Typy organizačných riadiacich štruktúr. Lineárna funkčná organizačná štruktúra riadenia podniku

Pre funkčná štruktúra riadenia charakterizované vytváraním štruktúrnych celkov, z ktorých každý má svoju jasne definovanú, špecifickú úlohu a zodpovednosti (obr. 2.5). V tejto štruktúre je každý riadiaci orgán, ako aj výkonný orgán špecializovaný na vykonávanie určitých typov riadiacich činností (funkcií). Vytvára sa tím odborníkov, ktorí sú zodpovední iba za určitú oblasť práce.

Ryža. 2.5. Funkčná štruktúra riadenia organizácie

Funkčná štruktúra riadenia je založená na princípe úplného riadenia: dodržiavanie pokynov funkčného orgánu v jeho pôsobnosti je pre útvary povinné.

Výhody funkčnej riadiacej štruktúry:

Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za vykonávanie špecifických funkcií;

Špecializácia divízií na vykonávanie určitého druhu riadiacej činnosti, odstraňovanie duplicit, vykonávanie riadiacich úloh pre jednotlivé služby.

Nevýhody tohto typu organizačnej štruktúry:

Porušenie princípu plného riadenia, princípu jednoty velenia;

Zdĺhavý postup prijímania manažérskych rozhodnutí;

Ťažkosti s udržiavaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu, keďže každý účinkujúci dostáva pokyny od viacerých manažérov;

Nekonzistentnosť a duplicita pokynov a príkazov, ktoré dostali umelci;

Každý funkčný manažér a funkčná jednotka považuje svoje úlohy za prvoradé, zle ich koordinuje s celkovými cieľmi stanovenými pre organizáciu.

Takže napríklad v OJSC AVTOVAZ sa funkčná štruktúra riadenia používa vo všeobecnej štruktúre, pomocnej výrobe a výrobe obrábacích strojov. Príklad funkčnej organizačnej štruktúry je uvedený na obr. 2.6.

Ryža. 2.6. Príklad funkčnej organizačnej štruktúry

Nedostatky lineárneho a funkčného riadenia do určitej miery napomáhajú odstraňovať takzvané lineárne-kádrové a lineárno-funkčné riadiace štruktúry, ktoré zabezpečujú funkčnú deľbu manažérskej práce na oddeleniach rôznych úrovní kombináciou lineárnych a funkčných princípov riadenia. funkčné organizačné štruktúry. V tomto prípade môžu funkčné jednotky vykonávať svoje rozhodnutia prostredníctvom líniových manažérov (v lineárnej personálnej štruktúre) alebo ich v medziach delegovaných osobitných právomocí oznámiť špecializovaným útvarom alebo jednotlivým výkonným pracovníkom na nižšej úrovni (v lineárnej štruktúre štruktúra riadenia).

V jadre štruktúra riadenia líniových zamestnancov Existuje lineárna štruktúra, ale pod líniovými manažérmi sa vytvárajú špeciálne jednotky (služby ústredia), ktoré sa špecializujú na vykonávanie určitých riadiacich funkcií (obr. 2.7). Tieto služby nemajú právo rozhodovať, ale iba prostredníctvom svojich špecialistov zabezpečujú kvalifikovanejšie plnenie úloh líniového manažéra. Činnosť funkčných špecialistov v týchto podmienkach spočíva v hľadaní najracionálnejších možností riešenia problémov. Konečné rozhodnutie a jeho odovzdanie podriadeným na vykonanie vykonáva nadriadený. V podmienkach tohto typu riadiacej štruktúry je zachovaný princíp jednoty velenia. Dôležitou úlohou líniových manažérov sa v tomto prípade stáva koordinácia činnosti funkčných služieb (jednotiek) a ich smerovanie k všeobecným záujmom organizácie.

Ryža. 2.7. Líniovo-personálna štruktúra riadenia organizácie

Na rozdiel od personálu linky lineárno-funkčná štruktúra, najbežnejšia štruktúra hierarchického typu, stále široko používaná na celom svete, je založená na funkčných celkoch, ktoré môžu samy dávať príkazy nižším úrovniam, nie však vo všetkých, ale v obmedzenom okruhu problémov, ktoré určuje ich funkčná špecializácia.

Okrem lineárnych princípov riadenia tvorí základ lineárno-funkčných štruktúr špecializácia riadiacich činností funkčnými subsystémami organizácie (marketing, výskum a vývoj, výroba, financie a ekonomika, personalistika atď.).

Organizácie navrhnuté podľa lineárno-funkčného princípu pri zachovaní tuhosti a jednoduchosti lineárnych štruktúr získali vysoko produktívny, špecializovaný manažérsky potenciál. Oslobodenie líniových oddelení od riešenia všeobecných úloh organizačného riadenia umožnilo výrazne zvýšiť rozsah ich činností a tým realizovať výsledný pozitívny efekt. Implementácia riadiacich funkcií na základe vytýčenia a špecializácie riadenia zabezpečila zvýšenie kvality riadenia celej organizácie, zvýšenie efektívnosti riadenia lineárnych celkov a dosiahnutie podnikových cieľov.

Presun súčasného manažmentu na vedúcich líniových oddelení a funkčné rozdelenie riadiacich činností organizácie ako celku umožňujú vrcholovému manažmentu sústrediť sa na riešenie strategických problémov rozvoja podniku a zabezpečiť čo najracionálnejšiu interakciu s vonkajším prostredím. Organizačná štruktúra po prvýkrát získava strategický potenciál a manažment získava podmienky na jeho realizáciu.

Nepochybnou výhodou uvažovaných organizačných štruktúr je ich flexibilita. Lineárno-funkčná organizácia poskytuje dostatočné príležitosti na reštrukturalizáciu lineárnych jednotiek podľa vývoja organizácie, technologických zmien a oddeľovania príbuzných odvetví. S rozširovaním podniku sa mení tak „zostava“ funkčných oddelení, ako aj náplň vykonávaných úloh. V nedávnej minulosti teda HR oddelenia relatívne slabo interagovali s oddeleniami organizácie práce a miezd, v súčasnosti sa tieto oddelenia čoraz viac zlučujú do jednej služby personálneho manažmentu spoločnosti.

Medzi hlavné výhody lineárnych funkčných štruktúr teda patria:

Stimulácia obchodnej a profesionálnej špecializácie v rámci tejto riadiacej štruktúry;

Vysoká výrobná odozva organizácie, pretože je postavená na úzkej špecializácii výroby a kvalifikácii odborníkov;

Znížiť duplicitu úsilia vo funkčných oblastiach;

Zlepšená koordinácia činností vo funkčných oblastiach.

Napriek najširšej distribúcii lineárno-funkčných riadiacich štruktúr súčasne zaznamenávame ich významné nevýhody:

Erózia rozvinutej stratégie rozvoja organizácie: divízie môžu mať záujem realizovať svoje lokálne ciele a zámery vo väčšej miere ako celá organizácia ako celok, t. j. stanovovať svoje vlastné ciele nad cieľmi celej organizácie;

Nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi oddeleniami;

Prudké zvýšenie pracovnej záťaže vedúceho organizácie a jeho zástupcov v dôsledku potreby koordinácie činností rôznych funkčných služieb;

Príliš vyvinutý systém vertikálnej interakcie;

Strata flexibility vo vzťahoch medzi riadiacimi pracovníkmi v dôsledku používania formálnych pravidiel a postupov;

Slabá inovačná a podnikateľská odozva organizácie s takouto organizačnou štruktúrou riadenia;

Nedostatočná reakcia na environmentálne požiadavky;

Náročnosť a spomalenie prenosu informácií, čo má vplyv na rýchlosť a včasnosť manažérskych rozhodnutí, sa reťaz príkazov od manažéra až po vykonávateľa stáva príliš dlhým, čo komplikuje komunikáciu.

Obrazný názov pozícií hierarchickej typovej štruktúry – „líščie diery manažérov“ – naznačuje, že vnútorné záujmy jednotlivých divízií sú často v rozpore so záujmami podnikov a je veľmi ťažké pochopiť, čo sa v jednotlivých manažmentoch robí. divízie a každý vedúci takejto divízie spravidla starostlivo skrýva, čo sa deje v jeho „kuchyni“.

