Peter Drucker: Učinkoviti vođa. Kako organizirati procese tvrtke

3. Bit promjene Ako ne promijenimo smjer, završit ćemo tamo gdje nas odvede. Sada se više nego ikad čuje zahtjev za radikalnim promjenama u načinu poslovanja. Već je neko vrijeme jasno da je vrijeme za preispitivanje tradicionalne poslovne kulture, ali usporedno

4. Bit coachinga Formiranje SVIJESTI i ODGOVORNOSTI je bit dobrog coachinga. Neki čitatelji vjerojatno već misle da sam se previše udaljio od teme knjige i da je govor o ulozi lidera i kulturi promjene samo neizravno vezan uz

Bit treniranja Proveo sam toliko vremena na naizgled jednostavnom zadatku da držim loptu na oku kako bih ovom analogijom otkrio bit treniranja. Moramo shvatiti kakav učinak postižemo (a postižemo svijest i odgovornost), te moramo znati kojim riječima i

Izdanje iz 2007. godine, koje je objavila izdavačka kuća Williams, sada se vjerojatno neće pronaći, ali je knjigu 2012. objavila izdavačka kuća Mann, Ivanov i Ferber.

Učinkovitost vođe nije određena "talentom", a pogotovo ne "genijalnošću" osobe. Učinkovit vođa koristi praktične tehnike to se može i treba naučiti. Knjige o menadžmentu obično govore o upravljanju drugim ljudima. Tema ove knjige je upravljanje sobom kako biste poboljšali svoj učinak. Činjenicu da su ljudi općenito sposobni upravljati drugim ljudima još nitko nije dokazao. Ali uvijek se možete sami snaći. Menadžeri koji ne znaju upravljati sobom kako bi poboljšali svoj učinak neće moći učinkovito upravljati svojim kolegama i podređenima. Upravljanje se uglavnom odvija primjerom. …učinkovitost rada pojedinca sve više ovisi o njegovoj sposobnosti da učinkovito radi u organizaciji i na vodećoj poziciji.

Preuzmite kratki sažetak u formatu

Poglavlje 1. Učinkovitost se može naučiti

Čak i najdarovitiji ljudi mogu biti iznenađujuće neučinkoviti; Ponekad ne shvaćaju da je samo zahvaljujući sposobnostima nemoguće postići neki značajniji uspjeh u radu. Inteligencija, mašta i svijest svakako su bitne kvalitete, ali samo u kombinaciji s učinkovitošću one će se pretvoriti u rezultate. Sustav mjerenja i ocjenjivanja - od organizacije proizvodnje i računovodstva do kontrole kvalitete - koji se koristi u odnosu na fizički rad nije primjenjiv na intelektualni rad. Zato radite dalje potrebno proizvod je mjera učinkovitosti intelektualnog rada. Znalačkom radniku nije potreban sitni nadzor. Možete mu samo pomoći. Pritom se mora usmjeriti na izvršavanje postavljenih zadataka, odnosno na učinkovitost.

Upravo je obrazovanje područje u kojem je Amerika najkonkurentnija. Obrazovanje se može smatrati najskupljom investicijom za koju znamo. Učinak ili produktivnost predstavnika mentalnog rada izražava se u njegovoj sposobnosti rješavanja trenutnih problema. To se zove učinkovitost. Aktivnosti u kojima je znanje glavni pokretač ne mogu se mjeriti kvantitativno. Ova aktivnost se ne može mjeriti nastalim troškovima. Intelektualna aktivnost određena je svojim rezultatima.

“Menadžerima” (“menadžerima”) nazivam one radnike znanja, menadžere i pojedine stručnjake koji, zbog svog položaja ili postojećeg znanja, moraju u tijeku svojih aktivnosti donositi odluke koje imaju značajan utjecaj na rezultate cjelokupnog organizacija. Ako menadžeri ne teže maksimalnoj učinkovitosti u svom radu, jednostavno će se pretvoriti u birokrate koji odrađuju svoje sate.

