Как Google стала лучшим местом для работы.

Секреты самого продвинутого в мире HR-департамента

Бонусы в Google - предмет белой зависти сотрудников многих других компаний. Действительно, кто откажется от бесплатных услуг парикмахерской, прачечной, врача в офисе, фитнеса и прочих радостей и приятных мелочей? Очевидно, что это не простая трата денег. В HR-подразделении знают, как одновременно сделать сотрудников счастливыми и принести пользу компании.

Легко представить, какого труда стоит поддержание корпоративной культуры в гиганте вроде Google. И HR-специалисты кропотливо работают над этим. Глава департамента по работе с персоналом Лазло Бок рассказал о некоторых «механизмах счастья» Google.

Само собой, Google не бросает деньги на ветер, только чтобы показаться привлекательной. Для всего есть обоснования. Отдел персонала похож на научную лабораторию, в которой изучают потребности сотрудников, их реакцию на льготы и бонусы и на то, что действительно повышает эффективность работы. В последние годы Google привлекает для этой работы социологов, которые помогают ответить на вопрос «Как управлять большой компанией?».

Новые сотрудники

В первые несколько лет работы Google была печально известна в Долине своим длительным процессом найма. Поскольку люди - это все, считалось, что каждый специалист компании должен иметь возможность побеседовать с потенциальным новичком. Не надо говорить, насколько медленно искали новых сотрудников, и это вредило репутации Google в среде технических специалистов. Поэтому Тодд Карлайл, который сейчас занимает пост директора в отделе персонала, провел исследование, чтобы выяснить, какое количество интервью с кандидатом будет оптимальным. Он просил рекрутеров оценивать поведение кандидатов после каждого интервью. Подсчитывая баллы, он понял, что после четвертого собеседования кандидат начинает терять энтузиазм и интерес к компании. Карлайл представил результаты своего исследования, убедил руководство - и нанимать сотрудников стали гораздо быстрее.

Отпуск по уходу за ребенком

Несколько лет назад в Google заметили, что многие женщины покидают компанию. Как и многие компании в Кремниевой долине, Google работала в основном с мужчинами, и среди приоритетов было увеличение количества женщин. Но уход сотрудниц был проблемой не только с точки зрения гендерного равенства команды. Google жестко конкурирует за сотрудников с Apple, Facebook, Amazon, Microsoft и целой ордой стартапов, и уход каждого влечет за собой изнурительный поиск замены. Кроме того, Google так заботится о благосостоянии сотрудников, что кому-то за пределами Маунтин-Вью это может показаться даже слегка абсурдным. И уход женщин заставил HR-специалистов задуматься о поломке в «машине счастья». Поэтому главной миссией отдела кадров на тот момент стало решение этого вопроса.

И выяснилось, что проблема не «женская», а скорее «материнская»: компанию покидали женщины, у которых недавно родился ребенок. Тогда в Google (конкретно в офисе в Маунтин-Вью) матерям предлагали стандартные для США условия: 12 недель оплачиваемого отпуска после рождения ребенка. А новоиспеченные отцы тоже могли взять отпуск на семь недель, но это распространялось не на все офисы.

В 2007 году программу изменили. Теперь женщинам предоставляются 5 месяцев оплачиваемого отпуска, которые она может «разделить» по своему усмотрению - например, уйти в отпуск непосредственно перед предполагаемой датой рождения ребенка, через некоторое время выйти на работу, а потом взять еще часть отпуска. Кроме того, 7-недельный отпуск для отцов стал привилегией работников Google по всему миру.

Восемь компетенций для менеджера

Еще одним важным выводом HR-специалистов Google была важность выбора «среднего» менеджмента. В свое время Сергей Брин и Ларри Пейдж были настроены идеалистично и думали, что смогут создать компанию без боссов, где никто не будет чьим-то начальником или подчиненным (конечно, с частью иллюзий пришлось расстаться). Эйчары и социологи вновь прибегли к исследованиям: проанализировали мнения о миддл-менеджерах, их навыках и компетенциях - оценили точку зрения подчиненных и точку зрения руководства. Разница между хорошими и плохими руководителями среднего звена: сотрудники первых на порядок реже уходили из компании и работали значительно эффективнее.

