Angažujú sa manažéri na inštitucionálnej úrovni riadenia. Vrcholový, stredný a nižší manažér: základné kompetencie a špecifiká činnosti

Nie všetci manažéri majú rovnakú prácu; niektorí sú zodpovední za výrobu, iní za výskum dopytu, ďalší za predaj, dodávky atď. Rozdiely medzi činnosťou majstra nakladača a generálneho riaditeľa jednej firmy sú úplne zjavné a je ich oveľa viac ako medzi činnosťami majstrov alebo riaditeľov firiem rôznych profilov. Príčinami rozdielov je horizontálna a vertikálna diferenciácia riadiacich činností v rámci organizácie.

Vo veľkých organizáciách je objem riadiacej práce taký veľký, že si vyžaduje rozdelenie. Manažéri sú nútení koordinovať prácu iných manažérov, ktorí zasa koordinujú činnosť iných atď. na úroveň, na ktorej manažéri pracujú priamo s účinkujúcimi.

Tradične sa vertikála riadenia delí na tri časti.

Toto rozdelenie je podľa kategorizácie T. Parsonsa predurčené funkciami manažérov. manažérov technickej úrovni zaneprázdnený aktuálnymi prevádzkami a úkonmi potrebnými na zabezpečenie nepretržitej prevádzky (výroba, poskytovanie služieb). Na manažérskej úrovni Manažéri sa primárne zaoberajú riadením a koordináciou v rámci organizácie, koordinujú rôzne aktivity a úsilie rôznych oddelení organizácie. Osoby zastupujúce inštitucionálna úroveň, zabezpečiť vypracovanie dlhodobých plánov, formuláciu cieľov organizácie, adaptáciu organizácie na zmeny prostredia a riadiť vzťah medzi organizáciou a spoločnosťou, v ktorej existuje.

Bežnejšie je štruktúrovanie hierarchie riadenia podľa úrovní riadenia so zvýraznením najvyššej úrovne ( vrcholový manažment), priemer ( stredná) a lineárne ( dozorcovia) alebo úroveň bezprostredných manažérov. Keďže úrovne riadenia majú jasne definovanú podriadenosť, tvoria hierarchiu, v ktorej vrcholoví manažéri riadia prácu manažérov na strednej úrovni, ktorí zase zabezpečujú koordináciu činností líniových manažérov. Tým sa končí hierarchia riadenia; ďalej, mimo hierarchiu, sú výkonní umelci, ktorí dostávajú jasné úlohy, koordinované, usmerňované a kontrolované (obr. 5.3).

manažérov špičková úroveň manažment je zodpovedný za rozhodovanie. Stanovujú ciele, ktoré musí organizácia dosiahnuť.

Ryža. 5.3.

Bodkovaná čiara na obr. 5.3 diferencuje vrcholový manažment na manažéra – prvú osobu organizácie (CEO - generálny riaditeľ) a riaditeľstvo pozostávajúce z prvých námestníkov. Moc a autorita na tejto úrovni vedú k tomu, že odtlačok osobnosti lídrov dopadá na celý vzhľad spoločnosti. Ale zodpovednosť je tu mimoriadne vysoká. Prácu spojenú s vedením väčšiny organizácií možno podľa G. Mintzberga nazvať mimoriadne vyčerpávajúcou. Množstvo práce, ktorú musia títo manažéri počas dňa urobiť, je obrovské a tempo dokončovania je veľmi intenzívne. A po dlhých hodinách práce sa hlavný manažér nedokáže uvoľniť ani fyzicky, ani v myšlienkach. Jedným z dôvodov je nedokončenie diela, ktoré pre živú a fungujúcu organizáciu nemožno považovať za dokončené; Manažér si preto nemôže byť istý, že svoju prácu úspešne dokončil. Vysoké platy na tejto úrovni zároveň znamenajú pracovný týždeň 60-80 hodín, dovolenky trvajúce nie viac ako 10 dní a podriadenie celej dennej rutiny problémom existencie organizácie.

Zapnuté stredná úroveň manažmentu Manažéri zohrávajú úlohu nárazníka medzi manažérmi na vyššej a nižšej úrovni. Ich hlavným účelom je zabezpečiť, aby rôzne oddelenia plnili úlohy, ktoré vznikajú rozdelením jedného cieľa stanoveného vrcholovým manažmentom. Rozdelenie celku na časti bez straty celistvosti je veľmi náročná úloha, ktorá si vyžaduje neustálu koordináciu činností prvkov organizácie pracujúcich na rôznych častiach.

Vo veľkých organizáciách sa diferenciácia rozvíja v rámci strednej úrovne riadenia; na obr. 5.3 bodkovaná čiara znázorňuje možné rozdelenie na sekundárne a vyššie úrovne. Prvú tvoria vedúci divízií, regionálne kancelárie a strategické obchodné zóny; druhú predstavujú vedúci funkčných oddelení. Strední manažéri dostávajú ciele z najvyššej úrovne, rozdeľujú ich do úloh podľa profilu útvarov a transformujú na úlohy so špecifickými technologickými špecifikáciami na prenos na ďalšiu úroveň riadenia. Stredný manažér vedie veľkú divíziu alebo oddelenie v organizácii. Dá sa nazvať nárazníkom, pretože všetka nespokojnosť zhora (z nesprávne splnených úloh) aj zdola (o nereálnych a neadekvátnych úlohách) ide na neho. Väčšina pracovného času na tejto úrovni sa venuje komunikácii (2/3), najmä vo forme rozhovorov so strednými a líniovými kolegami.

Úroveň líniových manažérov, priami manažéri (niekedy sa používa nesprávny názov „nižšia úroveň“) zabezpečujú realizáciu konkrétnych formulovaných úloh. Manažéri malých oddelení, služieb a pracovísk, ktorí ich prijímajú od stredných manažérov, majú určité zdroje na dokončenie úloh, sú zodpovední za správne používanie surovín, zariadení, pracovných zdrojov, rozdeľujú a kontrolujú činnosti výkonných umelcov pod ich podriadením. Väčšina manažérov začína svoju kariéru v tejto funkcii. Bezprostredný manažér je väčšinou vo svojom tíme, interaguje so svojimi podriadenými, pre ktorých je zároveň riadiacou, kontrolnou autoritou a obhajcom záujmov skupiny alebo divízie. Líniový manažér trávi väčšinu času kontaktmi s podriadenými, trochu komunikáciou s rovesníkmi na úrovni manažérskej hierarchie a veľmi málo rozhovormi s nadriadenými. Práca supervízora sa vyznačuje napätím, veľkou rozmanitosťou a častým striedaním úloh, ktoré v priemere trvajú 1 až 9 minút. Úlohy zadané nadriadenému majú konkrétnu hotovú podobu a takmer vždy sa zrealizujú do dvoch týždňov.

Rozdielnosť úloh, ktorým čelia manažéri na rôznych úrovniach, v zovšeobecnenej podobe, bez ohľadu na špecifiká organizácií, reflektuje R.A. Fatkhutdinov v učebnici „Systém riadenia“. Vrcholoví manažéri trávia 60 % svojho času strategickými úlohami, 25 % taktickými úlohami a 15 % operačnými; pre stredných manažérov sú tieto čísla 25, 50 a 25 %; pre líniových manažérov - 10, 25 a 65 %.

Dominancia stratégie v činnostiach vrcholového manažmentu, nazývaná inštitucionálna úroveň alebo strategická úroveň, sa dá vysvetliť zvážením zručností požadovaných manažérmi na rôznych úrovniach riadenia.

Vedúci obchodného oddelenia (akýkoľvek iný líniový manažér) využíva technické zručnosti, pretože sa podieľa na predajnom procese a počas dňa realizuje množstvo transakcií. Vyžaduje sa od neho, aby mal ľudské komunikačné schopnosti na motiváciu zamestnancov a poskytovanie typu vedenia potrebného v organizácii. Technické zručnosti mu umožňujú pracovať s predmetmi, kým ľudské komunikačné schopnosti mu pomáhajú pri jednaní s ľuďmi. Niektoré koncepčné zručnosti sú potrebné aj na to, aby manažér mohol prepojiť zodpovednosť svojho oddelenia s inými oblasťami v organizácii. Aj keď to v poslednej dobe trvá trochu času.

