Джек Уэлч. Победитель

Бэкграунд: Профессиональная жизнь одного из самых известных в мире гуру менеджмента Джона Фрэнсиса «Джека» Уэлча-младшего состояла из ряда собственных побед. Ученая степень Иллинойсского университета, начало карьеры в General Electric в должности инженера, затем повышение до руководителя подразделений. И только после 20 лет упорного труда - назначение председателем и исполнительным директором GE. Конечно, такому человеку есть что рассказать молодым управленцам, глаза которых горят профессиональной и амбициозной страстью.

К Джеку Уэлчу часто обращались предприниматели, которые стремились получить ответы на вопросы, связанные с бизнесом. Опыт общения с множеством людей, а также личные профессиональные достижения американский бизнесмен в конце концов и изложил в книге «Победитель», соавтором которой стала его жена, писательница и журналистка, бывший главный редактор HarvardBusinessReview.

Уоррен Баффетт сказал о «Победителя»: «Вам больше никогда не понадобится ни одна книга по менеджменту». И у него были веские основания так считать.

Во-вторых, для осознания информации нужно иметь кучу высших образований. Книга написана человеком и для людей. Конкретные советы, реальные примеры и четкие рекомендации.

В-третьих, эмоциональный запал. Во время чтения вы без преувеличения «заразитесь» победой. Книга мотивирует на достижение целей и движение вперед. Просто откройте свое сознание и впитывайте эмоции успеха.

Вероятно, многое из того, о чем написано в книге, вам давно известно. Но все классические принципы менеджмента Джек Уэлч описал через призму собственного опыта. В искусстве управления за последние десятилетия не изобрели ничего нового, однако другой угол зрения способен открыты такие перспективы, которые были незаметны раньше.

Издательство: «Наш Формат»

Тираж: 4000 экземпляров

Оригинальное название: Winning

Сюжет: Можно воспринимать «Победителя» как нестандартный конспект для бизнесменов, который станет настоящей находкой для деловых людей, у которых мало времени.

Каждый раздел представляет собой отдельный принцип действия, которого должен придерживаться руководитель в своей компании.

Конечно, все должно начинаться с миссии компании и ее ценностей. Автор дает конкретное определение этих понятий и описывает, как он советует внедрять одно и другое.

Следующим стимулом к ​​действиям должна быть дифференциация работников, направлений бизнеса и продуктовых линеек. Это сложный выбор, особенно когда речь идет о категоризации работников. Но каждый руководитель должен его сделать, не задевая при этом человеческого достоинства, и соблюдая равные возможности и прозрачность в оценке компетенций.

Отдельный раздел книги посвящен управлению персоналом, поскольку главной движущей силой любого бизнеса являются именно работники. Автор делится опытом качественного отбора кадров, как аргументированно и корректно осуществлять увольнение сотрудников. А также уделяет внимание управлению изменениями и лидерству.

Из следующего раздела будет интересно узнать, что конкуренция - это весело! Автор считает, что нужно знать и уважать своих конкурентов, анализировать их работу. И создавать свою собственную победную стратегию. Только четкая, простая для понимания работниками стратегия поможет победить в честном бою. В книге также приведены рекомендации по анализу конкурентов и разработке стратегии компании.

А еще успех невозможен без видения конкретного результата развития собственной карьеры. Уэлч подробно объясняет, на чем сосредоточить внимание при поиске своего места под солнцем. И если вы будете придерживаться советов, то непременно найдете замечательную работу.

И напоследок. Всегда будьте откровенны. Для продвижения вперед вам нужно много ярких идей. Для этого превратите свой бизнес в машину идей. Постоянно воспитывайте культуру генерирования идей работниками всех уровней, а не только топ-менеджерами. Единственный способ содействовать обмену идеями - это развивать культуру открытости, когда люди не боятся говорить обо всем. Вознаграждайте их за откровенность в любых условиях и ситуациях.

Вам понравится, если: вы планируете начать собственное дело и хотите не только удовлетворить свои амбиции, но и принести большую пользу своей стране и людям.

Вам не понравится, если : для вас не существует авторитетов, вы убеждены, что любая победа - это исключительно результат собственных проб и ошибок, а не советов даже признанных специалистов.

Главная причина прочитать: успешные компании в стране являются мощными двигателями ее экономики. Они обеспечивают государство доходом, что в результате приводит к формированию свободного и демократического общества. Именно поэтому побеждать в бизнесе - это замечательно.

Джек Уэлч не стоял у истоков General Electric - компании было уже более ста лет, когда он перенял бразды правления, но ему удалось преобразовать ее и написать об этом книги. К удивлению многих экспертов, которые утверждали, что GE слишком велика, чтобы ее акции росли, а инвестирование в нее имеет смысл только ради дивидендов, за два десятилетия руководства Уэлч увеличил ее стоимость в 40 раз.

Мальчик-заика

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, Его родители, отец Джон Фрэнсис Уэлч и мать Грейс, постарались привить сыну чувство уверенности в себе, что пригодилось ему на протяжении всей карьеры.

В детстве Джек немного заикался, но это не помешало ему первенствовать в школе и спорте. В 1957 г. он получил ученую степень в области химического машиностроения и в 1960 г. защитил докторскую диссертацию, после чего стал работать в General Electric в качестве младшего инженера.

Всегда давать больше, чем просят

Джек Уэлч, биография которого в GE началась с разработки нового пластика для промышленного применения, полифениленоксида (РРО), работал с небольшой командой разработчиков. Из-за обширной структуры компании GE в конечном итоге он должен был «продавать» свой проект старшим научным сотрудникам, чтобы получить их помощь.

