Podľa účelu riadenia sa riešenia delia na: Rozhodnutia manažmentu, ich klasifikácia

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKA

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania

"Štátna univerzita v Tule"

Fakulta práva

Katedra štátneho a správneho práva

Kurz v disciplíne:

„Všeobecné a colné riadenie“ na tému:

„Rozhodnutia manažmentu a ich klasifikácia“

Vyplnil: študent gr. 730421

Simonyan Kirill

Vedecký školiteľ: doc. oddelenie Giap, Ph.D.

Morozová A.N.

Úvod

Záver

Úvod

Žiadna osoba, ktorá vyrastá, nemôže nezažiť rozhodovací proces v praxi. Schopnosť komunikovať aj rozhodovať sú zručnosti, ktoré sa rozvíjajú skúsenosťami. Každý z nás robí stovky počas dňa a počas života – tisíce a tisíce rozhodnutí.

Rozhodnutia siahajú od nepodstatného výberu oblečenia do práce či obedového menu až po výber pôsobiska či životného partnera. Aj keď je často veľa alternatív – na jedálnom lístku môže byť 50 položiek, na univerzite je vyše 100 hlavných špecialít – takmer všetky každodenné rozhodnutia robíme bez systematického myslenia. Čo sa týka iných rozhodnutí, napríklad kam ísť po promócii bývať alebo aký životný štýl by nás uspokojoval, robíme ich po úvahách, ktoré trvajú dni, mesiace, roky. Niekedy v dôsledku nevedomých psychologických faktorov venujeme určitým rozhodnutiam neprimeranú pozornosť. Niektorí ľudia sa napríklad celé týždne trápia nad kúpou páru topánok a pri kúpe auta za 15 000 dolárov konajú impulzívne.

V manažmente je však rozhodovanie systematickejší proces ako v súkromnom živote. Stávky sú často oveľa vyššie. Súkromná voľba jednotlivca ovplyvňuje predovšetkým jeho vlastný život a život niekoľkých ľudí, ktorí sú s ním spojení. Manažér volí postup nielen pre seba, ale aj pre organizáciu a ostatných zamestnancov. Ľudia na najvyšších úrovniach veľkej organizácie niekedy robia rozhodnutia, ktoré zahŕňajú milióny dolárov. Ešte dôležitejšie je, že rozhodnutia manažmentu môžu výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí, prinajmenšom každého, kto spolupracuje s osobou s rozhodovacou právomocou, a možno aj každého v organizácii. Manažér sa napríklad môže rozhodnúť pokutovať každého zamestnanca, ktorého prestávka na kávu trvá viac ako 10 minút. alebo tých, ktorí sú zapojení do sociálnych aktivít v práci. Iný manažér sa môže rozhodnúť, že prílišná prísnosť v týchto záležitostiach môže spôsobiť problémy s morálkou, ktoré by mohli viesť k zvýšenej absencii, zvýšenej fluktuácii zamestnancov a možno aj zlým službám zákazníkom, produktivite a kvalite produktov. Odmietnutím administratívnych sankcií manažér rozhodne, že bude užitočnejšie viesť priamy, ale pevný rozhovor so zamestnancom. Postupom času však opakované meškanie do práce a znížená aktivita v dôsledku hektických spoločenských aktivít môžu manažéra prinútiť k rozhodnutiu prepustiť zamestnanca. Ak je organizácia veľká a silná, rozhodnutia jej vrcholových lídrov môžu významným spôsobom formovať miestne prostredie. Kedysi prosperujúce mestá v Novom Anglicku boli napríklad takmer opustené, pretože textilný a obuvnícky priemysel, ktorý podporoval prosperitu, sa presunul na juh alebo do iných krajín. Niektoré rozhodnutia manažmentu doslova menia chod dejín. Do tejto kategórie patria hlavné rozhodnutia vlády, ako napríklad použitie atómovej bomby prezidentom Trumanom.

Zodpovednosť za prijímanie dôležitých rozhodnutí manažmentu je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu. Manažéri akéhokoľvek rangu však narábajú s majetkom, ktorý patrí iným ľuďom, a prostredníctvom neho ovplyvňujú ich životy. Ak sa manažér rozhodne prepustiť podriadeného, ​​ten môže veľmi utrpieť. Ak je zlý zamestnanec ponechaný bez kontroly, organizácia môže trpieť, čo negatívne ovplyvní jej vlastníkov a všetkých zamestnancov. Manažér preto spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia. Predtým, ako pochopíme, ako môže manažér konať racionálnejšie a systematickejšie, pozrime sa bližšie na univerzálnosť rozhodovania, jeho organický vzťah k procesu riadenia a niektoré charakteristiky organizačných rozhodnutí.

Aktuálnosť témy tejto práce je daná tým, že každý podnik má vždy osobu alebo skupinu manažérov tohto podniku a väčšinu času každého manažéra je tak či onak spojený s prípravou, prijímaním a racionalizáciou manažérske rozhodnutia.

Pre efektívne riadenie a prijímanie manažérskych rozhodnutí je potrebné v prvom rade poznať podstatu a charakteristické znaky manažérskych rozhodnutí, ako aj ich klasifikáciu.

Cieľom tejto kurzovej práce je popísať podstatu manažérskych rozhodnutí na základe teoretického výskumu. Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

Študovať koncepty manažérskych rozhodnutí;

Zvážte hlavné fázy a metódy manažérskeho rozhodovacieho procesu.

manažérske rozhodnutie modelovanie racionálny

1. Podstata a klasifikácia manažérskych rozhodnutí

1.1 Podstata a charakteristické znaky manažérskeho rozhodnutia

Pojem „rozhodnutie“ v modernom živote je veľmi nejednoznačný. Chápe sa ako proces, aj ako akt voľby a ako výsledok voľby. Hlavným dôvodom nejednoznačného výkladu pojmu „riešenie“ je, že zakaždým, keď je tomuto pojmu priradený význam, ktorý zodpovedá konkrétnej oblasti výskumu. Rozhodnutie ako proces je charakteristické tým, že k nemu dochádza v priebehu času a uskutočňuje sa v niekoľkých etapách. V tejto súvislosti je vhodné tu hovoriť o fázach prípravy, prijímania a vykonávania rozhodnutí. Štádium rozhodovania možno interpretovať ako akt voľby. vykonáva jednotlivec alebo skupina s rozhodovacou právomocou podľa určitých pravidiel. Rozhodnutie ako výsledok voľby sa zvyčajne zaznamenáva v písomnej alebo ústnej forme a zahŕňa plán (program) činnosti na dosiahnutie cieľa. Rozhodnutie je jedným z druhov duševnej činnosti a prejavom vôle človeka. Vyznačuje sa nasledujúcimi vlastnosťami: - možnosť výberu z množstva alternatívnych možností: ak neexistujú žiadne alternatívy, potom nie je na výber, a preto neexistuje žiadne riešenie; - prítomnosť cieľa: za rozhodnutie sa nepovažuje bezcieľna voľba: - potreba dobrovoľného aktu rozhodovateľa pri voľbe rozhodnutia, keďže rozhodujúca osoba tvorí rozhodnutie bojom motívov a názorov.

V súlade s tým sa rozhodnutie manažmentu chápe ako: 1) hľadanie a nájdenie najefektívnejšieho, najracionálnejšieho alebo optimálneho variantu konania manažéra;

2) konečný výsledok stanovenia a rozvoja manažérskych rozhodnutí. Rozhodnutie manažmentu je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa systému manažérstva.

Komplexné problémy by mali byť formalizované, to znamená, že rozdiel medzi skutočným a požadovaným stavom objektu by sa mal kvantifikovať podľa jeho parametrov a problém by mal byť štruktúrovaný vytvorením stromu cieľov na jeho vyriešenie.

Keďže zdroje na riešenie problému sú obmedzené, problémy by mali byť zoradené (dôležitosť, váha, poradie) podľa ich relevantnosti, rozsahu a stupňa rizika.

Najzaujímavejší je proces prijímania a implementácie rozhodnutí, ktorý bude podrobnejšie popísaný v druhej kapitole tejto práce, ako postupná zmena vzájomne prepojených etáp, štádií rôznych akcií lídra, odhaľovanie technológie mentálnych akcií, hľadá pravdu a analyzuje mylné predstavy, cesty k cieľu a prostriedky na jeho dosiahnutie. Iba tento prístup nám umožňuje pochopiť zaznamenaný akt manažérskeho rozhodnutia a zdroje jeho vzniku.

Na rozhodnutie manažmentu je kladených množstvo požiadaviek, medzi ktoré patrí: 1) komplexná platnosť rozhodnutia; 2) včasnosť; H) potrebná úplnosť obsahu; 4) autorita; 5) súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami. Komplexná platnosť rozhodnutia znamená v prvom rade potrebu urobiť ho na základe najúplnejších a najspoľahlivejších informácií. To však samo o sebe nestačí. Mal by pokrývať celú škálu problémov, celé potreby riadeného systému. To si vyžaduje znalosť vlastností, vývojových ciest riadených systémov a prostredia. Vyžaduje sa dôkladná analýza zabezpečenia zdrojov, vedeckých a technických možností, cieľových rozvojových funkcií, ekonomických a sociálnych perspektív podniku, regiónu, priemyslu, národnej a globálnej ekonomiky. Komplexná platnosť rozhodnutí si vyžaduje hľadanie nových foriem a spôsobov vedeckého spracovania , technické a sociálno-ekonomické informácie, potom sieť pre formovanie pokročilého profesionálneho myslenia, rozvoj jeho analytických a syntetických funkcií. Včasnosť rozhodnutia manažmentu znamená, že prijaté rozhodnutie by nemalo zaostávať ani predbiehať potreby a úlohy sociálno-ekonomického systému. Predčasne prijaté rozhodnutie nenachádza pripravenú pôdu pre jeho realizáciu a rozvoj a môže byť impulzom pre rozvoj negatívnych trendov. Neskoré rozhodnutia sú pre spoločnosť nemenej škodlivé. Neprispievajú k riešeniu už „prezretých“ problémov a ďalej zhoršujú už aj tak bolestivé procesy. Nevyhnutná úplnosť obsahu rozhodnutí znamená, že rozhodnutie musí pokrývať celý spravovaný objekt, všetky oblasti jeho činnosti, všetky smery rozvoja. V najvšeobecnejšej forme by rozhodnutie manažmentu malo zahŕňať: a) cieľ (súbor cieľov) fungovania a rozvoja systému; b) prostriedky a zdroje použité na dosiahnutie týchto cieľov; c) hlavné spôsoby a prostriedky na dosiahnutie cieľov; d) termíny dosiahnutia cieľov; k) postup interakcie medzi oddeleniami a výkonnými umelcami; f) organizovanie vykonávania prác na všetkých stupňoch implementácie riešenia. Dôležitou požiadavkou manažérskeho rozhodnutia je oprávnenie (oprávnenie) rozhodnutia - dôsledné dodržiavanie práv a právomocí subjektom riadenia, ktoré mu priznáva najvyšší stupeň riadenia. Vyváženosť práv a povinností každého orgánu, každého prepojenia a každej úrovne riadenia je neustálym problémom spojeným s nevyhnutným vznikom nových rozvojových úloh a obranou regulačného a regulačného systému proti nim. Súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami znamená aj potrebu zachovania jasného vzťahu príčin a následkov sociálneho vývoja. Je potrebné udržiavať tradície rešpektovania zákonov, nariadení a príkazov. Na úrovni jednotlivého podniku je to nevyhnutné pre realizáciu dôslednej vedeckej, technickej, trhovej a sociálnej politiky a bezproblémové fungovanie výrobného aparátu. Súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami znamená aj potrebu zachovania jasného vzťahu príčin a následkov sociálneho vývoja. V prípade potreby sa musia predchádzajúce rozhodnutia zrušiť. sa dostali do konfliktu s novými podmienkami existencie systému. Prejav protichodných rozhodnutí je v prvom rade dôsledkom slabého poznania a chápania zákonitostí spoločenského vývoja. prejavy nízkej úrovne kultúry riadenia. Prijímanie manažérskych rozhodnutí si vyžaduje vysokú profesionalitu a prítomnosť určitých sociálno-psychologických osobnostných kvalít, ktoré nemajú všetci odborníci s odborným vzdelaním, ale iba 5-10% z nich. Hlavnými faktormi ovplyvňujúcimi kvalitu rozhodnutia manažmentu sú: aplikácia vedeckých prístupov a princípov, metódy modelovania na systém manažérstva, automatizácia manažmentu, motivácia pre rozhodnutie o kvalite a pod. v rôznej miere: intuícia, úsudok a racionalita. Pri čisto intuitívnom rozhodnutí ľudia vychádzajú z vlastného pocitu, že ich voľba je správna. Existuje tu „šiesty zmysel“, akýsi vhľad, ktorý spravidla navštevujú predstavitelia najvyššej úrovne moci. Strední manažéri sa viac spoliehajú na počítačové informácie a pomoc. Napriek tomu, že intuícia sa zostruje spolu so získavaním skúseností, ktorých pokračovaním je práve vysoká pozícia, manažér, ktorý sa sústredí len na ňu, sa stáva rukojemníkom náhody a zo štatistického hľadiska aj jeho šancí na správnu voľbu. nie sú veľmi vysoké. Rozhodnutia založené na úsudku sú v mnohom podobné tým intuitívnym, pravdepodobne preto, že na prvý pohľad je ich logika zle viditeľná. No predsa sú založené na vedomostiach a zmysluplných, na rozdiel od predchádzajúceho prípadu, skúsenostiach z minulosti.

