일하기 싫은 부하직원과의 대화. "이상한" 직원이 있는 팀의 행동 규범 및 규칙

어떤 종류의 비즈니스를 운영하든 비즈니스 커뮤니케이션은 중요합니다. 웅변의 기술은 소수의 타고난 특성입니다. 그러나 그것은 배울 수 있습니다. 특히 회사의 대표에게는 웅변적인 자질이 필요합니다. 효과적인 비즈니스 관리 및 회계 서비스는 부하 직원에게 올바른 업무 할당에 달려 있습니다. 따라서 관리자는 질문을 명확하게 공식화한 다음 충실한 구현을 요구해야 합니다.

부하직원과 대화하는 방법

관리의 질도 결정됩니다. 부하 직원과의 비즈니스 커뮤니케이션에 관한 몇 가지 권장 사항:

• 부하 직원이 직무를 수행하지 않으면 질책해야 한다. 이 감독을 놓치면 그는 정당한 책임없이 계속 일할 것입니다.
• 비판은 성격이 아니라 행동에 관한 것이어야 합니다.
• 직원의 개인 생활이 업무에 방해가 되어서는 안 됩니다. 조언을 해서는 안 됩니다.
• 모든 상황에서 평정심을 유지하는 방법을 아는 사람은 존경받습니다. 화를 내고 통제력을 잃을 필요가 없습니다.
• 모든 것에 정의가 있습니다. 장점에 따라 - 보상.
• 사업의 성공이 개인적으로 리더에게 달려 있다고 해도 팀은 칭찬받아야 한다
• 부하직원의 자존감을 강화하는 것이 필요하다. 칭찬과 보너스는 이상적인 수단입니다.
• 항상 직원들을 위해 목소리를 높여야 합니다. 이는 리더에 대한 믿음을 강화하고 효율성 향상에 기여할 것입니다.
• 업무를 수행해야 하는 부하의 상황과 성격에 따라 명령을 내려야 한다.

명령은 긴급 상황에서 가장 잘 사용됩니다. 요청은 사안이 일반적이고 긴급성을 요하지 않는 경우 적용됩니다. 명령을 제출하는 마지막 형태는 상사와 부하 사이의 우호적 관계를 구축합니다. 적절한 의사 소통을 통해 사업에서 성공할 수있는 모든 기회가 있습니다. 회사 등록은 주요 직업 또는 판매입니다. 관리자 자신뿐만 아니라 모든 직원도이를 위해 노력할 것이기 때문입니다.

새로운 직위, 별도의 사무실, 자신의 부하 직원 및 자랑스럽게 제기 된 머리 위에 관리자의 "후광"... 당신은 아주 최근에 관리 부서에 자리를 잡고 자동으로 다음 수에 합류하여 이러한 모든 특권적인 권한을 획득했습니다. 귀하의 회사가 "선택한 타워"입니다. 그러나 승진을 기리기 위해 어제 축하의 무중력 행복감과 두통에서 회복 할 시간을 갖기 전에 연고의 파리는 문자 그대로 부서에서 전체 전투를 시작한 부하 직원과의 문제 형태로 연고에 떨어졌습니다. 또는 새로운 상사의 신원을 비밀리에 거부합니다.

"반군"은 지침을 무시하고 정보에 대해 이의를 제기하며 정보의 신뢰성을 암시하고 관리 방법을 비판하며 순종을 꺼리는 모습을 보여줍니다. 처음에는 신임 지도자 모두가 어두운 밤에 벌금, 해고, 부하 직원의 차창 깨기 등의 징벌 작전을 수행하기로 결정한 것은 아닙니다. (물론 이것은 과장이지만 대체 누구인지는 알 수 없습니다. 농담), 보이지 않는 전쟁은 끝없이 계속된다. 원치 않는 상사는 합당한 리더가 되기 위한 방법을 찾기 위해 경험이 많은 동료에게 달려가 조언을 구하거나 인터넷의 깊이를 탐구합니다. 그러한 경우 심리학자들이 조언하는 것을 고려해 봅시다.

나뭇가지와 진저브레드 사이의 가는 선

첫 번째이자 아마도 주요 규칙은 관리 방법이 무엇이든 직원이나 작업 프로세스에 해를 끼치면 안 된다는 것입니다. 이 주제에 대한 문헌을 아무리 연구하고, 교육 비디오를 시청하고, 점심 시간에 동료의 상충되는 조언을 들었더라도, 관리 스타일은 책에 인쇄되고 숙련된 관리자가 말하는 지침을 맹목적으로 복사해서는 안 됩니다. 당신의 해석에 따르면 사람을 관리하는 심리학에는 자연의 개별 각인, 감정을 제어하는 ​​​​능력으로 연마 된 자연스러운 성격 특성, 계층 적 사다리의 맨 아래에서 맨 위로 이동하는 경로에 대한 자신의 경험이 포함되어야합니다. 부하 직원에 대한 태도는 일반 사무원의 의자에 앉았을 때 상사에게 기대하는 것과 똑같아야 합니다. 칭찬의 소리조차 짜내지 않는 분노하고 잔소리하는 지루한 상사와 감히 불만을 표시하지 않는 부드러운 추종자 상사 사이에서 중간 지점을 찾으십시오.

매니저의 '거부권', 혹은 하지 말아야 할 일

원하는 대답과 부하 직원을 종속시키는 방법에 대한 효과적인 방법을 찾기 전에 금지된 행동 목록을 숙지해야 합니다. 이를 위반하면 극도로 불쾌하고 예의가 없는 폭군 상사로 간주됩니다.

• 개인적으로. 직원의 개인적, 관련 없는 자질을 분석하는 것은 팀을 당신에게 불리하게 만드는 확실한 방법입니다.
• 비명으로 바뀌는 높은 톤. 거친 소리는 직원을 놀라게하지 않으며 순종을 강요하지 않으며, 더욱이 그러한 행동으로 당신은 당신의 약점과 감정을 억제 할 수 없음을 보여 결과적으로 관리 할 수 ​​\u200b\u200b있습니다.
• 자신의 중요성을 정기적으로 칭찬하고 시연합니다. 자신을 독점적으로 칭찬하고 자신의 성공을 자랑하고 자신의 인물이 회사에 얼마나 중요한지 보여줄 기회를 절대 놓치지 않는 상사는 자신에게 맡겨진 팀으로부터 존경과 지원을 불러일으킬 수 없으며, 더욱이 존경을 불러일으킬 수 없습니다.
• "신사"수에 포함될 권리로 인한 근무일 위반. 관리자가 자신이 금지한 일(여자친구와의 끝없는 전화 통화, 헤드폰 사용, 인터넷 서핑, 업무 외 업무 스카이프, 부서에서 간식 먹기 등)을 스스로 허용하면 부하직원은 곧 그의 모범을 따르기 시작하여 공식적인 금지 사항을 공식적인 금지 사항으로 빠르게 전환했습니다.
• 성능 저하, 결과에 대한 무관심, 밝은 아이디어 및 주도권 부족. 사장과 마찬가지로 직원도 마찬가지다. 자신의 본업을 옹호하지 않는 지도자는 어떤 경우에도 그를 따르는 사람들에게 그의 무관심을 감염시킬 것입니다.