Уэлч установил хорошие отношения с Рубеном Гутоффом, исполнительным директором GE, всегда делая больше, чем его просили. Когда руководителю требовался анализ проекта, Джек предоставлял его вместе с анализом затрат на аналогичные продукты таких конкурирующих компаний, как DuPont. Это было частью его стратегии выделиться из толпы, превосходя ожидания и предлагая новую и, возможно, ценную, перспективу своему начальству.

Несостоявшееся увольнение

Когда бюрократический характер крупной корпорации, какой была GE, стал раздражать Уэлча, в частности одинаковые надбавки всем сотрудникам первого года работы, он попытался уволиться. Однако Гутофф убедил его остаться, предложив ему большую прибавку к зарплате и пообещав управленческие позиции в будущем. Так Рудольф согласился помочь Джеку обойти некоторые бюрократические процедуры, заполонившие GE. Особое отношение, которое он получил от исполнительного директора, укрепило его уверенность в принятой им впоследствии политике дифференциации. Джек Уэлч, цитаты которого пользуются большой популярностью, сказал по этому поводу: «Дифференциация выдвигает людей энергичных и экстравертов и недооценивает скромных и интровертов, даже если они талантливы».

Большой взрыв

В 1963 году Джек Уэлч получил еще один урок по работе с людьми. Химический завод взорвался, и, хотя никто не пострадал, трясущемуся молодому человеку пришлось тащиться на ковер к Чарли Риду, руководителю более высокого звена для дачи объяснений. Вместо того чтобы распекать подчиненного, Рид сосредоточился на том, какие выводы были сделаны из инцидента и попросил у него совета, как избежать взрывов в будущем. Уэлч покинул офис с восстановленной уверенностью в себе и еще более преданным GE.

Когда открылась вакансия руководителя проекта реализации продукции РРО, Джек принялся донимать Гутоффа просьбами занять это место, несмотря на отсутствие опыта в этой области. Он, очевидно, имел некоторый талант продавца, потому что назначение было получено. Уэлч сделал традицией празднование успеха своей команды, организуя вечеринку каждый раз, когда сумма заказов достигала 5000 $. Успешные продажи команды в 1968 г. привели к назначению Джека генеральным менеджером всего подразделения пластмасс, самым молодым в компании GE.

Джек Уэлч: история менеджера

Пластик был не в почете у «Дженерал электрик», так как компания пыталась выйти на неубыточный уровень после нескольких лет капиталоемких исследований. Уэлч, молодой и самоуверенный, предсказал, что бизнес пластмасс компании GE удвоится и составит конкуренцию DuPont, гиганту производства химических продуктов. Джек и его команда пошли на беспрецедентный рекламный ход. Он предполагал рекламные щиты, продвижение на радио и даже публичную демонстрацию товара на парковке, когда игрок Высшей лиги питчер Денни Маклейн бросал мячи в Уэлча, державшего лист промышленного пластика в качестве защиты.

Джек достиг своей цели удвоения бизнеса в течение трех лет и тем самым упрочил стиль управления. Он был откровенным и даже немного черствым, когда имел дело с некомпетентностью, быстро увольняя каждого, кто не отвечал его требованиям, но также он был очень щедр с теми, кто им соответствовал. Ожидалось, что одобренные им сотрудники должны были усердно трудиться, но также и платили им очень хорошо. На основании достигнутых результатов в 1971 г. Джек Уэлч был повышен до руководства всем химико-металлургическим отделением компании.

Кадры решают все

Джек Уэлч сосредоточился на найме и сохранении лучших людей, только в большем масштабе. То, как он набирает и увольняет кадры, привлекло недружественное внимание со стороны высшего руководства GE. Компания все больше ориентировалась на стаж и порочную систему оценки персонала в качестве критериев для продвижения по службе, но Уэлч, продвигая и нанимая людей по их заслугам, бросал вызов этой системе.

В 1973 году в своем отчете он писал, что одна из его долгосрочных целей - стать генеральным директором компании. В том же году Уэлч был повышен до уровня управляющего несколькими подразделениями общей стоимостью 2 млрд $. Неспособный глубоко вникнуть в каждое направление от рентгеновских лучей до полупроводников, он стал еще более ценить людей, управляющих бизнесом. С 1973 по 1980 год он использовал эту концепцию - кадры превыше всего, каждый раз занимая все более ответственные посты.

Темная лошадка

К 1977 году стало ясно, что успех Уэлча на каждом посту делал его темной лошадкой в гонке за место генерального директора компании Реджинальда Х. Джонса. В рамках теста все кандидаты были приглашены в штаб-квартиру корпорации и получили в управление большие ее секции. Джеку достались потребительские товары и услуги. Часть этого портфеля включала бизнес, который сразу понравился Уэлчу, - кредитный. Позже, в качестве генерального директора, Джек сделает кредитное подразделение двигателем роста «Дженерал электрик».

Решающая ошибка

Соревнуясь за топ-назначение, Уэлч совершил одну заметную ошибку. Как ни странно, позже это помогло ему добиться успеха. Он доказал свою способность добиваться результата и принимать жесткие решения по отношению к убыточному бизнесу, но вызывал беспокойство по поводу своего твердолобого чувства конкуренции. Когда стоимость приобретения кабельных и вещательных подразделений Cox Communication с каждыми переговорами стала расти, Уэлч отменил сделку.