Jednou z nevýhod lineárno-funkčných riadiacich štruktúr je „efekt úzkeho miesta“. Jej podstatou je rozvíjanie prevažne vertikálnych vzťahov v rámci funkčného prístupu, ktorý povyšuje riešenie problémov vznikajúcich na rôznych úrovniach organizácie na jej hlavného lídra. V dôsledku toho sa pokusy manažérov sústrediť sa na riešenie strategických problémov utopia v operatívnej práci a rutine. A to nie je chyba manažéra, ale chyba použitého organizačného systému.

Vzhľadom na všetky vyššie uvedené nevýhody je dôležité zistiť, za akých podmienok sú vyhladené:

Lineárne funkčné štruktúry riadenia sú najúčinnejšie tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo sa meniace úlohy a funkcie, t. j. v organizáciách fungujúcich v podmienkach riešenia štandardných problémov riadenia;

Výhody týchto štruktúr sa prejavujú v riadení organizácií s hromadným alebo veľkosériovým typom výroby, v organizáciách, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov;

Najúčinnejšie sú v rámci ekonomického mechanizmu založeného na nákladoch, keď je výroba najmenej náchylná na pokrok v oblasti vedy a techniky;

Lineárno-funkčné štruktúry sa úspešne využívajú v organizáciách pôsobiacich v stabilnom externom prostredí.

Pre podmienky efektívneho fungovania organizácie s lineárno-funkčnou štruktúrou riadenia je dôležité mať normatívne a regulačné dokumenty, ktoré určujú súlad medzi zodpovednosťami a právomocami manažérov na rôznych úrovniach a divíziách; dodržiavanie štandardov kontrolovateľnosti najmä u prvých manažérov a ich zástupcov, ktorí tvoria racionálne informačné toky, decentralizujú operatívne riadenie výroby a zohľadňujú špecifiká práce rôznych divízií.

V OJSC AVTOVAZ zostáva základný typ štruktúry riadenia, podľa ktorého je organizovaná väčšina štruktúrnych divízií, lineárno-funkčný. Príklad lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry je uvedený na obr. 2.8.

Ryža. 2.8. Príklad lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry

Historicky a logicky nemožno preceňovať význam lineárno-funkčných štruktúr vo vývoji ekonomického systému. Práve v tomto prípade podnik testuje svoje schopnosti pri zavádzaní hromadnej výroby a vzťah „nadriadený – podriadený“ sa dostáva na úroveň adekvátnu požiadavkám externého prostredia.

Americká korporácia General Motors bola jednou z prvých organizácií, ktorým sa podarilo prekonať obmedzenia lineárno-funkčnej štruktúry. V podmienkach diverzifikovanej výroby sa rozhodlo výrazne rozšíriť nezávislosť veľkých divízií a dať im právo reagovať na podmienky trhu samy a zmeniť ich na „ziskové centrá“. Toto odvážne rozhodnutie manažmentu navrhol a implementoval prezident spoločnosti A. Sloan, ktorý novú štruktúru nazval „koordinovanou decentralizáciou“. Následne sa táto organizačná štruktúra nazývala divízna.

Divízne (rezortné) štruktúry- najvyspelejšie typy organizačných štruktúr hierarchického typu, niekedy sú dokonca považované za niečo medzi byrokratickými (mechanistickými) a adaptívnymi štruktúrami. V niektorých prípadoch možno tieto štruktúry nájsť v literatúre pod názvom „frakčné štruktúry“.

Divízne štruktúry vznikli ako reakcia na nedostatky lineárno-funkčných štruktúr. Potreba ich reorganizácie bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti organizácií, komplikovanosťou technologických procesov, diverzifikáciou a internacionalizáciou činností. V dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí nie je možné riadiť odlišné alebo geograficky vzdialené divízie organizácie z jedného centra.

Divízne štruktúry- ide o štruktúry založené na alokácii veľkých autonómnych výrobných a ekonomických jednotiek (útvarov, divízií) a zodpovedajúcich úrovní riadenia so zabezpečením prevádzkovej a výrobnej nezávislosti na jednotky, s prenesením zodpovednosti za tvorbu zisku na túto úroveň .

Oddelenie (divízia) je organizačná komoditno-trhová jednotka, ktorá má potrebné vlastné funkčné jednotky.

Oddelenie má zodpovednosť za výrobu a marketing určitých produktov a vytváranie zisku, v dôsledku čoho sú riadiaci pracovníci vyššieho poschodia organizácie uvoľnení na riešenie strategických problémov. Operatívna úroveň riadenia sa sústreďuje na výrobu konkrétneho produktu alebo na realizáciu činností na určitom území a je oddelená od strategickej úrovne, ktorá je zodpovedná za rast a rozvoj organizácie ako celku. Vrcholový manažment organizácie spravidla nemá viac ako 4-6 centralizovaných funkčných jednotiek. Najvyšší riadiaci orgán organizácie si vyhradzuje právo prísne kontrolovať celopodnikové otázky stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, financií, investícií atď. V dôsledku toho sú divízne štruktúry charakteristické kombináciou centralizovaného strategického plánovania vo vyšších stupňoch manažmentu. a decentralizované činnosti oddelení na úrovni, na ktorej sa vykonáva operatívne riadenie a ktoré zodpovedajú za tvorbu zisku. V súvislosti s presunom zodpovednosti za zisk na úroveň oddelení (divízií) sa o nich začalo uvažovať ako o „ziskových centrách“, ktoré aktívne využívajú voľnosť na zvyšovanie efektivity prevádzky. V súvislosti s vyššie uvedeným sa divízne štruktúry predstavenstva zvyčajne chápu ako spojenie centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly) alebo v súlade s vyjadrením A. Sloana ako „koordinovaná decentralizácia“.

Divízny prístup zabezpečuje užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi, čím sa výrazne zrýchľuje jej reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí.

Divízne štruktúry sa vyznačujú plnou zodpovednosťou vedúcich oddelení za výsledky činnosti útvarov, ktoré riadia. V tomto smere najdôležitejšie miesto v riadení organizácií s divíznou štruktúrou nezastávajú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení.

Štruktúra organizácie do oddelení sa uskutočňuje podľa troch zásad:

Produkt – berúc do úvahy vlastnosti vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb;

zacielením na konkrétneho spotrebiteľa;

Regionálne – v závislosti od obsluhovaných území.

Existujú tri typy divíznych štruktúr:

Divízne výrobné štruktúry;

Organizačné štruktúry orientované na zákazníka;

Divízno-regionálne štruktúry.

Pri divíznej produktovej štruktúre je oprávnenie riadiť výrobu a predaj akéhokoľvek produktu alebo služby prenesené na jedného manažéra, ktorý je zodpovedný za tento typ produktu (obr. 2.9).

Ryža. 2.9. Štruktúra divízie produktu

Vedúci funkčných služieb (výroba, obstarávanie, technické, účtovné, marketingové atď.) sa musia hlásiť manažérovi pre tento produkt.

Organizácie s takouto štruktúrou sú schopné rýchlo reagovať na zmeny konkurenčných podmienok, technológií a dopytu spotrebiteľov. Činnosti na výrobu určitého druhu výrobku sú pod vedením jednej osoby, čo zlepšuje koordináciu práce.

Možnou nevýhodou štruktúry produktu je zvýšenie nákladov v dôsledku duplikácie rovnakých druhov prác pre rôzne typy produktov. Každé produktové oddelenie má svoje vlastné funkčné divízie.

Príkladom produktovej divíznej štruktúry v OJSC AVTOVAZ je služba viceprezidenta pre technický rozvoj, ktorá zahŕňa: vedecko-technické centrum (STC), ktoré zabezpečuje tvorbu a výrobu nových a modernizovaných modelov áut; výroba technologických zariadení (PTO), výroba výrobkov obrábacích strojov; výroba foriem a zápustiek (PPSh), ktorá vyrába technologické zariadenia (obr. 2.10).

Ryža. 2.10. Príklad štruktúry divízie produktu

Pri vytváraní spotrebiteľsky orientovaných organizačných štruktúr sa jednotky združujú okolo určitého počtu spotrebiteľov (napríklad armáda a civilný priemysel, priemyselné, technické a kultúrne produkty). Cieľom takejto organizačnej štruktúry je slúžiť potrebám konkrétnych zákazníkov ako aj organizácie, ktorá obsluhuje len jednu skupinu. Príkladom organizácie, ktorá využíva spotrebiteľsky orientované manažérske štruktúry, sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov služieb v tomto prípade budú: individuálni klienti, organizácie, iné banky, medzinárodné finančné organizácie.