Četiri su glavna problema koji su praktički izvan kontrole menadžera. ...svaki od ovih problema koči postizanje pozitivnih rezultata na poslu.

Organizacija kao društveni fenomen razlikuje se od biološkog organizma. Međutim, podliježe istom zakonu koji regulira strukturu i veličinu životinja i biljaka. Prema tom zakonu, s povećanjem veličine, površina staništa se povećava u kvadratnom, a masa u kubičnom omjeru. …kako organizacija raste i njezina vidljiva postignuća rastu, sve više i više menadžerove pažnje, energije i sposobnosti usmjerava se prema unutarnjim događajima nauštrb ispunjavanja njegovih zadataka i postizanja stvarne učinkovitosti za vanjski svijet. ...trenutni vanjski događaji često su kvalitativne prirode i ne mogu se kvantificirati. Još se ne mogu nazvati "činjenicama". Uostalom, činjenice uključuju one događaje koje je netko već definirao, klasificirao i prije svega im pridao relevantnost. …nisu važni sami trendovi, već njihove promjene.

Jedna od slabosti modernog obrazovanja je to što se mladi ljudi ograničavaju na znanje u jednom uskom području, a prema svim ostalima se odnose s prezirom. ...svatko od njih trebao bi imati predodžbu o značenju i zadaćama onih disciplina koje s njima nisu u neposrednoj vezi.

Koncept “učinkovite osobe” jednostavno ne postoji. Učinkoviti menadžeri koje sam upoznao uvelike su se razlikovali po sposobnostima, temperamentu, onome što su radili i kako su to radili, osobinama ličnosti, znanju i interesima. Drugim riječima, razlikovali su se jedni od drugih u svemu što definira čovjekovu osobnost. Ujedinila ih je jedna važna osobina - nastojali su izvršiti važne i hitne zadatke. …učinkovitost je nešto poput navike, skupa praksi koje se uvijek mogu naučiti.

Postoji pet osnovnih elemenata za poboljšanje učinka menadžerskog radnika.

1. Učinkoviti menadžeri moraju znati kako troše svoje vrijeme. Upravljanje svojim vremenom ključni je element produktivnosti.

2. Učinkoviti menadžeri moraju se usredotočiti na postignuća koja nadilaze njihove organizacije. Ne bi trebali biti usredotočeni na obavljanje posla kao takvog, već na krajnji rezultat. Dobar menadžer, prije nego što započne bilo koji zadatak, postavlja sebi pitanje: “Koje rezultate trebam postići?” Sam proces rada i njegove metode za njega su u drugom planu.

3. Učinkoviti menadžeri svoje aktivnosti moraju graditi na snagama svojih i svojih menadžera, kolega i podređenih, a dužni su tražiti i pozitivne aspekte u konkretnim situacijama.

4. Učinkoviti menadžeri koncentriraju svoju pozornost na nekoliko kritičnih područja u kojima će provedba dodijeljenih zadataka donijeti najopipljivije rezultate. Moraju naučiti odrediti prioritetna područja rada i ne odstupati od njih. Zapravo, sve njihove aktivnosti trebale bi se sastojati od obavljanja prioritetnih zadataka.

5. Konačno, učinkoviti menadžeri moraju donositi učinkovite odluke. A to je, prije svega, pitanje konzistentnosti, odnosno proces izvršavanja zadatka mora se odvijati u potrebnom redoslijedu. Mora se upamtiti da je učinkovita odluka uvijek presuda koja se temelji na "različitosti mišljenja", a ne na "slaganju o činjenicama". Pretjerana žurba dovodi do donošenja pogrešnih odluka. Trebalo bi biti nekoliko rješenja, ali sva bi trebala biti temeljna. Prilikom donošenja odluka morate se voditi pravom strategijom, a ne kratkoročnim taktičkim promišljanjima.

