Podle účelu řízení se rozhodnutí dělí na. Manažerská rozhodnutí, jejich klasifikace

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKA

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

"Státní univerzita Tula"

Právnická fakulta

Katedra státního a správního práva

Kurz v oboru:

"Obecné a celní řízení" na téma:

"Manažerská rozhodnutí a jejich klasifikace"

Ukončeno: student gr. 730421

Simonyan Kirill

Vědecký poradce: doc. kavárna GIAP, Ph.D.

Morozová A.N.

Úvod

Závěr

Úvod

Ani jeden člověk, vyrůstající, se nemůže naučit v praxi rozhodovací proces. Jak schopnost komunikovat, tak schopnost rozhodovat se je dovednost, která se rozvíjí se zkušenostmi. Každý z nás dělá během dne stovky rozhodnutí a v průběhu života tisíce a tisíce rozhodnutí.

Rozhodování se pohybuje od bezvýznamného výběru oblečení do práce nebo poledního menu až po výběr místa práce nebo životního partnera. Přestože je často mnoho alternativ – v nabídce může být 50 položek, na univerzitě je přes 100 oborů – téměř všechna každodenní rozhodnutí děláme bez systematického přemýšlení. Co se týče dalších rozhodnutí, jako kam jít po promoci bydlet nebo jaký životní styl by nás uspokojoval, děláme je po úvahách trvajících dny, měsíce, roky. Někdy v důsledku nevědomých psychologických faktorů věnujeme určitým rozhodnutím nepřiměřenou pozornost. Někteří lidé se například týdny trápí tím, že si koupí pár bot a jednají impulzivně, aby si koupili auto za 15 000 dolarů.

V managementu je však rozhodování systematičtějším procesem než v soukromém životě. Sázky jsou často mnohem vyšší. Soukromá volba jednotlivce ovlivňuje především život jeho vlastní a několika lidí, kteří jsou s ním spojeni. Manažer volí postup nejen pro sebe, ale i pro organizaci a ostatní zaměstnance. Lidé v nejvyšších patrech velké organizace někdy dělají rozhodnutí, která zahrnují miliony dolarů. Ještě důležitější je, že rozhodnutí managementu mohou hluboce ovlivnit životy mnoha lidí, přinejmenším každého, kdo pracuje s osobou s rozhodovací pravomocí, a možná i každého v organizaci. Manažer se například může rozhodnout penalizovat každého zaměstnance, jehož přestávka na kávu trvá déle než 10 minut. nebo ti, kteří se v práci zabývají společenskými aktivitami. Jiný manažer se může rozhodnout, že přílišná přísnost v těchto otázkách může způsobit morální problémy, což má za následek zvýšenou absenci, fluktuaci zaměstnanců a možná horší služby zákazníkům, snížení produktivity a kvality produktů. Manažer odmítne správní tresty a rozhodne se, že z přímého, ale pevného rozhovoru se zaměstnancem bude více užitku. Postupem času však opakované případy pozdního příchodu do práce a omezení aktivity v důsledku násilných společenských aktivit mohou vedoucího donutit, aby se přesto rozhodl zaměstnance propustit. Pokud je organizace velká a vlivná, mohou rozhodnutí jejích nejvyšších představitelů rozhodujícím způsobem změnit místní prostředí. Kdysi prosperující města Nové Anglie byla například téměř opuštěná, protože textilní a obuvnický průmysl, který udržoval prosperitu, se přesunul na jih nebo do jiných zemí. Některá manažerská rozhodnutí doslova mění běh dějin. Do této kategorie spadají velká vládní rozhodnutí, jako je použití atomové bomby prezidentem Trumanem.

Odpovědnost za přijímání důležitých manažerských rozhodnutí je velkou morální zátěží, která se projevuje zejména na nejvyšších úrovních managementu. Vůdci jakéhokoli postavení se však zabývají majetkem patřícím jiným lidem a ovlivňují jejich životy. Pokud se manažer rozhodne propustit podřízeného, ​​může tento velmi trpět. Pokud není špatný zaměstnanec zastaven, může organizace trpět, což negativně ovlivní její vlastníky a všechny zaměstnance. Vůdce proto zpravidla nemůže dělat neuvážená rozhodnutí. Než pochopíme, jak může manažer jednat racionálněji a systematizovaněji, podívejme se blíže na univerzálnost rozhodování, jeho organický vztah k procesu řízení a některé charakteristiky organizačních rozhodnutí.

Relevantnost tématu této práce je dána tím, že každý podnik má vždy osobu nebo skupinu manažerů tohoto podniku a většinu času každého manažera je nějak spojena s přípravou, přijímáním a racionalizací manažerských rozhodnutí.

Pro efektivní řízení a přijímání manažerských rozhodnutí je nejprve nutné znát podstatu a charakteristiky manažerských rozhodnutí a také jejich klasifikaci.

Účelem tohoto předmětu je práce - na základě studia teorie popsat podstatu manažerských rozhodnutí. K dosažení tohoto cíle byly v práci stanoveny a vyřešeny následující úkoly:

Studovat koncepty manažerských rozhodnutí;

Zvažte hlavní fáze a metody procesu přijímání manažerských rozhodnutí.

manažerské rozhodování modelování racionální

1. Podstata a klasifikace manažerského rozhodnutí

1.1 Podstata a charakteristické znaky manažerského rozhodnutí

Pojem „řešení“ v moderním životě je velmi nejednoznačný. Je chápána jako proces, jako akt volby a jako výsledek volby. Hlavním důvodem nejednoznačného výkladu pojmu „řešení“ je to, že pokaždé, když je tomuto pojmu přiřazen význam, který odpovídá konkrétní oblasti výzkumu. Rozhodnutí jako proces je charakteristické tím, že se v čase provádí v několika fázích. V tomto ohledu je vhodné hovořit o fázích přípravy, přijímání a provádění rozhodnutí. Fáze rozhodování lze interpretovat jako akt volby. provádí jednotlivec nebo skupina s rozhodovací pravomocí za pomoci určitých pravidel. Rozhodnutí jako výsledek volby je obvykle zaznamenáno v písemné nebo ústní formě a zahrnuje plán (program) akcí k dosažení cíle. Rozhodnutí je jedním z druhů duševní činnosti a projevem lidské vůle. Vyznačuje se následujícími vlastnostmi: - možnost výběru z různých alternativních možností: pokud neexistují žádné alternativy, pak není žádná volba, a proto neexistuje žádné řešení; - přítomnost cíle: bezcílná volba není považována za rozhodnutí - nutnost dobrovolného aktu rozhodovatele při volbě rozhodnutí, protože ten, kdo se rozhoduje, tvoří rozhodnutí bojem motivů a názorů.

Manažerským rozhodnutím se tedy rozumí: 1) hledání a nalézání nejúčinnější, nejracionálnější či optimální varianty jednání manažera;

2) konečný výsledek formulace a vývoje manažerských rozhodnutí. Rozhodnutí managementu je výsledkem analýzy, prognózování, optimalizace, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativy z různých možností k dosažení konkrétního cíle systému managementu.

Komplexní problémy by měly být formalizovány, tj. kvantifikovat rozdíl mezi skutečným a požadovaným stavem objektu podle jeho parametrů, a také strukturovat problém vytvořením stromu cílů k jeho řešení.

Vzhledem k tomu, že zdroje na řešení problému jsou omezené, je nutné problémy seřadit (určit důležitost, váhu, pořadí) podle jejich relevance, rozsahu, míry rizika.

Největší zajímavostí je proces přijímání a realizace rozhodnutí, který bude podrobněji popsán ve druhé kapitole této práce, jako postupná změna vzájemně souvisejících fází, fází různých akcí vůdce, odhalování technologie mentálních akcí, hledání pravdy a analýza klamů, způsobů, jak jít k cíli a prostředků k jeho dosažení. Pouze tento přístup umožňuje pochopit pevný akt manažerského rozhodnutí, zdroje jeho vzniku.

Na manažerské rozhodnutí je kladena řada požadavků, mezi které patří: 1) komplexní platnost rozhodnutí; 2) včasnost; H) nezbytná úplnost obsahu; 4) autorita; 5) soulad s předchozími rozhodnutími. Komplexní platnost rozhodnutí znamená především nutnost učinit je na základě nejúplnějších a nejspolehlivějších informací. To však samo o sobě nestačí. Měl by pokrývat celou škálu problémů, veškeré potřeby řízeného systému. To vyžaduje znalost vlastností, způsobů vývoje řízených, řídicích systémů a prostředí. Vyžaduje se důkladný rozbor zdrojové podpory, vědeckých a technických možností, cílových funkcí rozvoje, ekonomických a sociálních vyhlídek podniku, regionu, průmyslu, národní a světové ekonomiky Komplexní platnost rozhodnutí vyžaduje hledání nových forem a způsobů zpracování vědecké, technické a socioekonomické informace, dále síť pro formování pokročilého odborného myšlení, rozvoj jeho analytických a syntetických funkcí. Včasnost manažerského rozhodnutí znamená, že přijaté rozhodnutí by nemělo zaostávat ani předstihnout potřeby a úkoly socioekonomického systému. Předčasné rozhodnutí nenachází připravenou půdu pro jeho realizaci a rozvoj a může dát impuls rozvoji negativních trendů. Opožděná rozhodnutí jsou pro společnost neméně škodlivá. Nepřispívají k řešení již „přezrálých“ úkolů a dále prohlubují již tak bolestivé procesy. Nezbytná úplnost obsahu rozhodnutí znamená, že rozhodnutí by se mělo týkat celého spravovaného objektu, všech oblastí jeho činnosti, všech směrů rozvoje. V nejobecnější podobě by rozhodnutí vedení mělo zahrnovat: a) účel (soubor cílů) fungování a rozvoje systému; b) prostředky a zdroje použité k dosažení těchto cílů; c) hlavní způsoby a prostředky k dosažení cílů; d) načasování dosažení cílů; k) postup pro interakci mezi odděleními a výkonnými umělci; f) organizace práce ve všech fázích realizace řešení. Důležitým požadavkem manažerského rozhodnutí je pravomoc (pravomoc) rozhodnutí - důsledné dodržování těch práv a pravomocí ze strany subjektu managementu, které jsou mu uděleny nejvyšším stupněm managementu. Rovnováha práv a povinností každého orgánu, každého článku a každé úrovně řízení je neustálým problémem spojeným s nevyhnutelným vznikem nových rozvojových úkolů a obrana systému regulace a regulace před nimi. Soulad s předchozími rozhodnutími znamená také nutnost pozorovat jasnou příčinnou souvislost společenského vývoje. Je třeba dodržovat tradice úcty k zákonům, nařízením, příkazům. Na úrovni jednotlivé společnosti je oya nezbytná pro realizaci důsledné vědecké, technické, tržní a sociální politiky, pro efektivní fungování výrobního aparátu. Soulad s předchozími rozhodnutími znamená také nutnost pozorovat jasnou příčinnou souvislost společenského vývoje. V případě potřeby by měla být předchozí rozhodnutí zrušena. dostat do konfliktu s novými podmínkami existence systému. Projev protichůdných rozhodnutí je především důsledkem špatné znalosti a pochopení zákonitostí společenského vývoje. projevy nízké úrovně manažerské kultury. Manažerské rozhodnutí vyžaduje vysokou profesionalitu a přítomnost určitých sociálně-psychologických vlastností člověka, které nemají všichni odborníci s odborným vzděláním, ale pouze 5-10% z nich. Hlavními faktory ovlivňujícími kvalitu rozhodnutí managementu jsou: aplikace vědeckých přístupů a principů, metody modelování do systému managementu, automatizace managementu, motivace pro rozhodnutí o kvalitě atd. Obvykle se při přijímání jakéhokoli rozhodnutí uplatňují tři body: v různé míře: intuice, úsudek a racionalita. Při čistě intuitivním rozhodování lidé vycházejí z vlastního pocitu, že jejich volba je správná. Zde existuje „šestý smysl“, druh vhledu, který zpravidla navštěvují představitelé nejvyšší moci. Střední manažeři se více spoléhají na informace, které dostávají, a na pomoc počítačů. Navzdory tomu, že se intuice vyostřuje spolu se získáváním zkušeností, jejichž pokračováním je právě vysoká pozice, manažer, který se soustředí pouze na ni, se stává rukojmím náhody a ze statistického hlediska jeho šance na uplatnění práva výběr není příliš vysoký. Rozhodnutí založená na úsudku jsou v mnoha ohledech podobná intuitivním, pravděpodobně proto, že na první pohled je jejich logika špatně viditelná. Ale přesto jsou založeny na znalostech a smysluplných, na rozdíl od předchozího případu, na zkušenostech z minulosti.