Pomocou nich a spoliehajúc sa na zdravý rozum, upravený pre dnešok, sa vyberá možnosť, ktorá v podobnej situácii v minulosti priniesla najväčší úspech. Zdravý rozum je však medzi ľuďmi vzácny, a tak tento spôsob rozhodovania tiež nie je príliš spoľahlivý, hoci zaujme rýchlosťou a lacnosťou. Ďalšou slabinou je, že rozsudok nemožno korelovať so situáciou, ktorá sa predtým nevyskytla, a preto s jej riešením jednoducho chýbajú skúsenosti. Manažér sa navyše týmto prístupom snaží konať predovšetkým v tých smeroch, ktoré sú mu dobre známe, v dôsledku čoho riskuje, že príde o dobré výsledky v inej oblasti, vedome či nevedome do nej odmietne vtrhnúť. Silným faktorom aktivujúcim proces prijímania manažérskych rozhodnutí je moderné kancelárske vybavenie vrátane počítačových sietí. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí a výberu konkrétnej možnosti však bude mať vždy kreatívny charakter a bude závisieť od jednotlivca.

1.2 Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí je nevyhnutná na určenie všeobecných a špecifických prístupov k ich tvorbe, realizácii a hodnoteniu, čo umožňuje zlepšiť ich kvalitu, efektívnosť a kontinuitu. Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať rôznymi spôsobmi. Najbežnejšie princípy klasifikácie sú: 1) podľa funkčného obsahu; 2) podľa povahy riešených úloh (rozsah činnosti); H) podľa hierarchie riadenia; 4) podľa povahy rozvojovej organizácie; 5) podľa povahy cieľov; b) z dôvodov výskytu; 7) podľa počiatočných metód vývoja; 8) o organizačnom usporiadaní. Rozhodnutia manažmentu možno klasifikovať podľa ich funkčného obsahu, t.j. vo vzťahu k všeobecným riadiacim funkciám, napríklad: a) plánovacie rozhodnutia; b) organizačné; c) kontrola; r) prediktívne. Typicky takéto rozhodnutia ovplyvňujú v tej či onej miere všetky riadiace funkcie, ale v každej z nich je možné identifikovať hlavné jadro spojené s nejakou základnou funkciou.

Ďalší princíp klasifikácie súvisí s charakterom riešených problémov: a) ekonomický; b) organizačné; c) technologické; d) technické; e) environmentálne a iné. Manažérske rozhodnutia najčastejšie nesúvisia s jednou, ale s viacerými úlohami, ktoré majú v tej či onej miere komplexnú povahu. Na základe úrovní hierarchie manažérskeho systému sa rozhodnutia manažmentu rozlišujú na úrovni BS: na úrovni subsystému; na úrovni jednotlivých prvkov systému. Typicky sa iniciujú celosystémové rozhodnutia, ktoré sa potom dostanú na elementárnu úroveň, ale je možná aj opačná možnosť.

V závislosti od organizácie vývoja rozhodovania sa rozlišujú tieto manažérske rozhodnutia: a) individuálne; b) kolegiálny; c) kolektívne. Preferencia spôsobu organizácie rozvoja manažérskych rozhodnutí závisí od mnohých dôvodov: kompetencie manažéra, úroveň kvalifikácie tímu, charakter úloh. zdroje atď.

Podľa povahy cieľov môžu byť prijaté rozhodnutia prezentované ako: a) aktuálne (operatívne); b) taktické; c) strategické.

Manažérske rozhodnutia sa na základe dôvodov ich vzniku delia na: a) situačné súvisiace s povahou vzniknutých okolností; b) príkazom (rozkazom) vyšších orgánov; c) program súvisiaci so zaradením daného riadiaceho objektu do určitej štruktúry vzťahov program – cieľ. diania; d) proaktívne systémy spojené s prejavom iniciatívy, napríklad pri výrobe tovarov a služieb, sprostredkovateľských činnostiach; e) epizodické a periodické vyplývajúce z periodicity reprodukčných procesov v systéme (napríklad sezónnosť poľnohospodárskej výroby, splavovanie dreva po riekach, geologické práce).

Dôležitým klasifikačným prístupom sú počiatočné metódy pre rozvoj manažérskych rozhodnutí. Patria sem: a) grafické, využívajúce graficko-analytické prístupy (sieťové modely a metódy, pásové grafy, blokové diagramy, dekompozícia veľkých systémov); b) matematické metódy. zahŕňajúce formalizáciu myšlienok, vzťahov, proporcií, termínov, udalostí, zdrojov; c) heuristika spojená so širokým využívaním expertných hodnotení, vývojom scenárov a situačných modelov.

Podľa organizačného usporiadania sa manažérske rozhodnutia delia na: a) rigidné, ktoré jasne vymedzujú ďalšiu cestu ich realizácie; b) usmerňovanie, určovanie smeru vývoja systému; c) flexibilné, meniace sa v súlade s podmienkami prevádzky a rozvoja systému; d) normatívne, stanovujúce parametre toku procesov v systéme. Keďže rozhodnutia robia ľudia, ich charakter do značnej miery nesie odtlačok osobnosti manažéra, ktorý sa podieľal na ich zrode.

V tomto smere je zvykom rozlišovať medzi vyváženými, impulzívnymi, inertnými, riskantnými a opatrnými rozhodnutiami. Manažéri robia vyvážené rozhodnutia, sú pozorní a kritickí voči svojim činom, predkladajú hypotézy a testujú ich. Väčšinou majú prvotnú predstavu sformulovanú ešte pred rozhodnutím. Impulzívne rozhodnutia, ktorých autori ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, no nedokážu ich poriadne otestovať, objasniť či vyhodnotiť. Rozhodnutia sa preto ukazujú ako nedostatočne podložené a spoľahlivé, robia sa „naraz“, „trhavo“. Inertné riešenia sa stávajú výsledkom starostlivého hľadania. Naopak, kontrolné a vyjasňujúce akcie prevládajú nad generovaním nápadov, takže originalitu, brilantnosť a inovatívnosť v takýchto rozhodnutiach je ťažké odhaliť. Rizikové rozhodnutia sa od impulzívnych líšia tým, že ich autori nemusia svoje hypotézy dôkladne zdôvodňovať a ak sú si istí sami sebou, nemusia sa báť žiadneho nebezpečenstva. Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladným zhodnotením všetkých možností manažérom a hyperkritickým prístupom k podnikaniu. Ešte menej sa vyznačujú novosťou a originalitou ako inertné. Uvedené typy rozhodnutí sa prijímajú najmä v procese operatívneho personálneho manažmentu. Pre strategické a taktické riadenie ktoréhokoľvek subsystému manažérskeho systému sa prijímajú racionálne rozhodnutia na základe metód ekonomickej analýzy, zdôvodňovania a optimalizácie.

2. Základné procesy prijímania manažérskych rozhodnutí

2.1 Účinnosť riešenia. Zásady rozhodovania

Zvlášť dôležitý je problém účinnosti prijatého rozhodnutia. Akékoľvek manažérske rozhodnutie má zmysel len vtedy, ak je efektívne. Efektívnosť riešenia závisí od množstva objektívnych a subjektívnych faktorov. V teórii manažmentu sa zdôrazňujú najmä dve z nich: 1) kvalita riešenia, ktorá je zase spojená s výberom najlepšej alternatívy z tých, ktoré ponúka problémová situácia, ako aj s prihliadnutím na možnosti rozhodnutia. tvorcovia; 2) do akej miery ľudia akceptujú toto rozhodnutie. Ak niektorý z faktorov smeruje k minimu, účinnosť riešenia klesá. Vysoká miera faktora kvality bude zabezpečená, ak riešenie spĺňa požiadavky na manažérske rozhodnutia. Sú nasledovné:

* orientácia na cieľ: rozhodnutia by mali smerovať k dosiahnutiu určitých inovačných cieľov;

* hierarchická podriadenosť: rozhodnutia manažéra musia zodpovedať právomociam, ktoré sú mu delegované;

* platnosť: rozhodnutia musia mať objektívne odôvodnenie racionality;

* zacielenie: riešenia musia byť orientované v priestore a čase, t.j. zamerané na konkrétneho interpreta a časovo obmedzené;

* bezpečnosť: rozhodnutia musia poskytnúť potrebné zdroje a stanoviť zdroje ich prijatia;

* direktívnosť: rozhodnutia musia byť záväzné a plánovitého charakteru.

Kvalita manažérskeho rozhodnutia je súbor rozhodovacích parametrov, ktoré uspokojujú konkrétneho spotrebiteľa (konkrétnych spotrebiteľov) a zabezpečujú reálnosť jeho realizácie. V dnešnom zložitom a rýchlo sa meniacom prostredí si väčšina manažérskych rozhodnutí vyžaduje vysoký stupeň prijatia ľuďmi. Efektívnosť rozhodnutia je možné predpovedať s vysokou pravdepodobnosťou, ak poznáte princípy, ktoré sú základom postupu pri prijímaní manažérskeho rozhodnutia. Najbežnejšie sú princíp jednoty velenia, princíp jednomyseľnosti, princíp väčšiny a princíp konsenzu. Pozrime sa na každú z nich.

Princíp jednoty velenia. Rozhodnutie sa prijíma individuálne. Môže byť účinný, ak je hodnotený ako kvalitný (vysoké „K“). Jednostranné rozhodnutia však často robia manažéri s autoritárskym štýlom správania, ktorí radšej rozkazujú a rozkazujú. Preto pri realizácii rozhodnutia vzniká napätie a medziľudské vzťahy sa vyznačujú zvýšeným konfliktom. Princíp jednomyseľnosti. Toto je bezpodmienečná podpora navrhovanej alternatívy. Jednomyseľnosť sa vyskytuje pri absencii „koalície“ alebo protichodných skupín pre organizáciu, jednomyseľnosť je dosť nebezpečný príznak, ktorý naznačuje oslabenie demokratického štýlu myslenia. Väčšinový princíp. Do hry prichádza vtedy, keď v rozhodovacom procese súperia rôzne názory. V tomto smere sa pri rozhodovaní uchyľujú k hlasovaniu. Na prijatie rozhodnutia často stačí jednoduchá väčšina, niekedy je schválená norma v niektorých zásadných otázkach. Nedá sa povedať, že používanie tohto princípu zabezpečuje kvalitné rozhodnutie. Koniec koncov, neexistuje žiadna záruka, že väčšina obhajuje lepšiu alternatívu. História pozná veľa prípadov, keď sa odvážne pokrokové myšlienky jednotlivých ľudí spočiatku nebrali vážne. Princíp konsenzu. Vznik tohto princípu je spojený s množstvom faktorov. Po prvé, ide o prehĺbenie procesov demokratizácie riadenia. V podmienkach plurality názorov nie je možné potlačiť akúkoľvek skupinu ľudí alebo jednotlivcov prezentujúcich svoje vízie riešených problémov. Po druhé, ide o zvýšenie informačných tokov a komplikáciu technických a ekonomických podmienok pre rozhodovanie. Oboje si vyžaduje starostlivé zaobchádzanie s každým nápadom, skutočnú pozornosť každému človeku. V praxi sa to všetko realizuje prostredníctvom mnohostranných dohôd medzi jednotlivcami a skupinami o významných a „nepodstatných“ problémoch spojených s rozhodovaním. Konsenzus je zhoda všetkých kontroverzných otázok a rôznych názorov v procese vývoja riešení. Dosahuje sa vzájomnými diskusiami a konzultáciami, ako aj používaním rôznych techník na racionalizáciu navrhovaných alternatív. Na tento účel sa používa celý arzenál špeciálnych techník: „brainstorming“, „synektika“, „rozhovory“, „skupinová práca“ atď. V japonskom biznise sa na tieto účely používa metóda ringi. Krúžková metóda. Pojem „ringi“ vo „Veľkom japonsko-ruskom slovníku“ sa vykladá ako „získanie súhlasu s riešením problému prostredníctvom prieskumu bez zvolania stretnutia“. Postup ringi pozostáva z niekoľkých etáp. Prvou fázou je, keď manažment spoločnosti spolu so zaujatými odborníkmi predkladá všeobecné úvahy o probléme, o ktorom je potrebné rozhodnúť. Napríklad: „Začnite výrobu zásadne nového motora.“ Druhou fázou je presun problému „dole“ do sekcie, kde sa organizuje práca na projekte. Treťou etapou je „nemawashi“, doslova „odrezanie koreňov“, t.j. podrobná koordinácia s účinkujúcimi vo všetkých bodoch pripravovaného projektu. V podstate ide o “vyhladenie rohov”, t.j. oslabenie nezhôd, odseknutie protichodných názorov. Tak ako pri presádzaní stromu robí záhradník prípravné práce odrezávaním koreňov, ktoré trčia ďaleko nabok, rozhodnutiu predchádza diskusia o probléme všetkými zainteresovanými stranami a vypracovanie dohodnutého postupu pri riešení problému. to. Štvrtou etapou je uskutočňovanie cielených stretnutí a konferencií, na ktorých sa diskutuje o konkrétnom spôsobe riešenia problému. Piatou etapou je finalizácia dokumentu, ktorý sa nazýva „ringise“, jeho potvrdenie exekútormi (každý si musí dať svoju pečiatku), schválenie dokumentu vedením spoločnosti. V Japonsku sa postup „ringi“ považuje za prejav filozofie riadenia, ktorá káže obozretnosť, opatrnosť a kolektívnu zodpovednosť. A hoci v japonskej tlači možno nájsť kritiku postupu pre jeho prílišnú ťažkopádnosť a skutočnosť, že „ringise“ často preťažuje informačné kanály, nehovorí sa o opustení jeho používania. V dohľadnej dobe sa Japonci „ringi“ nevzdajú. Veria, že „prsteň“ im pomáha brať do úvahy celé spektrum názorov na rozvíjanú problematiku, takže hodiť cez palubu hocijaký aj nie príliš výrazný názor je príliš veľký luxus. Efektívne rozhodovanie je jednou z dôležitých podmienok efektívnej existencie a rozvoja organizácie. Dnes existuje vedná disciplína – teória rozhodovania, ktorá ponúka arzenál moderných metód a technológií na rozvoj manažérskych rozhodnutí. V súčasnosti je využívanie moderných technológií na prijímanie manažérskych rozhodnutí pre manažéra životne dôležité. V intenzívnej konkurencii prežijú a dosahujú úspech tie organizácie, v ktorých má manažment schopnosť robiť efektívne rozhodnutia s využitím dodatočných príležitostí, ktoré poskytujú moderné technológie na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