카테고리, 기술 및 요령 제어

다양성에도 불구하고 인력 관리의 실제 심리학은 두 가지 범주로 나뉩니다.

1. 부하의 목에 걸터앉는 성공의 길, 무감각한 리더의 기술.
2. 부하의 손에 있는 승자로서의 성공의 길, 혹은 영감의 힘.

리더는 개인적인 자질, 자신의 경험 및 일반 사람들에 대한 태도에 따라 적절한 전술을 선택합니다.

시장 조작

숨겨진 통제로서의 조작은 자신의 목표 달성을 목표로 하는 사람에게 영리하고 교활한 영향력을 의미합니다. 드물게 최종 목표는 좋지만 조작은 본질적으로 사람들에게 영향을 주어 조용히 불리한 결정을 내리도록 강요하는 행위에 지나지 않습니다. 자발적 복종과의 주요 차이점은 사람에게 부과된 경로 이외의 경로를 선택할 수 있는 선택권이 부여되지 않는다는 것입니다.

우리의 경우 고려 중인 개념은 리더의 성격에 따라 개인의 이기적인 목표를 달성하기 위해 사용될 수도 있고 회사의 이익을 위해 사용될 수도 있습니다. 조작의 원칙에 따라 부하직원을 관리하는 것에는 원한, 분노, 두려움, 죄책감을 교묘하게 유발하는 것이 포함됩니다.

원한, 분노

10번 중 9번은 다른 부하 직원의 엄청난 칭찬을 배경으로 직원의 비즈니스 품질에 대해 관리자가 무심코 또는 직접 던진 불쾌한 문구가 목표를 달성하는 데 모두 사람 고유의 경쟁심 덕분입니다. 자극적인 진술은 다음과 같습니다. "Petrov는 작업에 훌륭하게 대처했지만 당신은 그렇게 할 수 없습니다. 그렇죠?" 또는 "당신은 Petrov와 일치하지 않습니다!", 또는 "Petrov 외에는 아무것도 할 수 없습니다!" 직원을 압도하는 폭발적인 감정의 혼합 (분노, 분개, 자신의 능력을 보여주고 자신도 많은 일을 할 수 있고 할 수 있다는 것을 증명하려는 욕구)은 조작 된 사람이 다양한 작업을 수행하도록 강요합니다. 부하 직원은 자신의 행동의 성격을 생각하지 않고 자신도 모르게 상사의 아이디어를 구현하는 데 기여합니다.

두려움

상사에 대한 두려움의 성격을 정확하게 결정하는 것은 불가능합니다. 이는 독재자 지도자의 권위, 부하 직원의 약한 의지 또는 다음과 같은 형태의 위협으로 인해 발생할 수 있습니다. “불순종 및 할당 된 임무 완료 실패-해고! ” 말을 확인하기 위해 완고한 직원의 계산으로 끝나는 몇 가지 협박은 원하는 효과를 얻을 것입니다. 자신의 위치를 ​​​​중요하게 생각하는 직원은 상사의 지시를 따르게됩니다. 이 경우에만 관리자와 부하 직원의 관계는 기업 이름의 존경과 헌신이 아니라 직장을 잃을 것이라는 진부한 두려움에 기반을 둡니다.

죄

죄책감을 바탕으로 한 숨겨진 관리에는 상사가 업무 품질이 좋지 않아 모든 부서 직원에게 보너스 또는 휴가를 박탈한다고 발표하는 방법이 포함됩니다. 또는 다른 직원의 열정이 부족하여 한 직원이 보너스(휴가) 없이 남게 됩니다. 죄책감을 바탕으로 한 압력 기법은 다른 사람을 실망시키지 않고 더 잘 일할 수 있는 동기를 부여하는 데 목적이 있습니다.

노련한 도발을 바탕으로 사람을 관리하는 심리는 의도한 결과를 만들어낼 수 있지만, 타인의 힘과 자원을 이용해 자신의 이익이 아닌 선한 목적을 위해 숨겨진 영향력이 필요한 경우에 적용 가능하다.

긍정적인 영향

훌륭한 리더가 되려면 귀하의 행동, 행동 및 부하 직원과의 관계가 부서의 미기후, 업무에 대한 직원의 태도 및 수행되는 업무의 효율성에 직접적인 영향을 미친다는 것을 깨달아야 합니다. 리더는 책임을 지고, 팀에 영감을 주고, 열정으로 그들을 감염시키고, 모범을 보이고, 이상적인 사람이 될 수 있어야 합니다. 훌륭한 리더는 부하들에게 동물적 공포감을 조성하고, 억압하고, 갈등을 일으키는 사람이 아닙니다. 진정한 리더는 각 직원의 심리, 열망, 가치 및 욕구를 알고 에너지 흐름을 올바른 방향으로 이끄는 사람입니다. 그에게는 "상사와 부하"라는 계급이 없으며 자신의 일에 너무 헌신하여 감탄을 불러 일으킬 수밖에 없으며 모든 사람에게 사랑 받고 감사하며 존경 받고 쉽게 그를 따릅니다.

칭찬, 아첨, 격려

모든 사람이 자신의 행동에 대해 정기적인 칭찬, 격려 및 승인이 필요하다는 것은 비밀이 아닙니다. 리더는 부하들이 원하는 것을 줄 수 있는 사람이다. 마땅한 칭찬, 최고의 직원을 위한 보너스 시스템, 그리고 그들의 업적에 대한 인정은 팀의 신뢰와 존경을 얻고 더욱 뛰어난 결과를 얻을 수 있도록 영감을 주는 효과적인 도구입니다.

효과적인 관리 방법은 상사가 부하 직원에게 미리 감사를 표시하는 사전 칭찬입니다. 예를 들어 “이 일은 당신만이 처리할 수 있기 때문에 나는 당신에게 맡기기로 결정했습니다.” 격려받고 감사하는 직원(그렇지 않으면 "사장님은 내가 최고라고 생각하는데 나는 그를 실망시킬 수 없어요!")이 두 배의 열정과 근면함으로 임무를 수행합니다. 이 경우 부하 직원을 종속시키는 방법을 명확하게 이해하는 상사는 두 마리의 새를 일석이조에 넣습니다. 그는 할당된 업무를 훌륭하게 수행하고 자신에게 충성하는 사람의 수를 늘립니다.

