Kirovenergosbyt OJSC चे उदाहरण वापरून "क्लायंटसह कामासाठी लेखा" साठी माहिती प्रणालीचा विकास. कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली तयार करणे: कोठे सुरू करावे

आज, बऱ्याच मध्यम आकाराच्या कंपन्या त्यांच्या संरचनेत पूर्ण वाढीव कर्मचारी सेवा तयार करण्याचा गंभीरपणे विचार करीत आहेत. कंपनीच्या प्रमुखाने स्वत: सर्व कर्मचाऱ्यांना निवडले, शिकवले आणि पगार दिला तो काळ आता भूतकाळातील गोष्ट बनत चालला आहे. व्यवस्थापक हळूहळू HR व्यवस्थापन कार्ये लाईन मॅनेजर, त्यांचे डेप्युटी आणि HR अधिकारी यांना सोपवत आहेत. परंतु कंपन्यांना या क्षेत्रात अधिकाधिक समस्या आहेत: उमेदवार खूप जास्त मागणी करतात, जरी ते स्वतः किमान आवश्यक पातळी पूर्ण करत नाहीत; कामगार अमानुष कामकाजाच्या परिस्थितीबद्दल तक्रार करतात: कंपन्यांमध्ये कारस्थान दिसतात, जे कर्मचाऱ्यांचे सर्व प्रयत्न वापरतात; कर्मचारी हातमोजे सारख्या नोकऱ्या बदलतात आणि नियोक्त्यांना ते कसे ठेवावे हे माहित नसते.

केंद्रीकृत कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या समस्यांकडे दुर्लक्ष करण्यात यापुढे अर्थ नाही. हे करण्यासाठी, दोन लोकांचा कर्मचारी विभाग नव्हे तर संपूर्ण कर्मचारी सेवा तयार करणे आवश्यक आहे. परंतु सुरवातीपासून सेवा तयार करणे, आणि एक आदर्श नाही, परंतु कंपनीला या क्षणी आवश्यक असलेली सेवा, हे सोपे काम नाही. हे प्रकरण अशाच परिस्थितीचे वर्णन करते.

संस्थेची वैशिष्ट्ये

व्यवसाय प्रोफाइल: व्यावसायिक आणि औद्योगिक होल्डिंग, घरगुती उपकरणे.

कर्मचारी संख्या सुमारे 200 लोक आहे.

रशियन बाजारात ऑपरेशन कालावधी 10 वर्षे आहे.

सामान्य परिस्थिती

तुम्ही नव्याने तयार केलेल्या कर्मचारी सेवेचे नेतृत्व केले. कंपनीशी पहिली ओळख (निरीक्षण, दस्तऐवजांचा अभ्यास आणि व्यवस्थापकांशी संभाषणातून) खालील परिस्थिती उघड झाली:

1. त्याच्या अस्तित्वाच्या 10 वर्षांमध्ये, कंपनीने चांगले परिणाम साधले आहेत आणि तिच्या मार्केट विभागात स्थिर स्थान व्यापले आहे. कंपनी वेगाने वाढली आहे आणि वाढतच आहे, तिचे स्वतःचे उत्पादन उघडले गेले आहे, एक डीलर नेटवर्क तयार केले गेले आहे आणि विक्री चॅनेल विस्तृत करण्याची योजना आहे.

2. नेता एक करिश्माई व्यक्ती आहे, त्वरीत आणि वैयक्तिकरित्या निर्णय घेण्याची सवय आहे. त्याला कंपनीचे विकास धोरण स्पष्टपणे समजते, परंतु त्याबद्दल क्वचितच बोलतात. अगदी जवळच्या वातावरणातही विकासाच्या संभाव्यतेची अस्पष्ट कल्पना आहे. व्यवस्थापकाला त्याच्या निर्णयांवर चर्चा करण्याची सवय नाही; त्याचा असा विश्वास आहे की सर्व काही आधीच स्पष्ट आहे. पहिल्या व्यक्तीकडे फारच कमी वेळ आहे; शेवटी, जो कोणी त्याला "पकडण्यास" व्यवस्थापित करतो तो समस्येचा निर्णय घेईल.

3. निम्न-स्तरीय विशेषज्ञ बरेच पात्र आहेत, परंतु काही सक्षम व्यवस्थापक आहेत. व्यवस्थापक अनेकदा तज्ञ म्हणून काम करतात, त्यांच्या विभागांचे काम संधीवर सोडून देतात. बऱ्याचदा त्यांच्याकडे वास्तविक व्यवस्थापनात गुंतण्यासाठी पुरेसा वेळ नसतो, कारण ते सतत त्यांच्यासाठी असामान्य कार्ये करतात, तसेच पहिल्या व्यक्तीकडून सूचना देतात. विभाग प्रमुखांच्या जबाबदारीच्या सीमा स्पष्टपणे विभागल्या जात नाहीत; असे घडते की एकाच वेळी दोन विभागांना समान कार्य दिले जाते, जरी ते भिन्न समस्यांचे निराकरण करतात असे दिसते. अनेक व्यवस्थापक अगदी तळापासून कंपनीत वाढले, असे देखील आहेत जे कंपनी स्थापन झाल्यापासून कार्यरत आहेत.

4. सर्वसाधारणपणे, संघातील वातावरण मैत्रीपूर्ण आणि सर्जनशील आहे. दिग्दर्शक आपल्या उत्साहाने सर्वांना प्रभावित करतो. उघड्या दरवाजाच्या शैलीचा प्रचार केला जातो; कोणताही कर्मचारी येऊन व्यवस्थापकाशी बोलू शकतो. सहसा सामान्य कर्मचा-यांच्या कल्पना सक्रियपणे समर्थित आणि अंमलात आणल्या जातात. असे घडते की कल्पनेची अंमलबजावणी मध्यम व्यवस्थापकांच्या पातळीवर अडथळा आणली जाते, कारण त्यांना त्याचा अर्थ समजत नाही.

5. कामगार मूल्यांकन आणि मजुरी मोजण्याच्या पद्धतींबाबत काही तणावाचे क्षेत्र पाळले जाते. कंपनीमध्ये व्यावहारिकरित्या कोणतेही बोनस नाहीत, फक्त पगार आहेत. कामावर घेताना व्यवस्थापक स्वतः पगाराच्या रकमेवर सहमत असतो. कोणतीही पद्धतशीर पगार सुधारणा नाहीत. जाऊन विचारले तर तुमचा पगार वाढू शकतो.

6. उलाढाल कमी आहे, परंतु कंपनी वाढत असल्याने कर्मचारी सतत आवश्यक आहेत. विभाग प्रमुख स्वत: निवडीसाठी जबाबदार असतात, कारण एचआर विभागात फक्त दोन लोक आहेत ज्यांना फक्त कर्मचारी रेकॉर्ड ठेवण्यासाठी वेळ आहे. याव्यतिरिक्त, संचालक स्वत: निवडीमध्ये सक्रिय भाग घेतात, सर्व पदांसाठी सर्व उमेदवारांना भेटतात.

7. कंपनीने नियामक, मानक आणि प्रशासकीय कागदपत्रे काढण्याची प्रथा नाही. प्रवेश आणि डिसमिसच्या आदेशांव्यतिरिक्त, इतर कोणतीही प्रशासकीय कागदपत्रे तयार केलेली नाहीत. विभाग, नोकरीचे वर्णन, प्रेरणा प्रणालीचे नियम, निवड इत्यादी कोणतेही नियम नाहीत. सर्व समस्या नियमितपणे सोडवल्या जातात. डेडलाइन (त्या सेट केल्या असल्यास) नियमितपणे उल्लंघन केल्या जातात.

व्यायाम:

1. मानव संसाधन व्यवस्थापनातील समस्या क्षेत्र ओळखा.

2. दीर्घकालीन एचआर योजनेची रूपरेषा तयार करा.

3. कर्मचाऱ्यांच्या सेवेची रचना निश्चित करा, कर्मचाऱ्यांमध्ये कार्ये वितरीत करा, आपण एकाच वेळी दोनपेक्षा जास्त नवीन तज्ञांना नियुक्त करण्यास सक्षम असण्याची शक्यता नाही हे लक्षात घेऊन.

4. त्वरीत अंमलात आणल्या जाऊ शकणारे प्राधान्य उपाय ओळखा.

"कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली तयार करणे: कोठे सुरू करावे?"

आम्ही खालील समस्या क्षेत्र हायलाइट करतो.

1. पहिल्या व्यक्तीचा करिष्मा आणि एकट्याने कंपनी व्यवस्थापित करण्याची त्याची सवय - हे अशा परिस्थितीची आठवण करून देते जेव्हा युद्धात, काफिले प्रगत युनिट्सपेक्षा मागे असतात.

2. शीर्ष व्यवस्थापनामध्ये कोणतेही मजबूत व्यवस्थापक नाहीत (हे कार्यामध्ये थेट सांगितलेले नाही, परंतु निहित आहे). आणि खरंच, व्यवस्थापन संस्कृती याला हातभार लावणार नसेल तर ते कुठून येणार?

3. कंपनीच्या आकारासह व्यवस्थापन संस्कृतीची विसंगती: जरी संस्थेने नोकरीचे वर्णन, स्थापित दस्तऐवज प्रवाह, कार्यपद्धती इत्यादींशिवाय करणे शक्य होते ते स्तर ओलांडले असले तरी ते अद्याप अस्तित्वात नाहीत.

4. कोणतेही "मध्यम व्यवस्थापन" नाही - जे व्यवस्थापनाचे 80% काम करतात.

5. कंपनी आणि बाजाराच्या विकासामुळे कर्मचाऱ्यांची सतत कमतरता.

सध्याच्या परिस्थितीच्या मूल्यांकनावर आधारित, आम्ही कर्मचारी सेवेसाठी दीर्घकालीन कार्य योजना तयार करतो.

1. कंपनीची कर्मचारी सेवा स्वतः तयार करा.

2. दस्तऐवज प्रवाह सेट करा आणि आवश्यक नियम तयार करा.

3. कंपनीमध्ये व्यावसायिक व्यवस्थापकांचा एक स्तर तयार करण्याच्या उद्देशाने कर्मचारी राखीव कार्यक्रम तयार करा आणि त्याची अंमलबजावणी करा.

4. प्रेरक योजना, करिअर आणि शैक्षणिक साखळी इ. आयोजित करा.

5. बाहेरून मजबूत शीर्ष व्यवस्थापकांना आकर्षित करा.

6. कॉर्पोरेट प्रशिक्षण प्रणाली तयार करा.

7. शोध, भरती, निवड आणि कर्मचाऱ्यांचे प्रशिक्षण या क्षेत्रात बाह्य संसाधनांशी संवाद स्थापित करणे.

8. कंपनीमध्ये "माहिती परिसंचरण" प्रणाली विकसित करा.

नियुक्त कार्ये साध्य करण्यासाठी, खालील संरचनेसह कर्मचारी सेवा तयार करणे आवश्यक आहे:

एचआर संचालक;
कर्मचारी अधिकारी;
शोध आणि निवड विशेषज्ञ;
प्रशिक्षण आणि विकास विशेषज्ञ;
विश्लेषक-पद्धतशास्त्रज्ञ (विकसित नियम, इ.)

