Znakem plánovaného rozhodnutí podle uvažované klasifikace je. Pravomoci manažerů související s manažerskými rozhodnutími

DEFINICE

Jde o proces výběru z několika možností, hledání alternativy. Rozhodnutí managementu - volba alternativy, která se provádí v procesu implementace hlavních funkcí managementu.

- tvůrčí a volní ovlivňování subjektů managementu, založené na znalosti objektivních zákonitostí existence řízeného systému a studiu manažerských informací o jeho stavu.

Předmětem manažerských rozhodnutí může být systém nebo operace. Předmětem řídících rozhodnutí je řídící subsystém organizačního (výrobního) systému nebo osoba, která rozhodnutí činí.

Klasifikace manažerských rozhodnutí

Klasifikace manažerských rozhodnutí umožňuje studovat jejich vlastnosti a zvolit nejefektivnější řešení pro konkrétní úkol. Vzhledem ke složitosti podmínek a cílů rozhodování je nutné vytvořit jednoduchou a přehlednou klasifikaci manažerských rozhodnutí.

V souladu s povahou rozhodování lze rozlišovat rozhodnutí intuitivní a rozhodnutí, která jsou založena na úsudcích, a také rozhodnutí racionální.

Intuitivní rozhodnutí jsou volby, které se dělají na základě smyslu pro správnost. Člověk, který se rozhoduje intuitivně, vědomě neváží pro a proti každé alternativy, někdy dokonce situaci úplně nerozumí. Intuitivní rozhodnutí se dělá na základě vhledu nebo tzv. šestého smyslu.

Soudná rozhodnutí jsou volby založené na znalostech nebo zkušenostech. Osoba s rozhodovací pravomocí využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích v minulosti, aby předpověděla výsledek alternativních voleb.

Racionální rozhodování je založeno na objektivním analytickém procesu.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle času

Záleží na čas nástupu následků u kontrolního objektu Klasifikace manažerských rozhodnutí je následující:

1. strategické rozhodnutí je učiněno ve vztahu k souboru akcí, které jsou zaměřeny na dosažení cílů organizace prostřednictvím přizpůsobení se změnám ve vnějším prostředí.
2. dlouhodobé rozhodnutí je rozhodnutí, které směřuje k přijetí a realizaci dlouhodobého plánu;
3. aktuální rozhodnutí rozvíjí a zpřesňuje budoucí rozhodnutí a je učiněno v rámci subsystému nebo fáze jednoho z jeho cyklů;
4. provozní řešení pokrývá výrobní proces výroby a dodávek prvků nižší úrovně, což přináší plánované cíle konkrétním pracovníkům každého oddělení.
5. rozhodnutí o stabilizaci je učiněno s cílem zajistit, aby se systém nacházel ve sféře kontrolovaného nebo přípustného stavu.

Klasifikace manažerských rozhodnutí podle technologie

V souladu s technologie rozvoje manažerských rozhodnutí klasifikace manažerských rozhodnutí se skládá z:

1. organizační rozhodnutí, jejichž hlavním účelem je zajistit pohyb směrem k úkolům stanoveným pro podnik. Organizační rozhodnutí se zase dělí na naprogramovaná rozhodnutí (realizace po sobě jdoucích kroků nebo akcí podobných krokům řešení matematické rovnice) a neprogramovaná rozhodnutí (učinená v nových, vnitřně nestrukturovaných situacích).
2. Kompromisy jsou rozhodnutí, která jsou přijímána pomocí systematického přístupu a berou v úvahu pravděpodobné důsledky pro všechny struktury organizace.

Příklady řešení problémů

PŘÍKLAD 1

2. Klasifikace manažerských rozhodnutí

Odpovědnost za důležitá rozhodnutí je velkou morální zátěží, která se projevuje zejména na nejvyšších úrovních managementu. Vůdci jakéhokoli postavení se však zabývají majetkem patřícím jiným lidem a ovlivňují jejich životy. Pokud se manažer rozhodne propustit podřízeného, ​​může tento velmi trpět. Pokud není špatný zaměstnanec zastaven, může organizace trpět, což negativně ovlivní její vlastníky a všechny zaměstnance. Vůdce proto zpravidla nemůže dělat neuvážená rozhodnutí.

Různorodost řešení je určitým komplexem, jehož pochopení je usnadněno na základě systematického přístupu, který umožňuje odhalit rigorózní systém řešení. V takovém systému rozhodování by se měly projevovat jak obecné rysy, tak specifické rysy, které jsou vlastní určitým typům rozhodnutí.

2.1. Hlavní rozdíly v manažerských rozhodnutích.

Cíle. Subjekt managementu (ať už je to jednotlivec nebo skupina) se rozhoduje nikoli na základě vlastních potřeb, ale za účelem řešení problémů konkrétní organizace.

Důsledky. Soukromá volba jednotlivce ovlivňuje jeho vlastní život a může mít vliv na několik blízkých lidí. Manažer, zvláště ten vysoce postavený, volí postup jednání nejen za sebe, ale i za organizaci jako celek a její zaměstnance a jeho rozhodnutí mohou výrazně ovlivnit životy mnoha lidí. Pokud je organizace velká a vlivná, mohou rozhodnutí jejích vedoucích vážně ovlivnit socioekonomickou situaci celých regionů. Například rozhodnutí uzavřít nerentabilní zařízení společnosti může výrazně zvýšit nezaměstnanost.

Dělba práce. Pokud je v soukromém životě člověk při rozhodování zpravidla sám naplňuje, pak v organizaci existuje určitá dělba práce: někteří zaměstnanci (manažeři) jsou zaneprázdněni řešením vznikajících problémů a rozhodováním, zatímco jiní (exekutoři ) jsou zaneprázdněni prováděním již přijatých rozhodnutí.

Profesionalita. V soukromém životě se každý člověk rozhoduje samostatně na základě svého intelektu a zkušeností. Při řízení organizace je rozhodování mnohem složitější, odpovědnější a formalizovaný proces, který vyžaduje profesionální školení. Ne každý zaměstnanec organizace, ale pouze ten, kdo má určité odborné znalosti a dovednosti, je oprávněn činit určitá rozhodnutí samostatně.

Po zvážení těchto charakteristických rysů rozhodování v organizacích můžeme uvést následující definici manažerského rozhodování.

Manažerské rozhodnutí je volbou alternativy, kterou činí manažer v rámci jeho úředních pravomocí a kompetencí a směřuje k dosažení cílů organizace.

2.2. Klasifikace manažerských rozhodnutí

V procesu řízení organizací je přijímáno velké množství nejrůznějších rozhodnutí s různými charakteristikami. Existují však některé společné vlastnosti, které umožňují tuto sadu určitým způsobem klasifikovat. Taková klasifikace je uvedena v tabulce 1:

Stůl 1.

Klasifikace manažerských rozhodnutí

Podívejme se na tabulku podrobněji.

Stupeň opakování problému. Podle četnosti problému, který je potřeba řešit, lze všechna manažerská rozhodnutí rozdělit na tradiční, opakovaně se vyskytující v manažerské praxi, kdy je pouze nutné provést výběr ze stávajících alternativ, a atypická, nestandardní řešení, kdy jejich hledání je spojeno především s generováním nových.alternativ.

Význam cíle. Rozhodování může sledovat svůj vlastní, nezávislý cíl nebo být prostředkem, jak přispět k dosažení cíle vyššího řádu. Podle toho mohou být rozhodnutí strategická, taktická nebo operační.

