能力開発とは何ですか? 学生の重要な能力の形成

コンピテンシーの概念とその種類を研究しているほとんどの研究者は、その多面的、体系的、多様な性質に注目しています。 同時に、それらの中で最も普遍的なものを選択するという問題は、中心的なものの1つと考えられています。 どのようなタイプとレベルの能力開発が存在するのかをさらに検討してみましょう。

一般情報

現在、それらの分類には非常に多様なアプローチがあります。 同時に、主な種類のコンピテンシーは、ヨーロッパと国内の両方のシステムを使用して決定されます。 GEF 用語集には、基本的なカテゴリの定義が記載されています。 特に、コンピテンシーとコンピテンシーの違いが示されています。 1 つ目は、人が認識し、実践的な経験を積んでいる一連の特定の知識、スキル、能力です。 能力とは、活動の過程で獲得した専門的および個人的な知識を積極的に活用する能力です。

問題の関連性

現時点では、「主要なコンピテンシー」を定義するための単一の意味論的空間は存在しないと言わなければなりません。 さらに、情報源が異なれば、それらの呼び方も異なります。 研究者らは、教育における重要な能力の種類を強調することで、これらのカテゴリーの分類自体があいまいで緩いことに気づきました。 一例は、G.K. Selevkoの分類です。 研究者によると、コンピテンシーには次のような種類があります。

1. コミュニケーション能力が高い。
2. 数学的。
3. 情報提供。
4. 生産的。
5. 自律的。
6. 道徳の。
7. 社交。

この分類では、クラスの重複 (緩さ) が表現されます。たとえば、生産性はコミュニケーションや数学的問題の解決など、あらゆる活動の一般的な特性と見なすことができます。 情報カテゴリが他のカテゴリと重複するなど。 したがって、これらのタイプのコンピテンシーを個別のものとして区別することはできません。 重複する値は、A.V. Khutorskyの分類にも見られます。 次のタイプのコンピテンシーを定義します。

1. 教育的かつ認知的。
2. 価値意味論。
3. 社会と労働。
4. コミュニケーション能力が高い。
5. 一般的な文化。
6. 個人的。
7. 情報提供。

国内分類

専門家によると、最も包括的なタイプの専門的能力は、I. A. Zimnyayaによって定義されています。 その分類はアクティビティのカテゴリに基づいています。 Winter では、次の種類の専門的能力を特定します。

1. コミュニケーションや活動の主体として、個人として人と関わること。
2. 人と環境の間の社会的相互作用について。
3. 人間の活動に直接関係しています。

各グループには、独自の種類の主要なコンピテンシーがあります。 したがって、最初のカテゴリには次のカテゴリが含まれます。

1. 健康の節約。
2. 世界における価値意味論的指向。
3. 市民権。
4. 統合。
5. 主題と個人的な考察。
6. 自己啓発。
7. 自己制御。
8. 専門能力開発。
9. スピーチと言語の発達。
10. 人生の意味。
11. 母国語の文化に関する知識。

2 番目のグループには、主なタイプのコンピテンシーには次のスキルが含まれます。

1. コミュニケーション。
2. 社会的相互作用。

最後のブロックにはコンピテンシーが含まれます。

1. 活動。
2. 情報技術。
3. 認知。

構造要素

著者らが教育分野で特定したコンピテンシーの種類を分析すると、それらの間の根本的な違いを検出することは非常に困難です。 この点において、カテゴリーを被験者の活動の相互に従属的な構成要素として考慮することをお勧めします。 どの分野の活動においても、能力には次の要素が含まれます。

大事なポイント

多くの研究者によると、教師の能力の種類には 2 つの基本要素が含まれている必要があります。 1つ目は社会心理学的側面です。 それには、他者や自分自身と調和して共存したいという願望と意欲が含まれます。 2 番目の要素はプロフェッショナルです。 これには、特定の活動分野で働く準備と意欲が含まれます。 これらの各コンポーネントは、特定の種類のコンピテンシーに分類できます。 教育プロセスには、基本的な要素と特殊な要素が含まれています。 前者はすべての大学の卒業生を指します。 後者は特定の専門分野にとって重要です。

コンピテンシー（教育学の種類）

将来のスペシャリストのために、4つのブロックからなるシステムが開発されました。 それぞれが教師のタイプを定義します。

1. 一般的な社会心理学。
2. 特別なプロフェッショナル。
3. 特別な社会心理学。
4. 一般プロフェッショナル。

後者は、基本的なスキル、知識、能力、能力、および専門分野のグループ内でそれらを更新する準備として定義されます。 このブロックには、次の種類の学生の能力が含まれる場合があります。

1. 管理および管理。
2. 研究。
3. 生産。
4. 設計・施工。
5. 教育的。

特別なカテゴリーは、卒業生の訓練のレベルと種類、特定の活動を実行するために必要な意欲と準備の存在を前提としています。 その内容は、州の資格指標に従って決定されます。 一般的な社会心理学的能力は、他者との効果的な相互作用への欲求と準備、絶えず変化する精神状態、環境条件、対人関係を背景に他者と自分自身を理解する能力を表します。 これに従って、このブロックを構成する基本カテゴリが特定されます。 これには、次のようなタイプのコンピテンシーが含まれます。

特別な社会心理学的能力は、専門的な観点から、直接的な仕事の生産性を確保する重要な資質を動員する能力を前提としています。

基本スキル

生徒の能力の種類は、トレーニングの質と基本スキルの開発の程度の主な基準として機能します。 後者には次のスキルがあります。

• 自治;
• コミュニケーション。
• 社会的および市民的。
• 起業家精神のある;
• 管理的;
• アナライザー。

ベースユニットには以下も含まれます。

• 精神運動スキル。
• 認知能力;
• 一般的な労働者の資質。
• 社会的能力。
• 個人志向のスキル。

ここにも存在します:

• 個人的および感覚運動的な資格。
• 社会的および専門的スキル。
• 多価的な能力。
• 特別など

特徴

上記のスキルを分析すると、教育における基本的な能力のタイプがそれらと一致していることがわかります。 したがって、社会的ブロックは、責任を負い、共同で決定を下し、その実行に参加する能力で構成されます。 これには、さまざまな宗教や民族文化に対する寛容、個人の利益と社会や企業のニーズとの結びつきの表明も含まれます。 認知ブロックには、知識のレベルを高める準備、個人的な経験を実行および更新する必要性、新しい情報を学習して新しいスキルを取得する必要性、および自分自身を向上させる能力が含まれます。

能力開発のレベル

行動指標の特性は、被験者のスキルを評価する際に間違いなく非常に重要です。 ただし、既存の能力の開発レベルを強調することも重要です。 一部の西洋企業で使用されている記述システムは、最も普遍的であると考えられています。 この分類内で、重要な品質を適切なレベルに配置することで特定できます。 クラシック バージョンでは、コンピテンシーごとに 5 つのレベルがあります。

1. リーダー - A.
2. 強い - V.
3. 基本 - S.
4. 不十分 - D.
5. 満足できない - E.

最後の学位は、被験者が必要なスキルを持っていないことを示します。 さらに、彼はそれらを開発しようともしません。 その人はスキルをまったく使用しないだけでなく、その重要性も理解していないため、このレベルは不十分であると考えられます。 不十分な学位は、スキルの部分的な発現を反映しています。 被験者は努力し、能力に含まれる必要なスキルを使おうとし、その重要性を理解していますが、その効果はすべての場合に起こるわけではありません。 基本的な学位は人にとって十分であり、必要であると考えられています。 このレベルは、どのような特定の能力や行動行為がこの能力の特徴であるかを示します。 効果的な活動には基礎学位が最適であると考えられます。 中間管理職には、強力なレベルの能力開発が求められます。 非常に高度に開発されたスキルを前提としています。 複雑なスキルを持つ被験者は、何が起こっているかに積極的な影響を与え、危機的な状況で運用上の問題を解決することができます。 このレベルは、否定的な現象を予見し、防止する能力も前提とします。 経営トップには高度なスキル開発が必要です。 戦略的な意思決定を行うマネージャーにはリーダーシップレベルが必要です。 この段階では、対象者が既存の必要なスキルを独自に適用できるだけでなく、他の人に適切な機会を作り出すこともできることを前提としています。 能力開発のリーダーレベルを持つ人は、イベントを企画し、スキルや能力の発揮を促進するルール、規範、手順を策定します。

販売条件

コンピテンシーを効果的に適用するには、コンピテンシーにいくつかの必須の特性が必要です。 特に、次のとおりである必要があります。

1. 網羅的。 コンピテンシーのリストには、活動のすべての要素が含まれている必要があります。
2. 離散。 特定のコンピテンシーは、他のコンピテンシーから明確に分離された、特定のアクティビティに対応する必要があります。 スキルが重複すると、仕事や主題を評価する際に困難が生じます。
3. 集中した。 コンピテンシーは明確に定義される必要があります。 1 つのスキルで最大数の活動領域をカバーしようと努力する必要はありません。
4. 利用可能。 各コンピテンシーは、普遍的に使用できる方法で定式化する必要があります。
5. 特定の。 コンピテンシーは、組織システムを強化し、長期的に目標を強化するように設計されています。 それらが抽象的である場合、望ましい効果は得られません。
6. モダンな。 一連のコンピテンシーは常に見直し、現実に応じて調整する必要があります。 対象者、社会、企業、国家の現在および将来のニーズを考慮に入れる必要があります。

フォーメーションの特徴

コンピテンシーベースのアプローチの枠組み内では、基本的なスキルの形成は教育活動の直接の結果です。 これらには次のような能力が含まれます。

1. 関連する知識を使用して、現在の現象、その本質、原因、それらの間の関係を説明します。
2. 学習 - 教育活動の分野での問題を解決します。
3. 現代の問題を解決するために。 これらには、特に政治、環境、異文化問題が含まれます。
4. さまざまな種類の専門的活動やその他の活動に共通する問題を解決します。
5. スピリチュアルな領域に自分自身を向けてください。
6. 特定の社会的役割の実施に関連する問題を解決します。

教師の任務

コンピテンシーの形成は、新しい教育内容だけでなく、現代の状況に適したテクノロジーや教育方法の導入によって決まります。 彼らのリストは非常に幅広く、可能性は非常に多様です。 この点に関して、主要な戦略的方向性を特定する必要があります。 たとえば、生産的な技術やテクニックの可能性は非常に高いです。 その実施は、コンピテンシーの達成とコンピテンシーの取得に影響を与えます。 したがって、教師の基本的なタスクのリストには次のものが含まれます。

上記のタスクを実装するには、いくつかのルールに従う必要があります。

1. まず第一に、教師は、彼の活動の主なものは主題ではなく、彼の参加によって形成される人格であることを理解する必要があります。
2. 育成活動に時間と労力を惜しんではなりません。 子どもたちが最も生産的な教育的および認知的活動の方法を習得できるように支援する必要があります。
3. 思考プロセスを発展させるには、「なぜ?」という質問をもっと頻繁に使う必要があります。 因果関係を理解することは、効果的な作業を行うための必須条件です。
4. 創造的な可能性の開発は、問題の包括的な分析を通じて行われます。
5. 認知的問題を解決するときは、いくつかの方法を使用する必要があります。
6. 学生は学習の見通しを理解する必要があります。 この点で、特定の行動の結果、それがもたらす結果について説明する必要があることがよくあります。
7. 知識体系をよりよく吸収するには、計画や図を使用することをお勧めします。
8. 教育の過程では、子供たちの個々の特性を考慮することが不可欠です。 教育問題の解決を促進するには、条件付きで区別されたグループに統合する必要があります。 ほぼ同じ知識を持つ子供たちを参加させることをお勧めします。 個々の特性をよりよく理解するために、保護者や他の教師と話し合うことをお勧めします。
9. 各子どもの人生経験、興味、発達の特徴を考慮する必要があります。 学校は家族と緊密に連携しなければなりません。
10. 子どもたちの研究活動は奨励されるべきです。 問題を解決したり、さまざまなソースからの情報を処理したりするために使用される実験手法やアルゴリズムを学生に紹介する機会を見つける必要があります。
11. 子どもたちには、将来自分の計画の実現に貢献するすべてを習得すれば、どんな人にも人生の居場所があることを説明する必要があります。
12. すべての子供が知識が自分にとって不可欠であることを理解するような方法で教える必要があります。

これらすべてのルールと推奨事項は、教育の知恵とスキル、つまり前世代の経験のほんの一部にすぎません。 しかし、それらを使用すると、タスクを実行するプロセスが大幅に促進され、人格の形成と発達からなる教育目標のより迅速な達成に貢献します。 間違いなく、これらすべてのルールを現代の状況に適応させる必要があります。 急速に変化する生活により、その過程に参加するすべての人の教育の質、資格、プロフェッショナリズム、個人の資質に新たな要求が生じます。 教師は活動を計画するとき、この条件が満たされていれば、その活動は期待される結果をもたらすものでなければなりません。

トレーニングと能力開発の目標
- 学習と発達に影響を与える要因
- トレーニングと能力開発へのコンピテンシーの貢献
- 結論

この章では人材育成の手法としての研修について考えていきます。 私たちがイメージする「トレーニング」とは、学習と実践に焦点を当て、特別なテクニックを使用して実行される「没入型」の活動です。 私たちは「開発」を、学習し、知識を深め、学習結果を運用スキルに移行するプロセスとして広く定義します。
これは次の例で説明できます。

「研修」と「育成」
ジョーは運転を学ぶ必要があると決意しました。 彼は運転インストラクターからレッスンを受けています。 彼はまた、経験豊富なドライバーである母親と一緒に、教習の合間にインストラクターと運転の練習をするために出かけています。 ジョーは運転免許試験に一発で合格した。 教習や運転練習は「教習」です。 ジョーは運転技術を研究し、練習しています。 ジョーがテストに合格したからといって、彼がすでに熟練したドライバーであることを意味するわけではありません。 これが実際に意味するのは、彼が安全運転技術の知識と実践的な応用を実証できるということです。
その後数年で、ジョーは運転技術と能力を「開発」しました。 彼は、教えられたテクニックをさまざまな設定や状況に適用することでこれを達成しました。 ジョーは実践しながら学び、経験豊かなドライバーになりました。

