Kolika bi trebala biti stopa fluktuacije osoblja? Nepovoljni radni uvjeti

Pregledavajući stranice za zapošljavanje, primijetit ćete da iste tvrtke povremeno objavljuju oglase za isto radno mjesto. Zašto se ovo događa? To je zbog takvog problema moderne organizacije rada kao što je fluktuacija osoblja u poduzeću. Bilo bi podcjenjivanje reći da promet ima negativan utjecaj na izgradnju poslovanja. Štoviše, fluktuacija osoblja jedan je od razloga zašto nije moguće formirati stalan i dobro uigran tim, što značajno umanjuje korporativni duh tvrtke. Što uzrokuje ovu negativnu pojavu i kako se s njom nositi?

Suština fluktuacije osoblja

Fluktuacija osoblja je kretanje osoblja (radne snage) koje je uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika svojim položajem ili nezadovoljstvom tvrtke određenim stručnjakom. Ovo je stopa koja pokazuje učestalost kojom radnik gubi i dobiva posao. Stope fluktuacije zaposlenika nazivaju se i "indeksom okretnih vrata" jer daju uvid u to koliko je dugo zaposlenik tvrtke bio na svom radnom mjestu.

Valja napomenuti da je ova pojava svojevrsna “organizacijska pošast” za većinu modernih domaćih tvrtki. Promet osoblja također je dobrovoljno službeno otpuštanje zaposlenika iz jedne tvrtke s naknadnim zapošljavanjem u drugoj organizaciji na temelju njegove neovisne odluke. Nedovoljno uvažavanje čimbenika društvene učinkovitosti može uzrokovati stalnu fluktuaciju. Visoke stope fluktuacije zaposlenika također mogu signalizirati prijetnju integritetu i stabilnosti tvrtke.

Vrste kretanja osoblja

Kada analiziramo fluktuaciju osoblja, možemo uočiti pet glavnih vrsta:

1. Intra-organizacijski - povezan s kadrovskim promjenama unutar poduzeća.
2. Eksterni - radna kretanja se događaju između organizacija, pojedinih industrija i područja gospodarstva.
3. Fizički - povezan s dobrovoljnim odlaskom zaposlenika iz organizacije zbog različitih razloga.
4. Psihološki (skriveni) - javlja se kada zaposlenik fizički ne napusti tvrtku, već zapravo prestane sudjelovati u organizacijskim aktivnostima.
5. Prirodna “fluktuacija” (do 5% godišnje) prirodan je proces u kadrovskoj politici i pridonosi obnavljanju radnog potencijala.

Uzimajući u obzir posljednju točku, može se primijetiti da niska razina fluktuacije osoblja ima blagotvoran učinak na tvrtku, jer timu donosi svježe misli i snagu. Međutim, česte promjene na čelu organizacije ili rukovodećeg osoblja mogu dovesti do stagnacije i pada uspješnosti. Osim toga, ponekad to dovodi do takozvanog "efekta valovitosti", kada drugi zaposlenici tvrtke odlaze nakon menadžerskog tima. Još jedan neugodan trenutak je otpuštanje "svježeg" osoblja ako se sredstva potrošena na njihovu obuku još nisu isplatila.

Razlozi negativnog kretanja osoblja

Fluktuacija osoblja je "bolest" za mnoge tvrtke. Kao što znate, morate se boriti ne sa simptomima, već s razlozima koji su uzrokovali ovaj fenomen. Koji su izvori prometa?

Što uzrokuje odlazak osoblja?

Analiza fluktuacije osoblja također pomaže identificirati nekoliko čimbenika koji imaju izravan utjecaj na fluktuaciju radne snage:

• dobna ograničenja (smatra se da je najrizičnije da osobe mlađe od 25 godina odu na drugi posao);
• nedovoljno visoka razina kvalifikacija (što je viša razina kvalifikacija zaposlenika, to rjeđe mijenja posao);
• stvarno mjesto stanovanja zaposlenika (što osoba živi bliže svom radnom mjestu, to je manji rizik od napuštanja tvrtke);
• radno iskustvo (povećana razina fluktuacije osoblja uočena je u skupini zaposlenika čije je radno iskustvo u organizaciji manje od tri godine).

Kako otkloniti uzroke fluktuacije osoblja?

Postoje određene metode za smanjenje utjecaja glavnih čimbenika negativnog kretanja radne snage.

Fluktuacija osoblja - formula za izračun

Da biste saznali tu vrijednost, potrebno je podijeliti broj zaposlenika koji su radili najmanje godinu dana s brojem zaposlenika koji su se zaposlili prošle godine i rezultat pomnožiti sa 100%.

Formula fluktuacije zaposlenika također može uključivati ​​pronalaženje omjera trajanja posla s pola radnog vremena. To nam omogućuje da odredimo koliko je vremena potrebno prije nego što polovica zaposlenika u određenoj grupi koji su istovremeno počeli raditi za tvrtku napusti tvrtku. Izračun fluktuacije osoblja potreban je kako bi se utvrdila visina troškova nastalih zbog otpuštanja novih zaposlenika. Odlazak zaposlenika iz organizacije može dovesti do ozbiljnih ekonomskih gubitaka za poslodavca.

Izračun stope fluktuacije osoblja

Ovaj se pokazatelj može odrediti na temelju:

• stopa otpuštanja (možete izračunati broj zaposlenika koji su dali otkaz u jednoj godini);
• fluktuacija osoblja (broj otpuštanja za određeno vremensko razdoblje podijeljen je s prosječnim brojem osoblja za isto vremensko razdoblje i pomnožen sa 100%);
• stabilan indeks radne snage - na temelju ove formule možete odrediti broj zaposlenika koji rade u poduzeću godinu ili više.