प्राधान्य उपाय:

प्रस्तावित योजनेच्या शुद्धतेबद्दल व्यवस्थापनाला पटवून देणे;
कंपनीच्या अंतर्गत वेब संसाधनावर योजनेची चर्चा आणि स्पष्टीकरण;
प्रक्रियेत कर्मचाऱ्यांपैकी सर्वात सक्रिय समर्थकांचा समावेश करा;
सेवा कर्मचारी;
मजबूत शीर्ष व्यवस्थापक निवडा;
कर्मचारी शोध आणि निवड, लाइन व्यवस्थापक आणि वरिष्ठ व्यवस्थापकांचे प्रशिक्षण यासाठी कंत्राटदार शोधा.

शेवटी, कंपनीमध्ये खरोखर कार्यरत KPI प्रणाली कशी विकसित करायची? अनेक पद्धती आहेत, वैयक्तिक उदाहरणे आहेत, परंतु वास्तविक KPI प्रणाली विकसित करण्यासाठी अल्गोरिदम शोधणे व्यावहारिकदृष्ट्या अशक्य आहे. मला आशा आहे की वाचकांना KPI प्रणाली विकसित आणि अंमलात आणण्यासाठी प्रस्तावित अल्गोरिदममध्ये स्वारस्य असेल “सुरुवातीपासून” (जेव्हा अद्याप काहीही नसेल), अंतिम परिणामासह समाप्त होईल - एक कार्यरत प्रणाली. या लेखात याबद्दल.

परिचय

"देव मोठ्या बटालियनच्या बाजूने नाही, तर सर्वोत्तम नेमबाजांच्या बाजूने आहे," - व्होल्टेअर.

27 डिसेंबर 2016 रोजी बिझनेस वर्ल्डमध्ये प्रकाशित झालेल्या “विक्रेत्यासाठी प्रेरणा पत्रक कसे विकसित करावे? रणनीती आणि रणनीती” या लेखात लेखकाच्या वास्तविक सरावातून घेतलेल्या विक्रेत्यांसाठी विशिष्ट KPI दाखवले आहेत.

या लेखात मी संपूर्ण कंपनीमध्ये केपीआय सिस्टम तयार करण्यासाठी अल्गोरिदम देण्याचा प्रयत्न करेन. मोठ्या आणि तांत्रिकदृष्ट्या जटिल प्रकल्पांची अंमलबजावणी करणाऱ्या डिझाइन कंपनीचे (आयटी कंपनी) उदाहरण वापरणे.

KPI— मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशक — विभाग, कंपनी किंवा एंटरप्राइझचे प्रमुख कार्यप्रदर्शन निर्देशक. रशियन संक्षेप "केपीई" हे संक्षेप वापरते.

मी मुख्य गोष्टीपासून सुरुवात करेन. सहसा उद्भवणारे प्रश्न आहेत:

मला हे समान KPI कुठे मिळतील आणि ते काय असावेत? हे KPI साध्य करता येतील का, आणि हे कसे ठरवता येईल?
कोणते KPI महत्वाचे आहेत आणि कोणते नाहीत?
कंपनीच्या क्रियाकलापांची प्रमुख क्षेत्रे जोडण्यासाठी तुम्ही KPIs कसे वापरू शकता, जेणेकरुन विपणनासाठी KPIs विक्रीसाठी KPIs ला विरोध करू शकत नाहीत?
मी कोणती प्रकल्प अंमलबजावणी पद्धत वापरली पाहिजे? समजा आम्ही बॅलेंस्ड स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धत निवडली - संतुलित स्कोअरकार्ड. आपण पुढे काय करावे?
असा प्रकल्प कोठे सुरू करावा आणि तो कसा संपवावा? इ.

बरेच प्रश्न आहेत. उत्तरे, नेहमीप्रमाणे, अनेक पटींनी लहान आहेत.

10 जानेवारी 2017 रोजी “बिझनेस वर्ल्ड” मध्ये प्रकाशित झालेल्या “मोठ्या कंपनीचे व्यवस्थापन करण्यासाठी “लीडर्स स्टीयरिंग व्हील” कसे विकसित करावे” या लेखात “लीडर्स स्टीयरिंग” च्या आधारावर या विषयावर काही सामग्री आहे. व्हील” ही KPI प्रणाली आहे.

जर एखाद्या कंपनीकडे व्यवसाय विकास धोरण असेल, तर धोरणात्मक लक्ष्ये हे धोरणात्मक KPIs साठी आधार आहेत, जे कंपनीच्या वैयक्तिक विभागांमध्ये विघटित करणे सोपे आहे. आम्ही या लेखात या प्रकरणाचा विचार करणार नाही.

कंपनीकडे व्यवसाय विकास धोरण नसताना केपीआय प्रणाली तयार करण्यासाठी अल्गोरिदमचा विचार करूया. क्रमाक्रमाने.

1 ली पायरी.आम्ही KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी प्रकल्पाची अंमलबजावणी करण्यासाठी एक पद्धत निवडतो. उदाहरणार्थ, संतुलित स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धत. मी याबद्दल ""लीडर्स व्हील" कसे विकसित करावे या लेखात लिहिले आहे, परंतु मी पुन्हा सांगेन. या क्लासिक 4 "भिंती आहेत." चित्र पहा. 1. सार लहान आहे:

वित्त. वस्तू आणि सेवांच्या विक्रीद्वारे कंपनीला वित्तपुरवठा केला जातो.
विक्री. विक्रीसह सर्वकाही व्यवस्थित होण्यासाठी, आम्हाला तंत्रज्ञान/उत्पादने आवश्यक आहेत - ज्यांना बाजारपेठेत मागणी आहे आणि ज्यांना बाजारात ऑफर (विक्री) करता येईल.
तंत्रज्ञान/उत्पादने. तंत्रज्ञान/उत्पादनांसह सर्वकाही व्यवस्थित होण्यासाठी, आम्हाला तज्ञांची आवश्यकता आहे - ते तयार करणारे लोक.
लोक. लोकांना (यासाठी सक्षम) स्पर्धात्मक उत्पादने तयार करण्यासाठी, त्यांना पैसे देणे आवश्यक आहे, त्यांना प्रशिक्षित आणि विकसित करणे आवश्यक आहे, इ. मग ते उत्पादने तयार करतील, उत्पादने विकतील आणि कंपनीची आर्थिक स्थिती चांगली असेल. मग कंपनी नवीन तंत्रज्ञान/उत्पादने तयार करण्यासाठी लोकांमध्ये पुन्हा पुन्हा गुंतवणूक करण्यास सक्षम असेल. तांत्रिक विशेषज्ञ (उत्पादन कर्मचारी) प्रकल्प राबवितात ज्यासाठी ग्राहक खरे तर पैसे देतात.

पायरी 2.आम्ही कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांची रचना तयार करतो. उदाहरणार्थ, डिझाइन कंपनीसाठी हे आहे:

"भिंत"अ:

वित्त. साधे मापदंड: उत्पन्न, खर्च (पुरवठादारांना पेमेंट, पगार, भाडे, ओव्हरड्राफ्ट दर, विनिमय दर तोटा, कर इ.), नफा इ.

अधिक जटिल मॅक्रो पॅरामीटर्सचा संच.कसा तरी: तरलता निर्देशक, भांडवल रचना, व्यवसाय नफा, व्यवसाय क्रियाकलाप आणि इतरांचा या लेखात विचार केला जाणार नाही.

"भिंत"ब:

विक्री.
मार्केटिंग.

"भिंत"क:

विकासाची प्रमुख क्षेत्रे(त्यांची स्थिती). हे उत्पादन लाइनचे आधुनिकीकरण आणि विस्तार आहे असे म्हणूया.
Presale.

"भिंत"डी:

उत्पादन(प्रकल्पांची अंमलबजावणी).
एचआर(कर्मचारी व्यवस्थापन).

टिप्पणी: हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की बर्याच कंपन्या त्यांच्या स्वत: च्या "भिंती" (5व्या, 6व्या) क्लासिक 4थ्या "भिंती" मध्ये जोडतात, जे कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये सर्वात महत्वाचे आहेत. उदाहरणार्थ, लॉजिस्टिक ब्लॉक.

पायरी 3.आम्ही कोणत्या क्षेत्रांना बळकट करू इच्छितो ते ओळखतो. किंवा ज्या क्षेत्रांमध्ये आपल्याला स्पष्टपणे “अपयशाचे गुण” आहेत. "अयशस्वी गुण" हे संपूर्ण व्यवसाय अपयश नाहीत. हे असे काहीतरी आहे जे कार्य करत नाही किंवा फार चांगले कार्य करत नाही. कार्य स्पष्ट आहे - "अपयशाचे गुण" दूर करणे. प्रत्येक कंपनीमध्ये असे "अपयशाचे गुण" असतात.

उदाहरण कार्य.असे म्हणूया की, सर्वसाधारणपणे, आपल्याकडे सर्वकाही आहे अधिक किंवा कमीठीक आहे, त्याशिवाय उद्योग विभाग 1नफा मिळवणे बंद केले, परंतु ते आश्वासक असल्याचे आपण पाहतो उद्योग विभाग 2(किंवा एक नवीन आशादायक कोनाडा) ज्याची आपल्याला आवश्यकता आहे तातडीनेकामाला लागा, काम सुरु करा.

उदाहरण कृती योजना

नवीन इंडस्ट्री सेगमेंट 2 साठी उत्पादन लाइन तयार/समायोजित करा (थोडक्यात, नवीन उद्योग “BUT” आहे). ही "भिंत" एस.
"NO" साठी व्यावसायिक विक्री संचालक शोधा. ही “भिंत” बी आणि डी आहे, कारण हे कंपनीच्या विक्री संचालकासाठी आणि एचआरसाठी एक कार्य आहे:
क्लायंट प्रोफाइल "BUT" विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.
"NO" च्या दिग्दर्शकाचे प्रोफाइल विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.
"NO" च्या दिग्दर्शकासाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.
"NO" च्या दिग्दर्शकासाठी एक प्रेरणा पत्रक विकसित करा आणि त्यास मान्यता द्या. ही "भिंत" डी.
"NO" च्या दिग्दर्शकाचा शोध/शिकार करा. ही "भिंत" डी.
एक नवीन उद्योग विभाग तयार करा - थोडक्यात - "NOD" - (अर्थसंकल्प, जबाबदारी केंद्रे, कर्मचारी इ.). ही "भिंत" बी आहे.
- "NOD" च्या संचालकांना कार्ये सोपवा. ही भिंत "बी" आहे.
- "NOD" विक्रेत्यांसाठी प्रेरणाचे मुख्य मापदंड विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.
- “NOD” विक्रेत्यांसाठी प्रेरक पत्रके विकसित करा आणि त्यांना मान्यता द्या. ही भिंत "डी" आहे.
- काही विक्रेत्यांची बदली करा, काहींना NOD वर कामावर घ्या आणि काहींना कामावरून काढून टाका. ही "भिंत" बी आणि डी आहे.
"NO" क्षेत्रामध्ये कंपनीच्या उपायांचा प्रचार करण्यासाठी प्री-सेल टास्क सेट करा. ही "भिंत" डी.
"BUT" मध्ये कंपनीच्या सोल्यूशन्सचा प्रचार करण्यासाठी विपणन कार्ये सेट करा. ही "भिंत" बी आहे.
इ.