Strategická rozhodnutí. Taková rozhodnutí obvykle řeší základní problémy. Jsou přijímány v měřítku řídicího objektu a výše, určené na dlouhou dobu, pro řešení slibných problémů.

Strategické cíle jsou cíle, které zahrnují řešení problémů velkého rozsahu a vztahují se na podnik jako celek.

Strategická rozhodnutí jsou nejdůležitější rozhodnutí. Jsou zvláště významné pro konkurenceschopnost a mají vysoké náklady. Taková rozhodnutí jsou spojena s významnými transformacemi organizace (změna technologie, změna cílů, obnova personálu).

taktická rozhodnutí. Taková rozhodnutí zpravidla zajišťují realizaci strategických cílů. Časově nepřesahují jeden rok.

Taktické cíle jsou úkoly, které zajišťují řešení konkrétních problémů, načrtnuté středními manažery a popisují kroky, které strategické cíle organizace vyžadují.

provozní řešení. Taková rozhodnutí souvisejí s realizací aktuálních cílů a záměrů. Z časového hlediska se počítají za období nepřesahující měsíc.

Operativní cíle jsou úkoly, které poskytují řešení aktuálních problémů, načrtnuté nižšími manažery a popisují akce nezbytné k dosažení taktických a strategických cílů.

Sféra vlivu. Rozhodnutí může být učiněno s cílem ovlivnit práci organizace jako celku, v takovém případě bude globální. Výsledek rozhodnutí může ovlivnit jedno nebo více oddělení organizace. V tomto případě lze řešení považovat za lokální. Tato rozhodnutí nemají vliv na činnost celého systému, avšak pro kolektiv subsystému, pro který jsou přijímána, mohou mít povahu obecných nebo partikulárních rozhodnutí.

Délka realizace. Implementace řešení může trvat několik hodin, dní nebo měsíců. Pokud mezi přijetím rozhodnutí a dokončením jeho realizace uplyne relativně krátká doba, jde o rozhodnutí krátkodobé. Zároveň se zvyšuje počet a význam dlouhodobých, dlouhodobých řešení, jejichž výsledky lze odstranit několik let.

Předpokládané důsledky rozhodnutí. Většinu manažerských rozhodnutí v procesu jejich realizace lze tak či onak upravit tak, aby byly eliminovány případné odchylky nebo zohledněny nové faktory, tzn. je opravitelný. Existují však řešení, jejichž důsledky jsou nevratné.

Metoda vývoje řešení (algoritmus). Některá rozhodnutí jsou zpravidla typická, opakující se a lze je úspěšně formalizovat, tzn. provedené podle předem určeného algoritmu. Jinými slovy, formalizované rozhodnutí je výsledkem provedení předem stanoveného sledu akcí.

Například při sestavování harmonogramu oprav zařízení může mistr vycházet z normy, která vyžaduje určitý poměr mezi množstvím techniky a personálu údržby. Pokud je v prodejně 50 kusů zařízení a norma údržby je 10 kusů na jednoho opraváře, pak musí mít prodejna pět opravářů.

Stejně tak, když se finanční manažer rozhodne investovat volné prostředky do státních cenných papírů, vybírá si mezi různými typy dluhopisů podle toho, který z nich v tu chvíli poskytuje největší výnos z investovaného kapitálu. Výběr se provádí na základě jednoduchého výpočtu konečného výnosu pro každou možnost a stanovení té nejvýnosnější.

Formalizace rozhodování zlepšuje efektivitu řízení tím, že snižuje pravděpodobnost chyb a šetří čas: nemusíte znovu vypracovávat rozhodnutí pokaždé, když nastane odpovídající situace. Vedení organizací proto často formalizuje řešení pro určité, pravidelně se opakující situace, vypracovává vhodná pravidla, pokyny a předpisy.

Zároveň v procesu řízení organizací často dochází k novým, atypickým situacím a nestandardním problémům, které nejsou přístupné formalizovanému řešení. V takových případech hrají důležitou roli intelektuální schopnosti, talent a osobní iniciativa manažerů.

V praxi samozřejmě většina rozhodnutí zaujímá mezilehlou pozici mezi těmito dvěma extrémy, což umožňuje jak projev osobní iniciativy, tak použití formálního postupu v procesu jejich vývoje.

Počet výběrových kritérií. Pokud je výběr nejlepší alternativy proveden pouze podle jednoho kritéria (které je typické pro formalizovaná rozhodnutí), pak bude rozhodnutí jednoduché, jednokriteriální. A naopak, když zvolená alternativa musí splňovat několik kritérií současně, bude rozhodování složité, multikriteriální. V manažerské praxi je velká většina rozhodnutí multikriteriální, protože musí současně splňovat taková kritéria, jako je: objem zisku, ziskovost, úroveň kvality, podíl na trhu, úroveň zaměstnanosti, doba realizace atd.

Forma rozhodování. Osoba provádějící výběr z dostupných alternativ konečného rozhodnutí může být jedna osoba a její rozhodnutí bude tedy jediné. V moderní manažerské praxi se však stále častěji setkáváme se složitými situacemi a problémy, jejichž řešení vyžaduje komplexní komplexní rozbor, tzn. účast skupiny manažerů a specialistů. Takováto skupinová nebo kolektivní rozhodnutí se nazývají kolegiální. Zvyšující se profesionalizace a prohlubování specializace managementu vede k rozšířeným kolegiálním formám rozhodování.

Je také třeba mít na paměti, že některá rozhodnutí jsou právně kvalifikována jako kolegiální. Takže např. některá rozhodnutí v akciové společnosti (o výplatě dividend, rozdělení zisků a ztrát, velkých transakcích, volbě statutárních orgánů, reorganizaci atd.) jsou odkázána do výlučné působnosti valné hromady akcionáři. Kolegiální forma rozhodování samozřejmě snižuje efektivitu řízení a „rozmazává“ odpovědnost za jeho výsledky, ale zabraňuje hrubým chybám a zneužití a zvyšuje validitu volby.

Způsob fixace roztoku. Převažující formou jsou písemná (doložená) rozhodnutí. Tato forma rozhodnutí umožňuje zavést prvek stability, uspořádanosti a fixace informací, bez kterého je řízení nemyslitelné.

Významné místo však zaujímají i ústní (nedokumentovaná) rozhodnutí, která v činnosti řídícího a výrobního aparátu tvoří jeho nejprovoznější část. Taková rozhodnutí mohou zahrnovat důležité otázky a měla by být podpořena odpovědností za provádění.

Další formou řešení jsou řešení používaná v automatizovaných systémech. Jedná se o kódovaná řešení, která se aplikují na speciální dokumenty, děrné štítky a různá magnetická média.

Povaha použitých informací. V závislosti na stupni úplnosti a spolehlivosti informací, které má manažer k dispozici, mohou být manažerská rozhodnutí deterministická (přijímaná za podmínek jistoty) nebo pravděpodobnostní (přijímaná s rizikem nebo nejistotou).

Deterministická rozhodnutí jsou přijímána za podmínek jistoty, kdy má manažer téměř úplné a spolehlivé informace o řešeném problému, což mu umožňuje přesně znát výsledek každé z alternativních voleb. Takový výsledek je pouze jeden a pravděpodobnost jeho výskytu se blíží jedné. Při rozhodování o uvedení konkrétního produktu na trh může manažer přesně určit úroveň výrobních nákladů, protože nájemné, náklady na materiál a práci lze vypočítat poměrně přesně.