トレーニングと能力開発の目標

トレーニングと能力開発の効果には多くの理由があり、それらは組織と従業員の両方にとって重要であると考えられます。 これらの理由には次のようなものがあります。

したがって、トレーニングと能力開発は、組織の運営と人材のキャリアアップの両方に有益です。
- 従業員の設備とスキルが現在の生産ニーズに確実に適合するようにする
- 将来の生産ニーズに備えた設備と従業員のスキルの準備を確保する。

学習と発達に影響を与える要因

教育組織自体が提供する開発

組織自体のトレーニングと能力開発に影響を与える要因:

• 組織の戦略計画 - 特に習得レベルとビジネスの種類における今後の変化
• 組織ポリシーには、スタッフの能力の必要なレベルの定義 (開発センターの保持など)、またはスタッフの自己啓発を奨励するポリシーが含まれる場合があります。
• 従業員に、個人の活動分野で昇進する機会を提供する（たとえば、確立された国家資格に基づいて専門職での昇進をサポートする）、または組織全体で昇進する機会を提供する（たとえば、管理者研修を通じて企業階層のレベルを超えて昇進をサポートする） )
• 将来のニーズ - 新しい役割を担う人材を育成する必要性、およびビジネスの変化（新技術の導入、生産文化の改善など）を予測して人々のスキルを向上させるために、スタッフ全体の専門レベルを達成する必要性
• スキルの不足、つまり既存の要員のスキルと生産要件との間の乖離
• 外部要件を満たす必要性または願望 - 「人に投資する企業」の地位を獲得すること、法律および専門的規則（たとえば、個人投資権限、健康に有害な物質の管理）を遵守すること、または
  資金を保護するため（たとえば、国家またはスコットランドの職業資格のための訓練および企業評議会を通じて）。

トレーニングの課題により、多くの企業は従業員に学び、成長する本当の機会を提供するために特別なプログラムの導入を余儀なくされています。 以下で説明するように、従業員に提供する具体的な学習と能力開発の機会に影響を与える要因は数多くあります。

トレーニングと開発は個人によって行われます。

実際にどのような学習が起こるかに影響を与える要因は、環境と個人の両方によって異なります。 環境の影響には次のようなものがあります。
- リソースの利用可能性、つまりトレーニング イベントに参加するために一定の時間に何人の従業員を「解放」できるか、およびトレーニング イベントに支払う十分な資金があるか

学習コースの質 - コースが形式的か非公式か、構造化されているか非構造化されているか、学習者の目的を満たしているかどうか
- トレーニングコース終了後の従業員に対するサポートの質、つまり、取得した知識とスキルを職場に移転する際の従業員に対するサポートと援助のレベル
- 学習を促進する文化 - 抑圧的な措置によって仕事のミスをなくすのではなく、仕事のミスに気づき、トレーニングを通じて将来ミスを避けるようにスタッフを鼓舞することで、組織が学習にどの程度貢献しているか。

従業員がトレーニングに与える影響には次のものが含まれます。

1. 学習スタイル、さまざまな種類の学習活動の好み、従業員がトレーニングから何を最もよく学ぶかを示す過去の経験
2. 組織内で採用されている行動基準の肯定的評価と否定的評価に基づくモチベーション
3. 個人的な目標 - 例: 野心、組織内外での専門能力開発の機会を増やすために学びたいという願望
4. その人が何を楽しんでいるのか、そして自分自身に挑戦するために何をしたいのかに基づいた個人的な興味（車の運転を学ぶことのたとえを思い出してください）。
5. 従業員の個人的な状況 (つまり、その人が他に何を考えているのか) - 個人的な状況は、その人が学習と能力開発にどれだけ集中できるかに影響を与える可能性があります。
6. 潜在的な知識と現在の知識 - 従業員はトレーニングの前提条件として必要な基本的な知識を持っていますか?

これらのリストは、学習に影響を与えるすべての要因を網羅しているわけではありませんが、どのようなトレーニングや能力開発が提供され、実行されるとしても、トレーニングや能力開発の分野の実際の状況はさまざまな要因によって決定されることを示しています。

学習と能力開発へのコンピテンシーの貢献

通常、従業員の技術スキルが不足しているため、教育や訓練が行われます。 したがって、トレーニングは常に、タスクを実行し、指定されたパフォーマンス結果を達成するために必要な能力を目指しています。 さらに、トレーニングは常に、特定の目標に向かって前進するために必要な技術的能力を指します。 例: プレゼンテーション スキルのトレーニング、仕事を評価する際の面接の実施および候補者の選択に関するトレーニング、キーボード スキルのトレーニング。 従業員は通常、スキルではなく仕事のやり方について訓練を受けるため、「スキル」という用語を使用すると混乱が生じる可能性があります。 トレーニングによって従業員が熟練するわけではありません。スキルは、トレーニング プロセス中に習得した方法を実際に適用することによって開発されます。
能力は、特定の状況、価値観、能力、知識と組み合わせてさまざまな方法を巧みに適用した結果です。 たとえば、チームのリーダーシップを成功させるには、パフォーマンスを評価するための面接、作業会議の実施、フィードバックの提供、パフォーマンスの管理などのテクニックを使用する効果的なトレーニングの結果が必要です。 しかし、管理は他の要素とともに、開発に対する従業員の関心、各従業員の利益の尊重、チームメンバーの知識、仕事を遂行する個人のモチベーションにも基づいています。
「技術トレーニング」という狭い概念は、コンピテンシー全体を指すのではなく、コンピテンシーの個々の要素を指します。 このタイプのトレーニングは、以下を通じて提供されます。
- トレーニングを通じて開発できる能力の要素の特定 - たとえば、知識や業務慣行のギャップを埋める
- トレーニングを通じて行動の調整が達成される場合、行動の基準に焦点を当てたトレーニング。

たとえば、アプリケーションには「意思決定」コンピテンシーがあり、これは「情報の取り扱い」クラスターの要素の一部です。 レベル 1 コンピテンシーの基本要素には、意思決定、手順、権限の境界、個人の決定の他人への委任などのスキルのトレーニングが含まれる場合があります。 コンピテンシーの個々の要素のトレーニングには、情報を求めることや決定事項を実行者に明確に伝えることなど、行動基準に関するトレーニングが含まれる場合があります。
行動的能力の範囲内にある基本的な要素と基準に焦点を当てることが、学習と能力開発への主要なアプローチです。 しかし、学習と能力開発には別のアプローチがあります。それは、全体的な能力に焦点を当てることです。 コンピテンシートレーニング全体では、知識、スキル、価値観、能力、経験など、すべての要素を組み合わせて実際に活用することができます。 たとえば、「意思決定」の能力を、実際の状況で職場で直接、効果的な毎日の意思決定ができ​​るレベルまで開発することです。
コンピテンシーは、3 つのアプローチすべて (メソッド、行動、コンピテンシー一般) に適用できる、学習と能力開発のための実りあるモデルを提供します。 このモデルは、以下の実装に役立ちます。
- トレーニングと能力開発の必要性の客観的な評価
- トレーニングと能力開発活動の構造の開発
- 効果的なトレーニングと能力開発の種類を選択する
- トレーニングの評価 - 指定されたトレーニングと能力開発の目標、および組織の戦略に適合していることを確認します。
- トレーニングと能力開発の目標に向けた進捗管理。

客観的トレーニングの必要性の評価そして開発
トレーニングと開発の必要性が認識される理由はいくつかあります。 これらの根拠には次のようなものがあります。

• 仕事のパフォーマンスの公式および非公式の評価
• 360°フィードバックによる評価
• 人事選考のための評価演習
• 従業員の能力開発のための評価演習
• 自尊心
• キャリアマネジメント面談。

どのようなシステムが使用されても、主な原理は変わりません。 トレーニングと能力開発の必要性は、その人が働いているか、単に仕事に応募しているかに関係なく、仕事をうまく遂行するための一連の要件と、その仕事のパフォーマンスにおける従業員の個人的な資質を比較することによって行われます。 言い換えれば、従業員が達​​成した仕事のパフォーマンスのレベルを、同じ仕事の標準的なパフォーマンスと比較することによって行われます。
トレーニングや能力開発など、何が必要かを知ることが重要です。 これは小さなことのように思えるかもしれませんが、重要な違いがあります。 尋ねるべき質問は、その従業員は特定の仕事を行うために必要なすべてを知っているかということです。 答えが「いいえ」の場合は、トレーニングが必要になります。 答えが「はい」の場合、従業員を育成するためにスキルを教える必要があります。 たとえば、従業員が時間通りに仕事を完了することがあまりできない場合、それは時間管理トレーニングに参加していないことが原因ではなく、時間通りに仕事を完了することに関して無責任である可能性があります。 トレーニングと能力開発の必要性を判断するためのほとんどの方法は、選択の章 (選択評価: 第 3 章) またはパフォーマンス評価の章 (パフォーマンス評価、360° フィードバック評価、自己評価: 第 4 章) に記載されています。 キャリア開発と管理に関する面接には独自性があります。高いレベルの基準を見つけ、従業員が達​​成したパフォーマンスのレベルをまさにこの品質の基準と比較する必要があります。

キャリア開発面接
このような面接は、従業員の願望や計画について従業員と他の人との間で体系化されたディスカッション (対話) を行うものです。 当社では、「キャリア」という用語を次の意味で使用しています。つまり、従業員が職から職へと昇進し、既存の能力の向上と将来に役立つ能力の開発を伴うことです。 この道は、会社や専門職内で昇進することに重点が置かれていたこれまでのキャリア理解とは異なる場合があります。 しかし、キャリアは、新しい会社への移行、職業や生産分野の変更によって築くことができます。 キャリア開発面接はさまざまな人物によって行われます。

トレーニングおよび開発スペシャリスト
- メンター
- ラインマネージャー
- 外部コンサルタント
- 職業安定所のコンサルタント。

重要な要素は、各人が組織内外のさまざまな種類の仕事について幅広い知識を持っていることです。 同時に、アドバイスが必要な人物を知っている場合もあれば、知らない場合もあります。
これまでのキャリア面接では、興味、資格、経験が重視されるのが一般的でした。 しかし、従業員に幅広いキャリアの選択肢が与えられている場合、特にキャリア管理の問題に経験のない人が行う面接では、これは必要ありません。
例。 スーザンには次のような経験、資格、興味があります。

経験の浅いコンサルタントはスーザンの会計の経歴に焦点を当て、彼女のキャリアの選択は「良い」会計の仕事を見つけることに限定されるかもしれません。 これは、スーザンが運動して競争できるように、通常の労働時間を必要とする仕事である可能性があります。 これらは重要なことですが、これらの要素のみに焦点を当てることは、スーザンのキャリアの選択肢を不必要に制限することになります。
コンピテンシーはキャリア面接に多くの要素を加えることができます。 スーザンの場合も同様です。彼女は最近、発達評価センターに参加しました。その結果、スーザンが次の能力に優れていることがわかりました。

• チームワーク (レベル 3)。
• 情報の収集と分析 (レベル 2)。
• 計画 (レベル 2)。
• 期限までの完了を管理する (レベル 2)。
• アイデアの生成と提案 (レベル 1)

このデータを「キャリア」面接に入力すると、より幅広い就職のチャンスが広がります。 このリストには、必ずしも会計関連ではないが、チームを管理するスーザンの能力に合った仕事が含まれています。
詳細なキャリア面接を行う人は、面接を受ける人の能力プロフィールに関する情報を必要とします。 この情報は次の方法で取得できます。

• 達成されたレベルの公式および非公式の評価
• 多面的な評価
• 選択練習
• 発達評価演習
• 自尊心
• アンケート

これらの方法で取得した情報は、次のような特定の要素を考慮して検討する必要があります。
- 受け取った情報はどの程度客観的ですか? つまり、それは従業員自身から出たものなのか、それとも従業員の行動を観察している人々の意見を反映したものなのか？

1. この情報はどの程度の範囲に及ぶのでしょうか? 選考または能力開発の評価演習では、コンピテンシーが仕事の目標を達成するために必要なコンピテンシーまたは一定のレベルに限定されるため、このモデルでは多くのコンピテンシーが欠落します。
2. 情報はどのような目的で収集されましたか? 例: 選定情報は、所定の基準とのパフォーマンスの比較と「フィードバック」に重点を置いています。
   達成された能力レベルの全体像が含まれていない場合があります。

どのようなキャリア面接であっても、面接の結果は、トレーニングまたは能力開発の必要性の判断と、トレーニングまたは能力開発の実施方法に関する提案になります。 これについては、この章でもう少し詳しく説明します。

トレーニングおよび能力開発コースの組織。
教育訓練とは、人が何か新しいことを学ぶあらゆる活動です。 開発活動には、学習を実践に移す、つまりスキルや能力を開発するあらゆる活動が含まれます。
表 21 は、これらのトレーニング活動がどのようなものかを示しています。 あまり構造化されておらず、より非公式なイベントは、特別に組織されていないイベントであり、ほとんどの場合、これらは開発イベントです。

表21
トレーニングと能力開発の構造化された形式と非構造化された形式の例

ただし、以下に挙げるポイントの多くは、構造化された (公式) 学習活動と非構造化された (非公式) 学習活動の両方に同様に適用できます。 明確にするために、「イベント」という用語は教育要素 (参加者の観点からは反応的) を説明するために使用され、「アクティビティ」という用語は教育要素 (参加者の観点から見ると反応的) を説明するために使用されることに同意しましょう。参加者の視点はアクティブです）。 イベントにはアクティビティが含まれるか、アクティビティが伴います。 ただし、アクティビティはイベントによって促されたり、イベントが先行したりする必要はありません。 トレーニングや開発活動を組織して実施するにはさまざまな方法が考えられるため、この作業を計画する人は次のことを考慮する必要があります。

従業員、チーム、部門、組織のトレーニング目標
- 参加者の能力の達成レベル
- 学習が実践される場面
- 社内および社外のトレーニング専門家からの推奨事項
- 利用可能なリソース (お金、時間、トレーニング教材、施設)。