Ovih pet elemenata menadžerske učinkovitosti glavna su tema ove knjige.

Poglavlje 2: Znajte svoje vrijeme

Prema mojim opažanjima, iskusni menadžeri ne žure odmah riješiti svoje probleme. Počinju analizom svog vremena, a ne planiranjem - prvo razmišljaju o tome kako rasporediti svoje vrijeme. Zatim pokušavaju kontrolirati vrijeme, čiji je najvažniji element smanjenje otpada. Konačno, svode svoje “osobno” vrijeme na najveće moguće blokove koji su međusobno povezani. Dakle, ovaj se proces sastoji od tri komponente:

• registracija vremena,
• Upravljanje vremenom,
• konsolidacija vremena.

Iskusni menadžeri znaju da je vrijeme ograničeno. Ograničenja performansi bilo kojeg procesa postavljaju najoskudniji resursi. U procesu koji nazivamo "obavljanje stvari", taj resurs je vrijeme. …vrijeme je apsolutno nezamjenjivo. Unutar određenih granica, uvijek možemo zamijeniti jedan resurs drugim, kao što je aluminij za bakar. Ljudski rad možemo zamijeniti kapitalom. Možemo koristiti više znanja, intenzivnije provesti inteligenciju u djelo. Ali vrijeme ne možemo zamijeniti ničim. ...ništa nije tako karakteristično za učinkovite menadžere od njihove brige o vremenu.

Iako su ljudi, kao i sva živa bića, opremljeni "biološkim satom", nemaju pouzdan osjećaj za vrijeme. ...ako se oslanjamo na svoje pamćenje, ne primjećujemo kako nam se vrijeme troši. ...radnici znanja, a posebno menadžeri, moraju naučiti upravljati svojim vremenom u velikim blokovima.

Najviše vremena oduzima komunikacija s podređenima. Oni menadžeri koji misle da mogu razgovarati o planovima, uputama i učinku svojih podređenih u roku od petnaest minuta jednostavno se varaju.

Kako bi postigao stvarna postignuća, radnik znanja mora biti usredotočen na učinak svoje organizacije kao cjeline. Drugim riječima, mora težiti postizanju rezultata s kojima njegova organizacija izlazi u vanjski svijet.

Kako bi znalački radnici napredovali, čelnici modernih organizacija moraju provesti značajnu količinu vremena sastajući se s njima i razgovarajući o svim pitanjima. Ponekad se takvi sastanci održavaju čak i s mlađim osobljem. Obično menadžeri postavljaju sljedeća pitanja: “Što trebate znati o svom poslu? Imate li kakvih originalnih prijedloga u vezi s našom organizacijom? Koje se postojeće rezerve mogu staviti u djelo? Predviđate li neki neželjeni razvoj događaja koji nitko osim vas ne može predvidjeti? Što biste željeli znati od mene u vezi naše organizacije? Bez takvih razgovora zaposlenici gube entuzijazam i pretvaraju se u rasipnike vremena ili usmjeravaju svoje napore u usko područje interesa koje nije povezano s potrebama organizacije. Istovremeno, takvi mini-simpoziji zahtijevaju ogromno ulaganje vremena, tim više što se moraju odvijati ležerno i smireno. Ljudi moraju vjerovati da "imaju koliko god vremena". U konačnici, to doprinosi brzom postizanju uspjeha. Istovremeno, to ukazuje na potrebu konsolidacije menadžerovog vremena, budući da isprekidanost usporava proces završetka posla.