Stopa otpuštanja je prilično široko korištena, budući da ova pojava uvijek uzrokuje određene gubitke za tvrtku. Ovaj pokazatelj i izračun fluktuacije osoblja pomaže u određivanju troškova tvrtke nastalih prilikom otpuštanja zaposlenika.

Formula za izračunavanje koeficijenta

Stopa fluktuacije osoblja izračunava se pomoću sljedeće formule:

• Ktek = (Hszh + Hdps) * 100: S, gdje je

  Ktek je, zapravo, stopa fluktuacije osoblja;
  - Hszh - ukupan broj onih koji su dali otkaz svojom voljom na određeno vrijeme;
  - Hdps je broj ljudi koji su otpušteni zbog izostanaka s posla, kaznenog dosjea ili na određeno vrijeme;
  - S - prosječan broj zaposlenih za određeno razdoblje (često neovisni pokazatelj, jer odražava dinamiku promjena u sastavu tima).

Izračun prosječnog broja zaposlenih

Da biste pronašli ovaj pokazatelj, morate označiti zaposlenike poduzeća koji padaju na taj dan svakog mjeseca (prvog dana). Na kraju će biti moguće odrediti prosječan broj zaposlenih pomoću formule:

• S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n, gdje je

  S - prosječan broj zaposlenih;
  - S1, …, Sn - platni broj svakog 1. u mjesecu do izvještajnog mjeseca;
  - S1n - platni broj na dan 1. dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca.

Fluktuacije u stopi fluktuacije osoblja u rasponu od 3% do 5% smatraju se normalnim. Odstupanje na manju stranu može se smatrati stagnacijom u timu, a višak smanjenjem stabilnosti i nepravilnim pristupom upravljanju osobljem.

Koliki je trošak prometa?

Svaka se tvrtka suočava s takvim problemom kao što je fluktuacija osoblja. Formula za izračun troškova kretanja osoblja sastoji se od sljedećih pokazatelja:

• obujam proizvodnje koji će biti izgubljen ako zaposlenik dobije otkaz;
• doplata za radnike koji privremeno obavljaju poslove radnika koji je dao otkaz;
• privlačenje visokokvalificiranih radnika na lakši rad;
• trošak otpada i ostataka primljenih kada novi zaposlenik ovlada poslom;
• troškovi povezani s privlačenjem i odabirom kandidata za slobodna radna mjesta;
• troškovi usmjereni na obuku ili prekvalifikaciju zaposlenika;
• administrativni troškovi povezani s uklanjanjem otpuštene osobe s platne liste;
• smanjenje tijekom razdoblja obuke novih zaposlenika.

Metode za smanjenje fluktuacije osoblja

Smanjenje fluktuacije osoblja postiže se sljedećim metodama upravljanja osobljem:

• utvrđivanje razloga koji su uzrokovali otkaz pojedinog zaposlenika i statističko evidentiranje tih razloga;
• vođenje opće statistike o otpuštanjima;
• provedba programa horizontalnog i vertikalnog transfera osoblja;
• razvoj metoda selekcije i prilagodbe zaposlenika, kao i korištenje mentorstva;
• poboljšanje imidža tvrtke na tržištu rada;
• stvaranje privremenih grupa za rad na projektima;
• formiranje kadrovske rezerve;
• privlačenje HR menadžera i konzultanata za rad s osobljem.

Načini zadržavanja zaposlenika

Kako bi zadržale vrijedne kadrove na različitim stupnjevima ljestvice karijere, tvrtke pribjegavaju različitim sredstvima i metodama. Na primjer, mogu se kreirati različiti paketi pogodnosti za obične zaposlenike i menadžment. Na primjer, običnim zaposlenicima može biti plaćeno putovanje javnim prijevozom na račun tvrtke, zdravstveno osiguranje, besplatni ručkovi i tečajevi za napredno usavršavanje. Paket pogodnosti za menadžere može se sastojati od stavki kao što su fleksibilni rasporedi rada, zajmovi i krediti pod povoljnim uvjetima, naknada za ispunjenje plana i posebne promotivne ponude.

Upravljanje fluktuacijom osoblja za mnoge tvrtke znači upravljanje samim osobljem. "Glavno je da ljudi ne odlaze", kažu u takvim tvrtkama. Međutim, slaba fluktuacija može dovesti do stagnacije krvi u organizaciji. Kako izračunati normu?

Jednog je dana uprava proizvodne tvrtke s ponosom rekla regruterima: "Nemamo fluktuacije osoblja." Naravno, menadžeri su malo pretjerali, ljudi su ponekad odlazili, primjerice, u mirovinu. Ali iz nekog razloga nitko nije htio prijeći u druge tvrtke. "Prilikom bližeg upoznavanja s ovom tvrtkom pokazalo se da su zaposlenici jednostavno preplaćeni", kaže Valery Polyakov, predsjednik kadrovske udruge Metropolis. "Za isti novac, menadžeri su mogli zaposliti isti broj vrjednijih stručnjaka izvana." Niska stopa fluktuacije također može značiti da se zaposlenicima postavljaju niski zahtjevi, zbog čega ljudi rade s pola kapaciteta. “Menadžer ljudskih resursa ili linijski voditelj trebao bi biti “vrtlar” i povremeno čupati slabe biljke i korov u svojoj tvrtki”, kaže g. Polyakov.

U Rusiji se u proizvodnom sektoru stopa fluktuacije od oko 10% smatra idealnom. U aktivno rastućem poslu, osobito u fazi masovnog zapošljavanja, stopa fluktuacije može biti veća i iznositi nešto više od 20%. U maloprodaji, ugostiteljima i osiguravateljima godišnji promet od 30 posto nije zabrinjavajući, a za neke se trgovce normalnim smatra i 80 posto prometa.

U Moskvi, Sankt Peterburgu i drugim ruskim gradovima s velikim tržištem rada prosječni standardi za sve djelatnosti variraju od 10% do 20%. A u malom provincijskom gradu ta brojka može pasti na 5% samo zato što u tom području ima manje mogućnosti za posao.