リソースを除き、コンピテンシー モデルは、これらすべてのトレーニング コンポーネントの開発に役立ちます。

学習目標

トレーニングや能力開発活動を実施する第一の理由は、それが個人またはグループにとって必要であるからです。 このようなイベントは人々のニーズに応える必要がありますが、たとえ正しい目標を選択したとしても、イベントの内容自体がそれに対応していない場合があるため、常に成功するとは限りません。

追いかける時間
ある大手金融機関は、顧客との電話でのコミュニケーション方法についてスタッフをトレーニングしました。 トレーニング活動は、特に顧客サービス要素に焦点を当てました。 しかし、主催者がテクノロジーを考慮しておらず、日々のストレスの多い現実の状況でクライアントとコミュニケーションをとる方法についてスタッフを訓練していなかったために、トレーニングの目的は完全には達成されませんでした。 そして従業員には、言われたことが理解できたかどうかを顧客に尋ねる時間がまったくありませんでした。 従業員には、他に助けが必要かどうかを顧客に確認する時間がありませんでした。 従業員は、時間切れのプレッシャーに常にさらされていました。1 時間あたり、想像することさえ難しいほど多くの電話に応答しなければなりませんでした。

特定の能力は、組織全体または部門レベルで改善する必要がある場合があります。 コンピテンシー モデルは、不足しているコンピテンシーに対処するために必要なアクティビティの目標を正確に割り当てるのに役立ちます。 このモデルは、すでに特定のレベルの能力で良好なパフォーマンスを発揮している従業員の行動がわかっているため、役立ちます。 例: チーム、組織全体、または部門を管理するスキルを向上させる必要がある場合があります。 コンピテンシー モデルに依存すると、成功するチーム管理スキルを実証するために必要な行動基準についての洞察が得られます。 で 応用(「人と働く: チームワーク。レベル 3」) 次のようになります。

チームメンバーの強み、興味、特質に関する知識を活用して、チームワークにおける個人の目標を決定します。
チームメンバーに定期的にフィードバックを提供します。
- チームメンバーが個人的および集団的責任を理解していることを確認します。
- チームメンバー全員に継続的なフィードバックを提供します。
- チームメンバーが個人および集団としての責任を理解していることを確認します。

しかし、モデル以来、 応用コンピテンシーの増加に基づいて構築されている場合 (つまり、特定のレベルのコンピテンシーには、以前のすべてのレベルのコンピテンシーが含まれます)、レベル 1 と 2 の動作もレベル 3 のコンピテンシーに含まれます。
特定の状況でモデルがより具体的に必要とされるほど、行動指標に基づいたトレーニングがより適切になります。 ただし、一般的なモデルを使用する場合は、適切なコンテキストに合わせて動作を調整するための作業が必要になります。 これを行う方法については、コンピテンシー モデルの作成に関する章 (第 2 章) を参照してください。 個々の従業員のトレーニング目標については、この章の後半のトレーニングおよび能力開発活動の評価に関するセクションで説明します。

達成された能力レベル

トレーニング イベントは特定の学習目標を満たすために実施されますが、受講者の能力レベルはトレーニング教材の構成に役立ちます。 内容が複雑すぎたり、単純すぎたりすると、たとえそれがどれほどうまく表現されていたとしても、参加者はすぐに疎遠になってしまいます。
トレーニング参加者のコンピテンシーレベルを決定する方法には、次のようなものがあります。
- 参加者およびラインマネージャー向けの事前アンケート

• パフォーマンス評価
• 技能試験
• 参加者の個人的な知識。

コンピテンシー モデルは、アンケートや監査を通じて達成されたコンピテンシー レベルを確立するのに役立ちます。 アンケートの予備的な使用の主な目的は、参加者がどのレベルで学習しているか、またはどのレベルの発達を達成したかを確認することです。 アンケートには、参加者の知識と経験に関する質問が含まれます。 アンケートは、イベントが対象とするコンピテンシーに基づいて作成できます。 表 22 は、アプリケーション「WORKING WITH PEOPLE: Influence, Level 2」のコンピテンシー モデルに基づいた、トピック「影響力の方法に関するコース」に関するトレーニングの開始前に使用されるアンケートの例です。
このアンケートの結果は、参加者がトレーニング コース中に注力する必要がある領域を特定するのに役立ちます。 問題は 1 つまたは 2 つの行動基準で発生する可能性があり、トレーニング参加者のグループごとに異なります。

表22
トレーニング開始前に使用するアンケートの例

関連分野での以前のトレーニング、以前に実施された開発活動など、その他の情報が必要になる場合があります。 ただし、長くて複雑なアンケートは、短くて単純なアンケートに比べて有益な結果が得られないことを覚えておくことが非常に重要です。
従業員に関するもう 1 つの情報源は、達成されたパフォーマンス レベルの正式な評価の結果である場合があります。 しかし、パフォーマンス評価は、(コンピテンシーが評価された場合) 達成されたコンピテンシーのレベルについてのコメントにすぎません。 例: 営業の失敗にはさまざまな理由が考えられるため、従業員の営業スコアが低いことを知ってもトレーナーの助けにはなりません。 しかし、組織がコンピテンシー モデルを使用して仕事のパフォーマンスを測定する場合 (第 4 章を参照)、営業スコアが低いことと影響力スコアが低いことによって、トレーナーは参加者のより完全な全体像を得ることができます。
業績評価の評価は、その機密性と支払いとの関係により、能力の正確な尺度ではない可能性があります。 さらに、格付け調査の結果は、格付けの取得方法とその使用方法によって異なります。 そして、ここでは、他の情報（評価以外の他の特徴）がなければ、誤った結論が出る可能性があります。 トレーニングや能力開発の目的では、他の根拠 (評価センターの結果など) を使用するか、追加情報を使用して評価を拡張することをお勧めします (本格的なパフォーマンス分析評価がない場合)。
スキル監査は、ビジネスの特定のセクションにおけるチームまたは組織全体の短期的な能力のスナップショットです。 通常、テストは、既存のコンピテンシーが将来必要となるコンピテンシーと一致するかどうかを判断するために実行されます。 コンピテンシー モデルは、この種の情報の収集に役立ちます。
監査に参加する人の数に応じて、情報収集方法には次のようなものがあります。

トレーニング文書のレビュー
- アンケート
- セミナー
- インタビュー。

必要な量の情報を収集するには、監査を開始する前に監査の目的を決定することが重要です。 たとえば、会社の主な問題領域を明らかにするために簡単な監査が必要な場合、すべての従業員にインタビューするスキル監査は、よほど簡略化されない限り、必要ない可能性があります。 企業の現状を迅速に調査する場合には、綿密な監査よりも、アンケート、セミナー、第一線の専門家とのインタビューの方が望ましいと考えられます。
さまざまなトレーニング分野の資料を確認すると、従業員の潜在的なスキルギャップが明らかになることがあります。 同時に、トレーニング文書に実行されたすべてのアクティビティが含まれていない場合は、この情報を他のデータで補足する必要があります。 最も人気のあるコースと主要なトレーニング資料のみを含むトレーニング文書には、実地トレーニングが考慮されていません。 また、文書や研修資料を分析しても、研修の効果が得られたか、従業員のスキル開発のニーズが満たされているかどうかは明らかではありません。
トレーニングの有効性に関する追加情報を提供するアンケートは、表 22 のアンケートと同様です。このようなアンケートは、次の場合に提供される場合があります。

個々の従業員が自分自身のスキルと同僚のスキルを説明できるようにする
- ラインマネージャーがチームのスキルに関する質問に答えます。

アンケートは認識されている「弱点」に焦点を当てているため、匿名性を維持することが重要です。 これは、マネージャーがチームメンバーを評価する場合にも必要です。 特にチームに重要なスキルが欠けていると感じている場合や、マネージャーが従業員のトレーニングと能力開発に責任を負っている場合、マネージャーがチームの評価に寛大になる可能性があることは理解できます。 アンケートの使用目的は明確であり、プロセス全体を通じて維持される必要があります。 従業員を評価するためにレビュープロセスを使用しないという約束は、人々が自分たちに判断の指を向けられていると感じたり、監査の結果が従業員を非難するのに役立つと感じたりすることがないように破ることはできません。

アンケートの結果は、インタビューやワークショップでさらに詳しく調べることができます。 どちらの方法でも、監査結果の高スコアと低スコアの背後にある理由を明らかにできます。 インタビューやワークショップの目的は、結果の背後にある理由を探ることであるため、結果自体は仮定に基づくものではなく、インタビューやワークショップを実施する人々の実体験に基づいている必要があります。 例: ワークショップでマネージャーが、チームワークスキルのスコアが低いのはトレーニング不足のせいだと示唆した場合、この考えはスタッフのスキル評価演習の結果などの事実証拠によって裏付けられる必要があります。 意見が説得力のある議論に裏付けられていない場合、ワークショップやインタビューの結果に基づいた計画が間違った方向に進む可能性があります。
研修生の個人的な知識は、インストラクターが研修イベントを準備するのに役立ちます。 特に、インストラクター（コーチ）がすでにチームの一員である場合（ラインマネージャーなど）。 ただし、この場合にも危険があります。仮定が事実の分析に取って代わる可能性があります。 コンピテンシー モデルは、トレーニングと能力開発が必要な活動分野を研究するための指針となるフレームワークとして再び活用できます。 この構造は、主要な行動基準に焦点を当てたトレーニングに役立ちます。 この問題は、上記の方法を使用して解決できます。 たとえば、チーム全体がトレーニングを受ける場合は、コースの開始前にアンケート方法を使用できます。 従業員の 1 人がトレーニングを受けている場合は、コンピテンシー モデルに基づいたトレーニング プログラムについて非公式の話し合いを行うことができます。
学びを実践できる場面
最良のトレーニングと能力開発のオプションは、特定のスキルだけでなく、参加者が専門的なスキルを実証する必要がある現実の状況にも関連するコースです。 従業員がコース、講演会、セミナーに参加し、「これはどれも興味深いことですが、これが私の仕事に何の関係があるのでしょう?」と考えたことが何度ありましたか。 2 つの状況が完全に繰り返されることはほとんどないため、教師にとって職場環境を正確に再現することは非常に困難な作業です。 しかし、学習と「現実」のつながりは近ければ近いほど良いのです。

これが化学だ！
ある世界的な石油・化学会社の従業員の仕事満足度を調査したところ、従業員が自分の管理方法に懸念を抱いていることが判明した。 唯一の解決策は、標準化された研修プログラムを使用してマネージャーに管理を教えることです。 しかし、人材管理スキルが適用されるさまざまな状況を考慮することは非常に困難でした。 さらに、単一のプログラムのクラスに参加するマネージャーのさまざまな能力レベルを判断する必要がありました。
私たちは、上司がマネージャーやマネージャーを観察して「フィードバック」（自分自身や人々の管理方法についての意見）を受け取る機会を与える能力開発ワークショップを開催することにしました。 セミナーの基準として5人のマネジメント能力が選ばれました。 セミナーでの活動は、人事管理能力が企業内で適用される状況をシミュレートすることで構成されていました。 たとえば、チームに変更を伝えるための説明会や会議などです。 検査官やマネージャーのチームメンバーの役を演じる俳優も雇われた。
セミナーの構成は、個々のマネージャーが抱える問題を特定し、さらなる発展を目指して議論するというものでした。 このプログラムはすべてのマネージャーに共通ですが、各マネージャーの個人的な問題に対処するものでした。
研修前は「人材管理研修」からは何も得られないと考えていた管理職や監督者もいたが、セミナーに参加した全員（世界中から200名以上の監督者や管理者）が、このセミナーは意味があり有益だったと賞賛した。 高評価の理由として最も挙げられたのは、トレーニングのリアリティと、俳優や観察者からのフィードバックの質でした。

コンピテンシー モデルは現実的であるため、学習と能力開発に役立ちます。 モデルがより特化されればされるほど、現実に近づきます。 組織、部門、ビジネスグループなどに特有の状況における従業員の行動基準は、組織内で実際に起こっていることを反映している必要があります。 コースを企画し、コンピテンシー モデルを使用してトレーニングと能力開発プログラムを計画する人は、トレーニング演習を設計するための既成のベースを受け取ります。 この点を説明するには、付録を参照してください。 マネージャーが部下の従業員の学習と能力開発の目標を設定できるように設計されたトレーニング ワークショップは、結果の達成: 目標設定のコンピテンシーと密接に関連しています。 このコンピテンシーで特定された行動基準 (例: 私たちの目標はレベル 2 を達成すること) から、シミュレーション演習では、マネージャーが次のトレーニングを確実に受けるべきであることがわかります。

• 明確な目標を定義して設定する
• 成功とパフォーマンス評価の基準を確立する
• 目標達成をサポートしてくれる同僚を集める
• 目標を分析し、変化する生産要件に適応させる。

レベル 1 の行動基準を演習に含めることができます。
- 合意された活動パラメータ内で達成可能な目標の決定
- 成功基準と評価についての議論
- 目標達成に対する潜在的な障害を特定する。

これらの要件自体は現実によって決定されるため、演習のこれらの要件は現実と相関している必要があります。
ただし、パフォーマンスのコンテキストに関する情報を提供するためにコンピテンシー モデルに完全に依存することはできません。 各チームにとって、独自のシナリオ、独自のトレーニングおよび能力開発コースを作成する必要があります。これは、チーム内の現在の状況、運営手順や組織構造の今後の変更などの詳細によって強化されます。
繰り返しになりますが、開発センターについては特に言及する必要があります。 あらかじめ定められた基準に照らして個人の能力を評価するために実施されるセンターと、従業員に技術を実践する機会を与えるセンター（例:「それは化学です!」）との間には重要な違いがあります。 最初のタイプのセンターは、将来の特定の作業を目的としたプロセスに基づいて構築されます。 評価および開発センターには、人事選考日の評価センターと同じ効果がありますが、現従業員用の評価および開発センターでは、異なるタイプのフィードバック (より意味のある) と異なる結果が得られます。つまり、参加者は採用に選ばれません。 。 評価および開発センターについては、パフォーマンス分析の章 (第 4 章) で説明されています。
2 番目のタイプのセンターは、既存の人材の育成のみを目的としています。 参加者の行動を観察する「リアル」な状況の創出に取り組んでいる。 開発センターのパフォーマンスは評価されません。
このイベントは、従業員が自分たちが何をしてきたかを認識し、自分たちの行動基準と期待されているものを比較することを奨励します。 両方のタイプのセンターを通じて得られた行動計画と何を学ぶべきかに関する推奨事項は、現在の仕事を遂行するために、または従業員が最初に選ばれた役割に必要な人材の育成に使用されました。
どちらのタイプのセンターも本質的には似ていますが、異なるセンターでは目標、結果、プロセス自体が異なります。