Он потратил больше года на то, чтобы убедить правление GE в необходимости такого приобретения и теперь был вынужден признать, что допустил ошибку. Для некоторых членов совета тот факт, что Уэлч совершил ошибку и действовал быстро, чтобы ее исправить, стал аргументом в его пользу. В 1980 году с согласия совета Реджинальд Джонс сообщил ему, что он будет новым исполнительным директором.

Джек Уэлч - победитель

Путь от младшего инженера до генерального директора занял 20 лет, потрясающий темп восхождения по лестнице в корпорации с 29 уровнями управления. Одной из первых вещей, которую сделал Джек Уэлч - победитель в качестве руководителя компании, были шаги по отмене этих уровней, чтобы освободить дорогу для людей и идей.

На протяжении всей своей карьеры такие простые принципы, как «кадры решают все», и постоянное стремление предвидеть и превзойти ожидания позволили Уэлчу выбиться из толпы. Нет никаких сомнений в том, что Джек обладал огромной уверенностью в своих силах, но только усилия, которые он вкладывал в людей, и доверие сделали его великим менеджером и помогли ему преобразовать компанию в качестве генерального директора.

Личная жизнь

Первая жена Уэлча Каролина родила ему четверых детей. В апреле 1987 г. супруги по-дружески развелись после 28 лет совместной жизни. Вторая жена, Джейн Бисли, была бывшим юристом по Свадьба состоялась в апреле 1989-го, а развод - в 2003 г.

Третья жена, Сьюзи Ветлауфер, является соавтором книги Джека Уэлча «Выигрыш». Одно время она работала редактором «Гарвард бизнес ревю». Джейн Бисли, в то время еще жена, узнала о романе и поставила в известность руководство журнала. В начале 2002 г. Ветлауфер была вынуждена уволиться, признав связь с Джеком во время подготовки его интервью.

Книги

• В 2003 г. вышла книга Jack: Straight from the Gut.
• Книга Winning увидела свет в 2005 г. и заняла первое место в списке бестселлеров «Уолл-стрит-джорнел».
• В 2006 за ней последовала «Выигрыш: 74 сложнейших вопроса в современном бизнесе».

В 2009 г. Уэлч основал Институт управления своего имени, в разработке учебного плана которого он участвовал лично.

Джек Уэлч руководил General Electric 20 лет. За это время он волком выгрыз бюрократизм, разогнал прозаседавшихся, переломил хребет бюрократической системе и на ее обломках возвел светлое будущее.

Наверное, самый эффективный менеджер XX века, экс-CEO корпорации General Electric Джек Уэлч принимал непопулярные решения, но снискал фантастическую популярность.

Джек Уэлч: история менежера

Вряд ли кто обвинит в косности и консерватизме компанию, больше века продержавшуюся в мировых лидерах. Именно таким лидером была - или, по крайней мере, считалась - американская корпорация-гигант General Electric , пионер всемирной электрификации. Но нашелся смельчак, который буквально разворотил ее корпоративную структуру, казавшуюся ему слишком неповоротливой и забюрократизированной. И за два десятилетия обрушил на GE и весь мир бизнеса настоящую лавину революционных идей и управленческих ноу-хау. Весь свой путь Джек Уэлч затем описал в книге “Победитель” .

Джон Фрэнсис Уэлч-младший, которого все в мире зовут просто Джеком Уэлчем, родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс. Его родители были ирландскими эмигрантами во втором поколении. Отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, мать заботилась о единственном ребенке. Деловую сметку и умение экономить мальчик проявил уже на этапе выбора будущей профессии. После окончания школы Джек поступил в ближайший государственный университет, потому что плата за обучение там составляла всего $50 за семестр. Университет он окончил с дипломом инженера-химика, а затем быстро защитил диссертацию. К 1960 году у 24-летнего Уэлча были в наличии докторская степень, жена и море амбиций.

Долго искать работу ему не пришлось. Среди всех предложений Уэлча особенно заинтересовало одно, поступившее из компании General Electric. Там как раз набирали группу молодых специалистов для разработки нового перспективного термопластика - будущего Noryl, который сейчас приносит GE больше $1 млрд в год.

Годовой оклад новоиспеченного младшего инженера-химика составлял $10,5 тыс. - по тем временам очень даже неплохо. Но спустя год молодой сотрудник собрался уходить из компании - по его собственным словам, «устал от засилья бюрократии». И наверняка уволился, если бы не проницательность его непосредственного начальника, отговорившего ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага. Уэлчу повысили зарплату, расширили фронт работ и гарантировали относительную свободу принятия решений. Начальство обещало закрывать глаза на вольности сотрудника и игнорирование им корпоративных бюрократических заморочек. Приняв предложение остаться, молодой сотрудник остался верен себе - дал могучей корпорации испытательный срок. И компания оправдала его доверие. В 1968 году, в основном благодаря успеху на рынке пластика Noryl, Уэлч занял пост главного менеджера всего пластикового направления GE, «весящего» $23 млн. К 32 годам амбициозный сотрудник стал самым молодым топ-менеджером не только в GE, но и вообще в Америке.

Джек Уэлч. Работа не для протокола

К тому времени Джек Уэлч успел заслужить репутацию, во-первых, человека, у которого никогда не бывает дефицита идей, а во-вторых, неисправимого критикана и ниспровергателя канонов. Уэлч не выносил формальностей, в особенности протокольных мероприятий. Его стихией были открытые, часто нелицеприятные дискуссии, направленные на эффективное решение проблемы. «Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации, доклады и отчеты, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых я ждал прежде всего знания дела и ответов на поставленные вопросы. Я любил творческие конфликты и считал, что в бизнесе наилучший результат достигается путем открытой и честной дискуссии. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, рынок ее убьет».