Što više ljudi radi u organizaciji, to se češće moraju donositi kadrovske odluke. Ali ishitrene odluke najčešće su pogrešne. Oni zahtijevaju razradu, a samim time i puno vremena. Prije donošenja optimalne odluke često je potrebno razmotriti problem s različitih gledišta. Prema uvriježenom mišljenju, Alfred P. Sloan, bivši čelnik najveće svjetske tvrtke General Motors, nikada nije donosio kadrovske odluke iz prvog puta. Na pitanje o njegovim tajnama, odgovorio je: “Nemam nikakvih tajni - samo polazim od toga da će prva opcija u odluci o imenovanju ili promaknuću najvjerojatnije biti pogrešna, pa stoga prolazim kroz cijeli proces rezoniranja. opet.” nekoliko puta prije izvršenja odluke.”

...bilježenje stvarnog utroška vremena može se smatrati prvim korakom ka povećanju učinkovitosti menadžerskog rada. ...sustavno upravljanje vremenom može se smatrati sljedećom fazom u povećanju učinka menadžera. Prije svega treba identificirati područja gubljenja vremena kako bi se ona eliminirala. Tijekom ovog procesa preporuča se odgovoriti na niz dijagnostičkih pitanja.

1. Prepoznajte i eliminirajte one aktivnosti koje ne donose rezultate, ali oduzimaju vrijeme.
2. Zatim odlučite koju aktivnost netko drugi može obavljati s jednakim (ili možda većim) uspjehom?
3. Kako se lider odnosi prema vremenu drugih koje on sam provodi? Iskusni menadžeri razvili su naviku postavljanja pitanja: "Što ja radim što ljudima gubim vrijeme, a ne čini ih učinkovitijima?"

…gubitak vremena kao rezultat lošeg upravljanja i nepravilne organizacije rada:

Poglavlje 3. Individualni doprinos ukupnoj aktivnosti

…misli učinkovitih menadžera nadilaze njihove formalne odgovornosti i usmjerene su ka širim ciljevima. Čini se da si stalno postavljaju pitanje: "Kako mogu značajno utjecati na učinkovitost svoje institucije?" Takvi se menadžeri stalno osjećaju odgovornima za postizanje svojih ciljeva.

Većinu menadžera karakterizira "silazni" trend u njihovim aktivnostima. Prije svega, oni su zabrinuti za povećanje vlastitog autoriteta. U konačnici, ova orijentacija čini menadžere neučinkovitima.

Kad sam počeo dijagnosticirati organizacije, pitao sam vođe: "Što točno radite da opravdate plaću koju primate?" U većini slučajeva uslijedili su sljedeći odgovori: “Ja sam zadužen za računovodstvo” ili “Ja sam odgovoran za djelatnike uključene u prodaju proizvoda”. Vrlo čest odgovor je: "850 ljudi radi pod mnom." Ali vrlo je malo onih koji odgovaraju na sljedeći način: "Moj posao je pružiti voditeljima odjela informacije koje su im potrebne za donošenje ispravnih odluka" ili "Pokušavam shvatiti koja će vrsta proizvoda biti tražena u bliskoj budućnosti, ” ili “Promišljam i pripremam odluke koje će potom razmatrati predsjednik.”

Koncentracija na doprinos zajedničkoj stvari odvraća pozornost menadžera od njegove specijalnosti, uskih kvalifikacija i njegovog odjela. Drugim riječima, fokusira se na funkcioniranje cjeline. Pozornost mu privlače rezultati cijele organizacije. Uobičajeno je da analizira pitanje kakav doprinos njegove kvalifikacije, specijalnost, funkcije i njegov odjel mogu dati organizaciji kao cjelini i provedbi njezinih zadataka.

Postavite si pitanja poput: "Kako mogu pomoći svojoj organizaciji?" - to znači da počnete tražiti neiskorištene rezerve na svom radnom mjestu. Kao što znamo, prilično često, mnogo toga što se tradicionalno doživljava kao uzorna izvedba zapravo je samo blijeda sjena onoga što se može postići na određenom radnom mjestu.

Svaka organizacija pokušava postići uspjeh u tri smjera:

• postizanje izravnih rezultata,
• artikuliranje i održavanje vrijednosti
• osposobljavanje budućih kadrova.