2.2 Etapy vývoja racionálneho riešenia

Rozhodovací proces nie je jednoduchý. Vedecký prístup považuje manažérske rozhodovanie za holistický proces, ktorý vám umožňuje komplexne študovať vzniknutý problém, analyzovať možné možnosti jeho riešenia a vybrať tú najefektívnejšiu. Vedecký prístup zabezpečuje racionálne rozhodnutia. Racionálne riešenie je založené na objektívnej a hĺbkovej analýze problému a zohľadňuje určité formálne a logické požiadavky. V každej organizácii má prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky. Sú určené povahou a špecifikami činnosti organizácie, jej štruktúrou, vnútornou kultúrou atď. Existuje však technológia spoločná pre každý rozhodovací proces. Používa sa v akejkoľvek organizácii a má tri fázy: 1) príprava riešenia; 2) rozhodovanie; H) implementácia riešenia. Vo fáze prípravy manažérskeho rozhodnutia sa vykonáva ekonomická analýza situácie na mikro- a makroúrovni, vrátane vyhľadávania, zberu a spracovania informácií, identifikujú sa a formulujú problémy, ktoré si vyžadujú riešenie. Vo fáze rozhodovania sa vypracúvajú a hodnotia alternatívne riešenia a postupy na základe viacrozmerných výpočtov; výber kritérií pre výber optimálneho riešenia; vybrať a urobiť to najlepšie rozhodnutie. Vo fáze realizácie rozhodnutia sa prijímajú opatrenia na konkretizáciu rozhodnutia a jeho oboznámenie sa s vykonávateľmi, sleduje sa priebeh jeho plnenia, vykonajú sa potrebné úpravy a výsledok dosiahnutý výkonom rozhodnutia. sa posudzuje. Proces racionálneho rozhodovania prechádza nasledujúcimi fázami:

1. diagnostikovanie problému. Diagnóza identifikuje problém. Prvou fázou diagnostiky bude uvedomenie a identifikácia symptómov ťažkostí. Aj v tejto fáze je potrebné rozpoznať vlastnosti riešenia:

* či je rozhodnutie strategické, taktické alebo operačné;

* úroveň neistoty a rizika;

* počet cieľov.

2. Zber informácií. Je dôležité pochopiť, že zvýšenie množstva informácií nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu rozhodnutia. Je dôležité rozlišovať medzi relevantnými a nepodstatnými informáciami. Relevantné informácie sú údaje, ktoré podstatne súvisia s konkrétnym problémom. Typické chyby v tejto fáze sú:

* používanie pohodlných informácií namiesto pravdivých informácií;

* preferencia jedného zjednodušeného vysvetlenia pred niekoľkými konkrétnymi; (zavádzajúca ekonomika);

* odpor k potrebe zmeniť rozhodnutie pod vplyvom nových informácií;

* technické a výpočtové chyby.

3. Identifikácia obmedzení. Príkladom obmedzenia je rozpočet. Pred identifikovaním alternatív musí vodca upozorniť na obmedzenia. Manažér tiež potrebuje definovať štandardy alebo kritériá pre rozhodovanie.

4. Hľadajte alternatívy. Mnohé z alternatív sa dajú ľahko zistiť. Často však vznikajú nové a jedinečné problémy. V tomto prípade je potrebný kreatívny prístup.

5. Hodnotenie alternatív – určenie negatívnych a pozitívnych aspektov zvažovaných alternatív a stanovenie určitej úrovne kompromisu medzi nimi. Pre túto fázu rozhodovania je dôležité identifikovať úskalia neefektívnych rozhodnutí:

* Prostredie manažéra preukazuje pozitívne hodnotenie akéhokoľvek navrhovaného riešenia.

* K ilúzii nekonfliktných zmien najčastejšie dochádza vtedy, keď k skutočným zmenám nedochádza a rozhodnutia sú „prázdne“.

* Manažér nerobí rozhodnutia, presúva ich na iných, v jednom prípade na podriadených, v inom - na priameho nadriadeného.

* Prílišná úzkosť alebo vysoká miera motivácie núti manažéra opakovane sa vracať k už prijatým rozhodnutiam.

5. Výber alternatívy s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami.

6. Stanovenie spätnej väzby. Táto fáza zahŕňa meranie a hodnotenie rozhodnutia alebo porovnanie skutočných výsledkov s tými, ktoré manažér dúfal dosiahnuť. Spätná väzba umožňuje manažérovi to napraviť, kým organizácia ešte neutrpela výraznú škodu. Keď už hovoríme o racionálnych rozhodnutiach, treba povedať o veľkej úlohe intuície, ktorá zahŕňa predtuchu, predstavivosť a vhľad. Rozvinutá intuícia je schopnosť udržať všetko, čo súvisí s problémom, v hlave počas celého procesu. Univerzálne a simultánne pokrytie problému a jeho riešenie umožňuje manažérovi s rozvinutou intuíciou rýchlo prechádzať z etapy na etapu. Veľmi často je pre skúsených manažérov, ktorí urobili správne rozhodnutie, ťažké vysvetliť, ako to urobili. Výskum, ktorý uskutočnil známy špecialista na manažment G. Minuberg, ukázal dôležitosť intuície a kreativity pri rozhodovaní, najmä strategickom.

2.3 Metódy modelovania a optimalizácie riešení

Na zvýšenie schopnosti manažérov prijímať informované a objektívne rozhodnutia možno využiť rôzne vedecké metódy na ich rozvoj a optimalizáciu: 1. Metódy modelovania (metódy operačného výskumu) sú založené na použití matematických modelov na riešenie najbežnejšieho manažmentu. problémy. Tento postup pozostáva zo samostatných krokov:

* formulácia problému;

* určenie kritéria efektívnosti analyzovanej operácie;

* kvantitatívne meranie faktorov ovplyvňujúcich skúmanú operáciu;

* konštrukcia matematického modelu skúmaného objektu (prevádzka);

* kvantitatívne riešenie modelu a nájdenie optimálneho riešenia;

* kontrola vhodnosti modelu a nájdeného riešenia;

* oprava a aktualizácia modelu.

2. Modely teórie hier. Väčšinu obchodných transakcií možno považovať za akcie vykonávané v podmienkach odporu. Schopnosť predvídať konanie konkurentov je významnou výhodou pre každú komerčnú organizáciu. Túto príležitosť poskytuje manažérovi teória hier, ktorej matematické modely ho povzbudzujú, aby analyzoval možné alternatívy svojho konania, berúc do úvahy možné odvetné akcie konkurentov. Tieto modely sa však používajú pomerne zriedka, pretože sa ukázali byť príliš zjednodušené v porovnaní so skutočnými ekonomickými situáciami.

3. Modely teórie radenia (optimálna služba) sa používajú na nájdenie optimálneho počtu obslužných kanálov na určitej úrovni dopytu po nich: určenie počtu telefónnych liniek, trolejbusov na trase, pokladníkov atď. Problémom je, že ďalšie servisné kanály vyžadujú dodatočné zdroje a ich zaťaženie je nerovnomerné. Preto je potrebné nájsť riešenie, ktoré vyváži dodatočné náklady na rozširovanie obslužných kanálov a straty z ich nedostatku.

4. Modely riadenia zásob. Každá organizácia musí udržiavať určitú úroveň zásob svojich zdrojov, aby sa vyhla prestojom alebo prerušeniam technologických procesov a predaja tovaru alebo služieb. Vytváranie zásob si však vyžaduje dodatočné náklady na skladovanie, skladovanie, dopravu, poistenie atď. Okrem toho nadbytočné zásoby viažu pracovný kapitál a bránia ziskovému investovaniu kapitálu. Modely riadenia zásob umožňujú nájsť takú úroveň zásob, ktorá minimalizuje náklady na jej tvorbu a udržiavanie pri danej úrovni kontinuity výrobných procesov.

5. Modely lineárneho programovania sa používajú na optimálne alokovanie obmedzených zdrojov v prípade konkurenčných požiadaviek. Väčšina optimalizačných modelov vyvinutých na praktické použitie sa týka problémov lineárneho programovania. S prihliadnutím na povahu analyzovaných operácií a existujúce formy závislosti faktorov však možno použiť aj iné typy modelov. S nelineárnymi formami závislosti výsledkov operácie od hlavných faktorov - modely nelineárneho programovania; v prípade potreby zahrnúť do analýzy časové faktory - modely dynamického programovania; s pravdepodobnostným vplyvom faktorov na výsledok fungovania modelu matematickej štatistiky (korelačná a regresná analýza). Je potrebné vziať do úvahy niektoré požiadavky, ktoré sa vzťahujú na racionálne metódy:

* praktická použiteľnosť;

* efektívnosť, čo znamená, že náklady by mali byť nižšie ako dosiahnutý výsledok a rozdiel medzi nimi, t.j. efekt, ktorý je optimálny pre danú situáciu;

* zabezpečenie dostatočnej presnosti riešenia problémov;

* spoľahlivosť, keď počet chýb nepresahuje určitú prijateľnú úroveň.

Záver

Tento článok analyzuje rozhodnutia manažmentu. Práca bola vykonaná na základe preštudovania teoretického materiálu.

Vykonaná štúdia teoretických základov manažérskych rozhodnutí viedla k záveru, že manažérske rozhodnutie je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Manažérske rozhodnutia v organizáciách majú množstvo odlišností od voľby jednotlivca, keďže nejde o individuálny, ale o skupinový proces, od ktorého často závisí organizácia ako celok a ľudia v tejto organizácii.

Impulzom manažérskeho rozhodnutia je potreba odstrániť, znížiť závažnosť alebo vyriešiť problém, teda priblížiť skutočné parametre objektu (javu) želaným, prognózovaným v budúcnosti.

Každý manažér musí dodržiavať základné požiadavky na kvalitu informácií pre prijímanie manažérskych rozhodnutí: aktuálnosť, spoľahlivosť, spoľahlivosť, komplexnosť, adresnosť, právna správnosť, opätovné použitie, vysoká rýchlosť zberu a spracovania, schopnosť kódovania, relevantnosť informácií.

Druhá kapitola pojednáva o metódach vedy o manažmente, ktoré zlepšujú kvalitu prijímaných rozhodnutí pomocou vedeckého prístupu, systémovej orientácie a modelov.