Strogo govoreći, različiti odjeli u istoj tvrtki mogu imati vlastitu stopu fluktuacije. Prema riječima administrativnog direktora holdinga Lebedyansky, Mihaila Kalašnjikova, to je zbog takozvanog razdoblja učinkovitosti zaposlenika - vremenskog razdoblja tijekom kojeg osoba u potpunosti otkriva svoj potencijal na određenom položaju. Na primjer, za prodajnog predstavnika, prema gospodinu Kalašnjikovu, razdoblje učinkovitosti je godinu i pol do dvije. Ako se tijekom tog razdoblja osoba nije dokazala i nije napredovala u karijeri, bolje je rastati se s njim. Za proizvodne odjele i menadžment, razdoblje učinkovitosti može trajati godinama. Ovdje bi razina prometa trebala biti niža – 5–10%.

A za kategorije zaposlenika u kojima nije predviđen razvoj karijere (na primjer, čistačice), stopa fluktuacije obično se uopće ne uzima u obzir, jer promjena takvih zaposlenika ima mali utjecaj na poslovanje.

Savršena veličina.

Budući da stopa fluktuacije ovisi o mnogim čimbenicima (specifičnostima poslovanja, teritorijalnoj lokaciji poduzeća itd.), svaka tvrtka treba izračunati svoju idealnu razinu fluktuacije osoblja. Ali prvo vrijedi podijeliti odlazak zaposlenika na aktivan - kada ljudi napuštaju tvrtku svojom voljom i pasivan - povezan sa željama poslodavaca. U idealnom slučaju, fluidnost bi trebala biti samo pasivna. Međutim, mnoge tvrtke ovu vrstu otkaza smatraju običnim otkazom, a pod fluktuacijom podrazumijevaju samo odlazak zaposlenika svojom voljom.

Postoji nekoliko metoda za izračunavanje brzine protoka. Najčešće se određuje približno, "na oko". Predstavnici tvrtke savjetuju se s regruterima i uče općeprihvaćene norme za industriju. Ne uzimaju se u obzir specifičnosti poslovanja.

"Naprednija" metoda je benchmarking. Možete vidjeti koliko je zaposlenika napustilo tvrtke koje se bave određenom djelatnošću tijekom određenog razdoblja i izračunati prosjek. Metoda benchmarkinga može se koristiti samo ako tvrtke daju takve podatke drugim igračima na tržištu. Najčešće je to moguće unutar industrijskih grupa ili udruženja. Prema riječima voditeljice kadrovske službe grupe tvrtki PIR, Svetlane Odegove-Shirybanove, norma od 30% za restoransku industriju izračunata je upravo na ovaj način.

Možete koristiti takozvanu zvonastu krivulju za izračun fluidnosti. U poduzećima koja uspješno posluju, nakon planske procjene svih kadrova, slika osposobljenosti zaposlenika izgleda ovako. 40% cjelokupnog osoblja su „jaki prosjek“, 20% su oni koji su se dokazali „iznadprosječni“, još 20% su „ispodprosječni“, 10% su „autsajderi“ koji se uopće nisu predstavili ili su vrlo slabo, još 10% - "zvijezde". Prema riječima voditelja odjela ljudskih resursa u KASIS-u, Jurija Gorkovenka, posljednje dvije kategorije zaposlenika aktivno utječu na razinu fluktuacije. 10% autsajdera ima velike šanse biti eliminirani. 10% “zvijezda” su potencijalno opasna skupina. Ukoliko se takvim zaposlenicima ne pruži prilika za daljnji rast i razvoj u organizaciji, oni mogu sami dati otkaz.

Za točnije određivanje stope fluktuacije potrebno je uzeti u obzir sve značajke poslovanja, uključujući broj ljudi koji možda neće proći certifikaciju, prirodni odlazak osoblja (na primjer, odlazak u mirovinu ili porodiljni dopust), kao i faktor sezonalnosti (broj otpuštanja može ovisiti o dobu godine). "Uspijevamo predvidjeti promet s vjerojatnošću od 90 posto", kaže Olga Smirnova, potpredsjednica za opća pitanja Ruske tekstilne alijanse, "ali u isto vrijeme moramo uzeti u obzir sve, uključujući porodiljni dopust i prijevremene mirovine. eliminirali faktor sezonalnosti, organizirali smo cjelogodišnje jednoobrazne opskrbe sirovinama. Sada se ova točka može zanemariti prilikom izračuna."

Povoljni izračuni.

Svi znaju da je visoka fluktuacija zlo: tvrtka mora stalno trošiti novac na traženje i zapošljavanje osoblja, obuku i prilagodbu. Niska razina fluidnosti također nije idealna opcija - to dovodi do "stagnacije krvi". Novi ljudi donose nove ideje i pristupe, što poslovanje čini učinkovitijim.

Ali prije nego što počnu "plijeviti vrt", menadžeri bi trebali izračunati očekivane gubitke i dobitke od kadrovskih promjena. Prvo morate odrediti razvojni potencijal vanjskog zaposlenika. Za to postoje različite tehnologije, a najopsežnija je centar za procjenu koji pomaže u predviđanju mogućeg napretka svakog zaposlenika. Uključeni konzultanti ili HR menadžeri ocjenjuju osoblje tijekom posebnih testova i stvaraju pretpostavke o sposobnostima svake osobe. Godišnja sjednica centra za ocjenjivanje u određenoj tvrtki može trajati od dva dana do tjedan dana.