Analýza manažerských rozhodnutí za podmínek jistoty je nejjednodušší případ: je znám počet možných situací (možností) a jejich výsledky. Musíte vybrat jednu z dostupných možností. Míra složitosti výběrového řízení je v tomto případě dána pouze počtem alternativních možností.

Málokterá rozhodnutí jsou však přijímána za podmínek jistoty. Většina manažerských rozhodnutí je pravděpodobnostních.

Rozhodnutí učiněná za podmínek rizika nebo nejistoty se nazývají pravděpodobnostní.

Rozhodnutí učiněná za podmínek rizika zahrnují ta, jejichž výsledky nejsou jisté, ale pravděpodobnost každého výsledku je známa. Životní pojišťovny mohou například na základě analýzy demografických údajů s vysokou mírou přesnosti předpovídat úmrtnost v určitých věkových kategoriích a na tomto základě stanovit pojistné sazby a pojistné, které jim umožní platit pojistné a provádět zisk. Taková pravděpodobnost, vypočítaná na základě informací, které umožňují sestavit statisticky spolehlivou předpověď, se nazývá objektivní.

V některých případech však organizace nemá dostatek informací k objektivnímu posouzení pravděpodobnosti možných událostí. V takových situacích vedoucím pomáhají zkušenosti, které ukazují, co přesně se s největší pravděpodobností může stát. V těchto případech je hodnocení pravděpodobnosti subjektivní.

V praxi se nejčastěji setkáváme s analýzou a rozhodováním za rizikových podmínek. Zde používají pravděpodobnostní přístup, který zahrnuje předpovídání možných výsledků a přiřazování pravděpodobností k nim. Přitom používají:

a) známé, typické situace (jako např. - pravděpodobnost, že se erb objeví při hodu mincí je 0,5);

b) předchozí rozdělení pravděpodobnosti (např. pravděpodobnost vadného dílu je známa z výběrových šetření nebo statistik z předchozích období);

c) subjektivní hodnocení prováděná analytikem samostatně nebo za účasti skupiny odborníků.

Rozhodnutí je přijímáno za podmínek nejistoty, kdy z důvodu nedostatku informací není možné kvantifikovat pravděpodobnost jeho možných výsledků. To je zcela běžné při řešení nových, atypických problémů, kdy faktory, které je třeba vzít v úvahu, jsou natolik nové nebo složité, že o nich nelze získat dostatek informací. Nejistota je také charakteristická pro některá rozhodnutí, která je třeba učinit v rychle se měnících situacích. V důsledku toho nelze pravděpodobnost určité alternativy odhadnout s dostatečnou mírou jistoty.

Pokud manažer čelí nejistotě, může použít dvě hlavní možnosti:

1) pokusit se získat další informace a znovu analyzovat problém, aby se snížila jeho novost a složitost. V kombinaci se zkušeností a intuicí mu to umožní posoudit subjektivní, vnímanou pravděpodobnost možných výsledků;

2) když není dostatek času a/nebo finančních prostředků na sběr dalších informací, je třeba se při rozhodování spolehnout na minulé zkušenosti a intuici.

Důvody pro rozhodnutí. Intuitivní řešení. Čistě intuitivní rozhodnutí je volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje pro a proti každé alternativy a ani nemusí situaci rozumět. Prostě člověk si vybere. To, čemu se říká vhled nebo šestý smysl, jsou intuitivní řešení.

Rozhodnutí založená na úsudcích. Taková rozhodnutí se někdy zdají intuitivní, protože jejich logika není zřejmá. Soudní rozhodnutí je volba založená na znalostech nebo zkušenostech. Člověk využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích předtím, aby předpověděl výsledek alternativních voleb v současné situaci. Na základě zdravého rozumu volí alternativu, která v minulosti přinesla úspěch.

Úsudek jako základ organizačního rozhodnutí je užitečný, protože mnoho situací v organizacích má tendenci se opakovat. V tomto případě nemusí dříve přijaté řešení fungovat hůře než dříve.

Vzhledem k tomu, že rozhodnutí na základě úsudku probíhá v hlavě manažera, má tak významnou výhodu, jako je rychlost a levnost jeho přijetí.

Racionální rozhodnutí. Hlavní rozdíl mezi racionálními a úsudkovými rozhodnutími je v tom, že ta první nezávisí na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem.

Místo a funkce v procesu řízení. Posouzení situace (vnějších podmínek) je obvykle spojeno s přípravou konkrétní akce, ale zároveň je samostatným úkolem. Situaci nelze posuzovat pouze dedukcí na základě úsudků obsažených v prvotních informacích. Obvykle neexistuje plná záruka správného rozpoznání skutečného stavu věcí a okolností. Samotné posouzení situace obsahuje všechny hlavní znaky přípravy a rozhodování.

Rozhodnutí o tom, jaké informace by měly být považovány za pravdivé, se nazývá informační rozhodnutí. Informační řešení zahrnuje transformaci informací do podoby, která nejlépe vyhovuje konkrétnímu úkolu řízení.

Například vedoucí podniku po určitou dobu dostává širokou škálu informací o stavu práce v různých oblastech. V důsledku zpracování těchto informací a jejich porovnání s dřívějšími si manažer vytvoří vlastní představu o výrobní situaci, tedy sestaví její mentální model. Toto je informační řešení.

Organizační rozhodnutí je výběr alternativ, které musí manažer učinit, aby mohl plnit povinnosti své pozice. Jeho cílem je zajistit pohyb směrem k úkolům uloženým organizaci.

Organizační rozhodnutí spočívá ve stanovení struktury, rozdělení funkcí mezi útvary a úředníky, stanovení podřízenosti a vztahů.

Charakteristickým rysem organizačních rozhodnutí je jejich orientace na poměrně širokou škálu situací. Dokonce i jednoúčelové organizace mohou čelit různým podmínkám při provádění daného úkolu. Jejich nezbytnými vlastnostmi jsou proto adaptabilita (schopnost přizpůsobit se prostředí) a odolnost vůči vnějším vlivům.

Nejsložitější a nejzodpovědnější řešení jsou ta, která se nazývají technologická nebo manažersko-technologická. Do třídy technologických řešení ve výrobních organizacích patří zejména: vymezení cíle, nastolení připravenosti k výrobě prací a stanovení jejich hlavního směru, rozložení sil, prostředků a způsobu práce, stanovení úkolů pro výrobu prací Jednotky.

Nejzodpovědnější ve třídě technologických řešení je definice cíle, na jehož základě jsou postaveny zbývající prvky řešení a kritérium účinnosti. Cílem v tomto případě není vnější faktor ve vztahu k technologickému řešení, ale součást jeho obsahu.

V řadě případů výchozí cíl, i když jasně formulovaný, prochází výraznými změnami v procesu přípravy technologického řešení, objevují se další cíle a dílčí cíle.

Technologické řešení vždy specifikuje určitou akci, přičemž organizační akce není spojena s konkrétní akcí, jejím obsahem a způsobem provedení.

Není snadné. Má spoustu jemností a podvodních útesů, které jsou dobře známé profesionálním manažerům. Každá organizace vyvíjí manažerská rozhodnutí. A v každé organizaci má praxe rozvíjení a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky, dané povahou a specifiky její činnosti, její organizační strukturou, současným komunikačním systémem, ...