トレーニング専門家からの結論

すべてのトレーナーがあらゆる種類のトレーニングを提供できるわけではありませんし、すべてのマネージャーが開発活動を実行するのに十分な経験を持っているわけでもありません。 コンピテンシーは、トレーニングや人材開発の分野で誰が何をできるかを決定するシステムの基礎となります。 たとえば、上級管理者向けの研修では、若手スタッフ向けの研修活動よりも高いレベルの「影響力」が必要になる場合があります。 また、メンタリング関係を伴う開発活動には、単純なサポートよりも高いレベルの管理関係が必要です。
特定の活動を実行するために必要なカテゴリーにコンピテンシーを配分することは、コンピテンシーを開発や進歩に結び付ける学習プロセスにおいてうまく機能します。 一般的なアクティビティや複雑なアクティビティを教えることは、特定の能力に合わせたトレーニングを組織するよりもはるかに難しい作業です。

適切なイベントまたはアクティビティの選択トレーニングと開発のために

トレーニングまたは能力開発の必要性が特定された場合、そのニーズを満たすトレーニング方法を見つける必要があります。 トレーニングと教育に関しては、正式なイベントを組織することで実現できます。 そして、質の高いスタッフの育成には非公式の活動が必要です。 特定のコンピテンシーに応じたトレーニング活動を選択するのは簡単な方法がたくさんありますが (教育コースやトレーニングのディレクトリなど)、人材開発活動の方法を選択するのはより困難です。
コンピテンシー モデルを使用すると、必要なコンピテンシー レベルや行動基準に応じて、適切な開発形式を決定できます。 この情報は、特別なディレクトリを通じて組織のすべての従業員に伝達できます。 表 23 は、コンピテンシー モデルに基づく架空の参考書のサンプル ページです。
コンピテンシー モデルは、行動指標によってどのようなアクティビティがどのように実行されているかを正確に指定するため、このような参照の開発に役立ちます。

システムへの「包含」
生命保険会社は開発計画を策定しました。 このプランは、営業社員向けに作成されたもので、非常に人気がありました。 他の部門も同様のものを望んでいました。 これにより、いくつかの計画、つまり標準が作成されました。 各計画は、特定の部門に適応する場合、またはある種の近代化のために再加工が必要でした。
さまざまな部門の開発計画における多くの活動は類似していました。 そして、コアコンピテンシーはすべての規格に含まれています。 そこで同社は、すべての作業をカバーする単一の計画を開発しました。 マスター プランでは、既存のプランをすべて組み合わせて、特別に設計されたコンピューター ソフトウェア パッケージに直接「接続」しました。 特定の開発計画の改善と適応がはるかに簡単になりました。 ソフトウェア パッケージは、コンテンツに新しい標準を組み込むことができるため、柔軟性が高まります。 さらに、統一された開発計画は、やはりコンピュータ技術に基づいたパフォーマンス評価と関連付けられています。

これにより、作業実行手法を記述する者は、さまざまな情報の収集、パフォーマンスの評価、フィードバックの提供のプロセスを簡素化および高速化できます。 同社は、開発ニーズを満たす活動の開発と組織化のためのフレームワークを作成しました。

表23
トレーニングと能力開発のイベントと活動

表 23 には、ビデオ「チームメンバーになることの意味」へのリンクが含まれています。 一見すると、この動画は開発目標の企画テーマに適した素材とは思えません。 しかし、計画レベル 1 セクションの行動基準の 1 つは、「自分の行動が他の従業員に与える悪影響を避ける」というものです。 このビデオの 2 番目のセクションでは、日常業務の適切な計画の欠如がチーム メンバーに与える影響を強調しています。
トレーニングと能力開発計画の作成は時間を節約する作業です。 このようなインデックス計画は包括的である必要があり、その創造的な意味を失わないように継続的な改善が必要です。 現在、多くの企業が高度な標識テクノロジーを使用しており、トレーニングや育成だけでなく、従業員間のコミュニケーションも含まれています。 これらすべてにより、トレーニングと能力開発の影響を受けるすべての従業員の生活が楽になります。
トレーニングと能力開発のためにどのイベントやアクティビティを選択するかは、環境要因と学習者自身によって異なります。

研修イベントや活動の評価そして開発

参加者は短期間で、学ぶべきテクニック（方法論）を学びました（イベントの目的は達成されました）。
- 割り当てられた時間内で、参加者は開発を目的としたアクティビティに取り組みながら、新しいテクニック (方法論) を実践に導入することに成功しました (つまり、参加者は学習目標を実現しました)。

しばらくすると、組織が開発目標を達成したか、それともトレーニングや開発が単なる頭痛の種であったのかが明らかになるでしょう。
また、従業員のスキルの向上がトレーニングの結果なのか、それともトレーニングとは独立して生じた状況によって起こったのかを評価することも困難です。 多数の人のパフォーマンスの向上を測定することは特に困難です。 例: ここ数か月の利益増加の理由を評価するのは困難です。顧客サービスに関するスタッフのトレーニングの結果なのか、それとも会社の製品を最高の製品の 1 つと称する日刊紙の記事の効果なのかはわかりません。 。
組織にとって、トレーニングと能力開発において金額に見合った価値を得ていることを知ることは重要ですが、財務評価については本書の範囲を超えています。 ただし、学習目標が達成されたかどうか、時間と労力を考慮した学習活動の価値は何かという評価は、コンピテンシー モデルを使用して行うことができます。
トレーニングに明確な目的がある場合、目標達成におけるアクティビティの成功を評価することは比較的簡単です。 伝統的に、この評価はコースの最後に行われるアンケートによって決定されます。 これらのアンケートは、トレーニング イベント全体のさまざまな要素を調査します。 アンケートでは次の要素が取り上げられます。

• 使用された材料
• 材料の供給
• 質問する機会
• 質問と回答の質
• 現実の状況への対応
• イベントのペース
• 定められた目標が達成されたかどうか。

この情報は口頭でも構いませんが、特に情報が講師自身によって収集された場合、口頭でのインタビューでは機密保持に関する懸念が生じます。 どんなに自信がある人でも、イベントの運営者にイベントについて否定的なフィードバックを与えるのは難しいかもしれません。
このタイプの評価はアクティビティ自体に関する有益な情報を提供しますが、評価をトレーニング自体の成功 (または失敗) に関連付けることは間違いです。 言い換えれば、コースで良い評価を受けたからといって、すべての受講者が専門家レベルに到達したことを意味するわけではありません。 もう一度運転試験に例えてみると、次のようなイメージが得られます。学習者が楽しんだ一連の優れた運転レッスンは、学習者が熟練したドライバーになることを意味するものではありません。
時間と労力を考慮した場合、より完全な評価は、研修生が重要な目標を達成したかどうかということになります。 ただし、ここでトレーニングの質を評価する際には、学習の目的について事前かつ正確に話し合う必要があります。

学習目標

従業員の学習目標は基本的に仕事のパフォーマンス目標と同じです。つまり、その人が何を達成したいのか、それをどのように行うのかということです。 トレーニング後は、学習結果を実際の活動に移すための支援を含むスキル開発行動計画も必要です。 トレーニングおよび能力開発コースを開始する前に、従業員とラインマネージャーの間でトレーニングの目的について話し合う必要があります。 理想的には、学習目標が定義されるまでアクティビティを実行すべきではありません。
コンピテンシー モデルは、学習目標を定義するのに役立ちます。 行動指標は、従業員とラインマネージャーがトレーニングプロセスが正常に完了した後に何を変更する必要があるかを特定するのに役立ちます。 例: 従業員が創造的思考テクニック (コンピテンシー「ビジネス開発: アイデアの生成と正当化、レベル 2」) を学ぶ必要がある場合、 アプリケーション）の場合、学習目標にはレベル 2 の行動基準が 1 つ以上含まれます。表 24 に、この場合の学習目標と行動計画の例を示します。
トレーニング後しばらく時間が経過したら、目標に向けた進捗状況を評価する必要があります。 行動基準のみに焦点を当てると、トレーニングの焦点が疑わしいテクニックに集中するだけでなく（たとえば、クリスは創造的思考への 3 つのアプローチを学びましたか？）、学習したテクニックがトレーニング前後の行動基準の違いを浮き彫りにするかどうかという問題も曖昧になります（つまり、 .クリスの行動は本当に変わりましたか?)。
重要な問題は、誰が評価情報を収集するのかということです。 ラインマネージャーレベルと部門レベルでは「グローバル」情報が失われ、中央オフィスでは「ローカル」情報が失われます。 より良いシステムは、マネージャーに情報収集の責任を持たせ（結局のところ、マネージャーはトレーニングの成功を評価するのに最適な立場にあります）、中央オフィス（通常はトレーニング部門）に（トレーニングまでの）ベースラインと比較の責任を持たせるシステムです。最終（トレーニング後）の結果。

表24
学習目標と行動計画の例

Chris Smith の学習目標
- 創造的思考を開発するためのテクニック。

何
- 創造的思考への 3 つの異なるアプローチを学びます。
- アイデアの実現可能性を評価するプロセスを学びます。
- 実りあるアイデアを提案するために会社で認められている手順を学びます。

どうやって
- 新しいアイデアを実装するための新しい方法と実践方法を開発します。
- ビジネスアイデアの実現可能性を評価します。
- 重要なアイデアをエネルギーと熱意を持って推進します。

行動計画
- 創造的思考テクニックに関するセミナーに参加します。
- 週に一度、マーケティング部門の「新しいアイデア」セミナーに参加します。
- 月末のワークショップで少なくとも 3 つの新しいアイデアを提案してください。
- 少なくとも 1 つのアイデアがワークショップで受け入れられるようにします。
- サポートを受け、さらなる開発について話し合うために、2 週間に 1 回ラインマネージャーと会います。

このようにして、マネージャーはチームメンバーの時間の使い方と労力を監視できるだけでなく、会社全体としてトレーニングと能力開発活動が会社の戦略で必要なレベルに達していることを確信できます。
トレーニングや能力開発の結果が悪いということは、トレーニングの内容が不十分だったという意味ではなく、スタッフが別のトレーニングを受ける必要があるか、トレーニング計画に従っていなかったことを意味するだけであることを理解することが重要です。 明確に定義された目標と、明確に定義された習得すべき行動基準 (表 24 など) があれば、トレーニング介入を試みる価値 (つまり、クリスは目標を達成したか) や、なぜ何かが達成されなかったのか。
学習結果をレビューすると、特定のビジネス グループがその戦略計画をどの程度うまく実行しているかについて有益な情報が得られます。 たとえば、ある企業は、特に個々のチームの仕事において文化を変えるプログラムを導入しています。 同社は、「チームワーク」能力を中心とした研修と能力開発活動を期待しています。 同社は期待通りの効果が得られると期待している。 計画を達成できない理由を調査すると、積極的なサポートとさらなるトレーニングと開発が必要な領域が浮き彫りになります。

進捗基準の設定

従業員のトレーニングと能力開発を管理するには、主に次の 3 つの形式があります。
- 職場（指導など）
- 組織の構造内 (管理者研修プログラムなど)
- 職業の構造（たとえば、さまざまなレベルの会計を習得するなど）。

能力開発は伝統的に、従業員が通常の職務をどのように遂行するか、またさまざまな試験やテストでどのように成績を収めるかによってテストされます。 これらは主に従業員の専門知識を判断する非常に単純な基準ですが、この能力開発評価システムには行動基準の評価が欠けています。 ここでコンピテンシーが役立ちます。

職場での目標に向けた進歩

このタイプの管理では、目標が仕事を首尾よく遂行するために必要な能力レベルを達成していると理解されている場合に、特定の目標に向かって前進する能力を評価します。 この目標は通常、一定の期間内に達成されることが期待されます。 目標に向けた進歩には報酬が与えられることがよくありますが (たとえば、特定のレベルの能力を達成すると給与が増加するなど)、この種の進歩は通常、特定の仕事に関するものです。

クラス内のクラス
保釈金会社は、部門を超えたオフィススタッフ向けにコンピテンシーベースのトレーニングと能力開発プログラムを導入していました。 この従業員のクラスをグレード「C」と呼びます。 初心者（C1）から完全に有能な事務員（CW）になるまでに約2年かかりました。 トレーニングおよび能力開発プログラムには 3 つの主要なモジュールが含まれていました。 最初のモジュールは、最初に完了する必要がある入門コースでした。 次の 2 つのモジュールは、任意の順序で完了できます。
入門コースと 2 つのより高度なモジュールの 1 つを無事に完了した後、従業員は C1 から C2 に異動し、昇給を受けました。 3 番目のモジュールを無事に完了した後、その従業員は再び給与の増加とともに SZ に異動しました。 これらの昇進と昇給は、従業員の意欲を高めるだけでなく、職種全体における等級の違いや達成レベルの違いも生み出しました。