Keď manažér predaja postupuje na vyšší stupeň na stredný manažment, technické zručnosti sa už nepoužívajú tak často. To, čo sa týka ľudskej komunikácie, nestráca význam na novej úrovni, pretože manažér teraz trávi väčšinu svojho času motiváciou, koordináciou a udržiavaním kontaktov. Pre úspešné fungovanie stredného manažmentu je nevyhnutná schopnosť efektívne spolupracovať s manažérmi iných funkčných celkov, preto sa k sociálnym zručnostiam pridávajú zvýšené požiadavky na koncepčné zručnosti a ich rozvoj.

Keď sa manažér dostane na vrchol hierarchie, jeho technické zručnosti sa stanú užitočnými len v ojedinelých prípadoch. Potreba zručností ľudí zostáva rovnaká a nároky na koncepčné zručnosti sa nemerateľne zvýšili. Úlohou manažéra na tejto úrovni je zabezpečiť jednotu úsilia v oblasti výroby, výskumu, predaja, financií a personálu na dosiahnutie spoločného organizačného cieľa. Schopnosť rozpoznávať, vytvárať, udržiavať a rozvíjať efektívnu integritu pozostávajúcu z mnohých heterogénnych, komplexne prepojených prvkov je preto na prvom mieste medzi manažérskymi zručnosťami.

Na obr. Obrázok 5.4 ukazuje vzťah medzi zručnosťami požadovanými od manažéra a úrovňami v hierarchii riadenia 1. Najvyššia úroveň manažmentu je rovnako aktívna vo využívaní koncepčných a ľudských zručností, pričom len malý podiel ponecháva na technické. S prechodom na nižšie úrovne sa zvyšuje dopyt po technických zručnostiach, ktoré sa stávajú dominantnými na úrovni interpretov. Ľudské komunikačné schopnosti sú mimoriadne dôležité pre manažérov na všetkých úrovniach, čím strácajú svoju vedúcu úlohu na výkonnej úrovni. A koncepčné zručnosti sa ukazujú ako nevyhnutné, hoci v rôznej miere, pre všetkých zamestnancov organizácie bez výnimky – od generálneho riaditeľa po vedúceho výskumného inžiniera a jednoduchého nakladača.

Úrovne

Zručnosti

Lineárne

Predvádzanie

koncepcie

al

Ryža. 5.4.

zvládanie

• Lifta J.K. Vedenie: štúdium, manuál. 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: TK Webley, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Systém riadenia: učebnica, manuál. M.: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L. Manažment: učebnica. 6. vydanie, dod. a spracované Petrohrad: Peter, 2007. 864 s.

Deľba práce môže byť horizontálna alebo vertikálna. Horizontálna deľba práce zahŕňa vytvorenie štrukturálnych divízií v spoločnosti zameranej na rôzne oblasti činnosti.

Pri vertikálnom oddelení je realizácia prác oddelená od koordinácie činností jednotlivých účinkujúcich. V tomto prípade sa robia ustanovenia rôzne úrovne riadenia podniku.

Úrovne riadenia podniku v štruktúre organizácie

Čo možno považovať za organizáciu riadenia podniku? Toto je všeobecné usporiadanie spoločnosti, ktoré stanovuje postupnosť rôznych činností a rámec, v ktorom by sa mali činnosti vykonávať. Sociálno-ekonomické prostredie podniku sa chápe ako objekt organizácie riadenia. Patria sem pracovníci, rôzne predmety práce, finančné a informačné zdroje.

Na organizáciu riadenia spoločnosti je potrebné vyriešiť niekoľko problémov:

• vybrať ciele;
• vytvárať komunitu občanov;
• určiť, aká organizačná štruktúra a úrovne riadenia podniku sú potrebné;
• vytvoriť potrebné podmienky.

Hlavné funkcie charakteristické pre organizáciu riadenia spoločnosti:

• dosiahnutie cieľov zvolených spoločnosťou;
• zníženie nákladov spoločnosti;
• deľba práce, vďaka ktorej pracovníci lepšie uplatňujú svoje právomoci.

Vyjadrenie deľby práce vo firmách. V súčasnosti je čoraz zreteľnejšia tendencia k špecializácii v oblasti odbornej práce, počas ktorej je ktorýkoľvek zamestnanec (alebo ktorákoľvek štrukturálna jednotka) povolaný vykonávať jemu pridelené úkony a nie je zapojený do vykonávania iných funkcií.

Je možné zaznamenať tieto typy deľby práce: horizontálne a vertikálne.

Pri vertikálnej deľbe práce má každý manažér oblasť činnosti, za ktorú musí byť zodpovedný (sféra kontroly), alebo má podriadený určitý počet zamestnancov. V tejto situácii sa distribúcia všetkých úloh nevykonáva v rámci jednej úrovne, ale „zhora nadol“ - od zamestnancov na najvyšších pozíciách až po zamestnancov, ktorí sa ocitli na konci takejto hierarchie. Zároveň platí, že čím vyššiu pozíciu zamestnanec zastáva, tým všeobecnejšie úlohy vykonáva; Čím nižšie je postavenie špecialistu v hierarchii, tým konkrétnejšie ciele dostáva. Ide o prirodzený proces, pretože... najvýznamnejšie rozhodnutia z prevádzkového hľadiska sa zvyčajne prijímajú úplne hore, teda vrcholoví manažéri spoločnosti.

Pri horizontálnej deľbe práce sú pracovníci rozdelení medzi rôzne funkčné oblasti a sú poverení vykonávaním úloh, ktoré sú dôležité z pohľadu tejto funkčnej oblasti. Typickým príkladom je dopravníková výroba tovaru, kedy je určitá operácia zabezpečovaná pre jednotlivého zamestnanca, ktorý sa ocitá na rovnakej hierarchickej úrovni s ostatnými odborníkmi podieľajúcimi sa na výrobe produktov.

Vnútorné úrovne systému riadenia podniku by sa v budúcnosti nemali považovať za niečo stabilné, nemenné. Manažéri, predovšetkým senior manažéri, by mali vedieť, že organizačná štruktúra je tvorená s cieľom riešiť problémy pridelené spoločnosti.

V budúcnosti sa zmení postavenie spoločnosti na trhu a zmenia sa aj podmienky jej fungovania (pribudne konkurencia, zmení sa legislatíva, ekonomická a politická situácia). Okrem toho existuje možnosť zmien v počte zamestnancov podniku.

To všetko môže samozrejme viesť k zmene cieľov spoločnosti. Zároveň by sa mali zmeniť aj vnútorné úrovne riadenia výroby v podniku, pretože predchádzajúca štruktúra sa niekedy ukáže (a najčastejšie je) nevhodná na dosiahnutie nových cieľov.

Riadenie v spoločnosti sa zvyčajne vykonáva podľa pyramídovej štruktúry: nižšia úroveň zahŕňa väčší počet manažérov a s postupovaním na vyššiu úroveň ich počet klesá.

5 princípov riadenia od zakladateľa McDonald's

Podnikateľské kroky Raya Kroca urobili z McDonald's potravinový reťazec svetovej triedy. Zakladateľ svetoznámej značky sa radšej zaoberal len stratégiou, no ak vznikla potreba postaviť sa k pokladni alebo vyčistiť toalety, takúto prácu neodmietol.

Redaktori magazínu General Director hovorili o princípoch riadenia, ktoré pomohli Rayovi vytvoriť azda najpopulárnejšiu spoločnosť na svete.

Úrovne riadenia podniku

Spravidla existujú tri úrovne riadenia.

1. Technická úroveň (je to nižšia úroveň riadenia) – manažéri sú v priamom kontakte s výkonnými špecialistami a zaoberajú sa špecifickými problémami;
2. Úroveň riadenia (stredná) – manažéri sú v tomto prípade zodpovední za priebeh každého výrobného procesu v štrukturálnych divíziách, ktoré zahŕňajú množstvo štrukturálnych jednotiek; manažéri centrál a funkčných služieb riadiacej štruktúry, vedúci pomocnej a obslužnej výroby, cielených programov a projektov;
3. Inštitucionálna úroveň (najvyššia) - správa spoločnosti, zaoberajúca sa všeobecným strategickým riadením; problematika strategického riadenia - riadenie finančných zdrojov, výber odbytových trhov, rozvoj spoločnosti sa na tejto úrovni podieľa len 3-7% z celkového počtu manažérov.

Najvyššia úroveň manažmentu sa podieľa na vypracovaní dlhodobých plánov a formulovaní úloh pre stredný manažment. Významné miesto tu má prispôsobovanie sa spoločnosti dynamike trhu a riadenie vzťahov spoločnosti s vonkajším prostredím. Toto prepojenie môže zahŕňať prezidenta, generálneho riaditeľa a ďalších členov predstavenstva.