После сбора достаточного количества данных HR-специалисты поняли, что больше всего ценят сотрудники в руководителях (они, как правило, хорошие коучи, обладают высокими коммуникативными навыками и не пытаются контролировать все даже на микроуровне), и вывели универсальную «формулу» хорошего руководителя, которая включает в себя восемь компетенций. И их менеджеры должны в обязательном порядке развивать, чтобы работать в Google. Скептики скажут, что это звучит странно, но этот принцип «большой восьмерки» работает: с 2009 года оценки менеджеров среднего звена растут.

Как дать сотруднику больше денег

В 2010 году даже Google страдала от последствий мирового финансового кризиса и от растущей конкуренции со стороны других компаний (в частности, Facebook, с которой Google по-прежнему соперничает за лучших разработчиков). И поэтому СЕО Эрик Шмидт решил, что всем сотрудникам необходимо увеличить вознаграждение. На плечи HR-специалистов легла новая задача: найти наилучший вариант, который максимально мотивирует специалистов. И снова было решено применить научный подход. В ходе исследования всех сотрудников компании попросили рассказать, какой принцип оплаты они считают наиболее комфортным. Например, предпочли бы они получить прибавку в $1000 к базовой зарплате или $2000 к опциональному бонусу?

По словам HR-аналитика Google Прасада Сетти, большая часть сотрудников высказалась в пользу базового оклада, долгосрочная перспектива и уверенность были для них важнее. Поэтому когда специалистам в 2010 году объявили, что зарплату поднимут на 10%, они были вне себя от радости, и многие называют это одним из самых счастливых моментов в Google. В итоге сотрудники стали работать с большей отдачей, и скоро конкуренция со стороны других компаний перестала быть такой пугающей.

Какое время ожидания в кафе идеально?

Да, эйчары Google не упускают никаких мелочей - даже таких, как время ожидания обеда в корпоративной столовой. Согласно результатам их исследования, оптимальный интервал - 3–4 минуты. Сотрудников не утомляет ожидание, у них не создается ощущения, что они понапрасну теряют много времени, но при этом они успевают познакомиться и пообщаться с соседями, а это важно. Кроме того, HR-специалисты нашли и тарелки идеального размера - посуда 12-дюймового диаметра в кафетериях была заменена на посуду диаметром 8 дюймов. Сотрудники стали питаться более сбалансированно.

Человеческий труд – один из важнейших факторов успешного производства в каждой организации. Для успешного функционирования на рынке компании необходимы высококвалифицированные сотрудники, работающие максимально эффективно. Для того чтобы работа сотрудников была наиболее эффективной и результативной необходима мотивация.

Актуальность работы заключается в том, что в современном мире умением правильно замотивировать сотрудников должна обладать каждая организация, ведь неправильная мотивация или ее отсутствие не приведут компанию к успеху.

Цель работы – исследование состояния системы мотивации в компании Google.

Задачи работы – исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании Google.

Мотивация и подходы мотивации

Мотивация – это внутренние и внешние силы, пробуждающие в человеке энтузиазм и упорство при выполнении поставленных целей. Существуют четыре подхода мотивации: традиционный подход, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход.

Традиционный подход основан на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем старательнее готов работать сотрудник. Появилось понятие человека экономического. Вознаграждение рассчитывалось относительно количества и качества выполненной работы.

Подход с позиции человеческих отношений рассматривает работу сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям. Появилось понятие человека социального.

Подход с позиции человеческих ресурсов ввел понятие целостного человека. Теперь человек рассматривался как многогранная личность, мотивируемая многими факторами. Большую роль стало играть отношение руководителя к своим подчиненным и к их деятельности.

Современный подход базируется на трех теориях. Первая теория – содержательная, анализирующая базовые потребности человека, вторая теория – процессная, основанная на изучении мыслительных процессов человека, третья теория подкрепления базируется на обучении работников. Содержательные теории исследуют потребности работника, процессные – поведение, а теории подкрепления – вознаграждение.

Как говорилось ранее, содержательные теории изучают потребности работника. В любое время у человека есть сразу несколько основных потребностей, которые перерастают во внутреннее побуждение, которое влияет на поведение работника, направленного на удовлетворение своих нужд. Чем лучше руководитель понимает потребности своих подчиненных, тем точнее будет выстроена система вознаграждение, направленная на повышение эффективности работы сотрудников для достижения целей компании. Существует четыре вида содержательных теорий: теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей утверждает, что человека мотивирует целый комплекс потребностей. Абрахам Маслоу, разработавший теорию, выделил пять базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Все потребности расположены в иерархическом порядке, от низших к высшим.