ध्येय आणि KPI च्या झाडाचे उदाहरण

"वॉल" सी:

KPI (तांत्रिक संचालक):

"NO" साठी उत्पादन लाइन तयार/समायोजित करा.
"NO" क्षेत्रामध्ये कंपनीच्या उपायांचा प्रचार करण्यासाठी प्री-सेल टास्क सेट करा.

"भिंत"ब:

KPI (कंपनी विक्री संचालक):

क्लायंट प्रोफाइल "BUT" विकसित करा.
"NO" च्या दिग्दर्शकाचे प्रोफाइल विकसित करा.
"NO" च्या दिग्दर्शकासाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा.
एक "NOD" तयार करा (बजेट, जबाबदारी केंद्रे, स्टाफिंग इ.).
"NOD" च्या डायरेक्टरला टास्क सोपवा (HR ने डायरेक्टर शोधल्यानंतर).
"BUT" मध्ये कंपनीच्या सोल्यूशन्सचा प्रचार करण्यासाठी विपणन कार्ये सेट करा.

KPI ("NOD" चे संचालक):

"NOD" विक्रेत्यांसाठी प्रेरणाचे मुख्य मापदंड विकसित करा. त्यांचा कंपनीच्या विक्री संचालकाशी समन्वय साधा आणि त्यांना एचआरकडे हस्तांतरित करा.
विक्रेत्यांकडे पहा (विद्यमान आणि नवीन), निर्णय घ्या.

"भिंत"डी:

KPI (HR संचालक):

"NO" च्या संचालकासाठी एक प्रेरणा पत्रक विकसित करा आणि कंपनीच्या विक्री संचालकाशी समन्वय साधा.
"नाही" संचालक शोधा/शोधा (व्यावसायिक विक्री संचालक शोधा).
"NOD" विक्रेत्यांसाठी प्रेरणा पत्रके विकसित करा आणि "NOD" संचालकाशी समन्वय साधा.
"NOD" मध्ये विक्रेते शोधा/शोधा.
काही विक्रेत्यांचे हस्तांतरण करा, काहींना NOD वर कामावर घ्या आणि काहींना कामावरून काढून टाका.

टिप्पणी: हे स्पष्ट आहे की "भिंत" ए साठी कार्ये आहेत - कंपनीच्या बजेटमध्ये नवीन खर्चाची योजना करणे इ.

म्हणून, आम्ही ध्येयांचा एक वृक्ष तयार केला आहे आणि ध्येये आणि उद्दिष्टे निश्चित केली आहेत ज्यामुळे नवीन उद्योग विभाग (SOD) ची निर्मिती सुनिश्चित होईल:

विभागाचे नेतृत्व या उद्योगात व्यावसायिक असलेल्या विक्री संचालकाकडे असणे आवश्यक आहे.
आम्ही उद्योग दिशा 1 च्या आकारात कपात किंवा बंद करण्याशी संबंधित सर्व आवश्यक कृतींचे नियोजन केले आहे, जर ते अद्याप बंद केले जाऊ शकत नाही.
तांत्रिक विभाग, विपणन, एचआर आणि प्री-सेल्स यांना योग्य कार्ये नियुक्त केली गेली आहेत, ज्यांनी त्यांच्या प्रोफाइलनुसार कामाचा भाग पूर्ण केला पाहिजे आणि "सर्व आघाड्यांवर" नवीन दिशांना समर्थन दिले पाहिजे.

प्रिय वाचक, तुम्ही कदाचित विचार कराल: "हे सांगणे सोपे आहे: नवीन उद्योग विभागासाठी व्यावसायिक विक्री संचालक नियुक्त करा!"अवघड! लेखकाने ते कसे केले? मी HR साठी अनेक याद्या तयार केल्या.

यादी क्रमांक १. मोठ्या आणि मध्यम आकाराच्या कंपन्या ज्यामध्ये समान दिशानिर्देशाचे संचालक किंवा उपसंचालक शोधण्यात अर्थ आहे. हे कार्य करत नाही, नंतर:
यादी क्रमांक 2. लहान कंपन्या जेथे संचालक शोधण्यात अर्थ आहे. व्यक्ती थोडी वाढेल, परंतु तो अधिक स्थापित कंपनीमध्ये असेल. आणि त्याच्यासाठी ही करिअरची वाढ असेल. हे कार्य करत नाही, नंतर:
यादी क्रमांक १. मोठ्या आणि मध्यम आकाराच्या कंपन्यांमध्ये मजबूत विक्रेता शोधा, व्यवस्थापक नाही. तसेच वाढीसाठी. हे कार्य करत नाही, नंतर:
यादी क्रमांक १. नवीन उद्योगात प्राविण्य मिळवण्याची क्षमता लक्षात घेऊन उद्योगात समानता असलेला दिग्दर्शक शोधा.
इ. इतर पर्याय होते.

तसे, एचआर सेवेला, अशा याद्या मिळाल्यामुळे, कुठे आणि कोणाला शोधायचे ते त्वरीत समजू शकते. त्यामुळे साधारणपणे उमेदवार सापडले.

"ज्याला माहित नाही की तो कोणत्या बंदराकडे जात आहे, त्याच्यासाठी कोणताही वारा अनुकूल होणार नाही"- लुसियस ॲनेयस सेनेका धाकटा.

KPI तपशील वापरून व्युत्पन्न केले जाऊ शकतात, उदाहरणार्थ, सुप्रसिद्ध S.M.A.R.T ध्येय सेटिंग पद्धती. म्हणून…

पायरी 4. ध्येय सेट करताना वापरल्या जाणाऱ्या ध्येय सेटिंग पद्धतीचा अभ्यास करा:

उदाहरणार्थ, ध्येय सेटिंग पद्धत S.M.A.R.T.

पुढे जा. आम्ही अशी क्षेत्रे ओळखली आहेत जी आम्हाला मजबूत करायची आहेत. किंवा ज्या क्षेत्रांमध्ये आपल्याला निश्चितपणे “अपयशाचे गुण” आहेत. पुढे काय? पुढे, आम्ही एक कृती आराखडा विकसित करतो (वरचे उदाहरण पहा) ज्यामुळे आम्हाला ही क्षेत्रे बळकट करता येतील आणि/किंवा "अपयश बिंदू" दूर करता येतील. सर्वांगीण कृती आराखड्याशिवाय, विविध कंपनी सेवांचे कार्य एकत्रित करणारी KPI प्रणाली तयार करणे वास्तववादी नाही. कोणत्याही परिस्थितीत, ते खूप कठीण आहे.

पायरी 5. कृती योजना विकसित करा:

पायरी 3 मध्ये, मी एका कृती योजनेचे उदाहरण दाखवले, जे सर्वात क्षुल्लक नाही, परंतु ज्याची अंमलबजावणी केली जाऊ शकते आणि अशा कृती योजना बहुतेकदा कंपन्यांद्वारे अंमलात आणल्या जातात. काय महत्वाचे आहे? - समस्या सोडवण्याचा अर्थपूर्ण दृष्टीकोन!

पायरी 6. व्यवहार्यतेसाठी कृती योजना तपासणे:

अनुभव दर्शविते की बहुतेक वेळा, योजनेचे कोणते मुद्दे निश्चितपणे व्यवहार्य आहेत हे लगेच स्पष्ट होते. मुख्य गोष्ट काळजीपूर्वक पाहणे आहे त्याअसे सूचित करते स्पष्टपणे शंका निर्माण करा.आणि एकतर थोडासा विचार करा (उदाहरणार्थ, विचारमंथन करा), किंवा तज्ञांचा समावेश करा, किंवा कदाचित, वेगळा, सोपा मार्ग घ्या. पण तुम्ही लावू नये स्पष्टपणेअशक्य (अप्राप्य) उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे!

पायरी 7. ध्येयांचे (आणि कार्ये) वृक्ष तयार करणे:

म्हणून, एक कृती योजना आहे. उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे आहेत. फक्त उरले आहे ध्येयांचे (आणि कार्ये) वृक्ष तयार करणे आणि जबाबदारांना नियुक्त करणे. जर नवीन जबाबदारी केंद्रे दिसू लागली असतील - ठीक आहे, ही कार्ये आधी अस्तित्वात नव्हती - तर नवीन जबाबदारी केंद्रांनुसार कंपनीच्या संघटनात्मक संरचनेत बदल करणे आवश्यक आहे. हे, सर्वसाधारणपणे, कंपन्या कशा वाढतात.

पायरी 8. यादी तयार करणेविशिष्ट साठी जबाबदार कर्मचाऱ्यांच्या नियुक्तीसह KPIKPI:

ध्येयांच्या झाडाचे उदाहरण आणि कृती योजनेवर आधारित KPI ची यादी तयार करणे हे वरील उदाहरणात दिले आहे.

पायरी 9. प्रेरक पत्रके तयार करणे:

जोपर्यंत गुणवत्तेची उद्दिष्टे (वर दिलेली) प्रेरणा पत्रिकेत दिसत नाहीत (आणि वरील उदाहरणात एकच आर्थिक ध्येय नाही!), तोपर्यंत KPI प्रणाली कार्य करणार नाही! ते "कागदावर" राहील. वरील उदाहरणात जे दिले आहे ते तातडीने करण्याची गरज आहे! तंतोतंत अतिरिक्त खर्चाचा समूह "संचय" न करण्यासाठी, आणि त्याहूनही वाईट म्हणजे - तोटा, आणि कंपनीची पुढील वाढ शक्य तितक्या लवकर सुनिश्चित करण्यासाठी. अर्थात, आर्थिक!

"आपण समस्या ज्या स्तरावर उद्भवली त्याच स्तरावर सोडवू शकत नाही. आपल्याला या समस्येपासून पुढील स्तरावर जाणे आवश्यक आहे," अल्बर्ट आइनस्टाईन.

असा प्रकल्प कसा राबवायचा?

मी बऱ्याचदा ऐकतो "मी प्रयत्न केला, परंतु ते कार्य करत नाही!" असे प्रकल्प कार्यान्वित होण्याच्या आणि अंतिम परिणामापर्यंत न पोहोचण्याची काही कारणे आहेत.

माणूस हे यंत्र नाही हे आपण अनेकदा विसरतो. म्हणून, माझ्या स्वतःच्या अनुभवावर आधारित, मी खालील शिफारस करतो:

कंपनीच्या क्रियाकलाप आणि कार्यांच्या श्रेणीनुसार मर्यादित असलेल्या लहान पायलट प्रकल्पांसह प्रारंभ करा. ध्येय सोपे आहे - पटकन कौशल्य विकसित करा. घडामोडी तातडीने कृतीत आणण्याची अजिबात गरज नाही. तुम्ही परिस्थितीचे अनुकरण करू शकता (बिंदू 3 पहा).