Ako na temelju rezultata procjene postane jasno da zaposlenik nema potencijal rasta (zbog dobi, osobnosti ili nekih drugih karakteristika), tada je, prema Juriju Gorkovenku, bolje rastati se od takve osobe. Ako procjena pokaže da je zaposlenik sposoban za razvoj, treba izračunati troškove njegovog studija i eventualnog coachinga. Ovdje trebamo uzeti u obzir proračun za obuku određenog zaposlenika, plaću mentora i izgubljenu dobit za tvrtku zbog činjenice da je ovaj trener bio ometen od svojih izravnih odgovornosti (na primjer, voditelj prodaje podučavao je prodajnog predstavnika, dok je trebao tražiti nove klijente i s njima sklapati poslove). Posljednji faktor je prilično teško izračunati. Teoretski, izgubljena dobit određena je cijenom mogućih transakcija, projekata itd. Ali u praksi je obično teško zamisliti “što bi se dogodilo da”.

Kada izračunavate troškove pridošlica, prvo biste trebali uzeti u obzir troškove naknada agenciji za zapošljavanje ili internom regrutu. Prilikom traženja prodajnih predstavnika, prema Juriju Gorkovenku, naknada za jednog zaposlenika bit će od 1000 do 2000 dolara. Odabir menadžera koštat će tvrtku od 3000 USD i više (ponekad 20 tisuća USD) - ovisno o industriji i vrijednosti osoblja. Interni regrut košta manje - ovdje se troškovi sastoje od troškova njegovog kompenzacijskog paketa i radnog mjesta. Zatim morate procijeniti resurse koje drugi zaposlenici troše na prilagodbu i obuku pridošlice (uzimajući u obzir izgubljenu dobit). I mogući gubici od činjenice da angažirani zaposlenik ne postigne očekivane rezultate. A na njegovo mjesto morat ćemo tražiti sljedećeg kandidata.

Razmatrajući analizu kadrovskog sastava organizacije kao način poboljšanja kadrovske politike, treba proučiti tako važan pokazatelj kao što je fluktuacija osoblja. To je karakteristika po kojoj se može odrediti duljina boravka zaposlenika u istoj organizaciji i razlozi zbog kojih je napuštaju. U članku ćemo pogledati stopu fluktuacije osoblja, formulu izračuna i postojeće standarde za pokazatelj.

Suština stope fluktuacije osoblja

Fluktuacija osoblja pokazatelj je koji odražava učestalost dolaska i odlaska zaposlenika iz organizacije. Drugim riječima, ova karakteristika pokazuje koliko dugo je jedan zaposlenik na svom radnom mjestu. Naravno, zaposlenik će ostati u jednoj tvrtki samo ako mu uvjeti rada i radne obveze u potpunosti odgovaraju. U slučaju da u poduzeću postoje bilo kakvi socijalni problemi, fluktuacija osoblja će biti od veće važnosti, pa je potrebno tražiti uzroke ove pojave i iskorijeniti je u bliskoj budućnosti.

Visoka fluktuacija osoblja je negativan pokazatelj, jer ukazuje na nisku stabilnost u organizaciji, u kojoj dolazi do čestih promjena u osoblju poduzeća. Zbog toga nema apsolutno nikakvog povjerenja da će zaposlenici dugo raditi u poduzeću i kompetentno obavljati svoje radne dužnosti. Menadžeri moraju potrošiti dodatna sredstva na njihovu obuku i pripremu, ali taj trošak može biti nepotreban jer će zaposlenik uskoro odlučiti otići. Kako biste obučili zaposlenike i zadržali ih u poduzeću, trebali biste detaljno razumjeti koji su točno glavni razlozi velike fluktuacije osoblja i pokušati ih iskorijeniti što je prije moguće.

Prilikom analize fluktuacije osoblja, svaki menadžer mora riješiti određene probleme, koji se svode na sljedeće točke:

• izračun stope fluktuacije osoblja za analizirano razdoblje;
• određivanje njegovog značenja u okviru standarda;
• utvrđivanje razloga zašto je fluktuacija velika;
• potraga za rješenjima čija će uporaba smanjiti fluktuaciju osoblja na najmanju moguću vrijednost.

Objektivna potreba za izračunavanje koeficijenta

Potreba za izračunavanjem stope fluktuacije osoblja je zbog činjenice da menadžment treba jasno razumjeti koliko često dolazi do promjene tima i koji razlozi za ovu pojavu postoje u organizaciji. Naravno, česte promjene u timu su negativna pojava, jer su se sredstva trošila na školovanje i usavršavanje otpuštenih djelatnika, ali pokazalo se besmislenim. Troškovi se mogu u potpunosti opravdati samo ako zaposlenik nakon toga dugo radi u poduzeću i ima priliku i želju primijeniti stečene vještine i sposobnosti u tekućem proizvodnom procesu.

Velika fluktuacija osoblja ne dopušta poduzeću stvaranje potencijala odgovornih i kvalificiranih zaposlenika koji bi mogli postići visoke pozitivne rezultate u provedbi svojih profesionalnih aktivnosti. Pročitajte i članak o još jednom kadrovskom pokazatelju: →. Zbog takvog negativnog čimbenika, u organizaciji postoji određeni rizik od nedostatka ljudskih resursa, što može rezultirati kolapsom djelatnosti tvrtke u cjelini ili u bilo kojem proizvodnom i gospodarskom području. Kako se ova situacija ne bi dogodila, potrebno je na vrijeme izračunati stopu fluktuacije osoblja, a istovremeno provesti sljedeće mjere:

Formula za izračunavanje stope fluktuacije

Stopa fluktuacije osoblja, kao i mnogi drugi pokazatelji, izračunava se pomoću posebne formule koja je prikazana na sljedeći način:

K t = K u / H prosječno * 100%

gdje je: K t – stopa fluktuacije osoblja;

K y – koeficijent otpuštenih radnika za analizirano razdoblje;

H avg – prosječan broj zaposlenih za analizirano razdoblje.