Конечно, многих раздражали его неуемные амбиции. Проработав в GE всего десять лет, он публично заявил, что в долгосрочной перспективе видит себя не иначе как президентом и CEO . Конечно, руководство любой корпорации всячески поддерживает честолюбивые стремления сотрудников. Но мало кто из боссов придет в восторг от намерения молодого выскочки в обозримом будущем сменить шефа в его кабинете.

Тем не менее в 1972 году Уэлч занял пост одного из вице-президентов GE и возглавил химическую и металлургическую отрасли GE - с оборотом $2 млрд, штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах. После этого к заявлениям Уэлча стали относиться серьезно. А 1 апреля 1981 года 45-летний Джек Уэлч занял президентское кресло одной из ведущих мировых корпораций.

1 апреля - та еще дата, но новый президент GE презирал суеверия. С первых же дней он взял быка за рога и начал грандиозную перестройку гигантской корпорации в соответствии со своими принципами. Название его «тронной речи», произнесенной на одном деловом мероприятии в Нью-Йорке, говорило само за себя: «Быстрый рост на фоне медленно растущей экономики».

Корпорация, у истоков которой стояла еще одна легенда американского бизнеса - мировой рекордсмен по числу патентов, великий изобретатель Томас Эдисон, на первый взгляд не внушала серьезных опасений. К 1981 году штат GE составлял более 400 тыс. человек, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Разнообразная продукция - от бытовых электрических розеток до агрегатов для АЭС - приносила $1,5 млрд дохода в год. Корпорацию справедливо сравнивали с супертанком, который мощно и неуклонно прет вперед. Кое-кто, правда, приводил и другое сравнение - с динозаврами.

Всем известная судьба доисторических ящеров заставила Уэлча радикально пересмотреть генеральную концепцию развития GE. Он не скрывал, что хочет видеть компанию скорее быстроходным катером - стремительным, прибыльным и проворным. Для этого надо было «разбюрократить» систему управления, в которой между непосредственными исполнителями (заводскими цехами) и высшим руководством (кабинет президента компании) существовало двенадцать уровней управления. И, увы, начать массовые увольнения и сброс активов, объективно ставших балластом.

Сейчас «великий и ужасный» Джек Уэлч живет в своем доме в Коннектикуте, играет в гольф, любуется собственной коллекцией произведений искусства, но не забывает зорко присматривать за тем, что творится в его бывшей компании.

Нейтронный Джек

Новации Джека Уэлча коснулись многих сфер деятельности компании - от финансовой отчетности до чисто ритуальных мероприятий вроде ежегодной встречи совета директоров для ознакомления с макетами новых приборов. Были изменены краеугольные принципы жизни корпорации. Это и материальная стимуляция сотрудников («слишком многие менеджеры считали свое положение вершиной карьеры, а не новой возможностью»), и ценообразование («многие почему-то думали, что потребителям просто несказанно повезло, раз они смогли заказать наши замечательные товары»), и внутренняя экономия («не помню, чтобы какой-либо бизнес обанкротился после значительного и резкого снижения затрат»).

В своей бизнес-философии Уэлч всегда был крайним максималистом. Он считал, что любая компания обязана быть первой (на худой конец - второй) в своем сегменте рынка. А иначе ей нужно этот рынок покинуть. То же относилось и к подразделениям внутри компании.

В своем стремлении воплотить эти принципы в жизнь Джек Уэлч не останавливался ни перед чем. Именно при нем в практику менеджмента вошло то, что можно назвать «соревнованием снизу».

Схема Уэлча, позже принятая на вооружение всей корпоративной Америкой да и всем миром, заключается в разделении сотрудников каждого подразделения и всей компании в целом на три категории - А, B и C. Первую составляют лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и в полной мере отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: максимальная энергичность, способность мотивировать окружающих, способность принимать сложные решения, умение всегда исполнять обещанное. Сердце компании - категория В: компетентные специалисты, которые успешно выполняют задания, необходимые для достижения общих целей. От сотрудников категории А они отличаются лишь более низким уровнем самоотдачи. И, наконец, категория С - лентяи, постоянно увиливающие от исполнения прямых обязанностей, чаще всего потому, что попросту не могут выполнить свою работу.

Уэлч внедрил среди своих менеджеров рассчитанную им самим жесткую пропорцию: 20-70-10. Каждый руководитель обязан был выделить 20% лучших и самых инициативных (категория А) сотрудников и максимально стимулировать их - ростом зарплаты, льготным приобретением акций, перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) тоже могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но не на новые назначения. Что же касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагали искать новую работу.

В результате за первые пять лет руководства Уэлча число работающих в корпорации GE сократилось более чем на четверть. А в американском бизнес-сообществе за идеологом этой философии закрепилось не самое лестное прозвище Нейтронный Джек - имелась в виду как раз изобретенная тогда, на очередном витке гонки вооружений, нейтронная бомба, уничтожающая живую силу противника, но оставляющая в неприкосновенности здания и оборудование. В августе 1984 года Уэлч возглавил рейтинг «самых суровых боссов Америки» журнала Fortune. «Это был как раз тот случай, - вспоминал Уэлч, - когда мне вовсе не хотелось быть первым. Но я выдержал удар».

Великая корпоративная революция

Разрушить чересчур забюрократизированную систему управления - всего лишь первый шаг. За ним неизбежно должен последовать второй: на развалинах старой структуры построить новую.