मोठा आणि जटिल प्रकल्प सुरू करणे नेहमीच प्रभावी नसते.

उदाहरण.मोठ्या कंपन्यांमधील प्रेरणा प्रणाली, नियमानुसार, परिपूर्ण होण्यासाठी 2-3 वर्षे लागतात. मी काम केलेल्या एका कंपनीत, आम्ही 3 वर्षानंतरच एका संतुलित नवीन प्रेरणा प्रणालीवर पोहोचलो. शिवाय, पहिल्या वर्षात आधीच एक चांगली आणि योग्य प्रेरणा प्रणाली विकसित केली गेली आहे. दुसऱ्या वर्षी आम्हाला तिला अधिक आक्रमक बनवायचे होते. तिसऱ्या वर्षी, प्रेरणा प्रणाली आधीच संतुलित होती, बाजारासह, आणि 2 वर्षांसाठी सराव मध्ये चाचणी केली गेली. अर्थात, प्रेरणा प्रणाली नंतर समायोजित केली गेली प्रत्येक वर्षी.

लहान पायलट प्रकल्प सर्वात सोप्या आणि सर्वात समजण्यायोग्य साधनांमध्ये सर्वोत्तम केले जातात (उदाहरणार्थ, Word किंवा Excel). सुरू करण्यासाठी. मुख्य गोष्ट म्हणजे अशा प्रकल्पांची सामग्री, "कागदावर ठेवा." एखादे छोटेसे काम राबवताना झालेल्या चुका (आणि त्या होणारच!) लवकर सुधारता येतात.
मॉडेलिंगचे संपूर्ण चक्र पार पाडा - एक लहान समस्या सोडवण्यापासून ते जबाबदार व्यक्तींची सशर्त "नियुक्ती" आणि सशर्त प्रेरणा पत्रके तयार करण्यापर्यंत KPIs तयार करणे.

हे तुम्हाला चुकांपासून वाचवेल आणि तुम्हाला प्रारंभिक अनुभव देईल. ही सरावाची सुरुवात आणि KPI प्रणाली तयार करण्याची सुरुवात असेल.

उदाहरण.समजा कंपनीकडे प्रेरणा पत्रके नाहीत (अद्याप), KPI प्रणाली नाही (अद्याप), आणि कंपनीने यापूर्वी हा प्रकल्प लागू केलेला नाही. परिस्थितीचे अनुकरण कसे करावे? चरण 1-3 फॉलो करा. KPI लिहून देऊ नका (!) , आणि प्रेरक पत्रके "सुपूर्द करू नका" (!) . फक्त जबाबदार व्यवस्थापकाला त्याच्यासाठी काय लिहून दिले आहे ते सोपवा. आणि मग काय नियोजित होते आणि प्रत्यक्षात काय घडले याची तुलना करा.

"क्लासिक" चुका टाळण्याचा प्रयत्न करणे अत्यंत महत्वाचे आहे. हे करण्यासाठी, आपल्याला पुढील गोष्टी करण्याची आवश्यकता आहे:

KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी प्रकल्पाची अंतिम उद्दिष्टे तयार करणे अत्यावश्यक आहे. ध्येय - "केपीआय सेट करा" - "स्पष्ट" आहे. परंतु हे "व्यवसाय कार्यक्षमता वाढवणे", "कंपनीची पुढील वाढ सुनिश्चित करणे" इत्यादीसारखेच आहे.

KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी मी तुम्हाला व्यावहारिक उद्दिष्टांच्या श्रेणीचे उदाहरण देतो:

ध्येय 1.1: "अपयशाचे बिंदू" (अक्षम कर्मचारी) आणि आशादायक कर्मचारी (वाढीसाठी सक्षम) ओळखण्यासाठी व्यवस्थापक आणि मुख्य कर्मचाऱ्यांची क्षमता तपासणे. तरीही, मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांनी कार्यक्षमता आणि अकार्यक्षमता दर्शविली पाहिजे (आणि करा!)
ध्येय 1.2: त्याच उद्देशासाठी कंपनीच्या व्यावसायिक क्षेत्रांची (विक्री, उत्पादन, प्री-सेल, मार्केटिंग इ.) परिणामकारकता तपासणे.
ध्येय 1.3: कंपनीमधील व्यवसाय प्रक्रिया आणि संप्रेषणांची प्रभावीता तपासणे. बहुतेक प्रमुख उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे विविध विभागांद्वारे अंमलात आणली जातात. कंपनीची वाढ त्यांच्या कामाच्या सुसंगततेवर अवलंबून असते. जास्त नाही आणि कमी नाही! हीच कार्यक्षमता आहे ज्याबद्दल आपण अनेकदा बोलतो.
ध्येय 1.4: साध्य करता येण्याजोगे उद्दिष्टे (आणि उद्दिष्टे) सेट करण्याच्या व्यवस्थापकांच्या क्षमतेची चाचणी करणे, ध्येय निश्चित करण्यात त्यांचे प्रभुत्व इ.
ध्येय 1.5: कंपनीची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्याची क्षमता तपासा.
ध्येय 1.6: निर्धारित उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करणे तपासणे, तसेच "आम्हाला कुठे हवे आहे" आणि "आम्ही कुठे पोहोचलो" याची तुलना करणे. एक अतिशय मनोरंजक ध्येय! समजा आम्ही एका गोष्टीसाठी प्रयत्नशील होतो, परंतु बाजाराने कंपनीची हालचाल "दुरुस्त" केली आणि कंपनीने चांगले परिणाम मिळवले! हे क्वचितच घडते, अर्थातच, पण घडते. KPIs संच विचारात घेऊन, गेल्या वर्षीच्या व्यवसाय नियोजनाचे विश्लेषण करण्याचे आणि निष्कर्ष काढण्याचे हे एक चांगले कारण आहे. उत्कृष्ट परिणाम!
कृती आराखडा व्यवहार्यता तपासणे आवश्यक आहे. जेणेकरून त्यात कोणतीही अप्राप्य उद्दिष्टे (आणि कार्ये) नाहीत.
विशिष्ट KPI साठी जबाबदारी निश्चित करा. किमान त्याचे अनुकरण करा (स्टार्टर्ससाठी). जेणेकरून विशिष्ट KPIs साठी कोणीही खरोखर जबाबदार नाही असे होऊ नये.

"प्रत्येकाचा व्यवसाय काय आहे तो कोणाचाच व्यवसाय नाही" — आयझॅक वॉल्टन.

केपीआय प्रणाली तयार करण्याचा प्रकल्प प्रेरक पत्रके सह समाप्त होणे आवश्यक आहे. जेणेकरुन व्युत्पन्न केलेले KPIs "कायद्याच्या बाहेर" बनू नयेत. हा एक पायलट प्रोजेक्ट असल्यास, 2-3-4 महिन्यांच्या कालावधीसाठी तो अनेक KPI असू द्या. हे देखील योग्य आहे.
इ.

बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धतीवर आधारित केस स्टडी

मी वर आधारित एक उदाहरण देईन, नमूद केलेली पद्धत विचारात घेऊन आणि व्यावहारिक कृतींच्या क्रमाच्या रूपात. समजा तुम्ही "फायनान्स" च्या शीर्षस्थानी प्रारंभ करता आणि तुम्हाला "मार्जिन" निर्देशकाबद्दल काळजी वाटते. हे स्पष्ट आहे की प्रकल्पांची सीमांतता वाढवण्याचे बरेच मार्ग आहेत, म्हणून या सर्व पद्धती सूचीबद्ध करण्यात काही अर्थ नाही. तुम्हाला तुमच्या कंपनीसाठी विशिष्ट पद्धती निवडण्याची आणि अपुऱ्या मार्जिनची कारणे ओळखण्याची आवश्यकता आहे.

तर, एक अतिशय पारंपारिक योजना - फक्त उदाहरणार्थ.

KPI-1. 6 महिन्यांपेक्षा जास्त कालावधीत प्रकल्प मार्जिन 7% पेक्षा कमी नाही.

समजा की अपर्याप्त प्रकल्प मार्जिनची मुख्य कारणे खालील आहेत (सशर्त):

वेळेत प्रकल्प पूर्ण न झाल्याने प्रकल्प खर्च जास्त.
बहुतेक प्रकल्पांना पुरेसे मार्जिन नसते. पुढे, आम्ही अनेकदा डेडलाइन आणि बजेट चुकवतो आणि मार्जिन आणखी लहान होतो.
सध्याच्या प्रकल्पांच्या पोर्टफोलिओमधून अधिक फायदेशीर प्रकल्प निवडण्याची संधी नाही. आधीच काही प्रकल्प आहेत आणि संभाव्य प्रकल्पांचा जवळपास कोणताही पोर्टफोलिओ नाही.
प्रकल्पांसाठी उपकरणे खरेदी करण्याची उच्च किंमत, जी मार्जिनमध्ये जोडत नाही.
अशा कोणत्याही अद्वितीय (जवळजवळ अद्वितीय किंवा उच्च-गुणवत्तेच्या) सेवा नाहीत ज्यामुळे कंपनी प्रकल्पांसाठी अतिरिक्त पैसे "शुल्क" घेऊ शकते.
इ.

येथून, अनेक कंपनी सेवांसाठी पुढील स्तराचे KPIs “वाढतात”. म्हणजे (पुन्हा - सशर्त):

KPI-1-1(तांत्रिक संचालनालय आणि प्रकल्प व्यवस्थापकांसाठी (पीएम)): प्रकल्प वेळेवर आणि प्रकल्पाच्या बजेटमध्ये पूर्ण करणे. प्रकल्पासाठी केपीआय भेटले - आरपीला बोनस मिळाला. नाही - तुम्हाला का हे शोधून काढावे लागेल आणि कदाचित आरपी बदला.
KPI-1-2(मार्केटिंग ब्लॉकसाठी): आज कंपनी ज्या उद्योगांसह काम करते त्यापेक्षा जास्त सॉल्व्हेंट असलेले उद्योग, विभाग आणि कोनाडे यांची गणना करा. एक सादरीकरण तयार करा आणि आपल्या प्रस्तावांचे समर्थन करा. दरम्यान<такого-то срока>.
KPI-1-3(विक्री युनिटसाठी): कमीतकमी व्हॉल्यूमसह प्रकल्पांचा पोर्टफोलिओ तयार करा<такого-то>, किमान साठी<такого-то срока>(विपणन सह जवळच्या सहकार्याने, वेळ वाया घालवू नये म्हणून). अंमलबजावणीसाठी प्रकल्प निवडण्याची संधी मिळणे.
KPI-1-4(प्रोक्योरमेंट ब्लॉकसाठी) अजून नाही. सुरुवातीला, आपण एखादे कार्य सेट करू शकता - त्यावर कार्य करा आणि प्रकल्पांसाठी खरेदी केलेल्या उपकरणांची किंमत कशी कमी करावी याबद्दल सूचना द्या.
इ.