Istodobno, prosječni pokazatelj broja zaposlenih za kalendarsku godinu također se izračunava pomoću posebne formule:

H sri (godina) = [ H sri (siječanj) + H sri (veljača) + H sri (ožujak) + H sri (travanj) + H sri (svibanj) + H sri (lipanj) + H sri (srpanj) + H Sri (kolovoz) + H sri (rujan) + H sri (listopad) + H sri (studeni) + H sri (prosinac) ] / 12

Drugim riječima, za izračunavanje prosječnog broja zaposlenih za kalendarsku godinu potrebno je uzeti zbroj svih vrijednosti prosječnog broja zaposlenih za svaki mjesec i podijeliti ga sa 12.

Standardne vrijednosti stope prometa

Standardne vrijednosti stope fluktuacije osoblja uvelike ovise o prirodi djelatnosti poduzeća i opsegu njegovog funkcioniranja, kao io tome je li pokazatelj proučavan za poduzeće u cjelini ili za njegove pojedinačne strukturne odjele. Treba napomenuti da za svaku pojedinu strukturnu jedinicu postoji vlastita standardna stopa fluktuacije osoblja, koja ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući uvjete rada zaposlenika. Što su uvjeti teži ili štetniji, to je vjerojatnija fluktuacija osoblja, i obrnuto, što su okolnosti povoljnije, to je niža stopa fluktuacije osoblja u poduzeću.

Da bi se utvrdilo je li izračunati koeficijent unutar standardnih vrijednosti ili prelazi njegove granice, potrebno je analizirati ovaj pokazatelj tijekom vremena, odnosno tijekom dugog vremenskog razdoblja, na primjer, 5 godina. Samo u ovom slučaju možete točno razumjeti kako se indikator mijenja i što je u većoj mjeri utjecalo na njegove promjene - procesi unutar organizacije ili vanjski socioekonomski čimbenici.

Razlozi visoke vrijednosti koeficijenta

Naravno, postoje objektivni razlozi za promjene u ovom ili onom pokazatelju, uključujući stopu fluktuacije osoblja, koji su sljedeći:

Dakle, razloge za napuštanje organizacije možemo podijeliti u dvije velike skupine, a to su:

1. unutar poduzeća (radni uvjeti, naknada, konfliktne situacije, prilike i izgledi);
2. inozemni gospodarski i društveni (gospodarsko, socijalno i političko stanje u zemlji).

U pravilu, prije svega, na odluku osobe da napusti organizaciju utječu razlozi unutar poduzeća, te je od tog trenutka potrebno analizirati trenutnu situaciju. Najčešći problemi su niske plaće, konfliktne situacije u kolektivu i negativni radni uvjeti. Detaljna analiza u svakom konkretnom slučaju omogućit će nam da utvrdimo razloge čestog otpuštanja zaposlenika i donesemo odluke koje će dovesti do smanjenja stope fluktuacije osoblja u poduzeću.

Odluke donesene na temelju omjera

Ako je stopa fluktuacije osoblja visoka, potrebno je što prije donijeti upravljačke odluke usmjerene na smanjenje ovog pokazatelja. Ako se ova mjera ne poduzme, fluktuacija može negativno utjecati na cjelokupnu situaciju u organizaciji kao cjelini, budući da kompetentni i talentirani zaposlenici možda neće ostati u tvrtki, a također će se potrošiti na obuku novih zaposlenika veliki broj monetarna sredstva.

Menadžment je dužan donositi kompetentne upravljačke odluke u smislu stvaranja radnih uvjeta koji bi postali privlačni zaposlenicima, a samim time i faktori odvraćanja koji smanjuju postotak fluktuacije zaposlenika.

Primjer izračuna stope fluktuacije

U najopćenitijem obliku, primjer izračuna stope fluktuacije osoblja može se izračunati na sljedeći način.

Na primjer, zaposlenik odjela za ljudske resurse tvrtke Energia LLC treba izračunati stopu fluktuacije osoblja za 2015. Da bi to učinio, koristi sljedeće pokazatelje:

K y (stopa otpuštanja) = 5 osoba.

Prosjek (prosječan broj zaposlenih) = 128 ljudi.

Tada se stopa prometa izračunava kao:

K t = K y / H av = 5 / 128 * 100% = 3,9%

Dobiveni rezultat ima prilično nisku vrijednost, što ukazuje na neznatnu fluktuaciju osoblja u Energiji doo. Vjerojatno je da su zaposlenici otišli iz vrlo uobičajenih društvenih razloga, poput preseljenja na novu lokaciju ili odlaska u mirovinu. Trebali biste detaljnije razumjeti svaku specifičnu situaciju.

Ako je K y (stopa otpuštanja) jednak 30 ljudi. za 2015., tada bi stopa prometa imala sljedeću vrijednost:

K t = K y / H av = 30 / 128 * 100% = 23,4%

U takvoj situaciji treba detaljnije ispitati razloge otkaza, jer ovdje već postoje dublji aspekti koji u početku mogu biti skriveni i stoga neuočljivi prilikom površnog proučavanja.

4 uobičajena pitanja o fluktuaciji zaposlenika

Pitanje broj 1. Postoje li čimbenici koji povećavaju vjerojatnost veće fluktuacije zaposlenika u poduzeću?

Naravno, takvi faktori postoje, au svakom konkretnom slučaju nisu isti. Na primjer, kada se tvrtka preseli na drugu lokaciju, postoji određeni rizik da će se značajno povećati fluktuacija osoblja, jer će zaposlenicima biti nezgodno doći na posao. Da biste točno odredili kako će upravljačke odluke utjecati na fluktuaciju osoblja, trebali biste detaljno proučiti njihov utjecaj na određenu situaciju i rezultate koji se mogu naknadno pojaviti.

Pitanje broj 2. Ako stopa fluktuacije ima minimalnu vrijednost blizu 0, je li to dobro?

