Organizacijska struktura upravljanja. Strukturne podjele organizacije: vrste

Ovisno o djelatnosti poduzeća i radi lakšeg definiranja njegovih funkcija, postoje različite podjele. Najčešći je strukturiranje organizacije u sljedeće odjele:

1) upravljanje. To su odjeli formirani prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, a osiguravaju provedbu pojedinih područja aktivnosti organizacije i upravljaju organizacijom. Obično se stvaraju u velikim tvrtkama, državnim tijelima i jedinicama lokalne samouprave i objedinjuju manje funkcionalne cjeline (primjerice, odjele).
2) odjeli. Liječenje i prevencija, zdravstvene ustanove i organizacije najčešće su strukturirane u odjele. Obično su to industrijski ili funkcionalni odjeli, kao i odjeli koji objedinjuju manje funkcionalne odjele.

Državna tijela također su ustrojena u ispostave (primjerice, ispostave se stvaraju u područnim carinskim upravama). Što se tiče banaka i drugih kreditnih institucija, podružnice u njima u pravilu se stvaraju na teritorijalnoj osnovi i zasebne su strukturne jedinice registrirane kao podružnice;

3) odjeli. Oni također predstavljaju odjele strukturirane po industrijskim i funkcionalnim linijama, koji, poput odjela, osiguravaju provedbu pojedinih područja aktivnosti organizacije. Obično se takve jedinice stvaraju u državnim tijelima i jedinicama lokalne samouprave; objedinjuju manje ustrojstvene jedinice (najčešće odjele). Odjeli se stvaraju iu predstavništvima stranih tvrtki te u tvrtkama po zapadnim modelima.
4) odjeli. Odjeli su funkcionalne strukturne jedinice odgovorne za određeno područje djelovanja organizacije ili za organizacijsku i tehničku podršku za provedbu jednog ili više područja djelovanja organizacije;
5) usluge. „Usluga“ se najčešće odnosi na skupinu funkcionalno objedinjenih strukturnih jedinica koje imaju srodne ciljeve, zadatke i funkcije. U ovom slučaju, upravljanje ili vodstvo ove grupe provodi centralno jedan službenik. Na primjer, služba zamjenika direktora za osoblje može kombinirati odjel za ljudske resurse, odjel za razvoj osoblja, odjel za organizaciju i nagrađivanje te druge strukturne jedinice koje obavljaju funkcije vezane uz upravljanje osobljem. Vodi ga zamjenik ravnatelja za kadrove, a stvoren je za provođenje jedinstvene kadrovske politike u organizaciji.

Služba se također može stvoriti kao zasebna strukturna jedinica, formirana na funkcionalnoj osnovi i namijenjena za podršku aktivnostima svih strukturnih jedinica organizacije u okviru provedbe jednog smjera. Dakle, zaštitarska služba je strukturna jedinica koja osigurava fizičku, tehničku i informacijsku sigurnost svih strukturnih jedinica organizacije. Služba zaštite na radu također se najčešće stvara kao samostalna strukturna jedinica i za provedbu vrlo specifičnog zadatka - koordinirati aktivnosti zaštite na radu u svim strukturnim odjelima organizacije;

6) biro. Ova strukturna jedinica nastaje ili kao dio veće jedinice (na primjer, odjela) ili kao samostalna jedinica. Kao samostalna strukturna jedinica, ured je stvoren za obavljanje izvršnih poslova i servisiranje aktivnosti drugih strukturnih odjela organizacije. U osnovi, "biro" se tradicionalno odnosi na strukturne jedinice povezane s "papirom" i referentnim radom.

Osim navedenog, proizvodne jedinice (na primjer, radionice) ili jedinice koje služe proizvodnji (na primjer, laboratoriji) stvaraju se kao neovisne strukturne jedinice.

Obrazloženje za stvaranje jedne ili druge neovisne strukturne jedinice, u pravilu, povezano je s tradicijama organizacije (priznate ili neformalne), metodama upravljanja i ciljevima. Na izbor vrste postrojbe posredno utječe broj osoblja. Tako se, na primjer, u organizacijama s prosječnim brojem zaposlenika većim od 700 ljudi stvaraju uredi za zaštitu na radu s osobljem od 3-5 zaposlenika (uključujući šefa). Ako osoblje strukturne jedinice odgovorne za osiguranje sigurnosti na radu uključuje 6 jedinica, tada se to naziva odjel zaštite na radu. Ako pogledamo organizacijsku strukturu federalnih organa izvršne vlasti, možemo pronaći sljedeći odnos: kadrovska popunjenost odjela je najmanje 15-20 jedinica, odjel unutar odjela je najmanje 5 jedinica, samostalni odjel je najmanje 10 jedinica.

Pravila i načela strukturiranja komercijalne organizacije, standarde osoblja za određenu jedinicu određuje njegova uprava samostalno. Međutim, treba uzeti u obzir da fragmentacija organizacijske strukture na samostalne jedinice koje se sastoje od 2-3 jedinice, čiji menadžeri nemaju pravo odlučivanja o upravljanju, dovodi do „zamagljivanja“ odgovornosti i gubitka kontrole nad aktivnosti svih ustrojstvenih jedinica.

Kao što je već navedeno, samostalne jedinice mogu se podijeliti na manje strukturne jedinice. To uključuje:

a) sektori. Sektori nastaju kao rezultat privremene ili trajne podjele veće strukturne jedinice. Privremeno strukturiranje događa se kada su dva ili više stručnjaka raspoređeni unutar odjela za rješavanje određenog zadatka ili provedbu određenog projekta, na čelu s glavnim ili vodećim stručnjakom; Nakon izvršenja postavljene zadaće sektor se rasformira. Glavne funkcije stalnog sektora su provedba određenog područja djelovanja glavne jedinice ili rješavanje određenog niza pitanja. Na primjer, u financijskom odjelu mogu se kao stalni formirati sektor za financiranje troškova poslovanja, sektor za metodologiju i poreze, sektor za financiranje investicija i kreditiranja te sektor za vrijednosne papire i biroe za analizu.
b) parcele. Ove strukturne jedinice stvorene su na istom principu kao i stalni sektori. Obično su strogo ograničeni "zonama" odgovornosti - svaki odjel je odgovoran za određeno područje rada. Obično je podjela strukturne jedinice na odjeljke uvjetna i nije utvrđena u tablici osoblja (ili u strukturi organizacije);
c) grupe. Grupe su strukturne jedinice stvorene prema istim načelima kao sektori i odsjeci - ujedinjuju stručnjake za obavljanje određenog zadatka ili provedbu određenog projekta. Grupe su najčešće privremene prirode, a njihovo stvaranje ne odražava se na cjelokupnu strukturu organizacije. Tipično, grupa djeluje izolirano od ostalih stručnjaka u strukturnoj jedinici.