शेवटी, कंपनीमध्ये खरोखर कार्यरत KPI प्रणाली कशी विकसित करायची? अनेक पद्धती आहेत, वैयक्तिक उदाहरणे आहेत, परंतु वास्तविक KPI प्रणाली विकसित करण्यासाठी अल्गोरिदम शोधणे व्यावहारिकदृष्ट्या अशक्य आहे. मला आशा आहे की वाचकांना KPI प्रणाली विकसित करण्यासाठी प्रस्तावित अल्गोरिदममध्ये स्वारस्य असेल “सुरुवातीपासून” (जेव्हा अद्याप काहीही नसेल), अंतिम परिणामासह समाप्त होईल - एक कार्यरत प्रणाली. या लेखात याबद्दल.

"देव मोठ्या बटालियनच्या बाजूने नाही, तर सर्वोत्तम नेमबाजांच्या बाजूने आहे."

व्होल्टेअर

KPI - प्रमुख कामगिरी निर्देशक- विभाग, कंपनी किंवा एंटरप्राइझचे प्रमुख कार्यप्रदर्शन निर्देशक. रशियन संक्षेप "KPE" हे संक्षेप वापरते.

मी मुख्य गोष्टीपासून सुरुवात करेन. सहसा उद्भवणारे प्रश्न आहेत:

मला हे समान KPI कुठे मिळतील आणि ते काय असावेत? हे KPI साध्य करता येतील का, आणि हे कसे ठरवता येईल?
कोणते KPI महत्वाचे आहेत आणि कोणते नाहीत?
कंपनीच्या क्रियाकलापांची प्रमुख क्षेत्रे जोडण्यासाठी तुम्ही KPIs कसे वापरू शकता, जेणेकरुन विपणनासाठी KPIs विक्रीसाठी KPIs ला विरोध करू शकत नाहीत?
मी कोणती प्रकल्प अंमलबजावणी पद्धत वापरली पाहिजे? समजा आम्ही बॅलेंस्ड स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धत निवडली - संतुलित स्कोअरकार्ड. आपण पुढे काय करावे?
असा प्रकल्प कोठे सुरू करावा आणि तो कसा संपवावा? इ.

बरेच प्रश्न आहेत. उत्तरे, नेहमीप्रमाणे, अनेक पटींनी लहान आहेत.

पायरी 1. KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी प्रकल्पाची अंमलबजावणी करण्यासाठी पद्धत निवडा.उदाहरणार्थ, संतुलित स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धत. मी याबद्दल ""लिडरचे स्टीयरिंग व्हील" कसे विकसित करावे या लेखात लिहिले आहे, परंतु मी ते पुन्हा सांगेन. या क्लासिक 4 “भिंती” आहेत. अंजीर 1 पहा. सार लहान आहे:

ए. वित्त. वस्तू आणि सेवांच्या विक्रीद्वारे कंपनीला वित्तपुरवठा केला जातो.
बी. विक्री. विक्री चांगली होण्यासाठी, आम्हाला तंत्रज्ञान/उत्पादने आवश्यक आहेत - ज्यांना बाजारपेठेत मागणी आहे आणि जी बाजारात देऊ (विकली) जाऊ शकतात.
सी. तंत्रज्ञान/उत्पादने. तंत्रज्ञान/उत्पादनांसह सर्वकाही व्यवस्थित होण्यासाठी, आम्हाला तज्ञांची आवश्यकता आहे - ते तयार करणारे लोक.
डी. लोक. लोकांना (यासाठी सक्षम) स्पर्धात्मक उत्पादने तयार करण्यासाठी, त्यांना पैसे देणे आवश्यक आहे, त्यांना प्रशिक्षित आणि विकसित करणे आवश्यक आहे, इ. मग ते उत्पादने तयार करतील, उत्पादने विकतील आणि कंपनीची आर्थिक स्थिती चांगली असेल. मग कंपनी नवीन तंत्रज्ञान/उत्पादने तयार करण्यासाठी लोकांमध्ये पुन्हा पुन्हा गुंतवणूक करण्यास सक्षम असेल. तांत्रिक विशेषज्ञ (उत्पादन कर्मचारी) प्रकल्प राबवितात ज्यासाठी ग्राहक खरे तर पैसे देतात.

तांदूळ. 1. बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धतीचे सार अतिशय सोपे आहे.

पायरी 2. आम्ही कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांची रचना तयार करतो.उदाहरणार्थ, डिझाइन कंपनीसाठी ते आहे:

"वॉल" ए

अधिक जटिल मॅक्रो पॅरामीटर्सचा संच. कसा तरी: तरलता निर्देशक, भांडवल रचना, व्यवसाय नफा, व्यवसाय क्रियाकलाप आणि इतरांचा या लेखात विचार केला जाणार नाही.

"वॉल" बी

2. विक्री.

3. मार्केटिंग.

"वॉल" सी

4. विकासाची प्रमुख क्षेत्रे(त्यांची स्थिती). हे उत्पादन लाइनचे आधुनिकीकरण आणि विस्तार आहे असे म्हणूया.

5. Presale.

"वॉल" डी

6. उत्पादन(प्रकल्पांची अंमलबजावणी).

7. एचआर(कर्मचारी व्यवस्थापन).

टिप्पणी: हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की बर्याच कंपन्या त्यांच्या स्वत: च्या "भिंती" (5व्या, 6व्या) क्लासिक 4थ्या "भिंती" मध्ये जोडतात, जे कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये सर्वात महत्वाचे आहेत. उदाहरणार्थ, लॉजिस्टिक ब्लॉक.

पायरी 3. आम्हाला बळकट करायचे असलेले क्षेत्र निश्चित करा.किंवा ज्या क्षेत्रांमध्ये आपल्याला स्पष्टपणे “अपयशाचे गुण” आहेत. "अयशस्वी गुण" हे संपूर्ण व्यवसाय अपयश नाहीत. हे असे काहीतरी आहे जे कार्य करत नाही किंवा फार चांगले कार्य करत नाही. कार्य स्पष्ट आहे - "अपयशाचे गुण" दूर करणे. प्रत्येक कंपनीमध्ये असे "अपयशाचे गुण" असतात.

नमुना कार्य. असे म्हणूया की, सर्वसाधारणपणे, सर्व काही आपल्या बाबतीत कमी-अधिक प्रमाणात सामान्य आहे, त्याशिवाय उद्योग विभाग १नफा मिळवणे बंद केले, परंतु ते आश्वासक असल्याचे आपण पाहतो उद्योग विभाग 2(किंवा एक नवीन आशादायक कोनाडा) ज्यावर तुम्हाला तातडीने काम करणे आवश्यक आहे.

कृती योजनेचे उदाहरण.

1. नवीन उद्योग विभाग 2 साठी उत्पादन लाइन तयार/समायोजित करा (थोडक्यात, नवीन उद्योग - “BUT”). ही एस ची “भिंत” आहे.
2. "नाही" साठी व्यावसायिक विक्री संचालक शोधा. ही "भिंत" बी आणि डी आहे, कारण हे कंपनीच्या विक्री संचालक आणि एचआरसाठी एक कार्य आहे.

a क्लायंट प्रोफाइल "BUT" विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.

b "NO" च्या दिग्दर्शकाचे प्रोफाइल विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.

c "NO" च्या दिग्दर्शकासाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.

d "NO" च्या संचालकासाठी एक प्रेरणा पत्रक विकसित करा आणि त्यास मान्यता द्या. ही "भिंत" डी.

e “नाही” च्या दिग्दर्शकाचा शोध/शिकार करा. ही "भिंत" डी.

3. एक नवीन उद्योग विभाग तयार करा - थोडक्यात - "NOD" - (अर्थसंकल्प, जबाबदारी केंद्रे, कर्मचारी इ.). ही "भिंत" बी आहे.

a "NOD" च्या संचालकांना कार्ये सोपवा. ही भिंत "बी" आहे.

b “NOD” विक्रेत्यांसाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा. ही "भिंत" बी आहे.

c “NOD” विक्रेत्यांसाठी प्रेरणा पत्रके विकसित करा आणि त्यांना मान्यता द्या. ही भिंत "डी" आहे.

d "NOD" मध्ये विक्रेते शोधा/शोधा.

e काही विक्रेत्यांचे हस्तांतरण करा, काहींना NOD वर कामावर घ्या आणि काहींना कामावरून काढून टाका. ही "भिंत" बी आणि डी आहे.

4. “BUT” मध्ये कंपनीच्या सोल्यूशन्सचा प्रचार करण्यासाठी प्री-सेल टास्क सेट करा. ही "भिंत" डी.

5. “BUT” मध्ये कंपनीच्या उपायांचा प्रचार करण्यासाठी विपणन कार्ये सेट करा. ही "भिंत" बी आहे.

गोल आणि केपीआयच्या झाडाचे उदाहरण.

"वॉल" सी

KPI (तांत्रिक संचालक):

“BUT” साठी उत्पादन लाइन तयार/समायोजित करा.
"NO" मध्ये कंपनीच्या सोल्यूशन्सचा प्रचार करण्यासाठी प्री-सेल टास्क सेट करा.

"वॉल" बी

KPI (कंपनी विक्री संचालक):

क्लायंट प्रोफाइल "BUT" विकसित करा.
"NO" च्या दिग्दर्शकाचे प्रोफाइल विकसित करा.
"NO" च्या दिग्दर्शकासाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा.
एक "NOD" तयार करा (बजेट, जबाबदारी केंद्रे, स्टाफिंग इ.).
“NOD” च्या डायरेक्टरला टास्क सोपवा (HR ने डायरेक्टर शोधल्यानंतर).
"BUT" मध्ये कंपनीच्या सोल्यूशन्सचा प्रचार करण्यासाठी विपणन कार्ये सेट करा.

KPI ("NOD" चे संचालक):

“NOD” विक्रेत्यांसाठी प्रेरणाचे मुख्य पॅरामीटर्स विकसित करा. त्यांचा कंपनीच्या विक्री संचालकाशी समन्वय साधा आणि त्यांना एचआरकडे हस्तांतरित करा.
विक्रेत्यांकडे पहा (विद्यमान आणि नवीन), निर्णय घ्या.

"वॉल" डी

KPI (HR संचालक):

"NO" च्या संचालकासाठी एक प्रेरणा पत्रक विकसित करा आणि कंपनीच्या विक्री संचालकाशी समन्वय साधा.
"नाही" संचालक शोधा/शोधा (व्यावसायिक विक्री संचालक शोधा).
“NOD” विक्रेत्यांसाठी प्रेरणा पत्रके विकसित करा आणि “NOD” संचालकाशी समन्वय साधा.
"NOD" मध्ये विक्रेते शोधा/शोधा.
काही विक्रेत्यांचे हस्तांतरण करा, काहींना NOD वर कामावर घ्या आणि काहींना कामावरून काढून टाका.

टिप्पणी: हे स्पष्ट आहे की "भिंत" ए साठी कार्ये आहेत - कंपनीच्या बजेटमध्ये नवीन खर्चाची योजना करणे इ.

म्हणून, आम्ही ध्येयांचा एक वृक्ष तयार केला आहे आणि ध्येये आणि उद्दिष्टे निश्चित केली आहेत ज्यामुळे नवीन उद्योग विभाग (SOD) ची निर्मिती सुनिश्चित होईल.