Strední manažéri sú povolaní koordinovať a kontrolovať činnosť nižších manažérov. Identifikujú problémy vo výrobnej, organizačnej a finančnej oblasti. Generujú kreatívne nápady a zbierajú potrebné dáta pre rozhodovanie senior manažérov. Medzi stredné úrovne riadenia podniku patria manažéri štrukturálnych divízií, oddelení a služieb podniku.

Nižšia úroveň riadenia sa hlási k strednej úrovni. Medzi manažérov na úrovni riadenia patria majstri výroby, majstri a vedúci skupín. Ide o odborných manažérov s úzkou špecializáciou, ktorí vykonávajú jasne upravené zodpovednosti v oblasti výroby produktov, realizácie marketingových aktivít, riadenia zásob materiálu a pod. Sú zodpovední za kompetentné využívanie získaných zdrojov a racionálne využívanie zariadení a pracovníkov. Takéto úrovne riadenia podniku v štruktúre umožňujú prehľadné riadenie a využívajú úzku, hĺbkovú špecializáciu manažérov. Zároveň to komplikuje určenie podielu príspevku jednotlivého nižšieho manažéra na celkovom výsledku obchodnej činnosti, oblasť jeho zodpovednosti za zvolené manažérske rozhodnutia.

Špecialisti na manažment vyvinuli inú teóriu riadenia spoločnosti. Podľa ich názoru existujú tieto úrovne strategického riadenia podniku:

1. Firemná stratégia. Ovplyvňuje celkové ciele firmy a celého jej priestoru. Tieto úrovne riadenia sú navrhnuté tak, aby vykonávali funkcie prijímania kľúčových rozhodnutí v technickej, ekonomickej a výrobnej oblasti. Najčastejšie je rozhodovanie funkciou predstavenstva. Táto kategória zahŕňa vyšších manažérov.
2. Obchodná stratégia. Vyjadruje sa v dosahovaní úspechu v oblasti konkurencie na trhu určitej oblasti podnikania. Na tejto úrovni sa zaoberajú riešením nasledujúcich problémov: zvyšovanie konkurencieschopnosti, reagovanie na vonkajšie faktory, výber stratégie správania sa hlavných oddelených divízií. Rozhodujúcim orgánom na tejto úrovni je predstavenstvo, vedenie divízií a generálni riaditelia.
3. Funkčná stratégia. Tvorí reťazec akcií zameraných na dosiahnutie zvoleného cieľa v každej oblasti, v ktorej organizácia pôsobí, úrovne riadenia podniku sú navrhnuté tak, aby zabezpečili analýzu, revíziu, syntézu rôznych myšlienok vyjadrených miestnymi manažérmi a akcie na realizáciu úloh tejto jednotky; a udržiavať prijatú firemnú stratégiu. Tieto úrovne zahŕňajú stredný manažment. Rozhodovanie je v kompetencii vedúcich oddelení.
4. Operačná stratégia. Zahŕňa špeciálne stratégie pre jednotlivé štrukturálne jednotky spoločnosti, úrovne riadenia podniku vrátane miestnych manažérov. Tu riešia problémy špecifické pre túto konkrétnu jednotku. Výber riešenia je v kompetencii vedúcich oddelení a funkčných služieb.

Aké sú úrovne riadenia moderného podniku dnes?

V medzinárodnej praxi špecialisti na komplexnú automatizáciu výrobných činností identifikujú päť úrovní riadenia modernej spoločnosti:

Na úrovni ERP - Enterprise Resource Planning (prognózovanie podnikových zdrojov) sa počítajú a analyzujú rôzne finančné a ekonomické ukazovatele a hľadajú sa riešenia strategických administratívnych a logistických problémov.

Na úrovni MES - Manufacturing Execution Systems (systémy riadenia výrobného procesu) sa riešia problémy v oblasti riadenia kvality výrobkov, prognózovania a kontroly nadväznosti operácií technologického procesu, riadenia výrobných a pracovných zdrojov v rámci vykonávaného technologického procesu, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výrobných procesov, riadenia výroby a riadenia výroby. a údržbu výrobných zariadení.

Uvedené úrovne riadenia moderného podniku sa týkajú úloh automatizovaného riadiaceho systému (automatizovaný systém riadenia podniku) a technických prostriedkov, prostredníctvom ktorých sa tieto úlohy vykonávajú - kancelárske osobné počítače (PC) a pracovné stanice v službách vedúcich spoločnosti. zamestnancov.

Ďalšie úrovne riadenia podniku riešia problémy, ktoré spadajú do kategórie automatizovaných systémov riadenia procesov (automatizované systémy riadenia procesov).

SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (systém zberu informácií a dispečerského riadenia) je úroveň taktického riadenia prúdu, v rámci ktorej sa riešia úlohy výberu optimálneho riešenia, vykonávania diagnostiky, implementácie adaptácie atď.

Riadiaca úroveň – úroveň lokálneho riadenia, implementovaná na týchto TSA: softvér – operátorské panely, PLC – programovateľné logické automaty, USO – komunikačné zariadenia s objektom.

HMI–Human-Machine Interface (komunikácia človek-stroj) – vykonáva vizualizáciu (grafické znázornenie informácií) priebehu technologického procesu.

Input/Output – Vstupy/Výstupy riadiaceho objektu, ktorými sú rôzne snímače a aktuátory (D/AM) jednotlivých technologických zariadení a pracovných strojov.

• Riadenie výroby: aké je tajomstvo úspešného riadenia

Ako sa formujú úrovne riadenia podniku

Formovanie úrovní riadenia podniku sa uskutočňuje v rámci výrobno-teritoriálneho princípu, ktorého podstata je vyjadrená v tom, že celý riadiaci aparát je vertikálne rozdelený na samostatné úrovne a horizontálne na všetkých úrovniach sú vlastné riadiace jednotky. tvorené.

Úrovne riadenia podniku určujú bezprostredný sled podriadenosti riadiacich orgánov od nižších po vyššie.

Na čele všetkých úrovní podnikového manažmentu sú zamestnanci podieľajúci sa na všeobecnom manažmente v tejto oblasti. Na základe princípu jednoty velenia je podriadený nadriadenému manažérovi a prijíma od neho príkazy a úlohy, ktoré má plniť.

Vrcholoví manažéri tvoria inštitucionálnu úroveň, ktorá sa považuje za najvyššiu úroveň riadenia, kde sa prognózuje na dlhé časové obdobie, vyberajú sa rozhodnutia, ktoré majú dôležité dôsledky pre podnik, prijímajú sa reakcie na zmeny, ktoré sa začali a očakávajú sa v blízkej budúcnosti. budúcnosť atď.

Najvyššie stupne riadenia podniku majú ešte jednu charakteristickú črtu - tu sa riešia otázky v oblasti interakcie podniku s jeho vonkajším prostredím, kam patrí konkurencia, štát, verejné združenia a pod. Na tejto úrovni rozhodujú vrcholoví manažéri (vrcholoví manažéri: rektori vysokých škôl, prezidenti a podpredsedovia spoločností, riaditelia).

Vrcholový manažment rieši problém prijímania životne dôležitých rozhodnutí pre organizáciu alebo jej veľkú štrukturálnu jednotku. Takéto rozhodnutia majú zvyčajne strategický charakter: v porovnaní s riešením taktických problémov nie sú zamerané na výber spôsobov na dosiahnutie stanovených cieľov, ale na definovanie cieľov spoločnosti ako takej.

Najvyššie úrovne podnikového manažmentu sa vyznačujú tým, že ich manažéri majú malý kontakt s rôznymi ľuďmi: komunikujú v rámci spoločnosti s ostatnými vrcholovými manažérmi, ako aj s niektorými svojimi podriadenými. Táto situácia však nenasvedčuje tomu, že ich práca je jednoduchšia a ľahšia ako práca manažérov na iných úrovniach.

Majú obrovskú zodpovednosť. Stredná a nižšia úroveň podnikového manažmentu sa líši tým, že chybné rozhodnutia ich manažérov ovplyvňujú určité aspekty práce podniku, t. viesť k lokálnym problémom, potom chyby vrcholového manažmentu môžu spôsobiť bankrot spoločnosti. V tomto ohľade je jednou z najdôležitejších zručností požadovaných pre vrcholový manažment schopnosť riskovať. Nie všetci ľudia sú ochotní riskovať.