Z tempa růstu celkových aktiv, které naznačuje zpomalení rozvoje podniku a zhoršení jeho finanční situace v tomto období. 5. METODICKÁ DOPORUČENÍ PRO ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU NA ZÁKLADĚ FINANČNÍ ANALÝZY 5.1 Analýza bonity OJSC MMK im. Iljič“ Podniky se často uchylují ke službám komerčních bank, aby pokryly své dodatečné ...

Považuje se za organizační akt i za jednu z ústředních součástí procesu řízení organizace. Článek popisuje dva přístupy k manažerským rozhodnutím. Jedním z přístupů se zabýval americký ekonom M.Kh. Meskon, druhý - A.G. Píst. 2. Mechanismus pro vývoj, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí Rozhodování je vícestupňový organizační ...

A ti, kdo analyzovali rozhodnutí, se nepodílejí na jeho realizaci a účinkující se nepodílejí na přípravě a projednávání připravovaných rozhodnutí. Rozhodování managementu v organizaci je často mylně považováno spíše za individuální než skupinový proces. Je to organizace, nikoli individuální vůdce, kdo musí reagovat na vznikající problémy. A nejen jeden vůdce, ale všichni členové...

Co je řešení?

Každý člověk se ve svém životě neustále potýká s nutností činit rozhodnutí. Rozhodnutí je výběr jednoho postupu z několika možných. V životě však nastávají situace, kdy je nutné se rozhodnout v situaci, kdy neexistuje jediná uspokojivá možnost. Pak před člověkem vyvstává další problém – problém volby. Rozhodování je v podstatě odpovědí na otázku: co dělat v této situaci.

V managementu je rozhodování ve srovnání s každodenní praxí složitější a systematičtější proces. V managementu musí mnohá rozhodnutí zohledňovat zájmy ne jednoho člověka, ale celé organizace. Stručně řečeno, rozhodnutí managementu lze definovat jako volbu v dané situaci s největším výsledkem pro organizaci s nejmenším vynaložením zdrojů.

Rozhodování je nedílnou součástí každé manažerské funkce:

Organizační plánování

Vytvoření nebo úprava organizační struktury

Volba motivačních přístupů

Sledování postupu prací atd.

Kdo dělá manažerská rozhodnutí? Obecně se uznává, že manažerská rozhodnutí jsou přímým výsledkem činnosti každého manažera. Manažer totiž prostřednictvím rozhodování uplatňuje svůj manažerský vliv na organizaci a zaměstnance a podněcuje je, aby jednali určitým způsobem.

Obecné schéma pro rozhodování manažerů.

rozhodovací termín. Rozhodování v širokém slova smyslu je chápáno jako celý komplexní, vícestupňový proces řešení problému manažerem a volba konečného postupu v aktuální situaci. Jinými slovy, rozhodování je veškeré jednání vedoucího, které předchází fázi realizace rozhodnutí.

Složitost a multifaktoriální povaha rozhodnutí managementu však často nutí lidi vyčlenit si vývoj nebo formování rozhodnutí managementu. Tento proces trvá poměrně dlouho se zapojením různých specialistů, manažerů a zaměstnanců. Konečné rozhodnutí, které je dobrovolným aktem volby, však leží na odpovědnosti manažera, který toto rozhodnutí učinil. Proto se termín „rozhodování“ často používá v úzkém smyslu, což odráží konečnou volbu vůdce.

Klasifikace manažerských rozhodnutí

Podle charakter procesu rozhodování jsou:

• intuitivní rozhodnutí – volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje pro a proti každé alternativy a ani nemusí situaci rozumět. To, čemu říkáme vhled nebo šestý smysl, jsou intuitivní řešení;
• Soudná rozhodnutí jsou volby založené na znalostech nebo zkušenostech. Člověk využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích předtím, aby předpověděl výsledek alternativních voleb v současné situaci. Na základě zdravého rozumu volí alternativu, která v minulosti přinesla úspěch. Úsudek však nelze vztáhnout k nové situaci, protože manažer nemá zkušenosti, na kterých by mohl založit logickou volbu. To by mělo zahrnovat jakoukoli situaci, která je pro organizaci nová, jako je změna produktového mixu, vývoj nové technologie nebo testování systému odměn, který se liší od stávajícího. Ve složité situaci se může úsudek ukázat jako nesprávný, protože faktorů, které je třeba vzít v úvahu, je pro „nepomocnou“ lidskou mysl příliš mnoho a není schopen je všechny pokrýt a porovnat;
• racionální rozhodnutí. Hlavní rozdíl mezi racionálními a úsudkovými rozhodnutími je v tom, že ta první nezávisí na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem.

Podle počet alternativ přidělit:

• standardní řešení - jednoznačná volba, která však nemá charakter bezpodmínečné správnosti a nemusí zcela odpovídat skutečné příčině problému;
• více řešení. Multivariantní rozmanitost řešení není tak běžná, vyznačuje se rozmanitostí řešení;
• inovativní řešení – možnost volby při absenci zjevných alternativ. V tomto případě dochází k procesu přechodu od racionálního k kreativnímu myšlení a poté zpět k racionálnímu. Při analýze možností řešení lze použít metodu kombinace nejlepších vlastností známých alternativ.

Podle frekvence rozhodování přidělit:

• jednorázová řešení – řešení velkých problémů. Příkladem takových rozhodnutí může být rozhodnutí o založení nebo likvidaci podniku;
• cyklická řešení jsou řešení problémů, které mají známý cyklus. Příklad řízení cyklického rozhodování: jednou ročně se rozhoduje o plnění rozpočtu na běžný rok a přijímání rozpočtu na příští rok;
• častá rozhodnutí – rozhodnutí, která je třeba činit v náhodných časech o nesouvisejících problémech tak často, že proces lze považovat za kontinuální.

Podle čas vzniku následků pro objekt řízení přidělit:

• strategická rozhodnutí - rozhodnutí týkající se souboru akcí směřujících k dosažení cílů organizace prostřednictvím její adaptace (adaptace) na změny vnějšího prostředí. Strategické rozhodnutí je realizováno prostřednictvím alokace zdrojů, adaptace na vnější prostředí, vnitřní koordinace a organizačního strategického předvídání. Nástrojem pro takové rozhodování je strategické plánování, tzn. definování manažerského procesu pro vytváření a udržování strategického souladu mezi cíli firmy, jejím potenciálem a marketingovými příležitostmi. Strategické plánování se často opírá o jasně formulované prohlášení o poslání firmy, prohlášení o vedlejších cílech a záměrech, zdravé obchodní portfolio a strategii růstu;
• dlouhodobá rozhodnutí - rozhodnutí zaměřená na přijetí a realizaci dlouhodobých plánů;
• aktuální rozhodnutí – rozhodnutí, která rozvíjejí a zpřesňují slibná rozhodnutí a jsou přijímána v rámci subsystému nebo fáze jednoho z jeho cyklů, například vývojového cyklu. Současná řešení pokrývají výrobní procesy pro výrobu a dodávky subsystémů (hlavních bloků a komponentů) produktu;
• operativní rozhodnutí - rozhodnutí týkající se výrobních procesů pro výrobu a dodávky prvků nižší (ve vztahu k výše diskutovaným) úrovním, přinášející plánovaný cíl konkrétním interpretům v každé divizi. Provozně se rozhoduje o konkrétním prvku nižší úrovně produktu (například obalový materiál) nebo prvku výrobního systému (například vytížení konkrétního pracoviště pro aktuální pracovní směnu);
• rozhodnutí o stabilizaci - rozhodnutí přijatá k zajištění toho, aby systém a jeho subsystémy byly v oblasti kontrolovatelných nebo přípustných stavů.