영감의 예술

서로 다른 목표, 다양한 수준의 효율성 및 기술을 가진 많은 사람들을 단일 경로로 안내할 수 있는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 각 팀원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾고 그의 포부와 동기를 찾아 이를 바탕으로 동기를 개발하는 것이 필요합니다. 결국, 동기가 분명하면 앞으로 나아가기가 더 쉬워지고 서로 다른 군중을 강력하고 결과 지향적인 우호적인 팀으로 변화시킬 수 있습니다. 리더는 영감을 줄 수 있을 뿐만 아니라 투지를 유지하고, 바람에 맞서고, 무의식적으로 포기할 때 피할 수 없는 성공에 대한 믿음을 부풀려야 합니다... 또한 무기고에서 보스의 뛰어난 자질 중 하나는 다음과 같습니다. 직원 간 분쟁을 양측 모두에게 피해 없이 효과적이고 신속하게 해결할 수 있는 능력. 그러나 전문 리더의 "관리자-부하"갈등은 관리 경력 초기에 한 번만 발생하며 항상 그런 것은 아닙니다.

능력

부하직원은 상사가 필요한 지식과 기술을 갖추고 있는지 여부에 관계없이 자신에게 맡겨진 분야에서 상사가 얼마나 유능한지 자주 주의를 기울입니다. 학생들의 능력에 대한 신중한 평가, 긴밀한 관심 및 상세한 분석을 준비해야 합니다. 따라서 활동에 대한 거의 모든 것을 알고 지식 기반을 지속적으로 개선하고 확장하면 됩니다. 팀의 눈에 리더는 완벽함, 천재성, 밝고 파격적인 마음의 구현체입니다. 그렇지 않으면 그가 어떻게 이 위치를 달성할 수 있었습니까? 익숙하지 않은 문제에 대해 정기적으로 도움을 요청함으로써 직원을 실망시키고 싶지 않고, 합당하지 않은 리더라는 느낌을 받고 싶지 않으십니까? 직원들에게 자신의 책임을 맡기지 않고 해당 분야에서 에이스가되기 위해 연구하고 분석하고 끊임없이 배웁니다. 그렇지 않으면 "관리자"와 "부하"라는 개념의 의미는 무엇입니까?

이름으로 연락처

이름이 우리에게 가장 감미로운 소리라고 주장한 유명한 심리학자 D. Carnegie의 조언을 들어보세요. 이름을 부르면 자신의 눈에 사람의 중요성이 높아지고 대담 자에 대한 신뢰가 높아집니다. 부하 직원을 성이나 별명으로 부르지 말고 엄격하게 이름으로 부르고 어떤 경우에도 혼동하거나 왜곡하지 마십시오. 이 가장 간단한 기술은 다른 사람의 호의와 존경을 보장합니다.

듣는 것도 예술이다

조바심이나 심지어 무관심의 힌트 없이 얼굴에 공손한 관심의 표현을 유지하면서 대담자의 말을 주의 깊게 듣는 방법을 배우십시오. 그의 말에 동의하지 않는다면, 당신의 주장으로 대화를 중단하려고 서두르지 마십시오. 직원의 말을 끝까지 듣고 그의 의견의 가치를 기록한 다음이 문제에 대한 귀하의 비전을 표현하십시오. 부하 직원의 의견을 듣고 고려하는 능력은 귀하의 권위를 높이고 팀의 존경을 얻게 될 것입니다.

위에서 설명한 방법과 팁을 적용하면 부하 직원을 종속시키는 방법을 이해하고 아마도 우리 시대 최고의 리더 중 한 명이 될 수 있습니다.

때때로 관리자는 부하 직원과 그다지 유쾌하지 않은 대화를 나누고 그들의 업무를 비판해야합니다. HR 전문가는 때때로 이와 동일한 기능을 수행해야 합니다. 직원과의 관계를 망치지 않고 최소한의 감정적 비용으로 그러한 대화를 수행하고 원하는 효과를 달성하는 방법은 무엇입니까?

가장 불쾌한 대화는 팀원에 대한 부정적인 의견을 직접적으로 표현해야 하는 대화입니다. 비판이 직원의 성과, 규율, 전문 기술에 관한 것이든 사람들은 그러한 상황에서 불편함을 느끼는 경향이 있습니다.

관리자가 실수를 저지른 직원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 그들 중 일부는 직접적인 대결을 두려워하고, 일부는 공손함에 대한 왜곡된 생각을 가지고 있으며, 일부는 상황이 저절로 해결되기를 은밀히 희망합니다. 다른 사람들은 뭔가 잘못되었다고 느끼지만 자신의 직감을 믿지 않습니다. 마지막으로 일부 관리자는 불쾌한 대화를 성공적으로 완료할 수 있는 자신의 능력을 의심하고, 자신에 대한 비난을 두려워하거나, 더 나쁘게는 직원과의 무서운 싸움을 두려워합니다.

그러한 관리자는 자신의 무 활동에 대해 합리적인 변명을 할 수 있으며 동시에 깊은 분노와 분노를 느낄 수 있습니다. 나쁜 예는 전염성이 있으며 관용의 결과로 낮은 성과와 부적절한 행동을 용인하는 기업 문화가 탄생합니다. 결국, 팀원 중 한 명이 업무에 대한 열정을 보이지 않는다면 나머지 팀원들에게도 이를 기대해야 할까요?

불행히도 일부 관리자는 허용되는 범위를 명확하게 정의하지 못하고 부하 직원과의 불쾌한 대화를 피할 수 없습니다. 그러나 문제가 저절로 해결되는 경우는 거의 없으며, 침묵의 결과는 눈덩이처럼 커지는 짜증, 불만, 분노입니다.

이 기간 동안 비효율적이거나 훈련되지 않은 직원과 전문 기술이 제대로 개발되지 않은 직원은 자신이 유발하는 불안을 행복하게 인식하지 못합니다. 또는 너무 오랫동안 이런 식으로 행동하도록 허용되어 이 행동이 정상적이라고 생각하게 되었습니다.

그러나 이것이 모두 나쁜 것은 아닙니다. 체계적인 접근 방식과 긍정적인 태도는 어려운 대화를 헤쳐나가고 공통 합의에 도달하는 데 도움이 될 수 있으며, 더 많은 신뢰를 구축하고 관리자가 개입해야 하는 조건을 명확하게 설명할 수 있습니다. 수행 방법은 다음과 같습니다.

1. 술에 취한 상태에서는 어떠한 행동도 취하지 마세요 부정적인 감정

사적인 태도를 취하지 않고 외부에서 상황을 바라보는 능력은 대화를 성공적으로 마무리하는 데 매우 중요합니다. 불만족스럽거나 화가 난 상태에서 문제를 해결하려고 하면 결국 비난하는 어조로 말하거나 직원의 기분을 상하게 하는 다른 행동을 하게 될 가능성이 높습니다. 우려 사항을 표현하는 것은 괜찮지만, 감정을 통제하고 다른 사람을 비난해서는 안 됩니다. 내부가 끓어오르는 경우, 불이 가라앉을 때까지 기다렸다가 직원과 인터뷰할 방법과 시기를 계획하기 전에 아래 사항을 검토하십시오.