Strední manažéri tvoria úroveň riadenia, ktorá sa považuje za ďalšiu úroveň, na ktorej sa koordinuje práca rôznych zamestnancov a štrukturálnych divízií, aby sa dosiahli ciele stanovené pre spoločnosť. Na tejto úrovni rozhodujú strední manažéri (patria sem riaditelia samostatných oddelení, vedúci katedier, dekani na univerzitách).

Medzi stredné úrovne podnikového manažmentu patria manažéri, ktorí koordinujú a kontrolujú prácu nižších manažérov a pomáhajú vrcholovým manažérom pri kľúčových rozhodnutiach. Preto sú sprostredkovateľmi medzi vyšším a nižším manažmentom. Pozrime sa podrobnejšie na ich funkcie:

1. Stredný manažment sa často podieľa na rozhodnutiach vrcholových manažérov. Vyjadrujú svoje nápady súvisiace s určitými inováciami, zbierajú informácie potrebné na vyriešenie problému a vyhodnocujú prijaté rozhodnutie. Vrcholový manažment má len tie najvšeobecnejšie informácie o práci firmy, často nerozumie problémom, ktoré vo firme existujú alebo vznikajú v dôsledku nesprávneho rozhodnutia.
2. Samozrejme, manažéri na strednej úrovni majú o činnosti firmy viac informácií. Dobre vedia, ako funguje štrukturálna jednotka, ktorú riadia. Rozdiel medzi manažérmi na najvyššej a strednej úrovni je v tom, že prví sa zaoberajú záležitosťami spoločnosti ako celku, zatiaľ čo tí druhí majú úplnejšie informácie o určitej oblasti práce spoločnosti. A manažéri na nižšej úrovni majú o podniku veľmi súkromné ​​informácie.
3. Ďalšou úlohou vytýčenou pre manažérov na strednej úrovni je mediácia – s ich pomocou sa prepájajú najvyššie a najnižšie úrovne riadenia podniku. Kompetentný výklad rozhodnutí vrcholových manažérov je najčastejšie zverený strednému manažmentu. Darí sa im dávať pokyny zhora formou, ktorá je optimálna pre nižší stupeň riadenia. V tejto situácii sú manažéri na strednej úrovni zodpovední za rozdelenie určitých úloh a výber termínov ich dokončenia.

Ciele, ktoré sú im stanovené, predstavujú detaily rozhodnutí vrcholových manažérov. Manažéri na strednej úrovni sú nútení veľmi často komunikovať, čo je spôsobené predovšetkým tým, že vykonávajú funkcie sprostredkovania medzi ostatnými časťami systému riadenia.

Z tohto dôvodu musia byť schopní zvýrazniť relevantné informácie a oddeliť ich od toho, čo nie je dôležité.

Ak spoločnosti zamestnávajú veľký počet zamestnancov, priemerné úrovne riadenia podniku často zahŕňajú ďalšie úrovne.

Napríklad často dochádza k situáciám, keď niektorí manažéri na strednej úrovni koordinujú prácu manažérov na nižšej úrovni a iní koordinujú činnosť manažérov na strednej úrovni. Tí druhí sú často považovaní za vrcholových manažérov: ich pozícia je vyššia ako pozícia štandardných manažérov na strednej úrovni, ale nepatria do najvyššej úrovne riadenia, pretože sú mu podriadené.

Treba si uvedomiť, že vylepšenia technológií a iné dôvody viedli k postupnému znižovaniu počtu manažérov na strednej úrovni. Zostávajú však potrebné. Jediná vec je, že ich právomoci prechádzajú najvýraznejšími zmenami.

Manažéri nižšej úrovne zároveň tvoria technickú úroveň riadenia podniku:

• na tejto úrovni sa vykonávajú bežné pracovné činnosti;
• túto úroveň možno korelovať s každodennými aktivitami každej spoločnosti.
• rozhodnutia na tejto úrovni robia manažéri nižšej riadiacej úrovne (majstri v dielňach, vedúci subkatedier, na vysokých školách - vedúci katedier a pod.) a ich práca je posudzovaná na úrovni súčasného vedenia.

Hlavnou črtou práce nižších manažérov je, že sú vyzvaní, aby:

• riešiť problémy súvisiace s využívaním zdrojov v jednotlivých situáciách;
• kontrolovať úroveň kvality a načasovanie rôznych výrobných operácií.

Hlavným problémom, ktorý vzniká pre manažéra nižšej úrovne, je, že je nútený veľmi rýchlo prejsť z jednej činnosti na druhú. V tomto smere potrebuje rýchlo vyriešiť problémy, pretože... Najčastejšie nie je čas na premýšľanie a hľadanie optimálneho riešenia. Nižšie úrovne riadenia podniku zahŕňajú vytváranie špeciálnych vzťahov medzi manažérmi a ich podriadenými. Manažéri tejto úrovne sú nútení riešiť zadané úlohy a kontrolovať prácu zamestnancov, ako aj byť mentormi a lídrami. A práve títo manažéri sú vedome či nevedome poverení úlohou vychovávať mladých odborníkov a nových zamestnancov. Strední a vyšší manažéri to robia oveľa menej často.

Všetky úrovne riadenia podniku zahŕňajú funkčné štruktúry, ktoré vykonávajú špecifické funkcie v oblasti riadenia. Hlavná úloha takýchto jednotiek je vyjadrená v prípravných prácach na tvorbe manažérskych rozhodnutí pre manažéra na tejto úrovni.

V prípade použitia jednoúrovňovej štruktúry manažéri priamo riadia činnosť výkonných umelcov. Pri použití dvojúrovňovej štruktúry sa tvoria najvyššie úrovne riadenia podniku - pridáva sa práca výkonných umelcov.

• Riadenie obchodných príležitostí: ako ochrániť firmu pred krachom

Analýza úrovní riadenia podniku

Analýza úrovne riadenia určuje fungovanie systému riadenia, jeho súlad s objektom riadenia a schopnosť prijímať dostatočne informované rozhodnutia. Stanovené charakteristiky systému riadenia sú považované za kľúčovú podmienku zintenzívnenia výrobných činností a úspešnosti jeho súčasného a budúceho rozvoja.

Pri analýze úrovne riadenia sa zohľadňuje práca systému riadenia vo všeobecnosti a činnosti jeho zložiek, ako je organizačná štruktúra riadenia, úrovne riadenia podniku, zloženie riadiacich pracovníkov, úroveň ich kvalifikácie a práce. organizácia, technické vybavenie pre činnosť vedúcich pracovníkov a pod.

Účelom analýzy je zdôvodniť racionálnu štruktúru riadiacich orgánov, zabezpečiť súlad riadiacich zamestnancov s charakteristikami a náplňou riadiacich funkcií, racionálne opatrenia na centralizáciu riadiacich funkcií, skrátiť čas na spracovanie údajov a čas na výber manažérske rozhodnutia.

Dôležité posúdenie úrovne riadenia podniku zahŕňa vykonanie analýzy organizačnej štruktúry, počnúc popisom podniku. Parametre podniku a jeho výrobnej štruktúry sú určené na určenie štruktúry riadiacich orgánov a počtu vedúcich pracovníkov.

Analytické ukazovatele, ktoré určujú súčasný stav riadiacich orgánov, sú:

• pomer ponuky riadiacich pracovníkov vo všeobecnosti pre spoločnosť a pre každú funkčnú skupinu;
• podiel riadiacich zamestnancov na celkovom počte zamestnancov spoločnosti;
• ich priemerný počet a merná hmotnosť v dielňach a v jednotlivých priestoroch;
• koeficient ovládateľnosti. Koeficient ovládateľnosti v samostatných divíziách určuje napríklad počet pracovníkov na majstra, vedúceho zmeny, vedúceho dielne a pod.

Analýza úrovní riadenia podniku zároveň obsahuje takú špeciálnu časť, akou je hodnotenie úrovne centralizácie riadiacich funkcií. Tento ukazovateľ sa počíta všeobecne pre podnik a samostatne pre existujúce funkčné skupiny.

Analýza technického vybavenia a metód riadenia

Určuje rozsah zapojenia do riadiacej práce pokročilých výdobytkov vedeckého a technického myslenia (najlepšie vybavenie), nových techník riadenia atď.

Analýza začína hodnotením kvantitatívnych a kvalitatívnych aspektov technológie využívanej v manažmente a možností jej zlepšenia.

Pomocou úrovne technického vybavenia sa určuje ukazovateľ stupňa mechanizácie a automatizácie riadiacich prác.

Jeho charakteristikou je úroveň komplexnej (alebo čiastočnej) mechanizácie procesu spracovania údajov, úroveň automatizácie spracovania údajov a prípravy riešení. Práve pomocou automatizácie práce manažérov sa vytvára základ pre skúmanie alternatívnych možností rozvoja a výber racionálnych riešení.