1. या उद्योगात विभागाचे प्रमुख व्यावसायिक विक्री संचालक असणे आवश्यक आहे.
2. आम्ही बंद करणे किंवा आकार कमी करण्याशी संबंधित सर्व आवश्यक कृतींचे नियोजन केले आहे उद्योगाची दिशा १, ते अद्याप बंद केले जाऊ शकत नसल्यास.
3. तांत्रिक विभाग, विपणन, एचआर आणि प्री-सेल्स यांना योग्य कार्ये नियुक्त करण्यात आली आहेत, ज्यांनी त्यांच्या कार्याचा भाग त्यांच्या प्रोफाइलनुसार पार पाडणे आवश्यक आहे आणि "सर्व आघाड्यांवर" नवीन दिशांना समर्थन देणे आवश्यक आहे.

प्रिय वाचक, तुम्हाला कदाचित वाटेल: "हे सांगणे सोपे आहे: नवीन उद्योग विभागासाठी व्यावसायिक विक्री संचालक नियुक्त करा!" अवघड! लेखकाने ते कसे केले? मी HR साठी अनेक याद्या तयार केल्या.

1. यादी क्रमांक 1. मोठ्या आणि मध्यम आकाराच्या कंपन्या ज्यामध्ये समान दिशानिर्देशाचे संचालक किंवा उपसंचालक शोधण्यात अर्थ आहे. हे कार्य करत नाही, नंतर:
2. यादी क्रमांक 2. लहान कंपन्या जेथे संचालक शोधण्यात अर्थ आहे. व्यक्ती थोडी वाढेल, परंतु तो अधिक स्थापित कंपनीमध्ये असेल. आणि त्याच्यासाठी ही करिअरची वाढ असेल. हे कार्य करत नाही, नंतर:
3. यादी क्रमांक 1. मोठ्या आणि मध्यम आकाराच्या कंपन्यांमध्ये मजबूत विक्रेता शोधा, व्यवस्थापक नाही. तसेच वाढीसाठी. हे कार्य करत नाही, नंतर:
4. यादी क्रमांक 1. नवीन उद्योगात प्राविण्य मिळवण्याची त्याची क्षमता लक्षात घेऊन आपल्या उद्योगाच्या जवळच्या दिग्दर्शकाचा शोध घ्या.
5. इ. इतर पर्याय होते.

तसे, एचआर सेवेला, अशा याद्या मिळाल्यामुळे, कुठे आणि कोणाला शोधायचे ते त्वरीत समजू शकते. त्यामुळे साधारणपणे उमेदवार सापडले.

"ज्याला माहित नाही की तो कोणत्या बंदराकडे जात आहे, त्याच्यासाठी कोणताही वारा अनुकूल होणार नाही."

लुसियस ॲनेयस सेनेका धाकटा

KPI तपशील वापरून व्युत्पन्न केले जाऊ शकतात, उदाहरणार्थ, सुप्रसिद्ध S.M.A.R.T ध्येय सेटिंग पद्धती. म्हणून,

पायरी 4. ध्येय सेट करताना वापरल्या जाणाऱ्या ध्येय ठरवण्याच्या पद्धतीचा अभ्यास करा.

उदाहरणार्थ, ध्येय सेटिंग पद्धत S.M.A.R.T.

पायरी 5: कृती योजना विकसित करा.

पायरी 6. व्यवहार्यतेसाठी कृती योजना तपासत आहे.

अनुभव दर्शविते की बहुतेक वेळा, योजनेचे कोणते मुद्दे निश्चितपणे व्यवहार्य आहेत हे लगेच स्पष्ट होते. मुख्य गोष्ट म्हणजे त्या मुद्द्यांकडे काळजीपूर्वक पाहणे जे स्पष्टपणे शंका निर्माण करतात. आणि एकतर थोडा विचार करा (उदाहरणार्थ, विचारमंथन करा), किंवा तज्ञांचा समावेश करा किंवा कदाचित दुसरा, सोपा मार्ग घ्या. परंतु तुम्ही स्पष्टपणे अशक्य (अप्राप्य) उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे ठरवू नयेत!

पायरी 7. ध्येयांचे (आणि कार्ये) झाड तयार करणे.

पायरी 8. विशिष्ट KPI साठी जबाबदार कर्मचाऱ्यांच्या नियुक्तीसह KPIs ची यादी तयार करणे.

पायरी 9. प्रेरक पत्रके तयार करणे.

“समस्या ज्या स्तरावर उद्भवली त्याच पातळीवर सोडवणे अशक्य आहे.

आपल्याला या समस्येपासून पुढील स्तरावर जाण्याची गरज आहे. ”

अल्बर्ट आईन्स्टाईन

असा प्रकल्प कसा राबवायचा?

मी बऱ्याचदा ऐकतो "आम्ही प्रयत्न केला, परंतु ते कार्य करत नाही!" असे प्रकल्प कार्यान्वित होण्याच्या आणि अंतिम परिणामापर्यंत न पोहोचण्याची काही कारणे आहेत.

1. कंपनीच्या क्रियाकलाप क्षेत्र आणि कार्यांच्या श्रेणीनुसार मर्यादित असलेल्या लहान पायलट प्रकल्पांसह प्रारंभ करा. ध्येय सोपे आहे - पटकन कौशल्य विकसित करा. घडामोडी तातडीने कृतीत आणण्याची अजिबात गरज नाही. तुम्ही परिस्थितीचे अनुकरण करू शकता (बिंदू 3 पहा).

मोठा आणि जटिल प्रकल्प सुरू करणे नेहमीच प्रभावी नसते.

उदाहरण.मोठ्या कंपन्यांमधील प्रेरणा प्रणाली, नियमानुसार, परिपूर्ण होण्यासाठी 2-3 वर्षे लागतात. मी काम केलेल्या एका कंपनीत, आम्ही 3 वर्षानंतरच एका संतुलित नवीन प्रेरणा प्रणालीवर पोहोचलो. शिवाय, पहिल्या वर्षात आधीच एक चांगली आणि योग्य प्रेरणा प्रणाली विकसित केली गेली आहे. दुसऱ्या वर्षी आम्हाला तिला अधिक आक्रमक बनवायचे होते. तिसऱ्या वर्षी, प्रेरणा प्रणाली आधीच संतुलित होती, बाजारासह, आणि 2 वर्षांसाठी सराव मध्ये चाचणी केली गेली. अर्थात, त्यानंतर प्रत्येक वर्षी प्रेरणा प्रणाली समायोजित केली गेली.

2. लहान पायलट प्रकल्प सर्वात सोप्या आणि सर्वात समजण्यायोग्य साधनांमध्ये (उदाहरणार्थ, Word किंवा Excel) उत्तम प्रकारे केले जातात. सुरू करण्यासाठी. मुख्य गोष्ट अशी आहे की ही अशा प्रकल्पांची सामग्री आहे, "कागदावर ठेवा." एखादे छोटेसे काम राबवताना झालेल्या चुका (आणि त्या होणारच!) लवकर सुधारता येतात.

3. मॉडेलिंगचे संपूर्ण चक्र पार पाडा - लहान समस्या सोडवण्यापासून ते जबाबदार व्यक्तींची सशर्त "नियुक्ती" आणि सशर्त प्रेरणा पत्रके तयार करण्यापर्यंत.

उदाहरण.समजा कंपनीकडे प्रेरणा पत्रके नाहीत (अद्याप), KPI प्रणाली नाही (अद्याप), आणि कंपनीने यापूर्वी हा प्रकल्प लागू केलेला नाही. परिस्थितीचे अनुकरण कसे करावे? चरण 1-3 फॉलो करा. KPI नियुक्त केले जाऊ नये (!), आणि प्रेरणा पत्रके दिली जाऊ नयेत (!). फक्त जबाबदार व्यवस्थापकाला त्याच्यासाठी काय लिहून दिले आहे ते सोपवा. आणि मग काय नियोजित होते आणि प्रत्यक्षात काय घडले याची तुलना करा.

1. KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी प्रकल्पाची अंतिम उद्दिष्टे निश्चित करा. ध्येय - "केपीआय सेट करा" - "स्पष्ट" आहे. परंतु हे "व्यवसाय कार्यक्षमता वाढवणे", "कंपनीची पुढील वाढ सुनिश्चित करणे" इत्यादीसारखेच आहे.

KPI प्रणाली तयार करण्यासाठी मी तुम्हाला व्यावहारिक उद्दिष्टांच्या श्रेणीचे उदाहरण देतो:

a ध्येय 1.1: "अपयशाचे बिंदू" (अक्षम कर्मचारी) आणि आशादायक कर्मचारी (वाढीसाठी सक्षम) ओळखण्यासाठी व्यवस्थापक आणि मुख्य कर्मचाऱ्यांची क्षमता तपासणे. तरीही, मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांनी कार्यक्षमता आणि अकार्यक्षमता दर्शविली पाहिजे (आणि करा!)

b ध्येय 1.2: त्याच उद्देशासाठी कंपनीच्या व्यावसायिक क्षेत्रांची (विक्री, उत्पादन, प्री-सेल, मार्केटिंग इ.) परिणामकारकता तपासणे.

c ध्येय 1.3: कंपनीमधील व्यवसाय प्रक्रिया आणि संप्रेषणांची प्रभावीता तपासणे. बहुतेक प्रमुख उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे विविध विभागांद्वारे अंमलात आणली जातात. कंपनीची वाढ त्यांच्या कामाच्या सुसंगततेवर अवलंबून असते. जास्त नाही आणि कमी नाही! हीच कार्यक्षमता आहे ज्याबद्दल आपण अनेकदा बोलतो.
2. कृती आराखडा व्यवहार्यता तपासणे आवश्यक आहे. जेणेकरून त्यात कोणतीही अप्राप्य उद्दिष्टे (आणि कार्ये) नाहीत.
3. विशिष्ट KPI साठी जबाबदारी निश्चित करा. किमान त्याचे अनुकरण करा (स्टार्टर्ससाठी). जेणेकरून विशिष्ट KPIs साठी कोणीही खरोखर जबाबदार नाही असे होऊ नये.

“प्रत्येकाचा व्यवसाय काय आहे हा कोणाचाच व्यवसाय नाही» .
इझाक वॉल्टन
4. KPI प्रणाली तयार करण्याचा प्रकल्प प्रेरक पत्रके सह समाप्त करणे आवश्यक आहे. जेणेकरुन व्युत्पन्न केलेले KPIs "कायद्याच्या बाहेर" बनू नयेत. हा एक पायलट प्रोजेक्ट असल्यास, 2-3-4 महिन्यांच्या कालावधीसाठी तो अनेक KPI असू द्या. हे देखील योग्य आहे.