“누구나 화를 낼 수 있습니다. 간단합니다. 그러나 적절한 시간과 올바른 목적을 위해 올바른 방법을 찾은 사람 앞에서 분노를 표현하는 것은 모든 사람이 이것을 할 수 있는 것은 아니며 전혀 쉽지 않다». (아리스토텔레스)

2. 사실을 수집하라

첫 번째 단계에서는 직원에 대한 모든 불만 사항을 기록하고 특정 위반 사항을 식별하고 더 중요하게는 해당 위반 사항이 비즈니스와 팀에 미치는 영향을 정량화해야 합니다. 종종 우리는 너무 바빠서 우리가 알고 있는 사건과 사건을 하나로 엮을 수 없고 전체적인 그림이 왜곡되거나 우리에게서 완전히 벗어나게 됩니다. 기록은 상황을 명확히 하고 가능한 결과를 평가하는 데 도움이 됩니다.

3. 직원이 따라야 하는 표준과 해당 표준의 목적을 명확히 하십시오.

말할 때 회사 표준을 참조하십시오. 아무것도 없다면 만들 시간이라는 신호입니다. 직원의 성과가 표준에 미치지 못하는 경우 무의식적으로 감지합니다. 자신의 본능을 테스트하는 좋은 방법은 직원의 행동이 준수하지 않는 표준, 규정 또는 규칙을 확인하는 것입니다. 아무것도 생각나지 않는다면 - 이는 필요한 품질 수준을 설정하지 않았음을 의미하며, 여기서부터 시작해야 합니다.

4. 대화를 통해 달성하고 싶은 것이 무엇인지 결정하십시오.

당신은 직원의 행동이나 그가 수행하는 업무의 양이나 질의 변화를 원하기 때문에 직원과 대화하고 있습니다. 달성하려는 변화, 기간, 변화가 일어나지 않으면 어떤 일이 일어날지 명확하게 정의해야 합니다.

5. 사실을 진술하고 두려움을 혼자만 간직하십시오.

비난으로 다른 사람을 공격하지 마십시오 - 걱정은 혼자 하세요. 피드백을 제공할 때 사실을 고수하고 너무 개인적이지 않도록 하세요. 예를 들어, " 나는 그렇게 보고 있으며, 이번 행동이 팀에 어떤 영향을 미칠지 우려된다”고 말했다.또는 " 이번 주에는 고객 계정이 10개만 처리된 것으로 확인됩니다.""라는 문구보다 문제를 훨씬 더 잘 식별할 수 있습니다. 이런 행동은 팀 업무에 나쁜 영향을 미친다”고 말했다.또는 " 생산성이 충분하지 않습니다. 더 많은 생산량이 필요합니다.”

6. 주의 깊게 듣고 공정하게 대하십시오.

대화의 목적을 염두에 두고 공정한 판단을 유지하고 직원이 말하는 내용을 주의 깊게 들어야 합니다. 대부분의 사람들은 자신의 업무를 잘 수행하려고 노력하지만, 자신의 업무가 기대 수준의 품질과 표준을 충족하지 못하는 데는 다양한 이유가 있을 수 있습니다. 직원의 말에 따라 유연하고 기꺼이 입장을 바꿔야 합니다.

7. 표준에 동의하도록 노력하십시오. 합의가 불가능할 경우 스스로 주장

많은 관리자들은 직원이 자신의 말을 잔소리로 간주하여 무시할까 봐 두려워합니다. 예를 들어, 한 직원이 일주일에 두 번씩 정기적으로 20분 늦게 출근했는데, 질책을 받고 "20분은 범죄가 아닙니다."라고 말합니다. 이는 특정 작업이 워크플로에 미치는 영향에 대해 미리 수집된 정보가 유용한 곳입니다.

8. 직원의 제안을 장려하고 추가 조치를 위한 명확한 계획을 개발합니다.

귀하의 결정이 최선이 아닐 수도 있습니다. 직원이 귀하가 생각하지 못한 솔루션을 제공하고 그에게 더 적합한 솔루션을 제공할 가능성이 있습니다. 귀하의 의견으로는 직원이 분명히 패배하고 있는 해결책을 제안했지만 그와 논쟁하는 것이 쓸모가 없다면 그에게 직접 시도해 볼 기회를 주십시오(물론 이전에 위험을 평가한 후). 간단히 요구사항을 반복하고 직원이 이를 이행하는 데 전적인 책임을 지도록 하십시오.

9. 대화에 적합한 시간과 환경을 선택하세요

이는 당연한 것 같지만 타이밍이 매우 중요합니다. 종교적인 명절 전날이나 직원이 휴가를 떠나기 전에는 질책해서는 안 됩니다. 상황을 바로잡기 위해 어떤 조치를 취해야 할지, 시간이 얼마나 걸릴지 생각해 볼 필요가 있다. 물론 직원의 행동이 회사에 얼마나 많은 피해를 입혔는지에 따라 많은 것이 달라집니다.

결론적으로 이 주제에 대한 설문 조사 결과는 다음과 같습니다.

« 관리자들에게 동료와의 불쾌한 대화를 다룰 때 자신감을 평가해 달라고 요청했을 때 3분의 2 이상(68%)이 자신을 매우 또는 상당히 자신감 있다고 평가했습니다. 그러나 HR 관리자에게 동일한 질문을 했을 때, 단 5분의 1(21%)만이 조직의 관리자가 질책을 내리는 데 완전히 또는 상당한 자신감을 갖고 있다고 답했으며, 조사 대상자의 거의 절반(47%)은 관리자가 완전히 또는 눈에 띄게 확신하지 못한다고 답했습니다. . 더욱이 HR 관리자의 절반(48%)은 관리자가 스스로 처리할 수 있는 상황에서도 그러한 대화가 자주 또는 정기적으로 할당된다고 답했습니다. 전반적으로, 우리 연구에 따르면 고통스러운 대화가 종종 지연되어 팀 사기에 해로운 영향을 미치는 것으로 나타났습니다.”

더 자세한 정보여기에서 연구를 볼 수 있습니다:

« 직원과 불쾌한 대화를 나누는 방법 - 연구 결과 및 권장 사항"(

법 집행 관행은 종종 관리자를 어렵고 매우 민감한 상황에 놓이게 하며, 윤리학자와 심리학자가 권장하는 행동 규칙을 준수하면 신경 긴장을 크게 줄이고 실수를 예방하는 데 도움이 됩니다. 서비스 관계는 다양하므로 리더의 행동 규칙도 많습니다. 이러한 규칙을 설명하려면 관리 교육 매뉴얼 전체가 필요합니다. 국내외 경험을 일반화하여 경영분야 전문가들이 정리한 일종의 경영자 행동강령을 제시하겠습니다.