Ak sú aktivity organizácie rozšírené na viacero regiónov, v ktorých je potrebné použiť rôzne stratégie, potom je vhodné vytvoriť štruktúru divízneho riadenia na územnom základe, t.j. divízno-regionálna štruktúra(obr. 2.11). Všetky aktivity organizácie v konkrétnom regióne musia byť podriadené príslušnému manažérovi zodpovednému najvyššiemu riadiacemu orgánu organizácie. Divízno-regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zvyklosťami, osobitosťami legislatívy a sociálno-ekonomickým prostredím regiónu. Územné členenie vytvára podmienky pre školenie riadiacich pracovníkov oddelení (divízií) priamo na mieste.

Ryža. 2.11. Divízno-regionálna štruktúra

Príklad konkrétnej regionálnej divíznej štruktúry implementovanej v JSC AVTOVAZ v systéme riadenia zásobovania pre domáci trh je uvedený na obr. 2.12.

Ryža. 2.12. Príklad regionálnej divíznej štruktúry JSC AVTOVAZ

Ako sa organizácie rozvíjajú a vstupujú na medzinárodné trhy, postupná premena národných korporácií na nadnárodné, dosiahnutie týchto korporácií na najvyššej úrovni ich rozvoja vedie k vytvoreniu globálnych korporácií, kde sa divízne štruktúry transformujú na medzinárodné a nadnárodné. V tomto prípade sa organizácia prestáva spoliehať na aktivity v rámci krajiny a je štrukturálne reštrukturalizovaná takým spôsobom, že medzinárodné operácie majú na národnom trhu prevažujúci význam.

Vieme identifikovať najčastejšie typy medzinárodných divíznych štruktúr, ktorých výstavba je založená na globálnom prístupe.

Globálne orientovaný produkt (komodita)štruktúra založená na divíznej štruktúre s divíziami na základe vlastností produktu, z ktorých každá samostatne pôsobí na celom svetovom trhu, je znázornená na obr. 2.13. Túto štruktúru využívajú organizácie s vysoko diverzifikovanými produktmi a produktmi, ktoré sa výrazne líšia svojou výrobnou technológiou, marketingovými metódami, predajnými kanálmi atď. Je použiteľná v organizáciách, kde rozdiely medzi typmi vyrábaných produktov sú výraznejšie ako rozdiely medzi geografickými regióny, v ktorých sa tieto produkty predávajú. Tento typ štruktúry prispieva k medzinárodnej orientácii organizácie, vyznačuje sa však (hoci ako každý iný typ divíznej štruktúry) oslabením koordinácie medzi jednotlivými divíziami organizácie a rastúcou duplicitou ich činností.

Ryža. 2.13. Globálne orientovaná produktová (komoditná) štruktúra

Globálne orientovaná regionálna štruktúra vychádza aj z divíznej štruktúry využívajúcej geografický princíp výstavby (obr. 2.14), pričom za jeden zo segmentov regionálneho členenia je považovaný aj národný trh. Tento typ štruktúry je najvhodnejšie využívať pri organizáciách, v ktorých majú zásadný význam regionálne rozdiely. Globálne orientované regionálne organizačné štruktúry sa často využívajú v odvetviach s technologicky pomaly sa meniacimi produktmi (nápoje, kozmetika, potraviny, ropné produkty). Výhodou takejto štruktúry je úzka príbuznosť geografických regiónov a koordinácia činností v rámci nich a nevýhodami slabá koordinácia práce jednotlivých jednotiek a vysoká miera duplicity ich činností.

Ryža. 2.14. Globálne orientovaná regionálna štruktúra

Zmiešaná (hybridná) štruktúra Vyznačuje sa tým, že popri dôraze na konkrétny produkt (geografický región, funkcie) sú v ňom zabudované štrukturálne prepojenia územného a funkčného (produktového a funkčného alebo územného a produktového) typu. Tento typ štruktúry vznikol v dôsledku skutočnosti, že každá z vyššie uvedených štruktúr môže mať silné a slabé stránky. Neexistuje jediná organizačná štruktúra, ktorá by sa dala považovať za ideálnu. Organizačná štruktúra riadenia musí zodpovedať špecifickým prevádzkovým podmienkam organizácie a pre veľké ekonomické subjekty je pomerne zložitá a rôznorodá a nemôže byť adekvátna žiadnej organizačnej štruktúre v jej čistej forme. Zmiešaná štruktúra je v súčasnosti veľmi populárna medzi americkými nadnárodnými korporáciami (najmä tými, ktoré majú vysoko diverzifikované aktivity).

Keď zhrnieme úvahy o divíznych štruktúrach, treba poznamenať ich výhody, nevýhody a podmienky pre čo najefektívnejšie využitie. Výhody týchto typov štruktúr sú:

Využitie divíznych štruktúr umožňuje organizácii venovať toľko pozornosti konkrétnemu produktu, spotrebiteľovi alebo geografickému regiónu ako malá špecializovaná organizácia, vďaka čomu je možné rýchlejšie reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí a prispôsobiť sa na meniace sa podmienky;

Tento typ štruktúry riadenia sa zameriava na dosahovanie konečných výsledkov činnosti organizácie (výroba špecifických druhov produktov, uspokojovanie potrieb konkrétneho spotrebiteľa, nasýtenie špecifického regionálneho trhu tovarom);

Zníženie zložitosti riadenia, ktorej čelia vyšší manažéri;

Oddelenie operatívneho riadenia od strategického riadenia, v dôsledku čoho sa vrcholový manažment organizácie sústreďuje na strategické plánovanie a riadenie;

Prenesenie zodpovednosti za zisk na úroveň divízie, decentralizácia rozhodnutí operatívneho riadenia;

Vylepšená komunikácia;

Rozvoj šírky myslenia, flexibility vnímania a podnikavosti vedúcich oddelení (oddielov).

Zároveň je potrebné zdôrazniť nevýhody tohto typu organizačnej štruktúry:

Štruktúry riadenia divízií viedli k zvýšeniu hierarchie, t. j. vertikálnemu riadeniu. Požadovali vytvorenie stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď.;

Porovnanie cieľov oddelení so všeobecnými cieľmi rozvoja organizácie, rozpor medzi záujmami „vrcholov“ a „dolov“ vo viacúrovňovej hierarchii;

Možnosť konfliktov medzi oddeleniami, najmä v prípade nedostatku centrálne distribuovaných kľúčových zdrojov;

Nízka koordinácia činnosti oddelení (divízií), služby ústredia sú nejednotné, horizontálne prepojenia sú oslabené;

Neefektívne využívanie zdrojov, nemožnosť ich plnohodnotného využitia z dôvodu pridelenia zdrojov konkrétnemu oddeleniu;

Zvýšené náklady na udržanie riadiacich pracovníkov v dôsledku duplicitných funkcií v oddeleniach a zodpovedajúcemu zvýšeniu počtu zamestnancov;

Ťažkosti pri vykonávaní kontroly zhora nadol;

Viacúrovňová hierarchia a v rámci samotných oddelení (divízií) pôsobenie všetkých nedostatkov lineárnych funkčných štruktúr;

Možné obmedzenie v profesionálnom rozvoji odborových špecialistov, keďže ich tímy nie sú také veľké ako v prípade použitia lineárno-funkčných štruktúr na organizačnej úrovni.

Je potrebné poznamenať, že najefektívnejšie využitie štruktúr riadenia divízií je vo veľkých organizáciách, pri rozširovaní výrobných a ekonomických prevádzok, v organizáciách so širokým sortimentom výrobkov, v organizáciách s vysoko diverzifikovanou výrobou, v organizáciách, v ktorých je výroba slabá. náchylné na výkyvy trhových podmienok s intenzívnym prenikaním organizácií na zahraničné trhy.

Existencia mnohých druhov divíznych štruktúr je spôsobená mnohými možnými stavmi ekonomického subjektu za rôznych vstupných a výstupných výrobných podmienok a prítomnosťou obchodných obmedzení.

Je mimoriadne zriedkavé stretnúť sa so situáciou, v ktorej sa okamžite vytvorí organizačná štruktúra požadovaného typu. Je to možné pri organizovaní úplne nového podniku alebo pri jasne modelovanom procese reorganizácie výroby a organizačnej štruktúry.

