadenie organizácie je dnes nemožné bez záujmu všetkých jej zamestnancov, čo si vyžaduje motiváciu. Znalosť rôznych motivačných prístupov pomáha manažérovi vybrať najefektívnejšiu metódu pre každého člena organizácie. Správanie človeka v práci úplne závisí od úrovne jeho motivácie, ak je vysoká, potom takýto zamestnanec pracuje s nadšením, ale ak je úroveň motivácie nízka, zamestnanec sa bude vyhýbať práci. Manažér preto potrebuje hľadať motívy správania svojich zamestnancov, pretože motivácia je proces, ktorý podnecuje k činnosti na dosiahnutie cieľov organizácie. Hlavná vec je pochopiť, že každý potrebuje svoj vlastný prístup k motivácii, pretože všetci ľudia sú individuálni.

Plán internetových zdrojov – váš čas Motivácia zamestnancov alebo ako to robí Google

Oficiálna webová stránka Google

Správa Google od nášho výkonného predsedu

Pokrízová ruská realita núti podniky vyvíjať nové prístupy k motivácii zamestnancov, založené skôr na psychologických ako na finančných stimuloch na zvyšovanie produktivity práce. Je to spôsobené všeobecným poklesom tržieb, znížením počtu pracovných miest a častými výpadkami výroby. Za týchto podmienok, aby sa zachovala kontinuita pracovného procesu a motivácia zamestnancov nielen k plneniu povinností, ale aj k ich vykonávaniu na vysokej úrovni, potrebuje zamestnávateľ nové nástroje. Je určený na transformáciu existujúcich systémov odmeňovania a nielen na udržanie zamestnancov, ale aj na ich povzbudenie k aktívnej a efektívnej práci v podmienkach obmedzených finančných zdrojov.

Kríza nie je jediným faktorom ovplyvňujúcim rozvoj personálneho manažmentu a motivačných praktík. Ekonomická realita a trh práce sa rýchlo menia, vznikajú nové odvetvia, profesie, projekty a technológie. Od personálu sa vyžaduje, aby bol neustále pripravený meniť sa a vnímať nové veci, získavať nové zručnosti. Kvalifikovaný personál zároveň nie je viazaný na pracovisko, často ho mení alebo prechádza na nové projekty. Tieto vlastnosti sa musia brať do úvahy pri vytváraní motivačných a motivačných politík, udržanie a rast kvalifikovaných zamestnancov musí byť prioritou.

Prístupy a koncepty

Motivácia ako odvetvie psychológie je založená na určitom psychologickom a vedeckom aparáte. Veda o personálnom manažmente zvažuje dve skupiny teórií motivácie, vecnú a procesnú. Teórie obsahu zahŕňajú spoliehanie sa na ľudské potreby a ich klasifikáciu rôznymi spôsobmi. K zástancom tejto teórie patrí A. Maslow s jeho konceptom pyramídy potrieb, D. McClelland a F. Herzberg a niektorí ďalší americkí psychológovia a výskumníci.

Procesné teórie preferujú zohľadňovať nielen potreby jednotlivca ako základ pre formovanie systému odmeňovania. Predpokladajú, že práca a organizačné správanie človeka je do značnej miery založené na jeho vnútorných postojoch a očakávaniach. Tieto teórie sa pokúšajú analyzovať spôsoby, akými si človek vyberá konkrétny typ správania a ovplyvňujú faktory, ktoré určujú jeho výber. Zástancovia procedurálnych teórií motivácie sa domnievajú, že zamestnanec podniku po zhodnotení úloh a výšky odmeny za ich splnenie vyvažuje výzvu s vlastnými zámermi, motívmi a očakávaniami a zvolí si určitý typ správania. Ciele si stanovuje na základe jemu navrhnutých úloh, no redukuje a upravuje ich v súlade so svojimi hodnotovými orientáciami. Medzi modifikácie procedurálnej metódy patrí Vroomova teória očakávaní a S. Adamsova teória spravodlivosti.

• základné sú potreby nevyhnutné na prežitie – potrava, prístrešie a podobné fyziologické potreby;
• na ďalšej úrovni sú potreby bezpečnosti a dôvery v budúcnosť;
• na tretej úrovni hierarchie možno nájsť sociálne potreby - závislosť od názoru tímu, túžba po uznaní svojich zásluh, komunikácia;
• na štvrtej úrovni sú hierarchické potreby – rešpekt, autorita, vedenie;
• Na vrchole hierarchie sú potreby sebarealizácie.

Maslowova teória naznačuje, že s uspokojením základných potrieb sa človek posúva na ďalšiu úroveň, ktorá sa vyznačuje zvýšenou produktivitou. Úlohou vedenia organizácie sa preto stáva sledovanie miery uspokojovania potrieb a zmena v súlade s ich hierarchiou náplne práce a návrhy na motiváciu personálu. Koncept má idealistický charakter, pretože v prvom rade je potrebný manažér, ktorý je motivovaný zvyšovať profesionálnu úroveň zamestnancov. Napriek tomu sa na ňom niektoré pracovné systémy spoliehajú ako na základ, napríklad systém hodnotenia.