बॅलन्स्ड स्कोअरकार्ड (BSC) पद्धतीवर आधारित केस स्टडी.
मी वर आधारित एक उदाहरण देईन, नमूद केलेली पद्धत विचारात घेऊन आणि व्यावहारिक कृतींच्या क्रमाच्या रूपात. समजा तुम्ही “फायनान्स” च्या शीर्षस्थानी सुरुवात केली आहे आणि तुम्हाला “मार्जिन” निर्देशकाची काळजी वाटत आहे. हे स्पष्ट आहे की प्रकल्पांची सीमांतता वाढवण्याचे बरेच मार्ग आहेत, म्हणून या सर्व पद्धती सूचीबद्ध करण्यात काही अर्थ नाही. तुम्हाला तुमच्या कंपनीसाठी विशिष्ट पद्धती निवडण्याची आणि अपुऱ्या मार्जिनची कारणे ओळखण्याची आवश्यकता आहे.
तर, एक अतिशय सशर्त योजना - फक्त उदाहरणार्थ.
1.KPI-1. 6 महिन्यांपेक्षा जास्त कालावधीत प्रकल्प मार्जिन 7% पेक्षा कमी नाही.
समजा की अपर्याप्त प्रकल्प मार्जिनची मुख्य कारणे खालील आहेत (सशर्त):

वेळेत प्रकल्प पूर्ण न झाल्याने प्रकल्प खर्च जास्त.
बहुतेक प्रकल्पांना पुरेसे मार्जिन नसते. पुढे, आम्ही अनेकदा डेडलाइन आणि बजेट चुकवतो आणि मार्जिन आणखी लहान होतो.
सध्याच्या प्रकल्पांच्या पोर्टफोलिओमधून अधिक फायदेशीर प्रकल्प निवडण्याची संधी नाही. आधीच काही प्रकल्प आहेत आणि संभाव्य प्रकल्पांचा जवळपास कोणताही पोर्टफोलिओ नाही.
प्रकल्पांसाठी उपकरणे खरेदी करण्याची उच्च किंमत, जी मार्जिनमध्ये जोडत नाही.
अशा कोणत्याही अद्वितीय (जवळजवळ अद्वितीय किंवा उच्च-गुणवत्तेच्या) सेवा नाहीत ज्यामुळे कंपनी प्रकल्पांसाठी अतिरिक्त पैसे "शुल्क" घेऊ शकते.
इ.

येथून, अनेक कंपनी सेवांसाठी पुढील स्तराचे KPIs “वाढतात”. म्हणजे (पुन्हा - सशर्त):

2. KPI-1-1(तांत्रिक संचालनालय आणि प्रकल्प व्यवस्थापकांसाठी (पीएम)): प्रकल्प वेळेवर आणि प्रकल्पाच्या बजेटमध्ये पूर्ण करणे. प्रकल्पासाठी केपीआय भेटले - आरपीला बोनस मिळाला. नाही - तुम्हाला का हे शोधून काढावे लागेल आणि कदाचित आरपी बदला.

3. KPI-1-2(मार्केटिंग ब्लॉकसाठी): आज ज्या उद्योगांसह कंपनी चालते त्यापेक्षा जास्त सॉल्व्हेंट असलेले उद्योग, विभाग आणि कोनाडे यांची गणना करा. एक सादरीकरण तयार करा आणि आपल्या प्रस्तावांचे समर्थन करा. दरम्यान<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(विक्री युनिटसाठी): कमीतकमी व्हॉल्यूमसह प्रकल्पांचा पोर्टफोलिओ तयार करा<такого-то>, किमान साठी<такого-то срока>(विपणन सह जवळच्या सहकार्याने, वेळ वाया घालवू नये म्हणून). अंमलबजावणीसाठी प्रकल्प निवडण्याची संधी मिळणे.
5. KPI-1-4(प्रोक्योरमेंट ब्लॉकसाठी) अजून नाही. सुरुवातीला, आपण एखादे कार्य सेट करू शकता - त्यावर कार्य करा आणि प्रकल्पांसाठी खरेदी केलेल्या उपकरणांची किंमत कशी कमी करावी याबद्दल सूचना द्या.

गेल्या दशकात मानव संसाधन व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये जागतिक बदल झाले आहेत. आज, कर्मचारी व्यवस्थापन कामाच्या प्रशासकीय पद्धतींवर आधारित कमी आणि कमी आहे आणि जागरूक कर्मचारी धोरणांवर अधिकाधिक लक्ष केंद्रित केले आहे. हे संस्थेचे काळजीपूर्वक विकसित केलेले कर्मचारी धोरण आहे जे कर्मचाऱ्यांसह प्रभावी कामासाठी आधार आहे. प्रत्येक संस्थेमध्ये, कर्मचाऱ्यांसह काम करण्याची प्रक्रिया स्वतःच्या पद्धतीने नियंत्रित केली जाते. तथापि, काही नियम आणि कायदे आहेत ज्याद्वारे कर्मचारी काम आयोजित केले जातील.

कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली का तयार केली जात आहे?

ध्येय निश्चित केल्याशिवाय कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीची स्थापना अशक्य आहे. याव्यतिरिक्त, ज्या तत्त्वांद्वारे ते तयार केले गेले आहे ते आपल्याला स्पष्टपणे समजून घेणे आवश्यक आहे. कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली तयार करण्यासाठी मुख्य कार्ये सहसा खालीलप्रमाणे असतात:

संस्थेला पात्र कर्मचारी प्रदान करा)
कर्मचाऱ्याला आरामदायक कामाची परिस्थिती प्रदान करा जेणेकरून त्याचे कार्य शक्य तितके प्रभावी होईल)
प्रेरणा आणि मोबदल्याची वस्तुनिष्ठ आणि उच्च दर्जाची प्रणाली तयार करा)
कामाच्या परिणामांसह कर्मचाऱ्यांचे समाधान वाढवा)
प्रत्येक कर्मचाऱ्याला व्यावसायिक वाढ आणि विकासाच्या संधी उपलब्ध करून द्या)
संघात अनुकूल नैतिक आणि मानसिक वातावरण निर्माण करण्यासाठी)
विद्यमान सुधारणे आणि कर्मचारी मूल्यांकनाच्या अधिक प्रभावी पद्धती सादर करणे)
एचआर विभागाला कंपनीची संघटनात्मक रणनीती विकसित करण्यासाठी प्रेरित करा.

एक प्रभावी कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली खालील तत्त्वांवर आधारित आहे:

कर्मचारी निवड आणि नियुक्ती मध्ये कार्यक्षमता)
मोबदला आणि प्रेरणा यांची निष्पक्षता)
एखाद्या कर्मचाऱ्याची करिअर आणि व्यावसायिक वाढ त्याच्या कामाच्या गरजा, क्षमता आणि परिणामांनुसार, संस्थेच्या क्षमता आणि गरजांवर अवलंबून असते)
कर्मचाऱ्यांच्या वैयक्तिक समस्यांचे निराकरण करण्यात मदत करणे.

अशा प्रकारे, कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली तत्त्वांच्या आधारे तयार केली जाते जी त्याची प्रभावीता तसेच संपूर्णपणे त्याच्या कामाची गुणवत्ता निर्धारित करते.

एचआर कार्यामध्ये काय समाविष्ट आहे?

कार्यसंघासह कार्य सहसा एचआर विभागात केंद्रित असते. जर संस्थेकडे कर्मचारी व्यवस्थापक असेल तर कर्मचाऱ्यांच्या कामातील मुख्य दिशानिर्देशांचा विकास आणि दृढनिश्चय हा त्याच्या कार्याचा एक भाग आहे. त्याच वेळी, रणनीती संस्थेच्या प्रमुखास समजण्यायोग्य आणि त्याच्याद्वारे मंजूर केलेली असावी. एचआर डायरेक्टर नसल्यास, एचआर विभागाचे पर्यवेक्षण थेट व्यवस्थापकाकडे सोपवण्याचा सल्ला दिला जातो.

कार्मिक रेकॉर्ड व्यवस्थापन. या विभागात संस्थेतील कर्मचाऱ्यांच्या सर्व नैसर्गिक हालचालींसाठी कर्मचारी आणि नोंदणी समर्थन समाविष्ट आहे:

नियुक्ती, डिसमिस आणि ट्रान्सफर)
व्यवसाय सहलींची नोंदणी, सुट्ट्या (अभ्यास, वार्षिक, प्रसूती रजा))
आजारी रजेची नोंदणी)
संस्थेच्या कर्मचाऱ्यांचा लेखाजोखा.

विश्लेषणात्मक कार्य. विविध प्रकारचे कर्मचारी विश्लेषण, सामान्यत: निर्दिष्ट निकषांनुसार:

अहवाल देणे)
मूल्यांकन प्रक्रिया पार पाडणे)
विविध जॉब पोझिशन्समधील प्रत्येक विशिष्ट कर्मचाऱ्यांच्या परिणामकारकतेचा अभ्यास करणे
कर्मचाऱ्यांसह काम करण्यासाठी विविध योजना तयार करणे.

कर्मचारी प्रशिक्षण कार्य:

नियोजित प्रशिक्षण)
विशेष प्रशिक्षण केंद्रांमध्ये प्रशिक्षणाची संस्था)
विविध प्रकारच्या प्रशिक्षणांचे आयोजन.

कंपनीला पात्र कर्मचारी प्रदान करण्यासाठी कार्य करा:

कर्मचारी भरती आणि निवड)
पदानुसार कर्मचाऱ्यांची नियुक्ती)
कर्मचाऱ्यांचे अनुकूलन आयोजित करणे आणि प्रत्येक टप्प्यावर त्यांचे समर्थन करणे.

संस्थेच्या कर्मचारी धोरणाची निर्मिती. कर्मचाऱ्यांसह काम करताना, हा मुद्दा निर्णायक आहे. कार्मिक धोरण संस्थेचे प्रमुख आणि लाइन व्यवस्थापकांसह संयुक्तपणे तयार केले जाते.

प्रत्येक विशिष्ट संस्थेमध्ये, संस्थेच्या कार्याच्या वैशिष्ट्यांवर आणि त्याच्या गरजा यावर अवलंबून या क्षेत्रांचा विस्तार आणि पूरक केला जाऊ शकतो. संस्था व्यवस्थापन कर्मचाऱ्यांसह कामाची सामग्री दोन प्रकारांमध्ये नियोजित केली पाहिजे: अल्पकालीन आणि दीर्घकालीन.

एचआर योजनेचा विकास

कर्मचारी योजना कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीचा आधार आहे. शेवटी, एक प्रभावी कर्मचारी धोरण केवळ चांगल्या प्रकारे डिझाइन केलेल्या योजना आणि कार्यक्रम असल्यासच शक्य आहे. ही कागदपत्रे कर्मचाऱ्यांसह काम करण्याच्या संपूर्ण चक्राचे तपशीलवार वर्णन करतात. नियमानुसार, दोन योजना तयार केल्या आहेत: ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक.

ऑपरेशनल योजना

सध्याच्या कर्मचाऱ्यांचे काम येथे एकत्रित केले आहे. संस्थेची उद्दिष्टे आणि गरजेनुसार (एक महिन्यापासून एक वर्षापर्यंत) हे वेगवेगळ्या कालावधीसाठी संकलित केले जाऊ शकते. हे एखाद्या विशिष्ट प्रक्रियेवर जोर देऊन किंवा सर्वसाधारणपणे कर्मचाऱ्यांसह कामाच्या प्रत्येक क्षेत्रासाठी देखील संकलित केले जाऊ शकते.