Upravo u tim područjima svaki menadžer treba dati poseban doprinos.

Organizacija koja samo konsolidira svoju trenutnu razinu postignuća gubi sposobnost prilagodbe. U životu društva samo su promjene stalne, pa stoga takva organizacija neće moći preživjeti u sutrašnjim uvjetima. Najčešći razlog neuspjeha menadžera leži u njegovoj nesposobnosti ili nespremnosti da se promijeni zbog zahtjeva koje pred njega nameće nova pozicija. Menadžer koji nastavi raditi ono što je mogao uspješno raditi na starom mjestu, gotovo je osuđen na neuspjeh.

...što je menadžer na višoj poziciji, to je veća uloga vanjskog (u odnosu na njegovu specifičnu organizaciju) okoline kao čimbenika u postizanju cilja.

Najvažnije je ne stvarati generaliste, majstore svih zanata. Vrlo je važno stvoriti uvjete u kojima specijalist može povećati učinkovitost i svoje i svoje specijalnosti. To znači da mora unaprijed identificirati korisnika proizvoda svoga rada, kao i utvrditi njegove potrebe za znanjima i vještinama koje će mu pomoći da njima produktivno ovlada. …profesionalci koji preuzimaju odgovornost za svoje doprinose pokušat će ih povezati s cjelinom.

Ako lideri uspiju uspostaviti dobre odnose u svojim organizacijama, to nije zato što imaju “talent za ophođenje s ljudima”. To se može objasniti činjenicom da su u svom radu i odnosima s drugima usmjereni na doprinos zajedničkoj stvari. Usredotočenost na doprinos pretpostavlja četiri glavna uvjeta za učinkovite odnose:
- komunikacija,
- kolektivna aktivnost,
- samorazvoj i
- razvoj drugih.

Komunikacija.... zašto golemi napori usmjereni na postizanje adekvatne komunikacije ne daju rezultate? Tradicionalno, komunikacijski odnosi su se gradili silaznim putem, odnosno od uprave prema podređenima. Što marljivije šef pokušava nešto skrenuti pozornost svom podređenom, to je veća vjerojatnost da će ovaj to shvatiti u iskrivljenom obliku. Drugim riječima, čut će ono što želi čuti, a ne ono što mu je zapravo rečeno. Rukovoditelji koji u vlastitom radu preuzimaju odgovornost za postizanje postavljenog cilja, u pravilu od svojih podređenih zahtijevaju odgovoran odnos prema njemu. Čini se da se stalno obraćaju svojim zaposlenicima s pitanjima: “Za koje rezultate ste odgovorni meni, svom šefu i cijeloj organizaciji?”, “Kako možete što učinkovitije koristiti svoje znanje i sposobnosti?” U tom slučaju komunikacija postaje ne samo moguća, već i učinkovita. …ciljevi koje si podređeni postavljaju gotovo nikada ne zadovoljavaju potrebe menadžera. Podređeni vide stvarnost potpuno drugačijim očima. Što više sposobnosti imaju, što su veću odgovornost spremni preuzeti, to se njihova percepcija stvarnosti, njezinih mogućnosti i potreba više razlikuje od mišljenja njihovog vođe ili organizacije

Usredotočite se na doprinos dovodi do pojave komunikacijske raznolikosti i omogućuje zajednički rad. Pitanje poput "Tko bi trebao koristiti rezultate mog rada da bi bili učinkoviti?" odmah otkriva važnost osobe u timu, bez obzira pripada li menadžerskom timu ili običnom zaposleniku.

Vlastiti razvoj uvelike ovisi o usredotočenosti na doprinos općem dobru. Osoba koja si postavi pitanje poput “Koji je najvažniji doprinos koji mogu dati ovoj organizaciji?” zapravo se pita sljedeće: “U kojem smjeru se trebam razvijati?”, “Koja znanja i vještine trebam steći u kako bih mogao dati ovaj doprinos?”, “Koliko će mi trebati truda?”, “Koje parametre trebam sebi postaviti?”