Poznamenávame však, že reorganizácia štruktúry nastáva vtedy, keď problémy manažmentu vytvárajú „kritickú masu“ a musia byť vyriešené akýmikoľvek prostriedkami. To je impulz pre začiatok evolučného vývoja novej štruktúry prostredníctvom mäkkých zmien alebo prostredníctvom tvrdých reorganizácií.

Nahromadené skúsenosti v teórii a praxi reorganizácie riadiacej štruktúry ukazujú, že uskutočniteľnosť prechodu do divíznej organizácie je určená potenciálom podniku a predpokladá prítomnosť niekoľkých trhov s rôznymi špecifikami. Proces prechodu nastáva, keď predchádzajúca štruktúra nahromadí dostatočný počet nevyriešených problémov a ďalšia reorganizácia je nevyhnutná. Transformácii podliehajú aj divízne štruktúry. Zlepšovanie organizačnej štruktúry je teda prirodzeným, nevyhnutným a neustálym procesom pre všetky podniky, kde všetko závisí od konkrétnej situácie, cieľov, hodnôt, skúseností a vedomostí manažérov. Oboznámenie sa s teoretickými modelmi dáva predstavu o systéme organizačnej štruktúry, v ktorom si každá spoločnosť nájde najvhodnejšiu štartovaciu schému pre seba.

Ako je v práci naznačené, niet pochýb, že základom konštrukcie a vývoja akýchkoľvek systémov je lineárny model s funkčným rozložením vzťahov. V teórii riadenia je však zaznamenaná závislosť - čím je systém riadenia štrukturálne zložitejší, tým ľahšie je organizovať a regulovať toky riadenia. V tejto súvislosti, pri rozlišovaní medzi schémami na organizovanie vzťahov medzi súborom prvkov systému (schémy ako lineárne, lineárne funkčné, divízne, funkčné atď.), treba poznamenať, že existujú nové trendy vo vytváraní štruktúr, ktoré zodpovedajú k meniacim sa princípom efektívneho fungovania ekonomických systémov.

Keďže v modernej ekonomike, vrátane ruskej, sú najbežnejšie lineárne funkčné a divízne organizačné štruktúry, vykonáme komparatívnu analýzu ich hlavných ekonomických parametrov. To umožní nielen objasniť silné a slabé stránky týchto štruktúr, ale aj sformulovať ich všeobecné hodnotenie a úlohu pri efektívnom rozvoji podnikov (tabuľka 2.4).

Tabuľka 2.4 Porovnávacia analýza ekonomických charakteristík organizačných štruktúr

Široké používanie lineárno-funkčných a divíznych štruktúr organizácií je teda celkom opodstatnené. Tieto štruktúry sú pomerne prispôsobivé, stredne tuhé a stabilné, umožňujú využitie riadiacich pracovníkov rôznej kvality a vytvárajú podmienky pre odborný rast.

Je dôležité, aby takéto organizácie zo svojej podstaty predpokladali možnosť reštrukturalizácie tak v prípade zmien vonkajšieho prostredia, ako aj v prípade zmeny manažérskeho tímu alebo cieľov.

Uvažujme o procese evolúcie od najjednoduchšej (lineárnej) štruktúry k divíznej z pohľadu vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov a identifikácie vzorcov štrukturálnych zmien.

Ako sme už skôr určili, jedným zo znakov divíznej štruktúry produktovej orientácie je duplicita funkcií na pozadí rozšírených právomocí vedúcich obchodných oddelení. Táto štruktúra umožňuje zlepšiť reakciu systému na miestne menšie zmeny trhu znížením reťazca velenia a sústredením operačných informácií do rozhodovacích centier. Reťazec zmien organizačnej štruktúry pri prechode z konvenčnej (funkčnej štruktúry) na divíznu štruktúru možno opísať počiatočnými, napríklad funkčnými a konečnými divíznymi štruktúrami (obr. 2.15-2.17).

Ryža. 2.15. Funkčná štruktúra podniku

Ryža. 2.16. Divízna štruktúra podniku

Ryža. 2.17. Model maticovej štruktúry

Reorganizáciou musia prejsť obchodné divízie, do ktorých boli presunuté skladové a prepravné skupiny, ako aj marketingové skupiny. Zároveň zostáva zachované marketingové oddelenie centrály, ktoré sa v divíznej štruktúre už nezaoberá lokálnymi trhmi, ale trhovými technológiami, celofiremnou stratégiou a problémami internej interakcie. Otázky ekonomického plánovania sú rozdelené medzi divízie a ústredia, systémový analytický a softvérový komplex (ACS) zostáva spoločný. Duplikácia funkcií naprieč oddeleniami umožňuje zlepšiť efektivitu riadenia a koordináciu rozhodnutí. Takýto systém však musí mať primeranú úroveň právomocí a zdrojov riadenia bez zbytočného zdvojovania funkcií, čo sa na určitých úrovniach môže stať negatívnym faktorom.

V ruskej praxi sa typická divízna štruktúra často nazýva „interný holding“ a pôsobí ako prechodný krok k externému holdingu. Dá sa konštatovať, že skutočne odstraňuje mnohé rozpory, keďže rozdeľuje zložitú, nemotornú organizáciu na samostatné bloky, v ktorých sa „lokálne“ problémy riešia po svojom.

V súčasnosti existuje mnoho štruktúr, ktoré sú v podstate typom divíznej štruktúry, v ktorej sa napríklad diferenciácia divízií uskutočňuje nie podľa funkčného, ​​ale podľa konštrukčného princípu, alebo organizácií, v ktorých sú nezávislé obchodné jednotky (majú právne postavenie) pôsobia ako prvky štruktúry. V tomto prípade sa predpokladá, že hovoríme o sieťovej, kooperatívnej štruktúre. To úplne nezodpovedá koncepcii divízie, ale odráža jej pokročilejšiu štruktúru. Na druhej strane domáca prax manažérskeho poradenstva ukazuje, že v prvej polovici 90. rokov nebolo možné v niektorých podnikoch udržať a dokonca zvýšiť objemy výroby. umožnil prechod na divíznu riadiacu štruktúru (delegovanie právomocí a zodpovednosti na stredných manažérov, prechod na interné účtovníctvo nákladov a pod.). Aj keď je takýto prechod pre manažéra osobne spojený s presunom „administratívnych zdrojov“, ktoré sa považovali za hlavný faktor, do „nesprávnych rúk“, čo môže predstavovať hrozbu, že manažér bude odsunutý do úzadia a stane sa nepotrebným .

Ďalší vývoj ekonomického systému posúva štruktúru do sféry flexibilných systémov založených buď na integrovaných štruktúrach vo forme obchodných jednotiek, alebo na prispôsobovaní sa zmenám (maticové štruktúry alebo ich analógy). Maticová organizačná štruktúra zároveň zahŕňa vytvorenie flexibilného systému prostredníctvom rozdelenia hlavných funkcií a duálneho riadenia. Vytvorenie takejto interakcie (duálne riadenie) si vyžaduje starostlivú koordináciu rovnováhy záujmov s maximálnou zhodou cieľov a vysokou firemnou kultúrou. Charakteristiky takýchto štruktúr budú diskutované ďalej.

Najrozvinutejším typom divíznych riadiacich štruktúr možno nazvať organizačné štruktúry založené na strategických obchodných jednotkách (strategické ekonomické centrá). Používajú sa v organizáciách, ak majú veľký počet samostatných oddelení s podobným profilom činnosti. V tomto prípade sa na koordináciu ich práce vytvárajú špeciálne stredné riadiace orgány, ktoré sa nachádzajú medzi oddeleniami a vyšším manažmentom. Na čele týchto orgánov sú zástupcovia vrcholového manažmentu organizácie (spravidla viceprezidenti) a majú štatút strategických obchodných jednotiek.

Strategické obchodné jednotky sú zodpovedné za rozvoj strategických pozícií organizácie v jednej alebo viacerých oblastiach podnikania. Sú zodpovední za výber oblastí činnosti, vývoj konkurencieschopných produktov a marketingových stratégií. Akonáhle je produktový rad vytvorený, zodpovednosť za implementáciu programu padá na divízie prebiehajúcich obchodných aktivít, t. j. divízie.