新しいスキルの習得には、必要な作業技術のトレーニングや、活動の種類に応じた特別な活動の実行が含まれます。 このプロセスはさまざまな方法の組み合わせに基づいており、時間がかかります。 この能力開発パスは普遍的であり、従業員の最初の資格には依存しません。つまり、研修生は、新しい能力を習得する経験豊富な従業員と同じプログラムを受けます。 コンピテンシーは学習目標を明確に示すため、トレーニング プログラムの設計に役立ちます (トレーニングと開発活動のセクションで説明したように)。 しかし、それに加えて、コンピテンシーは職場で起こる能力開発の構造も構築します。
能力開発プログラムを作成するときに使用する行動基準も重要ですが、まず、従業員の能力開発と昇進のプロセスでどのような能力を評価するかを決定する必要があります。 そしてこれらはまさに、仕事を無事に完了する上で決定的なものとして認識される能力です。 職務記述書やプロフィールにコンピテンシーがリスト化され開示されている場合、必要なコンピテンシーを特定する作業はすでに完了しているため、能力開発計画にコンピテンシーを使用することは理にかなっています。
役割プロファイルが確立されていない場合、重要なコンピテンシーまたはコンピテンシー レベルを特定する 1 つの方法は、人材の採用に不可欠なコンピテンシーを特定するために使用されるプロセスと同様のプロセスを使用することです。 例えば：

1. 仕事の目標を達成する最も重要なタスクをリストします。
2. これらのタスクを完了するために必要なコンピテンシー (またはコンピテンシーのレベル) をリストします。
3. コンピテンシー (コンピテンシー レベル) を、一連の職務タスク全体を実行する上で重要な順に並べます。

非常に効果的な別のアプローチは「一対比較」と呼ばれます。 このアプローチにより、コンピテンシーの重要性をより正確に評価できます。 このアプローチでは、各主要なタスクまたはアクティビティの必要性に応じて、コンピテンシーにポイントが割り当てられます。 「一対の比較」手法: 各コンピテンシーが他のすべてのコンピテンシーと順番に比較され、特定のタスクまたはアクティビティ全体を全体として実行するために、各ペアで比較されたコンピテンシーのどれがより重要であるかが判断されます。 このようにして、各タスクの各コンピテンシーの重要性に対してポイントを割り当てることができます。 ここでは、この方法 (「対比較」) を詳しく説明する場所ではありませんが、付録 2 に簡単な例を示します。さらに、発達上の問題解決テクニックに関する多くの書籍でこのテクニックが詳細に説明されています。
従業員とそのマネージャーは実行されている作業について最も現実的な視点を持っているため、この方法自体は従業員とそのマネージャーとともに詳細に開発できます。 多くの場合、仕事に必要なコンピテンシーは、コンピテンシー モデルのプロセス中に決定されるか、欠員の仕事に対する人材の選択がコンピテンシーを使用して実行された場合は後で決定されます。
従業員のトレーニングと能力開発の対象となる職務に関連する行動指標は、便利で使いやすいものです。 これにより、研修活動の重要性を理解できるだけでなく、プログラムを開発する担当者がプログラムの目的を理解したり、人材育成活動の結果を評価したりすることも容易になります。 一般的なモデルを使用する場合は、動作指標をこのモデルの構造および内容と関連付ける必要があります。これを行う方法に関する推奨事項は、コンピテンシー モデルのコンパイルに関する章 (第 2 章) で説明されています。
行動指標を使用してスタッフの改善プロセスを評価することにより、追加の有用な情報を取得できます。 この情報は、カスタマイズのプロセス (つまり、一般モデルを個別の要件に適応させる) を通じて、または一般モデルを個別のコンピテンシーに適応させるプロセスへの追加として取得できます。この作業には次のコンポーネントが含まれます。

行動基準が表現されるべき文脈（例：「組織」の概念を行動基準で正確に定義する「組織、そのモデル、サービスについて個人的な意見を形成する」）
- 行動基準が違反されることが予想されないことを制限する（例：「意思決定を行うために必要な情報を取得し、使用する」という行動基準に含まれない決定は何ですか？）
- 必要な基礎知識 (例: 「情報の収集と補充」コンピテンシーに表れるスキルを開発する前に、従業員が知っておくべきことは何ですか?)

コンピテンシープロファイルが合意されたら、トレーニングおよび能力開発プログラムは、必要な能力開発行動基準を実証するために必要な技術と機会を研修生に提供する必要があります。 これは、開発活動では、学習したテクニックをさまざまな作業状況で実践できるようにする必要があることを意味します。 したがって、開発活動には、OJTや特別訓練など、さまざまな方法が含まれる必要があります。 従業員の能力開発を評価する方法を決定する際に考慮すべき要素には、次のような具体的な質問が含まれます。

何が評価されるのでしょうか？ 知識、行動、スキル、あるいはそれらのいくつかの組み合わせの評価となるのでしょうか?
- スキル、知識、行動はどのように評価されますか? たとえば、スキルや行動基準は、タスクを実行するときまたはアクティビティ中にのみ実証できます。

客観性はどのように確保されるのでしょうか？
- 社員はいつ「評価」されるのでしょうか？ これは特定の時期に行われるのでしょうか、それとも従業員が特定のレベルのスキルに達したことが明らかなときに行われるのでしょうか?

誰がそのパフォーマンスを評価するのでしょうか？ それはラインマネージャーでしょうか、それとも「あなたの」チームのメンバーではない人でしょうか、あるいは「あなたの」会社のメンバーではない人でしょうか？

評価の一貫性はどのようにして確保されるのでしょうか?

各ステージを完了した後のどのような結果が成功とみなされますか? トレーニングが成功すると、給与や職務等級が上がりますか?

ステージを完了した場合、どのような結果が失敗とみなされますか? 追加の繰り返しトレーニングはありますか? 特定のレベルのトレーニングを何回繰り返すことができますか? 研修生はどれくらいの期間で研修プログラムの全コースを完了できますか?
発達？

コンピテンシー モデルは、特に評価プロセスに影響を与える要素を構築する際に、さまざまな点で役立ちます (これらについては、上記のガイドとなる質問リストの最初の 3 つのポイントで説明されています)。
トレーニングおよび能力開発プログラムに含まれるコンピテンシーが確立されたら、学習成果の評価を従業員の学習目標に合わせて行う必要があります。 学習目標の設定については、この章の前半で説明しました。 ただし、この作業の一貫性を確保するためには、改善プログラムの学習目標の達成度を評価するスキームを明確にする必要があります。

このフレームワークは次の問題をカバーする可能性があります。
- どのようなパラメータが評価に適しているか (例: 著作物のコピー、クライアントとの電話での会話の選択的モニタリング)
- 従業員が特定のコンピテンシーを習得していることを確認するために、従業員が指定された行動基準を何回証明する必要があるか
- 作業自体による特定の行動基準の明示がほとんど必要とされない場合、トレーニングが成功したという証拠はどのようなものを記録すべきか。

これらの指示は、研修生と観察者の両方がアクセスできる必要があります。 従業員は、自分がなぜ評価されるのか、どのように評価されるのかを知る必要があります。 抜き打ち管理戦術を導入する場合でも、従業員には抜き打ち検査が一定の間隔で実施されることを知らせる必要があります。 このようなオープン性がなければ、教育や研修プログラムが「スパイ」活動として扱われる危険があり、評価の本当の目的についての幻想が生じることはほぼ避けられません。
トレーニングおよび能力開発プログラムの成功は、関係者全員にとって重要な目標であるべきであり、失敗した場合にどのような結果が生じるかを全員が知っておく必要があります。 たとえば、研修生の雇用の継続がプログラムの正常な完了を条件とする場合、そのことを研修の開始時に研修生に明確にする必要があります。
個人の学業の進歩の評価（特に昇給が左右されるプログラムの場合）は、客観的かつ公平でなければなりません。 これは、組織がその取り組みを正しく指示していることを確認するためだけでなく、従業員が所属するチームや評価対象の従業員が所属するマネージャーからの不当な扱いの告発を避けるためにも必要です。 従業員の学習の進捗状況を評価するコンピテンシー参照モデルを使用することは、客観性を達成する効果的な方法です。
NVQ/SVQ は、特にコンピテンシー評価に基づいています。 企業はこのタイプのモデルを使用して、従業員の仕事の進捗状況を監視できます。 コンピテンシー モデルが組織内で開発されている場合は、自分のコンピテンシーが NVQ/SVQ の参照コンピテンシーから大きく乖離しないように注意する必要があります。 重要な質問: 特定の結果によって測定される「目標達成」能力に基づいて従業員の行動をどのように評価するか?

組織内の進歩

このタイプの管理は通常、特定の職種内ではなく、組織構造内で従業員を次のレベルに昇進させることに重点を置いています。 この状況は管理者研修で取り上げられ、演習の最後の部分で従業員は研修プログラムの開始時には知らなかった作業を行うよう求められます。 このような専門能力開発プログラムの結果として、困難な状況が生じます。従業員のスキルは開発されますが、従業員自身は、新しいスキルをどの部門でどのように適用できるかを必ずしも知っているわけではありません。 会社の計画に従って従業員のスキルを向上させる場合、実際の「成功」までの期間がたとえあったとしても十分に明確ではないため、トレーニングの目標は全体的な価値観を持ちます。
管理に関する学習の進捗状況の評価は、多くの場合、特定の作業の進捗状況と重なって行われます。 たとえば、開発プログラムに会社のさまざまな部門での短期インターンシップが含まれている場合、インターンは管理者トレーニング プログラムを「自動的に」完了する可能性があります。 研修生が、どのような具体的な目標を達成しなければならないのか、誰が研修を実施し、誰がその結果を評価するのかを完全に明確にすることが重要です。 このような明確さがなければ、マネジメントを学んだ人が放浪するチームプレイヤー、つまり誰もやりたがらない奇妙な仕事をする人になる危険性があります。 このようなトレーニングでは、コーヒーの入れ方とコピー機の使い方以外はほとんど学べません。 従業員のキャリア計画プログラムにおける能力開発の評価は、従業員が新しい能力を獲得する必要性をどのように認識したか、また能力開発の過程でどのような種類の研修を実施する必要があるかによって異なります。 たとえば、評価および開発センターを通じて能力開発の必要性が特定された場合、その評価は、関連するセンターを修了した従業員のトレーニング目標に関連付けられる必要があります。 必要な資格を備えたスペシャリストが組織に不足しているという情報（たとえば、内部採用の結果）による開発の必要性がある場合、トレーニングと実践的な開発の結果に基づいて評価を行うことができます。仕事のパフォーマンスの質と将来の採用計画について。 しかし、従業員の能力向上という問題を最もうまく解決するプログラムは、目標の明確さと人事問題の解決への正確なアプローチを特徴としています。 明確な開発目標を持たずに人々が向上することを期待するのは、問題に対する楽観的すぎるアプローチです。
前節で述べた、個々の労働者の職業上の成長の評価を検討した要素は、会社全体の構造の発展にも当てはまります。 ここでもコンピテンシーが同様に役立ちます。 しかし、企業の研修プロセスにはいくつかの特徴があります。 企業では、トレーニングの目標はより一般的であり、主に管理能力に焦点を当てています。 企業研修の特徴は、まず、ビジネス全体 (特定のレベル) に共通するものによって特徴付けられますが、特定の役割を遂行するために必要な能力によっては特徴付けられません。 コンピテンシー モデルが (組織の一部だけではなく) 組織全体に対して構築されている場合、行動指標も共通の形式によって特徴付けられます。 したがって、一般的な行動指標は達成すべき基準として機能し、企業の発展の成功を決定します。 たとえば、研修生の管理研修プログラムには、一般基準プログラムのあらゆる役職、あらゆる役職、あらゆる部分に適用できる管理能力が含まれる場合があります。
必要な行動基準を明確に理解するには、具体的な作業を行う必要があります。
特定の学習目標に対するパフォーマンス評価を説明するときに述べた基本要件がここにも適用されます。 この場合、コンピテンシー内のレベルに変化があったかどうかを判断する必要があります。 例: 管理プログラムの研修生トレーニング中に、一部のコンピテンシーの研修生はレベル 1 からレベル 2 (またはそれ以上) に進む場合があります。 もしそうなら、この進歩をどのように評価すればよいでしょうか?
スキルの向上と従業員の「管理」の訓練を計画するには、2 つの目的があります。 現在行われている仕事の質を向上させるという目標もあれば、従業員が目指す新たなレベルの目標もあります。 開発活動を組織するときは、将来の能力に必要な行動基準が確実に開発されるように注意する必要があります。 コンピテンシー モデルは能力開発目標のみを特定しますが、専門職の向上のためのトレーニング プログラムや管理者向けトレーニングの最適な結果を達成するには、従業員の願望、マネージャーのサポートなど、他の要素も重要な役割を果たします。

専門分野内での進歩

ほとんどの場合、従業員の専門分野における進歩の評価は、外部の専門家によって実行および監視されます。 専門職の進歩は、専門職の構造によって確立され、全国に適用されるモデルに照らして評価されます。 これは、従業員の改善は通常、専門的な試験やテストの結果によって評価されることを意味します。 この状況では、コンピテンシー モデルが基準の役割を果たし、それに従えば成功が約束される可能性があります。 しかし、専門能力開発では通常、行動パターンよりも知識に重点が置かれます。
従業員が職業を持っている場合（これには同僚との交流も含まれます）、その職業に特徴的な態度で行動することが期待されるのは当然です。 これらの期待は、多くの場合、専門規定で明確に表現されます。 一部の職業では、職業規定を遵守しないと、認められた専門家のリストから削除されることがあります。 組織は、内部階層で専門的に昇進するために従業員が遵守しなければならない企業の成功基準を確立する場合があります。 たとえば、人材開発協会から法人会員を取得することは、一定のレベルに昇進するために満たさなければならない要件である可能性がありますが、そのような会員だけでは自動的に昇進するには十分ではありません。 組織が内部のニーズを満たしたいと考えて、専門分野での昇進のために独自の特別な要件を追加しようとする場合、企業のトレーニング目標と一般的なトレーニング目標を相互に調整する必要があります。 学習目標が調整されていない場合、組織が求めるものと専門家コミュニティが求めるものの間に矛盾が生じる可能性があります。 組織が一般的な職業プログラムに従っている場合、研修生に問題が発生する前にすべての矛盾を解決する必要があります。 これは、開発プログラムに課せられる一連のコンピテンシーにおいて特に重要です。 多くの場合、特定の企業の文化により、従業員は、その従業員が属する専門コミュニティによって確立された行動とは異なる行動をすることが求められます。 例: 人事管理者は、人事開発協会が提案する慣行に反する採用慣行を採用するよう組織から圧力を受ける可能性があります。
専門家はそのような状況に対処しなければならないため、この種の紛争に備える必要があります。 行動基準が職業上の行動規範と矛盾する場合、行動基準に基づいた学習目標を含む能力開発プログラムはどのようなものになるでしょうか?
この物議を醸す問題、トレーニング目標の設定と、設定された目標に従って従業員の進歩を評価すること、これらすべての問題は、最初の部分、仕事における個人の進歩を評価するセクションで説明した問題と同様です。