리더의 진정한 권위의 바탕은 지식과 지성이다.tion, 진실성 및 인간성.이는 공식적인 문제에 대한 역량과 행동의 성실성이 진정한 리더의 구성 요소임을 의미합니다. 당신은 용감하고 결단력이 있어야 합니다. 주도력 부족과 비겁함, 책임을 지지 않으려는 태도, 위의 지시에 대한 끊임없는 기대보다 리더를 타협하는 것은 없습니다.

공식적인 의사소통을 실천함으로써 리더를 위한 여러 가지 행동 규칙이 개발되었으며, 이에 따라 팀 내 심리적으로 편안한 분위기를 조성하고 관리자와 부하 직원 간의 관계를 강화하는 데 도움이 됩니다. 중에 리더의 행동규칙다음 사항이 가장 중요합니다.

1. 명목상의 리더가 아닌 실제적인 리더가 되십시오. 어려운 상황에서는 항상 주도권과 책임을 져야 합니다. 그러면 사람들을 자극하고 이끄는 것이지 강요하지 않을 것입니다. 무례한 말로 그들을 “불태우고”, 재치 없음, 불신, 편견으로 그들을 모욕합니다.

실패하면 외부 상황에 대해 불평하지 말고 자신에게서 이유를 찾으십시오. 일반적으로 이를 예측하고 대비하지 못하는 관리자는 예상치 못한 상황에 직면하게 됩니다.

부하 직원을 끊임없이 연구하고 업무, 도덕적 및 기타 자질, 결혼 상태, 생활 조건 등을 파악하십시오. 이는 작업을 분배할 때 각 부하 직원의 경험과 능력을 고려하는 데 도움이 됩니다. 아무리 어려운 일이라도 실행 가능하고 달성 가능해야 합니다. 과제를 줄 때에는 부하에게 그 목적과 의미를 설명하여 의식적으로 행동하고 주도성을 발휘할 수 있도록 하는 것이 필요하다. 여러 가지 중요하고 긴급한 업무를 동시에 부하 직원에게 맡길 수는 없습니다. 작업의 우선순위를 정하고 가장 중요하고 긴급한 작업을 강조하는 것이 좋습니다.

부하직원이 할 수 없는 일을 자기 혼자만 짊어지는 것은 불합리하다. 모범을 보여야 하는 경우를 제외하고 부하 직원이 할 수 있는 일은 절대로 스스로 수행하지 마십시오.

항상 각 작업의 완료를 모니터링하십시오. 통제력이 부족하면 직원이 수행 중인 작업이 불필요하다고 생각할 수 있습니다. 동시에 통제를 사소한 감독으로 대체하지 마십시오. 요구하되 까다롭게 굴지는 마세요. 이 경우에는 절대로 "트럼프"를 사용하지 마십시오.

직원이 제안한 해결책이 원칙적으로 귀하의 의견과 모순되지 않는 경우 직원에게 최대한의 자유를 제공하십시오.

좋은 일을 해준 부하 직원에게 감사하는 것을 잊지 마세요. 가급적이면 다른 직원 앞에서 감사를 표하는 것도 잊지 마세요.

부하 직원이 어떤 문제에 대해 더 잘 아는 것으로 판명되면 두려워하지 말고 오히려 그를 지원하십시오. 부하의 좋은 평판은 리더에 대한 칭찬이다.

지켜질 것이라는 확신이 없다면 약속하지 마세요.

부하 직원의 업무 결과에 대한 물질적, 도덕적 이익을 지속적으로 유지하도록 노력하십시오. 처벌에 너무 얽매이지 마십시오. 부하 직원의 죄책감을 완전히 확신하지 못한다면 처벌을 자제하는 것이 좋습니다.

영향력을 행사할 수 있는 다른 수단이 모두 소진되었다고 확신할 때까지는 절대 권력을 사용하지 마십시오. 설득에 따라 행동하고 각 직원의 성격, 지식, 경험 및 비즈니스 태도의 특성을 고려하여 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾으십시오.

12. 사람을 공평하게 대하고 자제하며 어떤 상황에서도 평정심을 잃지 마십시오. 자신을 다스릴 수 없는 사람은 전혀 다스릴 수 없다. 규칙을 기억하세요. “사람이 화를 내며 소리를 지르면 그 사람은 웃기다.”

단순하고 쉽게 의사소통할 수 있지만 친숙함을 허용하지 마십시오. 훌륭한 리더의 평판은 존경받아야 하지만, “친절한” 리더의 평판은 굴욕적입니다.

분쟁 시 가혹하고 모욕적인 언어를 사용하지 마십시오. 상대방의 입장에 서서 상대방의 주장을 이해하려고 노력하십시오.

부하 직원이 리더를 존중하는 것이 권위보다 더 효과적이라는 것을 기억하십시오. 이는 시간에 관계없이 후자가 창의적인 사심 없는 작업을 하도록 동기를 부여할 수 있습니다.

부하 직원에게 모욕을 주지 않도록 제3자가 있는 앞에서 불필요하게 말을 하지 마십시오. 결근 중인 부하 직원에 대해 불친절하게 말하지 말고 공개적으로 불만을 표현하십시오. 격언을 기억하십시오. 결석으로 표현된 칭찬은 조만간 그것이 언급되는 사람의 귀에 닿을 것이고, 불친절한 말은 즉시 도달할 것입니다.

자신의 장점과 장점을 평가할 때는 엄격하고 까다로워야 하며 부하 직원을 평가할 때는 더 관대하고 자비로워야 합니다. 부하 직원의 행동을 평가할 때 무작위적이고 사소한 세부 사항에 너무 많은 중요성을 부여하지 마십시오.

활동 결과를 냉정하게 평가하고, 실수를 인정하고, 잘못된 결정을 취소하는 방법을 알아 두십시오. 동시에 조정해야 할 사항을 이해할 때까지 이미 내린 결정을 서두르지 마십시오.

부하 직원의 비판이나 제안을 주의 깊게 호의적으로 경청하십시오. 공정한 비판을 소홀히 하는 리더는 필연적으로 팀과의 싸움을 벌이게 되고 결국 효과적인 관리 능력을 잃게 됩니다. 부하 직원을 가르치고(강조는 하지 않음) 직접 배우십시오.

연설을 조심하세요. 말하는 방식은 지도자의 전문적 역량, 일반적인 문화, 도덕적 품성을 드러냅니다.