Analýza rozmanitosti hierarchických organizačných štruktúr ukázala, že prechod na flexibilnejšie, adaptívnejšie riadiace štruktúry, lepšie prispôsobené dynamickým zmenám a požiadavkám výroby, bol objektívne nevyhnutný a prirodzený.

(Materiály vychádzajú z: Základy manažmentu. Spracoval A. I. Afoničkin. - Petrohrad: Peter, 2007)

Organizácia je riadená v súlade s určitou štruktúrou. Vyvíja sa v spoločnosti s prihliadnutím na špecifiká jej činností. Ďalej sa zamyslime nad tým, čo je lineárna funkčná štruktúra riadenia.

Všeobecné informácie

Výrobné oblasti

Funkčná štruktúra predpokladá prítomnosť vedúcich oddelení, ktoré sa priamo podieľajú na výrobe produktov (poskytovacie služby). Vo väčšine prípadov sa nazývajú majstri výrobných miest. Poskytujú nielen vedenie, ale aj:

Nakladacie a vykladacie jednotky

Ich manažéri organizujú účtovanie kontajnerov podľa pravidiel a analyzujú výsledky jeho spracovania. Vyvíjajú tiež opatrenia na odstránenie prestojov. Medzi povinnosti supervízorov patrí:

• Zabezpečenie plnenia prepravných plánov.
• Príjem a prenos upozornení o pripravovanej dodávke kontajnerov, ich pripravenosti na čistenie a pod.

Hlavný inžinier

Vedie technické divízie spoločnosti. Medzi jeho úlohy patrí zabezpečenie riadneho stavu zariadení a organizovanie systému plánovanej preventívnej údržby. Špecialista môže byť priamo podriadený:

• OT inžinier.
• Hlavný energetický inžinier.
• Vedúci skladu.
• Mechanik.

účtovníctvo

Akákoľvek funkčná štruktúra spoločnosti si vyžaduje prítomnosť tohto oddelenia. Riadenie vykonáva hlavný účtovník. Ten zasa podlieha riaditeľovi spoločnosti. Povinnosti hlavného účtovníka sú nasledovné:

Ekonomické oddelenie

Úlohou tohto odboru je vypracovávanie dlhodobých plánov (štvrťročných a ročných) finančnej a hospodárskej činnosti, vypracovanie projektov na objem práce a mzdy pre výrobné oblasti. Vedúcim oddelenia je starší ekonóm. Medzi jeho povinnosti patrí:

• Analýza predchádzajúcich cien a stanovenie nových cien za príjem, skladovanie a expedíciu surovín a produktov.
• Vykonávanie časomiery, vývoj miestnych výrobných a časových štandardov, oboznamovanie pracovníkov s nimi.
• Sledovanie dodržiavania stanovených ukazovateľov a pod.

HR oddelenie

Táto divízia vedie evidenciu zamestnancov spoločnosti, jej divízií a schválenú dokumentáciu. Na čele oddelenia je personálny inšpektor. Je povinný:

• Prijímanie, preraďovanie a prepúšťanie zamestnancov spracovávajte v súlade so Zákonníkom práce, pokynmi, predpismi a príkazmi riaditeľa spoločnosti.
• Študovať pohyb a príčiny personálnej fluktuácie, podieľať sa na tvorbe opatrení na stabilizáciu personálu.
• Sledovať dodržiavanie pracovnej disciplíny a dodržiavanie interných predpisov spoločnosti a pod.

Systémová analýza

Funkčná štruktúra nemôže zostať nezmenená pri neustálych ekonomických transformáciách. V tomto smere si systém vyžaduje určité úpravy. Hierarchická organizácia riadenia je účinná vo veľkých spoločnostiach, kde je potrebné zabezpečiť prehľadnú a koordinovanú prácu veľkého počtu zamestnancov vykonávajúcich činnosti na dosiahnutie spoločného cieľa podniku. Takýto systém vám umožňuje mobilizovať energiu ľudí a spolupracovať s ich prácou na realizácii zložitých projektov vo veľkom a hromadnej výrobe. Funkčná štruktúra zabezpečuje jednoduchú správu a konzistentnosť akcií.

Organizačný proces je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich etáp:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťahy mocností.

Delegovanie je odovzdanie úloh a právomocí osobe, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak manažér úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follett). Ak firma rastie, podnikateľ nemusí zvládať delegovanie.

Zodpovednosť— povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

autorita- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Autorita je delegovaná na pozíciu, nie na jednotlivca. Hranice autority sú obmedzenia.

je skutočná schopnosť konať. Ak je moc to, čo človek skutočne môže robiť, potom je právom robiť autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárna právomoc sa prenáša priamo z nadriadeného na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitosť, t.j. skalárny reťazec.

Štábne právomoci sú poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). Na veliteľstve neexistuje žiadny zostupný reťazec velenia. Veľká moc a autorita sú sústredené v centrále.

Budovanie organizácií

Konateľ prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

• rozdeliť organizáciu horizontálne na široké bloky;
• vytvoriť rovnováhu právomocí pre pozície;
• definovať pracovné povinnosti.

Príkladom konštrukcie riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená organizáciou podniku a vybudovanou štruktúrou riadenia. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich sortiment a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v procese hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• informačné toky vnútri aj mimo spoločnosti;
• stupeň relatívneho zdrojového vybavenia atď.

• organizácie s ;
• divízie organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Štruktúra spoločnosti- ide o skladbu a vzťah jej vnútorných väzieb a oddelení.

Organizačné riadiace štruktúry

Rôzne organizácie sa vyznačujú rôzne typy riadiacich štruktúr. Väčšinou však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, líniovo-štábne, funkčné, líniovo-funkčné, maticové. Niekedy sa v rámci jednej firmy (zvyčajne veľkej firmy) oddeľujú samostatné divízie, takzvaná departmentalizácia. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.

• rozdelenie úloh na oddelenia a oddelenia;
• ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Spoločnosť teda vzniká ako hierarchická štruktúra.

• organizovanie úloh podľa najdôležitejších bodov v procese;
• zosúladenie úloh riadenia s princípmi kompetencie a zodpovednosti, koordinácia „oblasť riešenia“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných jednotiek prevziať nové úlohy);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za oblasť, ale za „proces“);
• krátke riadiace dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zoberme si lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
Nedostatky: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž pre manažérov. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Ako rastieš podniky majú spravidla lineárnu štruktúru prerobený na linkový personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia. Nevýhoda: funkcie manažéra sú rozmazané.

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity.
Nedostatky: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné prepojenia lineárne, doplnkové sú funkčné.

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých podnikoch sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Divízne oddelenia si zase vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na odbremenenie vyšších manažérov tým, že ich oslobodíme od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
Nedostatky: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení.

Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. Tento typ v súčasnosti používa väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, pretože nie je možné vtesnať aktivity veľkej spoločnosti do 3-4 hlavných oddelení, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k nekontrolovateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa druhu produktu. Vyznačuje sa polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Právomoc na výrobu a marketing tohto produktu prechádza na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
• regionálnej štruktúry. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra. Rozdelenie sa vytvára okolo špecifických skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne pri uspokojovaní dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchliť tempo obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení sa presúvajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové skupiny (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sa ocitajú v dvojitej podriadenosti a sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov. Nevýhody: zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky.
Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Firemné alebo sa považuje za osobitný systém vzťahov medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným sociálnym komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských, korporácia ako forma organizovania spoločných aktivít ľudí predstavuje a poskytuje možnosť samotnej existencie a reprodukcie určitej sociálnej skupiny. K zjednocovaniu ľudí do korporácií však dochádza ich delením podľa sociálnych, profesijných, kastových a iných kritérií.

Organizačná štruktúra, ktorý predstavuje určité zoradenie úloh, rolí, právomocí a zodpovedností, vytvára podniku podmienky na vykonávanie jeho činnosti a dosahovanie stanovených cieľov. Vyvíja a mení sa pod vplyvom charakteristík podnikovej stratégie, jeho vnútornej zložitosti a zmien vonkajšieho prostredia. Široká škála štruktúr siaha od stabilných monolitických útvarov až po dynamické mnohostranné štruktúry moderných organizácií.