उदाहरणार्थ, ऑपरेशनल प्लॅनमध्ये नियोजन असू शकते:

तज्ञांच्या गरजा,
कर्मचारी अनुकूलन,
ठराविक कालावधीसाठी कर्मचारी कपात,
कर्मचाऱ्यांची भरती आणि देखभाल करण्यासाठी खर्च,
विविध क्षेत्रातील कर्मचाऱ्यांचे प्रशिक्षण,
संस्थेतील कर्मचाऱ्यांचे करिअर,
एक कर्मचारी राखीव निर्मिती,
कर्मचाऱ्यांच्या हालचाली,
संस्थेच्या मूल्यांना चालना देणे आणि त्यांच्या आधारावर कर्मचाऱ्यांसह कार्य तयार करणे.

धोरणात्मक योजना

संस्थेचे एकूण कर्मचारी धोरण तयार करणे हे त्याचे ध्येय आहे. हे सहसा 5 वर्षांसाठी काढले जाते. त्याची सामग्री प्रामुख्याने संपूर्ण संस्थेच्या विकासासाठी धोरणात्मक योजनेच्या उपस्थितीद्वारे निर्धारित केली जाते. ठरवलेल्या उद्दिष्टांवर अवलंबून, तेथील कर्मचाऱ्यांसह कामाची सामग्री भविष्याचा विचार करून निर्धारित केली जाते.

कर्मचाऱ्यांसह कार्य करण्यासाठी संस्थेच्या दोन्ही ऑपरेशनल आणि धोरणात्मक योजना बदलू शकतात, पूरक आणि समायोजित केल्या जाऊ शकतात. सर्व प्रथम, हे अंतर्गत आणि बाह्य घटकांच्या प्रभावावर तसेच संपूर्ण संस्थेच्या दिशेने बदलांवर अवलंबून असते.

कर्मचाऱ्यांसह कामाचे नियमन करणारे दस्तऐवज

नियम हे मानक दस्तऐवज आहेत जे वैयक्तिक ऑपरेशन्स करण्यासाठी उद्दिष्टे, सामग्री आणि प्रक्रिया स्थापित करतात आणि संस्थेचे कार्य धोरणात्मक पैलू देखील निर्धारित करतात.

संस्थेमध्ये नियामक दस्तऐवज विकसित केले जातात कारण ते विकसित आणि विस्तारित होते. अगदी लहान कंपन्यांसाठी, ते, नियमानुसार, आवश्यक नाहीत, परंतु मोठ्या कंपन्यांसाठी ते फक्त आवश्यक आहेत, कारण त्यांच्याशिवाय प्रभावी कर्मचाऱ्यांचे कार्य व्यवस्थित आणि आयोजित करणे अशक्य आहे.

कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणाली विशेषतः प्रभावी आहे जर तिचे नियम संस्थेच्या मानकांचे पालन करतात आणि त्याचे उद्दिष्ट साध्य करण्याच्या उद्देशाने असतात.

कार्मिक काम खालील नियामक दस्तऐवजांवर आधारित आहे.

कर्मचाऱ्यांसह काम करण्याचे नियम.

प्रत्येक विभागाशी संबंधित कंपनीमधील कार्यांचे वितरण स्थापित करणारा एक मूलभूत दस्तऐवज. यात या कामाच्या प्रक्रियेतील प्रत्येक सहभागीची उद्दिष्टे, उद्दिष्टे, कार्ये आणि जबाबदारीचा वाटा आहे आणि विभागांमधील संबंध देखील परिभाषित केले आहेत.

अंतर्गत कामगार नियम

अनिवार्य स्थानिक दस्तऐवज, जे खालील उद्देशांसाठी विकसित केले आहे:

योग्य स्तरावर श्रम शिस्तीची निर्मिती आणि देखभाल)
कामगार प्रक्रियेची प्रभावी संघटना)
काम आणि विश्रांतीसाठी वेळेचे तर्कसंगत वितरण)
कामाची उच्च गुणवत्ता सुनिश्चित करणे.

कामाचे स्वरूप

हा दस्तऐवज कर्मचाऱ्यांच्या कामाच्या क्रियाकलापांचे स्पष्टपणे नियमन करण्यासाठी आवश्यक आहे आणि त्यात खालील मुद्दे आहेत:

कर्मचारी कर्तव्यांची यादी)
कर्मचाऱ्याच्या जबाबदारीच्या क्षेत्राचे निर्धारण)
विविध विभागांसह कर्मचारी संबंधांचा क्रम)
अनुपस्थित कर्मचारी बदलण्याची प्रक्रिया.

एखाद्या संस्थेमध्ये नोकरीच्या वर्णनाची उपस्थिती आपल्याला संस्थेच्या कर्मचाऱ्यांवर समान रीतीने भार वितरित करण्यास आणि वैयक्तिक कर्मचारी आणि संपूर्ण कार्यसंघ या दोघांच्या क्रियाकलापांवर गुणात्मक नियंत्रण ठेवण्याची परवानगी देते.

स्टाफिंग टेबल

या दस्तऐवजात संस्थेतील कर्मचाऱ्यांच्या संख्येबद्दल माहिती आहे. अधिकृत पगार आणि, जर असेल तर, त्यासाठी बोनस देखील येथे नमूद केला आहे.

संस्थेमध्ये कर्मचारी राखीव तयार करण्याचे नियम

हे दस्तऐवज मोठ्या संस्थांमध्ये लागू आहे जे धोरणात्मक विकास योजनांवर आधारित कर्मचारी राखीव तयार करतात. यामध्ये कंपनीच्या अंतर्गत संसाधनांमधील आणि बाह्य श्रमिक बाजारातील उमेदवारांचा समावेश असू शकतो.

कर्मचारी अनुकूलन टप्प्यांवर नियम

एक दस्तऐवज जो कर्मचार्यांच्या सामाजिक, मानसिक आणि व्यावसायिक रुपांतरासाठी दिशानिर्देश परिभाषित करतो. कर्मचारी अनुकूलन प्रणालीची उच्च-गुणवत्तेची अंमलबजावणी कर्मचाऱ्यांची उलाढाल लक्षणीयरीत्या कमी करते आणि नवोदितांसाठी कामाची गुणवत्ता सुधारते.

कर्मचारी भरती आणि निवडीचे नियम

हा दस्तऐवज तज्ञांची नियुक्ती आणि निवड करण्याची प्रक्रिया स्थापित करतो. हे प्रत्येक ऑपरेशन पूर्ण करण्यासाठी आणि या प्रक्रियेतील सर्व सहभागींमधील जबाबदाऱ्यांची मुदत देखील स्थापित करते.

ही यादी पूर्ण होण्यापासून खूप दूर आहे आणि संस्थेच्या गरजेनुसार, ती इतर स्थानिक दस्तऐवजांसह पूरक केली जाऊ शकते जी कर्मचाऱ्यांच्या क्रियाकलापांच्या एका क्षेत्रातील कामाची प्रक्रिया निश्चित करेल.

सक्षम कर्मचारी धोरण हा संघर्ष सोडवण्याचा एक मार्ग आहे

वैज्ञानिक सिद्धांतावरून हे ज्ञात आहे की कोणतीही पद्धतशीर निर्मिती वेळोवेळी अस्थिरतेच्या अधीन असते. सोप्या भाषेत सांगायचे तर, लवकरच किंवा नंतर कोणत्याही संस्थेमध्ये कर्मचारी संबंधांमध्ये तणाव जमा होतो. परिणामी संघर्षांचा उदय होतो. या कालावधीत, कामाची कार्यक्षमता कमी होते आणि नियोजित निर्देशक खराब होतात.

संघर्षाचे निराकरण पारंपारिकपणे मानसशास्त्राच्या क्षेत्राशी संबंधित आहे. तथापि, कर्मचाऱ्यांसह योग्यरित्या संरचित कार्य या प्रक्रियेत महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावू शकते. या प्रकरणात, सर्वात महत्वाचा प्रारंभिक टप्पा आहे, म्हणजे, उमेदवाराची निवड आणि त्याचे प्राथमिक विश्लेषण. ध्येय अशी परिस्थिती आहे ज्यामध्ये मनोवैज्ञानिक अनुकूलता असलेले कर्मचारी त्याच विभागात काम करतात. अशा प्रकारे, कर्मचाऱ्यांच्या कामाचे महत्त्व जास्त सांगणे कठीण आहे.

कार्मिक धोरण प्रभावी कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीचा आधार आहे

संस्थेच्या कर्मचारी धोरणाचा उद्देश संस्थेला वेळेवर आवश्यकता पूर्ण करणारे कर्मचारी प्रदान करणे आहे. संस्थेचे कर्मचारी धोरण विविध घटकांद्वारे प्रभावित होते, ज्याच्या प्रभावाखाली ते समायोजित केले जाऊ शकते किंवा पूर्णपणे बदलले जाऊ शकते. हे घटक विभागलेले आहेत:

बाह्य. यामध्ये कामगार कायदे, कामगार संघटनांशी संबंध, देशातील आर्थिक परिस्थिती आणि कामगार बाजार यांचा समावेश आहे.
अंतर्गत. यामध्ये संस्थेची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे, प्रादेशिक स्थान, वापरलेले तंत्रज्ञान, संस्थेची अंतर्गत संस्कृती, संघातील नैतिक आणि मानसिक वातावरण यांचा समावेश होतो.

कर्मचारी धोरणाच्या निर्मितीचे मुख्य दिशानिर्देश खालीलप्रमाणे आहेत:

भरती)
वेतन प्रणाली)
प्रशिक्षण)
कर्मचारी प्रक्रियेची निर्मिती)
सामाजिक संबंध.

कर्मचारी धोरणाचे नियमन, संस्थेच्या आकारानुसार, स्थानिक दस्तऐवजांच्या स्वरूपात समाविष्ट केले जाऊ शकते किंवा व्यवस्थापकाद्वारे स्थापित केलेल्या अलिखित नियमांच्या स्वरूपात अस्तित्वात असू शकते.

कोणत्याही परिस्थितीत, कर्मचारी धोरण विकसित करणे पुरेसे नाही. प्रभाव प्राप्त करण्यासाठी, संस्थेच्या क्रियाकलापांमध्ये ते शक्य तितक्या कार्यक्षमतेने सादर करणे आवश्यक आहे. त्याच्या अंमलबजावणीची यंत्रणा योजना आणि मानके, प्रशासकीय, संस्थात्मक, आर्थिक आणि सामाजिक उपायांच्या विकासावर आधारित आहे ज्याचा उद्देश संस्थेच्या विविध कर्मचाऱ्यांच्या समस्यांचे निराकरण करणे तसेच त्याच्या कर्मचार्यांच्या गरजा पूर्ण करणे आहे.

अशा प्रकारे, या जटिल प्रक्रियेच्या सर्व घटकांच्या एकात्मिक वापराद्वारे कर्मचाऱ्यांसह कार्य करण्यासाठी एक प्रभावी प्रणाली तयार केली जाऊ शकते. केवळ या प्रकरणात आम्ही कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांसह कामाची ऑर्डर आणि स्पष्टतेची हमी देऊ शकतो.