Podle počet subjektů ovlivňujících rozhodování, přidělit:

• určování rozhodnutí - rozhodnutí učiněná jedním specialistou nebo manažerem;
• konkurenční rozhodnutí - rozhodnutí učiněná dvěma specialisty;
• adaptivní rozhodnutí – rozhodnutí přijímaná kolektivně na základě posouzení skupiny odborníků.

Podle technologie vývoje řešení přidělit:

• organizační rozhodnutí, jejichž účelem je zajistit pohyb směrem k úkolům uloženým organizaci. Nejúčinnější organizační rozhodnutí se proto stává volbou, která bude skutečně realizována a nejvíce přispěje k dosažení konečného cíle. Organizační rozhodnutí lze klasifikovat jako naprogramovaná a neprogramovaná:
• naprogramovaná rozhodnutí - výsledek implementace určité posloupnosti kroků nebo akcí, podobných těm, které se provádějí při řešení matematické rovnice. Zpravidla je počet možných alternativ omezený a výběr musí být proveden v rámci pokynů daných organizací. Programování lze považovat za důležitou pomůcku při efektivních organizačních rozhodnutích. Tím, že management určí, jaké by mělo být řešení, snižuje pravděpodobnost chyby. Je zde také úspora času, protože podřízení nemusí vyvíjet nový správný postup pokaždé, když nastane vhodná situace. Není divu, že management často programuje řešení situací, které se s určitou pravidelností opakují;
• neprogramovaná rozhodnutí – jsou přijímána v situacích, které jsou do určité míry nové, vnitřně nestrukturované nebo spojené s neznámými faktory. Vzhledem k tomu, že není možné předem sestavit konkrétní sekvenci nezbytných kroků, musí manažer jednou vypracovat rozhodovací postup. Mezi neprogramovaná rozhodnutí patří následující typy: jaké by měly být cíle organizace, jak zlepšit produkty, jak zlepšit strukturu řídící jednotky, jak zvýšit motivaci podřízených. V každé z těchto situací (jak je tomu nejčastěji u nenaprogramovaných řešení) může být pravou příčinou problému kterýkoli z faktorů. Manažer má přitom na výběr z mnoha možností;
• kompromisy jsou rozhodnutí učiněná z hlediska systematického přístupu a zohlednění možných důsledků rozhodnutí managementu pro všechny části organizace.

Podle prediktivní účinnost přidělit:

• běžná rozhodnutí - rozhodnutí, ve kterých účinnost vynaložených prostředků na jednotku získaného efektu odpovídá normám a standardům přijatým pro dané odvětví, typ činnosti. Mezi běžnými řešeními lze rozlišit následující typy řešení:
• neefektivní - nedovolující vyřešit problém; racionální - umožňující řešit problém;
• optimální - umožňuje vyřešit problém co nejlépe ve smyslu definovaném kritériem nebo vybudovat nejlepší systém ve smyslu definovaném kritériem;
• synergická řešení - řešení, u kterých se prudce zvyšuje efektivita vynaložených prostředků na jednotku získaného efektu, tzn. účinek je jasně vyjádřen neúměrně rostoucí. Synergická řešení se objevují například při vývoji nových technologií. Vzhledem k tomu, že efekt je nejčastěji vyjádřen v peněžním vyjádření, synergický efekt se nejčastěji vyskytuje ve finančním sektoru. Ve finančním řízení se takovým rozhodnutím říká pákový efekt. Ukazatel synergie manažerského rozhodnutí lze zahrnout do kritéria hodnocení výkonnosti zejména jako doplňkový parametr efektu;
• asynergická rozhodnutí jsou rozhodnutí, která vedou k neúměrnému snížení účinnosti systému a (nebo) provozu. Mezi nejčastější důvody takových rozhodnutí patří: zpoždění rozhodnutí, nedostatek potřebných zdrojů, nízká úroveň organizace, motivace atd.

Podle stupně důležitost zohlednění časových omezení se vyznačuje:

• rozhodnutí v reálném čase – rozhodnutí učiněná a implementovaná dostatečně rychle, aby bylo možné ovládat a řídit objekt, a to i v případě nouzových kontrolních situací. Tato kategorie rozhodnutí zahrnuje všechna rozhodnutí o skutečných procesech;
• rozhodnutí učiněná během jedné z etap - rozhodnutí časově omezená v rámci určité etapy;
• rozhodnutí, která nemají výslovné lhůty pro jejich přijetí, jsou především rozhodnutí o zahájení procesu nebo jednotlivé akce;

Podle složení a složitost implementace řešení přidělit:

• jednoduchá rozhodnutí – rozhodnutí, která se realizují při provádění jedné akce;
• procesní rozhodnutí – rozhodnutí realizovaná při provádění určitého souboru vzájemně souvisejících akcí:
• algoritmická rozhodnutí - s jasně definovanou sekvencí, termíny pro realizaci dílčích akcí a určitou odpovědností za jejich realizaci;
• vágní rozhodnutí – špatně strukturovaná z hlediska jednotlivých úkonů a lhůt pro jejich realizaci, tzn. rozhodnutí, ve kterých neexistuje jednoznačné rozdělení povinností a (nebo) odpovědnosti za provádění činností, které tvoří rozhodnutí.

Podle charakter zohlednění změn podmínek realizace řešení přidělit:

• flexibilní řešení - řešení, jejichž implementační algoritmy poskytují různé možnosti akcí v závislosti na vznikajících podmínkách;
• tvrdá rozhodnutí – mají jedinou možnost realizace za jakýchkoli podmínek a stavu subjektů a objektů řízení.

Jsou možné i jiné přístupy ke klasifikaci řešení. To je způsobeno rozmanitostí řešení a faktorů, které jsou pro konkrétní případ významné. Výše uvedený seznam klasifikačních znaků však ukazuje rozmanitost typů a charakteristik řešení vzhledem ke složitosti objektu; charakterizuje seznam těch parametrů, které by měly obsahovat podmínky přijímaného rozhodnutí; ukazuje opodstatněnost zařazení akademické disciplíny „Manažerská rozhodnutí“ mezi povinné pro specialistu v oboru managementu.

Obecně znalost a využití klasifikačních znaků manažerských rozhodnutí umožňuje strukturovat úkol, který před manažerem stojí. To umožňuje srozumitelněji formulovat a řešit manažerské problémy a přispívá ke koncentraci úsilí a efektivnějšímu využití času a peněz při vývoji řešení.

Organizace činí širokou škálu rozhodnutí na různých organizačních úrovních. Vyznačují se mnoha rysy, které odrážejí různé aspekty rozhodování. Kombinace těchto vlastností umožňuje klasifikaci manažerských rozhodnutí. V literatuře jsou zvažovány různé metody takové klasifikace podle různých souborů znaků. Shrneme-li tyto metody, můžeme navrhnout následující klasifikaci manažerských rozhodnutí (tabulka 6.1).

Tabulka 6.1 Klasifikace manažerských rozhodnutí

Různé typy manažerských rozhodnutí mají různé vlastnosti, odpovídají různým způsobům organizace postupů pro jejich přijetí, metodám rozvoje, času a dalším zdrojům vynaloženým na přijetí a implementaci atd.