Rôznorodosť organizačných štruktúr je spojená s rozdielmi v oblasti činnosti, povahou a zložitosťou vyrábaných produktov, veľkosťou, stupňom diferenciácie a územným umiestnením podnikov. Štruktúra malej obchodnej organizácie alebo opravovne teda nemôže mať nič spoločné so štruktúrou veľkého strojárskeho podniku, ktorý vyrába široký sortiment strojov a zariadení. Organizačná štruktúra nadnárodnej korporácie a finančno-priemyselnej skupiny je zase neporovnateľná. Malé podniky nemajú komplexné problémy s organizačnou štruktúrou. Ak sú funkcie v takomto podniku vykonávané správne (bez nadmerného množstva služieb a nevyžadovaných hierarchických štruktúr), ich realizácia si vyžaduje taký obmedzený počet pracovníkov, že problémy štruktúry ustúpia do pozadia skôr, ako problémy spojené s osobnostné charakteristiky manažérov (ich vedomosti, skúsenosti, štýl práce, organizačné schopnosti, zodpovedné plnenie služobných povinností).

Problémy organizačnej štruktúry však nevznikajú len vo veľkých podnikoch. Organizácia vertikálnych a horizontálnych komunikácií a projektový manažment je potrebná aj v stredných podnikoch. To priamo súvisí so všetkými prípadmi, keď medzi vrcholovým manažmentom organizácie a personálom vykonávajúcim priamu prácu existuje stredný manažérsky tím, ako aj vtedy, keď je vo všeobecnosti možné zaviesť určitú deľbu práce. Za všetkých podmienok vzniká problém výberu jedného alebo druhého typu organizácie? štruktúra primeraná skutočným požiadavkám vonkajšieho a vnútorného prostredia, úlohám uspokojovania spotrebiteľského dopytu, technologickému a sociálnemu rozvoju a dosahovaniu nákladovo efektívnych výsledkov. Nižšie uvažujeme o hlavných typoch organizačných štruktúr, ktoré sa doteraz vyvinuli.

Lineárno-funkčné štruktúry

Funkčné štruktúrovanie je najrozšírenejšou formou organizačnej činnosti a vyskytuje sa takmer vo všetkých podnikoch na tej či onej úrovni organizačnej štruktúry. Je to proces rozdelenia organizácie na samostatné prvky, z ktorých každý má jasne definovanú, špecifickú úlohu a zodpovednosti. Tvorba funkčná štruktúra (obr. 9.1) Ide o zoskupovanie zamestnancov podľa širokých úloh, ktoré vykonávajú (výroba, marketing, financie atď.). Špecifické vlastnosti a črty činností konkrétnej jednotky zodpovedajú najdôležitejším oblastiam činnosti celej organizácie. V prípadoch, keď je funkčná štruktúra využívaná čiastočne, je jedna z funkcií (napríklad financovanie) vykonávaná buď na vyššej úrovni riadenia, alebo na rovnakej úrovni ako divízie štruktúrované podľa produktu, zákazníka alebo teritoriálneho základu.

Dôležitosť odbytových, výrobných a finančných funkcií podniku je všeobecne uznávaná a často sa berú ako základ pre štruktúru organizácie. Koordinácia týchto funkcií je určená na úrovni, nad ktorou sa nachádza iba vedúci podniku. Táto pozícia je ver-

Ryža. 9.1.
Funkčná štruktúra riadenia

ale bez ohľadu na to, na akom základe sa zoskupenie činností v rámci podniku vykonáva a aké dôležité sú funkcie konkrétnej jednotky. Reťazec velenia pochádza od prezidenta (výkonného riaditeľa) a preniká štruktúrou zhora nadol. Riadenie organizácie predaja, finančných záležitostí, spracovania údajov a ďalších funkcií, ktoré sú špecifické pre konkrétny podnik, vykonávajú viceprezidenti. Manažéri sa im hlásia. A tak ďalej v hierarchickom rebríčku úlohy podliehajú ďalšiemu funkčnému deleniu v súlade s procesmi.

Funkčná organizácia má za cieľ stimulovať kvalitu práce a kreativitu pracovníkov, ako aj úspory z rozsahu pri výrobe tovarov alebo služieb. Udržiavanie interakcie medzi rôznymi funkciami je však zložitá úloha. Implementácia rôznych funkcií zahŕňa rôzne termíny, ciele a princípy, čo sťažuje koordináciu a plánovanie činností. Funkčná orientácia je navyše spojená s preferenciou štandardizovaných úloh, podporovaním úzko obmedzených perspektív a podávaním správ o výkone.

Funkčná štruktúra nie je vhodná pre organizácie so širokým sortimentom produktov, pôsobiace v prostredí s rýchlo sa meniacimi spotrebiteľskými a technologickými potrebami, alebo pre organizácie pôsobiace medzinárodne, súčasne na viacerých trhoch v krajinách s rôznymi reguláciami. Logikou tejto formy je centrálne koordinovaná špecializácia. Je ťažké vysledovať príspevok každého prvku zdrojov ku konečnému výsledku a celkovej ziskovosti organizácie. V skutočnosti moderný trend smerom k rozpadu(t. j. skôr nákup ako výroba komponentov atď.) odráža pochopenie mnohých firiem, že nevyhnutná koordinácia nákladov a zdrojov sa odráža vo výkonnosti. Funkčná organizácia môže zlyhať v dôsledku nesprávnej úpravy, pretože logikou organizácie je centralizované riadenie, ktoré sa nedá ľahko prispôsobiť diverzifikácii produktov.

Vo svojej čistej forme sa funkčná štruktúra prakticky nepoužíva. Používa sa v organickej kombinácii s lineárna štruktúra (obr. 9.2), postavená na báze vertikálnej hierarchie riadenia a založená na striktnom podriadení nižšej riadiacej úrovne vyššej. S touto štruktúrou je výkon vysoko špecializovaných funkcií prepojený so systémom podriadenosti a zodpovednosti za priamu realizáciu úloh pri navrhovaní, výrobe produktov a ich dodávaní spotrebiteľom. (Obr. 9.3). Decentralizácia riadenia v rámci lineárno-funkčná štruktúra vedie k tomu, že rozdelenie práv a zodpovedností je roztrieštené medzi rôzne orgány, ktoré riadia technický vývoj, nákup surovín, výrobu, predaj atď. Tento proces je najtypickejší pre podniky, kde sa sústavne vyrába obrovské množstvo homogénnych produktov. významné úspory z rozsahu výroby. Jednou z podmienok decentralizácie štruktúry môže byť situácia, keď trh

Ryža. 9.2.
Lineárna štruktúra riadenia

Ryža. 9.3.
Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

predstavuje jeden celok a vyznačuje sa vysokým stupňom koncentrácie spotreby.

Zároveň rozvoj diverzifikácie výroby, prudká komplikácia vnútorných a vonkajších vzťahov, dynamika zavádzania technických inovácií a tvrdý boj o trhy s výrobkami vedú k vážnym ťažkostiam av mnohých prípadoch úplne vylučujú použitie. funkčných foriem riadenia. S rastom veľkosti korporácií, rozširovaním sortimentu produktov a ich odbytových trhov strácajú funkčné riadiace štruktúry v dôsledku nejednotnosti práv a zodpovednosti za jednotlivé funkcie schopnosť reagovať na zmeny. V procese riadenia vznikajú konflikty pri výbere priorít, oneskoruje sa rozhodovanie, predlžujú sa komunikačné linky a sťažuje sa implementácia kontrolných funkcií.

Ryža. 9.4.
Budovanie organizácie podľa lineárno-funkčného princípu

(zoskupené podľa typu aktivity)

Odklon od používania striktne funkčných schém riadenia korporácií v prospech divíznej štruktúry organizačnej činnosti podľa oddelení je celkom zreteľný s rozvojom diverzifikácie výroby. V praxi sa však ukazuje určitá zdržanlivosť týkajúca sa decentralizácie a sú stanovené jej prijateľné limity. Je to spôsobené tým, že sa jasne prejavili negatívne aspekty nadmernej slobody oddelení a podnikov pri výbere oblastí výrobnej činnosti a prijímaní zodpovedných manažérskych rozhodnutí. Podnikový manažment v mnohých prípadoch stráca schopnosť kontrolovať výrobnú a ekonomickú činnosť oddelení a vznikajú zložité informačné problémy. Preto vrcholoví manažéri mnohých korporácií bez toho, aby rušili oddelenia, ktoré získali dostatočnú samostatnosť, výrazne upravujú svoju organizačnú štruktúru a podriaďujú ich svojej právomoci v oveľa väčšej miere.