Analýza zloženia a organizácie práce riadiacich zamestnancov

Vykonáva sa posudzovaním úrovne kvalifikácie riadiacich pracovníkov, jej súladu s aktuálnymi požiadavkami výrobnej činnosti a vedy.

Stanovujú sa potreby zvyšovania kvalifikačnej úrovne riadiacich zamestnancov pre jednotlivé funkčné skupiny (plánovači, plánovači a pod.) a je vypracovaný súbor opatrení na zvyšovanie kvalifikačnej úrovne.

Na základe popisu riadiaceho procesu, riadiacich funkcií vykonávaných každým zamestnancom, dokumentácie a vývojových diagramov dokumentov sa vykonáva analýza organizácie pracovných činností riadiacich pracovníkov.

Pri analýze sa nachádzajú rezervy na zlepšenie technológie procesu riadenia organizáciou zoznamu a toku dokumentov, ich zjednotením a včasným spracovaním. Rezervy nachádzajú aj v zlepšovaní organizácie práce manažérov.

Analýza efektívnosti riadenia

Na základe porovnania nákladov na riadenie s konečnými výsledkami spoločnosti. Ukazovateľ efektívnosti manažérskych techník používaných v podniku je vypočítaný ako pomer objemu predaja tovaru k výške nákladov na riadenie. Čím vyššia je hodnota tohto ukazovateľa, tým úspešnejšie sú manažérske techniky používané v podniku. Za úspešné úrovne riadenia podniku sa považujú tie, ktoré zabezpečujú:

• zvýšenie produktivity práce;
• zvýšenie kapitálovej produktivity fixných výrobných aktív;
• zrýchlenie obratu pracovného kapitálu;
• rast zisku.

Kopírovanie materiálu bez povolenia je povolené, ak existuje odkaz dofollow na túto stránku

V moderných organizáciách manažéri zastávajú kľúčové pozície. Okrem toho, ako sa vyvíjajú sociálne procesy, a preto sa zvyšuje zložitosť v dynamicky sa rozvíjajúcich vonkajších faktoroch, funkcie manažérov sa stávajú zložitejšími, a preto sa zvyšuje ich vplyv na dosahovanie konečných výsledkov činností organizácie.

V zovšeobecnenom výklade je manažér človek, ktorý sa venuje manažérskej práci. Tá má však mnoho podôb a prejavov, z čoho vzniká množstvo manažérskych rolových funkcií a kompetencií. Manažér je v tomto prípade osoba, ktorá zastáva stálu riadiacu funkciu a má právo rozhodovať o určitých druhoch činností organizácie.

Pretože Organizácia je skupina ľudí, ktorú spája l. Na dosiahnutie spoločného cieľa je funkcia koordinácie a koordinácie činností zamestnancov organizácie určená objektívnymi dôvodmi. Práve túto funkciu, ktorú možno všeobecne definovať ako usmerňovanie práce iných ľudí, realizuje manažér. Jeho tvorba je veľmi špecifická. Spočíva v tom, že rieši úlohy akéhokoľvek plánu – výrobné, ekonomické, technické, finančné, sociálne, marketingové – predovšetkým organizačne, pričom ovplyvňuje ľudí priamo zapojených do realizácie každej z konkrétnych úloh.

Manažér je povinný: formulovať ciele, zostavovať akčné plány na ich dosiahnutie, organizovať prácu, zaujímať ľudí o jej výsledky, kontrolovať priebežné a konečné výsledky a predvídať dôsledky manažérskych rozhodnutí.

Skrátka manažér poskytuje dokončenie diela. Výsledkom práce manažéra je efektívna organizácia práce jeho podriadených.

Manažér je nútený analyzovať a syntetizovať mnoho rôznych faktorov, preto musí byť jeho práca kreatívna a proaktívna. Nie je náhoda, že mnohí autori hovoria o umení riadenia, ktoré odráža osobnostné kvality jednotlivého manažéra. Každý manažér si vytvára vlastný štýl vedenia, ktorý priamo formuje výsledky jeho práce.

Umenie lídra sa prejavuje nielen v koordinácii akcií, nadväzovaní komunikácií a vytváraní harmonického vnútorného prostredia, ktoré stimuluje inovácie, ale aj v aktivizácii iniciatívy podriadených tým, že im dáva právo riešiť jednotlivé problémy, vyjadrovať a obhajovať vlastné názory. V tomto prípade zostáva kontrolná funkcia vždy na manažérovi. Je známe, že asi 80 % problémov, ktoré manažérovi vznikajú, súvisí s ľudským faktorom. Pri práci v tíme musí predovšetkým vykonávať funkcie vedenia jednotlivcov, ich skupín a tímu ako celku prostredníctvom informácií, motivácie, vzdelávania a kontroly.

Práca manažéra je rôznorodá. Mnohí autori zdôrazňujú rôznorodosť manažérskych činností, ich krátke trvanie a roztrieštenosť. Napríklad majster (nízkoúrovňový manažér) vykoná denne 500-600 rôznych operácií, na rozdiel od strojníka, ktorý ovláda techniku ​​výroby dielu a vyrába ho už dlho.

Manažérska práca má ešte jednu vlastnosť: manažér vykonáva rolové funkcie, ktoré sú určené jeho pozíciou. Navyše to nemá vplyv na obsah tejto roly, jej podstata sa odráža v pozícii, pozícii v hierarchii riadenia. Manažér ako osoba však môže ovplyvniť charakter jej vykonávania. Je zvykom rozlišovať 10 rolí, ktoré manažéri vykonávajú v závislosti od úrovní riadenia. Tieto roly sú rozdelené do troch skupín: interpersonálne roly, informačné roly a rozhodovacie roly. Tieto skupiny sú vzájomne prepojené, vzájomne sa ovplyvňujú a tvoria jeden celok. Súbor funkcií rolí určuje rozsah a náplň práce manažéra v akejkoľvek organizácii (tabuľka 1.1) |6|.

Tabuľka 1.1 Manažérske roly (podľa G. Mintzberg)

V organizácii, ktorá je zložitým systémom, je riadiaca práca štruktúrovaná v dvoch smeroch: horizontálne a vertikálne. Z horizontálnej štruktúry vyplýva umiestnenie manažérov na čele jednotlivých divízií (menovanie vedúcich oddelení). Vertikálna štruktúra tvorí úrovne riadenia. Zo štrukturálnej logiky vyplýva, že v riadiacom aparáte koordinujú vrcholoví manažéri prácu podriadených manažérov, ktorí zasa koordinujú prácu podriadených atď., až po úroveň manažérov koordinujúcich prácu výrobcov priamo (nemanažérov). personál).

Počet úrovní riadenia sa môže líšiť a závisí od špecifík konkrétnej organizácie a riadiacej práce. Vo všeobecnom modeli však existujú tri úrovne riadenia a podľa toho aj tri kategórie manažérov: manažéri na nižšej úrovni (alebo prevádzkoví manažéri), ​​stredný manažment a vyšší manažment.

Manažéri na nižšej úrovni umiestnené na úrovni priamo nad neriadiacimi pracovníkmi organizácie a komunikovať s nimi. Manažéri na tejto úrovni kontrolujú realizáciu výrobných úloh a využívanie zdrojov, ktoré im boli pridelené. Napríklad v priemyselnom podniku sú typické pozície na tejto úrovni majster, starší majster, vedúci úseku a zmenový majster.

Strední manažéri sú povolaní koordinovať a kontrolovať prácu nižších manažérov. Povahu ich práce určuje náplň práce útvaru alebo útvaru, ktorý je mu zverený. Napríklad v priemyselnom podniku vedúci výrobného oddelenia koordinuje prácu nižších manažérov, analyzuje údaje o produktivite práce a spolupracuje s ostatnými oddeleniami. Typické pozície na tejto úrovni: vedúci predajne, vedúci oddelenia, riaditeľ pobočky. Stredný článok je v podstate prepojením medzi vrcholovými a nižšími manažérmi. Zhromažďujú, spracúvajú a sumarizujú informácie potrebné na formulovanie rozhodnutí prijímaných na najvyššej úrovni manažmentu a odovzdávajú tieto rozhodnutia vo forme konkrétnych úloh nižším manažérom.