Teória hier je metóda používaná na hodnotenie vplyvu akcie na konkurentov. Modely teórie radenia môžu byť použité v súlade s dopytom po nich. Modely riadenia zásob pomáhajú manažérovi synchronizovať zadávanie objednávok na zdroje a optimalizovať ich objemy, ako aj určiť optimálne množstvo hotových výrobkov pre sklad. Modely lineárneho programovania nám umožňujú stanoviť optimálny spôsob distribúcie vzácnych zdrojov medzi konkurenčné dopyty po nich. Simulácia je použitie zariadenia, ktoré simuluje skutočný svet. Ekonomická analýza využíva množstvo metód na určenie ekonomickej pozície organizácie alebo uskutočniteľnosti akcie z ekonomického hľadiska.

Na základe analýzy manažérskych rozhodnutí možno navrhnúť tieto opatrenia na ich zlepšenie:

Pri prijímaní manažérskych rozhodnutí dodržiavať požiadavky;

Klasifikovať manažérske rozhodnutia, pretože klasifikácia manažérskych rozhodnutí je potrebná na určenie všeobecných a špecifických prístupov k ich tvorbe, implementácii a hodnoteniu, čo umožňuje zlepšiť ich kvalitu, efektívnosť a kontinuitu;

Pri prijímaní a implementácii manažérskych rozhodnutí používajte vedecké technológie. Na záver práce na tomto kurze o manažérskych rozhodnutiach si všimneme nasledovné. Ako robiť dobré rozhodnutia študuje a opisuje veda a dá sa to naučiť z kníh. Robiť správne rozhodnutia je oblasťou umenia riadenia. Schopnosť a schopnosť to urobiť sa rozvíja so skúsenosťami, ktoré vodca získal počas svojho života. Súhrn vedomostí a zručností tvorí kompetenciu každého manažéra a v závislosti od dosiahnutej úrovne kompetencie hovorí o efektívnosti práce manažéra.

Zoznam použitej literatúry

1. Vesnin V.R. Základy manažmentu: Učebnica. M.: Ústav medzinárodného práva a ekonómie. Vydavateľstvo "Triada Ltd", 2009.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: 2. vyd.: Učebnica. M.: "Gardarika", 2008.

3. Gasanov A.Z. "Vývoj manažérskych rozhodnutí" 2005.

4. Duncan Jack W. Základné myšlienky v manažmente. Poučenie od zakladateľov manažmentu a manažérskej praxe. / Za. z angličtiny M.: Delo, 2009.

5. Manažment inovácií: Referenčná príručka. Petrohrad: MiM, 2007.

6. Manažment organizácie: Učebnica/Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. a ďalšie M.: INFRA-M, 2005.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu / Transl. z angličtiny M.: Delo, 2008.

8. Morita Akio. "Vyrobené v Japonsku": Preklad. z angličtiny (S účasťou Reingolda E. a Shimomura M. General ed. a úvodom A. Yu. Yudanov. M.: Progress, 2009.

9. Praktická psychológia pre manažérov / Ed. M.K. Tutushkina. M.: Filin, 2006.

10. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fratkin L.V. Manažment a samospráva v moderných trhových vzťahoch: Učebnica. príspevok. M.: INFRA-M, 2009.

11. Slovník-príručka pre manažérov / Ed. M.G. Paws. M.: INFRA-M, 2005.

12. Starobinsky E.E. Základy riadenia v obchodnej spoločnosti. M.: JSC "Obchodná škola "Intel-Sintez", 2006.

13. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment: Učebnica. 2. vyd. M.: JSC "Obchodná škola "Intel-Sintez", 2008.

14. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažérskych rozhodnutí: Učebnica. 3. vyd. M.: JSC "Obchodná škola "Intel-Sintez", 2006.

15. Podniková ekonomika: Učebnica pre univerzity / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kupryakov, V.P. Prasolova a kol.: Banky a burzy, UNITY, 2009.

16. Iacocca L.I. Kariéra manažéra. M.: Progress, 2008.

Uverejnené na Allbest.ru

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí, ich kvalita. Rozhodovanie a ľudské faktory či individuálne štýly rozhodovania. Etapy racionálneho rozhodnutia. Metódy prijímania a zdôvodňovania manažérskych rozhodnutí. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí.

prezentácia, pridaná 12.11.2014


Vlastnosti a klasifikácia manažérskych rozhodnutí. Faktory ovplyvňujúce rozhodovanie manažmentu. Hlavné fázy procesu rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Klasifikácia faktorov vnútorného prostredia podľa špecializovaných funkcií.

kurzová práca, pridané 25.05.2014


Pojem manažérskeho rozhodnutia. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí. Technológia prijímania manažérskych rozhodnutí a ich implementácia. Štruktúra rozhodovania. Rozdelenie rozhodovacích právomocí. Riziko pri rozhodovaní.

práca, pridané 11.06.2006


Rozhodnutia manažmentu. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí, princípov a etáp. Úloha lídra v tomto procese. Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Monitorovanie výkonu rozhodnutí manažmentu.

abstrakt, pridaný 29.12.2002


Základné metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Kolektívne metódy diskusie a rozhodovania. Heuristické a kvantitatívne metódy rozhodovania. Analýza ako neoddeliteľná súčasť rozhodovacieho procesu. Metódy analýzy manažérskych rozhodnutí.

kurzová práca, pridané 23.06.2010


Špecifiká administratívnych a manažérskych rozhodnutí, znaky a kritériá ich klasifikácie. Metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Postupy a úlohy fázy realizácie rozhodnutia. Formy rozvoja manažérskych rozhodnutí. Etapy obchodného rozhovoru.

kurzová práca, pridané 21.06.2011


Podstata manažérskych rozhodnutí a ich klasifikácia. Proces vývoja, prípravy, implementácie a prijímania manažérskych rozhodnutí. Metódy prijímania manažérskych rozhodnutí v telesnej kultúre a športovej organizácii. Výber alternatívy športového manažéra.

kurzová práca, pridané 24.03.2012


Rozhodovací proces, štruktúra. Rozhodnutia manažmentu, ich druhy. Model rozhodovania manažéra. Metódy prijímania manažérskych rozhodnutí. Štúdium hlavných charakteristík ovplyvňujúcich proces prijímania manažérskych rozhodnutí.

diplomová práca, doplnené 10.03.2008


Podstata manažérskych rozhodnutí, ich klasifikácia a typológia. Rozhodovací proces, princípy a fázy. Analýza procesu rozhodovania manažmentu v spoločnosti Household Equipment LLC. Spôsoby, ako zefektívniť rozhodovanie v podnikových aktivitách.

kurzová práca, pridané 26.01.2015


Základné pojmy manažérskeho rozhodovacieho procesu. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí. Princípy rodinnej politiky. Rozhodnutia operačného, ​​taktického a strategického manažmentu. Faktory, ktoré sa berú do úvahy pri rozhodovaní manažmentu.

Manažérske rozhodnutie je tvorivý a vôľový vplyv subjektu riadenia, založený na poznaní objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a analýze manažérskych informácií o jeho stave, smerujúci k dosiahnutiu stanovených cieľov.

Predmet rozhodnutia manažmentu- systém alebo prevádzka.

Predmet riadenia rozhodnutia môže robiť buď riadiaci subsystém organizačno-výrobného systému, alebo rozhodovateľ.

Pre praktickú realizáciu cieleného vplyvu na objekt kontroly je prijaté rozhodnutie (v závislosti od úrovne, na ktorej bolo prijaté, zložitosti a času pôsobenia) špecifikované vo forme vhodného programu činnosti. Program obsahuje zoznam aktivít, metódy ich realizácie, načasovanie a hranice akcií, okruh účinkujúcich a potrebné prostriedky, ako aj potrebné výsledky a kritériá na ich hodnotenie.

Program určuje miesto každej výrobnej jednotky v procese dosahovania stanovených cieľov. Zároveň sú činnosti a zdroje štrukturálnych jednotiek koordinované a prepojené v priestore a čase. Rozhodnutie má zároveň spravidla direktívny charakter a stáva sa akoby signálom, impulzom, ktorý podnecuje výrobné tímy k činnosti.

Koncept alternatívy a možnosti

Encyklopedický slovník definuje alternatíva ako každá zo vzájomne sa vylučujúcich možností, potreba vybrať si medzi vzájomne sa vylučujúcimi možnosťami.

Pod možnosť v tomto prípade máme na mysli úpravu, spestrenie (rôzny vývoj zámeru projektu).

teda výber alternatívy- ide vlastne o voľbu smeru riešenia, a výber možnosti je voľba spôsobu realizácie zvolenej alternatívy.

V teórii a praxi rozhodovania sa používajú oba tieto pojmy. Autori považujú za správnejšie používať tento termín „alternatíva“.

Vlastnosti a rozdiely manažérskych rozhodnutí od iných typov rozhodnutí

Manažérske rozhodnutie je charakterizované znakmi charakteristickými pre všetky rozhodnutia prijaté osobou bez ohľadu na oblasť činnosti (prítomnosť vedomého a cieľavedomého výberu), ako aj špeciálnymi znakmi charakteristickými pre rozhodnutia prijaté v procese riadenia.

Rozhodnutie vedenia:

• tvorí kontrolnú akciu, čím spája subjekt a objekt kontroly;
• sa stáva výsledkom tvorivej duševnej činnosti človeka, ktorá je založená na poznaní a vedomom používaní objektívnych zákonov a zapojení osobnej skúsenosti;
• určuje okruh úkonov subjektu a objektu riadenia na dosiahnutie všeobecných cieľov tohto systému, t.j. vedie k činom, praktickým výsledkom.

Manažérske rozhodnutie je teda tvorivým aktom cieľavedomého pôsobenia riadiaceho subjektu na objekt, ktorý vychádza zo znalosti objektívnych zákonitostí a skúseností a vedie k praktickým výsledkom.

Manažérske rozhodnutie možno definovať ako tvorivý akt tým, že vypracovanie a prijatie rozhodnutia je originálny proces, aj keď sa na vývoj používajú formálne modely, keďže riešenie získané pomocou modelu nie je konečné. Pred schválením a predložením výsledného variantu na realizáciu je prediskutovaný a analyzovaný z hľadiska faktorov, ktoré nie sú zohľadnené pri formálnom popise problému.

Poukázaním na to, že manažér v procese tvorby a realizácie rozhodnutia vedome (tvorivo) uplatňuje svoje vedecké poznatky a skúsenosti v praxi, zaznamenávame tak prítomnosť subjektívneho momentu, od ktorého nie je oslobodené žiadne rozhodnutie človeka.

Prítomnosť subjektívneho v manažérskom rozhodnutí nie je negatívnym javom za predpokladu, že v ňom prevažuje objektívny prvok, čo možno posúdiť podľa taktických výsledkov realizácie rozhodnutia, keďže len praxou človek preukáže správnosť jeho hypotézy, platnosť pojmov a presnosť poznania. Maximálna objektivizácia predstáv subjektu o riešenom probléme sa dosahuje využitím vedeckých metód pri jeho riešení, preto definícia zdôrazňuje, že rozhodnutie manažmentu musí byť vedecky podložené, t.j. akceptované manažérom na základe poznania objektívnych zákonitostí a vedeckej predikcie ich pôsobenia a vývoja v budúcnosti.

Pri systematizácii rôznych vlastností manažérskych rozhodnutí môžeme zdôrazniť tieto aspekty:

1. ekonomický:

• efektívne využívanie všetkých druhov zdrojov; materiálny záujem personálu;
• platnosť rozhodnutí manažmentu; maximalizácia ekonomického efektu;

• neformálna štruktúra pracovných skupín;
• kvalita práce; rozvoj systému účasti na riadení;
• neproduktívne aktivity neformálnych skupín;

• poverenie právomoci; lokalizácia a riešenie konfliktov; deľba práce;
• štruktúrovanie riadiacich funkcií;

• dodržiavanie právnych noriem pri príprave, prijímaní a realizácii rozhodnutí manažmentu;
• dať riadiacemu rozhodnutiu formu normatívneho alebo administratívneho aktu;
• súlad a súlad s kompetenciou personálu prijímať rozhodnutia;
• rozdelenie zodpovednosti za realizáciu prijatého rozhodnutia

• berúc do úvahy inovačnú pripravenosť personálu;
• hodnotenie sociálno-psychologickej klímy;
• profesionálne kvality vedúceho;
• obchodné vlastnosti vedúceho a psychologické zloženie osobnosti podriadených;

• vzdelávací charakter rozhodnutí manažmentu;
• kvalifikačný rast zamestnancov;
• formovanie pozitívnych morálnych postojov (formovanie firemnej kultúry).

Rozdiel medzi manažérskymi rozhodnutiami napríklad a inžinierskymi rozhodnutiami spočíva v predmete riadenia (vývojár rozhoduje o mechanizmoch, častiach, manažér rozhoduje o organizácii výroby týchto častí). Osobitná úloha je pridelená manažérovi nielen pri vývoji rozhodnutia a jeho prijímaní, ale aj pri implementácii a kontrole výkonu, pretože v tejto fáze je poskytovaná spätná väzba a manažér môže poskytnúť nápravné kontrolné opatrenia.