Poseban naziv odjela označava glavnu djelatnost dodijeljene strukturne jedinice. Postoji nekoliko pristupa utvrđivanju naziva odjela.

Prije svega, to su nazivi koji sadrže naznaku vrste jedinice i njezine glavne funkcionalne specijalizacije, na primjer: "financijski odjel", "gospodarski menadžment", "rendgenski dijagnostički odjel". Naziv može biti izveden iz naslova pozicija glavnih stručnjaka koji su na čelu ovih odjela ili nadziru aktivnosti tih odjela, na primjer, "služba glavnog inženjera", "odjel glavnog tehnologa". Naziv ne smije sadržavati naznaku vrsta podjele. Na primjer, "ured", "računovodstvo", "arhiva", "skladište".

Proizvodni odjeljci najčešće se nazivaju prema vrsti proizvoda koji se proizvodi ili prirodi proizvodnje. U tom slučaju oznaka vrste odjela popraćena je nazivom proizvedenog proizvoda (na primjer, „trgovina kobasica“, „ljevaonica“) ili glavne proizvodne operacije (na primjer, „radionica za montažu karoserije automobila“, “radionica za popravak i restauraciju”).

Ako su strukturnoj jedinici dodijeljeni zadaci koji odgovaraju zadacima dva ili više odjela, to se odražava u nazivu - na primjer, "financijski i ekonomski odjel", "odjel marketinga i prodaje" itd.

Objavljeno uz dopuštenje Lanita

"Ured dostiže savršenstvo upravo u vrijeme kada tvrtka opada."
Parkinsonov 12. zakon

Pod filozofijom menadžmenta razumjet ćemo najopćenitija načela na temelju kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode upravljački procesi. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta su međusobno povezane - filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer aktivnosti organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvalitete, postavio je F.W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i načela Totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste struktura upravljanja poduzećem s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Izraz "organizacijska shema" u našem umu odmah priziva dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi pravokutnici pokazuju obavljeni posao i opseg odgovornosti te tako odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj pravokutnika i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Odnosi o kojima se raspravlja ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da djelujemo s ograničenom pretpostavkom da organizacijska struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas u tom smislu ograničavalo. Štoviše, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Ovdje su samo četiri od njih. Prvo, između pojedinih dijelova organizacija ove vrste javlja se natjecanje, a ne suradnja. Jače je natjecanje unutar organizacija nego između organizacija, a to unutarnje natjecanje poprima mnogo manje etičke oblike. Drugo, uobičajeni način prikaza strukture organizacija ozbiljno komplicira definiranje zadataka pojedinih jedinica i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti ovako objedinjenih jedinica. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u svojoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina tih organizacija uči izuzetno sporo, ako uopće uči. Četvrto, predstavljanje organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih rješenja novonastalih problema. Uz takvo ograničenje nemoguće je osigurati razvoj organizacije uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene čiji se tempo sve više povećava. Trenutačno okruženje zahtijeva da organizacije budu ne samo pripremljene za bilo kakve promjene, već i sposobne da ih podnose. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati prilično fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići potonje.)

Izgradnja organizacijske strukture koja je fleksibilna ili ima bilo koje druge prednosti jedan je od zadataka tzv. „strukturne arhitekture“. Koristeći terminologiju prihvaćenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi temeljne ideje na temelju kojih se mogu razviti različite opcije za rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja povezanih s njezinim grafičkim prikazom.

Navedeni nedostaci mogu se i trebaju prevladati izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim modernim poduzećima izgrađene su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom dvadesetog stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):

načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
proizašlo načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji;
načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja poslova zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
proizašlo načelo bezličnosti u obavljanju svojih funkcija od strane zaposlenika;
načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalni (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktura je tzv. “rudnički” princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formirana je hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Sukladno tome izgrađen je sustav motiviranja i poticanja zaposlenika. U isto vrijeme, konačni rezultat (učinkovitost i kvaliteta organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe, u ovoj ili onoj mjeri, rade na njegovom postizanju.

Sl. 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;
jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
jasna odgovornost;
brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi (“promet”) dominiraju nad strateškim;
sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
preopterećenost menadžera najviše razine;
povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama viših menadžera.

Zaključak: u suvremenim uvjetima, nedostaci strukture nadmašuju njegove prednosti. Ova struktura je slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

Linijska organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i ima za cilj otkloniti njen najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom poveznica strateškog planiranja. Linijski stožerni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere), koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearna struktura upravljanja osobljem

Prednosti linearne strukture osoblja:

dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj;
neke olakšice za više menadžere;
sposobnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
Kada se dodjeljuju funkcionalna vodstvena prava jedinicama sjedišta, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linijske strukture osoblja:

nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;
tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
slična linearnoj strukturi, djelomično u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearno-stožerna struktura može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura omogućuje, iako u ograničenim granicama, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

Divizijska struktura upravljanja

Već krajem 20-ih godina postala je jasna potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja, povezana s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (svestranost) i kompliciranjem tehnoloških procesa u okruženju koje se dinamički mijenja. . S tim u vezi, počele su se javljati divizionalne strukture upravljanja, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu samostalnost svojim proizvodnim divizijama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti strukture pokušalo se kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac implementacije divizionalnih upravljačkih struktura dogodio se u 60-im i 70-im godinama prošlog stoljeća (slika 3).