Niska vrijednost koeficijenta svakako je dobar znak, ali ipak je potrebno identificirati razloge zašto indikator ima vrlo nisku vrijednost. Na primjer, blizu 0 znači da nema zamjene u radnoj snazi, odnosno da svi zaposlenici već duže vrijeme rade na svojim mjestima. Naravno, oni su dobro proučili proizvodno-ekonomski proces i imaju visoku razinu kvalifikacija i vještina, ali nema priljeva novih kadrova koji bi po potrebi mogli postati učinkovita zamjena, niti odljeva neučinkovitih zaposlenika.

Pitanje broj 3. Je li stopa fluktuacije kadrova najvažniji pokazatelj pri analizi kadrovske politike?

Iako je ovaj pokazatelj jedan od najvažnijih, ipak ga treba analizirati samo zajedno s drugima, odnosno u određenom sustavu, kako bi se dobila cjelovita slika onoga što se događa u poduzeću.

Takozvana “fluktuacija” je problem za mnoge poslodavce. Rijetki su poduzetnici koji su zainteresirani za stalnu promjenu tima. Mnogo se češće cijeni iskustvo podređenih i predanost poslu. Ako se pojavi takav problem, uprava treba odmah poduzeti mjere. Jedan od pokazatelja koji odražava stanje u radnoj snazi ​​je stopa fluktuacije osoblja. O tome ćemo govoriti u ovom članku.

Fluktuacija osoblja

Kada se govori o "prometu" u proizvodnji, misli se na česte promjene radnika zbog razloga koji nisu povezani s potrebama proizvodnje i promjenama regulatornih dokumenata.

Zaposlenici se otpuštaju pod sljedećim okolnostima:

• nezadovoljan radnim uvjetima, plaćama, atmosferom u timu itd.;
• zaposlenici ne ispunjavaju zahtjeve menadžmenta i ne mogu se nositi s dodijeljenim zadacima;
• nema mogućnosti za rast karijere;
• obavljeni posao nema vrijednost za zaposlenike;
• strogi sustav financijskih sankcija za kršenja i nepoštivanje radnih standarda;
• nepošteno vodstvo;
• neprikladan način rada itd.

Organizacija može prakticirati metode dramatičnog ažuriranja svog tima otpuštanjem nekih radnika i zapošljavanjem novih. To često dovodi do nestabilnosti poduzeća.

Kada menadžment organizacije shvati da “fluktuacija” postaje problem i negativno utječe na poslovanje i razvoj tvrtke, potrebno je prije svega procijeniti koliko je situacija postala kritična i odrediti načine rješavanja problema. . Kako biste napravili prvi korak, morate kvantificirati fluktuaciju osoblja.

Fluktuacija osoblja: formula za izračun

Vrijedno je napomenuti da u organizaciji uvijek postoji fluktuacija. Netko odlazi u mirovinu, netko napušta posao zbog preseljenja u drugi grad, netko razvija zdravstvene probleme koji nisu vezani uz posao, ali s njim više nisu spojivi. S tim u vezi mogu se razlikovati dvije vrste prometa:

• prirodni (do 5% godišnje) - nema negativan utjecaj na proizvodne procese, doprinosi obnovi i razvoju radne snage;
• pretjerano - povlači ozbiljne posljedice za organizaciju ekonomske prirode, utječe na učinkovitost rada i stvara poteškoće za upravljanje.

Formula u nastavku pomoći će vam u procjeni situacije u radnoj snazi. Kako bi se pratili trendovi rasta ili pada prometa potrebno je napraviti izračune za svako pojedino razdoblje (godina, kvartal).

Kvantitativni pokazatelj fluktuacije je stopa fluktuacije osoblja. Formula za izračunavanje ove vrijednosti je sljedeća:

Stopa fluktuacije = Broj ljudi koji su otpušteni tijekom promatranog razdoblja / Prosječan broj zaposlenika tijekom promatranog razdoblja * 100%

Tako, na primjer, ako je organizacija imala 20 zaposlenih u 2016., a za ovu godinu

Odustaje 5 ljudi, a razmatrani koeficijent bit će 25 posto. To je prilično velika brojka - u godinu dana promijenila se četvrtina ekipe. Ako uprava želi otkriti je li promet negativan trend, trebala bi napraviti isti izračun na temelju brojeva za 2015. godinu. U tom razdoblju organizaciju su napustile 4 osobe. Koeficijent je već sada 20 posto. To znači da je promet u 2017. porastao, a menadžment mora poduzeti mjere da ga smanji.

Za detaljniju analizu stanja potrebno je napraviti izračune za svaki odjel. Možda je promet karakterističan samo za jedan odjel, čiji radni uvjeti zahtijevaju hitne promjene.

Fluktuacija osoblja: ostali koeficijenti

U organizacijama koje posvećuju dovoljno pozornosti kadrovskoj politici, pretjerana fluktuacija osoblja nije vjerojatna. Međutim, ako je uprava organizacije primijetila takav problem i odlučila se pozabaviti gorućim kadrovskim problemima, formule za izračun drugih pokazatelja fluktuacije mogu im biti korisne.

1. Fluidnost može biti implicitna, skrivena. Kako biste spriječili otpuštanja, možete provesti anonimnu anketu i dobiti pokazatelj potencijalne fluktuacije.

Potencijalna stopa fluktuacije = Broj ljudi koji razmišljaju o odlasku prema rezultatima ankete / Ukupan broj ispitanika * 100%

Visoki koeficijent odražava potrebu poduzimanja hitnih mjera za motiviranje zaposlenika za nastavak rada u određenoj organizaciji (uvođenje sustava novčanih poticaja, povećanje plaća, pružanje mjera socijalne podrške i sl.). Ako taj omjer premašuje stopu fluktuacije, to znači da mjere koje organizacija poduzima za motiviranje zaposlenika nisu dovoljno učinkovite.