Blízko Maslowovej pyramídy je teória SVR K. Alderfera. Táto skratka spája tri skupiny potrieb: „C“ – existenčné potreby vrátane fyziologických a bezpečnostných, „B“ – vzťahové potreby, ktoré vo svojej štruktúre obsahujú potrebu podpory a súhlasu iných ľudí, „P“ – potreby rastu, sa týkajú sebarozvoja, kariérneho postupu. Rozdiel medzi koncepciami je v tom, že Maslowova pyramída zahŕňa len pohyb po nej zdola nahor a postupné uspokojovanie potrieb a teória SVR ponúka možnosť horizontálneho pohybu a paralelnej práce s ich rôznymi skupinami, finančnými; stimuly sú nahradené nefinančnými, napríklad školením alebo rozšírením okruhu právomocí.

Na vytvorenie systému motivácie pre riadiacich pracovníkov sa často používa teória vyvinutá Davidom McClellandom, ktorá predpokladá, že zamestnanci na tejto úrovni majú iba tri významné potreby najvyššej kategórie: moc, úspech a angažovanosť. Riadenie personálu riadeného týmito hodnotami a jeho motivácia správať sa spôsobom, ktorý je prospešný pre spoločnosť, sa uskutočňuje rozšírením okruhu pracovných povinností, zamestnancov oddelení, certifikáciou a využívaním rôznych metód pokročilých školení.

Na základe vecných teórií prax vyvinula tri hlavné smery pre motiváciu personálu v podnikoch a vrcholovom manažmente. toto:

• účasť na riadení organizácie, často deklaratívna, ale vytvárajúca pocit zapojenia sa do procesu a prospechu pre spoločnú vec, s dôrazom na uspokojovanie spoločenských potrieb;
• príjem podielu na zisku z činnosti organizácie, a to vo forme miezd a rôznych odmien;
• získanie určitého podielu na základnom imaní organizácie, napríklad prednostné akcie, čo je najvyššia forma spojenia prvého a druhého smeru.

Vo väčšine prípadov dosahuje HR manažment najväčší úspech kombinovaním prístupov, no sú situácie, kedy je možné realizovať len jeden z nich. Prvý smer, sociálny a manažérsky, sa stáva prakticky jediným v situácii, keď úroveň ziskovosti podniku klesá, čo je typické pre obdobia krízy. V tomto prípade personálne služby organizácie vyvíjajú metódy na zvýšenie povedomia personálu a jeho zodpovednosti za osud spoločnosti.

Druhý smer personálnej motivácie je najbežnejší, ale pre svoju účinnosť sa často kombinuje s prvkami prevzatými z prvého alebo druhého smeru a zahŕňa niektoré prvky procesných teórií. Najefektívnejšia motivácia pre participáciu na zisku sa stáva v modeli kľúčových ukazovateľov výkonnosti. V Rusku sa tento systém stal všeobecne akceptovaným, je široko používaný na hodnotenie výkonnosti regionálnych manažérov a zamestnancov štátnych korporácií, kde v praxi preukázal svoju účinnosť. Podstatou tohto systému je stanovenie určitých merateľných ukazovateľov v činnosti organizácie, ktorých dosiahnutie je základom pre využívanie motivačných opatrení, finančných aj hierarchických. KPI (Key Performance Indication), čiže kľúčové ukazovatele výkonnosti, sú vyvíjané pre spoločnosť ako celok, pre jej jednotlivé divízie a pre niektorých zamestnancov. Motivácia jednotlivého zamestnanca v tomto systéme spravidla závisí od dosiahnutia kľúčových ukazovateľov jeho oddelením.

Motivačný systém založený na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti umožňuje:

• sledovať výsledky organizácie ako celku a jej pododdielov v rôznych smeroch;
• dosiahnuť maximálnu efektívnosť pri výkone pracovných funkcií zamestnancom a oddelením;
• nasmerovať zamestnancov organizácie na dosiahnutie výsledkov stanovených pre celú spoločnosť;
• minimalizovať čas strávený zostavovaním rozpočtu a výpočtom odmeňovania;
• zabezpečiť zodpovednosť za výkon, nielen osobnú, ale aj kolektívnu.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti sú pohodlné, pretože sa dajú štandardizovať. Medzi tieto ukazovatele:

• dosiahnutie stanovených objemov predaja;
• dosiahnutie danej úrovne zisku;
• výkon prác/služieb v stanovenej kvalite;
• zníženie objemu pohľadávok;
• úspešnosť skúšok;
• predkladať racionalizačné návrhy.

Takmer všetky tieto ukazovatele je možné nastaviť v číselnom formáte a odmena sa počíta ako určité percento z dosiahnutých hodnôt. Tento systém spĺňa všetky požadované kritériá objektivity a spravodlivosti, ktoré určovali frekvenciu jeho používania.