Individuální řešení , přijaté jednou osobou, vyžadují méně času na rozvoj, protože se nemusí dohodnout s ostatními členy skupinového předmětu, vyznačují se vyšší mírou kreativity a novosti. Jednotlivá rozhodnutí se zároveň vyznačují vyšším rizikem chyb, menším počtem zvažovaných možností a následně i větší pravděpodobností neoptimálního rozhodnutí.

Moderní problémy organizací se stávají stále složitějšími a vyžadují vícerozměrné zohlednění, a tedy i řadu specializovaných znalostí. Proto se v současné době stále více manažerských rozhodnutí přijímá na základě diskuse, zapojením různých odborníků a využitím různých organizačních forem (pracovní skupiny, komise, výbory, rady atd.).

skupina řešení má oproti individuálním řadu výhod Kvalita skupinového rozhodnutí je zpravidla vyšší, protože při jeho vývoji se nabízí větší počet možných možností, tyto možnosti jsou považovány za univerzálnější a rozumnější, což snižuje možnost chybného rozhodnutí. Při skupinovém rozhodování dochází k rozdělení odpovědnosti mezi členy skupiny, takže může být riskantnější, ale také efektivnější. Zapojení do procesu kolektivního rozhodování zvyšuje motivaci účastníků této práce a samotné skupinové rozhodnutí bývá týmem organizace vnímáno lépe než to individuální.

Významnou nevýhodou kolektivního rozhodnutí je jeho relativně nízká efektivita: vypracování takového rozhodnutí vyžaduje značný čas na sestavení skupiny, přípravu podkladů k diskusi, seznámení členů skupiny s problémem, prodiskutování a odsouhlasení názorů. Čím větší je skupina, tím více času tato práce vyžaduje. Praxe ukazuje, že nejúčinněji pracují skupiny tvořené maximálně sedmi lidmi. To neplatí pro hromadné formy kolektivního rozhodování (konference, schůze, kongresy, referenda apod.), pro které návrhy rozhodnutí připravují skupiny s omezeným počtem účastníků.

Nutno podotknout, že kolektivní charakter rozhodování nevylučuje osobní odpovědnost hlavy za něj.

Přijetí provoznírozhodnutí spojené s nutností buď urychleně přijmout opatření k dosažení určitých výsledků, nebo zajistit stabilitu výrobních a technologických procesů. V závislosti na konkrétních okolnostech a úrovni řízení může mít pojem efektivita různý časový význam. Takže za mimořádných okolností může být rozhodnutí managementu učiněno a implementováno během několika sekund nebo dokonce zlomků sekundy; operativní rozhodnutí o současném řízení výroby lze učinit a implementovat během několika minut nebo hodin.

Taktický A strategická rozhodnutí spojené s formováním a dosahováním taktických a strategických cílů organizace.

Počet operačních rozhodnutí učiněných v organizaci je obvykle mnohonásobně větší než počet taktických a strategických rozhodnutí, ale nejnáročnější na zdroje jsou strategická rozhodnutí. Rozložení celkového času stráveného rozhodováním těchto typů u velkých, středních a malých podniků má také své rysy: v malých podnicích tvoří hlavní podíl času stráveného na operativních rozhodnutích a s rostoucí velikostí podniků, čas strávený vývojem strategie rozvoje se výrazně zvyšuje.

Klasifikace rozhodnutí podle stupně formalizace umožňuje používat různé způsoby organizace postupů pro jejich přijímání a způsoby rozvoje.

Programovaná řešení prováděné zpravidla v opakujících se standardních situacích a představují výsledek určitého sledu kroků nebo akcí. Přitom jak samotný problém, tak řešení přijaté k jeho řešení jsou dobře strukturované a formalizované. Volba řešení musí být provedena z omezeného počtu dobře definovaných možností standardním postupem. Pokud je například nutné rozhodnout, kam investovat volný kapitál: investovat do depozitních certifikátů, do státních dluhopisů nebo do akcií společnosti, pak je výběr určen jednoduchým výpočtem ziskové marže pro každou možnost a jejich srovnání.

Neprogramovaná rozhodnutí přijímány v situacích nových, špatně strukturovaných, spojených s neznámými faktory, s neúplnými a nespolehlivými informacemi. Volba řešení musí být provedena ze sady možností a samotná sada možností nemůže být úplná. To neumožňuje nalézt řešení konstrukcí adekvátních matematických modelů a vyžaduje vývoj vhodných postupů vedoucích k řešení problému. V tomto případě hraje důležitou roli kvalifikace, zkušenosti, intuice a tvůrčí potenciál manažera. Při přijímání složitých neprogramovaných rozhodnutí lze v oddělených fázích použít formální modely a postupy.

Rozhodnutí určovat cíle organizace, její rozvojovou strategii, měnit její strukturu, předpovídat podmínky na trhu atd. jsou neprogramovaná.

Poměr mezi naprogramovanými a neprogramovanými rozhodnutími v organizaci je na různých úrovních řízení různý. Na vyšších úrovních převládá podíl neprogramovaných rozhodnutí, který klesá s klesající úrovní řízení. Na nižší úrovni dominují rozhodnutí, jejichž přijímání probíhá podle předem navržených pravidel a postupů.

Způsob zdůvodnění rozhodnutí je charakterizován poměrem intuice a logiky v procesu jeho přijímání a odráží psychologické vlastnosti člověka, který se rozhoduje.

intuitivní řešení - volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje klady a zápory každé alternativy a nemusí situaci do hloubky analyzovat. Prostě si člověk vybere (to, čemu se říká vhled nebo šestý smysl, je intuitivní rozhodnutí). Intuitivní rozhodování hraje velkou roli zejména u vyšších manažerů. Je však třeba mít na paměti, že dobré rozhodnutí na základě intuice je podloženo rozsáhlými zkušenostmi, správným pochopením situace a hlubokými odbornými znalostmi manažera. Čistě intuitivní přístup k rozhodování v sobě nese určité riziko chybného rozhodnutí.

Rozhodnutí na základě zdůvodnění , je volba založená na znalostech a zkušenostech. Taková rozhodnutí se někdy zdají intuitivní, protože logika jejich přijetí nemusí být zřejmá. Při rozhodování manažer využívá zkušenosti z řešení obdobných situací v minulosti, znalosti současné situace a jejích odlišností od těch, se kterými se setkal dříve, a volí alternativu, která již přinesla úspěch, nebo ji upravuje v souladu s existujícími odlišnostmi. v situacích.

Uvažování jako základ rozhodování je typické pro mnohá každodenní manažerská rozhodnutí v opakujících se situacích a, jak již bylo řečeno, vychází z nashromážděných zkušeností. Samotné zdůvodnění však nebude stačit k rozhodnutí v nové nebo velmi obtížné situaci, kdy manažer nemá příslušné zkušenosti nebo dostupné informace o situaci nejsou dostatečně úplné a spolehlivé. I ve známých situacích přílišné zaměření na minulé zkušenosti povzbuzuje manažera k rozhodování analogicky. Z tohoto důvodu může manažer promeškat novou, efektivnější alternativu, nevyužít nově vznikající příležitosti.

Racionální rozhodnutí na rozdíl od řešení založené na uvažování, nezávisí na minulých zkušenostech. Racionální rozhodnutí je odůvodněno pomocí objektivních analytických akcí založených na využití informací, které komplexně popisují problémovou situaci a možné důsledky alternativních řešení. Taková řešení jsou zpravidla naprogramována a lze je vyvíjet pomocí technických prostředků automatizovaného zpracování informací.