Divíznu formu možno považovať za kombináciu organizačných jednotiek obsluhujúcich špecifický trh a riadených centrálne. Jeho logika spočíva v spojení rezortnej autonómie s centrálne riadeným procesom prideľovania zdrojov a vyhodnocovania výsledkov. Hoci divízne firmy môžu ľahko expandovať do príbuzných odvetví, existuje nebezpečenstvo nadmernej expanzie. Mnohé podobné firmy, ktoré rozšírili svoje aktivity na nových trhoch, tak nedokázali správne vyhodnotiť svoje výsledky a robiť investičné rozhodnutia. Divízne firmy sú tiež vystavené nebezpečenstvu úprav, ktoré porušujú zvolenú logiku fungovania organizácie.

Je známe, že podniky, ktoré prešli na produktový typ štrukturálnej štruktúry, boli spočiatku funkčne organizované. Ako sa organizácie rozširovali, manažéri výrobných, obchodných a iných oddelení, ako aj technickí špecialisti čelili problémom rastúceho rozsahu činnosti. Funkcie manažéra boli čoraz zložitejšie a rozsah jeho ovládania obmedzoval jeho schopnosť zvyšovať počet podriadených. Štrukturálna reorganizácia založená na produktoch sa začala považovať za východisko z tejto situácie. Tento prístup umožňuje delegovanie širokej právomoci vrcholovým manažmentom na priame výrobné, predajné, podporné a inžinierske činnosti spojené s výrobou konkrétneho produktu alebo radu produktov. (Obr. 9.5).

Ryža. 9.5.
Štruktúra riadenia produktu

Produkt alebo sortiment je dôležitou črtou štrukturálneho členenia, pretože v tomto prípade sa vytvárajú podmienky na použitie špecializovaných výrobných prostriedkov, uľahčuje sa koordinácia a umožňuje sa čo najširšie využitie individuálnych schopností a špeciálnych znalostí personálu. Štruktúrovanie podľa produktu sa stáva objektívne opodstatneným, ak je pre podnik dôležité koordinovať rôzne činnosti súvisiace s výrobou produktu. Vďaka tejto štruktúre sa dosiahne väčšia konzistentnosť akcií a zlepší sa zákaznícky servis. Ak je primárnym základom odbytových činností a technickej podpory priemyselná výroba, potom kľúčový význam nadobúda súčinnosť týchto dvoch funkcií s výrobnými činnosťami.

Pri štruktúrovaní podľa produktov zodpovednosť za vytváranie zisku spočíva predovšetkým na vedúcich oddelení. Tam, kde majú manažéri kontrolu nad výrobou, predajom, inžinierskymi a podpornými činnosťami a kontrolujú aj súvisiace náklady, sa reálna možnosť dosiahnutia vopred stanovených cieľov dramaticky zvyšuje. Divízni manažéri zdieľajú zodpovednosť za vytváranie zisku s inými podobne organizovanými skupinami, čo poskytuje vrcholovému manažmentu možnosť vyhodnotiť príspevok každého jednotlivca k celkovému zisku podniku.

Rozdelenie na územnom základe je pomerne bežnou metódou štrukturalizácie podnikov rozptýlených na obrovskom území. Všetky činnosti podniku na danom území sú zoskupené a podriadené jeho vrcholovému manažérovi (Obr. 9.6). Územné členenie atraktívne pre veľké, diverzifikované firmy. K tejto forme sa uchyľujú, keď sa podobné obchodné transakcie uskutočňujú v rôznych geografických regiónoch. Územné členenie je vhodné v prípadoch, keď jeho cieľom nie je len podnietiť účasť miestnych jednotiek na rozhodovacom procese, ale aj ušetriť peniaze dosiahnuté lokalizáciou obchodných operácií podniku. Jej výber je spojený s nižšími nákladmi. Výber oblasti pre umiestnenie podnikov sa môže uskutočniť na základe želania znížiť náklady na dopravu. Správne umiestnenie skladových priestorov skráti čas potrebný na doručenie, čo je dôležitý faktor, ktorý môže ovplyvniť príjem objednávok. Regionálne kancelárie sa považujú za najlepšie miesto pre začínajúcich manažérov na získanie skúseností. Navyše na tej úrovni organizačnej štruktúry to bude pre nich najužitočnejšie s minimálnym rizikom pre firmu.

Ryža. 9.6.
Regionálna organizačná štruktúra

Z hľadiska miestnych faktorov získava využitie územnej organizačnej štruktúry niektoré ďalšie výhody. To spôsobuje vytváranie nových pracovných miest pre miestne obyvateľstvo, nehovoriac o ekonomických výhodách, a to znižovaní nákladov na dopravu, nájomného a mzdových nákladov. Výhody územnej organizácie predajnej činnosti spočívajú najmä v úspore nákladov a vysokej prevádzkovej efektívnosti. Predajcovia môžu tráviť viac času predajom produktov a znižovať cestovné náklady. Navyše tým, že je bližšie k zákazníkom, má možnosť študovať ich potreby, preferencie trhu a zistiť, ktorá trhová stratégia bude mať najväčšiu šancu na úspech. Vo veľkých diverzifikovaných podnikoch sa objavujú divízne štruktúry zmiešaného typu, ktoré spájajú produktové aj územné princípy výstavby (Obr. 9.7).

Jedným z badateľných trendov v organizačnej reštrukturalizácii podnikov v tranzitívnej ekonomike je výrazné zvýšenie nezávislosti jednotlivých častí riadiacich štruktúr a vytváranie dcérskych spoločností na tomto základe. Okolo veľkých podnikov sa vytvára sieť malých mobilných firiem, ktoré sú schopné rýchlo prispôsobiť svoje aplikácie.

Ryža. 9.7.
Zmiešaná štruktúra riadenia divízií

reagovať na meniaci sa dopyt. Vďaka tomu sa podniky vyrábajúce produkty približujú k spotrebiteľskému sektoru a zrýchľuje sa proces predaja produktov. Z výrobnej a organizačnej štruktúry mnohých veľkých podnikov sa rozlišujú divízie s úplným výrobným cyklom. Na jednej strane sa vytvárajú samostatné ekonomické subjekty zamerané na určitých spotrebiteľov a na druhej strane sa zachováva celistvosť výrobného a technologického komplexu, všeobecné zameranie a profil jeho činnosti.

Nemenej významným trendom je vytváranie samostatných obchodných organizácií, ktoré využívajú majetok základného podniku na základe nájomných vzťahov. Periodickou úpravou nájomných zmlúv je zabezpečená určitá koordinácia činnosti novovzniknutých organizácií. Zachovanie vlastníctva základného podniku umožňuje udržiavať a rozvíjať výrobný systém ako celok. Nižšie je uvedené porovnávacie hodnotenie výhod a nevýhod lineárno-funkčných a divíznych organizačných štruktúr, ktoré umožňuje, berúc do úvahy charakteristiky konkrétnych podmienok, určiť možnosti použitia jednej alebo druhej formy organizačnej štruktúry. (Tabuľka 9.1).

Tabuľka 9.7

Porovnávacie charakteristiky organizačných riadiacich štruktúr

Kolegiálne orgány

Pri využívaní rôznych typov organizačných štruktúr sa stávajú dôležitými kolegiálne formy práce. Sú to výbory, pracovné skupiny, komisie, rady a kolégiá. Samozrejme, tieto formy nepredstavujú žiadny odlišný typ štruktúry. Môžu byť trvalé alebo dočasné, majú rôzne postavenie, úroveň udelených právomocí a vykonávajú rôzne úlohy v organizácii. Kolegiálne orgányčasto obdarený právomocou robiť určité rozhodnutia, vykonávať vedenie (alebo delegovať právomoc vykonávať vedenie). Je známa prax vytvárania takýchto orgánov na vykonávanie poradných funkcií, t. j. predkladanie odôvodneného stanoviska k určitej problematike manažérovi na akejkoľvek úrovni. Pozrime sa podrobnejšie na otázky organizácie ich činnosti a úrovne autority.