Při jejich použití a spoléhání se na zdravý rozum se s korekcí pro dnešek volí varianta, která v podobné situaci v minulosti přinesla největší úspěch. Zdravý rozum je však mezi lidmi vzácný, takže tento způsob rozhodování také není příliš spolehlivý, byť uchvacuje rychlostí a levností. Další slabinou je, že rozsudek nelze korelovat se situací, která se ještě nestala, a proto prostě chybí zkušenost s jejím řešením. Kromě toho se vůdce tímto přístupem snaží jednat hlavně v těch oblastech, které jsou mu známé, v důsledku čehož riskuje, že promešká dobrý výsledek v jiné oblasti, vědomě či nevědomě ji odmítne napadnout. Silným faktorem aktivujícím proces manažerského rozhodování je moderní vybavení kanceláří včetně počítačových sítí. Proces manažerských rozhodnutí, výběr konkrétní možnosti však bude vždy kreativní a závisí na jednotlivci.

1.2 Klasifikace manažerských rozhodnutí

Klasifikace manažerských rozhodnutí je nezbytná pro stanovení obecných a specifických přístupů k jejich rozvoji, realizaci a hodnocení, což umožňuje zlepšit jejich kvalitu, efektivitu a kontinuitu. Manažerská rozhodnutí lze klasifikovat různými způsoby. Nejběžnější jsou tyto principy klasifikace: 1) podle funkčního obsahu; 2) podle povahy úkolů, které mají být řešeny (rozsah); H) podle hierarchie řízení; 4) podle povahy rozvojové organizace; 5) podle povahy cílů; b) z důvodů výskytu; 7) podle počátečních vývojových metod; 8) organizační design. Manažerská rozhodnutí lze klasifikovat podle funkční náplně, tzn. ve vztahu k obecným řídícím funkcím, například: a) plánovaná rozhodnutí; b) organizační; c) ovládání; r) prediktivní. Obvykle taková rozhodnutí ovlivňují v té či oné míře všechny řídící funkce, ale v každé z nich je možné vyčlenit hlavní jádro spojené s nějakou hlavní funkcí.

Další klasifikační princip souvisí s charakterem řešených úloh: a) ekonomický; b) organizační; c) technologické; d) technické; e) environmentální a další. Manažerská rozhodnutí jsou nejčastěji spojena nikoli s jedním, ale s řadou úkolů, do určité míry majících komplexní charakter. Podle úrovní hierarchie řídicích systémů se na úrovni BS rozlišují manažerská rozhodnutí: na úrovni subsystémů; na úrovni jednotlivých prvků systému. Obvykle se iniciují celosystémová řešení a poté se dostanou na elementární úroveň, ale možný je i opak.

Podle organizace vývoje rozhodnutí se rozlišují tato manažerská rozhodnutí: a) jediný; b) kolegiátní; c) kolektivní. Preference způsobu organizace vývoje manažerských rozhodnutí závisí na mnoha důvodech: kompetence manažera, úroveň kvalifikace týmu, povaha úkolů. zdroje atd.

Podle povahy cílů mohou být učiněná rozhodnutí prezentována jako: a) aktuální (provozní); b) taktické; c) strategické.

Podle příčin vzniku se manažerská rozhodnutí dělí na: a) situační související s povahou vzniklých okolností; b) příkazem (rozkazem) vyšších orgánů; c) program související se zařazením tohoto řídicího objektu do určité struktury vztahů program-cíl. Události; d) proaktivní, spojený s projevem iniciativy systému např. při výrobě zboží, služeb, zprostředkovatelské činnosti; e) epizodické a periodické vyplývající z periodicity reprodukčních procesů v systému (například sezónnost zemědělské výroby, splavování řek, geologické práce).

Důležitým klasifikačním přístupem jsou výchozí metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí. Patří sem: a) grafické, využívající graficko-analytické přístupy (síťové modely a metody, páskové grafy, blokové diagramy, dekompozice velkých systémů); b) matematické metody. zahrnující formalizaci reprezentací, vztahů, proporcí, načasování, událostí, zdrojů; c) heuristiky spojené s širokým používáním expertních posouzení, vývoje scénářů, situačních modelů.

Podle organizačního uspořádání manažerských rozhodnutí se dělí na: a) rigidní, jednoznačně stanovující další cestu jejich realizace; b) orientace, určování směru vývoje systému; c) flexibilní, měnící se v souladu s podmínkami fungování a rozvoje systému; d) normativní, nastavující parametry procesů v systému. Jelikož rozhodnutí dělají lidé, jejich charakter nese do značné míry otisk osobnosti manažera, který se u jejich zrodu podílel.

V tomto ohledu je zvykem rozlišovat vyvážená, impulzivní, inertní, riskantní a opatrná rozhodnutí. Vyvážená rozhodnutí dělají manažeři, kteří jsou pozorní a kritičtí ke svému jednání, předkládají hypotézy a jejich testování. Obvykle předtím, než se začnou rozhodovat, zformulovali prvotní myšlenku. Impulzivní rozhodnutí, jejichž autoři snadno generují širokou škálu nápadů v neomezeném množství, ale nejsou schopni je řádně ověřit, objasnit a vyhodnotit. Rozhodnutí se proto ukazují jako nedostatečně podložená a spolehlivá; Inertní roztoky jsou výsledkem pečlivého hledání. V nich naopak převládají kontrolní a vyjasňovací akce nad generováním nápadů, takže originalitu, brilantnost a inovativnost v takových rozhodnutích lze jen těžko odhalit. Riskantní rozhodnutí se od impulzivních liší tím, že jejich autoři nepotřebují pečlivě zdůvodňovat své hypotézy a pokud jsou si jisti sami sebou, nemusí se bát žádného nebezpečí. Opatrná rozhodnutí se vyznačují důkladností manažerova posouzení všech možností, nadkritickým přístupem k podnikání. Jsou ještě méně než inertní, vyznačují se novostí a originalitou. Uvedené typy rozhodnutí jsou přijímány především v procesu operativního personálního řízení. Pro strategické a taktické řízení jakéhokoli subsystému systému řízení jsou přijímána racionální rozhodnutí na základě metod ekonomické analýzy, zdůvodňování a optimalizace.

2. Hlavní procesy rozhodování manažerů

2.1 Efektivita řešení. Principy rozhodování

Zvláště důležitý je problém účinnosti rozhodnutí. Jakékoli manažerské rozhodnutí má smysl pouze tehdy, je-li efektivní. Efektivita řešení závisí na řadě objektivních i subjektivních faktorů. V teorii managementu jsou vyzdvihovány dva z nich: 1) kvalita řešení, která je zase spojena s výběrem nejlepší alternativy z těch, které problémová situace nabízí, a také s přihlédnutím ke schopnostem vykonavatelů řešení; 2) míra přijetí tohoto rozhodnutí lidmi. Pokud některý z faktorů tíhne k minimu, účinnost řešení klesá. Vysoký stupeň kvalitativního faktoru bude zajištěn, pokud řešení splní požadavky na manažerská rozhodnutí. Jsou to následující:

* orientace na cíl: rozhodnutí by měla směřovat k dosažení určitých inovativních cílů;

* hierarchická podřízenost: rozhodnutí manažera musí odpovídat jemu svěřeným pravomocem;

* přiměřenost: rozhodnutí musí mít objektivní zdůvodnění racionality;

* cílení: rozhodnutí by měla být orientována v prostoru a čase, tzn. zaměřené na konkrétního umělce a časově omezené;

* bezpečnost: rozhodnutí by měla zajistit nezbytné zdroje a stanovit zdroje jejich přijetí;

* direktivnost: rozhodnutí musí být závazná a plánovaná.

Kvalita rozhodnutí managementu je soubor rozhodovacích parametrů, které uspokojují konkrétního spotřebitele (konkrétní spotřebitele) a zajišťují reálnost jeho realizace. V dnešním složitém a rychle se měnícím prostředí vyžaduje většina manažerských rozhodnutí vysoký stupeň přijetí lidmi. S vysokou pravděpodobností je možné předvídat účinnost přijatého rozhodnutí při znalosti principů, které jsou základem postupu při přijímání manažerského rozhodnutí. Nejběžnější jsou princip jednoty velení, princip jednomyslnosti, princip většiny a princip konsensu. Zastavme se u každého z nich.

Princip jednoty. Rozhodnutí se přijímá jednostranně. Může být efektivní, pokud je hodnocen jako vysoce kvalitní (vysoké "K"). Ale často jednotlivá rozhodnutí dělají manažeři s autoritářským stylem chování, kteří dávají přednost rozkazování a rozkazování. Proto při realizaci rozhodnutí vzniká napětí a mezilidské vztahy se vyznačují zvýšeným konfliktem. Princip jednomyslnosti. Jedná se o bezvýhradnou podporu navrhované alternativy. Jednomyslnost probíhá v nepřítomnosti „koalice“ či protichůdných skupin, pro organizaci je jednomyslnost dosti nebezpečným příznakem, svědčícím o oslabení demokratického stylu myšlení. Většinový princip. Uplatňuje se, když různé názory soutěží v procesu rozhodování. V tomto ohledu se při rozhodování uchýlí k hlasování. Často k rozhodnutí stačí prostá většina, někdy se v některých zásadních otázkách schvaluje norma. Nelze říci, že použití tohoto principu zajišťuje přijetí kvalitního rozhodnutí. Neexistuje totiž žádná záruka, že většina prosazuje lepší alternativu. V historii je mnoho případů, kdy smělé pokrokové myšlenky jednotlivců zpočátku nebyly brány vůbec vážně. Princip konsensu. Vznik tohoto principu je spojen s řadou faktorů. Za prvé je to prohlubování procesů demokratizace řízení. V podmínkách plurality názorů nelze potlačit jakoukoli skupinu osob či jednotlivců, kteří prezentují své vize řešených problémů. Za druhé je to nárůst informačních toků a zkomplikování technických a ekonomických podmínek pro rozhodování. Oba vyžadují pečlivý přístup ke každé myšlence, skutečnou pozornost ke každé osobě. To vše se v praxi realizuje prostřednictvím mnohostranných dohod mezi jednotlivci a skupinami o významných i „nepodstatných“ problémech spojených s rozhodováním. Konsensus je shoda všech kontroverzních otázek a rozdílných názorů v procesu rozhodování. Dosahuje se toho prostřednictvím vzájemných diskusí a konzultací, jakož i pomocí různých metod racionalizace navrhovaných alternativ. k tomuto účelu se používá celý arzenál speciálních technik: brainstorming, synektika, rozhovory, skupinová práce atd. V japonském byznysu k těmto účelům slouží metoda „ringi“. kroužková metoda. Výraz „ringi“ ve „Velkém japonsko-ruském slovníku“ je vykládán jako „získání souhlasu k řešení problému dotazem bez svolání schůzky“. Postup ringi se skládá z několika kroků. První fáze - vedení společnosti spolu se zainteresovanými odborníky předkládá obecné úvahy o problému, o kterém je třeba rozhodnout. Například: "Zahájit výrobu zásadně nového motoru." Druhou fází je přenesení problému „dolů“ – do sekce, kde je organizována práce na projektu. Třetím stupněm je „nemawashi“, doslova „odsekávání kořenů“, tzn. detailní koordinace s účinkujícími ve všech bodech připravovaného projektu. V podstatě se jedná o "vyhlazení rohů", tzn. oslabení rozdílů, odříznutí protichůdných názorů. Stejně jako při přesazování stromu provádí zahradník přípravné práce a odřezává kořeny trčící daleko do strany, rozhodnutí předchází projednání problému všemi zainteresovanými stranami a vypracování dohodnutého postupu k jeho řešení. Čtvrtou etapou je pořádání účelových setkání a konferencí, na kterých se diskutuje o konkrétním způsobu řešení problému. Pátou fází je finalizace dokumentu, který se nazývá „ringise“, potvrzení jeho vykonavateli (každý musí vložit svůj podpis), schválení dokumentu vedením společnosti. V Japonsku je postup ringi označován jako projev filozofie řízení, která káže prozíravost, opatrnost a kolektivní odpovědnost. A ačkoliv se v japonském tisku lze setkat s kritikou postupu pro jeho přílišnou těžkopádnost kvůli tomu, že „ringise“ často přetěžuje informační kanály, nelze od jeho používání upustit. V dohledné době se Japonci ringi nevzdají. Domnívají se, že „ringi“ jim pomáhá vzít v úvahu celou škálu názorů na rozvíjené problémy, takže hodit přes palubu jakýkoli i nepříliš významný názor je příliš velký luxus. Efektivní rozhodování je jednou z důležitých podmínek efektivní existence a rozvoje organizace. Dnes existuje vědní disciplína – teorie rozhodování, která nabízí arzenál moderních metod a technologií pro rozvoj manažerských rozhodnutí. V současnosti je pro lídra životně důležité využívání moderních technologií pro manažerská rozhodnutí. V nelítostné konkurenci přežívají a uspějí ty organizace, ve kterých má management schopnost činit efektivní rozhodnutí s využitím dodatečných příležitostí, které poskytují moderní technologie pro přijímání manažerských rozhodnutí.