Rozhodnutia manažmentu na rôznych úrovniach majú svoje vlastné zvláštnosti:

1. štátna úroveň:
   • šírka pokrytia (okruh osôb zapojených do vykonávania rozhodnutia alebo dotknutých týmto rozhodnutím);
   • rozsah riešených problémov;
   • zodpovednosť voči spoločnosti – finančná, spoločensko-politická, morálna a etická, environmentálna.
2. vrcholový manažment (vrcholový manažment) – strategický, o vysoko zodpovedný;
3. stredný manažment (úroveň funkčných manažérov) - taktický, aktuálny, s vysokou odbornou úrovňou a úrovňou argumentácie;
4. úroveň supervízorov (junior managers) – operatívne, špecifické, jasne formalizované, kontrolované.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Klasifikácia riešení vám umožňuje študovať ich vlastnosti a vybrať tie najefektívnejšie v podmienkach konkrétnej úlohy. Problematické sa však vzhľadom na zložitosť podmienok (ovplyvňujúce faktory), cieľov rozhodovania, požiadaviek a rozhodovacej štruktúry javí vytvorenie ich jednoduchej a prehľadnej klasifikácie. Preto môžu existovať a existujú rôzne klasifikácie manažérskych rozhodnutí.

Výber a praktické využitie konkrétnej klasifikácie je determinované konkrétnymi podmienkami rozhodovania. V zovšeobecnenej forme je klasifikácia rozhodnutí manažmentu uvedená v tabuľke.

Pozrime sa na klasifikačné charakteristiky, ktoré si vyžadujú podrobnejšie vysvetlenie.

Autor: charakter procesu rozhodovanie sa rozlišuje:

• intuitívne rozhodnutia – voľby urobené výlučne na základe pocitu, že je to správne. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne rozhodnutia;
• Rozhodnutia založené na úsudku sú voľby riadené znalosťami alebo skúsenosťami. Osoba využíva vedomosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych možností v existujúcej situácii. Pomocou zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Úsudok však nemôže súvisieť s novou situáciou, keďže manažérovi chýbajú skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena v sortimente vyrábaných produktov, vývoj novej technológie alebo vyskúšanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného. V zložitej situácii sa úsudok môže ukázať ako nesprávny, pretože faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy, je pre „neozbrojenú“ ľudskú myseľ príliš veľa a nie je schopná ich všetky pochopiť a porovnať;
• racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nie sú závislé od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Autor: počet alternatív Zlatý klinec:

• štandardné riešenia sú jasnou voľbou, ale nemajú charakter bezpodmienečnej správnosti a nemusia plne zodpovedať skutočnej príčine problému;
• multi-alternatívne riešenia. Viacrozmerný typ riešení nie je taký bežný a vyznačuje sa mnohými možnosťami riešenia;
• inovatívne riešenia – výber pri absencii zrejmých alternatív. V tomto prípade nastáva proces prechodu od racionálneho k kreatívnemu mysleniu a potom opäť k racionálnemu. Pri analýze možností riešenia možno použiť metódu kombinovania najlepších vlastností známych alternatív.

Autor: frekvencia rozhodovania Zlatý klinec:

• jednorazové riešenia – riešenia veľkých problémov. Príkladom takýchto rozhodnutí môže byť rozhodnutie o založení alebo likvidácii podniku;
• cyklické riešenia - riešenia problémov, ktoré majú známy cyklus. Príklad riadenia cyklických rozhodnutí: raz ročne sa rozhoduje o plnení rozpočtu na bežný rok a o prijatí rozpočtu na nasledujúci rok;
• časté rozhodnutia - rozhodnutia, ktorých potreba vzniká v náhodných časoch o nesúvisiacich problémoch tak často, že proces možno považovať za nepretržitý.

Autor: čas vzniku následkov pre objekt kontroly Zlatý klinec:

• strategické rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa súboru činností zameraných na dosiahnutie cieľov organizácie prostredníctvom jej prispôsobenia sa (prispôsobeniu) zmenám vonkajšieho prostredia. Strategické rozhodnutie sa realizuje prostredníctvom alokácie zdrojov, prispôsobenia sa vonkajšiemu prostrediu, internej koordinácie a organizačného strategického predvídania. Nástrojom na prijímanie takýchto rozhodnutí je strategické plánovanie, t.j. definovanie procesu riadenia vytvárania a udržiavania strategického súladu medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálnymi schopnosťami a šancami v oblasti marketingu. Strategické plánovanie sa často spolieha na jasne formulované vyhlásenie o poslaní spoločnosti, vyhlásenie o podporných cieľoch a zámeroch, zdravé obchodné portfólio a stratégiu rastu;
• dlhodobé rozhodnutia - rozhodnutia zamerané na prijatie a realizáciu dlhodobých plánov;
• aktuálne rozhodnutia – rozhodnutia, ktoré rozvíjajú a objasňujú sľubné riešenia a sú prijímané v rámci subsystému alebo etapy jedného z jeho cyklov, napríklad vývojového cyklu. Súčasné riešenia pokrývajú výrobné procesy na výrobu a dodávku subsystémov (hlavných jednotiek a komponentov) produktu;
• operatívne rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa výrobných procesov na výrobu a dodávku prvkov nižšej úrovne (v porovnaní s tými, ktoré sú diskutované vyššie), približujúce plánovanú úlohu konkrétnym vykonávateľom v každom oddelení. Prevádzkové rozhodnutia sa prijímajú v súvislosti so špecifickým nízkoúrovňovým prvkom produktu (napríklad obalový materiál) alebo prvkom výrobného systému (napríklad zaťaženie konkrétneho pracovného miesta pre aktuálnu pracovnú zmenu);
• stabilizačné rozhodnutia - rozhodnutia prijaté s cieľom zabezpečiť, aby sa systém a jeho subsystémy nachádzali v oblasti kontrolovaných alebo prípustných stavov.

Autor: počet subjektov ovplyvňujúcich rozhodovanie, Zlatý klinec:

• definovanie rozhodnutí – rozhodnutia, ktoré robí jeden špecialista alebo manažér;
• konkurenčné rozhodnutia - rozhodnutia dvoch špecialistov;
• prispôsobovanie rozhodnutí – rozhodnutia prijaté kolektívne, na základe posúdení skupiny expertov.

Autor: technológie vývoja riešení Zlatý klinec:

• organizačné rozhodnutia, ktorých účelom je zabezpečiť pohyb k cieľom stanoveným pre organizáciu. Najúčinnejšie organizačné rozhodnutie sa preto stáva voľbou, ktorá bude skutočne realizovaná a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa. Organizačné rozhodnutia možno klasifikovať ako naprogramované alebo neprogramované:
• naprogramované rozhodnutia sú výsledkom implementácie špecifickej postupnosti krokov alebo činností, podobných tým, ktoré sa prijímajú pri riešení matematickej rovnice. Typicky je počet možných alternatív obmedzený a výber sa musí robiť v rámci pokynov danej organizácie. Programovanie možno považovať za dôležitú pomôcku pri efektívnych organizačných rozhodnutiach. Definovaním toho, aké by malo byť rozhodnutie, manažment znižuje pravdepodobnosť chyby. Čas sa šetrí aj tým, že podriadení nemusia pri každej situácii vypracovať nový správny postup. Nie je prekvapujúce, že manažment často programuje rozhodnutia pre situácie, ktoré sa opakujú s určitou pravidelnosťou;
• neprogramované rozhodnutia – urobené v situáciách, ktoré sú do určitej miery nové, vnútorne neštruktúrované alebo spojené s neznámymi faktormi. Keďže nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér musí raz vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované možno zaradiť tieto typy rozhodnutí: aké by mali byť ciele organizácie, ako zlepšiť produkty, ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky, ako zvýšiť motiváciu podriadených. V každej z týchto situácií (ako sa to najčastejšie stáva pri nenaprogramovaných riešeniach) môže byť skutočnou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber;
• kompromisy sú rozhodnutia prijaté z pohľadu systémového prístupu a zohľadňujúce možné dôsledky rozhodnutia manažmentu pre všetky časti organizácie.

Autor: prediktívna účinnosť Zlatý klinec:

• bežné rozhodnutia - rozhodnutia, v ktorých efektívnosť vynaložených zdrojov na jednotku dosiahnutého účinku zodpovedá normám a štandardom prijatým pre dané odvetvie alebo typ činnosti. Medzi bežnými riešeniami možno rozlíšiť tieto typy riešení:
• neúčinné - neumožňujúce vyriešiť problém; racionálne - umožňujúce vyriešiť problém;
• optimálny - umožňuje vyriešiť problém najlepším spôsobom v zmysle definovanom kritériom alebo vybudovať najlepší systém v zmysle definovanom kritériom;
• synergické riešenia - riešenia, pri ktorých sa prudko zvyšuje efektívnosť vynaložených zdrojov na jednotku získaného efektu, t.j. účinok sa zjavne neúmerne zvyšuje. Synergické riešenia sa objavujú napríklad pri vývoji nových technológií. Keďže efekt sa najčastejšie vyjadruje v peňažnom vyjadrení, synergický efekt sa najčastejšie vyskytuje vo finančnom sektore. Vo finančnom manažmente sa takéto rozhodnutia nazývajú pákový efekt. Ukazovateľ synergie manažérskeho rozhodnutia možno zahrnúť do kritéria hodnotenia efektívnosti, najmä ako doplnkový parameter účinku;
• asynergetické rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré vedú k neúmernému zníženiu účinnosti systému a/alebo prevádzky. Medzi najčastejšie dôvody takýchto rozhodnutí patria: oneskorené rozhodnutie, nedostatok potrebných zdrojov, nízka úroveň organizácie, motivácie atď.

Podľa stupňa Zdôrazňuje sa dôležitosť zohľadnenia časových obmedzení:

• rozhodnutia v reálnom čase – rozhodnutia prijaté a implementované dostatočne rýchlo na kontrolu a riadenie objektu, a to aj v prípade núdzových kontrolných situácií. Táto kategória rozhodnutí zahŕňa všetky rozhodnutia o skutočne prebiehajúcich procesoch;
• rozhodnutia prijaté počas jednej z etáp sú rozhodnutia časovo obmedzené rámcom určitej fázy;
• rozhodnutia, ktoré nemajú zjavné obmedzenia, pokiaľ ide o čas ich prijatia, sú predovšetkým rozhodnutiami týkajúcimi sa začiatku procesu alebo jedinej akcie;

Autor: zloženie a zložitosť implementácie riešenia Zlatý klinec:

• jednoduché riešenia - riešenia realizované vykonaním jednej akcie;
• procesné rozhodnutia – rozhodnutia realizované pri vykonávaní určitého súboru vzájomne súvisiacich činností:
• algoritmické rozhodnutia - s jasne definovanou postupnosťou, termínmi na dokončenie jednotlivých akcií a určitou zodpovednosťou za ich implementáciu;
• vágne rozhodnutia – zle štruktúrované z hľadiska jednotlivých úkonov a termínov ich realizácie, t.j. rozhodnutia, v ktorých neexistuje jednoznačné rozdelenie povinností a (alebo) zodpovedností za vykonávanie činností, ktoré tvoria rozhodnutie.

Autor: charakter účtovania zmien podmienok výkonu rozhodnutia Zlatý klinec:

• flexibilné riešenia - riešenia, ktorých implementačné algoritmy poskytujú rôzne možnosti konania v závislosti od vznikajúcich podmienok;
• tvrdé rozhodnutia – majú jedinú možnosť realizácie za akýchkoľvek podmienok a stavu subjektov a predmetov riadenia.

Možné sú aj iné prístupy ku klasifikácii riešení. Je to spôsobené rôznorodosťou riešení a faktorov významných pre konkrétny prípad. Vyššie uvedený zoznam klasifikačných kritérií však ukazuje rôznorodosť typov a charakteristík riešení v dôsledku zložitosti objektu; charakterizuje zoznam tých parametrov, ktoré by mali obsahovať podmienky prijímaného rozhodnutia; ukazuje opodstatnenosť zaradenia akademickej disciplíny „Manažérske rozhodnutia“ medzi tie, ktoré vyžaduje špecialista v oblasti manažmentu.

Vo všeobecnosti znalosť a používanie klasifikačných charakteristík manažérskych rozhodnutí umožňuje štruktúrovať úlohu, pred ktorou manažér stojí. To vám umožňuje jasnejšie formulovať a riešiť problémy riadenia a prispieva k koncentrácii úsilia a efektívnejšiemu využívaniu času a peňazí pri vývoji riešení.

Riešenie problémov, ktoré tvoria podstatu, je dobrovoľným pôsobením manažéra na objekt riadenia, aby dosiahol cieľ, ktorý je mu stanovený. Výsledky manažérskych rozhodnutí, najmä vo veľkých organizáciách, pokrývajú záujmy mnohých pracovníkov.