낙관적이며 어려운 상황에서도 용기를 잃지 마십시오. 이는 부하 직원에게 비즈니스 성공에 대한 자신감을 심어줍니다. 스스로 농담을 하고 다른 사람도 농담하게 하세요. 농담은 긴장을 완화하고 신뢰와 선의의 분위기를 조성합니다.

아첨에 면역이 되십시오. 아첨과 과도한 칭찬은 종종 미성숙한 리더의 머리를 돌려 상황, 활동 결과 및 주변 사람들을 올바르게 평가하지 못하게 합니다.

팀 내에서 지원을 보장하기 위해 주변에 "특별한 사람들" 그룹을 만들려고 하지 마십시오. 결과는 대개 반대입니다.

정확성과 헌신은 리더의 필수 자질입니다. 그는 결코 늦지 않으며 부하들에게도 똑같은 것을 요구합니다.

당신은 부하 직원뿐만 아니라 상사를 대할 때에도 원칙을 지켜야합니다 (그러나 완고하지는 않습니다!). 해당 지역의 상황을 올바르게 알리고 비즈니스의 이익을 옹호해야합니다.

부하 직원에 대한 사소한 감독을 허용하지 말고 주도권을 개발하도록 노력하십시오.

팀에서 거절을 초래할 수 있는 징계 조치(보상, 처벌)를 사용하지 마십시오. 징계 조치는 시의적절하고 공정하며 이해 가능해야 합니다.

특히 다른 팀원이 있을 때 부하 직원의 행동과 행위에 대한 아이러니한 평가를 피하십시오. 이는 일반적으로 분노를 유발하기 때문입니다.

부하 직원을 비판할 때는 특정 행동에 대해 비판하되, 그 사람 자신을 비판해서는 안 됩니다. 특히 불리한 결과는 안정적인 작업 스타일 없이 부주의와 안일함을 피하고 "나사를 조이는" 상태에서 부하 직원의 존엄성을 모욕하는 관리자의 행동으로 인해 발생합니다. 다른 사람의 행동을 비판할 때 상사는 부하 직원이 자신의 관점, 말하자면 "자신의 이익"뿐만 아니라 자신의 명성, 직업적 명예, 존중할 권리도 보호한다는 점을 기억해야 합니다. 이 요소 중 어느 것이 그에게 가장 중요한지 말하는 것입니다.

우리는 모든 상사가 동시에 상사의 부하라는 사실을 간과해서는 안 됩니다. 그러므로 그는 특정 사항을 알고 따라야 합니다. 기초적인부하 직원의 행동 규칙,그 중에는 다음이 포함됩니다:

당신의 상사를 존경하고 그를 기쁘게하지 마십시오.

아첨하지 말고 예의 바르게 행동하십시오.

품위 있게 행동하되 오만하게 행동하지 마십시오.

겸손하지 말고 겸손해야 합니다.

합리적인 주도권을 보여 주지만 자기 의지는 나타내지 않습니다.

진실하되 재치 있게 행동하세요.

충실하되 비굴하지는 마십시오. 즉, 부하 직원은 종속의 모든 요구 사항을 충족해야 하지만 존엄성을 잃지 않아야 합니다.

여기에 언급된 규칙의 효과는 규칙에 대한 팀의 태도에 따라 달라집니다. 즉, 규칙이 개별 직원, 팀의 대다수 또는 전체 구성원에 대한 행동 규범인지 여부와 리더의 도덕적 자질이 결합되는 방식에 따라 달라집니다. 부하 직원의 도덕적 자질을 가지고 있습니다. 앙상블의 모든 구성원의 높은 의식과 규율을 통해 리더의 활동은 각 음악가와 함께 자신의 역할을 "작업"한 후 오케스트라 사운드의 일관성에만 관심을 갖는 지휘자의 작업과 유사하기 시작합니다.

항소. 관리자와 직원(즉, 부하 직원) 간의 의사소통 스타일은 팀의 일반적인 관계 스타일에 따라 다릅니다. 관리자는 원칙적으로 직원의 이름과 부칭을 불러야 합니다. "Mr"라는 단어를 추가하여 성으로 주소를 지정하는 것이 가능하지만 우리나라에서는 아직 일반적이지 않습니다. 또한 부하 직원의 이름을 부르거나 축약된 이름으로 언급해서는 안 됩니다. 우리나라에서는 옛날부터 사람들을 이름과 부칭으로 정중하게 부르는 것이 관례였습니다. 이것이 우리의 오랜 전통입니다. 가장 가까운 직원이 어리고 친숙한 대우를 신경 쓰지 않는다면 이름을 부를 수 있습니다.

비즈니스 대화에서는 어떤 질문에도 대답할 수 있어야 합니다. 매일 몇 번씩 “잘 지내세요?”라는 가장 간단한 질문에도 항상 비례감을 기억하는 것이 필요합니다. 아무 말도 하지 않는 것은 무례한 일입니다. "괜찮아"라고 중얼거리고 지나가는 것도 무례하지는 않더라도 무례합니다. 자신의 일에 대해 오랫동안 토론하는 것은 지루한 것으로 간주됩니다. 이러한 경우 비즈니스 에티켓에 따라 다음과 같은 답변이 필요합니다.

"고마워요, 괜찮아요", "고마워요, 불평하는 건 죄예요"라고 묻고 "모든 것이 잘 되길 바라요? "라고 묻습니다. 그러한 대답은 중립적이며 모든 사람을 안심시키고 러시아에서 발전한 규범을 따릅니다. "일이 잘 될 때 징크스를 일으키지 마십시오."

그러나 체코인, 슬로바키아인, 폴란드인, 유고슬라비아인 사이에서는 “잘 지내세요?”라는 질문을 받았을 때, 비즈니스 에티켓 규칙에 따라 어려움에 대해 간략하게 이야기하고 높은 비용에 대해 불평하는 것은 금지되지 않습니다. 그러나 그들은 사업가가 어려움을 극복한다는 것을 강조하면서 이것에 대해 유쾌하게 이야기합니다. 그의 사업에는 많은 어려움이 있지만 그는 어려움에 대처하는 방법을 알고 있으며 그것을 자랑스럽게 생각합니다. 그리고 게으른 사람만이 어려움과 걱정 없이 산다.

듣기 능력. 다음 중요한 단계. 직원의 말을 경청하는 능력. 많은 사람들은 듣는 것보다 더 쉬운 일이 어디 있겠는가라고 생각합니다. 그러나 듣는 것이 무활동을 의미하는 것은 아닙니다. 듣는 동안 대담자가 말하는 내용의 의미뿐만 아니라 그가 말하는 이유, 그가 당신에게 원하는 것, 그가 당신에게 무엇을 가지고 왔는지 이해해야합니다. 그를 위해 무엇을 할 수 있나요? 대담자를 방해하기 위해 서두르지 말고 그가 말하게하십시오.