2.2 Etapy vývoje racionálního řešení

Proces rozhodování není snadný. Vědecký přístup považuje přijetí manažerského rozhodnutí za holistický proces, který umožňuje komplexně studovat vzniklý problém, analyzovat možné možnosti jeho řešení a vybrat z nich nejúčinnější. Vědecký přístup zajišťuje racionální rozhodnutí. Racionální řešení je založeno na objektivní a hluboké analýze problému a zohledňuje určité formálně-logické požadavky. V každé organizaci má praxe rozvoje a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky. Jsou dány povahou a specifiky činnosti organizace, její strukturou, vnitřní kulturou atp. Existuje však technologie, která je společná pro jakýkoli rozhodovací proces. Používá se v jakékoli organizaci a má tři fáze: 1) příprava rozhodnutí; 2) rozhodování; H) implementace řešení. Ve fázi přípravy manažerského rozhodnutí je provedena ekonomická analýza situace na mikro- a makroúrovni, včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací, stejně jako jsou identifikovány a formulovány problémy, které je třeba řešit. Ve fázi rozhodování vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů, prováděné na základě vícerozměrných výpočtů; výběr kritérií pro výběr optimálního řešení; vybrat a učinit nejlepší rozhodnutí. Ve fázi realizace rozhodnutí jsou přijímána opatření k upřesnění rozhodnutí a jeho předložení vykonavatelům, sledování průběhu jeho realizace, provedení nezbytných úprav a vyhodnocení výsledku získaného realizací rozhodnutí. Proces racionálního rozhodování prochází následujícími fázemi:

1. diagnostikování problému. Diagnóza je definice problému. První fází diagnostiky bude uvědomění a identifikace příznaků obtíží. Také v této fázi je nutné rozpoznat vlastnosti řešení:

* zda je rozhodnutí strategické, taktické nebo operační;

* úroveň nejistoty a rizika;

* počet cílů.

2. Sběr informací. Je třeba si uvědomit, že zvýšení množství informací nemusí nutně zlepšit kvalitu řešení. Je důležité rozlišovat mezi relevantními a nepodstatnými informacemi. Relevantní informace jsou data, která jsou relevantní pro konkrétní problém. Typické chyby v této fázi jsou:

* používat vhodné informace místo pravdivých;

* preference jednoho zjednodušeného vysvětlení několika soukromých; (zavádějící ekonomika);

* odolnost vůči nutnosti změnit rozhodnutí pod vlivem nových informací;

* technické, výpočetní chyby.

3. Identifikace omezení. Příkladem omezení je rozpočet. Vůdce musí požádat o omezení, než začne určovat alternativy. Vedoucí také potřebuje definovat standardy nebo kritéria pro rozhodování.

4. Hledejte alternativy. Mnohé z alternativ lze snadno objevit. Často se však objevují nové jedinečné problémy. V tomto případě je potřeba kreativita.

5. Hodnocení alternativ - stanovení negativních a pozitivních aspektů zvažovaných alternativ a stanovení určité úrovně kompromisu mezi nimi. Pro tuto fázi rozhodování je důležité identifikovat úskalí neefektivních rozhodnutí:

* Prostředí vedoucího prokazuje kladné hodnocení jakéhokoli navrhovaného řešení.

* K iluzi nekonfliktních změn nejčastěji dochází, když k žádným skutečným změnám nedochází a rozhodnutí jsou „prázdná“.

* Vedoucí nerozhoduje, přesouvá je na jiné, v jednom případě na podřízené, ve druhém na přímého nadřízeného.

* Přílišná úzkost nebo vysoká míra motivace nutí vůdce opakovaně se vracet k již učiněným rozhodnutím.

5. Výběr alternativy s nejpříznivějšími celkovými důsledky.

6. Stanovení zpětné vazby. V této fázi se rozhodnutí měří a vyhodnocuje, případně se skutečné výsledky porovnávají s těmi, které manažer doufal získat. Zpětná vazba umožňuje manažerovi opravit ji, zatímco organizace ještě neutrpěla výraznou škodu. Když už mluvíme o racionálním rozhodování, je třeba říci o velké roli intuice, která zahrnuje předtuchu, představivost, vhled. Rozvinutá intuice je schopnost mít v průběhu celého procesu na paměti vše, co souvisí s problémem. Univerzální a současné pokrytí problému a jeho řešení umožňuje manažerovi s rozvinutou intuicí rychle přejít z fáze na fázi. Velmi často je pro zkušené manažery, kteří učinili správné rozhodnutí, obtížné vysvětlit, jak to udělali. Výzkum, který provedl známý specialista v oblasti managementu G. Minuberg, ukázal důležitost intuice a kreativity při rozhodování, zejména strategickém.

2.3 Metody modelování a optimalizace řešení

Pro posílení schopnosti manažerů činit informovaná a objektivní rozhodnutí lze využít různé vědecké metody pro jejich rozvoj a optimalizaci: 1. Metody modelování (metody operačního výzkumu) jsou založeny na využití matematických modelů k řešení nejběžnějších manažerských metod. problémy. Tento postup se skládá ze samostatných kroků:

* formulace problému;

* stanovení kritéria účinnosti analyzované operace;

* kvantitativní měření faktorů ovlivňujících zkoumaný provoz;

* sestavení matematického modelu studovaného objektu (operace);

* kvantitativní řešení modelu a nalezení optimálního řešení;

* kontrola přiměřenosti modelu a nalezeného řešení;

* opravy a aktualizace modelu.

2. Modely teorie her. Většinu obchodních transakcí lze považovat za akce prováděné tváří v tvář opozici. Schopnost předvídat jednání konkurentů je významnou výhodou pro jakoukoli komerční organizaci. Tuto příležitost poskytuje manažerovi teorie her, jejíž matematické modely ho povzbuzují k analýze možných alternativ svého jednání s přihlédnutím k možným reakcím konkurentů. Tyto modely se však používají jen zřídka, protože jsou ve srovnání s reálnými ekonomickými situacemi příliš zjednodušené.

3. Modely teorie front (optimální služba) se používají k nalezení optimálního počtu obslužných kanálů pro určitou úroveň poptávky po nich: určení počtu telefonních linek, trolejbusů na trase, bankomatů atd. Problém je v tom, že další servisní kanály vyžadují další zdroje a jejich zatížení je nerovnoměrné. Proto je nutné najít řešení, které vyrovná dodatečné náklady na rozšiřování obslužných kanálů a ztráty z jejich nedostatku.

4. Modely řízení zásob. Každá organizace musí udržovat určitou úroveň zásob svých zdrojů, aby se vyhnula prostojům nebo přerušením technologických procesů a prodeje zboží nebo služeb. Ale vytváření zásob vyžaduje dodatečné náklady na skladování, skladování, dopravu, pojištění atd. Nadbytečné zásoby navíc vážou pracovní kapitál a brání ziskovému investování kapitálu. Modely řízení zásob umožňují nalézt takovou úroveň zásob, která minimalizuje náklady na její tvorbu a údržbu při dané úrovni návaznosti výrobních procesů.

5. Modely lineárního programování se používají k optimální alokaci vzácných zdrojů za přítomnosti konkurenčních potřeb. Většina optimalizačních modelů vyvinutých pro praktickou aplikaci je redukována na problémy lineárního programování. S přihlédnutím k povaze analyzovaných operací a převládajícím formám závislosti faktorů však lze použít i jiné typy modelů. S nelineárními formami závislosti výsledků operace na hlavních faktorech - modely nelineárního programování; pokud je nutné do analýzy zahrnout časové faktory - modely dynamického programování; s pravděpodobnostním vlivem faktorů na výsledek fungování modelu matematické statistiky (korelační-regresní analýza). Je nutné vzít v úvahu některé požadavky, které platí pro racionální metody:

* praktická použitelnost;

* hospodárnost, což znamená, že náklady by měly být nižší než dosažený výsledek, a rozdíl mezi nimi, tzn. efekt optimální pro danou situaci;

* Zajištění dostatečné přesnosti řešení problémů;

* spolehlivost, kdy počet chyb nepřesahuje určitou přijatelnou úroveň.

Závěr

V tomto příspěvku je provedena analýza manažerských rozhodnutí. Práce je založena na studiu teoretického materiálu.

Studium teoretických základů manažerských rozhodnutí vedlo k závěru, že manažerské rozhodnutí je výsledkem analýzy, prognózování, optimalizace, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativy z různých možností pro dosažení konkrétního cíle. Přijetí manažerského rozhodnutí v organizacích má řadu odlišností od volby jednotlivce, protože se nejedná o individuální, ale o skupinový proces, na kterém často závisí organizace jako celek a lidé v této organizaci.

Impulsem manažerského rozhodnutí je potřeba odstranit, snížit relevanci nebo vyřešit problém, tedy přiblížení v budoucnu skutečných parametrů objektu (jevu) k žádoucím, prediktivním.

Každý manažer musí splňovat základní požadavky na kvalitu informací pro manažerské rozhodnutí: včasnost, spolehlivost, spolehlivost, komplexnost, adresnost, právní správnost, vícenásobné použití, vysoká rychlost sběru a zpracování, možnost kódování, relevantnost informace.

Druhá kapitola pojednává o metodách vědy o řízení, které zlepšují kvalitu rozhodování pomocí vědeckého přístupu, systémové orientace a modelů.