1. Kolegiálny orgán informačného charakteru. Na zasadnutiach tohto orgánu sa uskutočňujú kontakty medzi vedúcimi oddelení. Ich generálny vedúci informuje účastníkov stretnutia o aktuálnej situácii, o prijatých a plánovaných rozhodnutiach. V dôsledku toho je možné objasniť metódy implementácie riešení. Informačné orgány sú potrebné predovšetkým na najvyšších úrovniach riadenia. Ich používanie na nižších úrovniach slúži na zlepšenie vzájomného porozumenia, najmä medzi špecialistami (resp. zamestnancami funkčných útvarov) a líniovými manažérmi. Činnosť takéhoto orgánu má viesť k upevňovaniu väzieb a zlepšovaniu osobných vzťahov.

2. Kolegiálny poradný orgán. Takýto orgán (výbor, odborná rada a pod.) môže mať za úlohu preštudovať problém a predložiť k nemu záver. Nenahrádza, ale dopĺňa činnosť existujúcich odborných špecialistov v organizácii. Je potrebné rozlišovať medzi orgánmi zaoberajúcimi sa výskumom a orgánmi, ktoré využívajú uskutočnený výskum na vypracovanie svojich záverov. Poradný orgán môže vykonávať svoju činnosť s pomocou špecialistov alebo expertov, ak je možné spojiť ich znalosti o konkrétnom komplexnom probléme. Existujú prípady, keď vedúci organizácie zhromažďuje určitý počet odborníkov pracujúcich v poradenských a personálnych službách pre kolektívnu prácu. Zvažovaná problematika je zároveň zložitá a vyžaduje si znalosti rôznych špecialistov a orgán môže vykonávať určitú koordinačnú úlohu.

3. Kolegiálny orgán oprávnený rozhodovať. Tento druh orgánu možno použiť v neprítomnosti priameho nadriadeného na vykonávanie tejto funkcie, ako aj na pomoc priamemu nadriadenému pri prijímaní obzvlášť dôležitých rozhodnutí. Existujú napríklad výbory, ktoré rozhodujú o celkovej politike organizácie. Na čele takéhoto orgánu stojí najvyšší vedúci organizácie a veľmi aktívnu úlohu zohrávajú vedúci najdôležitejších oddelení a odborníci v ňom zahrnutí.

4. Kolegiálny orgán vykonávajúci kontrolu. Vo vzťahu k manažérom plní takéto organizačné prepojenie predovšetkým úlohu orgánu, ktorý dáva povolenie prijímať rozhodnutia spĺňajúce určité požiadavky. Sleduje aj vykonávanie týchto rozhodnutí. Činnosť kolektívnych orgánov môže pokrývať rôzne oblasti činnosti organizácie: 1) rozhodnutia týkajúce sa všeobecnej stratégie a politiky; 2) akty riadenia a administratívne úkony; 3) priame výkonné činnosti, ktoré realizujú prijaté rozhodnutia.

Výhody tejto organizačnej formy sú spojené predovšetkým so spoluprácou skupiny ľudí. Osobitné vzájomné porozumenie medzi ľuďmi sa dosahuje v skupinách, ktorých členovia sa vyznačujú spravidla rovnakým správaním a dokonca aj špecifickými zručnosťami (línioví a funkční manažéri, špecialisti v oblasti techniky, ekonomiky, obchodných činností atď.). Zároveň je zabezpečená koordinácia práce rôznych služieb či zamestnancov riadiaceho aparátu. Je tiež významné, že dochádza k stretu rôznych pohľadov ľudí, ktorí sa zvyčajne venujú rôznym typom činností, a čo je najdôležitejšie, majú nerovnaké vzdelanie a skúsenosti. V mnohých prípadoch to prispieva k vzniku nových myšlienok. Okrem toho kolegiálne orgány prispievajú k stabilite organizácie, keďže umožňujú určitému počtu manažérov držať krok s problémami súvisiacich služieb a vytvárajú podmienky pre vzdelávanie mladých riadiacich pracovníkov.
Vlastnosti vnútorného prostredia riadiacej štruktúry Moderné organizačné štruktúry zamerané na riešenie strategických problémov rozvoja organizácie

Organizácie, ktoré vykonávajú také procesy, ako sú: určovanie načasovania, objemu a postupnosti práce, deľba práce a poskytovanie zdrojov, potrebujú zaviesť stabilné vzťahy medzi prvkami systému riadenia. Na tento účel sa vytvára organizačná štruktúra riadenia.

Organizačná štruktúra je rozdelená do dvoch typov: hierarchická a organická.

Z hierarchickej štruktúry vyplýva jasne definovaná hierarchia, riadenie vychádza z jedného centra, prísne rozdelenie funkcií zamestnancov a jasné vymedzenie práv a povinností zamestnancov.

Pozrime sa bližšie na typy hierarchických štruktúr:

1. Lineárna štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra je vhodná pre malé organizácie a pre organizácie pôsobiace v stabilnom externom prostredí.

Na odstránenie nedostatkov štruktúry je potrebné:

Určiť oblasti pôsobnosti podriadených manažérov a delegovať na nich príslušné právomoci;

Na odbremenenie líniových manažérov zaviesť štábny útvar – asistenta, ktorému budú pridelené niektoré zodpovednosti;

Na odstránenie problému presúvania zodpovednosti je potrebné zaviesť horizontálnu komunikáciu medzi líniovými manažérmi.

Tento typ štruktúry sa spravidla používa v malých organizáciách v počiatočnom období ich formovania.

2. Funkčná štruktúra riadenia

Funkčná štruktúra sa najčastejšie používa pri veľkých objemoch špecializovaných prác v podniku.

Ako odstrániť konštrukčné nedostatky:

Ak sa poruší zásada jednoty velenia, spravidla sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov. Tento problém sa musí vyriešiť zavedením motivačných a rozpočtových systémov;

Je potrebné jasne definovať oblasti pôsobnosti funkčných manažérov, zabezpečiť právo na samostatné rozhodovanie v rámci svojich kompetencií, ako aj prehľadné plánovanie činností.

Lineárne a funkčné štruktúry v čistej forme nepoužíva žiadna veľká organizácia v Rusku ani vo svete.

3. Lineárno-funkčná štruktúra

Lineárno-funkčná štruktúra je vhodná pre stredné a veľké spoločnosti. Táto štruktúra pomáha zlepšiť kvalitu horizontálnej komunikácie.

Táto štruktúra je účinná, ak:

Úlohy a funkcie riadenia sa menia len zriedka;

Hromadná alebo veľkosériová výroba sa vyskytuje s obmedzeným rozsahom;

Výroba je najmenej náchylná na pokrok vedy a techniky;

Vonkajšie podmienky sú stabilné.

Túto štruktúru zvyčajne využívajú banky, priemyselné a štátne podniky. Je účinný aj spolu s inými štruktúrami.

Prekonať slabé stránky lineárno-funkčnej štruktúryje potrebné jasne definovať právomoci a zodpovednosti medzi líniovými a funkčnými manažérmi.

Lineárno-funkčný systém na príklade banky OJSC AK BARS:

Zdroj : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

V moderných podmienkach lineárnu funkčnú štruktúru spravidla využívajú najmä malé a stredné organizácie a veľmi zriedkavo nadnárodné spoločnosti. Pre mnohé veľké spoločnosti sa stal relevantný divízny prístup.

4. Systém riadenia divízií

Divízna štruktúra je vhodná pre organizácie, ktoré majú diverzifikovanú výrobu alebo rôzne oblasti činnosti.

Táto štruktúra bola prvýkrát použitá spoločnosťou "General Motors." Potreba implementácie takejto štruktúry bola spôsobená prudkým nárastom veľkosti spoločnosti, komplikovanosťou technologických procesov, ako aj diverzifikáciou činností. V rýchlo sa meniacom prostredí lineárna funkčná štruktúra znemožňovala riadenie z jedného centra.

Na odstránenie nedostatkov tejto štruktúry je potrebné jasné vymedzenie funkcií pre každé oddelenie organizácie.

Divízny systém na príklade ropnej spoločnosti OJSC Rosneft:

Zdroj : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Niekedy sa podmienky prostredia menia tak rýchlo, že sa proces vývoja a rozhodovania v hierarchických štruktúrach spomalí. Pre takýto prípad, keď organizácia už nie je schopná efektívne interagovať so svojím prostredím, boli vyvinuté adhokratické (organické) štruktúry.

V druhej časti článku sa pozrieme na organické organizačné štruktúry.

• Dopredu >