2. Kako biste identificirali odjel kojem je potrebna posebna pažnja i brz odgovor, možete izračunati stopu fluktuacije za taj odjel.

Stopa fluktuacije = Stopa fluktuacije specifična za odjel / Stopa fluktuacije za cijelu organizaciju

Normalno, koeficijent bi trebao biti oko jedan.

3. Pri ocjeni kadrovske situacije potrebno je procijeniti učinkovitost procesa prilagodbe novih zaposlenika i predanost poslu starih. Za to se koristi sljedeća formula:

Koeficijent stabilnosti organizacije = Broj zaposlenika koji su radili u ovoj organizaciji kroz cijelo razdoblje / Prosječan broj zaposlenih u organizaciji

Zašto su potrebni izračuni fluktuacije zaposlenika?

Učinkovitost poduzeća izravno ovisi o stanju radne snage, odnosu prema poslovanju, menadžmentu i kolegama. Dobar vođa to razumije i u slučaju negativnih trendova dužan je odmah reagirati na ono što se događa. Izračuni gore navedenih pokazatelja fluktuacije osoblja ne samo da omogućuju identificiranje problema, već i njegovu detaljizaciju, prepoznavanje „bolesnih” odjela u organizaciji i praćenje trenda pogoršanja ili poboljšanja situacije u kontekstu poduzetih mjera. .

UPRAVLJANJE KADROM

Funkcije službe za upravljanje kadrovima

Osoblje – ukupnost svih ljudskih resursa koji su na raspolaganju organizaciji, njezinim zaposlenicima, partnerima i vanjskim stručnjacima

Upravljanje osobljem - taktičko vodstvo koje se provodi u sadašnjem vremenu, usmjereno na rješavanje trenutnih ili kratkoročnih problema.

1. Utvrđivanje kadrovskih potreba. Planiranje kvalitetnih kadrovskih potreba. Odabir metoda za proračun kvantitativnih kadrovskih potreba. Planiranje kvantitativnih kadrovskih potreba.

2. Osiguravanje osoblja Primanje i analiza marketinških (u području osoblja) informacija. Razvoj i korištenje alata za zadovoljavanje potreba osoblja. Selekcija kadrova, procjena poslovanja

3. Razvoj osoblja Planiranje i provedba karijera i karijernih poteza. Organizacija i provođenje obuke.

4. Korištenje kadrova Utvrđivanje sadržaja i rezultata rada na radnom mjestu. Industrijska socijalizacija. Uvođenje kadrova, njihova prilagodba na posao. Organiziranje radnih mjesta. Osiguravanje sigurnosti rada. Otpuštanje osoblja.

5.Motivacija rezultata rada i ponašanja osoblja Upravljanje sadržajem i procesom motivacije radnog ponašanja. Upravljanje konfliktima. Korištenje sustava monetarnih poticaja: nagrađivanje, sudjelovanje osoblja u dobiti i kapitalu poduzeća. Korištenje sustava nemonetarnih poticaja: grupna organizacija i društvene komunikacije, stil i metode vođenja, regulacija radnog vremena.

6.Pravna i informacijska podrška procesu upravljanja kadrovima. Pravno uređenje radnih odnosa. Kadrovsko računovodstvo i statistika. Informiranje tima i vanjskih organizacija o kadrovskim pitanjima. Razvoj kadrovske politike.

Koje metode se koriste za ocjenjivanje zaposlenika?

Procjena osoblja je sustav za prepoznavanje određenih karakteristika zaposlenika, koji zatim pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Obično se procjena osoblja provodi u tri područja:

1.procjena kvalifikacija zaposlenika- kada se identificiraju karakteristike standarda i uspoređuju s određenom osobom;

2. analiza rezultata rada- ovdje se ocjenjuje kvaliteta obavljenog posla;

3.ocjenjivanje zaposlenika kao pojedinca- identificiraju se osobne karakteristike i uspoređuju s idealnim za određeno mjesto.

Metode procjene osoblja:

Ovisno o svom fokusu, razvrstavaju se u tri glavne skupine: kvalitativni, kvantitativni i kombinirani.

Kvalitativne metode- to su metode za identifikaciju zaposlenika bez korištenja kvantitativnih pokazatelja. Nazivaju se i deskriptivnim metodama.

Metoda matrice je najčešća metoda, uključuje usporedbu kvaliteta određene osobe s idealnim karakteristikama za poziciju koju obnaša;

Metoda sustava proizvoljnih karakteristika - menadžment ili kadrovska služba jednostavno ističe najupečatljivija postignuća i najgore pogreške u radu osobe i uspoređujući ih donosi zaključke;

Ocjenjivanje izvršenja zadatka je elementarna metoda kada se ocjenjuje rad zaposlenika u cjelini;

Metoda “360 stupnjeva” uključuje procjenu zaposlenika sa svih strana - od strane menadžera, kolega, podređenih, klijenata i samoprocjenu;

Grupna rasprava - deskriptivna metoda - koja uključuje raspravu između zaposlenika i njegovih menadžera ili stručnjaka u industriji o rezultatima njegova rada i perspektivama.

Kombinirane metode su skup deskriptivnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

Testiranje je ocjenjivanje na temelju rezultata rješavanja unaprijed postavljenih zadataka;

Metoda zbroja bodova. Svaka karakteristika osobe procjenjuje se na određenoj ljestvici, a zatim se prikazuje prosječni pokazatelj usporediv s idealnim;

Sustav grupiranja u kojem su svi zaposlenici podijeljeni u nekoliko grupa – od onih koji rade izvrsno do onih čiji rad nije zadovoljavajući u odnosu na ostale;

Kvantitativne metode- najobjektivniji, jer se svi rezultati bilježe u brojkama;

Metoda rangiranja - nekoliko menadžera pravi rejting zaposlenika, zatim se sve ocjene uspoređuju, a obično se one najniže režu;

Metoda ocjenjivanja bodova - za svako postignuće osoblje unaprijed dobiva određeni broj bodova koji se zbrajaju na kraju razdoblja;

Besplatno bodovanje - svaku kvalitetu zaposlenika ocjenjuju stručnjaci određenim brojem bodova koji se zbrajaju i ispisuje ukupna ocjena.