Na organizovanie systému efektívnej motivácie prostredníctvom účasti na riadení svetovej praxe sa vytvorilo niekoľko mechanizmov. Jedným z nich bol koncept participatívneho riadenia, založený na čiastočnom zapojení zamestnanca do riadenia jednotlivých výrobných procesov. To zvyšuje jeho záujem o celkovú výkonnosť podniku. Predpokladá sa, že ak zamestnanec dokáže ovplyvňovať proces organizácie vlastného pracovného procesu, zvyšuje to jeho záujem a motiváciu. Podniky, ktoré uplatňujú participatívny prístup, nachádzajú niekoľko spôsobov, ako zapojiť zamestnancov do riadenia výroby:

• zamestnanec nezávisle určuje hlavné parametre a podmienky na splnenie úlohy;
• zamestnanec je zapojený do procesu prijímania manažérskych rozhodnutí svojim manažérom;
• zamestnanec sa zúčastňuje kontroly kvality výrobkov a dostáva možnosť samostatne hodnotiť kvalitu svojej práce;
• zamestnanec dostane príležitosť predkladať a realizovať inovatívne a inovatívne nápady.

Tento koncept vytvorili americkí vedci v 60. rokoch dvadsiateho storočia, v čase, keď sa v spoločnosti začalo rozvíjať chápanie hodnoty intelektuálneho kapitálu. Koncept neruší druhý prístup, a to participáciu zamestnanca na zisku podniku prostredníctvom materiálnej stimulácie jeho činnosti. Spôsob výpočtu materiálnej odmeny ako jedného z ukazovateľov výkonnosti zároveň využíva práve zapojenie zamestnanca do riadenia, jeho aktivitu a veľkosť jeho tvorivého prínosu.

Tretí koncept, účasť na kapitále podniku, našiel svoje stelesnenie na globálnej úrovni, ale v Rusku sa zatiaľ realizuje len na úrovni vrcholového manažmentu. Ľudové podniky, ktoré vznikli na úsvite privatizácie, prakticky prestali existovať, pretože všetky akcie sa stali majetkom podnikateľov. Zároveň v niektorých podnikoch existuje motivácia vo forme opcií alebo možnosti kúpiť si podiel v spoločnosti pri dosiahnutí určitých ukazovateľov výkonnosti alebo pri práci v podniku po určitú dobu. Manažér má právo buď uplatniť opciu nákupom akcií za vopred stanovenú nízku cenu, alebo ich odmietnuť a získať ich trhovú hodnotu ako kompenzáciu. Ako ukazuje prax, vrcholoví manažéri, ktorí sa stali akcionármi, venujú oveľa väčšiu pozornosť rastu ceny akcií, kapitalizácii spoločnosti a jej ziskovosti. Mechanizmus je možné zaviesť len pre veľké korporácie, ktorých akcie sa obchodujú na organizovanom trhu, majú svoju hodnotu a sú dostatočne likvidné a ľahko sa predávajú na voľnom trhu. Pre súkromné ​​spoločnosti sa voliteľný motivačný systém stáva len základom pre konflikty.

Princípy motivácie

Výber motivačného systému by mal byť založený na tom, aby oddelenie zodpovedné za motivovanie personálu pochopilo jeho základné princípy, ktorých porušovanie znižuje účinnosť akéhokoľvek vedecky vybudovaného systému. Medzi tieto zásady:

• objektívnosť. Akékoľvek odmeňovanie musí byť založené na objektívnom posúdení príspevku zamestnanca k úspechu podniku ako celku. Porušenie princípu objektivity poslúži ako závažný demotivačný faktor pre ostatných zamestnancov;
• predvídateľnosť a ovládateľnosť. Každý zamestnanec musí pochopiť, akú odmenu dostane ako výsledok svojho vlastného úsilia. Nemali by existovať žiadne subjektívne a nevypočítané faktory, nemali by existovať žiadne nejasné a dobrovoľné rozhodnutia, nemala by existovať závislosť hodnotenia personálu alebo útvarov od vzťahov so službami vykonávajúcimi hodnotiace činnosti;
• primeranosť. Odmena musí zodpovedať skutočnému pracovnému prínosu zamestnanca, jeho kvalifikácii a vynaloženému úsiliu. Neúmerne vysoké alebo nízke úrovne odmeňovania sú vylúčené;
• aktuálnosť. Odmeňovanie by malo logicky nasledovať po pracovnej sile; dlhé prestávky majú na zamestnancov mrazivý účinok, zatiaľ čo dlhé čakanie na odmenu, ktoré niektoré spoločnosti praktizujú od jedného do troch rokov, nebude vždy dostatočným prostriedkom na udržanie cenného personálu;
• význam. Výška odmeny musí zamestnancovi poskytnúť skutočnú hodnotu;
• spravodlivosť a transparentnosť. Všetky kritériá odmeňovania zamestnancov musia byť zrozumiteľné pre ostatných zamestnancov, prijateľné a spravodlivé z ich pohľadu.

Len spojením všetkých týchto princípov bude moderný motivačný systém efektívny ako vo veľkej korporácii, tak aj v súkromnej, rodinnej firme. Zásady odmeňovania by mali byť stanovené v interných pravidlách a mali by byť k dispozícii zamestnancom.