Většina manažerských rozhodnutí přijatých v organizacích je založena na kombinaci uvažovaných přístupů k jejich rozvoji: intuitivní, založené na uvažování a racionální. Podmínky, ve kterých jsou manažerská rozhodnutí přijímána, se vyznačují mírou jistoty problémové situace, tzn. úplnost a spolehlivost formace popisující tuto situaci.

Řešení přijato za podmínek jistoty kdy existují úplné a spolehlivé informace o problémové situaci, cílech, omezeních a důsledcích rozhodnutí. Samotný problém a situace, ve které vznikl, jsou přesně popsány souborem relevantních charakteristik. Cíle a omezení jsou formálně definovány jako objektivní funkce a nerovnosti (rovnosti). Kritérium pro výběr řešení je určeno minimem nebo maximem účelové funkce. To vše umožňuje sestavit formální matematický model rozhodovacího problému, algoritmicky najít optimální řešení. K řešení takových problémů se používají různé optimalizační metody, například metody matematického programování. Rozhodnutí učiněná za podmínek jistoty se také nazývají deterministický .

V současnosti jsou formulovány typické úlohy především produkčního a ekonomického charakteru, pro které byly vyvinuty algoritmy pro optimální rozhodování založené na metodách matematického programování. Mezi takové úkoly patří například úkoly umisťování výroby, rozdělování zdrojů a práce, řízení zásob, přepravní úkoly atd. Úlohou člověka při řešení úloh této třídy je dovést reálnou situaci k typickému problému matematického programování a schválit výsledné optimální řešení.

Poměrně málo manažerských rozhodnutí je přijímáno za podmínek jistoty. Často však lze některé prvky zásadních rozhodnutí považovat za jisté.

Přijetí rozhodnutí za podmínek pravděpodobnostní jistoty se provádí v případech, kdy neexistují spolehlivé informace o problémové situaci a každé řešení může vést k jednomu z mnoha možných výsledků a každý výsledek má určitou pravděpodobnost výskytu, kterou lze vypočítat. Indikátory, které charakterizují problémovou situaci, jsou popsány i pomocí pravděpodobnostních charakteristik, tzn. neúplnost a nespolehlivost výchozí informace se odráží v pravděpodobnostních charakteristikách. Samotné pravděpodobnostní charakteristiky jsou již nenáhodné, je tedy možné s nimi provádět operace k nalezení optimálního řešení stejně jako s deterministickými charakteristikami. Řešení takových problémů je založeno na teorii statistických řešení.

Navzdory tomu, že všechny náhodné jevy a faktory doprovázející řízený proces a ovlivňující jeho výsledek jsou dobře prostudovány a jsou známy všechny jejich potřebné statistické charakteristiky, je výsledek realizace každého konkrétního řešení neznámý, náhodný. Manažer v tomto smyslu vždy podstupuje riziko, že dostane nesprávný výsledek, kterým se řídí, volí optimální řešení na základě zprůměrovaných statistických charakteristik náhodných faktorů. Proto se uvažované řešení také nazývá rozhodnutí přijato v ohrožení .

Úlohou člověka při řešení problémů pomocí metod teorie statistického rozhodování je formulovat problém, tzn. dovedení reálného problému do odpovídajícího standardního, stanovení pravděpodobností událostí na základě statistických dat i při schvalování výsledného optimálního řešení.

Příkladem rizikového rozhodnutí společnosti je rozhodnutí pojistit svůj vozový park. Manažer zároveň předem neví, zda dojde k nehodám, a pokud ano, kolik to bude stát. Při rozhodování je nutné vzít v úvahu statistiku počtu nehod a škod z nich. Podle velikosti parkoviště lze s určitou pravděpodobností určit předpokládanou výši škody a tím i pojistnou částku. Ve skutečnosti se může stát méně nehod a ztráty mohou být větší.

Pro rozhodnutí přijato za podmínek nejistoty , vyznačující se velkou neúplností a nespolehlivostí původních informací, různorodostí a složitostí vlivu sociálních, ekonomických, politických a technických faktorů. Manažer přitom nemůže s dostatečnou mírou jistoty posuzovat pravděpodobnosti potenciálních výsledků. Tyto okolnosti neumožňují konstruovat adekvátní matematické modely problémů pro určení optimálního řešení. Hlavní práci na nalezení přijatelného řešení proto vykonává člověk. Formální metody a technické prostředky používá člověk v procesu utváření rozhodnutí jako pomocné nástroje.

V podmínkách nejistoty může manažer použít dvě hlavní možnosti:

První je pokusit se získat další informace a znovu analyzovat problém. To často snižuje nejistotu situace a složitost problému. Kombinací těchto dodatečných informací a analýz s nashromážděnými zkušenostmi, schopnostmi uvažování nebo intuicí může manažer dát řadě parametrů subjektivní nebo implikovanou pravděpodobnost;

· Druhou možností je jednat podle minulých zkušeností, úvah nebo intuice a vytvořit předpoklad o pravděpodobnosti událostí. To je nezbytné, když není dostatek času na shromáždění dalších informací nebo jsou náklady na to příliš vysoké. Časová a informační omezení mají velký význam při rozhodování manažerů.

Z výše uvedeného vyplývá, že rozhodování za podmínek nejistoty je obecnějším případem a podmínky jistoty a pravděpodobnostní jistoty jsou zvláštními případy rozhodování. Většina manažerských rozhodnutí v organizacích je přijímána za podmínek nejistoty. Specifický typ řešení je charakterizován souborem uvažovaných vlastností.

KLASIFIKACE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU

Úvod

2.1 Klasifikace rozhodnutí na věcně-objektové bázi

2.2 Klasifikace rozhodnutí podle stupně jistoty situace

2.3 Klasifikace řešení podle formy

2.4 Klasifikace rozhodnutí podle povahy cílů a trvání akcí

2.5 Klasifikace rozhodnutí podle jejich místa a funkcí v procesu řízení

2.6 Další klasifikace manažerských rozhodnutí

3. Efektivita manažerských rozhodnutí

Závěr

Bibliografický seznam

Úvod

Řízení je proces cílevědomého ovlivňování řízeného systému nebo objektu řízení s cílem zajistit jeho efektivní fungování a rozvoj.

Lídři na každé úrovni musí projít četnými kombinacemi potenciálních akcí, aby našli správnou akci pro danou organizaci v daném čase a místě. V podstatě, aby organizace dobře fungovala, musí lídr učinit řadu dobrých rozhodnutí z řady alternativních možností.

Manažerské rozhodnutí je tvořivé a dobrovolné působení subjektu řízení, založené na znalosti objektivních zákonitostí fungování řízeného systému a analýze manažerských informací o jeho stavu, směřující k dosažení stanovených cílů. Manažerské rozhodnutí je tedy volbou alternativy, volbou toho či onoho způsobu, variantou chování.

Předmětem manažerského rozhodnutí je systém nebo operace. Předmětem manažerského rozhodování může být jak řídící subsystém organizačního a výrobního systému, tak i rozhodující osoba. Pro praktickou realizaci cíleného dopadu na objekt řízení je učiněné rozhodnutí (v závislosti na úrovni, na které bylo učiněno, složitosti a délce působení) specifikováno formou vhodného akčního programu. Program obsahuje seznam aktivit, způsoby jejich realizace, termíny a hranice akcí, okruh účinkujících a potřebné finanční prostředky, stejně jako potřebné výsledky a kritéria pro jejich hodnocení.