Таблица 1.

Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером выделяет три основных потребности работников: потребности в существовании (здоровье), потребности в взаимосвязанности (взаимоотношения с коллегами) и потребности в росте (развитие внутреннего потенциала, карьерный рост, расширение компетенций). Теория ERG также, как и теория иерархии, предполагает распределение потребностей от низших к высшим, но ее отличие заключается в том, что работник в случае неудачи удовлетворения потребностей более высокого уровня может вернуться к удовлетворению более низких потребностей. Также теория объясняет необходимость управляющего получить признание своих подчиненных, а также предоставлять им возможность выдвигать собственные идеи. Также в теории рассматривается гибкий график работы, как более эффективный подход, объясняя это тем, что сотрудники, контролирующий свой график работы более преданы организации.

Кроме того веселая обстановка на рабочем месте также влияет на поддержание этого баланса.

Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом на основе опроса работников о том, когда наступает наибольшее желание работать и когда оно исчезает совсем. По результатам опроса оказалось, что мотивация к труду подвержена воздействию двух факторов: гигиенических и мотиваторов. Гигиенические факторы влияют на степень неудовлетворенности, если уровень этих факторов высокий, то работник находится в нейтральной зоне по отношению к работе. Такая группа факторов, как мотиваторы, влияют на степень удовлетворенности, если он очень низкий, то отношение сотрудника к работе нейтральное, чем выше уровень мотиваторов, тем более удовлетворен сотрудник.

Таблица 2.

Главная задача менеджеров устранить факторы, понижающие уровень мотивации, и использовать мотиваторы для удовлетворения основных потребностей работников.

Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом Макклеландом, утверждает, что человек приобретает потребности в процессе накопления жизненного опыта. Выделяются три типа потребностей: потребность достижения (желание добиться успеха, превзойти других), потребность присоединения (наладить отношения в коллективе), потребность власти (контролировать деятельность других людей и нести за них ответственность). По мнению Макклеланда, работники, в которых развита потребность в достижениях, чаще остальных склонны к предпринимательству, такие люди готовы рисковать, чтобы превзойти других. Люди, в которых развита потребность к присоединению, становятся хорошими руководителями и успешно координируют деятельность других работников. И наконец, те, в ком наиболее развита потребность власти, чаще всего занимают самые высокие должности.

Процессные теории мотивации

Процессные теории поясняют выбор поведения работника, направленного на удовлетворение своих нужд, и оценка правильности этого выбора. Существуют три процессные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и теория постановки целей.

В теории справедливости рассматривается представление сотрудников об объективности оценивания руководителями их трудовой деятельности. Теория была разработана Стейси и Адамсом, она предполагает, что сотрудники компании стремятся к социальной справедливости. Если вознаграждение сотрудника приблизительно одинаковое, как и у его коллег, выполняющих идентичную работу с той же производительностью, то этот сотрудник считает отношение руководства к его труду честным и объективным. Люди оценивают справедливость по двум параметрам: трудового входа (зарплата, признание, карьерный рост) и выхода (образование, талант, опыт). Работник чувствует справедливое отношение только в том случае, когда соотношение параметров входа и выхода примерно такое же, как и у его коллег. Если это соотношение нарушается, то у работника появляется чувство несправедливости и всячески стремится к устранению этого дисбаланса. Существует четыре самых известных методов устранения ощущения несправедливости: изменение входов (работник решает увеличить или снизить энергию, затрачиваемую на выполнение работы), изменение выходов (работник в случае осознание недостаточной зарплаты может потребовать ее повышения и наоборот), изменение представлений (если работник не может повлиять ни на входы, ни на выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости) и изменение места работы. Главное для менеджера – это помнить, что его подчиненные постоянно сравнивают свое вознаграждение с оплатой труда других сотрудников. И всякого рода несправедливость оказывает плохое воздействие на мотивацию сотрудников.

Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса, который используют сотрудники для получения вознаграждения. Считается, что на мотивацию работников влияют три факторы: ожидание E-P (обеспечит ли затрачиваемые усилия высокий уровень исполнения), ожидание P-O (приведет ли эффективная деятельность к необходимым результатам) и валентность (ценности или привлекательность результатов для работника).Теория постановки целей, созданная Эдвином Локе и Гэри Латамом, предполагает возможность руководителя повысить мотивацию за счет постановки определенных и трудных целей, ценных для его подчиненных, а также оказания поддержки в оценивании успехов и обеспечении своевременной обратной связью. Существуют четыре основных компонента постановки целей: конкретность цели, трудность цели, принятие цели (осознание и одобрение сотрудниками поставленной задачи) и обратная связь. Постановка целей дает работникам определенную установку, на которую необходимо направить все силы и умения, люди разрабатывают стратегии, строят планы, помогающие легче достичь результатов, а также трудные цели вдохновляют подчиненных работать с наибольшей эффективностью, так как достижение таких целей вызывает гордость и поднимает самооценку, что способствует повышению мотивации в дальнейшем.

Мотивационная теория подкрепления.

Теория подкрепления обращает внимание на взаимосвязь между поведением работником компании и его последствиями. Средства подкрепления – совокупность методов, направленных на изменение поведения сотрудников (регулирование поведения). Эти методы основываются на законе эффекта, согласно которому сотрудники стремятся к повторению позитивного подкрепления. Подкрепление – это действия, вызывающие повторение или подавляющие определенные варианты поведения. Выделяются четыре типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение. Позитивное подкрепление предполагает вознаграждение за желательное поведение сотрудника. Отказ от нравоучений предполагает устранение неприятных последствий за счет желательного поведения, другое название данного типа подкрепления – негативное подкрепление. Торможение – это отказ от применения позитивного вознаграждения. Также существует постоянное и частичное подкрепление, в свою очередь частичное подкрепление делится на подкрепление с фиксированным интервалом (вознаграждение предоставляется через определенные промежутки времени), подкрепление с фиксированным уровнем (вознаграждение предоставляется через определенное число проявлений желаемого), подкрепление с переменным интервалом (вознаграждение производится через неопределенные промежутки времени), подкрепление с переменным уровнем (переменным считается число проявлений желаемого).

Таблица 3.

Аналитическая часть

Сведения о компании

Компания Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в своей области, прибыли компании колоссальны: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно, также Google является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании. Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, Google Chrome…), так и для организаций (поиск новых покупателей, Gmail, оптимизация сайтов…). Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит YouTube, на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.

Мотивация компании Google

Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди». Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, медицинскую помощь в офисе, массаж, спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании. Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно: в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют. Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодекса прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учет и внутренний контроль учета или аудита.

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жесткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке, в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.

При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

Заключение

На сегодняшний день эффективное руководство организацией неосуществимо без заинтересованности всех ее сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. Поведение человека на работе полностью зависит от уровня его мотивации, если он высокий, то такой сотрудник работает с энтузиазмом, если же уровень мотивации низок, то сотрудник будет уклоняться от работы. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, побуждающий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.

Интернет ресурс plan-your-time Мотивация персонала или как это делает Google

Google официальный сайт

Google Message from our Executive Chairman

П осткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, - еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности - зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности - в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» - потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» - потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» - потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

• участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
• получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
• получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
• добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
• направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
• минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

• достижение заданных объемов продаж;
• достижение заданного размера прибыли;
• выполнение работ/услуг с заданным качеством;
• уменьшение объема дебиторской задолженности;
• успешность судебных процессов;
• внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

• работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
• работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
• работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
• работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
• своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
• значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
• справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж. В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой - повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

• совокупность знаний и компетенции;
• инициативность, умение решать нестандартные задачи;
• уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

• профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
• самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
• уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
• уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Не так давно журнал Fortune совместно с телеканалом CNN провёл исследование, в какой компании сотрудники чувствуют себя наиболее счастливо. Другими словами, какая из них наиболее полно заботится о своих сотрудниках и создаёт все необходимые условия для творческой и плодотворной работы. Исследования проводились в виде анонимного опроса более чем 1000 компаний. Как не трудно догадаться первое место заняла Google. Впрочем, вот уже четвёртый год подряд она побеждает в этом опросе. По версии Forbes, который проводит сходные исследования в 2013м “Корпорация Добра” заняла почётное четвёртое место. На пьедестал журнал поставил извечного врага компании – Facebook. Врагом социальная сеть стала после того как начала целенаправленно переманивать сотрудников Google. И в промежутке 2005-2010 гг. успешно “забирала” более 100 человек ежегодно. В том числе создателя YouTube и главу мобильного подразделения Google. После чего последняя ввела беспрецедентные меры мотивации сотрудников, действующие до сих пор. Они-то и остаются образцом положительной корпоративной культуры для всех мировых кампаний. Итак, что же так ценят сотрудники “Корпорации Добра”:

1. Высокие зарплаты.