그러나 관리자와 직원 간의 진정한 비즈니스 커뮤니케이션은 여러 가지 이유로 발생하지 않는 경우가 많으며, 그 중 가장 큰 이유는 사회적, 심리적 및 기타 장벽이 존재하기 때문입니다. 우리는 그 중 가장 일반적인 것을 나열합니다:

b 관리자와 직원 사이의 심리적 호환성 부족(한 사람의 특정 성격 특성, 행동 패턴은 다른 사람이 좋아하지 않음). 관리자(또는 반대로 직원)는 어떤 상황에서 한때 무례한 태도를 취했습니다. 그리고 이러한 소외감은 의사소통 상황에서 계속해서 장벽이 되고 있습니다.

b 관리자나 부하 직원이 이전에 불성실했고, 심지어 한 사람이 다른 사람에게 부정직한 행동을 한 경우도 있었습니다. 이는 오랫동안, 때로는 영원히 의사소통에 장벽을 만듭니다.

b 대담자는 서로를 이름과 부칭으로 부르지 않고 엄격하게 공식적으로 "당신"이라고 부릅니다.

b 대담자 중 한 사람의 표정은 다른 사람이 말하는 모든 것과 관련하여 무감각하고 무관심하며 때로는 지루하기까지 합니다.

b 한 사람(관리자 또는 직원)은 다른 사람이 무능하고 전문적으로 준비가 되어 있지 않다고 생각합니다.

b 대담자 중 한 명은 유머 감각이 없습니다(한 명은 농담을 했고 다른 한 명은 이 농담을 이해하지 못했거나 개인적인 모욕으로 받아들였습니다).

b 관리자는 자신의 우월함을 보여주기 위해 체계적으로 노력하여 직원을 억압하고 심지어 모욕까지 줍니다.

ь 관계가 너무 형식적이고 공식적인 성격입니다.

b 의사소통 상황에 처한 관리자는 주기적으로 주의가 산만해집니다(전화 대화로 계속 무언가를 쓰고, 무관심한 표정을 짓습니다).

ь 관리자는 직원의 직위에 들어가지 않고 겉으로도 들어가고 싶지 않아 직원에 대한 무관심을 나타냅니다.

ь 대담자 중 한 명이 다른 사람을 향해 오만하게 행동하고 교화적이고 교훈적인 어조로 소통합니다.

ь 의사소통에 불리한 환경입니다(낯선 사람이 많고, 방이 너무 춥거나 반대로 너무 덥습니다).

ь 의복, 태도 또는 기타 표시를 통해 대담 자 중 한 명이 자신의 "특별한 위치"라는 분명한 우월성을 "설명"합니다.

b 대담자 중 한 명이 자신이 어딘가 서두르고 있음을 보여줍니다.

ь 대화는 논쟁으로 바뀌고 대결로 이어집니다. 장벽 목록은 계속될 수 있습니다. 우연히 가져온 것이 아니라 리더가 직접 만들지 않도록했습니다. 그리고 커뮤니케이션 장벽 중 하나가 발생했기 때문에 이를 제거하거나 최소한 줄일 수 있는 방법을 모색했습니다.

관리자가 현재 상황에 따라 비즈니스 규칙을 창의적으로 사용할 수 있으면서도 동시에 기밀 커뮤니케이션을 아는 것이 매우 중요하며, 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

b 가능하고 적절한 경우 악수를 하십시오.

b 당신이 책상에 앉아 있는데 방문객이 당신에게 오면 지금은 테이블을 떠나 앉으라고 권유하는 것이 가장 좋습니다.

ь 대화를 시작할 때 대화 상대와 관련된 개인 문제 및 문제에 대해 물어보십시오.

ь 눈살을 찌푸리지 말고 웃으며 대화 상대에게 공개하십시오. 다음과 같은 문구는 피하세요. "나는 이것에 관심이 없습니다.. 하지만 이 문제에 대해서는 다른 의견이 있습니다.., 상기시켜드리고 싶습니다..."

ь 대화 상대와 더 가까워질 수 있는 "공통 관심사 영역"을 찾으십시오.

ь 작은 일로 대담 자에게 굴복하려고 노력하되 주요 문제를 해결하려면 대담 자에게 접근 방식의 적절성과 관점을 설득하십시오.

ь 다음 회의로의 연결을 구축하기 위해 이러한 메모나 문구로 비즈니스 대화를 종료하세요.

ь 대담자가 당신을 기분 좋게 만드는지 확인하십시오.

비즈니스 커뮤니케이션은 모든 사람의 삶에서 특별한 역할을 합니다. 사람들 사이의 관계를 정의합니다. 이직 후에도 옛 동료들은 계속 연락을 주고받는다. 효과적인 비즈니스 커뮤니케이션과 인간관계의 기본 원칙은 윤리적 기준이나 규칙입니다. 모든 사람은 의사 소통 규범에 대한 자신의 생각을 가지고 있으며 자신의 경험, 양육 및 도덕적 가치에 대한 아이디어를 담고 있습니다. 따라서 비즈니스 커뮤니케이션은 어떤 사람에게는 경력 성장과 자기 실현을 위한 효과적인 도구이고, 다른 사람에게는 동료 및 상사와의 관계에서 실패와 어려움을 겪는 이유입니다.

도덕적 규범의 개념에는 복사와 모방의 예인 이상의 특정 표현이 포함되어 있습니다. 그러나 그것은 자신의 욕구를 충족시키려는 개인의 욕구에 어긋나며, 이는 때로는 도덕 표준 위반과 직접적인 관련이 있습니다. 행동 규범과 실제 계산, 원하는 자기 개선 및 실제 필요성에 대한 아이디어가 충돌합니다.

비즈니스 커뮤니케이션은 특정 활동과 관련하여, 특정 상황에서 커뮤니케이션에 참여하는 사람들이 특정 공식적인 관계에 있다는 점에서 다릅니다. 이 경우 의사소통은 그 자체로 목적이 아니며, 의사소통 참여자의 자아실현과 사회화라는 궁극적 목표를 달성하기 위한 이유일 뿐이다.

먼 과거에도 비즈니스 커뮤니케이션의 윤리 문제는 해결되었습니다. 아마도 우리에게 전해진 최초의 문서는 의사소통의 기본 원칙을 설파하는 공자의 가르침일 것입니다. “스스로 원하지 않는 일을 남에게 행하지 말라.”

이 원칙을 바탕으로 그는 노사관계에 관한 보다 실용적인 조언과 논평을 작성했습니다.

ь 의식을 모르면 자신을 확립할 수 없습니다.