sl.3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; ciljanjem na određene skupine potrošača - specijalizacija potrošača; po područjima opsluživanja - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične strukture upravljanja uvelike su uvedene od 60-ih godina prošlog stoljeća u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

osigurava upravljanje multidisciplinarnim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i geografski udaljenim odjelima;
pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i line-staffom;
kada proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
tješnja veza između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

veliki broj “kata” upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
glavne veze su vertikalne, pa ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;
dupliciranje funkcija na različitim “etažama” i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

U odjelima se u pravilu zadržava linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim svojim nedostacima.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponavljanje sudbine dinosaura. Ovakvom strukturom moguće je implementirati većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su se razvijati krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo zaoštrilo konkurenciju među poduzećima, a život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brz odgovor na tržišne promjene, a s druge strane, postala je očita nesposobnost hijerarhijskih struktura da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Varijante struktura ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istodobno promijeniti odnose između odjela poduzeća. Ako održavate sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vođenja, metode motiviranja osoblja, a ne podržavate želju zaposlenika za samorazvojem, rezultati implementacije takvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja

Temelj ove strukture upravljanja je organizacija rada u radne skupine (timove). Oblik brigadne organizacije rada prilično je drevni organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek u 80-ima počinje njegova aktivna uporaba kao struktura za upravljanje organizacijom, na mnogo načina izravno suprotna hijerarhijskom tipu. struktura. Glavna načela ove organizacije upravljanja su:

autonomni rad radnih skupina (timova);
samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
zamjena krutih birokratskih upravljačkih veza fleksibilnim vezama;
privlačenje zaposlenika iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema.

Ta su načela uništena rigidnom raspodjelom zaposlenika svojstvenom hijerarhijskim strukturama između proizvodnih, inženjerskih, tehničkih, ekonomskih i upravljačkih službi, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne podjele mogu biti očuvane (Sl. 4) ili odsutne (Sl. 4). U prvom slučaju zaposlenici su pod dvostrukom subordinacijom – administrativnom (čelniku funkcionalne cjeline u kojoj rade) i funkcionalnom (voditelju radne skupine ili tima kojem pripadaju). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , u mnogočemu je blizu matrica . U drugom slučaju nema funkcionalne podjele kao takve, nazvat ćemo je ispravno brigada . Ovaj obrazac se široko koristi u organizacijama upravljanje projektima .

sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura

sl.5. Struktura organizacije koja se sastoji od radnih grupa (tima)

Prednosti timske (međufunkcionalne) strukture:

smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija;
rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
sposobnost primjene učinkovitih metoda planiranja i upravljanja;
smanjena je potreba za općim specijalistima.

Nedostaci timske (međufunkcionalne) strukture:

sve veća složenost interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
visokokvalificirano i odgovorno osoblje;
visoki zahtjevi za komunikacije.

Zaključak: Ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visokom razinom kvalificiranih stručnjaka i dobrom tehničkom opremljenošću, posebice u kombinaciji s upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacijskih struktura u kojima su ideje moderne filozofije kvalitete najučinkovitije utjelovljene.

Struktura upravljanja projektom

Glavno načelo konstruiranja projektne strukture je koncept projekta, koji se razumijeva kao svaka svrhovita promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i završetak. Za svaki projekt raspoređeni su radni, financijski, industrijski itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon završetka projekta, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući i zaposlenike, prelaze na novi projekt ili bivaju otpuštene (ako su radile po ugovoru). Oblik strukture upravljanja projektom može odgovarati: brigada (međufunkcionalna) struktura i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektom:

visoka fleksibilnost;
smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektima:

vrlo visoke kvalifikacijske zahtjeve, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i voditi računa o mjestu projekta u mreži projekata tvrtke;
fragmentacija resursa između projekata;
složenost interakcije između velikog broja projekata u tvrtki;
kompliciranje procesa razvoja organizacije kao cjeline.

Zaključak: Prednosti nadmašuju nedostatke u poslovima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela suvremene filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko-ciljana) struktura upravljanja

Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, voditelju funkcionalne službe. projekt ili ciljni program, koji ima potrebne ovlasti za provedbu procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje njihova podređenost neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, a za aktivnosti koje su u tijeku izrađuju se ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične programsko-ciljne upravljačke strukture (poduzeće Toyota) prikazan je na sl. 6. Ovu strukturu predložio je Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz male izmjene, i danas funkcionira ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.

Upravljanje ciljnim programima provodi se u Toyoti kroz funkcionalne odbore. Na primjer, prilikom osnivanja funkcionalnog povjerenstva u području osiguranja kvalitete, predstavnik uprave za kvalitetu imenuje se predsjednikom povjerenstva. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Veća pitanja odbor razmatra na mjesečnim sastancima. Odbor također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i odgovornosti svih odjela u vezi s pitanjima kvalitete te uspostavlja sustav njihovih međusobnih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i sagledava razloge pritužbi, ako ih ima. Istodobno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Ovaj zadatak rješava izravno svaki odjel unutar vertikalne strukture. Odgovornost odbora je povezati vertikalnu i horizontalnu strukturu kako bi se poboljšala učinkovitost cijele organizacije.

sl.6. Matrix struktura upravljanja u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti resursa;
fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika;
relativna autonomija projektnih skupina ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, kulture upravljanja i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa;
bilo koji posao je formaliziran organizacijski, imenovana je jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središnja točka za sva pitanja povezana s projektom ili ciljnim programom;
Skraćuje se vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveno središte odlučivanja.

Nedostaci matričnih struktura:

otežano utvrđivanje jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim odjelima zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu od svojih odjela.

Zaključak: Uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s dovoljno visokom razinom korporativne kulture i kvalifikacijama zaposlenika, inače je moguća dezorganizacija upravljanja (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazana je praksom tvrtke Toyota.

Višedimenzionalna organizacijska struktura

Svaka organizacija je svrhovit sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Ova ili ona linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne količine) za proizvodnju robe i pružanje usluga ( izlazne vrijednosti), koji bi trebao imati veću vrijednost za potrošača od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju rad, materijale, energiju, proizvodni kapacitet i novac. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome odgovara). Organizacija s takvom strukturom može se prikazati kao stablo, dok odgovornosti prikazani su pravokutnicima, čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju te pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakvu informaciju o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacije bilo moguće postići određene rezultate. Istodobno, informativniji opis organizacijske strukture, koji može biti temelj za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na temelju matrica poput ulazi - izlaz ili tip sredstva - cilj. Ilustrirajmo to primjerom tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Nazivaju se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga od strane potrošača izvan ove organizacije programa i označavaju P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) obično se mogu podijeliti na operacije I usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipični poslovi (O1, O2,..., Om) su nabava sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i prodaja proizvoda.