Всмысле, действительно, высокие зарплаты. Рядовые сотрудники Гугл получают денежные переводы порядка 10 000$ ежемесячно. Топовые вдвое больше. Это самый высокий показатель зарплат во всей Кремниевой Долине. А мы напомним, что здесь же работают главные офисы Apple, Microsoft, Dell и многих других. Для сравнения такую же зарплату в США получает кардиохирург с десятилетним стажем работы. А ведь большинству сотрудников Google нет ещё и 30.

2. Бесплатное питание.

“Google – это люди”. В это фразе всё отношение компании к своему главному ресурсу. И одной из забот является питание. Как признают сами сотрудники, в радиусе 50 метров от их места работы всегда есть или столовая, или кафе готовые бесплатно обслужить гуглеров в любое время. Это стало правилом для центральных офисов (практически все офисы в США). Периферия подтягивается. Так Российский офис готов предоставить бесплатное питание в любое время, кроме официального обеда и ужина. Плюс все автоматы со сладостями и холодными закусками – бесплатны.

3. Медицинская помощь.

Для большинства крупных офисов содержание врача, всегда готового прийти на помощь также стало правилом. А центральный офис в Пало-Альто имеет в собственном распоряжении целую клинику и стоматологическую практику. Учитывая, что этот офис самый многочисленный и создан по принципу студенческого городка – разумная мера. Многие работники могут не беспокоится о своих детях. Детская поликлиника имеется. Также сотрудникам ежегодно полагаются бесплатные часы массажа. Обязательное медицинское страхование оплачивается компанией.

4. Поддержка семей работников.

Google даёт своим сотрудникам дополнительно 7 недель отпуска при рождении ребёнка. Плюс при смерти сотрудника, его семья продолжает получать 50% зарплаты в течении 10 лет. Старость сотрудника также будет защищена пенсионным страхованием.

5. Главное результат.

Гуглеров поддерживают в хорошей форме благодаря многочисленным тренажёрным и спортзалам, построенным недалеко от офисов. Сотрудникам разрешается работать в любом месте офиса (в т.ч. в комнатах для отдыха или “мягких комнатах”), главное чтобы был результат. К слову код программиста, над которым он работает, виден всем сотрудникам в режиме онлайн. Знание одного этого сильно мотивирует. Ведь из 50 тысяч сотрудников компании 90% - программисты. Наверняка, хочется быть на уровне.

6. Компенсация средств на обучение.

Все расходы на повышение квалификации, обмена сотрудников между офисами и участие в конференциях компания берёт на себя.

7. Приятные мелочи.

Сотрудники могут брать на работу питомцев, проводить совещания на крыше в гамаках (как это происходит в киевском офисе в тёплое время года), тратить одну пятую рабочего времени на собственные проекты, использовать ресурсы компании для наиболее эффективного достижения результата, кататься по офису на скейте, брать льготный кредит на жильё –для новых сотрудников и многое другое.

Любая компания – это, прежде всего, коллектив. Если он эффективен, то эффективен и бизнес. Если все в коллективе довольны условиями труда и отдыха, компания добивается успеха.

А теперь посмотрите вокруг – практически все крупные корпорации отличились таким отношением к своему персоналу, что есть повод говорить о них не только, как о финансовых гигантах, но и лидерах в сфере кадрового менеджмента. Готова поспорить, вы слышали о том, что развитие HR (human resources) – главная тенденция последних лет на Западе.

Корпорация Google, например, уже 4 года остается лучшей для трудоустройства. О работе в ней мечтает каждый в мире. И она во многом обязана своим успехом правильной кадровой политике.