ь 나는 사람들의 말을 듣고 그들의 행동을 관찰합니다.

b 훈련받지 않은 사람들을 이끌고 싸우게 한다는 것은 그들을 버리는 것을 의미합니다.

b 당신의 일을 경건하게 하고 다른 사람들을 공정하게 대하십시오.

b 고귀한 사람은 사람들을 이끌 때 모든 사람의 재능을 사용합니다. 작은 사람은 사람들을 이끌 때 그들에게 보편성을 요구합니다.

b 양쪽 끝은 유지하되 가운데 부분을 사용하십시오.

팀의 일반적인 행동 방식, 최적의 리더십 방법, 타협점 찾기, "중용"에 대한 정확한 아이디어를 제공하는 놀랍도록 현명한 단어입니다. 자신의 사회적 수준을 차지하는 비즈니스 커뮤니케이션의 각 참가자의 위치에 대한 아이디어도 관련이 있습니다.

기업 윤리에 관한 규정을 작성할 때 관리자는 집단 관계의 발전 수준부터 진행해야 합니다. 팀이 새로운 경우 관계의 공식적인 측면이 지배적이며 직원은 서로와 리더를 면밀히 바라 봅니다. 지도자가 자신의 전통과 법을 확립할 수 있는 가장 좋은 순간이다. 감독이 이미 확립된 팀에 왔다면 모든 것을 단번에 깨뜨릴 수는 없습니다. 이 팀의 리더들을 참여시키면서 전 리더의 계산 착오와 실수를 점진적으로 바로잡을 수 있는 방법을 고민할 필요가 있다.

비즈니스 커뮤니케이션 윤리와 그 구성 요소 중 하나 인 기업 윤리의 현대 개념에는 동기와 이익의 통제 및 결합 원칙이 있습니다.

ь 조직 리더는 경영의 주요 목표 중 하나가 팀 단결의 아이디어를 구현하는 것임을 이해해야합니다.

ь 그런 다음 심리적 편안함의 상태가 오고, 모든 것이 하나의 전체이지만 각각은 대체할 수 없고 개별적이라는 것을 이해합니다.

b 부하 직원과의 문제를 해결할 때 관리자는 자신의 행동 동기, 실패 이유를 알아냅니다.

ь 지속적이고 합리적인 통제는 윤리적 행동의 기본 규칙 중 하나입니다. 면책은 가장 단결된 팀을 파괴할 수 있습니다.

ь 작업 결과에 대해 비판적일 필요가 있지만 사람의 약점과 단점에 대해서는 비판적이지 않습니다.

ь 관리자는 자신이 가장 좋아하는 직원이 있다는 것을 보여서는 안됩니다.

ь 부하 직원을 보호하고 그들의 편에 서며 합리적인 자기 비판을 두려워하지 않는 것이 필요합니다.

ь 주문 형태를 능숙하게 선택하고 주문과 요청을 결합하고 컨설팅 및 종속하는 것이 필요합니다.

ь 부하직원에게 의사소통의 윤리적 기준을 심어주어야 하는 사람은 바로 관리자이다.

ь 팀 분위기를 조성하는 사람은 바로 자신이라는 것을 부하 직원이 알아야합니다.

ь 관리자에게 직접 명령할 수 있는 기회를 허용해서는 안 됩니다.

ь 직속 상사를 거치지 않고 관리자와 직접 접촉하도록 장려해서는 안됩니다.

동등한 지위를 가진 직원들 사이에서 의사 소통을 할 때 개인적 경쟁과 경쟁 문제가 특히 심각하게 발생합니다. 많은 업무 상황에서 그들은 음모와 험담을 만드는 데 특별한 재능을 보여줍니다.

이 경우 관리자는 특정 실수를 피하고 갈등 상황을 예방하고 앞서 나가야 합니다.

ь 리더는 다른 사람에게 반대되는 특정 위치를 장려해서는 안됩니다.

ь 각 개인의 업무 결과에 대한 평가가 가장 명확할 때 이러한 책임 분담 원칙을 구현해야 합니다.

ь 험담이나 소문을 장려해서는 안됩니다.

ь 전문적인 단결, 기업에 대한 자부심, 전반적인 결과를 개발하는 것이 필요합니다.

유머 감각으로 많은 것을 바라보고 좋은 관계를 유지하십시오.

당신의 동료와 부하 직원이 당신의 말, 몸짓, 억양을 반복하면서 자신도 모르게 당신을 따라한다는 것을 기억하십시오.

현재의. 직장 내, 팀 내에서 선물과 관련된 몇 가지 권장사항과 경험을 살펴보겠습니다. 서비스 에티켓은 본질적으로 계층적이며 직원과 관리자 간의 상호 작용 시스템, 즉 서비스 수직을 엄격하게 고려합니다. 공식 에티켓에 따르면 직원이 관리자에게 개별 선물을 선물하는 것은 관례가 아닙니다. 그들은 새해를 맞이하거나 특별한 날을 위해 공동으로 선물을 줄 수 있습니다. 그러나 팀이 2월 23일이나 5월 9일까지 모든 남성에게 선물을 주고, 3월 8일까지 여성에게 선물을 주는 전통이 있다면 여성이든 남성이든 리더를 무시할 수 없습니다. 관리자의 비서가 일반 선물에 참여할 수도 있고 오랫동안 함께 일한 경우 자신을 대신하여 소박한 기념품을 선물할 수도 있습니다.

미국은 '장관 주간'을 기념합니다. 이번 주에는 상사들이 비서들에게 꽃을 선물합니다. 직원들이 크게 의존하는 공무원인 관리자에게 주는 선물은 너무 비싸서는 안 됩니다. 이로 인해 그를 불편한 위치에 놓거나 이 선물의 진정한 동기에 대해 생각하게 만들 수 있기 때문입니다.

부서 또는 조직의 장은 팀 내에서 가십과 가십을 유발하지 않도록 합법적이고 명백한 근거에 의해서만 직원에게 선물을 줄 수 있습니다. 선물을 증정하는 이유는 업무상의 큰 성과, 프로젝트의 성공적인 완료, 초과 근무 등이 될 수 있습니다. 출산, 결혼, 졸업 등 개인적인 행사 교육 기관, 졸업장 방어, 논문. 그리고 마지막으로 기념일. 그리고 아주 특별한 경우는 직원의 퇴직입니다. 경영진은 일반적으로 사업체나 회사를 대신하여 어떤 유형의 선물을 제공할지 결정합니다. 전통적으로 이는 고가의 시계, 크리스탈, 오디오 및 비디오 장비일 수 있습니다. 동시에 조직의 번영에 대한 장점과 기여가 고려됩니다. 선물에는 직원의 이름, 회사 근무 시작 및 종료 날짜를 기념품으로 새길 수 있습니다. 일반적으로 직원들은 명예 절차에 적극적으로 참여합니다. 그들은 선물과 꽃을 선물하고 이 사람의 전기의 개별 에피소드에 대해 유머와 감사의 마음으로 이야기합니다.