Usluge- to su aktivnosti potrebne za potporu programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge (S1, S2,..., Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, tehničke službe, rješavanje radnih sporova, financije, ljudski resursi i pravne službe.

Aktivnosti, koje se provode u okviru programa i kao dio aktivnosti za njegovu provedbu, mogu se prikazati kao na sl. 7. i 8. Rezultate svake pojedine vrste djelatnosti mogu izravno koristiti iste vrste djelatnosti, programi i druge vrste djelatnosti, kao i izvršno tijelo i vanjski potrošači.

Opći programi mogu se dodatno podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), zemljopisnom području opskrbe ili usluge, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.

Programi / Aktivnosti	P1	P2	. . .	RK
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Sm usluga

sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa

Potrošačke podjele / potrošačke podjele	Operacija P1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Servis S1	S2	. . . .	S n
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Usluga S1
Usluga S2
. . . .
Sn usluga

Riža. 8. Shema interakcije između aktivnosti

Na sličan način možete detaljno opisati vrste aktivnosti vrsta aktivnosti. Na primjer, operacije za proizvodnju proizvoda mogu uključivati proizvodnju dijelova, sklopova i sastavljanje, a svaka od tih operacija može se rastaviti na manje operacije.

Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da ih upravitelj ne može učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar specifičnih funkcija upravljanja (Slika 9). Svaka aktivnost može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada je broj koordinatora prevelik, moguće je koristiti koordinatore više razine ili koordinacijske jedinice ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija, ali ne upravljanje). Za provedbu koordinacije sasvim je dovoljna skupina koju čine voditelji koordinirajućih odjela i voditelji.

Sl.9. Koordinacijska struktura u velikim organizacijama

Određeni zahtjevi se nameću programima kao i funkcionalnim cjelinama. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema vrstama proizvoda, vrstama kupaca, geografskim područjima itd. Ako postoji previše kupaca za proizvode programa i oni su široko raspršeni, tada je moguće nekonvencionalan koristeći karakteristike zemljopisnog položaja kao dodatnu dimenziju trodimenzionalnom dijagramu organizacijske strukture (slika 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicima, čija je odgovornost zaštititi interese onih koji konzumiraju proizvode ili na koje utječu aktivnosti organizacije kao cjeline. Regionalni predstavnici igraju ulogu vanjskih posrednika koji mogu evaluirati programe i različite aktivnosti organizacije u svakoj pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ove podatke ubuduće mogu koristiti tijelo upravljanja, koordinatori i voditelji odjela. Primanjem ovih informacija istovremeno od svih regionalnih predstavnika, upravitelj može steći potpunu sliku o učinkovitosti svog programa na cijelom teritoriju usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje racionalniju raspodjelu raspoloživih resursa po regijama.

Međutim, zemljopisni položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; Mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, za organizaciju koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska industrija, zrakoplovna industrija, industrija alatnih strojeva i druge industrije). Komunalna organizacija može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju obilježja socioekonomskog statusa korisnika.

Slika 10. Trodimenzionalna organizacijska struktura

Dijeljenje odgovornosti. Razmatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i ne dijele mnoga važna obilježja organizacijskih struktura o kojima se govori, posebno u pitanjima financiranja. Osim toga, svi imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih odjela su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće primjećivani nedostatak matričnih organizacija uzrok takozvane “profesionalne shizofrenije”.
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U višedimenzionalnoj organizaciji osoblje funkcionalne jedinice čiju izvedbu voditelj programa kupuje tretira ga kao vanjskog klijenta i odgovorno je samo voditelju funkcionalne jedinice. No, prilikom ocjenjivanja rada svojih podređenih, voditelj funkcionalne jedinice, naravno, mora koristiti ocjene kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi grupu funkcionalnih jedinica koja obavlja posao u ime programa umnogome je sličan položaju voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema dvojbe oko toga tko je vlasnik, već se s njim mora nositi kao s klijentom.

M numerirana organizacijska struktura i programsko financiranje. Obično prakticirano (ili tradicionalno) financiranje programa samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o pružanju resursa i izbora programskim jedinicama niti o zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno traže tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko financiranje općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica osigurava samo provedbu programa, a omogućuje učinkovitije od uobičajenog određivanje troškova njihove provedbe. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje zadržavanje svih prednosti tradicionalnog načina financiranja, a uz to ima i niz drugih.

Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture

Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje povećanje fleksibilnosti organizacije i njene sposobnosti da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže dijeljenjem organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvedu po konkurentnim cijenama tražena dobra i pruže usluge koje kupcima treba. Takva struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna, te povećava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe kako unutarnjih tako i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, one se mogu proširivati, smanjivati, eliminirati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti pojedinog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava procjenu i kontrolu rada odjela. Čak se i rad izvršnog tijela može samostalno ocjenjivati u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura sprječava razvoj birokracije jer funkcionalne jedinice ili programi ne mogu postati žrtve uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka postizanju ciljeva koje je organizacija postavila. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju unutarnje dobavljače proizvoda i usluga; dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena na ciljeve, a ne na sredstva, dok birokraciju karakterizira podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture

Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Ovakva strukturna organizacija sama po sebi ne jamči sadržajan i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom unaprjeđenju.

Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njezina osjetljivost na promjenjive uvjete, ali ozbiljno proučavanje ovoga omogućuje "povećanje fleksibilnosti" ideja ljudi o sposobnostima organizacije. . Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.

Upravljačka struktura organizacije je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao jedinstvene cjeline.

Elementi strukture upravljanja organizacijom su pojedini radnici, službe i drugi dijelovi upravljačkog aparata, a odnosi među njima održavaju se vezama, koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne. Osim toga, veze mogu biti linearne i funkcionalne prirode.

Horizontalne veze su koordinacijske prirode i u pravilu su jednorazinski.