Rozhodnutie manažmentu je výsledkom tvorivej, cielenej analýzy problémovej situácie, výberu spôsobov, metód a prostriedkov na jej riešenie v súlade s účelom systému.

Manažérske rozhodnutie je počiatočným a hlavným bodom pri organizovaní činnosti každého manažéra. V tomto smere možno manažérske rozhodnutie považovať za hlavnú náplň riadiaceho procesu a dôležitý nástroj systematického prístupu k riadenému objektu. Každý podnik je nielen výrobcom produktov, ale aj integrálnou súčasťou spoločnosti. Preto pri rozhodovaní manažmentu je potrebné brať do úvahy nielen ekonomickú stránku činnosti, ale aj súhrn sociálnych, ideologických, morálnych a iných vzťahov.

Rozhodnutia manažmentu sa posudzujú z rôznych uhlov pohľadu. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí je nevyhnutná na určenie všeobecných a špecifických prístupov k ich tvorbe, realizácii a hodnoteniu, čo umožňuje zlepšiť ich kvalitu, efektívnosť a kontinuitu riadenia. Rozhodnutia manažmentu sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí umožňuje ich organizáciu a identifikáciu všeobecných vzorov a charakteristických čŕt, ktoré sú vlastné ich jednotlivým odrodám. Pre každý typ rozhodnutia je vyvinutý informačný systém, ktorý vedie manažérov a špecialistov pri príprave rozhodnutí a výbere najlepšej možnosti pre prijaté a realizované rozhodnutie.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa funkčného účelu

Na základe funkčného účelu sa manažérske rozhodnutia delia na:

• plánovanie;
• organizačné;
• koordinácia;
• regulačné;
• aktivácia;
• ovládanie;
• informovanie.

Funkčné zameranie je určené všeobecným smerovaním, ktoré iniciuje vývoj manažérskych rozhodnutí. Je možné vyvinúť riešenia na implementáciu plánovaných činností - plánovanie
riešenia. Tieto rozhodnutia definujú potrebné parametre pre strategické alebo taktické plánovanie činností organizácie.

Príklad organizačné rozhodnutia- o tvorbe, o rozdelení úradných povinností.

Koordinácia manažérskych rozhodnutí majú najmä prevádzkový charakter (rozdelenie aktuálnej práce medzi účinkujúcich).

Regulačné rozhodnutia predpisujú spôsoby vykonávania určitých činností v určitých situáciách a prejavujú sa v príslušných dokumentoch, bežných pravidlách, pracovných harmonogramoch, normách a predpisoch.

Za účelom efektívneho personálneho manažmentu sa vyvíjajú riešenia na rôzne aspekty skvalitňovania aktivít zamestnancov organizácie. aktivovanie manažérskych rozhodnutí.

Kontrolné rozhodnutia slúžia na vyhodnotenie určitých úkonov podriadených a ich ďalšiu úpravu.

Informovanie rozhodnutí manažmentu sú zamerané na zefektívnenie informačného poľa pre zamestnancov organizácie a poskytnutie potrebných informácií (napríklad informačný list vedúceho organizácie zamestnancom so správou o pripravovaných zmenách vo firme, uvedení nového produktu na trh). , firemné akcie a pod.).

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa povahy akcií

Na základe povahy akcií sa manažérske rozhodnutia delia na:

• smernica;
• regulačné;
• metodologické;
• odporúčací;
• povoľný;
• orientácia.

Politické rozhodnutia sú vypracované najvyššími riadiacimi orgánmi o dôležitých súčasných a budúcich problémoch organizácie a sú povinné pre nižšie stupne riadenia. Smernicové rozhodnutia sú posilnené príslušnými normatívnymi a metodologickými rozhodnutiami (dokumentmi).

Povoľovanie (zakazovanie) rozhodnutí- ide o manažérske rozhodnutia typu „áno“ alebo „nie“, ktoré jednoducho dávajú súhlas alebo zakazujú určité návrhy na vyriešenie problému. V týchto prípadoch vodca sám nič neponúka, ale vystupuje len ako sudca, prijímajúci alebo odmietajúci nápady iných ľudí.

Vodiace riešenia, rovnako ako direktívne, sú určené pre nižšie úrovne riadenia, avšak fungujúce v podmienkach slobody od centra, prognózované rozhodnutia možno považovať aj za orientujúce vo svojej podstate.

Klasifikácia rozhodnutí manažmentu podľa času konania

Podľa dĺžky pôsobenia rozlišujem manažérske rozhodnutia:

• strategické;
• taktický;
• operatívne.

Strategické rozhodnutia sú vyvíjané dlhodobo (5-10 rokov) pokrývajúce kľúčové prvky organizácie (personál, štruktúra, výroba atď.).

Taktické rozhodnutia sú nástrojmi pre strategické rozhodnutia a sú vyvinuté na kratšie obdobie (1-3 roky) pokrývajúce niektoré kľúčové prvky organizácie.

Prevádzkové riešenia sa rozvíjajú, keď sa vyskytnú príležitosti alebo situácie, ktoré menia priebeh implementácie taktických rozhodnutí. Rozhodnutia operatívneho riadenia sú krátkodobé.

Strategické akcie určujú hlavné cesty rozvoja organizácie a taktické akcie určujú konkrétne prostriedky napredovania pozdĺž nich. Rozhodnutie organizácie vstúpiť na zahraničný trh je teda strategické a rozhodnutie vykonať jednotlivé opatrenia na zvýšenie produktivity práce je taktické. Operatívne rozhodnutia zahŕňajú riešenia, ktoré sa zameriavajú na riešenie aktuálnych problémov.

Strategické rozhodnutia sa prijímajú na najvyššej úrovni riadenia organizácie a taktické a operačné rozhodnutia na najnižšej. Strategické rozhodnutia sú proaktívne, ktoré pod vplyvom vonkajších faktorov prijíma vyšší manažment organizácie, teda preberá iniciatívu. Taktické rozhodnutia majú charakter predpisu, keďže špecifikujú pokyny vyššieho manažmentu.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa smeru dopadu

Na základe smeru dopadu sa rozhodnutia manažmentu delia na:

• vnútorné;
• externé.

Vnútorné riešenia sú akceptované priamo organizáciou a sú zamerané na zlepšenie organizácie a odmeňovania práce, zavádzanie nových zariadení a technológií.

Externé riešenia sú zamerané na prispôsobenie podniku zmenám vonkajšieho prostredia (zvýšenie konkurencieschopnosti, zvýšenie podielu na trhu a pod.).

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa spôsobu ich tvorby

Podľa spôsobu prijímania sa manažérske rozhodnutia delia na:

• individuálny;
• kolektívne.

Prispôsobené riešenia prijaté individuálne.

Kolektívne riešenia sa prijímajú na základe vopred dohodnutých podmienok (jednoduchá väčšina, kvalifikovaná väčšina, konsenzus atď.).

Kolektívne rozhodnutia môžu byť poradné, spoločné a legislatívne (parlamentné). Poradenské riešenia zabezpečiť, aby sa osoba, ktorá ho prijme, poradila s ostatnými - podriadenými alebo odborníkmi a potom, berúc do úvahy predložené odporúčania, urobila svoju voľbu. Spoločné riešenia sa prijímajú ako výsledok dohody so všetkými účastníkmi na základe konsenzu, a parlamentná na základe skutočnosti, že väčšina zainteresovaných s tým súhlasí.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa subjektov riadenia

Podľa subjektov riadenia sa rozlišujú rozhodnutia štátnych, hospodárskych, podnikateľských orgánov a verejných organizácií. Napríklad orgány štátnej správy vykonávajú rozhodnutia prijímaním legislatívnych, organizačných, administratívnych dokumentov a vykonávaním organizačných prác.

Klasifikácia rozhodnutí manažmentu podľa načasovania prijatia

Na základe načasovania prijímania manažérskych rozhodnutí sa delia na:

• dlhodobé (viac ako 5 rokov);
• strednodobé (od 1 do 5 rokov);
• krátkodobé (do 1 roka).

Dlhodobé riešenia majú prediktívny charakter, čo je dané víziou budúcnosti, ktorá vyplýva z podmienok a potrieb súčasného stavu. V dôsledku toho sa tieto rozhodnutia nemusia realizovať, ak sa situácia v budúcnosti zmení.

Strednodobé riešenia sa odrážajú v povinných plánoch a programoch, v súlade s ktorými sa realizujú konkrétne praktické opatrenia.

Krátkodobé riešenia sa odrážajú nielen v plánoch, ale aj v ústnych a písomných príkazoch a pokynoch.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa šírky pokrytia

Na základe šírky pokrytia sa rozlišujú riešenia:

• sú bežné;
• špeciálne.

Všeobecné riešenia sa týkajú rovnakých problémov týkajúcich sa rôznych oddelení organizácie (termíny výplat miezd, pracovný čas atď.).

Špeciálne riešenia akceptované na úzkych problémoch, ktoré sa týkajú len jednej divízie alebo skupiny pracovníkov v nej.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa povahy istoty

Na základe povahy istoty sa manažérske rozhodnutia delia na:

• naprogramované;
• nenaprogramované.

TO naprogramované rozhodnutia vedie k logike vývoja situácie, v súvislosti s ktorou zostáva zvoliť len okamih začiatku akcie, mieru jej intenzity a ďalšie parametre optimalizujúce výsledok. Najčastejšie sa takéto rozhodnutia robia v štandardných situáciách.

Na rozdiel od tohto neprogramované riešenia akceptované za mimoriadnych okolností si vyžadujú individuálny tvorivý prístup, ktorý integruje skúsenosti, výsledky špeciálneho výskumu a umenie manažéra.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa oblasti implementácie

Podľa rozsahu implementácie sa rozhodnutia delia na tie, ktoré sa týkajú výroby, predaja, vedeckého výskumu, personálu a podobne.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa obsahu

• technické;
• ekonomické;
• sociálna.

Technické riešenia akceptovať ako dôsledok objektívnych dôvodov faktory činnosti organizácie; ekonomické spojené s nákladmi vynaloženými organizáciou a výsledkami z nich vyplývajúcimi; sociálne riešenia pokiaľ ide o pracovné podmienky zamestnancov, ich plat, výhody a záruky.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa stupňa úplnosti informácií

Na základe stupňa úplnosti informácií sú rozhodnutia manažmentu rozdelené na tie, ktoré sa prijímajú za nasledujúcich podmienok:

• istota;
• neistota;
• riziko.

Rozhodnutia prijaté za podmienok istoty(deterministické rozhodnutia): rozhodovateľ pozná dôsledky vývoja situácie pre každú z možných alternatív.

Rozhodnutia prijaté v podmienkach neistoty, teda v podmienkach, kde neexistujú žiadne pravdepodobnostné hodnotenia potenciálnych výsledkov (výsledkov udalostí). V tejto situácii sa vyžaduje nasledovné: získanie dodatočných informácií na zníženie miery neistoty, vytvorenie predpokladu o pravdepodobnosti možných udalostí na základe skúseností a intuície.

Rozhodnutia prijaté za rizikových podmienok(pravdepodobnostné rozhodnutia): nie sú známe dôsledky vývoja situácie, známe sú však pravdepodobnostné charakteristiky možných budúcich udalostí.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa charakteru vývoja a implementácie

Povaha vývoja a implementácie manažérskych rozhodnutí silne závisí od osobných charakteristík človeka. Možno ich rozdeliť do nasledujúcich skupín:

• vyvážený;
• impulzívny;
• inertný;
• riskantné;
• opatrný.

Vyvážené riešenia akceptované ľuďmi, ktorí sú pozorní a kritickí k ich činom, predkladajú hypotézy a ich testovanie. Takíto ľudia majú zvyčajne pred rozhodnutím sformulovanú predstavu.

Impulzívne rozhodnutia akceptované manažérmi, ktorí ľahko generujú širokú škálu nápadov v neobmedzenom množstve, ale nedokážu ich správne otestovať, objasniť a vyhodnotiť. Rozhodnutia sa v tomto prípade ukazujú ako nedostatočne podložené a spoľahlivé, t.j. sú prijímané prudko.

Inertné roztoky- výsledok starostlivého hľadania. V nich prevládajú kontrolné a objasňujúce akcie nad generovaním nápadov, pri takýchto rozhodnutiach je ťažké odhaliť originalitu, brilantnosť a inováciu. Slabo motivujú personál k ich implementácii.

Riskantné rozhodnutia sú akceptované bez ospravedlnenia konania vodcom, ktorý je presvedčený o svojich schopnostiach. Spravidla majú takíto manažéri dobrú podporu v podobe neustálej podpory nadriadených manažérov alebo podriadených. Nebojí sa žiadneho nebezpečenstva.