Teorie her je metoda používaná k hodnocení dopadu akce na konkurenty. Modely teorie front lze použít v souladu s poptávkou po nich. Modely řízení zásob pomáhají manažerovi synchronizovat zadávání objednávek na zdroje a optimalizovat jejich objemy a také určovat optimální množství hotových výrobků pro sklad. Modely lineárního programování nám umožňují stanovit optimální způsob, jak alokovat omezené zdroje mezi konkurenční potřeby. Simulace je použití zařízení, které napodobuje skutečný svět. Ekonomická analýza používá řadu metod k určení ekonomické pozice organizace nebo ekonomické proveditelnosti akce.

Na základě analýzy rozhodnutí managementu lze navrhnout tato opatření pro jejich zlepšení:

Při rozhodování managementu dodržovat požadavky;

Klasifikovat rozhodnutí managementu, protože klasifikace manažerských rozhodnutí je nezbytná pro stanovení obecných a specifických přístupů k jejich rozvoji, implementaci a hodnocení, což zlepšuje jejich kvalitu, efektivitu a kontinuitu;

Používejte vědecké technologie při rozhodování a realizaci manažerských rozhodnutí. Na závěr tohoto kurzu práce na manažerských rozhodnutích poznamenáváme následující. Jak se správně rozhodovat, věda studuje a popisuje a lze se to naučit z knih. Dělat správná rozhodnutí je oblastí manažerského umění. Schopnost a schopnost to udělat se rozvíjí se zkušenostmi, které vůdce získá po celý život. Souhrn znalostí a dovedností tvoří kompetence každého manažera a v závislosti na dosažené úrovni kompetence vypovídají o efektivitě práce manažera.

Seznam použité literatury

1. Vesnin V.R. Základy managementu: Učebnice. Moskva: Institut mezinárodního práva a ekonomie. Nakladatelství "Triada Ltd", 2009.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: osoba, strategie, organizace, proces: 2. vyd.: Učebnice. M.: "Gardarika", 2008.

3. Výukový program Hasanov A.Z. "Vývoj manažerských rozhodnutí".2005.

4. Duncan Jack U. Základní myšlenky v managementu. Poučení od zakladatelů managementu a manažerské praxe. / Per. z angličtiny. M.: Delo, 2009.

5. Řízení inovací: referenční příručka. Petrohrad: MiM, 2007.

6. Vedení organizace: Učebnice / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. a další M.: INFRA-M, 2005.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy managementu / Per. z angličtiny. M.: Delo, 2008.

8. Morita Akio. "Vyrobeno v Japonsku": Per. z angličtiny. (Za účasti Reingolda E. a Shimomura M. General ed. a úvodního článku AY. Yudanov. M.: Progress, 2009.

9. Praktická psychologie pro manažery / Ed. M.K. Tutushkina. Moskva: Filin, 2006.

10. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fratkin L.V. Management a samospráva v moderních tržních vztazích: Proc. příspěvek. M.: INFRA-M, 2009.

11. Manažer slovníků a odkazů / Ed. M.G. Lapusty. M.: INFRA-M, 2005.

12. Starobinsky E.E. Základy řízení podniku. M.: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2006.

13. Fatkhutdinov R.A. Strategický management: učebnice. 2. vyd. M.: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2008.

14. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažerského rozhodnutí: Učebnice. 3. vyd. M.: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2006.

15. Ekonomika podniku: Učebnice pro vysoké školy / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kupriakov, V.P. Prasolová a kol. M.: Banky a burzy, UNITI, 2009.

16. Iacocca L.I. Manažerská kariéra. Moskva: Progress, 2008.

Hostováno na Allbest.ru

Hostováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Klasifikace manažerských rozhodnutí, jejich kvalita. Rozhodování a lidský faktor nebo individuální styly rozhodování. Fáze racionálního rozhodnutí. Metody přijímání a zdůvodňování manažerských rozhodnutí. Efektivita manažerského rozhodování.

prezentace, přidáno 12.11.2014


Vlastnosti a klasifikace manažerských rozhodnutí. Faktory ovlivňující rozhodování managementu. Hlavní fáze procesu vývoje a rozhodování managementu. Klasifikace faktorů vnitřního prostředí podle specializovaných funkcí.

semestrální práce, přidáno 25.05.2014


Pojem manažerské rozhodnutí. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Technologie manažerského rozhodování a její implementace. Struktura rozhodování. Rozdělení rozhodovacích pravomocí. Riziko v rozhodování.

práce, přidáno 11.6.2006


Rozhodnutí managementu. Proces přijímání manažerských rozhodnutí, principy a fáze. Role vůdce v tomto procesu. Faktory ovlivňující proces manažerského rozhodování. Sledování realizace rozhodnutí managementu.

abstrakt, přidáno 29.12.2002


Hlavní metody rozhodování manažerů. Kolektivní metody diskuse a rozhodování. Heuristické a kvantitativní metody rozhodování. Analýza jako nedílná součást rozhodovacího procesu. Metody analýzy manažerských rozhodnutí.

semestrální práce, přidáno 23.06.2010


Specifika správních a manažerských rozhodnutí, znaky a kritéria pro jejich klasifikaci. Metody manažerského rozhodování. Postupy a úkoly fáze realizace rozhodnutí. Formy rozvoje manažerských rozhodnutí. Fáze obchodního rozhovoru.

semestrální práce, přidáno 21.06.2011


Podstata manažerských rozhodnutí a jejich klasifikace. Proces vývoje, přípravy, implementace a rozhodování managementu. Metody manažerského rozhodování v tělesné kultuře a sportovní organizaci. Volba alternativy sportovního manažera.

semestrální práce, přidáno 24.03.2012


Rozhodovací proces, struktura. Manažerská rozhodnutí, jejich druhy. Model manažerského rozhodování. Metody manažerského rozhodování. Studium hlavních charakteristik ovlivňujících proces manažerského rozhodování.

práce, přidáno 03.10.2008


Podstata manažerských rozhodnutí, jejich klasifikace a typologie. Rozhodovací proces, principy a fáze. Analýza procesu přijímání manažerských rozhodnutí v LLC Domácí spotřebiče. Způsoby zefektivnění rozhodování v činnosti podniku.

semestrální práce, přidáno 26.01.2015


Základní pojmy procesu rozhodování manažerů. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Principy rodinné politiky. Operační, taktická a strategická manažerská rozhodnutí. Faktory zvažované při rozhodování manažerů.

Manažerské rozhodnutí je tvořivé a dobrovolné působení subjektu řízení, založené na znalosti objektivních zákonitostí fungování řízeného systému a analýze manažerských informací o jeho stavu, směřující k dosažení stanovených cílů.

Předmět manažerského rozhodnutí systém nebo provoz.

Předmět manažerské rozhodnutí mohou být jak řídicím subsystémem organizačního a výrobního systému, tak rozhodovatelem.

Pro praktickou realizaci cíleného dopadu na objekt řízení je učiněné rozhodnutí (v závislosti na úrovni, na které bylo učiněno, složitosti a délce působení) specifikováno formou vhodného akčního programu. Program obsahuje seznam aktivit, způsoby jejich realizace, termíny a hranice akcí, okruh účinkujících a potřebné finanční prostředky, stejně jako potřebné výsledky a kritéria pro jejich hodnocení.

Program určuje místo každé výrobní jednotky v procesu dosahování stanovených cílů. Zároveň jsou akce a zdroje strukturálních jednotek koordinovány a propojeny v prostoru a čase. Rozhodnutí má přitom zpravidla direktivní charakter a stává se takříkajíc signálem, impulsem, který vybízí produkční týmy k akci.

Koncept alternativy a možnosti

Encyklopedický slovník definuje alternativní jako každá ze vzájemně se vylučujících možností, potřeba volit mezi vzájemně se vylučujícími možnostmi.

Pod volba v tomto případě se rozumí úprava, zpestření (jiný vývoj záměru projektu).

Tím pádem, výběr alternativy je vlastně volba směru řešení, a výběr možnosti je volba způsobu realizace zvolené alternativy.

Oba tyto termíny se používají v teorii i praxi rozhodování. Autoři považují za správnější tento termín používat "alternativní".

Vlastnosti a odlišnosti rozhodnutí vedení od jiných typů rozhodnutí

Manažerské rozhodnutí má jak rysy vlastní všem rozhodnutím učiněným člověkem bez ohledu na obor činnosti (přítomnost vědomé a cílevědomé volby), tak zvláštní rysy, které jsou charakteristické pro rozhodnutí učiněná v procesu řízení.

Rozhodnutí vedení:

• tvoří kontrolní akci, čímž spojuje subjekt a objekt kontroly;
• se stává výsledkem tvůrčí duševní činnosti člověka, která je založena na poznání a vědomém využívání objektivních zákonitostí, přitažlivosti osobní zkušenosti;
• určuje okruh jednání subjektu a objektu řízení k dosažení obecných cílů tohoto systému, tzn. vede k činům, praktickým výsledkům.

Manažerské rozhodnutí je tedy tvůrčím aktem cílevědomého působení subjektu řízení na objekt, založeným na znalosti objektivních zákonitostí a zkušeností a vedoucím k praktickým výsledkům.

Manažerské rozhodnutí lze definovat jako tvůrčí akt, protože vypracování a přijetí rozhodnutí je originální proces, i když se používá k vývoji formálních modelů, protože řešení získané pomocí modelu není konečné. Než je přijatá verze schválena a předložena k realizaci, je prodiskutována a analyzována z hlediska faktorů nezohledněných ve formálním popisu problému.

S poukazem na to, že v průběhu procesu vývoje a realizace rozhodnutí manažer vědomě (kreativně) uplatňuje své vědecké poznatky a zkušenosti v praxi, upozorňujeme tím na přítomnost subjektivního momentu, z něhož nevyplývá žádné rozhodnutí člověka. volný, uvolnit.

Přítomnost subjektivního v manažerském rozhodnutí není negativním jevem za předpokladu, že v něm převládá objektivní moment, což lze posoudit podle taktických výsledků realizace rozhodnutí, neboť pouze praxí člověk prokáže správnost jeho hypotézy, platnost pojmů, přesnost znalostí. Maximální objektivizace představ subjektu o řešeném problému je dosažena využitím vědeckých metod v průběhu jeho řešení, proto definice zdůrazňuje, že manažerské rozhodnutí musí být vědecky zdůvodněno, tzn. přijaté manažerem na základě znalosti objektivních zákonitostí a vědecké predikce jejich působení a vývoje v budoucnu.

Při systematizaci různých vlastností manažerských rozhodnutí můžeme rozlišit následující aspekty:

1. hospodářský:

• účinnost využívání všech druhů zdrojů; hmotný zájem personálu;
• platnost rozhodnutí managementu; maximalizace ekonomického efektu;

• neformální struktura pracovních skupin;
• kvalita pracovní činnosti; rozvoj systému účasti na řízení;
• mimoproduktivní činnosti neformálních skupin;

• delegování pravomocí; lokalizace a odstraňování konfliktů; dělba práce;
• strukturování funkcí řízení;

• dodržování právních norem při přípravě, přijímání a realizaci manažerských rozhodnutí;
• dát manažerskému rozhodnutí formu normativního nebo správního aktu;
• dodržování a dodržování způsobilosti personálu při rozhodování;
• rozdělení odpovědnosti za realizaci rozhodnutí

• zohlednění inovační připravenosti personálu;
• hodnocení sociálně psychologického klimatu;
• profesionální kvality vedoucího;
• obchodní kvality vedoucího a psychologický sklad osobnosti podřízených;

• vzdělávací charakter manažerských rozhodnutí;
• kvalifikační růst personálu;
• formování pozitivních mravních postojů (formování firemní kultury).