Motivácia personálu v kontexte krízového manažmentu

Kríza neumožňuje implementovať väčšinu motivačných systémov, a to ani na udržanie svojho personálneho potenciálu, sú nútené žiadať vládnu podporu, ako je AvtoVAZ. Aj pri klesajúcej úrovni nákladov je využitie finančných prístupov k motivácii personálu takmer nemožné. Participatívna metóda alebo metóda zapojenia sa do riadenia sa stáva prakticky jediným spôsobom, ako motivovať personál v krízovom období spojenom s poklesom tržieb. Príkladom je súčasný stav automobilového priemyslu, v ktorom je pre pokles tržieb kapacita vyťažená na menej ako 40 % a fabriky fungujú 2-3 dni v týždni. Zároveň sú podniky automobilového priemyslu často podniky tvoriace mesto, okrem nich tisíce pracovníkov nemajú kde nájsť prácu. V týchto podmienkach je potrebné zapojiť pracovníkov do prijímania zmysluplných manažérskych rozhodnutí. Na jednej strane to umožňuje preniesť na nich časť zodpovednosti za riadenie závodu, na druhej strane zvýšiť informovanosť a zdôrazniť dôležitosť názoru pracovníka pre manažment. Za týchto podmienok sa hlavným mechanizmom implementácie participatívneho riadenia stáva kolektívna zmluva a priemyselné dohody.

V tomto prípade sa významnou úlohou pre manažment podniku stáva udržanie kľúčových zamestnancov zodpovedných za hlavné výrobné procesy. Vedenie často zastáva stanovisko, že na modernom trhu práce bude ľahké nájsť náhradu za akéhokoľvek zamestnanca. Nie je to pravda, najmä medzi robotníckymi profesiami je veľmi málo kvalifikovaného personálu. Zmena priorít vo vzdelávaní mladých ľudí viedla k reálnemu nedostatku kvalifikovaných pracovníkov, preto by hlavnou úlohou motivačnej politiky v kríze malo byť zachovanie kvalifikovaného pracovného jadra tímu. Systém finančných stimulov by mal byť zároveň vybudovaný na princípe zachovania motivačnej zložky: pri znížení pevnej časti mzdy zostáva zachovaná jej bonusová zložka v závislosti od osobnej efektívnosti zamestnanca. Zamestnanci musia jasne pochopiť, aký podiel na zisku organizácie tvorí ich odmena, čo im dáva vysvetlenie, prečo neprekračuje určité limity. Každá zmena v motivačnom systéme by mala byť prediskutovaná so zamestnancami. Mali by sa široko využívať metódy nemateriálnej stimulácie, ako sú čestné tabule, vlajočky, udeľovanie titulu najlepší v odbore a podobne. Napriek asociáciám so sovietskou minulosťou takéto opatrenia osobného a kolektívneho povzbudzovania ovplyvňujú úroveň pracovného nadšenia a atmosféru v tíme.

Motivácia zamestnancov v informačnej spoločnosti

Personálnej fluktuácii pri mnohých možnostiach uplatnenia svojich silných stránok, rýchlej zmene projektov či kvalifikácie sa dá zabrániť len zameraním zvýšenej pozornosti na hodnotenie osobnostných a obchodných kvalít zamestnanca, stimulovaním jeho odborného rastu v konkrétnej spoločnosti a známkovaním každej etapy. rastu s odmenami. Pochopenie jeho neustáleho napredovania núti špecialistu nielen vážiť si svoju prácu, ale aj snažiť sa čo najrýchlejšie rásť, pričom rast je spojený s príjmami a inými typmi preferencií, ktoré firma z jeho aktivít dostáva. Niektoré veľké ruské holdingy sa snažia postaviť svoju motivačnú politiku na systéme skutočného hodnotenia obchodných kvalít zamestnancov.

Motivačný systém založený na tomto teoretickom princípe bol vytvorený aj v USA v 50. rokoch Edwardom Hayom a nazval ho „The Hay Chart Profile Method“. Tento prístup je založený na aristotelovskom koncepte ceny práce, spočíva v hodnotení ceny práce pre každú pozíciu, pričom sa navrhuje určitý systém stupňov alebo hodností.

Na základe tejto teórie sa náklady na pozíciu posudzujú podľa nasledujúcich kritérií:

• súbor vedomostí a kompetencií;
• iniciatíva, schopnosť riešiť neštandardné problémy;
• miera zodpovednosti za činnosť a jej dôsledky.

V praxi sa v ruských spoločnostiach systém známok stáva absolútnym analógom ruského tarifného rozvrhu, náklady na pozíciu alebo zamestnanca sa nemenia v závislosti od žiadneho z jeho činov, pričom neumožňuje motivovať zamestnanca k tomu; jeho skutočný výkon. Systém Hay musí nevyhnutne sprevádzať certifikácia, ktorá sa takmer nikdy nevykonáva z dôvodu ťažkostí pri vytváraní kritérií: nielen objektívnych, ale aj takých, ktoré by nevyvolávali u ostatných zamestnancov pocit nespravodlivosti. Na základe tohto princípu sa systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti na základe merateľných údajov ukazuje ako objektívnejší.

Medzi ruskými podnikmi bol systém klasifikácie zavedený v niektorých dcérskych spoločnostiach holdingu Rusal (výroba hliníka a niektoré ďalšie aktíva). Keďže v skupine boli podniky, ktoré boli heterogénne v personálnom zložení a podnikovej kultúre, systém hodnotenia mal pomôcť stanoviť jednotné pravidlá motivácie pre všetky spoločnosti v skupine. Pre robotníkov a administratívne špeciality boli vyvinuté samostatné známky a pre manažérov sa objavil ich vlastný systém známok. Zaujímavým riešením bolo, že stupne pracovných špecialít boli hodnotené podľa nasledujúcich charakteristík:

• odborné zručnosti, skúsenosti a dĺžka služby;
• nezávislosť pri vykonávaní svojich funkcií, potreba zapojiť horizontálne a vertikálne spojenia;
• úroveň intelektuálnej činnosti, v tomto prípade vyjadrená v hodnotení kvalifikácie;
• stupeň nebezpečenstva pracovných podmienok v pozícii.