Vertikalne veze- to su veze subordinacije, a potreba za njima se javlja kada je upravljanje hijerarhijsko, tj. s više razina upravljanja.

Linearne veze odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija između takozvanih line managera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih odjela.

Funkcionalne veze odvijati uz tok informacija i upravljačkih odluka o određenim upravljačkim funkcijama.

Stupanj (razina) menadžmenta- ovo je skup menadžerskih veza odgovarajuće hijerarhijske razine upravljanja s određenim slijedom njihove podređenosti odozdo prema gore - odnosi podređenosti (odnosi moći unutar organizacije), gornje i niže razine. S tri ili više razina, srednji sloj se sastoji od nekoliko razina.

Vrste organizacijskih struktura

Postoje dvije glavne vrste organizacijskih struktura:

mehanički (hijerarhijski, birokratski);
organski.

Upravljačka struktura mehaničkog tipa

Upravljačka struktura mehaničkog tipa na temelju jasne podjele rada i usklađenosti odgovornosti radnika s dodijeljenim ovlastima. Te se strukture nazivaju hijerarhijskim ili birokratskim.

Najčešći tipovi hijerarhijske strukture su linearna i linearno-funkcionalna organizacija upravljanja. Najučinkovitiji su tamo gdje upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljane zadatke i funkcije.

Jedinice upravljanja čine organizacijski odvojene strukturne jedinice (odjeljenja, službe, grupe). Svaka karika obavlja određene zadatke, prema zahtjevima funkcionalne podjele rada: upravljanje, marketing, organizaciju, kontrolu i motivaciju.

Mehanički tip upravljačke strukture karakterizira:

korištenje formalnih pravila i procedura;
centralizacija odlučivanja;
usko definirana korespondencija u radu;
kruta hijerarhija moći.

Nedostaci mehaničke strukture:

nedostatak fleksibilnosti;
prekoračenje granice upravljivosti;
pretjerana centralizacija;
formiranje iracionalnih tokova informacija.

Linearna struktura

Linearna struktura- ovo je hijerarhijski sustav rukovoditelja na različitim razinama, od kojih svaki ima isključivu kontrolu nad svim sebi podređenim nižim rukovoditeljima, a svaki niži rukovoditelj ima samo jednog neposredno nadređenog.

Prednosti linearne strukture:

jasan sustav međusobnih veza, funkcija i podjela;
jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
odgovornost se jasno odražava;
brz odgovor izvođača na izravne upute viših dužnosnika.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; “fluidnost” dominira radom menadžera;
sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
veliki broj "podova" između radnika koji proizvode proizvode i rukovodećeg osoblja;
preopterećenost menadžera najviše razine;
povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kompetentnosti menadžera.

Uglavnom linearna struktura ima nedostatke zbog individualnog donošenja odluka.

Uključuje specijalizirane odjele (stožere) koji nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim odjelima, već samo pomažu menadžeru u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize.

Struktura linijskog upravljanja

Prednosti linijske strukture osoblja:

fleksibilniji razvoj strateških pitanja;
neke olakšice za više menadžere;
mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka.

Nedostaci linijske strukture osoblja:

nejasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju rješenje ne sudjeluju u njegovom izvršenju;
ostali nedostaci linearne strukture u nešto oslabljenom obliku.

Na linearno-funkcionalna struktura funkcionalne službe dobivaju ovlasti za kontrolu usluga niže razine koje obavljaju odgovarajuće posebne funkcije. Međutim, ne delegiraju se linearne, već funkcionalne ovlasti. Primjer linearno-funkcionalne strukture:

U linearno-funkcionalnoj strukturi upravljanja linijski rukovoditelji imaju linearne ovlasti, a funkcionalni funkcionalne ovlasti u odnosu na podređene linijske rukovoditelje i linearne ovlasti u odnosu na svoje podređene.

Funkcionalna struktura

Na funkcionalna struktura postoji proces podjele organizacije na zasebne elemente od kojih svaki ima jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. Organizacija je podijeljena na blokove, na primjer: proizvodnja, marketing, financije itd.

Divizijska struktura

Povećanje veličine poduzeća i diversifikacija njihovih aktivnosti dovodi do pojave divizijske strukture upravljanja, koji su svojim proizvodnim odjelima počeli davati određenu neovisnost, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku menadžmentu korporacije.

S divizijskom strukturom moguća je specijalizacija:

trgovina mješovitom robom;
potrošač;
Regionalni.

Prednosti divizijske strukture:

upravljanje multidisciplinarnim poduzećem s velikim brojem zaposlenika i geografski udaljenim odjelima;
veća fleksibilnost, odgovor na promjene u usporedbi s linearnim;
jasnija veza između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

veliki broj “etaža” menadžera između radnika i uprave poduzeća;
glavne veze su vertikalne, pa odatle potječu nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture: birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija pri rješavanju problema;
dupliciranje funkcija na različitim “katama” i, kao rezultat, vrlo visoki troškovi za održavanje upravljačkih struktura.

Odjeli održavaju linearnu ili linearno-funkcionalnu strukturu sa svim prednostima i nedostacima.

Organski tip strukture upravljanja

DO organski tip strukture upravljanja odnosi se na upravljačku strukturu koju karakterizira osobna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Ovdje nema potrebe za detaljnom podjelom rada po vrstama poslova i stvaraju se odnosi između sudionika u procesu upravljanja koji nisu diktirani strukturom, već prirodom problema koji se rješava. Glavno svojstvo ovih struktura je sposobnost relativno lake promjene oblika, prilagodbe novim uvjetima i organskog uklapanja u sustav upravljanja. Te su strukture usmjerene na ubrzanu provedbu složenih programa i projekata unutar granica velikih organizacija, industrija i regija. U pravilu se formiraju privremeno, odnosno za vrijeme provedbe projekta, programa, rješavanja problema ili postizanja postavljenih ciljeva.

Organski tip, za razliku od hijerarhijskog, je decentralizirana organizacija upravljanja koju karakteriziraju:

odbijanje formaliziranja i birokratiziranja procesa i odnosa;
smanjenje broja hijerarhijskih razina;
visoka razina horizontalne integracije;
usmjerenost kulture odnosa prema suradnji, međusobnoj svijesti i samodisciplini.