На смену традиционным встречам сотрудников с руководством GE пришла система так называемых развивающих собраний. В апреле каждого года во всех подразделениях проходило «совещание С» - тренинг руководителей и сотрудников; в июле - двухчасовая видеоконференция, и, наконец, в ноябре - встреча по планированию, на которой подытоживались результаты апрельских решений и определялись новые приоритеты.

А чтобы и эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в практику еще одну революционную новинку. Теперь в компании периодически устраивались «проработки» - двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников обсуждали… бюрократию в GE! А точнее, то, как мешают делу бюрократические рогатки: всяческие согласования, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы - да те же собрания, наконец. «Проработку» вели профессиональные администраторы, и в конце каждой встречи на ковер к сотрудникам вызывались их руководители, которые выслушивали подчиненных и решали, как устранить проблемы.

Благодаря управленческим инновациям Уэлча на глазах рождалось то, что он сам назвал «организацией без границ». Различия между подразделениями фактически стирались, все определялось едиными принципами. «У нас, - говорил Уэлч, - идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысячами сотрудников. Наш свободный стиль - это одна большая цепь обсуждений, плавно перетекающих одно в другое. Все это может показаться диким, порой смешным и, во всяком случае, неформальным. Но такой сетевой эффект поразителен. Принцип «без границ» стал основой нашей социальной архитектуры, которая зиждется на постоянном обучении всех и каждого». И добавлял: «Я всегда считал, что, когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости внешних изменений, конец такой организации не за горами. Это лишь вопрос времени».

За пять лет GE, и до того не ходившая в середнячках, удвоила объемы продаж - в 1995 году доход составил $70 млрд, а к 2000-му достиг $130 млрд. Сектор рынка, контролируемый компанией, вырос с 11,5% в 1992-м до 18,9% в 2000-м.

Гуру в отставке

За годы руководства Джека Уэлча капитализация GE выросла с $14 млрд до $410 млрд. Впрочем, можно обойтись и без цифр - достаточно сказать, что в начале нового века и тысячелетия GE неизменно возглавляла рейтинг журнала Fortune «500 крупнейших компаний мира», уступив первую строчку лишь в последние год-два нефтегазовому гиганту Exxon Mobil - c нынешними ценами на углеводороды это вполне понятно.

Укрепил свои позиции и сам творец «корпоративного чуда». К моменту выхода на пенсию Джек Уэлч получал годовой оклад в размере $4 млн, а его «пенсионный план» предусматривает вдвое большую сумму. Всего же личное состояние экс-главы GE оценивается в $720 млн. До первой десятки Forbes, конечно, далековато, но Уэлч никогда не скрывал, что он в первую очередь высокооплачиваемый менеджер, а не акционер и не владелец бизнеса, как Уоррен Баффет или Билл Гейтс.

На покое Уэлчу есть чем заняться - хотя по отношению к таким личностям слово «покой» звучит абсурдно. У него четверо детей от первого брака, подрастают внуки. (Кстати, нынешняя, третья жена Уэлча - бывший главный редактор Harvard Business Review Сьюзан Ветлауфер.) Он коллекционирует произведения современного искусства, путешествует по всему земному шару, занимается благотворительностью. Играет в гольф, несмотря на перенесенную в 1995 году операцию по аортокоронарному шунтированию. Наконец, пишет книги-бестселлеры и читает бесконечные лекции и курсы - неизменно с бешеным успехом. В общем, нормальная жизнь гуру в отставке: «Все уже сказано и сделано, и теперь я зарабатываю преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось поучать!»

В Библиотеке "Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении" вы можете прочитать обзор книги Джека Уэлча "Победитель" всего за 15 минут и узнать больше советов по управлению компанией от самого эффективного менеджера XX века.

Миссия и ценности

Миссия отвечает на вопрос: «Как добиться успеха в этой сфере бизнеса?» и объясняет, по каким принципам компания будет подбирать персонал, осуществлять инвестиции и распределять ресурсы.

Ценности определяют, как предприятие планирует выполнить заявленную миссию. В выработке ценностей должны участвовать все сотрудники. Правильно сформули­рованные ценности конкретны и доходчивы. Ценности работают, когда сотрудников поощряют за их соблюдение и наказывают за пренебрежение.

Миссия и ценности взаимосвязаны и должны выполняться, особенно в кризисной ситуации - иначе сотрудники не будут в них верить. Без веры они не работают.

Искренность

Будьте откровенны с сотрудниками и позвольте им высказывать своё мнение. Это освободит организацию от лишней бюрократии, повысит качество и скорость работы, а также породит много удачных идей.

Искренность повышает оперативность действий. Идеи открыто обсуждаются, дополняются и совершен­ствуются, что позволяет быстро их реализовывать.

Искренность сокращает затраты на неплодо­творные совещания.

Как стимулировать искренность:

• поощряйте тех, кто открыто выражает своё мнение;
• хвалите тех, кто, не боится высказаться на собраниях;
• приводите в пример тех, кто проявляет искренность;
• подавайте пример окружающим, охотно демонстрируя искренность.

Дифференциация

Внедряйте систему меритократии, при которой пробиться наверх могут лишь лучшие идеи и специалисты.

Суть дифференциации - распределять ресурсы в соответствии с эффективностью сотрудников и направлений бизнеса.

В компании выделяется три категории работников: высшая (20% наиболее эффективных сотрудников), промежуточная (70% исполнителей со средней эффективностью) и низшая (10% наименее эффективных работников).