Učinkovit sastanak. Učinkoviti menadžeri...pitaju se: “Zašto održavamo ovaj sastanak?” “Želimo li donijeti odluku, poslati poruku ili saznati smjer naših aktivnosti?” ...možete voditi sastanak i slušati što se govori, ili sudjelovati i govoriti sami, ali ne možete kombinirati ta dva principa! No, fokusiranje na konkretan cilj, na doprinos od samog početka, ključno je pravilo. Usredotočenost na doprinos i postignuće put je do učinkovitosti.

Poglavlje 4. Kladite se na snagu

Učinkovit vođa čini sve kako bi povećao utjecaj snaga organizacije posvuda iu svemu. Zna da se ne može oslanjati na slabosti. Učiniti snage što produktivnijima pravi je cilj svake organizacije. Naravno, nemoguće je prevladati sve slabosti koje svatko uvijek ima. Ali mi imamo moć učiniti ih beznačajnima.

Odabir zaposlenika na temelju njihovih snaga. Prilikom donošenja kadrovskih odluka, menadžer se fokusira na prisutnost prednosti, a ne na odsutnost nedostataka zaposlenika. Menadžer koji promiče ili zapošljava fokusirajući se samo na slabosti ljudi u najboljem će slučaju postići osrednje rezultate. Jaki ljudi uvijek imaju prilično uočljive slabosti. Iskusni menadžeri znaju da su njihovi podređeni plaćeni ne da udovolje nadređenima, već da izvrše dodijeljene zadatke.

Vješt menadžer nikada neće pitati: "Hoćemo li se slagati s ovim zaposlenikom?" Ali on će sigurno pomisliti: "Kakav se doprinos može očekivati ​​od ovog zaposlenika?" Također nikada neće pitati: "Što ovaj radnik ne može?" Njegovo pitanje će biti: "Kako se ovaj zaposlenik može istaknuti?" Drugim riječima, pri odabiru osoblja iskusni menadžeri fokusiraju se na visoku učinkovitost kandidata u jednom važnom području, a ne na njihovu ukupnu izvedbu. Ako mislite da je to očito, zašto je tako malo menadžera u stanju najbolje iskoristiti prednosti drugih, posebno svojih kolega? Glavni razlog leži u činjenici da je neposredna zadaća menadžera popuniti upražnjeno radno mjesto, a ne odabrati osobu najsposobniju za obavljanje posla. Tradicionalno, uvijek počinju s postojećim radnim mjestom, a zatim traže osobu koja će ga popuniti. Postupajući na ovaj način, možete doći do lažnog principa traženja “najfleksibilnijeg” zaposlenika, osobe koja ne pretendira ni na što. Promatranja pokazuju da se takvi ljudi u pravilu pokažu osrednjim.

Stavovi moraju biti objektivni, odnosno moraju biti određeni zadatkom, a ne pojedincem. Ne možete svima mijenjati poslove i obaveze samo zato što je na određeno radno mjesto došla nova osoba. Krojenje položaja po mjeri pojedinca nepogrešivo vodi u sustav favorita i konformizma. Menadžeri koji stvaraju izvrsne proizvodne timove obično nemaju bliske odnose sa svojim najbližim kolegama i podređenima. Odabirom zaposlenika na temelju njihovih sposobnosti, a ne na temelju osobnih sklonosti ili antipatija, takvi se menadžeri usredotočuju na postizanje visokih performansi, a ne na univerzalni dogovor. Kako bi osigurali rezultate, održavaju distancu između sebe i najbližih kolega.

Učinkoviti menadžeri odabiru zaposlenike na temelju njihovih snaga, bez prilagođavanja poslova osobinama ličnosti. Kako bi to učinili, slijede četiri pravila.