Rozdíl mezi manažerskými rozhodnutími, například od inženýrských rozhodnutí, spočívá v předmětu řízení (vývojář rozhoduje o mechanismech, detailech, manažer - o organizaci výroby těchto detailů). Zvláštní role je věnována manažerovi nejen při vývoji rozhodnutí a jeho přijímání, ale také při implementaci a kontrole výkonu, protože v této fázi je poskytována zpětná vazba a manažer může poskytovat nápravná kontrolní opatření.

Manažerská rozhodnutí na různých úrovních mají svá vlastní zvláštnosti:

1. státní úroveň:
   • šířka záběru (okruh zapojený do výkonu rozhodnutí nebo ovlivněný tímto rozhodnutím);
   • rozsah řešených problémů;
   • odpovědnost vůči společnosti - finanční, sociálně-politická, morální a etická, environmentální.
2. top-management (top management level) - strategický, o vysoce odpovědný;
3. střední management (úroveň funkčních náčelníků) - taktický, aktuální, s vysokou odbornou úrovní a úrovní argumentace;
4. úroveň supervizorů (junior náčelníků) - operativní, konkrétní, jasně formalizovaná, kontrolovaná.

Klasifikace manažerských rozhodnutí

Klasifikace řešení vám umožňuje studovat jejich vlastnosti a vybrat nejúčinnější v konkrétním problému. Vzhledem ke složitosti podmínek (ovlivňujících faktorů), cílů rozhodování, požadavků a struktury rozhodování je však problematické vytvořit jejich jednoduchou a přehlednou klasifikaci. Proto mohou existovat různé klasifikace manažerských rozhodnutí a existují.

Volba a praktické použití té či oné klasifikace je dáno konkrétními podmínkami rozhodování. V zobecněné podobě je klasifikace manažerských rozhodnutí uvedena v tabulce.

Podívejme se na klasifikační znaky, které vyžadují podrobnější vysvětlení.

Podle charakter procesu rozhodování jsou:

• intuitivní rozhodnutí – volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje pro a proti každé alternativy a ani nemusí situaci rozumět. To, čemu říkáme vhled nebo šestý smysl, jsou intuitivní řešení;
• Soudná rozhodnutí jsou volby založené na znalostech nebo zkušenostech. Člověk využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích předtím, aby předpověděl výsledek alternativních voleb v současné situaci. Na základě zdravého rozumu volí alternativu, která v minulosti přinesla úspěch. Úsudek však nelze vztáhnout k nové situaci, protože manažer nemá zkušenosti, na kterých by mohl založit logickou volbu. To by mělo zahrnovat jakoukoli situaci, která je pro organizaci nová, jako je změna produktového mixu, vývoj nové technologie nebo testování systému odměn, který se liší od stávajícího. Ve složité situaci se může úsudek ukázat jako nesprávný, protože faktorů, které je třeba vzít v úvahu, je pro „nepomocnou“ lidskou mysl příliš mnoho a není schopen je všechny pokrýt a porovnat;
• racionální rozhodnutí. Hlavní rozdíl mezi racionálními a úsudkovými rozhodnutími je v tom, že ta první nezávisí na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem.

Podle počet alternativ přidělit:

• standardní řešení - jednoznačná volba, která však nemá charakter bezpodmínečné správnosti a nemusí zcela odpovídat skutečné příčině problému;
• více řešení. Multivariantní rozmanitost řešení není tak běžná, vyznačuje se rozmanitostí řešení;
• inovativní řešení – možnost volby při absenci zjevných alternativ. V tomto případě dochází k procesu přechodu od racionálního k kreativnímu myšlení a poté zpět k racionálnímu. Při analýze možností řešení lze použít metodu kombinace nejlepších vlastností známých alternativ.

Podle rozhodovací frekvence přidělit:

• jednorázová řešení – řešení velkých problémů. Příkladem takových rozhodnutí může být rozhodnutí o založení nebo likvidaci podniku;
• cyklická řešení jsou řešení problémů, které mají známý cyklus. Příklad řízení cyklického rozhodování: jednou ročně se rozhoduje o plnění rozpočtu na běžný rok a přijímání rozpočtu na příští rok;
• častá rozhodnutí – rozhodnutí, která je třeba činit v náhodných časech o nesouvisejících problémech tak často, že proces lze považovat za kontinuální.

Podle čas vzniku následků pro objekt řízení přidělit:

• strategická rozhodnutí - rozhodnutí týkající se souboru akcí směřujících k dosažení cílů organizace prostřednictvím její adaptace (adaptace) na změny vnějšího prostředí. Strategické rozhodnutí je realizováno prostřednictvím alokace zdrojů, adaptace na vnější prostředí, vnitřní koordinace a organizačního strategického předvídání. Nástrojem pro takové rozhodování je strategické plánování, tzn. definování manažerského procesu pro vytváření a udržování strategického souladu mezi cíli firmy, jejím potenciálem a marketingovými příležitostmi. Strategické plánování se často opírá o jasně formulované prohlášení o poslání firmy, prohlášení o vedlejších cílech a záměrech, zdravé obchodní portfolio a strategii růstu;
• dlouhodobá rozhodnutí - rozhodnutí zaměřená na přijetí a realizaci dlouhodobých plánů;
• aktuální rozhodnutí – rozhodnutí, která rozvíjejí a zpřesňují slibná rozhodnutí a jsou přijímána v rámci subsystému nebo fáze jednoho z jeho cyklů, například vývojového cyklu. Současná řešení pokrývají výrobní procesy pro výrobu a dodávky subsystémů (hlavních bloků a komponentů) produktu;
• operativní rozhodnutí - rozhodnutí týkající se výrobních procesů pro výrobu a dodávky prvků nižší (ve vztahu k výše diskutovaným) úrovním, přinášející plánovaný cíl konkrétním interpretům v každé divizi. Provozně se rozhoduje o konkrétním prvku nižší úrovně produktu (například obalový materiál) nebo prvku výrobního systému (například vytížení konkrétního pracoviště pro aktuální pracovní směnu);
• rozhodnutí o stabilizaci - rozhodnutí přijatá k zajištění toho, aby systém a jeho subsystémy byly v oblasti kontrolovatelných nebo přípustných stavů.

Podle počet subjektů ovlivňujících rozhodování, přidělit:

• určování rozhodnutí - rozhodnutí učiněná jedním specialistou nebo manažerem;
• konkurenční rozhodnutí - rozhodnutí učiněná dvěma specialisty;
• adaptivní rozhodnutí – rozhodnutí přijímaná kolektivně na základě posouzení skupiny odborníků.

Podle technologie vývoje řešení přidělit:

• organizační rozhodnutí, jejichž účelem je zajistit pohyb směrem k úkolům uloženým organizaci. Nejúčinnější organizační rozhodnutí se proto stává volbou, která bude skutečně realizována a nejvíce přispěje k dosažení konečného cíle. Organizační rozhodnutí lze klasifikovat jako naprogramovaná a neprogramovaná:
• naprogramovaná rozhodnutí - výsledek implementace určité posloupnosti kroků nebo akcí, podobných těm, které se provádějí při řešení matematické rovnice. Zpravidla je počet možných alternativ omezený a výběr musí být proveden v rámci pokynů daných organizací. Programování lze považovat za důležitou pomůcku při efektivních organizačních rozhodnutích. Tím, že management určí, jaké by mělo být řešení, snižuje pravděpodobnost chyby. Je zde také úspora času, protože podřízení nemusí vyvíjet nový správný postup pokaždé, když nastane vhodná situace. Není divu, že management často programuje řešení situací, které se s určitou pravidelností opakují;
• neprogramovaná rozhodnutí – jsou přijímána v situacích, které jsou do určité míry nové, vnitřně nestrukturované nebo spojené s neznámými faktory. Vzhledem k tomu, že není možné předem sestavit konkrétní sekvenci nezbytných kroků, musí manažer jednou vypracovat rozhodovací postup. Mezi neprogramovaná rozhodnutí patří následující typy: jaké by měly být cíle organizace, jak zlepšit produkty, jak zlepšit strukturu řídící jednotky, jak zvýšit motivaci podřízených. V každé z těchto situací (jak je tomu nejčastěji u nenaprogramovaných řešení) může být pravou příčinou problému kterýkoli z faktorů. Manažer má přitom na výběr z mnoha možností;
• kompromisy jsou rozhodnutí učiněná z hlediska systematického přístupu a zohlednění možných důsledků rozhodnutí managementu pro všechny části organizace.

Podle prediktivní účinnost přidělit:

• běžná rozhodnutí - rozhodnutí, ve kterých účinnost vynaložených prostředků na jednotku získaného efektu odpovídá normám a standardům přijatým pro dané odvětví, typ činnosti. Mezi běžnými řešeními lze rozlišit následující typy řešení:
• neefektivní - nedovolující vyřešit problém; racionální - umožňující řešit problém;
• optimální - umožňuje vyřešit problém co nejlépe ve smyslu definovaném kritériem nebo vybudovat nejlepší systém ve smyslu definovaném kritériem;
• synergická řešení - řešení, u kterých se prudce zvyšuje efektivita vynaložených prostředků na jednotku získaného efektu, tzn. účinek je jasně vyjádřen neúměrně rostoucí. Synergická řešení se objevují například při vývoji nových technologií. Vzhledem k tomu, že efekt je nejčastěji vyjádřen v peněžním vyjádření, synergický efekt se nejčastěji vyskytuje ve finančním sektoru. Ve finančním řízení se takovým rozhodnutím říká pákový efekt. Ukazatel synergie manažerského rozhodnutí lze zahrnout do kritéria hodnocení výkonnosti zejména jako doplňkový parametr efektu;
• asynergická rozhodnutí jsou rozhodnutí, která vedou k neúměrnému snížení účinnosti systému a (nebo) provozu. Mezi nejčastější důvody takových rozhodnutí patří: zpoždění rozhodnutí, nedostatek potřebných zdrojů, nízká úroveň organizace, motivace atd.

Podle stupně důležitost zohlednění časových omezení se vyznačuje:

• rozhodnutí v reálném čase – rozhodnutí učiněná a implementovaná dostatečně rychle, aby bylo možné ovládat a řídit objekt, a to i v případě nouzových kontrolních situací. Tato kategorie rozhodnutí zahrnuje všechna rozhodnutí o skutečných procesech;
• rozhodnutí učiněná během jedné z etap - rozhodnutí časově omezená v rámci určité etapy;
• rozhodnutí, která nemají výslovné lhůty pro jejich přijetí, jsou především rozhodnutí o zahájení procesu nebo jednotlivé akce;

Podle složení a složitost implementace řešení přidělit:

• jednoduchá rozhodnutí – rozhodnutí, která se realizují při provádění jedné akce;
• procesní rozhodnutí – rozhodnutí realizovaná při provádění určitého souboru vzájemně souvisejících akcí:
• algoritmická rozhodnutí - s jasně definovanou sekvencí, termíny pro realizaci dílčích akcí a určitou odpovědností za jejich realizaci;
• vágní rozhodnutí – špatně strukturovaná z hlediska jednotlivých úkonů a lhůt pro jejich realizaci, tzn. rozhodnutí, ve kterých neexistuje jednoznačné rozdělení povinností a (nebo) odpovědnosti za provádění činností, které tvoří rozhodnutí.

Podle charakter zohlednění změn podmínek realizace řešení přidělit:

• flexibilní řešení - řešení, jejichž implementační algoritmy poskytují různé možnosti akcí v závislosti na vznikajících podmínkách;
• tvrdá rozhodnutí – mají jedinou možnost realizace za jakýchkoli podmínek a stavu subjektů a objektů řízení.