結論

トレーニングと能力開発の 2 つの主な目的は、従業員の能力が会社の現在および将来のニーズを満たすのに十分であることを確認することです。 多くの要因がトレーニングと能力開発プログラム、そして実際のトレーニングの成功の両方に影響を与えます。 組織の戦略計画とポリシーは、トレーニングと能力開発プログラムに影響を与えます。 環境要因 (特に企業文化) と従業員の性格特性 (学習スタイル、モチベーション、能力) は、人が何をどの程度学習するかに影響を与えます。
トレーニングとは方法を教えることです。 開発とは、習得したテクニックを目的を持って実践に移すことです。 トレーニングの結果、新しいスキルや専門知識が習得されます。 必要な学習成果を達成する方法は多種多様ですが、確実に成功するには、人材育成の方程式のすべての部分が正しくなければなりません。 教育（トレーニング）活動の後にスキルを開発（実践に導入）する活動がなければ、理論的に学んだ方法論はすぐに忘れられてしまいます。 しかし、成功を決める手法を無視した開発活動（演習）は必ず失敗を招きます。 これらの損害はどちらも、従業員にフラストレーションをもたらし、会社の長期計画の進捗の欠如につながります。
コンピテンシー モデルは、ニーズの特定や能力開発プログラムの開発から、トレーニングの成功とその後の従業員の専門的成長の評価に至るまで、トレーニングと能力開発のすべての主要な段階で役立ちます。 しかし、コンピテンシーだけでは、これらのレベルのいずれでも成功にはつながりません。 コンピテンシー モデルの使用は、各段階を明確に定義するのに役立ちますが、開発活動を計画、実行、実行する経験豊富な人材がなければ、コンピテンシー ベースの学習と開発は、サポートが不十分な他のプロセスと何ら変わりません。

現代の教育システムでは、学習に対して大きな偏りがあり、理論的な知識が実践的なスキルよりも優勢です。

TSB は教育を「訓練と育成」と定義していますが、実際には、誰もが育成のことをうまく忘れてしまっているのが通常です。 （「職業訓練」という言葉は広く知られていますが、「職業教育」という言葉を聞いたことがある人はほとんどいないでしょう。）これは何をもたらすのでしょうか？ 若い専門家が習得したすべての知識とスキル、さらにはわずかなスキルさえもうまく応用することはできません。 なぜ？

§ 彼らには関連する資質が欠けています。

§ 彼らは経験が不足しています。

§ 彼らはプロになりたくないのです！

§ 彼らが学習プロセス中に「料理」した環境は専門家ではなく学生と教師であったため、彼らは「蚊帳の外」です。

現代の職業教育に欠けているのはまさに次の 4 つの要素です。

§ 専門教育。

§ 専門的診療。

§ 専門家の選択を更新します。

§ プロフェッショナルな環境に没頭する。

さらに、職業訓練をより正確に分析および計画するには、次のように分ける価値があります。 a) 知識訓練 (従来、職業教育のこのセクションを「訓練」と呼ぶことができます) と技能訓練 (従来、このセクションを「訓練」と呼ぶことができます)トレーニングはスキルや能力を開発する主な方法であるため、「トレーニング」と呼ばれます）。 トレーニングは、実際の活動ではなく、教育的な促進された条件で実施され、トレーニングの目的は活動全体ではなく、個々の専門スキルであるという点で専門的な実践とは異なります。

現代の専門教育では、専門家コミュニティのレベルでも政府機関のレベルでも、専門教育を専門家に必要な能力を開発するプロセスとして説明する傾向があります。 そして、これまでのところ、これは言葉と紙の上でのみ起こっていますが、「プロセスが始まっている」ことを願いましょう。 しかし、当然のことながら、能力とは何を意味するのかという疑問が生じます。

原則として、能力とは、専門家がその仕事に必要な一連の能力を所有していること、またはその専門家がその職位の要件を遵守していること、または専門家が専門的活動を効果的に実行する能力として理解されます。 そして、能力の定義のキーワードは「能力」という言葉であるため、まさにこれを正確に定義する必要があります。

「能力」の概念の定義はさまざまです。 さらに、個人のスキル（紛争管理）、性格特性（社交性、責任感、分析心）、心理的態度（達成指向）がコンピテンシーの例として挙げられることもあります。 しかし、それ自体は、これらの構成要素（知識、スキル、態度など）のいずれも、専門家の活動に関連する能力ではなく、その要素の 1 つにすぎません。

しかし、それにもかかわらず、本質を強調すると、これらすべての例と定義は同じこと、つまり専門家が自分の活動分野で効果的に働くことを可能にする特定の個人の特性について語っています。 確かに、能力がスペシャリストの職務要件として理解されることもありますが、私の意見では、これはほぼ同じことですが、文脈が異なります。

そこで私は、能力について次の定義を提案します。「能力とは、専門家の個々の特性の複合体であり、専門的な活動を所定の条件および所定の品質レベルで効果的かつ確実に実施するために必要かつ十分である。」

経済学と金融辞典でも同様の定義が与えられています。「能力とは、個人の知識、専門的経験、行動する能力、行動スキルの統合であり、目標、与えられた状況、立場によって決定されます。」

確かに、ここでは能力の構成を明らかにする試みがなされていますが、私の意見では、能力の構造のモデルを作成することによってこれを行う方がより便利です。

常識的な観点から、また効果的な専門トレーニングの数多くの顕著な例というプリズムを通して能力を検討した結果、私は多くの重要な要素を特定しました。これらの要素は、すでに知られている要素 (知識、スキル、態度) と一致します。そうでない人も。

このモデルの最も重要な（システムを形成する！）要素は、専門家の活動の可変個別アルゴリズム、つまり彼の技術、彼の「ノウハウ」でした。

結局のところ、成功したスペシャリストが実行する活動には、常に特定の構造が見られます。 そして、専門の専門家はいつでもこの構造を説明することができます（「最初にこれを行い、次にあれを行い、もしそうであればこれをし、そうであればそれからそれを行う」など）。 計画された結果につながるのはこのアルゴリズムであり、能力の他のすべての要素 (知識、スキル、態度) はそれに関して補助的なものです。 そして、専門家の資格が高くなるほど、その活動はより複雑になり、この活動の条件はより不確実になり、より複雑で、より変化し、より個別化されたアルゴリズムが必要となります。

しかし、多かれ少なかれ長期間にわたる専門家の活動を考慮すると、活動の条件が変化したり、その結果に対する要求が増加したりすると、専門家は活動自体を改善する必要があることがわかります。 原則として、これは 2 つの主な方向性を通じて実現されます。a) 独立したトレーニングと、b) 実践への新しい形式の導入です。

この必要性は、効果的な専門的活動のモデルから直接導き出されます (図 1)。

図 1 - 効果的な専門的活動の閉じたサイクル。

したがって、コンピテンシー構造に 2 つの追加要素、独立したトレーニング方法とイノベーション方法を含める必要性が生じます。

START - 完全なユニバーサルコンピテンシー構造

図 2 - 完全なユニバーサル コンピテンシー フレームワーク

ビジネストレーニングは命の恩人です

現代の専門教育は学習（そして主に理論）に偏っているため、ほぼすべての専門家を効果的に訓練するには、それを補うメカニズムが必要です。

近年はビジネス研修がその活動の主流となっています。

ビジネス研修を短期職業教育の特殊な形態と考えると、ビジネス研修の目的は、研修参加者の能力を必要なレベルまで育成することであると言えます。

このアプローチにより、ビジネス コーチ (トレーニング タスクの設定時にガイダンスを提供することによって)、顧客 (トレーニング ニーズの特定を支援することによって)、およびクライアントであるトレーニング参加者の両方の作業を促進することができます (トレーニング参加者に完全に参加するよう動機付けることによって)トレーニング中）。

ただし、ここでいくつかの差し迫った疑問が生じます。

必要な能力のプロファイルをどのように決定するか?

能力の「微妙な」要素のレベルを測定するにはどうすればよいでしょうか?

能力のさまざまな側面を最も効果的に開発するにはどうすればよいでしょうか?

私の個人的および職業上の経験、および常識に基づいて、これらの質問に対する答えは次のとおりです。

コンピテンシー プロファイルを決定するには、次のことを行う必要があります。

目標を明確に定義します。

それを達成するために可能な方法を決定し、外部リソースと内部リソースの分析結果に基づいて、最適な方法を選択します。

特定の方法で特定の目標を達成するためのアクティビティをモデル化します。 このアクティビティのアルゴリズムを作成します。

このアルゴリズムを実装するためにスペシャリストがどのような態度、知識、スキル、資質、経験を必要とするかを決定します。 必要な能力のプロファイルを作成します。 これを行うには、同様のアクティビティを実行する複数のスペシャリストをテストできます。 場合によっては、思考実験を行うだけで十分です。

能力の「微妙な」要素を測定するには、比較的単純なタイプの活動を見つける必要があります。その結果は測定可能で、テスト対象の能力パラメーターと相関関係があります（つまり、テスト システムを選択または作成します）。

ある程度の粘り強さと創造的なアプローチがあれば、共感 (意味区別法が適しています)、エネルギーとストレス耐性 (息を止める方法が適しています) などの「微妙な」性質さえも測定できます。 さらに、いつでも専門家の評価方法を使用できます。主なことは、専門家のタスクを正確に策定し、適切で便利な測定スケールを開発することです。

職務コンピテンシープロファイルがない場合でも、トレーニング参加者自身の協力を得て作成できます。 現在の活動または計画されている活動の各パラメーターの理想的な発達レベルを 10 ポイントとして取得すると、参加者は理想的なプロフィールを受け取ります。 あなたの能力の。

各パラメータの現在のレベルを評価することで、自分の能力の現在のプロファイルを作成できます。

図 3 - 3 つのコンピテンシー プロファイル

トレーニングの最後に、参加者はトレーナーと一緒に結果を分析し、次のステップの概要を示し、それを達成するためのさらなる独立した作業のための方法を作成および選択できます。 ちなみに、これらの結果は、自己研修プログラムや研修中に学んだ内容を実行するためのプログラムと組み合わせることで、従業員を担当する人事担当者にとって非常に役立ちます。

戦略的人事管理に関するロシア初の大学向け教科書の著者であるモスクワ州立大学の V.I. マズロフ教授の観点からは、「従業員の能力を管理することが主要な方向性である」 人材マネジメントのスペシャリストの活動」/25/。

さらに、コンピテンシー分析は、組織のすべての活動を戦略的に管理し、企業文化を効果的に管理するためにも必要です。

この問題の徹底的な分析は目的とせず、コンピテンシーベースのアプローチが効果的な人事管理を組織するために提供する機会の一部のみを検討します。

「目標-活動-能力」の連鎖を思い出し、このモデルを戦略的人材管理に適用すると、少なくとも 2 つの非常に興味深い結論に達することができます。

最初の結論:

目標が大きいほど、達成するにはより複雑な活動が必要になる傾向があります。 さらに複雑な活動には、より高度な専門能力が必要です。 そして、より高い能力を身につけるには時間がかかり、多くの場合かなりの時間がかかります。 結局のところ、単純なスキルでも平均 21 日で形成され、必要なスキルは複数ある可能性があります。

さらに、個人の資質の向上にはさらに多くの時間が必要で、場合によっては何年もかかります。

もちろん、定期的に人事異動を行う以外に、この問題を解決する方法は何でしょうか (これは常に可能であるわけではなく、常に多大なコストがかかります)。

組織に戦略的マネジメントシステムと戦略的人事管理システムを導入します。

そして、従業員が数年後にどのような目標を持ち、それをどのように達成するかを知ることで、従業員のトレーニングと能力開発のための長期的なプログラムを計画することができます。

従業員の現在の活動を実践的なものとしてだけでなく、教育的なものとしても考慮してください。

この概念をビジネスに適用すると、次のように言えます。過失によるものではなく、教育上の間違いである場合は、従業員に間違いをさせてください。 こうしたミスによる損害は今後何度でもカバーされることになるだろう。 結局のところ、従業員が能力を向上させると、（たとえ今は間違いを犯さなかったとしても）現在よりも計り知れないほど大きな利益をもたらし始めます。

コンピテンシー アプローチから導かれる 2 番目の結論は、いわゆる「タレント マネジメント」に関連しています。 この結論は次のように定式化できます。

有能な従業員の能力がパラメータの少なくとも 1 つにおいてそのポジションの能力を超えている場合、その従業員は不満を感じ、能力が低下し始めます。

さらに、そのような従業員が幸福を感じるためには、その職位の要件が少なくとも 1 つのパラメータにおいて現在の能力を超えている必要があります。

当然のことながら、多くの条件があります。超過額は、その職位、組織の現在のタスク、および従業員の精神タイプに見合ったものでなければなりません。 従業員はこの矛盾を認識し、それに対処する必要があります。

しかし、あらゆる困難にもかかわらず、この発見はスタッフのモチベーションを高め、維持するためのあらゆる機会をもたらします。 最も印象的な（逆説的でさえある）例は、支払い額を増やす代わりに、従業員の職業上の活動を複雑にすることができます。 もちろん、どのようにして、どの程度複雑にするのかという疑問が生じます。