Manažéri najvyššej úrovne ktorých zloženie je oveľa menšie ako zloženie manažérov na iných úrovniach, robia pre organizáciu najdôležitejšie rozhodnutia, formulujú poslanie a stratégiu, ciele a zámery, budujú architektúru organizácie, interagujú s vonkajším prostredím na úrovni strategicky významných komponenty, riadiť zdroje, formulovať inovačnú politiku a pod. Úlohu a zodpovednosť senior manažérov možno len ťažko preceňovať.

Sociológovia, ktorí študujú organizáciu ako sociálnu inštitúciu, rozlišujú tri úrovne riadenia: technickú, manažérsku a inštitucionálnu. Ľudia na týchto úrovniach vykonávajú rôzne funkcie. Na technickej úrovni sa zamestnanci podieľajú najmä na každodenných operáciách a činnostiach na manažérskej úrovni, koordinujú úsilie rôznych oddelení organizácie. Manažéri na inštitucionálnej úrovni riešia celý rad strategických úloh.

Na obr. 1 . Obrázok 3 zobrazuje pyramídu úrovní riadenia, ktorá ukazuje pokles počtu manažérov na každej nasledujúcej úrovni.

Keďže práca manažéra je veľmi rôznorodá a pokrýva rôznorodé procesy, môžeme rozlíšiť množstvo typov riadenia, postavených na princípoch agregácie procesov |6|.

Ryža. 1.3.

Vnútri organizačné riadenie riešia sa úlohy vytvorenia organizácie, formovania štruktúry a systému riadenia pre ňu, vypracúvajú sa pokyny, pravidlá a predpisy. Náplňou organizačného manažmentu je vytváranie podmienok pre normálne fungovanie organizácie a riešenie problémov, ktorým čelí.

Strategický manažment zahŕňa stanovenie dlhodobých cieľov organizácie, hlavných spôsobov ich dosiahnutia a alokáciu zdrojov. Je zameraná na dlhodobé, teoreticky nekonečné fungovanie organizácie.

Súčasné vedenie spočíva v špecifikácii úloh, koordinácii procesu ich riešenia, jej poskytovaní potrebnými zdrojmi na základe špeciálne vypracovaných zdrojových schém, sledovaní a hodnotení dosiahnutých výsledkov, ako aj odmeňovaní či trestaní vykonávateľov.

Súčasný manažment, rovnako ako budúci manažment, má jasné objektívne zameranie. Predmetom riadenia sú: výroba, logistika a predaj, inovácie, marketing, personál, financie, účtovníctvo (proces zhromažďovania, spracovania a analýzy údajov o práci organizácie, ako aj ich porovnávanie s výsledkami činnosti iných organizácií). s cieľom včas identifikovať problémy a zabezpečiť plné využitie potenciálu zdrojov organizácie). Podľa toho sa rozlišuje riadenie výroby, riadenie logistiky a predaja, riadenie inovácií, riadenie marketingu, riadenie personálu, riadenie financií a riadenie účtovníctva.

V posledných rokoch sa v terminológii začal používať pojem „strategický, globálny manažment“. Týka sa riadiacich procesov v nadnárodných spoločnostiach. Okrem toho si nemožno nevšimnúť intenzívne sa rozvíjajúce inovácie, environmentálny a krízový manažment.

Osobitné miesto zaujíma klasifikácia riadenia, ktorá zohľadňuje funkčný atribút - funkčné typy. Tie obsahujú:

• - riadenie výroby (riadenie výroby);
• - finančný manažment (finančný manažment);
• - personálny manažment;
• - inovatívny manažment;
• - riadenie logistiky (v niektorých prípadoch).

Kontrola výroby spočíva v riadení objektov alebo procesov, prostredníctvom ktorých sa priamo vyrábajú tovary, ktoré majú materiálne vyjadrenie, alebo sa poskytujú služby.

Manažment výroby považuje väčšina autorov za kľúčovú funkciu všeobecného riadenia podniku. Na jej základe je zabezpečená konzistentnosť medzi operáciami (procesmi), ako aj plánovanie, koordinácia a kontrola procesu premeny zdrojov organizácie na konečný produkt.

V ruskej praxi je riadenie výroby konfrontované so špeciálnymi úlohami:

• - optimálna organizácia výrobných procesov;
• - zabezpečenie úplného súladu vyrábaných produktov s kvantitatívnymi a kvalitatívnymi charakteristikami dopytu;
• - prechod na inovatívny typ rozvoja výroby založený na princípe permanentnej inovácie;
• - prísna kontrola kvality.

Pri rozhodovaní manažmentu treba brať do úvahy, že kľúčovými faktormi určujúcimi úroveň dopytu po tovare (službách) sú kvalita, spoľahlivosť, cena, rýchlosť dodania a organizácia služieb.

Finančné riadenie zabezpečuje riadenie finančných tokov s cieľom čo najefektívnejšieho využitia kapitálu a maximalizácie zisku. Cieľ získavania finančných zdrojov a ich efektívneho využívania možno dosiahnuť efektívnym finančným riadením a finančným plánovaním (rozpočtovaním). Tento typ plánovania zahŕňa vypracovanie finančného plánu, ktorý zahŕňa:

• - plán príjmov a výdavkov;
• - výpočet bodu zvratu;
• - prognóza peňažných tokov.

Plán príjmov a výdavkov charakterizuje proces formovania a zmeny zisku organizácie. Na základe tohto plánu je možné určiť, aký zisk generuje predaj konkrétneho produktu (alebo skupiny produktov), ​​identifikovať produkty, ktoré sú z finančného hľadiska najzraniteľnejšie, a tiež komplexne načrtnúť finančnú situáciu spoločnosti. organizácie v plánovanom období.

Break-even of business vyjadruje úroveň výroby alebo tržieb, pri ktorej sa finančné príjmy z predaja tovarov (služieb) rovnajú nákladom vynaloženým podnikom na výrobu a predaj. Vyrovnať sa - Ide o minimálny objem predaja, pri ktorom nedochádza k strate ani zisku. Úroveň rentability organizácie sa môže zmeniť. Sú určené takými faktormi, ako sú zmeny v cene produktu a nákladoch na jeho výrobu. V snahe zvýšiť úroveň zvratu je potrebné zintenzívniť spotrebu zdrojov, prísne regulovať výrobné náklady, ako aj včas zavádzať efektívne inovácie a využívať celý rad opatrení v oblasti modernizácie výroby.

Centrálne miesto vo finančnom riadení zaujíma analýza finančnej situácie podniku, ktorá zahŕňa analýzu ziskovosti, finančnej stability, miery obratu kapitálu a návratnosti investícií.

Finančná stabilita predpokladá, že podnik:

• - môže splatiť všetky súčasné dlhy po prijatí finančných prostriedkov z predaja produktov a služieb;
• - je schopný splácať budúce záväzky na základe očakávaného príjmu z výnosov;
• - má dostatok finančných prostriedkov na investovanie do fixného kapitálu;
• - má prostriedky na pokrytie nepredvídaných výdavkov.

V moderných podmienkach sa na manažment vzťahujú určité požiadavky týkajúce sa potreby zverejňovania informácií o finančnej situácii organizácie, ktoré sú potrebné pre potenciálnych investorov a akcionárov. Investorov zaujímajú finančné a prevádzkové výsledky, predpokladané rizikové faktory a informácie o investíciách do iných spoločností. Takéto informácie vytvárajú základ pre investičné rozhodnutia, ktoré sú mimoriadne dôležité v každej situácii a najmä počas krízy.

Personálny manažment zahŕňa cieľavedomú činnosť vedenia spoločnosti vo vzťahu k tvorbe personálnej politiky a rozhodovaniu o personálnom riadení organizácie. Koncepčným a metodickým základom personálneho manažmentu je, že zamestnanci sú považovaní za zdrojový potenciál organizácie formovaný na konkurenčnom základe. Tento potenciál spolu s ďalšími potenciálnymi zložkami zdrojov sa musí rozvíjať, zvyšovať a efektívne využívať.

Riadenie personálu znamená vykonávanie praktických činností, prostredníctvom ktorých manažér povzbudzuje zamestnancov, aby konali s cieľom dosahovať výsledky. Ekonomické výsledky každej organizácie vo veľkej miere závisia od kvality rozhodnutí v systéme výberu, vzdelávania, vytvárania efektívnych skupín, hodnotenia personálnej výkonnosti, motivácie a materiálnych stimulov pre zamestnancov. Je dôležité vytvoriť ucelený tím, ktorý nebude pozostávať iba zo súboru jednotlivých špecialistov, ale bude syntetizovať schopné, dobre koordinované skupiny. Práca v tomto smere zahŕňa:

• - posúdenie potrieb organizácie a stanovenie kritérií náboru;
• - výber a nábor zamestnancov;
• - školenie;
• - riadenie a hodnotenie kvality práce personálu.