Jsou možné i jiné přístupy ke klasifikaci řešení. To je způsobeno rozmanitostí řešení a faktorů, které jsou pro konkrétní případ významné. Výše uvedený seznam klasifikačních znaků však ukazuje rozmanitost typů a charakteristik řešení vzhledem ke složitosti objektu; charakterizuje seznam těch parametrů, které by měly obsahovat podmínky přijímaného rozhodnutí; ukazuje opodstatněnost zařazení akademické disciplíny „Manažerská rozhodnutí“ mezi povinné pro specialistu v oboru managementu.

Obecně znalost a využití klasifikačních znaků manažerských rozhodnutí umožňuje strukturovat úkol, který před manažerem stojí. To umožňuje srozumitelněji formulovat a řešit manažerské problémy a přispívá ke koncentraci úsilí a efektivnějšímu využití času a peněz při vývoji řešení.

Řešení problémů, které tvoří podstatu, je dobrovolným působením manažera na objekt řízení za účelem dosažení jemu stanoveného cíle. Výsledky manažerských rozhodnutí zejména ve velkých organizacích pokrývají zájmy mnoha zaměstnanců.

Rozhodnutí vedení je výsledkem tvořivé cílevědomé analýzy problémové situace, volby způsobů, metod a prostředků jejího řešení v souladu s účelem systému.

Rozhodnutí managementu je počátečním a hlavním momentem v organizaci činnosti každého vedoucího. V tomto ohledu lze rozhodnutí managementu považovat za hlavní náplň procesu řízení a důležitý nástroj pro systematický přístup k řízenému objektu. Každý podnik je nejen výrobcem produktů, ale také nedílnou součástí společnosti. Při rozhodování managementu je proto nutné brát v úvahu nejen ekonomickou stránku činnosti, ale i souhrn sociálních, ideologických, mravních a jiných vztahů.

Manažerská rozhodnutí jsou posuzována z různých úhlů pohledu. Klasifikace manažerských rozhodnutí je nezbytná pro stanovení obecných a specifických přístupů k jejich rozvoji, realizaci a hodnocení, což umožňuje zlepšit jejich kvalitu, efektivitu a kontinuitu řízení. Rozhodnutí managementu jsou klasifikována podle následujících kritérií.

Klasifikace manažerských rozhodnutí vám umožňuje zefektivnit je a identifikovat společné vzorce a charakteristiky vlastní jejich jednotlivým odrůdám. Pro každý typ rozhodnutí je vyvinut informační systém, který vede manažery a specialisty při přípravě rozhodnutí a vybírá nejlepší variantu pro přijaté a realizované rozhodnutí.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle funkčního účelu

Podle funkčního účelu se manažerská rozhodnutí dělí na:

• plánování;
• organizační;
• koordinace;
• regulační;
• aktivující;
• ovládání;
• informování.

Funkční orientace je určena tou obecnou, která iniciuje vývoj manažerských rozhodnutí. Lze vyvinout řešení pro realizaci plánovaných činností − plánování
řešení. Tato rozhodnutí definují potřebné parametry pro strategické nebo taktické plánování činností organizace.

Příklad organizační rozhodnutí- o stvoření, o rozdělení úředních povinností.

Koordinace manažerských rozhodnutí jsou převážně operativní povahy (rozdělení aktuální tvorby mezi účinkující).

Regulační rozhodnutí předepisují způsoby provádění určitých úkonů v určitých situacích a projevují se v příslušných dokumentech, jednacích řádech, harmonogramech práce, normách a nařízeních.

Za účelem efektivního řízení personálu se vyvíjejí řešení různých aspektů revitalizace činnosti zaměstnanců organizace – jedná se aktivace manažerských rozhodnutí.

Kontrolní řešení slouží k hodnocení určitých jednání podřízených a jejich další úpravě.

Informativní manažerská rozhodnutí zaměřené na zefektivnění informačního pole pro zaměstnance organizace a poskytnutí jim potřebných informací (například informační dopis vedoucího organizace pracovníkům se zprávou o připravovaných změnách ve společnosti, o spuštění nové produkt, o pořádání firemních akcí apod.).

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle povahy jednání

Podle povahy akcí se manažerská rozhodnutí dělí na:

• směrnice;
• regulační;
• metodický;
• poradní;
• povolný;
• orientace.

Direktivní rozhodnutí jsou vypracovány nejvyššími řídícími orgány k důležitým současným i budoucím problémům organizace a jsou povinné pro nižší úrovně řízení. Direktivní rozhodnutí jsou fixována vhodnými normativními a metodologickými rozhodnutími (dokumenty).

Povolování (zakazování) rozhodnutí- jedná se o manažerská rozhodnutí typu „ano“ nebo „ne“, která jednoduše dají souhlas nebo zakazují určité návrhy na řešení problému. V těchto případech vůdce sám nic nenabízí, ale vystupuje pouze jako soudce, přijímá nebo odmítá nápady jiných lidí.

Orientační rozhodnutí, stejně jako direktivní, jsou určeny nižším úrovním řízení, nicméně jednající v podmínkách oproštěnosti od středu lze prediktivní rozhodování považovat i ve své podstatě za orientující.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle doby působení

V době akce vyčleňuji manažerská rozhodnutí:

• strategický;
• taktický;
• provozní.

Strategická rozhodnutí jsou vyvíjeny na dlouhou dobu (5-10 let) pokrývající klíčové prvky organizace (personál, struktura, výroba atd.).

Taktická rozhodnutí jsou nástroje pro strategická rozhodnutí a jsou vyvíjeny na kratší období (1-3 roky) pokrývající některé klíčové prvky organizace.

Operativní rozhodnutí jsou vyvíjeny, je-li to možné nebo když nastanou situace, které mění průběh provádění taktických rozhodnutí. Rozhodnutí operativního řízení jsou krátkodobá.

Strategické akce určují hlavní způsoby rozvoje organizace a taktické - specifické prostředky pohybu podél nich. Rozhodnutí organizace vstoupit na zahraniční trh je tedy strategické a rozhodnutí o provedení jednotlivých opatření ke zvýšení produktivity práce taktické. Operativní řešení jsou řešení, která se zaměřují na řešení aktuálních problémů.

Strategická rozhodnutí se přijímají na nejvyšší úrovni řízení organizace a taktická a operační - na nejnižší. Strategická rozhodnutí jsou iniciativní, která pod vlivem vnějších faktorů přebírá vyšší management organizace, tedy přebírá iniciativu. Taktická rozhodnutí mají charakter předpisu, neboť upřesňují pokyny vyššího vedení.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle směru dopadu

Podle směru vlivu se manažerská rozhodnutí dělí na:

• vnitřní;
• externí.

Interní řešení jsou přijímány přímo v organizaci a jsou zaměřeny na zlepšení práce na organizaci a odměňování práce, zavádění nových zařízení a technologií.

Externí řešení zaměřené na přizpůsobení podniku změnám vnějšího prostředí (zvýšení konkurenceschopnosti, zvýšení podílu na trhu atd.).

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle způsobu přijetí

Podle způsobu rozhodování manažerů se dělí na:

• individuální;
• kolektivní.

Individuální řešení pořízen sám.

Kolektivní rozhodnutí jsou přijímány na základě předem stanovených podmínek (prostá většina, kvalifikovaná většina, konsenzus atd.).

Kolektivní rozhodnutí mohou být poradní, společná a legislativní (parlamentní). Poradenská řešení zajistit, aby se osoba, která ji obdrží, poradila s ostatními - podřízenými nebo odborníky a poté, s ohledem na učiněná doporučení, učinila svou volbu. Společná řešení jsou přijímány na základě dohody se všemi účastníky na základě konsensu, a parlamentní vycházejí z toho, že s ním souhlasí většina osob, které se na něm podílejí.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle řídících subjektů

Podle předmětů řízení se rozlišují rozhodování státních, ekonomických, podnikatelských orgánů a veřejných organizací. Například státní orgány realizují rozhodnutí přijímáním legislativních, organizačních, administrativních dokumentů a vykonáváním organizačních prací.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle načasování

Podle podmínek přijímání manažerských rozhodnutí se dělí na:

• dlouhodobé (více než 5 let);
• střednědobé (od 1 do 5 let);
• krátkodobé (do 1 roku).

Dlouhodobá řešení mají prediktivní charakter, vzhledem k vizi budoucnosti, která vyplývá z podmínek a potřeb současného stavu. V důsledku toho nemusí být tato rozhodnutí realizována, pokud se situace v budoucnu změní.

Střednědobá řešení se promítají do závazných plánů a programů, v souladu s nimiž jsou prováděna konkrétní praktická opatření.

Krátkodobá řešení se odrážejí nejen v plánech, ale také v ústních a písemných rozkazech a pokynech.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle šíře záběru

Podle šíře pokrytí se řešení rozlišují:

• jsou běžné;
• speciální.

Obecná řešení se týkají stejných problémů souvisejících s různými odděleními organizace (platební lhůty, pracovní doba atd.).

Speciální řešení přijímat úzké otázky, které se týkají pouze jedné jednotky nebo skupiny lidí, kteří v ní pracují.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle povahy jistoty

Podle povahy jistoty se manažerská rozhodnutí dělí na:

• naprogramovaný;
• nenaprogramovaný.

NA naprogramovaná řešení vede logika vývoje situace, v souvislosti s níž zbývá zvolit pouze okamžik začátku akce, míru její intenzity a další parametry optimalizující výsledek. Nejčastěji se taková rozhodnutí dělají ve standardních situacích.

Na rozdíl od tohoto nenaprogramovaná rozhodnutí za mimořádných okolností vyžadují individuální tvůrčí přístup, který integruje zkušenosti, výsledky speciálních studií, umění manažera.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle oblastí implementace

Podle sféry implementace se rozhodnutí dělí na rozhodnutí týkající se výroby, marketingu, vědeckého výzkumu, personálu a podobně.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle obsahu

• technický;
• hospodářský;
• sociální.

Technická řešení brát jako důsledek objektivních příčin faktory činnosti organizace; hospodářský spojené s náklady vynaloženými organizací a výsledky jimi způsobené; sociální řešení pracovní podmínky zaměstnanců, jejich platy, výhody a záruky.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle stupně úplnosti informací

Podle stupně úplnosti informací se rozhodnutí managementu dělí na rozhodnutí učiněná za následujících podmínek:

• jistota;
• nejistoty;
• riziko.

Rozhodnutí učiněná s jistotou(deterministická rozhodnutí): rozhodovatel zná důsledky vývoje situace pro každou z možných alternativ.

Rozhodnutí učiněná za podmínek nejistoty, tedy v podmínkách, kdy neexistují žádné pravděpodobnostní odhady potenciálních výsledků (výsledků událostí). V této situaci je vyžadováno: získání dalších informací pro snížení míry nejistoty, předpoklad o pravděpodobnosti možných událostí na základě zkušeností a intuice.

Rozhodnutí učiněná v ohrožení(pravděpodobnostní rozhodnutí): nejsou známy důsledky vývoje situace, ale jsou známy pravděpodobnostní charakteristiky možných budoucích událostí.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle povahy vývoje a implementace

Povaha vývoje a realizace manažerských rozhodnutí silně závisí na osobních vlastnostech člověka. Lze je rozdělit do následujících skupin:

• vyrovnaný;
• impulsivní;
• inertní;
• riskantní;
• opatrný.

Vyvážená rozhodnutí přijímání lidmi, kteří jsou pozorní a kritičtí k jejich jednání, předkládají hypotézy a jejich testování. Takoví lidé mají obvykle před rozhodnutím zformulovanou představu.

impulzivní rozhodnutí jsou přijímány manažery, kteří snadno generují širokou škálu nápadů v neomezeném množství, ale nejsou schopni je řádně testovat, upřesňovat a vyhodnocovat. Rozhodnutí se v tomto případě ukazují jako nedostatečně podložená a spolehlivá, tzn. brát v dávkách.