Выявляйте перспективные кадры в промежуточной категории и побуждайте их совершен­ствовать свои знания и навыки. Для наибольшей эффективности можно распрощаться с предста­вителями низшей категории сотрудников.

При системе дифференциации каждый имеет шансы на рост. Хорошие работники получают публичное признание, а сотрудники из промежуточной категории стремятся улучшить свои показатели и перейти в высшую категорию.

Наиболее эффективный способ управления большой группой людей состоит в том, чтобы выделять лучших и поощрять стремление остальных войти в эту элиту.

Право голоса и чувство собственного достоинства

Откажитесь от философии «начальству виднее» в пользу меритократии, когда наиболее удачные идеи получают поддержку независимо от автора. Внедряйте самые перспективные идеи, предварительно выслушав всех. Ваша компания станет гораздо продуктивнее.

Управление компанией

Лидерство

Суть лидерства - помогать другим в личностном и профессио­нальном развитии.

Восемь правил лидерства:

1. Лидеры пользуются любой возможностью, чтобы чему-то научить подчинённых и укрепить их уверенность в себе. Лидеры всегда отмечают умелые действия работников, и это придаёт последним уверенности в своих силах.
2. Лидеры верят в свои идеи и воплощают их в жизнь. Они чётко озвучивают свои цели и разрабатывают систему вознаграждений, стимулирующую их достижение.
3. Лидеры излучают энтузиазм и оптимизм. Они заражают окружающих своим настроем на выдающиеся достижения.
4. Лидеры честны и откровенны с сотрудниками. Настоящий лидер не станет присваивать удачные идеи подчинённых, выдавая их за свои.
5. Лидеры готовы принимать сложные решения, продиктованные интуицией и опытом.
6. Лидеры умеют задавать правильные вопросы и настаивать на реализации идей. Они поощряют здоровую дискуссию и добиваются конкретных решений и действий.
7. Лидеры подают пример подчинённым, рискуя и признавая свои ошибки. Выдающиеся руководители постоянно чему-то учатся и не утверждают, что знают всё на свете.
8. Лидеры признают достижения сотрудников, создавая атмосферу, где каждый член команды может почувствовать себя победителем.

Подбор кадров

Правильный подбор кадров определяет успех всех ваших начинаний. При подборе кадров производите отбор, действуя поэтапно.

Этап 1. Ищите кандидатов со следующими качествами:

• честность - человек отвечает за свои действия, признаёт свои ошибки и исправляет их;
• интеллект - пытливость ума и широта практических знаний о мире;
• зрелость - способность спокойно и адекватно воспринимать неудачи и успехи.

Этап 2. Отбирайте тех, кто:

• позитивно воспринимает трудности и получает удовольствие от работы;
• побуждает к действию, глубоко понимает бизнес и имеет мощный дар убеждения;
• принимает решение твёрдо и в нужный момент действует решительно;
• доводит начатое до конца;
• искренне увлечён работой.

Этап 3. На управленческую должность ищите человека:

• уверенного в себе и готового отстаивать свои убеждения;
• способного видеть развитие событий;
• стремящегося окружать себя достойными и умными людьми;
• способного признать ошибки, извлечь уроки из неудач и двигаться дальше.

Работа с персоналом

Чтобы грамотно управлять набранной командой, создайте благоприятные условия для совместной работы, постоянного роста эффективности, поддержания высокой мотивации и развития лидерских навыков.

Стремитесь найти снисходи­тельных, но требова­тельных специалистов по работе с персоналом. Предоставьте им широкие полномочия. Дайте понять сотрудникам организации, какую важную роль играет кадровое подразделение.

Введите строгую, простую и чёткую систему оценки персонала. Установите целевые показатели и оценивайте работников по заранее согласованным критериям.

Создайте эффективную систему вознаграждения с материальными поощрениями, признанием заслуг и возможностью повышения квалификации. Поощряйте стремление хороших работников к профессио­нальному и карьерному росту.

В случае напряжённых отношений с сотрудниками старайтесь вести себя откровенно и решительно - пусть они чётко понимают, какую позицию вы занимаете и чего требуете от них. Уделяйте внимание промежуточным 70% - эти работники составляют костяк предприятия. Не жалейте сил на оценку их работы, обучение и поощрение.

Разработайте организа­ционную структуру с минимумом уровней управления и с чёткими правилами подотчётности и распределения обязанностей. Избавьтесь от ненужных слоёв иерархии, откройте каждому сотруднику доступ к высшему руководству.

Увольнение

Увольнение людей - процедура неприятная, но важная. Проведите её эффективно.

Заранее подготовьте тех, кого хотите уволить, и объясните причины. Сведите к минимуму унизительность процедуры. Сделайте так, чтобы увольняемый не утратил уверенности в себе и воспринял смену работы как позитивный сдвиг в карьере.

Перемены

В бизнесе необходимо быть готовым к состоянию постоянных перемен. Любые изменения экономически обоснованы и имеют чёткую цель и задачи. Не меняйте то, что и так хорошо работает.

Продвигайте тех, кто поддерживает перемены, верит в преобра­зования и стремится их осуществить. Избавляйтесь от противников перемен. С консерваторами лучше расстаться, чем допустить их объединение.

Проанали­зируйте кризисные явления в мире бизнеса и извлеките из них пользу.

Антикризисное управление

Чтобы успешно урегулировать кризис, представьте, что проблема серьёзнее, чем кажется. Не пытайтесь что-либо скрыть. Лучше сразу рассказать обо всём, чем позволить кому-то облить вас грязью.