Легендарный интернет-магазин обуви и одежды Zappos – самое желанное для миллиона людей. Многие из них приходят в офис компании, как на экскурсию, желая почувствовать необыкновенную атмосферу, созданную здесь.

Несмотря на то, что материальные стимулы играют очень важную роль, не стоит недооценивать нематериальную мотивацию, правила которой можно адаптировать к условиям практически любой компании.

Берите на заметку и пользуйтесь.

Зачем это вам и как убедить начальство пойти на реформы?

Инициативный сотрудник – находка для любого руководителя. Каждая ваша идея в пользу эффективности компании – возможность получить приятный бонус в виде премии или дополнительных выходных.

Несмотря на то, что мы не говорим о материальных стимулах, оптимизация условий труда – это, прежде всего, ваш интерес. Почему бы не позаботиться о себе на взаимовыгодных с условиях?

Если нематериальная мотивация даст хорошие результаты, можно начинать разговор и о других стимулах, которые практикуются в ведущих компаниях и требуют вложений.

Технологии нематериальной мотивации экономически выгодны для компании. Это доказано мировыми гигантами. Они практически нетребуют затрат и могут принести феноменальные результаты. Ваш руководитель должен быть совсем не заинтересован в развитии собственного бизнеса, чтобы не согласиться на такого рода реформы.

Сейчас мы рассмотрим 6 универсальных технологий, которые применяют зарубежные компании, – 6 бесплатных способов повысить эффективность бизнеса за счет собственных кадров.

1. Время для собственных проектов

Как это делают другие: До недавнего времени в Google существовало правило 20%. Согласно ему, каждый сотрудник может целый день (то есть 20% рабочего времени) заниматься личными проектами: писать статьи,развивать собственные веб-сайты, смотреть фильмы, играть в видеоигры или (как показала практика) направлять свои идеи на благо родной компании.

Какие результаты: Это правило нашло свое место во многих других организациях и дало жизнь таким проектам, как Gmail и AdSense. Они были придуманы именно в свободное время. На самом деле автором этой технологии еще в 1974 году стала компания 3М,специалисты которой в свободное время изобрели бумажные стикеры с клейким слоем.

Каждый работодатель понимает - скорее всего, его сотрудники будут«левачить» в рабочее время. Позволяя такую деятельность и отводя этому занятию хотя бы 5 или 10% времени, он с большой долей вероятности сможет обратить его в свою пользу. Сделайте это своим аргументом.

2. Развитие и только развитие

Как это делают другие: Компания Google инициировала программу «@Google Talks», приглашая на лекции для своих сотрудников известных людей – артистов, писателей, политиков – с целью расширения кругозора. Майкрософт устраивает «научные выставки» с работами членов команды, а HubSpot не брезгует даже тем, чтобы периодически менять своих специалистов местами, дабы те могли посмотреть на бизнес свежим взглядом.

Какие результаты: Однообразие несовместимо с креативом. Используя такие фишки, развивая своих сотрудников и позволяя им приобретать самые разные знания, эти компании получают великолепную отдачу.

Как это можно реализовать в вашей компании: Начать можно с самого простого – наверняка, в любом коллективе есть люди, имеющие несколько специальностей, или те, у кого есть необычный жизненный опыт, которым можно делиться со всеми в форме публичных выступлений. Возможно, со временем Ваш начальник согласится приглашать и других спецов для интересных лекций.

3. Свободный график

Как это делают другие: В Google каждый сотрудник самостоятельно определяет свой график. Здесь нет задачи отсидеть в офисе положенное время. Главное условие – выполнить свою часть работы. Сотрудник не отпрашивается, если испытывает потребность не прийти на работу, а лишь предупреждает, что его не будет на месте.

Какие результаты: Чувствуя ответственность за выполнение задачи, сотрудник проводит на рабочем месте ровно столько времени, сколько необходимо, расходуя его максимально эффективно.

Как это можно реализовать в вашей компании: Свободный график в таком виде может позволить себе далеко не каждая компания. К такой модели, впрочем, стоило бы стремиться. Начните с малого – предложите руководителю эксперимент: соревнование между двумя сотрудниками, которым дали подобные задачи. Пусть один из них практикует свободное посещение, а другой – традиционный режим работы. Если результат будет в пользу вашей идеи, можно продолжать разговор.