Što određuje broj zaposlenih? ?

Od veličine organizacije, vrste njezinih aktivnosti, specifičnosti zadataka s kojima se suočava, tradicije, financijskog stanja, stupnja razvoja.

Metode u upravljanju kadrovima- to su načini provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje za postizanje ciljeva upravljanja proizvodnjom.

Postoje: - upravno-pravni,

Ekonomski

Socio-psihološke metode.

Administrativno-pravne metode - načini su provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje na temelju odnosa moći, stege i sustava administrativnih i zakonskih kazni. Postoji pet glavnih metoda upravnog i pravnog utjecaja: organizacijski i upravni utjecaj, stegovna odgovornost i kazne, novčana odgovornost i kazne, upravna odgovornost i kazne.

Socijalno-psihološke metode - to su načini provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje, koji se temelje na korištenju zakona sociologije i psihologije.

Najčešći oblici izravan ekonomski učinak za kadrove su: ekonomsko računovodstvo, materijalni poticaji i sudjelovanje u dobiti stjecanjem vrijednosnih papira (dionica, obveznica) organizacije.

Fluktuacija osoblja

U upravljanju ljudskim resursima, standard koji pokazuje koliko često zaposlenik dobiva i gubi posao. Jednostavno rečeno, pokazuje koliko je dugo zaposlenik bio na svom radnom mjestu, a naziva se i "indeks okretnih vrata". Fluktuacija zaposlenika mjeri se po pojedinačnim tvrtkama za cijelu industriju. Ako zaposlenik ima veću stopu fluktuacije od svojih kolega, to znači da zaposlenik u toj tvrtki ima kraći prosječni radni staž od istih zaposlenika u drugoj tvrtki ili njegovih kolega. Visoka stopa fluktuacije zaposlenika može biti štetna za uspješnost tvrtke ako visokokvalificirani radnici često odlaze i zapošljava se mnogo novih zaposlenika.

Kolika je normalna fluktuacija zaposlenika?

Fluktuacija osoblja za plansko razdoblje (F) i prosjek (F1):

F= broj otkaza u planskom razdoblju / Prosječan broj zaposlenih u planskom razdoblju.

F1 = prosječan godišnji broj otpuštenih * 100 / prosječni godišnji broj.

Prema stručnjacima, trenutno su se u praksi razvile sljedeće vrijednosti stope prometa, uzimajući u obzir različite kategorije osoblja i specifičnosti poslovanja.

Za više menadžere, stopa fluktuacije kreće se od 0 do 2%.

Za srednje menadžere optimalna vrijednost ovog pokazatelja je 8 - 10%.

Za linijske stručnjake ova brojka ne bi trebala prelaziti 20%. Što se tiče kvalificiranih proizvodnih radnika i prodajnog osoblja - 20 - 30%

Za nekvalificiranu radnu snagu stopa fluktuacije može biti mnogo veća - od 30 do 50%.

Za IT tvrtke stopa fluktuacije je 8 - 10%.

Uobičajena fluktuacija u proizvodnom sektoru je 10 - 15%. Ali u uvjetima aktivnog rasta i razvoja tvrtke, kada dolazi do masovnog zapošljavanja osoblja, dopušteno je do 20%. Za rukovodeće osoblje proizvodnih odjela, razdoblje učinkovitosti može trajati godinama. Ovdje bi normalna razina fluidnosti trebala biti ispod 5%. U maloprodaji i poslovima osiguranja 30% se smatra normom, a ta se razina postiže „migracijom“ prodajnih predstavnika i voditelja prodaje koji u tvrtki ne ostaju duže od 1,5 - 2 godine. Segment HoReCa (Hoteli, restorani, kafići - hotelijerstvo) ima najveću stopu prometa - 80% - i to stručnjaci prepoznaju kao normalnu vrijednost.

Prilagodba okvira- proces njihove prilagodbe sadržajima i uvjetima rada i neposrednoj društvenoj okolini, unaprjeđenje poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika. Prilagodba kadrova provodi se uz pomoć javnih organizacija, službenika, mentora, koji zaposleniku pružaju sustavnu pomoć u usavršavanju stručnih vještina, produktivnosti i kvalitete rada, uspostavljanju suradnje s pripadnicima primarne radne snage, te u kreativnom, kvalifikacijskom i rast posla.

Prilagodba okvira može biti stručni, psihofiziološki, socio-psihološki

Stručna prilagodba osoblja- prilagođenost zaposlenika profesiji, aktivno ovladavanje operacijama, radnjama, pokretima koji su uključeni u njegovu strukturu u skladu s tehnološkim procesom (radnim obvezama), normama troškova rada, kao i spremnost za donošenje odluka i radnji u nestandardnim proizvodne situacije.

Psihofiziološka adaptacija osoblja- prilagodba zaposlenika uvjetima rada, režimu rada i odmora na radnom mjestu (na gradilištu, u radionici, laboratoriju i dr.), što uvelike ovisi o zdravstvenom stanju zaposlenika, zaštitnim reakcijama organizma na razinu i fluktuacije vanjskih čimbenika (temperatura, osvjetljenje, zagađenje plinom, vibracije, buka, itd.)

Adaptacija osoblja socio-psihološka- prilagodbu zaposlenika primarnom radnom kolektivu, u interakciji s kojim se odvijaju profesionalne i društvene aktivnosti zaposlenika.