1. Ne trebaju vjerovati da radna mjesta i položaje stvara sama priroda ili Gospodin Bog. Oni su djelo čovjeka sa svim njegovim inherentnim nedostacima. Učinkoviti menadžeri uvijek će zazirati od "nemogućih" poslova koji su izvan sposobnosti normalne osobe. Pravilo je vrlo jednostavno: svaki rad koji se pokaže previše za nekoliko izvođača (i one koji su se najbolje istaknuli na svojim prethodnim pozicijama) treba smatrati neprikladnim za sve.

2. Drugo pravilo za odabir zaposlenika na temelju njihovih snaga je dodijeliti odgovornost svakoj poziciji i biti zahtjevan prema zaposleniku. Ako su radni zadaci premali, to ne dopušta da najbolje strane zaposlenika dođu do izražaja. Mladi stručnjak trebao bi se što ranije zapitati: "Hoću li moći pokazati sve što sam sposoban u ovoj organizaciji i na ovom području rada?" No, to si pitanje neće moći postaviti, a kamoli odgovoriti, ako je djelo s kojim je započeo svoju djelatnost previše ograničeno, nekomplicirano i strukturirano da bi nekako nadoknadilo nedostatak iskustva, umjesto da otkrije sve njegove mogućnosti. Mnogi se menadžeri često žale da žar mladih stručnjaka vrlo brzo presuši. No, takvi menadžeri mogu kriviti samo sebe: ugasili su mladenački žar mladih zaposlenika dodijelivši im zamoran i nevažan posao.

3. Učinkoviti menadžeri znaju da trebaju započeti rad s ljudima otkrivanjem i ispravnim korištenjem njihovih potencijala, a ne izdavanjem uputa za izvršavanje standardnih dužnosti. Zbog toga su sustavi certificiranja i ocjenjivanja specijalističkog znanja postali toliko rašireni. Ako rukovoditelj, slijedeći preporuke našeg sustava ocjenjivanja, polazi od nedostataka svojih podređenih, to će pokvariti odnos među njima. Pronalaženje i isticanje nedostataka čini daljnju suradnju gotovo nemogućom. Stoga ne čudi da vrlo malo menadžera radije koristi postojeći sustav ocjenjivanja. Korištenje ovog pogrešnog alata dovodi do pojave neželjenih situacija, jer slijedi lažne ciljeve. Treba mjeriti samo radnu učinkovitost. Iskusni menadžeri obično razvijaju vlastite oblike ocjenjivanja, koji se znatno razlikuju od službeno predloženih. Tipično, takvi obrasci započinju popisom rezultata rada koji su se očekivali od zaposlenika na njihovim prethodnim i trenutnim pozicijama. Također se navode zapisi o njihovim stvarnim postignućima. Nakon toga slijede četiri pitanja:

1. U čemu je ovaj zaposlenik dobar?
2. S obzirom na njegova dosadašnja postignuća, koje funkcije može uspješno obnašati?
3. Što bi trebao naučiti da u potpunosti razvije svoje sposobnosti?
4. Bih li želio da moja djeca rade pod njim?
   1. Ako je tako, zašto?
   2. Ako ne, zašto ne?

4. Učinkoviti menadžeri znaju da je za produktivno korištenje snaga često potrebno prihvatiti slabosti. Iskusni menadžeri znaju da dvoje ljudi s osrednjim sposobnostima ne mogu postići iste rezultate kao jedan talentirani stručnjak. Postoje samo tri objašnjenja za “nezamjenjivost” zaposlenika:

• On je uistinu nesposoban i može preživjeti samo zbog nedostatka konkretne odgovornosti.
• Njegove snažne kvalitete koriste se samo za podršku slabijem šefu, koji nije u stanju samostalno donositi odluke.
• Njegove snage koriste se za odgađanje rješenja ozbiljnih problema ili za skrivanje njihovog postojanja.