Manažment inovácií- vzájomne prepojený súbor činností zameraných na dosiahnutie alebo udržanie požadovanej úrovne životaschopnosti a konkurencieschopnosti podniku s využitím mechanizmov riadenia inovačných procesov. Predmetom inovačného manažmentu sú inovácie a inovačný proces.

Inovačný proces - je proces vytvárania, osvojovania, šírenia a používania inovácie. Vo vzťahu k produktu (komodite) možno inovačný proces definovať aj ako proces postupnej premeny myšlienky na produkt cez etapy základného a aplikovaného výskumu, vývoja dizajnu, marketingu, výroby a predaja.

Vo všeobecnosti možno inovácie rozdeliť na produktové, technologické a organizačno-administratívne. Tie sú vo väčšine prípadov nevyhnutné pri zavádzaní produktových aj technologických inovácií. Známe sú klasifikácie inovácií podľa nasledujúcich kritérií: prevalencia, miesto vo výrobnom cykle, kontinuita, pokrytie trhu, stupeň novosti a inovačný potenciál.

Riadenie logistiky

Logistika je veda o plánovaní, riadení, riadení dodávky, skladovaní, pohybe materiálových tokov v procese dodávky, spracovania a privádzania hotových výrobkov k spotrebiteľovi. Priemyselná logistika plní podpornú funkciu vo vzťahu k výrobe správneho produktu v správnom čase s minimálnymi nákladmi. Cieľom manažmentu logistiky je zabezpečiť, aby sa produkty vydávali v súlade s výrobnou zákazkou z hľadiska kvality a času. Pri riadení logistiky manažéri riadia a kontrolujú presnosť a čas dodania, pripravenosť na dodanie, flexibilitu podniku, kvalitu dodávok a logistický cyklus.

Podnikový manažment? Toto je všeobecné usporiadanie spoločnosti, ktoré definuje postupnosť činností, ako aj hranice, v rámci ktorých by sa mali činnosti vykonávať. Podniky sú predmetom organizácie riadenia. Zahŕňa zamestnancov, financie a informačné zdroje.

Na organizáciu riadenia podniku je potrebné vykonať niekoľko úloh:

• stanoviť ciele;
• vytvoriť komunitu ľudí;
• vytvoriť organizačnú štruktúru;
• vytvoriť potrebné podmienky.

Uvažujme o hlavných funkciách, ktoré sú vlastné organizácii riadenia podniku:

• dosiahnutie cieľov spoločnosti;
• zníženie nákladov spoločnosti;
• deľba práce, vďaka ktorej si zamestnanci lepšie plnia svoje povinnosti.

Existujú také typy deľby práce ako horizontálne a vertikálne. V prvom prípade podnik vytvára divízie, ktoré vykonávajú množstvo špecializovaných funkcií. Vertikálnym delením sa tvoria úrovne riadenia. Vedúci každého z nich musia identifikovať problémy, nájsť spôsoby a riešenia, vymenovať zodpovedné osoby a vyčleniť čas na dokončenie úlohy.

Rozlišujú sa tieto úrovne riadenia s jasným vymedzením funkcií:

1. Nižšia, alebo technická. Patria sem manažéri, ktorí riešia konkrétne problémy súvisiace s dosahovaním stanovených cieľov (výroba produktov, dosahovanie zisku atď.), a tiež priamo spolupracujú s interpretmi.

2. Stredná alebo manažérska úroveň. Patria sem manažéri, ktorí riadia viaceré štrukturálne divízie podniku, ako aj manažéri cielených projektov a programov, služieb a pomocnej výroby.

3. Vyššia alebo inštitucionálna úroveň riadenia. Ide o správu podniku, ktorá sa zaoberá riešením najdôležitejších strategických úloh na úrovni celého podniku (rozvoj, výber odbytového trhu, finančný manažment atď.).

Špecialisti na manažment A. Thompson a A. Strickland vyvinuli nasledujúce organizácie. Podľa ich prístupu existujú tieto úrovne strategického riadenia:

1. Firemná stratégia. Týka sa všeobecných cieľov podniku a celého jeho priestoru. Takéto úrovne riadenia vykonávajú funkcie prijímania najdôležitejších technických, výrobných a ekonomických úloh. Zvyčajne rozhoduje správna rada. To zahŕňa vyšších manažérov.

3. Funkčná stratégia. Vytvára postupnosť akcií na dosiahnutie stanoveného cieľa v každej oblasti podniku. Tieto úrovne riadenia v organizácii poskytujú analýzu, revíziu, syntézu návrhov miestnych manažérov, ako aj činnosti na dosiahnutie cieľov tejto jednotky a podporu zvolenej stratégie. Tieto úrovne zahŕňajú stredných manažérov. Rozhodujú vedúci oddelení.

4. Operačná stratégia. Obsahuje špecifické stratégie pre jednotlivé štrukturálne jednotky podniku, úrovne riadenia vrátane lokálnych manažérov. Problémy špecifické pre túto konkrétnu jednotku sú vyriešené. Rozhodujú tu vedúci oddelení a funkčných útvarov.

Všetky moderné obchodné spoločnosti sú postavené na princípe hierarchie. Jeden sa podriaďuje druhému, iný tretiemu atď. Táto štruktúra vám umožňuje organizovať prácu veľkého počtu ľudí, ako aj sledovať aktivity všetkých. Hierarchia moderného podnikania pripomína pyramídu, keď jej vrcholom je hlava celej organizácie a od nej sú nižšie úrovne, na ktorých sa nachádzajú všetci šéfovia vo svojej podriadenosti. A nakoniec, základom je samotná pracovná sila, ktorá vykonáva mechanickú prácu a je motorom celého podnikania.

Okrem toho je dôležité pochopiť jeden základný zákon hierarchie: zástupcov najvyššej úrovne je vždy menej ako zástupcov nižšej. Štruktúra podniku, v ktorom je 100 pracovníkov a 150 manažérov, teda nebude logická, rovnako ako keby tam bolo 10 TOP manažérov a nie viac ako päť manažérov na „strednej úrovni“. Ďalej si povieme o úrovniach riadenia v manažmente a do akých skupín možno rozdeliť všetkých manažérov.

Hierarchia je dôležitá!

Bez štruktúry podriadenosti a podriadenosti je existencia organizácie v zásade nemožná, a to nie je kapitalistický zákon, ako sa mnohí domnievajú, ale zákon prirodzený. Od prvých počiatkov civilizácie mali ľudské kmene vodcu a existovali ľudia, ktorí mu boli blízki (rodina, družina atď.). Aj medzi zvieratami sa tento princíp zachoval, pretože v každej svorke je vodca.

Ľudia sa od prírody delia na tých, ktorí chcú ovládať, a tých, ktorí chcú poslúchať, a to je prirodzená psychológia. Väčšina z nás nezvládne žiadnu prácu s maximálnym efektom bez lídra, ktorý nám hovorí, čo a ako máme robiť. Preto len metódami hierarchie a riadenia možno dosiahnuť významné výsledky v podnikaní, politike a vlastne v akejkoľvek oblasti činnosti moderného človeka, pretože aj v spoločnosti rovnocenných priateľov je ten človek, ktorý je o niečo dôležitejší.

Stereotypy riadenia!

Mnohí podriadení sú presvedčení, že niektorí ich šéfovia sú vyslovení idioti a podľa definície nemôžu robiť nič, čo by stálo za to. Prišli do práce „prostredníctvom spojení“, ale nemajú žiadne zručnosti a nemôžu ich mať, pretože „z jeho tváre vidíte všetko“. Možno sú niekedy takéto úsudky správne, ale verte, že aj ten najhlúpejší šéf je lepší ako jeho úplná absencia.

A ak si myslíte, že manažér je hlupák len preto, že nedokáže pochopiť špecifiká vašej práce, ste na omyle. To nie je jeho úlohou, musí veliť, rozdeľovať zodpovednosti a prenášať príkazy od vyššieho manažmentu svojim podriadeným. Normálny šéf nikdy nezoberie lopatu a nezačne s ňou tvrdo pracovať, pretože má úplne iné úlohy. A väčšina manažérov chápe, že ich podriadení, jemne povedané, nemajú radi, no vedia aj to, že bez ich práce zlyhá celý výrobný proces, čo im dáva motiváciu do ďalšej činnosti.