Opatrné rozhodnutia sa vyznačujú dôkladným posúdením všetkých možností manažérom, hyperkritickým prístupom k podnikaniu a veľkým počtom schválení.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa frekvencie opakovania situácie

Na základe frekvencie opakovania situácie možno identifikovať riešenia:

• štandardné;
• kreatívny.

Štandardné riešenia prijaté v opakujúcich sa situáciách, keď sa menia iba kvantitatívne parametre (napríklad rozhodnutie prijať dávku surovín). Potreba prijímať štandardné rozhodnutia vzniká často, preto je vhodné vyvinúť štandardné metódy na ich prípravu a realizáciu. Navyše, významná časť vývoja takýchto riešení môže byť formalizovaná, a teda mechanizovaná a automatizovaná.

Kreatívne riešenia vznikajú v neobvyklých situáciách a vyžadujú si kreatívny prístup (napríklad rozhodnutie o rozšírení sortimentu a výbere nových dodávateľov). Kreatívnym rozhodnutiam predchádza analýza situácie, použitie materiálov zo špeciálneho výskumu, vykonávanie zložitých výpočtov atď. Pri takýchto rozhodnutiach sa odhaľujú špeciálne znalosti, skúsenosti a dokonca aj intuícia manažéra.

Organizácia robí veľké množstvo rôznych rozhodnutí na rôznych organizačných úrovniach. Vyznačujú sa mnohými vlastnosťami, ktoré odrážajú rôzne aspekty rozhodnutí. Kombinácia týchto charakteristík umožňuje klasifikovať manažérske rozhodnutia. Literatúra rozoberá rôzne metódy takejto klasifikácie podľa rôznych súborov charakteristík. Zhrnutím týchto metód môžeme navrhnúť nasledujúcu klasifikáciu manažérskych rozhodnutí (tabuľka 6.1).

Tabuľka 6.1 Klasifikácia rozhodnutí manažmentu

Rôzne typy rozhodnutí manažmentu majú rôzne vlastnosti, zodpovedajú rôznym spôsobom organizácie postupov ich prijímania, metódam vývoja, vynaloženiu času a iných zdrojov na prijatie a implementáciu atď.

Individuálne riešenia , prijaté jednou osobou, vyžadujú menej času na rozvoj, pretože nevyžadujú koordináciu s ostatnými členmi skupinového predmetu a vyznačujú sa vyššou úrovňou kreativity a novosti. Jednotlivé rozhodnutia sa zároveň vyznačujú vyšším rizikom chýb, menším počtom zvažovaných možností a následne väčšou pravdepodobnosťou neoptimálneho rozhodnutia.

Moderné problémy organizácií sa stávajú čoraz zložitejšími a vyžadujú si viacrozmerné zváženie, a teda aj rôzne špecializované znalosti. Preto sa v súčasnosti čoraz viac manažérskych rozhodnutí prijíma na základe diskusie, zapojením rôznych odborníkov a rôznymi organizačnými formami (pracovné skupiny, komisie, výbory, rady a pod.).

Skupina Riešenie má množstvo výhod oproti individuálnym. Kvalita skupinového rozhodnutia je spravidla vyššia, keďže pri jeho vývoji sa navrhuje väčší počet možných variantov, tieto možnosti sa posudzujú komplexnejšie a rozumnejšie, čím sa znižuje možnosť chybného rozhodnutia. Pri skupinovom rozhodovaní sa zodpovednosť rozdeľuje medzi členov skupiny, preto môže byť rizikovejšia, ale aj efektívnejšia. Zapojenie sa do procesu kolektívneho rozhodovania zvyšuje motiváciu účastníkov tejto práce a samotné skupinové rozhodnutie je zvyčajne lepšie vnímané tímom organizácie v porovnaní s individuálnym.

Významnou nevýhodou kolektívneho rozhodnutia je jeho relatívne nízka efektivita: vypracovanie takéhoto rozhodnutia si vyžaduje značný čas na vytvorenie skupiny, prípravu podkladov na diskusiu, oboznámenie členov skupiny s problémom, diskusiu a zhodu názorov. Čím väčšia je veľkosť skupiny, tým viac času si táto práca vyžaduje. Prax ukazuje, že najefektívnejšie pracujú skupiny maximálne siedmich ľudí. Neplatí to pre hromadné formy kolektívneho rozhodovania (konferencie, stretnutia, kongresy, referendá a pod.), pre ktoré návrhy rozhodnutí pripravujú skupiny s obmedzeným počtom účastníkov.

Treba si uvedomiť, že kolegiálne rozhodovanie nevylučuje osobnú zodpovednosť manažéra zaň.

Adopcia operatívneriešenia je spojená s potrebou buď urýchlene prijať opatrenia na dosiahnutie určitých výsledkov, alebo zabezpečiť stabilitu výrobných a technologických procesov. V závislosti od konkrétnych okolností a úrovne riadenia môže mať pojem efektívnosť rôzne časové významy. Takže v núdzových situáciách môže byť rozhodnutie manažmentu urobené a vykonané v priebehu niekoľkých sekúnd alebo dokonca zlomkov sekundy; operatívne rozhodnutia o priebežnom riadení výroby je možné vykonať a implementovať v priebehu niekoľkých minút alebo hodín.

Taktické A strategické rozhodnutia spojené s formovaním a dosahovaním taktických a strategických cieľov organizácie.

Počet operačných rozhodnutí prijatých v organizácii je zvyčajne mnohonásobne väčší ako počet taktických a strategických rozhodnutí, ale najnáročnejšie na zdroje sú strategické rozhodnutia. Rozloženie celkového času stráveného na prijímaní týchto typov rozhodnutí vo veľkých, stredných a malých podnikoch má tiež svoje vlastné charakteristiky: v malých podnikoch je hlavný podiel času stráveného na prevádzkových rozhodnutiach a so zvyšujúcou sa veľkosťou podnikov, čas strávený vývojom stratégie rozvoja sa výrazne zvyšuje.

Klasifikácia rozhodnutí podľa stupňa formalizácie umožňuje využívať rôzne spôsoby organizácie postupov na ich prijímanie a metódy rozvoja.

Programované riešenia sú akceptované spravidla v opakujúcich sa štandardných situáciách a predstavujú výsledok určitého sledu krokov alebo akcií. Okrem toho samotný problém aj riešenie prijaté na jeho vyriešenie sú dobre štruktúrované a formalizované. Výber riešenia sa musí uskutočniť z obmedzeného počtu dobre definovaných možností pomocou štandardného postupu. Napríklad, ak sa potrebujete rozhodnúť, kam investovať svoj voľný kapitál: investovať do vkladových certifikátov, do štátnych dlhopisov alebo do akcií spoločnosti, potom sa výber určí jednoduchým výpočtom výšky zisku pre každú možnosť a ich porovnaním.

Neprogramované riešenia sú akceptované v situáciách, ktoré sú nové, zle štruktúrované, spojené s neznámymi faktormi, s neúplnými a nespoľahlivými informáciami. Výber riešenia musí byť vykonaný z rôznych možností a samotný súbor možností nemôže byť úplný. To neumožňuje nájsť riešenie konštruovaním adekvátnych matematických modelov a vyžaduje si vývoj vhodných postupov vedúcich k riešeniu problému. V tomto prípade zohráva veľkú úlohu kvalifikácia, skúsenosti, intuícia a tvorivý potenciál manažéra. Pri prijímaní zložitých neprogramovaných rozhodnutí možno v určitých fázach použiť formálne modely a postupy.

Neprogramované sú rozhodnutia určujúce ciele organizácie, jej rozvojovú stratégiu, zmenu jej štruktúry, prognózovanie trhových podmienok atď.

Pomer medzi naprogramovanými a nenaprogramovanými rozhodnutiami v organizácii je na rôznych úrovniach riadenia rôzny. Na vyšších úrovniach prevláda podiel neprogramovaných rozhodnutí, ktorý klesá s klesajúcou úrovňou riadenia. Na nižšej úrovni prevládajú rozhodnutia, ktorých prijímanie prebieha podľa vopred vypracovaných pravidiel a postupov.

Spôsob zdôvodňovania rozhodnutia je charakterizovaný vzťahom medzi intuíciou a logikou v procese jeho prijímania a odráža psychologické charakteristiky človeka, ktorý sa rozhoduje.

Intuitívne Riešenie - voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a nemusí analyzovať situáciu do hĺbky. Človek si jednoducho vyberie (to, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, je intuitívne rozhodnutie). Intuitívne rozhodnutia zohrávajú veľkú úlohu najmä u vyšších manažérov. Treba si však uvedomiť, že dobré rozhodnutie na základe intuície je založené na rozsiahlych skúsenostiach, správnom pochopení situácie a hlbokých odborných znalostiach manažéra. Čisto intuitívny prístup k rozhodovaniu so sebou nesie určité riziko chybného rozhodnutia.

Rozhodnutie na základe odôvodnenia , je výber založený na vedomostiach a nahromadených skúsenostiach. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože logika za nimi nemusí byť zrejmá. Manažér pri takýchto rozhodnutiach využíva skúsenosti s riešením podobných situácií v minulosti, poznatky o súčasnej situácii a jej odlišnostiach od predošlých a volí alternatívu, ktorá už priniesla úspech alebo ju upravuje v súlade s existujúcimi rozdielmi v situáciách. .

Uvažovanie ako základ rozhodovania je typické pre mnohé každodenné manažérske rozhodnutia v opakujúcich sa situáciách a, ako už bolo uvedené, je založené na nahromadených skúsenostiach. Samotné zdôvodnenie však nebude stačiť na rozhodnutie v novej alebo veľmi zložitej situácii, keď manažér nemá príslušné skúsenosti alebo dostupné informácie o situácii nie sú dostatočne úplné a spoľahlivé. Dokonca aj v známych situáciách prílišné zameranie na minulé skúsenosti povzbudzuje manažéra, aby sa rozhodoval analogicky. Z tohto dôvodu môže manažér premeškať novú, efektívnejšiu alternatívu a nevyužiť novo vznikajúce príležitosti.

Racionálne riešenia na rozdiel od riešení na základe úvah, nezávislých od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnymi analytickými činnosťami založenými na využití informácií, ktoré komplexne popisujú problémovú situáciu a možné dôsledky alternatívnych riešení. Takéto riešenia sú spravidla naprogramované a môžu byť vyvinuté pomocou technických prostriedkov automatizovaného spracovania informácií.

Väčšina manažérskych rozhodnutí prijatých v organizáciách je založená na kombinácii uvažovaných prístupov k ich rozvoju: intuitívnych, založených na úvahách a racionálnych. Podmienky, v ktorých sa manažérske rozhodnutia prijímajú, sú charakterizované mierou istoty problémovej situácie, t.j. úplnosť a spoľahlivosť formácie popisujúcej túto situáciu.

Riešenie prijatý v podmienkach istoty , kedy existujú úplné a spoľahlivé informácie o problémovej situácii, cieľoch, obmedzeniach a dôsledkoch riešenia. Samotný problém a situácia, v ktorej vznikol, sú presne opísané súborom relevantných charakteristík. Ciele a obmedzenia sú formálne definované vo forme objektívnych funkcií a nerovností (rovností). Kritérium výberu riešení je určené minimom alebo maximom účelovej funkcie. To všetko nám umožňuje zostaviť formálny matematický model rozhodovacieho problému a algoritmicky nájsť optimálne riešenie. Na riešenie takýchto problémov sa používajú rôzne optimalizačné metódy, napríklad metódy matematického programovania. Rozhodnutia prijaté za podmienok istoty sú tiež tzv deterministický .

V súčasnosti sú formulované štandardné problémy najmä produkčného a ekonomického charakteru, pre ktoré boli vyvinuté algoritmy na prijímanie optimálnych rozhodnutí, založené na metódach matematického programovania. Medzi takéto úlohy patrí napríklad umiestnenie výrobných zariadení, distribúcia zdrojov a práce, riadenie zásob, prepravné úlohy atď. Úlohou človeka pri riešení úloh tejto triedy je redukovať reálny stav na štandardný matematický programovací problém a schváliť výsledné optimálne riešenie.

Pomerne málo manažérskych rozhodnutí sa robí za podmienok istoty. Často však existujú prvky zásadných rozhodnutí, ktoré možno považovať za isté.

Adopcia rozhodnutia za podmienok pravdepodobnostnej istoty vykonávané v prípadoch, keď neexistujú spoľahlivé informácie o problémovej situácii a každé rozhodnutie môže viesť k jednému z mnohých možných výsledkov a každý výsledok má určitú pravdepodobnosť výskytu, ktorú možno vypočítať. Indikátory charakterizujúce problémovú situáciu sú popísané aj pomocou pravdepodobnostných charakteristík, t.j. neúplnosť a nespoľahlivosť východiskovej informácie sa odráža v pravdepodobnostných charakteristikách. Samotné pravdepodobnostné charakteristiky sú už nenáhodné, preto s nimi možno vykonávať operácie na nájdenie optimálneho riešenia rovnako ako s deterministickými charakteristikami. Riešenie takýchto problémov je založené na teórii štatistických rozhodnutí.