Najčešće strukture organskog tipa su projektni, matrični, programsko-ciljani i timski oblici organizacije rada.

Struktura projekta

Struktura projekta nastaje tijekom razvoja projekata, odnosno bilo kakvih procesa ciljanih promjena u sustavu (primjerice, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda i tehnologija, izgradnja objekata i sl.). Upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Uz strukturu upravljanja projektima, aktivnosti organizacije smatraju se skupom tekućih projekata.

Prednosti strukture projekta:

visoka fleksibilnost;
smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture projekta:

vrlo visoki zahtjevi za kvalifikacijama voditelja projekta;
raspodjela resursa između projekata;
složenost projektne interakcije.

Struktura matrice

Struktura matrice— struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača:

neposredni voditelj funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta;
voditelj projekta, koji ima ovlasti za provedbu procesa upravljanja u skladu s planiranim rokovima, resursima i kvalitetom.

Prednosti matrične strukture:

bolja orijentacija na ciljeve projekta;
učinkovitije tekuće upravljanje, povećanje učinkovitosti korištenja kadrovskih resursa i njihovog znanja;
Skraćeno je vrijeme odziva na potrebe projekta, odnosno postoje horizontalne komunikacije i jedinstveni centar odlučivanja.

Nedostaci matrične strukture:

teškoće uspostavljanja jasne odgovornosti za rad (posljedica dvostruke podređenosti);
potreba za stalnim praćenjem stanja sredstava za projekte;
zahtjevi visoke kvalifikacije;
sukobi između voditelja projekta.

Čimbenici formiranja organizacijskih struktura

Prisutnost bliske veze između upravljačke strukture i ključnih koncepata upravljanja - ciljeva, funkcija, osoblja i ovlasti - ukazuje na njezin značajan utjecaj na sve aspekte rada organizacije. Stoga menadžeri na svim razinama posvećuju veliku pozornost načelima i metodama formiranja, odabiru vrsta struktura, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i procjeni njihove usklađenosti s ciljevima i zadacima organizacije.

Svestranost sadržaja upravljačkih struktura uvjetuje raznolikost načela za njihovo formiranje. Prije svega, struktura mora odražavati ciljeve organizacije i prilagođavati se nastalim promjenama. Treba odražavati funkcionalnu podjelu rada i opseg ovlasti zaposlenika uprave, koji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisom poslova. Pritom su ovlasti menadžera na bilo kojoj razini ograničene ne samo unutarnjim čimbenicima, već i čimbenicima okoline, razinom kulture i vrijednosnim smjernicama društva.

Upravljačka struktura mora odgovarati sociokulturnom okruženju i pri njenoj izgradnji potrebno je voditi računa o uvjetima u kojima će djelovati.

Potrebno je pridržavati se provedbe načela korespondencije između funkcija i ovlasti s jedne strane i kvalifikacija i stupnja kulture s druge strane.

Metode odabira vrste organizacijske strukture

Glavni čimbenici koji utječu na odabir i dizajn organizacijskih struktura:

priroda proizvodnje (njene industrijske karakteristike, tehnologije, podjela rada, veličina proizvodnje);
vanjsko okruženje (ekonomsko okruženje);
organizacijski ciljevi poduzeća;
strategija poduzeća.

Metode za projektiranje organizacijskih struktura:

metode analogija: korištenje sličnih tehnika, iskustvo, dizajn organizacijskih struktura u sličnim organizacijama;
ekspertna metoda: na temelju različitih projekata stručnjaka;
strukturiranje ciljeva: uključuje razvoj sustava ciljeva, njegovu naknadnu usporedbu sa strukturom. Osnova je sustavan pristup;
princip organizacijskog modeliranja. Omogućuje vam jasno formuliranje kriterija za procjenu stupnja racionalnosti organizacijskih odluka. Bit: izrada formaliziranih, matematičkih, grafičkih, strojnih opisa, podjela ovlasti i odgovornosti u organizaciji.

Analiza i procjena strukture upravljanja u organizaciji može se provoditi prema stupnju provedbe zadataka, pouzdanosti i organiziranosti sustava upravljanja, brzini i optimalnosti donesenih upravljačkih odluka.

Zahtjevi za organizacijsku strukturu:

fleksibilnost;
stabilnost: sposobnost održavanja svojstava pod utjecajem vanjskih čimbenika;
profitabilnost: minimalni troškovi;
učinkovitost: brzina donošenja odluka;
pouzdanost: osiguranje kontinuiranog rada strukturnih elemenata;
optimalnost: prisutnost racionalnih veza s najmanjim brojem razina upravljanja.

AUTONOMNA NEPROFITNA ORGANIZACIJA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA SREDIŠNJEG SAVEZA RUSKE FEDERACIJE

"RUSKO SVEUČILIŠTE SURADNJE"

ODJEL ZA UPRAVU

IZVJEŠĆE

Disciplina: MENADŽMENT USLUGA

Na temu: ORGANIZACIJA UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Ispunjava grupni student

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Učitelj, nastavnik, profesor:

Izvanredni profesor Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Pojam strukture upravljanja organizacijom.

Funkcije upravljanja aktivnostima poduzeća ostvaruju dijelovi upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istodobno stupaju u ekonomske, organizacijske, socijalne, psihološke i druge odnose jedni s drugima. Organizacijski odnosi koji se razvijaju između odjela i zaposlenika upravljačkog aparata poduzeća određuju njegovu organizacijsku strukturu.

Upravljačka struktura organizacije podrazumijeva sastav (popis) odjela, službi i odjela u upravljačkom aparatu, njihovu sustavnu organizaciju, prirodu subordinacije i odgovornosti jednih prema drugima i prema najvišem upravljačkom tijelu poduzeća, kao i kao skup koordinacijskih i informacijskih veza, postupak za raspodjelu funkcija upravljanja na različitim razinama i odjelima hijerarhije upravljanja.

2. Podjela rada

Istraživanja obrazaca formalnih organizacija pokazuju da postoji razina vertikalne i horizontalne podjele rada. Menadžer najviše razine upravlja aktivnostima srednjeg i nižeg menadžera, tj. u formalnom smislu ima veću moć i status. Tako menadžment predstavlja vertikalnu podjelu rada u formalnoj organizaciji na makro razini.