Napriek zjavnej zložitosti kritérií sa systém prakticky nelíšil od sovietskych kategórií, ale jeho implementácia pomohla administratíve znížiť úroveň dodatočných platieb tým pracovníkom, ktorí vykonávali prácu pod ich kvalifikáciou. Špecialisti a strední manažéri mali pri posudzovaní svojich pozícií viac šťastia, vychádzali z úrovne ich iniciatívy a množstva racionalizačných návrhov. Pre vrcholových manažérov bola hlavným kritériom kvalita riadenia.

Možnosť úpravy platovej stupnice pre každú triedu o 20 % umožnila dať tomuto systému relatívnu úroveň efektívnosti, pričom vytvorila významný faktor zaujatosti a závislosti motivácie zamestnanca od aktuálnej situácie, a nie od jeho osobného prínosu. .

Rozvoj motivačných systémov

Bez ohľadu na aktuálnu ekonomickú situáciu podniku by mal byť motivačný systém koncipovaný na dlhodobé obdobie a ďalšie zmeny podmienok v akomkoľvek smere. Zmena motivačného systému, ako aj zmena pravidiel hry, bráni zamestnancom sústrediť sa na rozvoj podniku a stanoviť si ciele súvisiace s vyhliadkami na osobný rast. Preto by sa mal do budúcnosti vytvoriť motivačný systém založený na existujúcom personáli bez zámeru nahradiť časť personálu v budúcnosti.

Prvou etapou implementácie moderného motivačného systému je jeho vývoj a návrh. Systém by nemal byť založený ani tak na jednej z teórií, ale na reálnej ekonomickej situácii podniku a jeho personálnom zložení, perspektívach a hrozbách. Motivačný systém by sa mal rozvíjať spolu s pracovnou silou, ak má podnik odborovú organizáciu, potom spolu s jej zástupcami. Výsledná mzdová a motivačná politika sa musí dať stať súčasťou kolektívnej zmluvy.

Druhou fázou bude plánovanie a rozpočtovanie. Všetky stimulačné platby musia mať svoj vlastný rozpočtový zdroj, ktorý musí zodpovedať regiónu, divízii, odvetviu a smerovaniu nákladov, alebo musí byť zabezpečený mechanizmus krížového financovania. Ak si zmena rozpočtu vyžaduje schválenie správnou radou, musí byť vo fáze plánovania pripravené zdôvodnenie. Napriek možnostiam rozpočtu je potrebné počítať s tým, že motivačný systém musí byť adekvátny existujúcim ponukám na trhu práce v regióne.

Zavádzanie motivačného systému prebieha buď v rámci celého podniku naraz, alebo v jednotlivých, experimentálnych jednotkách, kde je možné testovať účinnosť nových mechanizmov. Implementácia systému zahŕňa zmenu existujúcich metód a pracovných zmlúv a upozorní každého zamestnanca na ne. Akýkoľvek motivačný systém nefunguje, zostáva statickým javom, je potrebné predpokladať zmeny jeho jednotlivých parametrov spolu so zmenami na trhu práce, preto mechanizmus schvaľovania zásadných dokumentov a ich zmien musí byť flexibilný.

Monitorovanie výkonu je nevyhnutným prvkom systému. Pri tvorbe motivačného systému musí obsahovať mechanizmy, ktoré umožnia zistiť jeho efektívnosť a skutočný vplyv na zmeny kľúčových ukazovateľov výkonnosti podniku. Hodnotenie výkonnosti by mala vykonávať iná jednotka ako manažment a ľudské zdroje, najlepšie útvar vnútorného auditu podniku.

Moderné prístupy k motivácii zahŕňajú neustále sledovanie aktuálneho stavu na trhu práce a personálneho rastu. Každý človek sa stáva nezávislou hodnotou, na ktorej raste má spoločnosť záujem. Používanie systémov kľúčových ukazovateľov výkonnosti a stupňov v kombinácii s participatívnym prístupom zvyšuje konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu ako celku.

Nie je to tak dávno, čo magazín Fortune spolu so CNN vypracoval štúdiu o tom, v ktorej firme sa zamestnanci cítia najšťastnejší. Inými slovami, ktorý z nich sa najplnšie stará o svojich zamestnancov a vytvára im všetky potrebné podmienky pre tvorivú a plodnú prácu. Výskum prebiehal formou anonymného prieskumu medzi viac ako 1000 spoločnosťami. Ako asi tušíte, Google obsadil prvé miesto. Túto anketu však vyhrala už štvrtý rok po sebe. Podľa Forbes, ktorý vykonáva podobný výskum v roku 2013, sa „Good Corporation“ umiestnila na čestnom štvrtom mieste. Magazín postavil na piedestál odvekého nepriateľa spoločnosti Facebook. Sociálna sieť sa stala nepriateľom po tom, čo začala cielene odlákať zamestnancov Googlu. A to v období 2005-2010. úspešne „vzali“ viac ako 100 ľudí ročne. Vrátane tvorcu YouTube a šéfa mobilnej divízie Google. Tá následne zaviedla bezprecedentné opatrenia na motiváciu zamestnancov, ktoré platia dodnes. Zostávajú vzorom pozitívnej firemnej kultúry pre všetky globálne kampane. Čo si teda zamestnanci „Good Corporation“ tak cenia:

1. Vysoké platy.

Teda naozaj vysoké platy. Bežní zamestnanci Google dostávajú peňažné prevody vo výške približne 10 000 USD mesačne. Špičkové sú dvakrát väčšie. Ide o najvyšší plat v celom Silicon Valley. Pripomeňme, že tu pôsobia hlavné kancelárie Apple, Microsoft, Dell a mnohých ďalších. Pre porovnanie, kardiochirurg s desiatimi rokmi praxe dostáva rovnaký plat v USA. Väčšina zamestnancov Google však ešte nemá 30 rokov.

2. Jedlo zadarmo.

„Google sú ľudia.“ Táto fráza obsahuje postoj celej spoločnosti k jej hlavnému zdroju. A jednou z obáv je výživa. Ako priznávajú samotní zamestnanci, v okruhu 50 metrov od ich pracoviska je vždy buď jedáleň alebo kaviareň pripravená kedykoľvek zadarmo obslúžiť zamestnancov Googlu. Toto sa stalo pravidlom pre centrálne úrady (prakticky všetky úrady v USA). Okraj sa sprísňuje. Ruská kancelária je teda pripravená poskytnúť bezplatné stravovanie kedykoľvek, okrem oficiálnych obedov a večerí. Navyše všetky automaty so sladkosťami a studeným občerstvením sú zadarmo.

3. Lekárska pomoc.

Pre väčšinu veľkých kancelárií sa tiež stalo pravidlom udržiavať lekára, ktorý je vždy pripravený pomôcť. A centrála v Palo Alto má k dispozícii celú kliniku a zubnú ambulanciu. Vzhľadom na to, že tento úrad je najväčší a je vytvorený na princípe univerzitného mesta, je to rozumné opatrenie. Mnohí pracovníci sa nemusia báť o svoje deti. Je tu detská klinika. Zamestnanci tiež dostávajú každý rok bezplatné hodiny masáží. Povinné zdravotné poistenie platí firma.

4. Podpora rodín pracujúcich.

Google poskytuje svojim zamestnancom ďalších 7 týždňov dovolenky, keď sa im narodí dieťa. Navyše, po smrti zamestnanca jeho rodina naďalej dostáva 50% platu po dobu 10 rokov. Starobný vek zamestnanca bude chránený aj dôchodkovým poistením.

5. Hlavný je výsledok.

Zamestnanci spoločnosti Google sú udržiavaní v dobrej kondícii vďaka početným telocvičniam a telocvičniam vybudovaným v blízkosti ich kancelárií. Zamestnanci môžu pracovať kdekoľvek v kancelárii (vrátane oddychových miestností alebo „mäkkých miestností“), hlavnou vecou je dosiahnuť výsledky. Mimochodom, kód programátora, na ktorom pracuje, je viditeľný pre všetkých zamestnancov online. Už len to vedieť je veľmi motivujúce. Koniec koncov, z 50 tisíc zamestnancov spoločnosti je 90 % programátorov. Určite chcete byť na úrovni.

6. Vrátenie finančných prostriedkov za školenia.

Spoločnosť hradí všetky náklady na pokročilé školenia, výmenu zamestnancov medzi kanceláriami a účasť na konferenciách.

7. Príjemné maličkosti.

Zamestnanci si môžu vziať do práce domáce zvieratá, organizovať stretnutia na streche v hojdacích sieťach (ako sa to stáva v kyjevskej kancelárii v teplom období), tráviť pätinu svojho pracovného času na vlastných projektoch, využívať zdroje spoločnosti na najefektívnejšie dosahovanie výsledkov, jazdiť po kancelárii na skateboarde, zoberte si zvýhodnený úver na bývanie – pre nových zamestnancov a mnoho iného.

Každá spoločnosť je predovšetkým tím. Ak je to efektívne, potom je podnikanie efektívne. Ak sú všetci v tíme spokojní s pracovnými a oddychovými podmienkami, firma dosahuje úspech.

Teraz sa pozrite okolo seba - takmer všetky veľké korporácie sa vyznačovali takým postojom k svojim zamestnancom, že je dôvod hovoriť o nich nielen ako o finančných gigantoch, ale aj ako o lídroch v oblasti personálneho manažmentu. Stavím sa, že ste už počuli, že rozvoj HR (ľudských zdrojov) je hlavným trendom posledných rokov na Západe.

Napríklad Google Corporation je už 4 roky najlepšia pre zamestnanosť. Každý na svete sníva o tom, že tam bude pracovať. A za svoj úspech vďačí z veľkej časti správnej personálnej politike.

Legendárny internetový obchod s obuvou a oblečením Zappos je tým najžiadanejším pre milióny ľudí. Mnohí z nich prichádzajú do kancelárie spoločnosti ako na exkurziu a chcú zažiť neobyčajnú atmosféru, ktorá tu vzniká.