Inertní roztoky je výsledkem pečlivého pátrání. V průběhu generování nápadů jim dominují kontrolní a objasňující akce, v takových rozhodnutích je obtížné odhalit originalitu, brilantnost a inovace. Slabě aktivizují personál k jejich realizaci.

riskantní rozhodnutí jsou přijímáni bez ospravedlnění za činy vůdcem, který je si jistý svými schopnostmi. Obvykle mají takoví vůdci dobré zázemí v podobě neustálé podpory svých nadřízených nebo podřízených. Nebojí se žádného nebezpečí.

Opatrná rozhodnutí se vyznačují pečlivostí manažerského posouzení všech možností, nadkritickým přístupem k podnikání a velkým počtem schválení.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle četnosti opakování situace

Podle četnosti opakování situace lze rozlišit řešení:

• Standard;
• tvořivý.

Standardní řešení přijaté v opakujících se situacích, kdy se mění pouze kvantitativní parametry (například rozhodnutí o přijetí šarže surovin). Často se objevuje potřeba standardních rozhodnutí, proto je vhodné vyvinout standardní metody pro jejich přípravu a realizaci. Navíc značná část vývoje takových řešení může být formalizována, a tedy mechanizována a automatizována.

kreativní řešení vznikají v mimořádných situacích a vyžadují kreativní přístup (např. rozhodnutí rozšířit sortiment zboží a vybrat nové dodavatele). Přijetí kreativních rozhodnutí předchází rozbor situace, zapojení materiálů ze speciálních studií, provedení složitých výpočtů atd. Při takovém rozhodování se projevují speciální znalosti, zkušenosti a dokonce i intuice manažera.

Organizace činí širokou škálu rozhodnutí na různých organizačních úrovních. Vyznačují se mnoha rysy, které odrážejí různé aspekty rozhodování. Kombinace těchto vlastností umožňuje klasifikaci manažerských rozhodnutí. V literatuře jsou zvažovány různé metody takové klasifikace podle různých souborů znaků. Shrneme-li tyto metody, můžeme navrhnout následující klasifikaci manažerských rozhodnutí (tabulka 6.1).

Tabulka 6.1 Klasifikace manažerských rozhodnutí

Různé typy manažerských rozhodnutí mají různé vlastnosti, odpovídají různým způsobům organizace postupů pro jejich přijetí, metodám rozvoje, času a dalším zdrojům vynaloženým na přijetí a implementaci atd.

Individuální řešení , přijaté jednou osobou, vyžadují méně času na rozvoj, protože se nemusí dohodnout s ostatními členy skupinového předmětu, vyznačují se vyšší mírou kreativity a novosti. Jednotlivá rozhodnutí se zároveň vyznačují vyšším rizikem chyb, menším počtem zvažovaných možností a následně i větší pravděpodobností neoptimálního rozhodnutí.

Moderní problémy organizací se stávají stále složitějšími a vyžadují vícerozměrné zohlednění, a tedy i řadu specializovaných znalostí. Proto se v současné době stále více manažerských rozhodnutí přijímá na základě diskuse, zapojením různých odborníků a využitím různých organizačních forem (pracovní skupiny, komise, výbory, rady atd.).

skupina řešení má oproti individuálním řadu výhod Kvalita skupinového rozhodnutí je zpravidla vyšší, protože při jeho vývoji se nabízí větší počet možných možností, tyto možnosti jsou považovány za univerzálnější a rozumnější, což snižuje možnost chybného rozhodnutí. Při skupinovém rozhodování dochází k rozdělení odpovědnosti mezi členy skupiny, takže může být riskantnější, ale také efektivnější. Zapojení do procesu kolektivního rozhodování zvyšuje motivaci účastníků této práce a samotné skupinové rozhodnutí bývá týmem organizace vnímáno lépe než to individuální.

Významnou nevýhodou kolektivního rozhodnutí je jeho relativně nízká efektivita: vypracování takového rozhodnutí vyžaduje značný čas na sestavení skupiny, přípravu podkladů k diskusi, seznámení členů skupiny s problémem, prodiskutování a odsouhlasení názorů. Čím větší je skupina, tím více času tato práce vyžaduje. Praxe ukazuje, že nejúčinněji pracují skupiny tvořené maximálně sedmi lidmi. To neplatí pro hromadné formy kolektivního rozhodování (konference, schůze, kongresy, referenda apod.), pro které návrhy rozhodnutí připravují skupiny s omezeným počtem účastníků.

Nutno podotknout, že kolektivní charakter rozhodování nevylučuje osobní odpovědnost hlavy za něj.

Přijetí provoznírozhodnutí spojené s nutností buď urychleně přijmout opatření k dosažení určitých výsledků, nebo zajistit stabilitu výrobních a technologických procesů. V závislosti na konkrétních okolnostech a úrovni řízení může mít pojem efektivita různý časový význam. Takže za mimořádných okolností může být rozhodnutí managementu učiněno a implementováno během několika sekund nebo dokonce zlomků sekundy; operativní rozhodnutí o současném řízení výroby lze učinit a implementovat během několika minut nebo hodin.

Taktický A strategická rozhodnutí spojené s formováním a dosahováním taktických a strategických cílů organizace.

Počet operačních rozhodnutí učiněných v organizaci je obvykle mnohonásobně větší než počet taktických a strategických rozhodnutí, ale nejnáročnější na zdroje jsou strategická rozhodnutí. Rozložení celkového času stráveného rozhodováním těchto typů u velkých, středních a malých podniků má také své rysy: v malých podnicích tvoří hlavní podíl času stráveného na operativních rozhodnutích a s rostoucí velikostí podniků, čas strávený vývojem strategie rozvoje se výrazně zvyšuje.

Klasifikace rozhodnutí podle stupně formalizace umožňuje používat různé způsoby organizace postupů pro jejich přijímání a způsoby rozvoje.

Programovaná řešení prováděné zpravidla v opakujících se standardních situacích a představují výsledek určitého sledu kroků nebo akcí. Přitom jak samotný problém, tak řešení přijaté k jeho řešení jsou dobře strukturované a formalizované. Volba řešení musí být provedena z omezeného počtu dobře definovaných možností standardním postupem. Pokud je například nutné rozhodnout, kam investovat volný kapitál: investovat do depozitních certifikátů, do státních dluhopisů nebo do akcií společnosti, pak je výběr určen jednoduchým výpočtem ziskové marže pro každou možnost a jejich srovnání.

Neprogramovaná rozhodnutí přijímány v situacích nových, špatně strukturovaných, spojených s neznámými faktory, s neúplnými a nespolehlivými informacemi. Volba řešení musí být provedena ze sady možností a samotná sada možností nemůže být úplná. To neumožňuje nalézt řešení konstrukcí adekvátních matematických modelů a vyžaduje vývoj vhodných postupů vedoucích k řešení problému. V tomto případě hraje důležitou roli kvalifikace, zkušenosti, intuice a tvůrčí potenciál manažera. Při přijímání složitých neprogramovaných rozhodnutí lze v oddělených fázích použít formální modely a postupy.

Rozhodnutí určovat cíle organizace, její rozvojovou strategii, měnit její strukturu, předpovídat podmínky na trhu atd. jsou neprogramovaná.

Poměr mezi naprogramovanými a neprogramovanými rozhodnutími v organizaci je na různých úrovních řízení různý. Na vyšších úrovních převládá podíl neprogramovaných rozhodnutí, který klesá s klesající úrovní řízení. Na nižší úrovni dominují rozhodnutí, jejichž přijímání probíhá podle předem navržených pravidel a postupů.

Způsob zdůvodnění rozhodnutí je charakterizován poměrem intuice a logiky v procesu jeho přijímání a odráží psychologické vlastnosti člověka, který se rozhoduje.

intuitivní řešení - volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje klady a zápory každé alternativy a nemusí situaci do hloubky analyzovat. Prostě si člověk vybere (to, čemu se říká vhled nebo šestý smysl, je intuitivní rozhodnutí). Intuitivní rozhodování hraje velkou roli zejména u vyšších manažerů. Je však třeba mít na paměti, že dobré rozhodnutí na základě intuice je podloženo rozsáhlými zkušenostmi, správným pochopením situace a hlubokými odbornými znalostmi manažera. Čistě intuitivní přístup k rozhodování v sobě nese určité riziko chybného rozhodnutí.

Rozhodnutí na základě zdůvodnění , je volba založená na znalostech a zkušenostech. Taková rozhodnutí se někdy zdají intuitivní, protože logika jejich přijetí nemusí být zřejmá. Při rozhodování manažer využívá zkušenosti z řešení obdobných situací v minulosti, znalosti současné situace a jejích odlišností od těch, se kterými se setkal dříve, a volí alternativu, která již přinesla úspěch, nebo ji upravuje v souladu s existujícími odlišnostmi. v situacích.

Uvažování jako základ rozhodování je typické pro mnohá každodenní manažerská rozhodnutí v opakujících se situacích a, jak již bylo řečeno, vychází z nashromážděných zkušeností. Samotné zdůvodnění však nebude stačit k rozhodnutí v nové nebo velmi obtížné situaci, kdy manažer nemá příslušné zkušenosti nebo dostupné informace o situaci nejsou dostatečně úplné a spolehlivé. I ve známých situacích přílišné zaměření na minulé zkušenosti povzbuzuje manažera k rozhodování analogicky. Z tohoto důvodu může manažer promeškat novou, efektivnější alternativu, nevyužít nově vznikající příležitosti.

Racionální rozhodnutí na rozdíl od řešení založené na uvažování, nezávisí na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno pomocí objektivních analytických akcí založených na využití informací, které komplexně popisují problémovou situaci a možné důsledky alternativních řešení. Taková řešení jsou zpravidla naprogramována a lze je vyvíjet pomocí technických prostředků automatizovaného zpracování informací.

Většina manažerských rozhodnutí přijatých v organizacích je založena na kombinaci uvažovaných přístupů k jejich rozvoji: intuitivní, založené na uvažování a racionální. Podmínky, ve kterých jsou manažerská rozhodnutí přijímána, se vyznačují mírou jistoty problémové situace, tzn. úplnost a spolehlivost formace popisující tuto situaci.

Řešení přijato za podmínek jistoty kdy existují úplné a spolehlivé informace o problémové situaci, cílech, omezeních a důsledcích rozhodnutí. Samotný problém a situace, ve které vznikl, jsou přesně popsány souborem relevantních charakteristik. Cíle a omezení jsou formálně definovány jako objektivní funkce a nerovnosti (rovnosti). Kritérium pro výběr řešení je určeno minimem nebo maximem účelové funkce. To vše umožňuje sestavit formální matematický model rozhodovacího problému, algoritmicky najít optimální řešení. K řešení takových problémů se používají různé optimalizační metody, například metody matematického programování. Rozhodnutí učiněná za podmínek jistoty se také nazývají deterministický .

V současnosti jsou formulovány typické úlohy především produkčního a ekonomického charakteru, pro které byly vyvinuty algoritmy pro optimální rozhodování založené na metodách matematického programování. Mezi takové úkoly patří například úkoly umisťování výroby, rozdělování zdrojů a práce, řízení zásob, přepravní úkoly atd. Úlohou člověka při řešení úloh této třídy je dovést reálnou situaci k typickému problému matematického programování a schválit výsledné optimální řešení.

Poměrně málo manažerských rozhodnutí je přijímáno za podmínek jistoty. Často však lze některé prvky zásadních rozhodnutí považovat za jisté.