Vertikalna diferencijacija dubinski je povezana s hijerarhijom organizacije. Što je više koraka između najviše razine i operativnih radnika, to je organizacija složenija. Vertikalna struktura sastoji se od razina moći raspoređenih u hijerarhijskom redu. Moć je raspoređena između pozicija i vođa koji te pozicije zauzimaju.

Horizontalna diferencijacija odražava stupanj podjele rada između pojedinih jedinica. Što organizacija ima više različitih područja koja zahtijevaju specijalizirana znanja i vještine, to je horizontalno složenija. Horizontalna specijalizacija usmjerena je na razlikovanje funkcija i obuhvaća: definiranje posla (kombiniranje različitih pojedinačnih zadataka) i definiranje odnosa između različitih vrsta poslova koje može obavljati jedna ili više različitih osoba.

Horizontalna podjela rada pruža primjere pristupa obuhvaćanju kontrole i funkcionalizacije. Voditelj najviše razine (TLE) ima izravnu kontrolu nad tri menadžera: RSU - menadžer srednje razine (proizvodnja), RSU - menadžer srednje razine (računovodstvo), RSU - menadžer srednje razine (marketing). Zauzvrat, RSU ima izravnu kontrolu nad odgovarajućim RNU - menadžerima niže razine, a oni - izravno nad određenim brojem izvođača. To se može smatrati funkcionalizacijom, uslijed koje se formiraju određene specijalizirane jedinice.

Organizacijske upravljačke strukture

Obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearni, linearno-stožerni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični. Ponekad, unutar jedne tvrtke (obično velike tvrtke), odvojeni su odjeli koji se zovu odjeli. Tada će stvorena struktura biti divizijski. Treba imati na umu da izbor upravljačke strukture ovisi o strateškim planovima organizacije.

Linearna struktura

Karakterizira ga vertikala: glavni menadžer - linijski rukovoditelj (divizije) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama nema posebnih funkcionalnih odjela. Ova je struktura izgrađena bez isticanja funkcija.

Slika 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača. Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se koristi i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijska organizacijska struktura

Kako poduzeće raste, u pravilu se linearna struktura transformira u linearno-kadrovsku strukturu. Sličan je prethodnom, ali je kontrola koncentrirana u stožeru. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju izravno naloge izvođačima, već obavljaju savjetodavne poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Slika 2. Struktura linijskog upravljanja

Funkcionalna organizacijska struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, pogona, odjela radionica i sl. te se formira funkcionalna struktura upravljanja. Posao je raspoređen po funkcijama.

Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju i zadatak. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom i stabilnim vanjskim uvjetima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuetažne veze. Nedostatak - funkcije menadžera su zamagljene.

Slika 3. Funkcionalna struktura upravljanja

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima. Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; niska brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja glavne veze su linearne, komplementarne su funkcionalne.

Slika 4. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizacijska struktura

U velikim poduzećima radi otklanjanja nedostataka funkcionalnih struktura upravljanja koristi se tzv. divizijska struktura upravljanja. Raspodjela odgovornosti ne događa se prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. S druge strane, divizionalni odjeli stvaraju vlastite jedinice za opskrbu, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju nastaju preduvjeti za rasterećenje viših menadžera oslobađajući ih od rješavanja tekućih problema. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela. Mane: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Divizijska struktura upravljanja izgrađena je na temelju raspodjele odjela, odnosno divizija. Trenutno ga koristi većina organizacija, posebice velike korporacije.

Divizije se mogu razlikovati prema nekoliko karakteristika, tvoreći strukture istog imena, naime:

Trgovina namirnicama. Odjeli su kreirani prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve su strukture stvorene u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Russian Aluminiumu. Ovlasti za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenose se na jednog voditelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;

Regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na lokacijama odjela poduzeća. Osobito ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;

Organizacijska struktura usmjerena na kupca. Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Učinkovito u zadovoljavanju potražnje.

Slika 5. Divizijska upravljačka struktura

Matrična organizacijska struktura

U vezi s potrebom ubrzanja tempa obnove proizvoda, nastale su programski usmjerene upravljačke strukture, nazvane matričnima. Bit matričnih struktura je da se privremene radne skupine stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose voditelju grupe u dvostrukoj subordinaciji.

S matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne skupine (privremene) za provedbu ciljanih projekata i programa. Te se skupine nalaze u dvostrukoj podređenosti i stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i učinkovita provedba projekata. Primjeri uključuju zrakoplovna i telekomunikacijska poduzeća koja izvode velike projekte za kupce.

Slika 6. Upravljačka struktura matrice

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada. Mane: prisutnost dvostruke podređenosti, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativna organizacija ili korporacija smatra se posebnim sustavom odnosa između ljudi u procesu njihovog zajedničkog djelovanja. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vodstvom, koje se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova

Visoko stručno obrazovanje

DRŽAVNO SVEUČILIŠTE AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Odjel za financije

TEST

na temu: Organizacijska struktura upravljanja

u disciplini Menadžment

Izvršitelj

student grupe C81 N.A. Vokhmyanina

Nadglednik

dr. sc., profesor G.F. Čečeta

Blagoveščensk 2009

Uvod

2. Organizacijska struktura upravljanja na primjeru OJSC AKS

2.1 Karakteristike poduzeća

2.2 Upravljačka struktura dd AKS

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Uvod

Organizacije stvaraju strukture kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenika. Organizacijske strukture razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stupnju do kojeg su aktivnosti podijeljene na različite funkcije), formalizaciji (tj. stupnju u kojem se koriste unaprijed utvrđena pravila i procedure), omjeru centralizacije i decentralizacije (tj. razinama na koja rješenja upravljanja).