Program určuje místo každé výrobní jednotky v procesu dosahování stanovených cílů. Zároveň jsou akce a zdroje strukturálních jednotek koordinovány a propojeny v prostoru a čase. Rozhodnutí má přitom zpravidla direktivní charakter a stává se takříkajíc signálem, impulsem, který vybízí produkční týmy k akci. Manažerské rozhodnutí je tedy volbou, jak a co plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat.

Odpovědnost za důležitá rozhodnutí je velkou morální zátěží, která se projevuje zejména na nejvyšších úrovních managementu. Vůdce proto zpravidla nemůže dělat neuvážená rozhodnutí. Různorodost řešení je určitým komplexem, jehož pochopení je usnadněno na základě systematického přístupu, který umožňuje odhalit rigorózní systém řešení. V takovém systému rozhodování by se měly projevovat jak obecné rysy, tak specifické rysy, které jsou vlastní určitým typům rozhodnutí.

Účelem této práce v kurzu je klasifikovat manažerská rozhodnutí.

Naším hlavním úkolem je zefektivnit rozdělení prvků manažerských rozhodnutí podle podstatných znaků a přiřadit je k určité třídě. V této práci na kurzu se budeme zabývat otázkami, jako je kreativní povaha manažerských rozhodnutí a klasifikace manažerských rozhodnutí obecně.

Zásadní je problém rozhodování, který je dán rolí, kterou rozhodování hraje v jakékoli sféře lidské činnosti. Studium tohoto problému je interdisciplinární, protože volba metody jednání je výsledkem komplexního propojení různých aspektů: informačních, ekonomických, psychologických, logických, organizačních, matematických, právních, technických atd.

1. Tvůrčí povaha manažerského rozhodování

Rozhodnutí managementu je výsledkem analýzy, prognózování, optimalizace, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativy z různých možností k dosažení konkrétního cíle managementu.

Manažerské rozhodnutí má jak rysy vlastní všem rozhodnutím učiněným člověkem bez ohledu na obor činnosti (přítomnost vědomé a cílevědomé volby), tak zvláštní rysy, které jsou charakteristické pro rozhodnutí učiněná v procesu řízení.

Rozhodnutí vedení:

tvoří kontrolní akci, čímž spojuje subjekt a objekt kontroly;

se stává výsledkem tvůrčí duševní činnosti člověka, která je založena na poznání a vědomém využívání objektivních zákonitostí, přitažlivosti osobní zkušenosti;

určuje okruh jednání subjektu a objektu řízení k dosažení obecných cílů tohoto systému, tzn. vede k činům, praktickým výsledkům.

Skutečnost, že vypracování a přijetí rozhodnutí je zajímavý proces, i když se pro vývoj formálních modelů používají formální modely, umožňuje definovat manažerské rozhodnutí jako kreativní akt, protože řešení získané pomocí modelu není konečné. Než je přijatá verze schválena a předložena k realizaci, je prodiskutována a analyzována z hlediska faktorů nezohledněných ve formálním popisu problému.

S poukazem na to, že v průběhu procesu vývoje a realizace rozhodnutí manažer vědomě (kreativně) uplatňuje své vědecké poznatky a zkušenosti v praxi, upozorňujeme tím na přítomnost subjektivního momentu, z něhož nevyplývá žádné rozhodnutí člověka. volný, uvolnit.

Přítomnost subjektivního v manažerském rozhodnutí není negativním jevem za předpokladu, že v něm převládá objektivní moment, což lze posoudit podle taktických výsledků realizace rozhodnutí, neboť pouze praxí člověk prokáže správnost jeho hypotézy, platnost pojmů, přesnost znalostí. Maximální objektivizace představ subjektu o řešeném problému je dosažena využitím vědeckých metod v průběhu jeho řešení, proto definice zdůrazňuje, že manažerské rozhodnutí musí být vědecky zdůvodněno, tzn. přijaté manažerem na základě znalosti objektivních zákonitostí a vědecké predikce jejich působení a vývoje v budoucnu.

Obvykle při rozhodování existují tři body v různé míře: intuice, úsudek a racionalita. Při rozhodování pouze na základě intuice – intuitivního rozhodnutí, lidé vycházejí z vlastního pocitu, že jejich volba je správná. Správnosti manažerského rozhodnutí je dosaženo díky schopnosti člověka proniknout do podstaty řešeného problému a porozumět mu. Často takový průnik přichází neočekávaně, když člověk dělá jiné věci, nebo dokonce ve stavu spánku. Rozvinuté asociativní myšlení pomáhá člověku řešit zcela různorodé problémy. Existuje zde „šestý smysl“, jakýsi vhled. Někdy se člověku ve snu naskytnou velmi účinná intuitivní řešení. Tato rozhodnutí musí být okamžitě zaznamenána na papír nebo do hlasového záznamníku, protože většina těchto informací je zapomenuta 3-5 minut po probuzení. Sny jsou nezbytnou součástí naší duševní činnosti. Člověk si během spánku může dát za úkol najít řešení jakýchkoliv problémů, někdy se to podaří. Slavný ruský vědec Dmitrij Ivanovič Mendělejev tedy ve snu (ve spánku) našel řešení, jak zefektivnit kovy, plyny, amorfní látky. Toto řešení bylo realizováno formou periodické soustavy prvků (Mendělejevova soustava prvků). Rozhodnutí managementu založená na úsudku a zdravém rozumu zaujímají velké místo v obecném souboru rozhodnutí. Zkušenosti jsou velmi důležité při vývoji a výběru konkrétního manažerského řešení. Nejnovější teorie se může ukázat jako oportunistická a neúčinná a zkušenosti, které neprošly testem, mohou být užitečné pro mladé a nové vůdce. Není náhodou, že obchodní školy Moskevské státní univerzity a Státní univerzity managementu publikovaly několik sbírek manažerských situací s možnostmi jejich řešení a skutečnými důsledky, které v důsledku realizace těchto rozhodnutí nastaly. Stejné sbírky vydávají přední světové univerzity a společnosti. Odrážejí rozsáhlou praktickou i teoretickou studii navrhovaných řešení.

Manažerská rozhodnutí založená na úsudku jsou nejlevnější z hlediska nákladů na jejich tvorbu a výběr. Vedoucí řady společností sami vytvářejí databáze takových rozhodnutí podle následujících schémat (obr. 1.):

Obr. 1. Schémata pro vytvoření databáze manažerských rozhodnutí na základě úsudků: a) rozhodnutí vyvolaná novými situacemi; b) rozhodnutí iniciovaná novými (plánovanými) cíli

Racionální manažerská rozhodnutí jsou založena na profesionálním využití manažerských technologií (cílových a zpracovatelských) a metod vývoje a výběru (analytické, statistické, aktivizační, expertní atd.).

2. Klasifikace manažerských rozhodnutí

Problémy teorie a praxe vývoje efektivních řešení se zabývala řada významných vědců. Jakákoli teorie začíná klasifikací předmětu studia, to znamená alokací stejného typu (homogenních) skupin.

Klasifikace řešení vám umožňuje studovat jejich vlastnosti a vybrat nejúčinnější v konkrétním problému. Vzhledem ke složitosti podmínek (ovlivňujících faktorů), cílů rozhodování, požadavků a struktury rozhodování je však problematické vytvořit jejich jednoduchou a přehlednou klasifikaci. Proto mohou existovat různé klasifikace manažerských rozhodnutí a existují.