Základné úrovne riadenia v manažmente!

V každom veľkom podniku existuje viac ako sto takýchto úrovní hierarchie, no môžeme rozlíšiť 5 najzákladnejších skupín manažérov, do ktorých sa delia všetci manažéri organizácie. V rámci týchto skupín existuje aj hierarchia, ktorá je však spravidla formálnejšia, pretože mocenské príkazy prichádzajú od jednej skupiny k druhej. V manažmente teda existujú tieto úrovne riadenia:

1. Prvým stupňom je samotný šéf spoločnosti a netreba si ho mýliť s generálnym riaditeľom. Úplne hore nie je ten, kto celý proces riadi, ale ten, kto je z právneho hľadiska vlastníkom organizácie.

V prípade individuálnych podnikateľov alebo niektorých LLC je vlastníkom jedna osoba, ktorá však môže zastávať funkciu riaditeľa, ale nie vždy. V niektorých prípadoch si majiteľ najme na podnikanie manažéra, no aj tak si ponecháva všetku moc, pretože môže kedykoľvek do firmy zaviesť inovácie, zobrať z nej peniaze, alebo obchod legálnou cestou úplne zničiť. Preto je to majiteľ, kto je zapojený do mnohých obchodných rokovaní, a práve on podpisuje tie najdôležitejšie papiere.

Čo sa týka systému OJSC alebo CJSC (akciové spoločnosti), tu celý biznis riadi viacero ľudí, ktorí vymenúvajú generálneho riaditeľa a riadia spoločnosť prostredníctvom predstavenstva. Čím viac akcií má človek v spoločnosti, tým je jeho hlas významnejší. Predstavenstvo je spravidla orgán kolektívnej správy (pokiaľ jeden akcionár nemá rozhodujúci podiel), ktorý robí najdôležitejšie rozhodnutia a rozdeľuje peňažné toky.

2. Na druhom stupni sú tzv. TOP manažéri na čele s generálnym riaditeľom. Patria sem vedúci všetkých hlavných oddelení (marketing, predaj, výroba atď.). A hoci zastávajú nižšiu úroveň hierarchie ako vlastníci, majú oveľa väčší vplyv na činnosť organizácie, pretože ju priamo riadia.

Väčšinu dokumentov podpisujú oni, generálny riaditeľ zastupuje na rokovaniach záujmy spoločnosti, pretože na ne nepríde celý zástup akcionárov a financie si prerozdeľujú TOP manažéri a potom sa už len dávajú. akcionárom na schválenie. A ak majitelia vedia byť pasívni vo veciach riadenia, tak si vrcholový manažment nemôže dovoliť taký luxus.

3. Treťou úrovňou organizácie v manažmente sú takzvaní „strední“ šéfovia, ktorí sú priamo podriadení TOP manažérom. Takíto manažéri majú veľa podriadených a ich hlavnou úlohou je sprostredkovať príkazy vyššieho manažmentu najmenším manažérom.

Takýchto ľudí je v podniku spravidla veľa a miera informovanosti, angažovanosti a motivácie všetkých zamestnancov závisí od ich spoločných aktivít. Všetky viac či menej dôležité dokumenty podliehajú schváleniu „stredným“ šéfom, mnohé z týchto dokumentov vypracúvajú osobne; Možno sa títo ľudia v hierarchickej štruktúre dajú porovnať s takzvanou strednou triedou v štáte: čím ich je viac, tým lepšie, a hoci každý z nich nemá veľkú rolu, v súhrne môžu ovplyvniť veľa vecí. vrátane ziskov z podnikania.

4. Na ďalšej úrovni sú najnižší šéfovia, ktorí majú podriadených radových zamestnancov. Spravidla riadia malé skupiny a divízie a musia sprostredkovať príkazy od manažérov priamo účinkujúcim.

Títo ľudia zároveň preberajú časť zodpovednosti za motiváciu ľudí a ich kontrolu. Drobný vodca by nemal byť príliš láskavý a odpúšťať všetky priestupky zo strany svojich podriadených, ale nemal by byť ani tyranom. Najlepšia možnosť: mierne prísna osoba, ktorá dokáže pracovníka potrestať aj povzbudiť. Zároveň by sám nemal vykonávať rôzne druhy mechanickej práce, pretože medzi jeho povinnosti patrí priame riadenie.

5. Posledná skupina nemá meno a málokedy ju niekto vyčlení.
Napriek tomu takí ľudia existujú a zohrávajú svoju úlohu v systéme riadenia, hoci si to sami nie vždy uvedomujú. V každej skupine pracovníkov je osoba, ktorá hovorí za všetkých, ktorá môže byť poverená organizovaním svojich kolegov, hoci nemá špeciálne právomoci.
Takýto zamestnanec je často ponechaný „na starosti“, keď nie je šéf, alebo sa môže ujať slova a hovoriť za celý svoj malý tím.

Tento človek dostáva rovnaký plat, neberie do úvahy bonusy, a pracuje na rovnakej báze s ostatnými, ale je o niečo dôležitejší ako jeho kolegovia a každý šéf by to mal brať do úvahy. Je lepšie zavolať tohto vedúceho a vysvetliť mu, čo je potrebné urobiť, ako vykonávať pokyny medzi všetkými zamestnancami. Pozrite sa na takýchto ľudí bližšie, pretože s vysokou pravdepodobnosťou sa čoskoro stanú aj lídrami, pretože vodcovstvo je veľmi vzácna vlastnosť, ktorú treba premrhať.

Hierarchia a vek!

Niekomu sa to môže zdať nelogické, no nie vždy senior riadi juniora, preto často vznikajú rozpory medzi manažérom a zamestnancom.
Starší človek niekedy nechce počúvať mladého, myslí si, že má viac skúseností a vie lepšie. Nie je to však vždy tak, pretože skúsenosti nie sú všetko a sú mladí vodcovia, ktorí sa so svojimi úlohami vyrovnávajú oveľa lepšie ako ich starší.

Tu môže byť len jedna rada: snažte sa presvedčiť svojich podriadených, že ste schopní riadiť, viete veľa a nie nadarmo zastávate túto pozíciu. Dá sa to dosiahnuť prostredníctvom prejavov, zavádzaním užitočných inovácií atď. Tiež by ste nemali komunikovať s podriadenými, ktorí sú oveľa starší ako vy, rovnakým spôsobom, ako komunikujete s ostatnými.
Áno, podriadenosť musí byť prítomná, ale v rozumných medziach. Stačí zavolať zamestnanca jeho krstným menom, patronymom a „vy“ a potom vás s vysokou pravdepodobnosťou nebude považovať za povýšenia a začne vás rešpektovať.

1. Po prvé, každý vodca musí poznať svoje miesto, nesmie ísť nad rámec toho, čo je povolené, a nepodceňovať jeho dôležitosť. Netreba prekračovať svoje kompetencie a snažiť sa získať väčší vplyv, no taktiež by ste sa nemali znižovať na úroveň svojich podriadených.

Už som v jednom z predchádzajúcich článkov povedal, že ak sa šéf postaví za stroj a začne na ňom pracovať, tak ako človek získa autoritu, ale ako vodcu ho už nebudú rešpektovať. Nie je potrebné šíriť známosť, pretože vy ako vodca musíte stáť nad svojimi ľuďmi, aj keď sa vám to nepáči.

2. Vždy sa snažte zaujať vyššiu pozíciu, pretože ak sa vydáte na dráhu manažmentu, potom vás kariérny rebríček čaká takmer nekonečne. Aj keď ste generálnym riaditeľom spoločnosti, vždy sa môžete pokúsiť odkúpiť akcie a stať sa úplným vlastníkom. Žijeme v kapitalistickej dobe, kde každý, bez ohľadu na pôvod či sociálne postavenie, môže dosiahnuť všetko, čo mu jeho schopnosti dovolia.

3. Nadviažte kontakty s viacerými staršími lídrami a ukáže sa, že to bude pre vás veľký úspech. Po prvé sa zblížite so svojimi priamymi nadriadenými, čo vám prinesie viac výhod, po druhé sa budete môcť poučiť z ich neoceniteľných skúseností a po tretie zvýšite svoje šance na zrýchlený kariérny rast.

4. Každý manažér má pod velením nielen radových zamestnancov, ale aj vlastných zástupcov, ktorí vám pomáhajú v podnikaní. Navyše tieto pozície nemusia byť nevyhnutne oficiálne: stačí si vybrať spomedzi svojich podriadených niekoľko odborníkov, ktorí vám podľa vás môžu pomôcť s riadením.