Napriek tomu, že materiálne stimuly zohrávajú veľmi dôležitú úlohu, nepodceňujte nemateriálnu motiváciu, ktorej pravidlá sa dajú prispôsobiť podmienkam takmer každej firmy.

Berte na vedomie a používajte to.

Prečo to potrebujete a ako presvedčiť svojich šéfov, aby prijali reformy?

Iniciatívny zamestnanec je dar z nebies pre každého manažéra. Každý váš nápad v prospech efektívnosti spoločnosti je príležitosťou získať príjemný bonus v podobe bonusu alebo dní voľna navyše.

Napriek tomu, že nehovoríme o materiálnych stimuloch, optimalizácia pracovných podmienok je v prvom rade vaším záujmom. Prečo sa o seba nepostarať za vzájomne výhodných podmienok?

Ak nemateriálna motivácia prináša dobré výsledky, môžete začať hovoriť o iných stimuloch, ktoré sa praktizujú v popredných spoločnostiach a vyžadujú si investície.

Technológie nemateriálnej motivácie sú pre firmu ekonomicky výhodné. Dokázali to svetoví giganti. Nevyžadujú prakticky žiadne náklady a môžu priniesť fenomenálne výsledky. Váš manažér sa musí úplne nezaujímať o rozvoj vlastného podnikania, aby nesúhlasil s takýmto druhom reformy.

Teraz sa pozrieme na 6 univerzálnych technológií, ktoré využívajú zahraničné spoločnosti – 6 bezplatných spôsobov, ako zvýšiť efektivitu podnikania pomocou vlastného personálu.

1. Čas na vlastné projekty

Ako to robia iní: Donedávna mal Google pravidlo 20 %. Podľa nej môže každý zamestnanec stráviť celý deň (teda 20 % svojho pracovného času) prácou na osobných projektoch: písaním článkov, tvorbou vlastných webových stránok, pozeraním filmov, hraním videohier alebo (ako ukázala prax) réžiou. jeho nápady v prospech svojej domovskej spoločnosti.

Aké sú výsledky: Toto pravidlo si našlo cestu do mnohých ďalších organizácií a zrodilo sa z neho projekty ako Gmail a AdSense. Boli vynájdené v mojom voľnom čase. V skutočnosti bola autorom tejto technológie už v roku 1974 spoločnosť 3M, ktorej špecialisti vo svojom voľnom čase vynašli papierové nálepky s lepiacou vrstvou.

Každý zamestnávateľ chápe, že s najväčšou pravdepodobnosťou budú jeho zamestnanci počas pracovnej doby „ľavičiari“. Tým, že takúto činnosť umožní a venuje tejto činnosti aspoň 5 alebo 10% svojho času, s najväčšou pravdepodobnosťou ju dokáže premeniť vo svoj prospech. Urobte z toho svoj argument.

2. Vývoj a len vývoj

Ako to robia iní: Google spustil program „@Google Talks“, ktorý pozýva známych ľudí – umelcov, spisovateľov, politikov – na prednášky pre svojich zamestnancov, aby si rozšírili obzory. Microsoft organizuje „vedecké výstavy“ s prácou členov tímu a HubSpot dokonca pravidelne rotuje svojich špecialistov, aby sa mohli na podnikanie pozrieť čerstvými očami.

Aké sú výsledky: Monotónnosť je nezlučiteľná s kreativitou. Použitím takýchto funkcií, rozvojom svojich zamestnancov a umožnením im získať široké spektrum vedomostí tieto spoločnosti dosahujú vynikajúce výnosy.

Ako to možno implementovať vo vašej spoločnosti: Môžete začať tou najjednoduchšou vecou - v každom tíme sú určite ľudia s niekoľkými špecializáciami alebo takí, ktorí majú nezvyčajné životné skúsenosti, o ktoré sa môžu podeliť s každým vo forme verejného vystúpenia. Možno sa časom váš šéf dohodne, že pozve ďalších odborníkov na zaujímavé prednášky.

3. Voľný rozvrh

Ako to robia iní: V spoločnosti Google si každý zamestnanec určuje svoj vlastný rozvrh. Nie je tu žiadna úloha sedieť v kancelárii na určený čas. Hlavnou podmienkou je vykonať svoju časť práce. Zamestnanec nežiada o voľno, ak cíti potrebu neprísť do práce, ale len upozorní, že tam nebude.

Aké sú výsledky: Zamestnanec, ktorý cíti zodpovednosť za dokončenie úlohy, trávi na pracovisku presne toľko času, koľko je potrebné, a trávi ho čo najefektívnejšie.

Ako to možno implementovať vo vašej spoločnosti: Nie každá spoločnosť si môže dovoliť flexibilný harmonogram v tejto forme. O takýto model by sa však oplatilo usilovať. Začnite v malom – navrhnite manažérovi experiment: súťaž dvoch zamestnancov, ktorí dostali podobné úlohy. Nech jeden z nich cvičí voľnú dochádzku a druhý tradičný pracovný režim. Ak je výsledok v prospech vášho nápadu, môžete pokračovať v konverzácii.