Открыто обсуждайте с коллективом истоки проблемы и методы её решения. Вносите изменения в работу организации и помните, что в кризисе потери неизбежны.

Пережив кризис, извлеките уроки, используйте любые полезные идеи и двигайтесь вперед.

Управление конкурен­то­спо­собностью

Стратегия

Стратегия предприятия - это приблизи­тельный план действий, который компания пересматривает и корректирует соответ­ственно меняющимися рыночными условиями. Чтобы стратегия всегда была актуальна, планируйте направление движения, активно работайте над воплощением этого плана в жизнь, регулярно исправляйте и обновляйте курс.

Разрабатывая и реализовывая стратегию предприятия, определите «решающую идею» своего бизнеса - реалистичный и быстрый способ добиться устойчивого конкурентного преимущества - с помощью 5 вопросов.

1. Кто ваши конкуренты, каковы их сильные и слабые стороны, как распределяются доли?
2. Что предприняли за год ваши конкуренты для изменения ситуации на рынке?
3. Какие действия за год предприняли вы, чтобы укрепить конкурентное преимущество своей компании?
4. Каких действий можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?
5. Каким будет ваш выигрышный ход?

Поручите воплощение «решающей идеи» подходящим сотрудникам, подобранным в соответствии со спецификой задач.

Постоянно совершен­ствуйте методы воплощения «решающей идеи». Дорабатывайте и эффективно используйте их в вашей компании. Перенимайте передовой опыт других предприятий и самосто­ятельно улучшайте эти методы.

Бюджети­рование

Составление бюджета в большинстве организаций отнимает слишком много сил и времени. Используйте альтернативный подход, который сделает процесс бюджети­рования увлекательным. В этом вам помогут два ключевых вопроса:

1. Как улучшить прошлогодние результаты? Какие возможности для роста мы упускаем? Как использовать их в своих интересах?
2. Что делают наши конкуренты, и как их обойти? Какие решительные действия предпринять, чтобы лишить их преимуществ?

Органический рост

Открывая новое направление в бизнесе, большинство компаний вкладывают в начинание мало ресурсов, почти не говорят о новом предприятии и ограничивают его самосто­я­тельность.

Чтобы избежать этих ошибок, вложите в новое дело солидный капитал и поставьте на руководящие должности квалифи­ци­рованных, азартных и энергичных людей. Много и с энтузиазмом говорите о значении и перспективах нового направления. Позвольте новому предприятию самосто­ятельно принимать решения. Поддерживайте новых лидеров. Способным сотрудникам понравится такая автономия, они проявят ответственность и гордость за своё дело.

Слияния

Принципы эффективных слияний и поглощений:

1. Слияние равных компаний невозможно. Необходим лидер, за которым идут все остальные, иначе обе компании зайдут в тупик.
2. Не уделяйте чрезмерного внимания совместимости корпоративных стратегий. Целесооб­разность сделки определяет культурное соответствие.
3. Не делайте слишком много уступок, иначе сделка окажется для вас невыгодной.
4. Не затягивайте объединение - интеграция должна занять три месяца.
5. Не вторгайтесь на чужую территорию, расставляя повсюду собственных менеджеров. Так вы перекроете себе доступ к новым талантам и идеям.
6. Не платите больше, чем получите в результате слияния. Ваша цена должна основываться на проверенных фактах.
7. Если ваша компания участвует в слиянии, не противьтесь переменам - найдите плюсы в новых возможностях, которые оно открывает.

Качество

Каждой компании требуется программа повышения качества - система, которая улучшит работу с клиентами, снизит расходы и воспитает профессио­нальных руководителей.

Эффективная программа повышения качества помогает сократить ненужные расходы и потери за счёт разработки продукции и бизнес-процессов, которые своевременно удовлетворят потребности клиентов; оправдать или превзойти их ожидания; обнаружить и устранить системные отклонения, портящие впечатления клиентов; исключить неприятные неожиданности и невыполненные обещания.

Эта система поможет вам устранить всё, что приводит к непроиз­во­ди­тельным затратам или неудовле­тво­рённости клиентов.

Построение карьеры

Правильный выбор работы

Найдите работу, которая станет удовольствием, а не тяжёлым трудом. Посвятите все силы тому, чем вы сможете заниматься с интересом и в команде приятных вам людей.

Если вам нравятся люди, с которыми вы работаете, работа открывает возможности для личностного и профессио­нального роста, даёт полезный опыт и ценную квалификацию и воспринимается как нечто значимое и увлекательное, значит должность вам подходит.

Невозможно заранее спланировать карьеру. Подготовьтесь к «компромиссной» работе, не идеальной, но дающей нечто полезное на будущее. Не сдавайтесь. Будьте внимательны, терпеливы, не прекращайте поиск, и подходящая возможность обязательно подвернётся.

Карьера

Делайте всё, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время и с внушительным списком личных достижений. Продемон­стрируйте высокую результа­тивность. По собственной инициативе расширьте круг своих обязанностей, взяв на себя амбициозные задачи.

Не отступайте от стратегии компании и не заставляйте своего начальника защищать вас перед коллективом.

Относитесь к подчинённым с уважением и вниманием, не старайтесь отодвинуть их на задний план. Окружите себя друзьями и сторонниками. Поддерживайте новые проекты и идеи своей организации.