Přijetí rozhodnutí za podmínek pravděpodobnostní jistoty se provádí v případech, kdy neexistují spolehlivé informace o problémové situaci a každé řešení může vést k jednomu z mnoha možných výsledků a každý výsledek má určitou pravděpodobnost výskytu, kterou lze vypočítat. Indikátory, které charakterizují problémovou situaci, jsou popsány i pomocí pravděpodobnostních charakteristik, tzn. neúplnost a nespolehlivost výchozí informace se odráží v pravděpodobnostních charakteristikách. Samotné pravděpodobnostní charakteristiky jsou již nenáhodné, je tedy možné s nimi provádět operace k nalezení optimálního řešení stejně jako s deterministickými charakteristikami. Řešení takových problémů je založeno na teorii statistických řešení.

Navzdory tomu, že všechny náhodné jevy a faktory doprovázející řízený proces a ovlivňující jeho výsledek jsou dobře prostudovány a jsou známy všechny jejich potřebné statistické charakteristiky, je výsledek realizace každého konkrétního řešení neznámý, náhodný. Manažer v tomto smyslu vždy podstupuje riziko, že dostane nesprávný výsledek, kterým se řídí, volí optimální řešení na základě zprůměrovaných statistických charakteristik náhodných faktorů. Proto se uvažované řešení také nazývá rozhodnutí přijato v ohrožení .

Úlohou člověka při řešení problémů pomocí metod teorie statistického rozhodování je formulovat problém, tzn. dovedení reálného problému do odpovídajícího standardního, stanovení pravděpodobností událostí na základě statistických dat i při schvalování výsledného optimálního řešení.

Příkladem rizikového rozhodnutí společnosti je rozhodnutí pojistit svůj vozový park. Manažer zároveň předem neví, zda dojde k nehodám, a pokud ano, kolik to bude stát. Při rozhodování je nutné vzít v úvahu statistiku počtu nehod a škod z nich. Podle velikosti parkoviště lze s určitou pravděpodobností určit předpokládanou výši škody a tím i pojistnou částku. Ve skutečnosti se může stát méně nehod a ztráty mohou být větší.

Pro rozhodnutí přijato za podmínek nejistoty , vyznačující se velkou neúplností a nespolehlivostí původních informací, různorodostí a složitostí vlivu sociálních, ekonomických, politických a technických faktorů. Manažer přitom nemůže s dostatečnou mírou jistoty posuzovat pravděpodobnosti potenciálních výsledků. Tyto okolnosti neumožňují konstruovat adekvátní matematické modely problémů pro určení optimálního řešení. Hlavní práci na nalezení přijatelného řešení proto vykonává člověk. Formální metody a technické prostředky používá člověk v procesu utváření rozhodnutí jako pomocné nástroje.

V podmínkách nejistoty může manažer použít dvě hlavní možnosti:

První je pokusit se získat další informace a znovu analyzovat problém. To často snižuje nejistotu situace a složitost problému. Kombinací těchto dodatečných informací a analýz s nashromážděnými zkušenostmi, schopnostmi uvažování nebo intuicí může manažer dát řadě parametrů subjektivní nebo implikovanou pravděpodobnost;

· Druhou možností je jednat podle minulých zkušeností, úvah nebo intuice a vytvořit předpoklad o pravděpodobnosti událostí. To je nezbytné, když není dostatek času na shromáždění dalších informací nebo jsou náklady na to příliš vysoké. Časová a informační omezení mají velký význam při rozhodování manažerů.

Z výše uvedeného vyplývá, že rozhodování za podmínek nejistoty je obecnějším případem a podmínky jistoty a pravděpodobnostní jistoty jsou zvláštními případy rozhodování. Většina manažerských rozhodnutí v organizacích je přijímána za podmínek nejistoty. Specifický typ řešení je charakterizován souborem uvažovaných vlastností.

Aby bylo možné vyvinout a přijmout manažerské rozhodnutí adekvátní zvažovanému problému, měla by tato práce vycházet z vědecké klasifikace manažerských rozhodnutí.

V současné době se používá typologie manažerských rozhodnutí, založená na různých klasifikačních rysech.

Nejběžnější klasifikace je založena na následujícím:

Obor činnosti;

Doba platnosti;

Typ osoby s rozhodovací pravomocí (DM);

Jedinečnost rozhodnutí vedení;

Úplnost výchozích informací;

Stupeň platnosti rozhodnutí;

Management hodnost;

Měřítko řešení;

Objekt vlivu rozhodnutí;

formalizační metoda;

odrazová forma;

Způsob přenosu.

Záleží na oblasti činnosti v navrhované klasifikaci jsou ekonomické, organizační, technické, komunikativní a tak dále. manažerská rozhodnutí.

Ekonomická manažerská rozhodnutí navržen tak, aby odpovídal na následující otázky:

Co vyrábět?

Kolik produktů se prodá?

Jaká je optimální úroveň výrobních nákladů?

Za jakou cenu by se měl hotový výrobek prodávat?

Jaké ekonomické výhody přinese výroba investorovi a společnosti jako celku?

Rozhodnutí organizačního managementu navrhnout řešení problémů organizace výroby a poskytnout odpovědi na následující otázky:

Kde by měla být výroba umístěna geograficky?

Jaká výrobní zařízení budou zapotřebí pro organizaci výroby?

Jaké jsou personální potřeby?

Organizační rozhodnutí by zároveň měla obsahovat konkrétní opatření pro uspokojení výrobních potřeb podniku.

Řešení technické správyřešit problematiku volby technologie výroby, technického vybavení výrobních jednotek společnosti a jejich zlepšování.

Komunikativní řešení řízení zahrnují opatření k navazování, udržování a zlepšování vztahů organizace se subjekty vnějšího prostředí, jakož i uspořádání vztahů mezi prvky organizační struktury samotného podniku.

Na základě doby trvání a dopadu na vyhlídky rozvoje se rozhodnutí vedení dělí na:

provozní,

taktický,

Strategický.

Rozhodnutí operativního řízení vykonávat korekční roli přímo v průběhu výrobních činností podniku a řešit problémy, které náhle nastanou a nelze je oddálit.

Rozhodnutí taktického řízení, jsou zpravidla zaměřeny na krátkodobý a střednědobý horizont a problémy průmyslového a technického charakteru.

Strategická manažerská rozhodnutí jsou navrženy tak, aby zajistily, že organizace naplní své poslání a díky tomu přežije ve vysoce konkurenčním prostředí.

Podle gólů rozlišovat:

komerční,

Nekomerční řešení správy.

Komerční řešení zahrnují provádění akcí zaměřených na dosažení určitého ekonomického efektu: zvýšení obratu, zvýšení hrubého příjmu nebo zisku atd.

Manažerská rozhodnutí nekomerčního charakteru nesledují přímo ekonomické cíle. Zpravidla jsou zaměřeny na vytváření společenského obrazu společnosti, sociální rozvoj obecní či krajské komunity, ve které organizace působí, řešení problémů životního prostředí, zlepšování pracovních a odpočinkových podmínek zaměstnanců, jakož i rozvoj neziskových organizací. činnosti organizace.

V závislosti na typu osoby s rozhodovací pravomocí a organizaci rozvoje mohou být rozhodnutí managementu:

kolektivní,

Individuální (osobní).

Priorita určitých rozhodnutí v konkrétní organizaci je určena:

styl vedení,

stupeň centralizace organizační struktury a řízení,

Časový rozpočet, který je k dispozici pro přijetí a realizaci rozhodnutí managementu.

Stupeň jedinečnosti manažerská rozhodnutí vám umožní říci:

O rutině (nekreativní)

A jedinečná (kreativní nebo inovativní) řešení.

V činnosti každé organizace se vyskytují jak často se opakující standardní situace, tak nové nestandardní problémy. K překonání opakujících se problémů je nutné vypracovat standardní postupy, jejichž komplex je obsahem rutinních (nekreativních) manažerských rozhodnutí. Nestandardní problémy vyžadují v každém případě identifikaci základních prvků, existujících omezení, vývoj a analýzu různých možných možností řešení tohoto problému, což dává manažerskému rozhodnutí kreativní charakter.

Z úplnosti výchozích informací vyplývá rozdělení rozhodnutí managementu na rozhodnutí učiněná v podmínkách jistota, riziko a nejistota.

Rozhodnutí je učiněno za podmínek jistoty kdy vedoucí přesně zná výsledek každého z alternativních řešení. Příkladem může být investice do depozitních certifikátů nebo státních dluhopisů.

Rozhodnutí je přijato v ohrožení pokud je známa pravděpodobnost všech alternativních řešení. V tomto případě musí být součet pravděpodobností všech alternativ roven jedné.

Rozhodnutí je učiněno za podmínek nejistoty když není možné určit pravděpodobnost potenciálních výsledků.

Obvykle se při rozhodování managementu osoby s rozhodovací pravomocí zakládají na intuici, úsudku nebo racionální volbě.

V souladu s kritériem platnosti mohou být manažerská rozhodnutí:

intuitivní;

Na základě úsudku;

Racionální.

Na druhou stranu rozhodnutí managementu na základě úsudku, v závislosti na povaze lidí, kteří se rozhodují, se dělí na vyvážený, impulzivní, inertní a riskantní.

Podle hodnosti vedení nebo úrovně hierarchie se manažerská rozhodnutí dělí na:

vyšší rozhodnutí,

Střední

nižší úrovně.

V dnešních organizacích se většina rozhodnutí přijímá na střední úrovni. Rozhodnutí na nejvyšší úrovni jsou často připravována a rozvíjena na střední úrovni řízení.

V závislosti na měřítku se manažerská rozhodnutí dělí na:

Komplexní - určený k řešení multifaktoriálních problémů, které mají složitou vnitřní strukturu, a

Soukromé, které se používají při řešení konkrétních otázek činnosti organizace.

Podle směru rozhodování managementu o objektech vnějšího nebo vnitřního prostředí se dělí na:

Vnější a

Vnitřní řešení.

Přitom je třeba vycházet z toho, že manažerské rozhodnutí nemůže změnit faktory vnějšího prostředí. Externí manažerské rozhodnutí je navrženo tak, aby korigovalo spojení organizace s vnějším světem v zájmu naplnění poslání nebo dosažení cílů organizace.

Formalizační metoda a vyjádření manažerských rozhodnutí může mít podobu:

textový dokument,

Grafický,

matematický model.

Nejčastěji používané kombinované metody formalizace manažerských rozhodnutí. Například rozhodnutí o objemech výroby může být provedeno na základě grafické metody pro stanovení prahu ziskovosti a prahového množství výroby. Grafické konstrukce jsou zpravidla doprovázeny vysvětlivkou.

Podle právní úpravy může mít rozhodnutí podobu:

objednat,

objednávky,

Instrukce.

Objednat- nejkategoričtější forma rozhodnutí, zavazující podřízené, aby přesně splnili rozhodnutí ve stanoveném časovém rámci. Podkladem pro řád jsou rozhodnutí nebo nařízení vlády, rozhodnutí vyšších orgánů, vůdců.

Dispozice- jedná se o druh zakázky zaměřené na řešení soukromých záležitostí, pocházející nejen od vedoucích, ale i od dalších osob v jejich kompetenci.

Na funkčním základě (obsah) řešení jsou:

hospodářský,

sociální,

Technický,

politický,

Organizační.

Ekonomická řešení spojené se zvyšováním efektivity výroby, zlepšováním činnosti podniku.

Sociální řešení zaměřené na zlepšení pracovních a odpočinkových podmínek členů podnikového týmu apod.

Technická řešení přijato ke zlepšení technické politiky a výrobní technologie, snížení používání ruční práce atd.

Organizační rozhodnutí jsou zaměřeny na zlepšení organizace práce zaměstnanců, zlepšení standardů, norem a zavedení NOT.

Vzhledem k tomu, že jakékoli manažerské rozhodnutí je založeno na předběžné prognóze, rozlišujeme také rozhodnutí podle doby platnosti:

slibné (definované obecně, určují směry pro realizaci konkrétního cíle),

Operativní (zajišťují opatření k realizaci prognóz vývoje událostí).