4. Uvoľnený interiér a neformálna atmosféra

Ako to robia iní: Prístup zamestnancov spoločnosti Google k interiérovému dizajnu, organizácii pracovísk a kancelárskej infraštruktúre je celý príbeh, ktorý sa stal legendou. O tematických názvoch konferenčných miestností, slávnych šmykľavých schodoch, pufy, mäkkých priestorov, sushi barov, masážnych miestností, cvičebných zariadení, športovísk a pod.

Eventbrite tlačí svojich zamestnancov k tvorivosti pomocou tlmeného osvetlenia. Asana ponúka tímu mimoriadne chutné obedy, ktoré stimulujú ich kreativitu. Keď zamestnanci Microsoftu potrebujú inšpiráciu, zamieria do „garáže“ Billa Gatesa, kde môžu premýšľať v neformálnom prostredí. Ale skutočným príkladom, ktorý treba nasledovať, bol Zappos. Tu má každý možnosť navrhnúť si svoje pracovisko tak, ako chce. Dokonca až do tej miery, že by ste si dali posteľ do kancelárie. Ak sú potrebné opravy, spoločnosť ich zaplatí. Základom firemnej filozofie týchto ľudí je šťastie. A tým je povedané všetko.

Samozrejme, dôležitú úlohu zohrávajú aj spoločné akcie. Mnoho spoločností sa drží pravidla takzvaného Casual Friday (voľný štýl oblečenia v piatok alebo špeciálny štýl napríklad v duchu 80. rokov). GitHub korunuje špičkových umelcov každý mesiac a Yammer je známy svojimi „dňami kreativity“, ktoré sú ako hodinové brainstormingové stretnutia, no v karnevalových kostýmoch.

Aké sú výsledky: Zdá sa, že fyzické cvičenie, spoločné aktivity, neformálne prostredie a dokonca aj chutné jedlo majú pozitívny vplyv na výkonnosť a produkciu nových nápadov.

Ako to možno implementovať vo vašej spoločnosti: Nápad to nie je lacný, poviete si. Čo vám však bráni zorganizovať zelené zákutia so živými rastlinami, usporiadať neformálne stretnutia pri pohári piva alebo sódovky na konci týždňa, presvedčiť svojich šéfov, aby sa vzdali osobných kancelárií a vytvoriť tímový open-space Premýšľať cez lacný firemný interiér? prvky? Organizovať relaxačnú hudbu, hrať sa s osvetlením a dizajnom pracovísk? Urobiť malé ihrisko, hoci len samotnými zamestnancami? Ako vidíte, vystačíte si s trochou krvi.

5. Dovolenka, práceneschopnosť a voľno nie sú pre firmu stratou.

Ako to robia iní: Najlepšia zamestnanecká skúsenosť nezahŕňa výnimočnú štedrosť manažmentu. Všetko je tu ekonomicky opodstatnené. Nie náhodou sa Google rozhodol predĺžiť materskú dovolenku. To isté platí pre lojálnu politiku týkajúcu sa práceneschopnosti, dní voľna a iných vecí.

Japonská spoločnosť Hime & Co, ktorá zamestnáva veľa žien, poskytuje platené voľno pre skľúčenosť alebo počas výpredajov.

Aké sú výsledky: Zvýšenie materskej dovolenky pre ženy sa ukázalo ako výhodnejšie riešenie ako hľadanie nového zamestnanca, čo navyše Googlu umožnilo znížiť počet prepúšťaní až o 50 %. Predĺženie trvania práceneschopnosti a dovoleniek automaticky zvyšuje mieru lojality k spoločnosti a znižuje náklady na vyhľadávanie, školenie a zamestnávanie nových zamestnancov.

Ako to možno implementovať vo vašej spoločnosti: Tento bod nie je úplne jednoznačný. Každý prípad je individuálny. Ak ale náklady na prijatie nového zamestnanca nie sú úmerné napríklad nákladom na dodatočnú dovolenku (ako bonus za úspech), prečo nezačať s praktizovaním takejto technológie. Najmä ak sa ako dôvod prepustenia často uvádzajú sťažnosti na organizáciu dovolenky.

6. Analýza personálnych potrieb

Ako to robia iní: Analýza a takmer vedecká presnosť pri práci s personálom je vizitkou spoločnosti Google. Týmito otázkami sa tu zaoberá oddelenie People Operations alebo, ako to nazývajú jeho zamestnanci, POPS („otec“). Je to on, kto je poverený úlohou starostlivého „rodiča“, ktorý je povolaný určiť potreby každého zamestnanca, v závislosti od toho sa odvíja personálna politika celej spoločnosti.

Aké sú výsledky: Tieto spoločnosti sú lídrami na trhu s najprofesionálnejšími, najvernejšími a najspokojnejšími tímami.

Ako to možno implementovať vo vašej spoločnosti:Úspech organizácie začína na jej HR oddelení. Akákoľvek efektívna inovácia je výsledkom predbežného výskumu konkrétnej firmy, konkrétneho tímu, ktorý má nepochybne svoje problémy.

Samozrejme, môžete vedeniu poradiť už osvedčené efektívne motivačné technológie. Ale ak vás skutočne zaujímajú reformy, povzbudzujte (presviedčajte, ovplyvňujte neverbálnymi spôsobmi), aby ste ich začali s HR oddelením.