4. Релакс-интерьер и неформальная обстановка

Как это делают другие: Подход гугловцев к интерьеру, к организации рабочих мест и инфраструктуре офисов – это целая история, ставшая легендой. Стоит ли говорить о тематических названиях конференц-залов, о славноизвестных лестницах-горках, пуфах, мягких зонах, суши-барах, массажных кабинетах, тренажерах, спортплощадках и прочем.

Компания Eventbrite вот вынуждает своих сотрудников креативничать, используя приглушенное освещение. Asana предлагает коллективу необычайно вкусные ланчи, стимулируя их творческое начало. Если во вдохновении нуждаются сотрудники Майкрософт, они направляются в «гараж» Билла Гейтса, где могут подумать в неформальной обстановке. Но настоящим примером для подражания стал Zappos. Здесь каждый имеет возможность оформить свое рабочее место так, как сам хочет. Вплоть до того, чтобы поставить кровать в своем кабинете. Если необходим ремонт, его оплачивает компания.Счастье – основа корпоративной философии этих ребят. И этим всё сказано.

Важную роль, разумеется, играют и совместные мероприятия. Многие компании придерживаются правила так называемых Casual Friday (свободного стиля одежды по пятницам либо же особого стиля, например, в духе 80х). GitHub каждый месяц проводит «коронацию» лучших работников, а Yammer отличился своими «днями креатива», которые похожи на многочасовые «мозговые штурмы», но в карнавальных костюмах.

Какие результаты: Занятие физическими упражнениями, совместные мероприятия, неформальная обстановка и даже вкусная еда, оказывается, положительно влияют на работоспособность и продуцирование новых идей.

Как это можно реализовать в вашей компании: Идея не из дешевых, скажете вы. Но что мешает вам организовать зеленые уголки с живыми растениями, проводить неформальные встречи за бокалом пива или газировки в конце недели, убедить начальство отказаться от личных кабинетов и создать командный open-space?Продумать недорогие корпоративные элементы интерьера? Организовать релаксирующую музыку, поиграть с освещением и оформлением рабочих мест? Сделать небольшую игровую зону пусть даже силами самих сотрудников? Как видите, можно обойтись малой кровью.

5. Отпуска, больничные и отгулы – не в убыток компании.

Как это делают другие: Самые благоприятные для сотрудников условия – это не исключительное великодушие и щедрость руководства. Всё здесь экономически обосновано. Компания Google неслучайно приняла решение о продлении декретных отпусков. То же касается лояльной политики в отношении больничных, выходных и прочего.

Японская компания Hime & Co, где работает немало женщин, предоставляет оплачиваемый отпуск по причине разбитого сердца или в период распродаж.

Какие результаты: Увеличение декретного отпуска для женщин – как оказалось, более выгодное решение, нежели поиск нового сотрудника, что, к тому же, позволило компании Google на целых 50% сократить количество увольнений. Увеличение продолжительности больничных и отпусков же автоматически повышает уровень лояльности к компании и сокращает затраты на поиск, обучение и трудоустройство новых сотрудников.

Как это можно реализовать в вашей компании: Этот пункт не совсем однозначный. Каждый случай –индивидуален. Но если затраты на принятие нового сотрудника несоизмеримы, например, с затратами на дополнительный отпуск (в качестве бонуса за успехи), почему бы не начать практиковать такую технологию. Особенно если претензии к организации отпуска часто называются причиной увольнения.

6. Анализ потребностей персонала

Как это делают другие: Анализ и практически научная точность в работе с персоналом – визитная карточка Google. Этими вопросами занимается здесь отдел People Operations или, как зовут его сотрудники, POPS («папа»). Именно ему отведена роль заботливого «родителя», призванного определять потребности каждого сотрудника, в зависимости от чего строится кадровая политика всей компании.

Какие результаты: Эти компании – лидеры на рынке с самыми профессиональными, верными и довольными командами.

Как это можно реализовать в вашей компании: Успех организации начинается с её отдела кадров. Любая эффективная инновация – результат предварительных исследований конкретной компании, конкретного коллектива, у которого, несомненно, есть свои проблемы.

Разумеется, вы можете советовать руководству уже апробированные эффективные технологии мотивации. Но если вы, в самом деле, заинтересованы в реформах, призывайте (уговаривайте, влияйте невербальными способами) начинать их именно с отдела кадров.