ここで、特定の従業員の能力プロファイルを分析することが役立ちます。

この結論は、人間の可能性を実現するという考えを反映しています。 戦略的な方向性と目標は、組織の最高幹部の決定だけでなく、従業員の既存の実現されていない能力にも基づいて決定されるという考え方です（これもまた、従業員の能力の分析によって役立ちます） ）。 組織が自分たちの生活水準を提供するだけでなく、自分たちの生活水準をより十分に実現できると人々が感じると、最近「人事関与」と呼ばれる現象が発生します。 しかし、従業員エンゲージメントは心理的な効果だけでなく、経済的な効果ももたらします。

従業員のエンゲージメントが低いために、組織は質の高い人事管理のコストとは比べものにならないほどの巨額の損失を被ることは、すでに反論の余地のないことが証明されています。

ギャラップの調査によると、ドイツのような規律ある国でも、自分の仕事に興味を持ち、満足している企業従業員はわずか 15% です。これは、生産性の低さ、従業員の頻繁な転職、そして驚くべきことに、従業員の頻繁な転職によって多大な損害を引き起こしています。欠勤。 したがって、人事管理の分野にコンピテンシーに基づくアプローチを導入することで、心理的環境を改善し、有能な従業員を維持できるだけでなく、組織の財務コストを削減し、利益を数倍に増やすことができます。

現時点では、学生が研究所で習得した知識と、企業が必要とする実際の知識やスキルとの間には、依然として大きなギャップがあります。 これは教育レベルだけではなく、企業側の問題も原因となっています。 これは、特定のポジションに対する専門的能力のプロファイルを策定できる稀な人事スペシャリストです。 供給を生み出すのは需要であり、従業員が仕事に応募する際に必要な知識とスキルのセットを作成するのは企業です。

専門的能力とは何ですか? 専門的能力はどのように開発され、形成されるのでしょうか? この資料ではこれらの質問に答えます。

専門的能力のプロファイルを作成するためのルール

専門的能力 - 職位グループを特徴付ける能力

専門的能力のプロファイルを作成することは、主要な職位グループから始まる非常に労働集約的なプロセスです。 たとえば、当社が営業を行っている場合、開発は営業部門のマネージャーのポジションから開始する必要があります。

標準的なコンピテンシー モデルはありません。 企業ごとに、同様のポジションでも根本的に異なる場合があります。

コンピテンシー プロファイルを作成する際に、他の企業からのデータが基礎として使用される可能性がありますが、これには慎重に取り組む必要があります。 たとえば、営業部門のマネージャーを例に挙げると、複雑な技術製品と通常の商品およびサービスの販売では、プロファイルに重複する部分もあるが、大きな違いも存在することを考慮する必要があります。

人事専門家、ラインマネージャー、およびトップマネージャーがコンピテンシープロファイルの開発に関与する必要があります。 それぞれのレベルの全員が作成段階を遵守し、積極的に参加することが重要です。 始める前に、このトピックに関する文献を用意する必要があります。

専門的能力のプロファイルを作成するときは、実装への抵抗を減らすために部門の従業員を巻き込むことが重要です。 これはすべての段階で行う必要はありませんが、定期的に行うほど、新しいシステムの実装段階が容易になります。

プロジェクト計画。

最終結果のビジョン、組織が作業の結果を将来どのように適用できるか? 実装の期限。 コンピテンシー モデルをどのような目的で作成するかを決定することが重要です。 この場合、2 つのオプションが考えられます。

• 将来的には、人事管理と開発のシステム全体がコンピテンシープロファイルを通じて実装されることになります。 発達レベルと学習プロセスの評価は、専門的能力のモデルを通じて行われます。
• モデルの構築は多くの人材を採用するために必要であり、選考方法を標準化するためにも必要です。

プロジェクトの目的を決めたら、その必要性をライン管理者に理解してもらう必要があります。

その後、このプロジェクトの実施時期を決定する必要があります。 平均して、専門的能力のプロファイルを作成するのに 2 ～ 4 か月かかります。

プロジェクトチームの作成

グループのリーダーを特定する必要があります。 誰をさらに含める必要があるか、誰が専門家の意見になるかを考えてください。 どのような文献が使用されるのでしょうか?

コンピテンシー モデルの設計: 情報の収集と分析

この段階では、各部門の仕事に注意を払うことが重要です。 成功した標準的な動作の例をすべて収集します。 収集したデータに基づいて、将来的に良い結果をもたらす行動基準の例を策定します。

情報源には、従業員、マネージャー、同僚、クライアント、パートナー、メンター、コーチが含まれます。

次の情報収集方法を使用できます。

• 部門の業務の分析
• フォーカスグループの実施
• アンケートの作成、部門社員へのアンケートの実施
• プロジェクトチームのブレインストーミング
• 従業員とマネージャーによるワーキンググループ

コンピテンシーモデルレベルの定義

この段階では、何が重要で何がそうでないかの優先順位のマトリックスを作成する必要があります。 この作業を実行するには、いくつかのグループに分ける必要があります。 各グループは個別に各項目に取り組みます。 次に、集まって作業の結果を組み合わせる必要があります。

モデルに含めるコンピテンシーとレベルの数には制限があることを覚えておくことが重要です。数が増えるほど、実装と適用でより困難が発生します。

最適なレベル数についての正確な推奨事項はありません。 企業で導入されているコンピテンシー モデルには、3 ステップからなるモデルと 7 ステップからなるモデルがあります。 最も一般的に使用されるのは4速です。 次に、開発の各レベルの値を決定し、基準を設定する必要があります。

コンピテンシー開発のレベルを構築する例。

例として、主要なアカウントマネージャーの能力を考慮することをお勧めします。

能力：顧客のニーズを最大限に考慮したサービス。

意味：クライアントのニーズを最大限に満たす方法でクライアントを支援し、サービスを提供したいという願望。 この資質は、クライアントが期待し望んでいることを正確に理解し、長期的な互恵協力の基礎となる高レベルのサービスを提供するための努力に表れます。 クライアントとは、サービスを提供するあらゆる個人または組織です (これには、内部クライアント、あらゆるレベルの同僚、消費者パートナーなどが含まれます)。

• レベル1。 従業員はサービスの品質に対して個人的に責任を負います

• お客様からのお問い合わせに対応します。
• クライアントにプロジェクトやタスクの進捗状況を常に知らせます。
• 個人的には、クライアントが要求したものを確実に受け取るようにします。
• 問題を解決するために必要な措置を講じます。
• 自分自身と自分の時間を完全に顧客の自由に使えるようにする（たとえば、顧客が必要とするときに追加の時間と労力を費やす）
• レベル2。 すべての根底にあるクライアントの真のニーズを特定し、必要なアクションを実行できる。

このレベルの行動の兆候。

• ビジネスとクライアントのニーズについてさらに学ぶよう努めてください。
• 既存の製品またはサービス (クライアントの個別のニーズに合わせて調整可能) をクライアントの根本的なニーズに適合させます。
• クライアントが中長期的に何を必要とするかを予測します。
• クライアントとのコミュニケーションに多くの時間を費やし、クライアントのニーズをよりよく理解しようと努めます。
• レベル3。 長期的な相互利益の立場と利益に基づいて行動します。

このレベルの行動の兆候。

• クライアントの信頼を得る方法を知っており、それによってクライアントにアドバイスを与えたり、選択を導くことができるようになります。
• 今日の利益よりも、将来と将来の利益のために長期的な関係を構築することに注意を払います。
• クライアントとの長期的な関係を構築するために相互に有益なアクションを提供し、クライアントの意思決定プロセスに関与します。

特定のポジションのコンピテンシープロファイルの作成。

この段階のタスクは、コンピテンシーが役割に準拠しているかどうかを確認することです。 これは部門の直属の責任者が行う必要があります。 すべてが明確であれば、システムを実装できます。 そうでない場合は、人事部門と協力して最終決定する必要があります。 以下は、地域マネージャーのポジションの能力プロフィールです。