Napriek tomu, že všetky náhodné javy a faktory, ktoré sprevádzajú riadený proces a ovplyvňujú jeho výsledok, sú dobre preštudované a sú známe všetky ich potrebné štatistické charakteristiky, výsledok realizácie každého konkrétneho rozhodnutia je neznámy a náhodný. V tomto zmysle manažér vždy riskuje, že pri výbere optimálneho riešenia na základe spriemerovaných štatistických charakteristík náhodných faktorov dostane výsledok, ktorý nie je ten, na ktorý sa zameriava. Preto je uvažované riešenie aj tzv rozhodnutie prijatý v ohrození .

Úlohou človeka pri riešení problémov metódami teórie štatistického rozhodovania je formulovať problém, t.j. uvedenie skutočného problému do zodpovedajúceho štandardného problému, určenie pravdepodobnosti udalostí na základe štatistických údajov, ako aj schválenie výsledného optimálneho riešenia.

Príkladom rizikového rozhodnutia spoločnosti je rozhodnutie poistiť si svoj vozový park. Manažér zároveň vopred nevie, či dôjde k nehodám, a ak áno, koľko budú stáť. Pri rozhodovaní je potrebné brať do úvahy štatistiky o počte nehôd a škodách nimi spôsobených. V závislosti od veľkosti vozového parku je možné s určitou pravdepodobnosťou určiť odhadovanú výšku škody a tým aj poistnú sumu. V skutočnosti sa môže stať menej nehôd, no straty môžu byť väčšie.

Pre riešenia prijatý v podmienkach neistoty , vyznačujúci sa veľkou neúplnosťou a nespoľahlivosťou východiskových informácií, rôznorodosťou a zložitosťou vplyvu sociálnych, ekonomických, politických a technických faktorov. Manažér zároveň nedokáže s dostatočnou mierou spoľahlivosti posúdiť pravdepodobnosť potenciálnych výsledkov. Tieto okolnosti nám neumožňujú zostaviť adekvátne matematické modely problémov na určenie optimálneho riešenia. Preto hlavnú prácu pri hľadaní prijateľného riešenia vykonávajú ľudia. Formálne metódy a technické prostriedky používa človek v procese formovania rozhodnutí ako pomocné nástroje.

V podmienkach neistoty môže manažér použiť dve hlavné možnosti:

· prvým je pokúsiť sa získať ďalšie informácie a znova analyzovať problém. To často znižuje neistotu situácie a zložitosť problému. Kombináciou týchto dodatočných informácií a analýzy s nahromadenými skúsenosťami, úvahami alebo intuíciou môže manažér priradiť subjektívnu alebo vnímanú pravdepodobnosť množstvu parametrov;

· druhou možnosťou je konať na základe minulých skúseností, úvah alebo intuície a odhadnúť pravdepodobnosť udalostí. Je to potrebné, ak nie je dostatok času na zhromaždenie dodatočných informácií alebo ak sú náklady na to príliš vysoké. Časové a informačné obmedzenia majú veľký význam pri prijímaní manažérskych rozhodnutí.

Z uvedeného vyplýva, že rozhodovanie za podmienok neistoty je všeobecnejší prípad a podmienky istoty a pravdepodobnostnej istoty sú špeciálnymi prípadmi rozhodovania. Väčšina manažérskych rozhodnutí v organizáciách sa robí v podmienkach neistoty. Špecifický typ riešenia sa vyznačuje súborom uvažovaných charakteristík.

Aby bolo možné vypracovať a prijať manažérske rozhodnutie zodpovedajúce uvažovanému problému, táto práca by mala byť postavená na základe vedeckej klasifikácie manažérskych rozhodnutí.

V súčasnosti sa používa typológia manažérskych rozhodnutí založená na rôznych klasifikačných kritériách.

Ich najrozšírenejšia klasifikácia je založená na nasledujúcich dôvodoch:

Oblasť činnosti;

Obdobia platnosti;

Typ rozhodovateľa (DM);

Jedinečnosť manažérskeho rozhodnutia;

Úplnosť počiatočných informácií;

Stupeň platnosti rozhodnutia;

Riadiaca hodnosť;

Rozsah riešenia;

Objekt vplyvu rozhodnutia;

Spôsob formalizácie;

Reflexná forma;

Spôsob prenosu.

Záležiac ​​na oblasti činnosti v navrhovanej klasifikácii sú ekonomické, organizačné, technické, komunikačné a tak ďalej. manažérske rozhodnutia.

Rozhodnutia ekonomického manažmentu sú určené na zodpovedanie otázok:

Čo vyrábať?

Koľko produktov sa predá?

Aká úroveň výrobných nákladov je optimálna?

Za akú cenu by sa mali predávať hotové výrobky?

Aké ekonomické výhody prinesie výroba investorovi a spoločnosti ako celku?

Rozhodnutia organizačného manažmentu zahŕňajú riešenie problémov organizácie výroby produktov a poskytujú odpovede na nasledujúce otázky:

Kde by mala byť výroba geograficky umiestnená?

Aké výrobné zariadenia budú potrebné na organizáciu výroby?

Aké sú vaše personálne potreby?

Organizačné rozhodnutia musia zároveň obsahovať konkrétne opatrenia na uspokojenie výrobných potrieb podniku.

Technické riešenia riadenia riešiť problém výberu technológie výroby, technického vybavenia výrobných divízií spoločnosti a ich zlepšovanie.

Riešenia riadenia komunikácie zahŕňajú opatrenia na vytvorenie, udržanie a zlepšenie prepojení organizácie so subjektmi vonkajšieho prostredia, ako aj organizáciu prepojení medzi prvkami organizačnej štruktúry samotného podniku.

Na základe ich trvania a vplyvu na vyhliadky rozvoja sa manažérske rozhodnutia delia na:

prevádzkový,

taktické,

Strategické.

Rozhodnutia operatívneho manažmentu vykonávať nápravnú úlohu priamo v priebehu výrobných činností podniku a riešiť náhle vzniknuté problémy, ktoré nemožno odložiť.

Rozhodnutia taktického manažmentu, sú spravidla zamerané na krátkodobé a strednodobé a problémy výrobno-technického charakteru.

Strategické manažérske rozhodnutia navrhnuté tak, aby zabezpečili, že organizácia plní svoje poslanie a vďaka tomu aj prežitie vo vysoko konkurenčnom prostredí.

Podľa účelu odlíšiť:

komerčné,

Rozhodnutia manažmentu neziskových organizácií.

Komerčné riešenia zahŕňajú realizáciu akcií zameraných na dosiahnutie určitého ekonomického efektu: zvýšenie obratu, zvýšenie hrubého príjmu alebo zisku atď.

Nekomerčné manažérske rozhodnutia nesledujú priamo ekonomické ciele. Spravidla sú zamerané na vytváranie spoločenského imidžu firmy, sociálny rozvoj obecnej alebo regionálnej komunity, v rámci ktorej organizácia pôsobí, riešenie environmentálnych problémov, zlepšovanie pracovných a oddychových podmienok zamestnancov, ako aj rozvoj neziskových aktivít organizácie. .

V závislosti od typu osoby s rozhodovacou právomocou a organizácie rozvoja môžu byť manažérske rozhodnutia:

kolektív,

Individuálne (osobné).

Priorita určitých rozhodnutí v konkrétnej organizácii je určená:

Štýl vedenia

Stupeň centralizácie organizačnej štruktúry a riadenia,

Dostupný časový rozpočet na prijímanie a implementáciu manažérskych rozhodnutí.

Stupeň jedinečnosti manažérske rozhodnutia nám umožňujú povedať:

O rutine (nie kreatívnej)

A jedinečné (kreatívne alebo inovatívne) riešenia.

V činnosti akejkoľvek organizácie sa vyskytujú často sa opakujúce, štandardné situácie a nové neštandardné problémy. Na prekonanie opakujúcich sa problémov je potrebné vypracovať štandardné postupy, ktorých komplex tvorí obsah rutinných (netvorivých) manažérskych rozhodnutí. Neštandardné problémy vyžadujú v každom prípade identifikáciu základných prvkov, existujúcich obmedzení, vývoj a analýzu mnohých prijateľných možností riešenia tohto problému, čo dáva manažérskemu rozhodnutiu kreatívny charakter.

Úplnosť prvotných informácií predpokladá rozdelenie rozhodnutí manažmentu na rozhodnutia prijaté v podmienkach istota, riziko a neistota.

Rozhodnutie je urobené v podmienkach istoty keď manažér presne pozná výsledok každého z alternatívnych riešení. Príkladom môže byť investovanie do vkladových certifikátov alebo štátnych dlhopisov.

Rozhodnutie sa považuje za prijaté v ohrození, ak je známa pravdepodobnosť všetkých alternatívnych riešení. V tomto prípade sa súčet pravdepodobností všetkých alternatív musí rovnať jednej.

Rozhodnutie je urobené v podmienkach neistoty keď nie je možné určiť pravdepodobnosť potenciálnych výsledkov.

Pri rozhodovaní manažmentu sa manažéri s rozhodovacími právomocami zvyčajne spoliehajú na intuíciu, úsudok alebo racionálnu voľbu.

V súlade s kritériom platnosti môžu byť manažérske rozhodnutia:

Intuitívne;

Na základe úsudku;

Racionálne.

Na druhej strane rozhodnutia manažmentu na základe úsudku, v závislosti od povahy ľudí, ktorí sa rozhodujú, sa delia na vyvážené, impulzívne, inertné a riskantné.

Na základe manažérskej hodnosti alebo úrovne hierarchie sa manažérske rozhodnutia delia na:

Najvyššie rozhodnutia

priemer,

Nižšie úrovne.

V moderných organizáciách sa väčšina rozhodnutí prijíma na strednej úrovni. Rozhodnutia na najvyššej úrovni sa často pripravujú a rozvíjajú na úrovni stredného manažmentu.

V závislosti od rozsahu sa rozhodnutia manažmentu delia na:

Komplexné - určené na riešenie multifaktoriálnych problémov so zložitou vnútornou štruktúrou a

Súkromné, ktoré sa používajú pri riešení súkromných záležitostí činnosti organizácie.

Na základe zamerania manažérskych rozhodnutí na objekty vonkajšieho alebo vnútorného prostredia sa delia na:

Vonkajšie a

Vnútorné riešenia.

Malo by sa predpokladať, že rozhodnutia manažmentu nemôžu zmeniť environmentálne faktory. Externé manažérske rozhodnutie je navrhnuté tak, aby upravilo spojenie organizácie s vonkajším svetom v záujme implementácie poslania alebo dosiahnutia cieľov organizácie.

Formalizačnou metódou a prezentácia manažérskych rozhodnutí môže vyzerať takto:

textový dokument,

grafika,

Matematický model.

Najčastejšie používané kombinované metódy formalizácia manažérskych rozhodnutí. Napríklad rozhodnutie o objemoch výroby možno urobiť na základe grafickej metódy na určenie prahu ziskovosti a prahového množstva vyrobených produktov. Grafické konštrukcie sú zvyčajne sprevádzané vysvetlivkou.

Pokiaľ ide o právnu formalizáciu, rozhodnutia môžu mať formu:

Objednať,

objednávky,

Inštrukcie.

objednať- najkategorickejšia forma rozhodnutia, ktorá zaväzuje podriadených presne vykonať rozhodnutie v stanovenom časovom rámci. Podkladom pre objednávku sú výnosy alebo nariadenia vlády, rozhodnutia vyšších orgánov, vedúcich pracovníkov.

objednať- ide o typ príkazu zameraného na riešenie súkromných záležitostí, ktorý pochádza nielen od konateľov, ale aj od iných osôb v ich kompetencii.

Funkčne (obsahové) riešenia sú:

ekonomický,

Sociálna,

technický,

politické,

Organizačné.

Ekonomické riešenia sú spojené so zvyšovaním efektívnosti výroby a zlepšovaním činnosti podniku.

Sociálne riešenia zamerané na zlepšenie pracovných a oddychových podmienok pre členov podnikového tímu a pod.

Technické riešenia sú prijaté na zlepšenie technickej politiky a výrobnej technológie, zníženie používania ručnej práce atď.

Organizačné rozhodnutia zamerané na zlepšenie organizácie práce pracovníkov, zlepšenie noriem, noriem a zavedenie NOTES.

Vzhľadom na to, že akékoľvek manažérske rozhodnutie je založené na predbežných prognózach, rozlišujú sa aj rozhodnutia podľa období platnosti:

Sľubné (definované vo všeobecnosti, určujú smery pre realizáciu konkrétneho cieľa),

Operatívne (poskytujú opatrenia na implementáciu predpovedí vývoja).