Strukturni odnosi u organizacijama u središtu su pažnje mnogih istraživača i menadžera. Za učinkovito postizanje ciljeva potrebno je razumjeti strukturu poslova, odjela i funkcionalnih jedinica. Organizacija rada i ljudi uvelike utječu na ponašanje radnika. Strukturalni i bihevioralni odnosi, zauzvrat, pomažu uspostaviti organizacijske ciljeve i utječu na stavove i ponašanje zaposlenika. Strukturni pristup se koristi u organizacijama kako bi se osigurali osnovni elementi aktivnosti i odnosi među njima. Uključuje korištenje podjele rada, raspona kontrole, decentralizacije i odjeljenja. Struktura organizacije su fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenika organizacije. Može se shvatiti kao ustaljeni obrazac interakcije i koordinacije tehnoloških elemenata i osoblja. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Međutim, ne uzima u obzir čimbenike poput ljudskog ponašanja, koji utječu na redoslijed interakcije i njezinu koordinaciju.

Svrha testa je razmotriti teorijske aspekte proučavanja strukture upravljanja organizacijom, utvrditi prednosti i nedostatke svake strukture, dati primjer iz prakse (predmet proučavanja je trenutna organizacija dd AKS).

1. Pojam strukture upravljanja organizacijom. Vrste organizacijskih struktura

Pod, ispod struktura upravljanja organizacijom odnosi se na sastav (popis) odjela, službi i jedinica u aparatu upravljanja, njihovu sustavnu organizaciju, prirodu subordinacije i odgovornosti jednih prema drugima i prema najvišem tijelu upravljanja poduzeća, kao i skup koordinacijskih i informativnih veze, redoslijed raspodjele funkcija upravljanja po različitim razinama i odjelima hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacijske strukture za upravljanje poduzećem je organizacijska struktura proizvodnje.

Raznolikost funkcionalnih veza i mogućih načina njihove raspodjele između odjela i zaposlenika određuje raznolikost mogućih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje proizvodnjom. Sve ove vrste svode se uglavnom na četiri vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.

Linearna organizacijska struktura (Prilog A). Linearnu strukturu karakterizira činjenica da se na čelu svake divizije nalazi menadžer koji u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije i samostalno upravlja zaposlenicima koji su mu podređeni. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca "odozgo prema dolje", obvezne su za provedbu na nižim razinama. On je pak podređen nadređenom upravitelju.

Na temelju toga stvara se hijerarhija rukovoditelja određenog sustava upravljanja (na primjer, predradnik gradilišta, voditelj radionice, direktor poduzeća), tj. Provodi se načelo jedinstva zapovijedanja, koje podrazumijeva da podređeni izvršavaju naredbe jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.

Linearnu strukturu upravljanja koriste, u pravilu, mala i srednja poduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom, u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća.

Prednosti linearne strukture:

1. jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;

2. jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

3. jasno izražena odgovornost;

4. brz odgovor izvršnih jedinica na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

1. nedostatak veza koje se bave pitanjima strateškog planiranja;

2. sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;

3. niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;

4. različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i poduzeća u cjelini;

5. tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;

6. veliki broj razina upravljanja između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;

7. preopterećenost menadžera najviše razine;

8. povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama viših menadžera.

Zaključak: u suvremenim uvjetima, nedostaci strukture nadmašuju njegove prednosti. Ova struktura je slabo kompatibilna s modernom strategijom kvalitete.

Funkcionalna struktura temelji se na stvaranju odjela za obavljanje određenih funkcija na svim razinama upravljanja (istraživanje, proizvodnja, prodaja, marketing itd.). Ovdje se uz pomoć direktivnog vodstva niže razine menadžmenta mogu hijerarhijski povezati s različitim višim razinama menadžmenta. Ova organizacijska struktura naziva se multiline.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene vrste poslova ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Prednosti takve strukture uključuju:

1. smanjenje koordinacijskih veza

2. smanjenje dupliciranja posla;

3. jačanje vertikalne povezanosti i jačanje kontrole nad djelovanjem nižih razina;

4. visoka osposobljenost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija.

Nedostaci:

1. dvosmislena raspodjela odgovornosti;

2. otežana komunikacija;

3. dugotrajna procedura odlučivanja;

4. pojava konflikata zbog neslaganja s direktivama, budući da svaki funkcionalni menadžer na prvo mjesto stavlja svoje probleme.

U ovakvoj strukturi narušeno je načelo jedinstva zapovijedanja i otežan prijenos informacija.

Linearno-funkcionalna struktura (Dodatak B) - korak hijerarhijski.

Prema njemu, linijski rukovoditelji jedini su zapovjednici, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji na nižim razinama nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovoditeljima na višim razinama upravljanja. Temelj linearno-funkcionalne strukture je “rudnički” princip izgradnje i specijalizacija rukovodećih kadrova prema funkcionalnim podsustavima organizacije.

Za svaki podsustav formira se "hijerarhija" usluga ("moja") koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada bilo koje službe upravljačkog aparata ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju provedbu njihovih ciljeva i zadataka.

Dugogodišnje iskustvo u korištenju linearno-funkcionalnih struktura upravljanja pokazalo je da su one najučinkovitije tamo gdje upravljački aparat mora obavljati mnoge rutinske, često ponavljane postupke i operacije uz komparativnu stabilnost zadataka i funkcija upravljanja: kroz kruti sustav veza, osiguran je jasan rad svakog podsustava i organizacije u cjelini. Istovremeno su se pojavili značajni nedostaci, među kojima se prije svega ističu:

1. otpornost na promjene, osobito pod utjecajem znanstvenog, tehničkog i tehnološkog napretka;

2. okoštavanje sustava odnosa između karika i djelatnika rukovodećeg aparata, koji su dužni striktno poštovati pravila i procedure;

3. spor prijenos i obrada informacija zbog mnogih koordinacija (i vertikalnih i horizontalnih);

4. usporavanje napretka upravljačkih odluka.

Ponekad se takav sustav naziva stožerni sustav, budući da funkcionalni rukovoditelji na odgovarajućoj razini čine sjedište linijskog rukovoditelja.

divizijski struktura (Dodatak B) - najčešći oblik organizacije upravljanja modernim industrijskim poduzećem. Njegovo značenje je da su neovisne divizije gotovo u potpunosti odgovorne za razvoj, proizvodnju i marketing homogenih proizvoda (divizijsko-proizvodna upravljačka struktura) ili su samostalne divizije u potpunosti odgovorne za ekonomske rezultate na određenim regionalnim tržištima (divizijsko-regionalna upravljačka struktura).