職業260807.01 調理師、菓子職人における「食品の商品科学の基礎を伴う栄養生理学」の実践的なクラスでの一般的および専門的能力の形成。 Vinokurova Natalya Anatolyevna、専門モジュールと特別分野の教師 予算専門教育機関「商業経済大学」にちなんで名付けられました。 G. D. Zuikova」、オムスク フェスティバルの方向性: 職業教育における実践的なトレーニングの組織 内容 はじめに 1. 中等職業教育システムの教育機関における学生間のコンピテンシーの形成 2. 職業教育におけるコンピテンシーに基づくアプローチの技術 まとめ情報源 はじめに 研修プロセスにおける重要な役割 職業別では、実践志向の研修が役割を果たしており、その実施形態の 1 つが実践研修です。 これらの授業は学生の理論的知識を豊かにし、創造的な活動を目覚めさせ、実践的な生活や将来の仕事に近づけるものとなります。 実践的な授業の利用は、連邦州教育基準への移行中に特に重要になります。なぜなら、実践的な作業を実行すると、専門的なスキルと能力が形成されるだけでなく、次の能力も開発されるからです。作業状況を把握し、自身の活動の現在および最終的な監視、評価および修正を実行し、自分の仕事の結果に責任を持ち、必要な情報を検索し、チームで働き、効果的にコミュニケーションします。 これらすべては、将来の職業の本質と社会的重要性についての学生の理解、将来の職業への持続的な関心に貢献し、したがって学生のさまざまな職業上の問題を解決する準備が整います。 したがって、「食品の基礎を含む栄養生理学」コースにおける実践的な授業のための商品科学の開発は緊急の教育上の問題であり、その解決は中等教育のための連邦州教育基準への移行条件の1つである。職業における専門教育 260807.01 調理師、菓子職人、一般的および専門的能力が形成されます。 コンピテンス（ラテン語のcomparere - 対応する、アプローチする）とは、知識やスキルを適用し、特定の広範な分野での一般的な種類の問題を解決する実際の経験に基づいてうまく行動する能力です。 能力は知識、スキル、能力の合計ではないため、「所有」することはできません。 能力は（特定の種類の活動を習得する過程で）形成され、その人が習得したこの活動でどれだけ成功するかという形で現れます。 教育上の問題としての「能力」の概念は比較的新しく、特定の分野での活動を成功させるために知識、スキル、個人的な資質、実践経験を応用する生徒の能力として定義されます。 科学文献では、コンピテンシーの次の重要な特徴が特定されています。 1. コンピテンシーは、スキルと行動を生み出すものです。 能力とスキルを区別する必要があります。 スキルは特定の状況におけるアクションであり、能力はアクションとスキルの観察から抽出できる特性です。 このように、スキルは行動における能力として表現されます。 2. 能力は意識的な活動の結果として形成されます。 動機や興味について話す教師もいれば、価値観について話す教師もいますし、感情的な責任や道徳的義務について話す教師もいます。 3. コンピテンシーの獲得は学生の活動に依存します。 仕事を学ぶためには働く必要があります。 フランス語を話さずにフランス語を学ぶことはできません。 何の練習もせずにコンピュータを使う。 したがって、コンピテンシーを獲得するには、学生がこの意識的な活動の主体にならなければなりません。 4. コンピテンシーの性質は状況に応じて決まります。 「能力をその実装の特定の条件から切り離すことはできません。 それは同時に、特定の活動の条件に合わせて知識、スキル、行動態度を動員することにもつながります。」 場合によっては、豊富な知識を持っていても、チャンスが到来したときに適切なタイミングでそれを活用する方法を知らない人がいます。 このような状況下で適切な能力を発揮できることが必要です。 したがって、特定の能力の形成には、それが発現する適切な条件が必要です。 5. コンピテンシーを開発するには、改善のプロセスが重要です。 能力は、初期レベルから開発、強化、拡大、または強化されます。 有能であるということは、あるレベルの習熟度、つまり活動を完璧にこなすことを意味します。 6. 能力の性質を研究したすべての研究者は、その多面的、多様かつ体系的な性質に注目しています。 したがって、能力は教育のプロセスと結果の不可欠な特性であり、問​​題を解決する生徒の能力を決定します。 専門的であり、知識、人生、専門的な経験、価値観、傾向を使用して実際の活動状況から生まれます。 1. NPO 制度の教育機関における学生のコンピテンシーの形成 コンピテンシーは、一般 (普遍的、「超専門的」、主要な) と専門的 (主題固有) の 2 つの主なグループに分けられます。 新しい州の教育基準では、1 つの教育分野に対して同じ一連の一般的な能力が確立されています。 職業教育専門職の場合、標準には 7 つの一般的な能力が含まれています。 OK 1. 将来の職業の本質と社会的意義を理解し、その職業に継続的な関心を示す。 OK 2. 管理者が決定した目標とその達成方法に基づいて、自分の活動を整理します。 OK 3. 仕事の状況を分析し、自身の活動の現在および最終的な監視、評価、修正を実施し、自分の仕事の結果に責任を持ちます。 OK 4. 専門的なタスクを効果的に実行するために必要な情報を検索します。 OK 5. 情報およびコミュニケーションの専門的な活動を利用します。 6. チームで働き、同僚、経営陣、クライアントと効果的にコミュニケーションします。 OK 7. 獲得した専門知識の活用を含め、軍事任務を遂行します（若者の場合）。 各専門的能力の形成は、適切なモジュールに組み合わされた特定の一連の分野 (または実践) によって確実に行われ、モジュールの内容はこれらの能力のレベルと完全に一致しています。 コンピテンシーの形成には、教師がモデル環境で生徒の活動をモデル化して効果的に監視できる特別な学習環境で実装できる特定の学習状況を作成する必要があります。 雇用主は一般的および特定の能力の特定に関与することになり、その結果、教育制度は労働市場の需要により迅速に対応できるようになり、卒業生の就職の可能性がより重視されるようになります。 2. 職業教育におけるコンピテンシーベースのアプローチの技術 コンピテンシーベースのアプローチは、中等職業教育機関のための新世代連邦州教育基準に基づいてコンピテンシーの種類、構造、詳細を決定する大学院モデルを開発するための方法論的基礎です。教育。 コンピテンシーベースのアプローチにおける教育の成果は、学生が分野、教育モジュール、または教育プログラム全体の習得を完了した後に正確に何を知り、理解し、何ができるようになるかを表す一連のコンピテンシーとして理解されます。 職業教育システムの基本機能である目標という形で教育成果を定義することは、重点が内容（何を教えられるか）から結果（学生がどのような能力を習得するか）に移ったとき、大学院教育の新しいモデルへの移行を意味する。 、彼が知っていること、そして実行する準備ができていること）。 ボローニャ・プロセスに参加している国々が欧州の職業教育空間を構築する際に優先事項として認識しているのは、この訓練モデルです。 新しい連邦州の教育基準の導入により、コンピテンシーベースの形式での大学院教育の質の確保と評価の枠組みの中で、以下を分析する必要性が高まっています。 最新のツールとテクノロジーのシステムの開発と実装のための方法論学生の認定のため。 - 初等職業教育機関の卒業生の最終国家認定システム（評価ツールと認定技術）の近代化。 青少年の基礎的能力の発達過程を考えてみましょう。 思春期では、仲間とのコミュニケーションが十代の個人形成においてより重要な役割を果たしますが、コミュニケーション自体はいかなる活動の主題も形成することはできません。 周囲の世界を理解し、変化させる自分の能力に対するティーンエイジャーの認識は、問題状況で意思決定を下す能力という形で創造的活動の経験を形成します。 創造的な能力。 16〜18歳になると、主要な活動の種類に新たな変化が起こり、専門的な活動への移行が始まります。 この期間の主な活動方法は、物や人を扱う専門的な方法を吸収することです。 その活動の動機は、思春期の創作活動のような「今日の私」ではなく、「明日の私」という職業的な活動が可能な主体となる。 専門的活動の発達上の役割について話すときは、すべての専門的活動が発達的であるわけではないことに留意する必要があります。 労働者が何年も単調な仕事を続けている場合、そのような活動は彼にとって成長につながる可能性は低いです。 専門的な情報通信活動という既存の主題の成長と自己改善を促進する仕事の発展的な性質を考慮する必要があります。 能力が向上し、さらに専門的なモチベーションが高まり、活動が発展します。 このような専門的活動を組織するには、主題の絶え間ない専門的成長、生産プロセスの最適化と改善、および専門的活動の新しいより高度な技術の導入が必要です。 ご存知のとおり、子供やティーンエイジャーは新しいものや現代的なものに対してより敏感です。 彼らはすでにコンピュータ電子機器を使用する一般的なスキルを持っており、複雑な情報を認識し、その情報源を独自に見つける準備ができています。 これはメンターが活用すべきものです。 教師および産業訓練マスターは、学生に最先端のテクノロジーを活用する機会を与えなければなりません。 同時に、教師自身がパソコンで作業し、インターネットを操作するための基本的なテクニックを知っている必要があります。 新しいテクノロジーを習得する有効性が職員の資格に関連していることは周知の事実ですが、教育プロセスにおける情報テクノロジーの導入を成功させる決定的な要因は、やはり教師とマスターが情報テクノロジー ツールを使いこなす準備と能力です。そして、これらのツールを使用した新しい教育方法を生徒に提供します。 その結果、文化的に適合する複雑な活動を実行する経験が形成されます。 自己改善のための重要な能力。 将来の専門的活動に対する学生の態度は、将来の専門的活動が特定の方法でモデル化されるべき教育活動の性質によって主に決定されます。 教育活動における将来の専門的活動のモデル化は、動機、目標、手段、教育結果の対応する変化を伴う認知的活動の専門的活動への移行を保証し、教材を学習する際に学生を参加させることを伴います。 教室にいる生徒のどのグループに対しても、生産状況が作成され（生産目標または生産上の問題を設定）、現在の状況を解決するためのアルゴリズムが構築され、それが専門的能力の開発を決定します。 授業の準備はかなり手間がかかり、多くの時間がかかります。 専門的なタスクを選択し、レッスン中に作業状況をシミュレーションする能力が必要です。 コンピテンシーベースのアプローチを導入する場合、教育過程や課外活動において授業を実施する積極的な形式を採用する必要があります。 問題のレッスン、対話やゲームの作成、モデリング手法の使用または危機的な状況の作成、ケースメソッドの使用など - これらの形式のトレーニングは常に、生徒の独立した思考と、問題を巧みに解決する能力を開発することを目的としています。標準的な専門的な問題。 学生の思考を発展させ、学生を問題解決に参加させ、知識を広げ深め、同時に実践的なスキルと思考、反映、行動を理解する能力を開発することで、私たちは自信を持って教育の形成と発展に効果的に取り組むことができます。学生の一般的および専門的能力の両方を評価します。 学生の専門訓練にはいくつかの段階があります。 初期段階は学習の1年目です。 目標は、学生を新しい状況に適応させ、初期の専門スキルを開発することです。 この段階では、時間の計画と編成、教材の分析、教育活動の分析と修正、目標の設定とそれを達成する方法の選択など、教育スキルも形成されます。 学生の専門的訓練の基礎が築かれ、一般的および専門的能力が形成され始めるため、私たちはこの段階が最も重要であると考えています。 メインステージは、主に教育活動と生産活動の実施、つまり生産的な性質の教育タスクの解決を特徴としています。 この段階には2年目の学習が含まれます。 目標は、実習中に教育上および生産上の問題を解決できるように学生を指導し、一般的および専門的能力の形成を継続することです。 最終段階（3 年目）では、主要な活動は教育活動と専門活動です。教育課題は主に専門活動の性質を持っています。 目標は、教育的および専門的問題の解決方法を教え、専門的活動の計画と組織化、専門的グループ内で人間関係を構築する能力、生産および技術的状況の分析などのスキルを開発することです。 この段階では、産業慣行が組織化され、そこで専門的な能力が最も活発に形成されます。 能力の発達レベルを評価するには、観察、テスト、実践的な授業での生徒の活動の評価、教育および産業実践における作業パフォーマンスの分析が使用されます。 N. A. モレバ教授は、「実践的なクラスの主な目的は、知識を能力やスキルに変換し、活動方法を習得し、これに基づいて将来の職業に向けて学生を準備させることです。」と信じています。 ' 規制文書および物質の有益な特性を扱う能力、専門資料、スキル、参考書、オブジェクト、技術現象を編集する能力、文書を使用する、製造プロトコルを記入する、さまざまな種類のデバイスの問題を解決する能力の観点からL.G. セムシナと N.G. ヤロシェンコによる実践的な授業の内容は次のとおりです: - 規制文書の研究; - 生産状況の分析; - さまざまな種類の問題の解決; - 技術プロセスに慣れる; - 機械の構造を学ぶ; - さまざまな作業に取り組む機器、測定器付き; - 製品、製造品の品質の診断。 著者 (L.G. セムシナと N.G. ヤロシェンコ) は、実践的なレッスンの構造を次のように示しています。 1. 作業のテーマと目的の説明。 2.実験を実施するために必要な理論的知識を更新する。 3.実験またはその他の実践的な活動を実施するためのアルゴリズムの開発。 4.安全訓練。 5. 得られた結果を記録する方法に慣れる。 6. 直接実験や実習を行うこと。 7. 得られた結果の一般化および体系化（グラフ、表の形式）。 8. レッスンをまとめます。 教育的指導は実践的な授業において重要な役割を果たします。 トレーニングの初期段階では、認知タスクを明確に定式化することと、事前の指示が非常に重要です。 教師は生徒の理論的および実践的な準備をチェックし、作業の過程で発生する可能性のある困難に注意を払い、生徒に自制心を指導する必要があります。 生徒がタスクを完了し始めると、教師の助け、アクションの修正、中間結果のチェックが必要になります。 仕事を観察することで、生徒の思考の流れを正しい方向に導き、認知的自立や創造的な活動を発展させ、仕事のペースを調整することが可能になります。 「食品商品の基礎を備えた栄養生理学」という分野を研究する場合、教育プロセスを組織する次の形式が使用されます。 実践的なレッスン。 差別化単位（後期）。 表1 学問分野「食品商品科学の基礎を踏まえた栄養生理学」の範囲と教育業務の種類 学業の種類 時間数 最大指導量 (合計) 78 必須の教室での指導量 (合計) 52 含む: 実技授業 20 テスト 4 学生の自主的な取り組み (合計) 26 差別化された単位の形での最終認定 分野の合計：78時間 実技授業時数 - 20時間（一般専門科目必修科目の2.5％に相当）、自主学習 - 26時間（一般専門科目科目の自主学習科目の3.3％に相当） 、授業の場合 - 52時間（これは、義務学習のための一般的な専門分野のブロックの6.6％に相当します）。 合計 78 時間が規律に割り当てられます。 「食品の商品科学の基礎を伴う栄養生理学」という学問を修得した結果、学生は次のことができるようにならなければなりません。 食品の原材料および製品の品質を官能評価する。 料理のエネルギー値を計算します。 食料の準備をする。 「食品マーケティングの基礎を備えた栄養生理学」という学問を修得した結果、学生は次のことを知る必要があります。 人体に対する食品の役割。 体内の基本的な代謝プロセス。 毎日のエネルギー消費量。 さまざまな食品の組成、生理学的意義、エネルギーおよび栄養価。 栄養構造における栄養素とミネラル、ビタミン、微量元素、水の役割。 消化中の食物の物理化学的変化。 食物の消化率、それに影響を与える要因。 ダイエットの概念。 人間の毎日の栄養素の必要量。 合理的なバランスの取れた栄養の規範と原則。 食事を準備するための方法論。 主要な食品グループの品揃えと特徴。 原材料および製品の品質に関する一般的な要件。 さまざまな種類の食品の保管、包装、輸送、販売の条件。 連邦州教育基準に準拠した卒業生の専門的活動の分野は、さまざまなカテゴリーの消費者のニーズを考慮して、幅広いシンプルでメインディッシュ、基本的なベーカリーや製菓用の小麦粉製品を調理することです。 卒業生の専門的活動の目的は次のとおりです。 - 料理、ベーカリーおよび製菓用の小麦粉製品を準備するための基本および追加の原材料。 - 食品および菓子製造用の技術設備。 - 食器と設備。 - 食品の準備のプロセスと操作。 職業に関する連邦州教育基準 260807.01 調理師、菓子職人を分析してみましょう。ここでは、実践的な演習を行う際の一般的および専門的能力の形成を検討します (表 2)。 表 2 実践的な演習中に開発される能力。 作成できる PC コンポーネント 実習時に作成できるコンポーネント 実習時に作成可能 知識 スキル 知識 PC プロセス 1.1. 料理の準備と加工を実行します。伝統的な種類の野菜や果物、1. スライスと自分のキノコと PC の重要性 1.2. 基本的で簡単な料理を準備してOK 1. スパイスや調味料の準備と社会的本質を理解する。 野菜2.メイン1から。シリアル、伝統的な種類の野菜、キノコのおかずのスキルの真髄。 職業から。 将来の職業の社会的意義、 2. マメ科植物や PC に示す組織 2.1. 関心のある調理活動のために、パスタ、穀物製品、調製品および脂肪、砂糖、独自の持続可能な製品、小麦粉、卵、牛乳を生産します。 卵、料理、おかず。 OK 2.カッテージチーズ、PC 2.2を整理します。 お粥と3.生地の結果、雑穀とご飯のおかず、簡単な自分の料理を準備して準備します。 3. マメ科植物とトウモロコシから作られたスープ。 仕事。 アクティビティ、ソース PC 2.3。 4.魚とその調理方法、パスタから副菜、5.肉と製品から目的に応じて簡単な料理を準備して調理します。 実績、ホーム PC 2.4。 卵とカッテージチーズから簡単な家禽特有の料理を準備して準備します。 6.コールドPC2.5の頭。 下ごしらえも簡単OK 3.ひき肉入りの生地で作る料理や小麦粉料理の分析。 スナックPC3.1。 スープと煎じ薬を準備します。 rovat 作業 7. スイート PC 3.2。 簡単なスープを用意します。 状況、実行する料理、PC 3.3. ソースおよびソース半製品用の飲料の個々の成分を準備します。 現在の8.ベーカリーPC 3.4。 シンプルなコールドソースと最後のホットソースを準備します。 コントロール、小麦粉、PC 4.1。 骨骨格を使った魚の加工と評価、製菓。 自社製品の修正。 パソコン4.2。 アクティビティと骨格を備えた独自の魚半製品を準備または準備します。 キャリーPC4.3。 骨付きの魚から簡単な料理を準備して調理します。 b PC 5.1 の結果。 あなたの作品をプロデュースしてください。 加工肉、肉製品、鶏肉からの半製品。 パソコン5.2。 準備 OK 4. 肉半製品、効率的な生産のための肉製品、鶏肉に必要な検索と情報を処理します。 うわーPC5.3。 肉や肉製品を使った簡単な料理を調理します。 プロフェッショナルPC5.4。 簡単なタスクを準備して完了します。 鶏肉料理。 OK 5. PC 6.1 を使用します。 サンドイッチを準備し、グルメな食材を何回かに分けて提供します。 情報パソコン 6.2. サラダを準備して飾ります。 o-PC 6.3。 簡単なコミュニケーションの冷たい前菜を準備して提示します。 データPC6.4。 シンプルなテクノロジーを使用して冷たい料理を準備して調理します。 プロフェッショナルPC 7.1。 シンプルな冷たい料理や温かい甘い料理を作って飾ります。 活動。 パソコン7.2。 調理OK 6.簡単な温かい飲み物を作ります。 PC7.3では。 シンプルで効果的な冷たい飲み物を準備して提供します。 PC8.1と通信します。 シンプルな同僚、焼き菓子、パンを準備して飾ります。 マニュアル、PC 8.2。 主要顧客の準備と手配。 小麦粉製の菓子製品。 OK 7. PC 8.3 を準備します。 クッキー、ジンジャーブレッド、ジンジャーブレッドを準備して飾ります。 実稼働PC 8.4。 装飾を準備し、シンプルで基本的な仕上げの半製品を使用します。 パソコン8.5。 チームや職場の準備をし、国産のクラシックケーキの装飾とその衛生状態を維持します。 ケーキ。 パソコン8.6。 フルーツや軽い低脂肪のケーキやペストリーを準備して飾ります。 次に、実践的なレッスンが展開されました