Обращайтесь за помощью к наставникам, извлекайте пользу из их практических советов. Делитесь своими знаниями, станьте наставником для других сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой. Всегда оставайтесь бодрым, собранным и интересным в общении человеком. Не давайте временным неудачам помешать вашему продвижению вперёд. Воспринимайте их как испытание и возможность проявить свои лучшие качества.

Отношения с начальством

Не становитесь жертвой плохого начальника. Посмотрите в лицо проблеме и либо смиритесь, либо исправьте её, либо покончите с ней. Решить проблему помогут три вопроса:

1. Почему начальник так себя ведёт? Может, он разочарован в вас как в исполнителе? Если это так, постарайтесь исполнять все требования шефа.
2. Каковы карьерные перспективы начальника? Попробуйте спрогно­зировать, появится ли у вас в ближайшем будущем новый начальник.
3. Что произойдёт, если я буду усердно трудиться и терпеть своего невозможного начальника?

Задумайтесь, почему вам нравится работать в этой компании. Компенсируется ли работа в некомфортной обстановке высокой оплатой, общением с друзьями, удовлетворением от процесса? Если нет, пора уходить. Если да, сосредо­точьтесь на преимуществах своей работы и не обращайте внимания на неприятности.

Баланс между работой и личной жизнью

Подумайте о том, чего бы хотели добиться за пределами работы, и рассмотрите свою карьеру в долгосрочной перспективе.

Полностью отдавайтесь делу, которым занимаетесь в данный момент. В офисе сосредо­точьтесь на работе, а не отвлекайтесь на посторонние дела.

Отвергайте требования, не входящие в выбранную вами сферу деятельности. Строго придержи­вайтесь этой линии, чтобы начальник знал вашу позицию.

Убедитесь, что выбранное вами распределение сил между работой и личной жизнью соответствует вашим интересам. Не старайтесь услужить всем. Разработайте план, который осуществит ваши мечты и освободит время для увлечений, - и воплощайте его.

Самое главное

Успешные лидеры прекрасно управляют персоналом: оценивают сотрудников с помощью ясной и справедливой системы, помогают им в профессио­нальном и карьерном росте и создают атмосферу честных и доверительных отношений, в которой каждый с готовностью делится своими идеями и стремится совершен­ствовать методы ведения бизнеса. Относитесь к работе с энтузиазмом «заражайте» сотрудников этим настроением.

Управление персоналом

• Обеспечьте свободный обмен идеями и мнениями.
• Проводите оценку персонала и придавайте работе с кадрами первостепенное значение.
• Щепетильно и избирательно подбирайте кадры, действуйте открыто и справедливо при увольнении.
• Поощряйте успехи подчинённых, подавайте личный пример и не заботьтесь о собственной популярности.

Стратегическое планирование, развитие компании, перемены и антикризисное управление

• Миссия организации определяет, как добиться успеха, а ценности - способ достижения этой цели.
• Чтобы выработать стратегию, найдите выигрышный ход, подберите нужных людей и правильные методы.
• Забудьте о жёстких годовых бюджетах: финансовое планирование должно быть гибким и стимулирующим.
• С энтузиазмом относитесь к новым начинаниям своей компании, но будьте осторожны при осуществлении слияний.
• При необходимости преобра­зований привлеките к работе истинных реформаторов, одновременно отсеивая непримиримых консерваторов.
• Кризисы неизбежны. Всегда предполагайте худшее и извлекайте уроки.

Успешная карьера

• Пробуйте разные работы, пока не найдёте по-настоящему интересную.
• Чтобы продвинуться по служебной лестнице, демонстрируйте фантастические результаты и не доставляйте неприятностей начальнику.

Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч "Победитель"

Как создать благоприятную атмосферу в коллективе? Как повысить работоспособность своей команды? Как поощрять успехи служащих? Как правильно определить приоритеты? Как поддержать инициативу сотрудников? Как добиться поставленной цели?

Легендарный Джек Уэлч станет вашим советником и наставником — и поможет сориентироваться в мире современного бизнеса, кем бы вы ни были: предпринимателем, менеджером, топ-менеджером или политиком.

Эта аудиокнига одновременно и вдохновляющая хроника успешного делового предпринимателя, и бесценный источник поучительной информации для следующего поколения победителей.

Аудиокнига

Джек Уэлч и Сюзи Уэлч "Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе"

«Ответы» — новейшая книга Джека Уэлча , легендарного руководителя General Electric, которую он написал в соавторстве со своей супругой Сюзи, бывшим главным редактором самого авторитетного журнала о менеджменте — Harvard Business Review. В книге авторы откровенно и доступно отвечают на 74 самых «горячих» вопроса о современном бизнесе. Она написана очень простым языком в форме вопросов и ответов.

Сейчас мы представляем книгу в аудио-формате, даже самый занятой человек сможет получить ответы на ключевые вопросы о бизнесе. Текст полностью адаптирован для аудио-версии, читается профессиональным диктором Алексеем Борзуновым, приятным голосом и с музыкальными вставками между вопросами.

Джек Уэлч планирует посетить Москву весной этого года. Мы уверены, что это будет способствовать повышенному интересу к его личности, а значит, и к его книгам. Аудио-версия — дополнительная возможность быть в курсе последних тенденций для самых занятых читателей.

— От партнёра российского издания
— Введение
— Глобальная конкуренция. О дивном новом мире
— Лидерство. Как руководитель может стать лучше
— Принципы и приёмы менеджмента. Как привести компанию к победе
— Карьера. О жизни, свободе и стремлении к карьерному росту
— В частных руках. О работе в семейной компании
— Победы и поражения. Почему бизнес — это хорошо