Sine qua non za napredovanje je dokazana sposobnost učinkovitog obavljanja funkcija koje zahtijeva radno mjesto. Svi ostali argumenti, poput “on je nezamjenjiv...”, “neće naći zajednički jezik s ustaljenom ekipom...”, “jako je mlad...”, “nikad ne postavljamo ljude na takve pozicije. koji nemaju iskustva u našem području”, ne moraju se uzeti u obzir. Nije samo da svaki posao zahtijeva najboljeg izvođača. Zaposleniku čije su funkcionalne zasluge dokazane treba dati priliku da ostvari svoj potencijal. Fokusiranje na mogućnosti, a ne na probleme u pitanjima ljudskih resursa, stvara učinkovitu organizaciju i atmosferu strasti i predanosti. S druge strane, odgovornost je upravitelja da odmah udalji s posla svakoga tko ne uspijeva dosljedno dobro raditi. Dopustiti takvim ljudima da ostanu na svojim položajima znači korumpirati druge. To je krajnje nepravedno prema cijeloj organizaciji.

Kako upravljati svojim šefom. Prije svega, moramo pokušati produktivno iskoristiti njegove prednosti. ...ne postoji ništa bolje za postizanje uspjeha od brzog napredovanja uspješnog šefa na ljestvici karijere. ...svatko tko je ikad malo bolje promotrio svoju okolinu došao je do potpuno očitog zaključka da se svi ljudi dijele na “čitatelje” i “slušatelje”.

Povećanje vlastite učinkovitosti. Učinkoviti menadžeri zabrinuti su zbog svojih ograničenja, ali su u stanju otkriti veliki izbor stvari koje mogu postići. Dok se drugi žale da ne mogu učiniti jedno ili drugo, učinkoviti lideri radije ne gube vrijeme i rade ono što znaju najbolje. Učinkovit vođa ne skriva svoje slabosti, on pokušava biti svoj. U sferi ljudskih odnosa, udaljenost između vođa i srednjih seljaka je stalna vrijednost. Visoka razina učinka vođa prisiljava srednje seljake da ih sustignu.

Poglavlje 5. Sve ima svoje vrijeme

"Tajna" učinkovitosti leži u fokusu i svrsi. Učinkoviti menadžeri uvijek započinju s rješavanjem prioritetnih problema i istovremeno rade sve redom, odnosno jednu po jednu stvar.

Prije nego što koncentriraju snage u jednom smjeru, učinkoviti menadžeri pokušavaju osloboditi se prošlosti koja je prestala biti produktivna. Povremeno revidiraju programe svojih aktivnosti i aktivnosti svojih kolega, postavljajući pitanje: „Ako to nismo učinili prije, isplati li se sada?“ Ako je odgovor negativan, tada smanjuju ili čak obustavljaju rad u tom smjeru. U najmanju ruku, menadžeri pokušavaju izbjeći ulaganje dodatnih resursa u već neproduktivna područja. Jučerašnji postupci i odluke, ma koliko hrabri i mudri bili, neminovno se pretvaraju u današnje probleme, krize i nesporazume. Istodobno, uspjesi iz prošlosti dugo nadživljavaju svoju korisnost. Još veću opasnost predstavljaju aktivnosti koje, unatoč svim obećanjima, nisu donijele željene rezultate. Oni ponekad "podgriju šefov ponos" i stoga su nedodirljivi. Menadžer koji želi i sam biti učinkovit i svoju organizaciju učiniti učinkovitom mora pažljivo pratiti sve programe, sva područja djelovanja, sve zadatke. Neprestano se mora pitati: "Vrijedi li ovo truda?" Najučinkovitije sredstvo podrške nečem novom su sami ljudi koji su dokazali svoju učinkovitost. Uvijek su zaposleniji nego što bi trebali biti. Za uspješno rješavanje novih problema najvrjednije kadrove treba osloboditi svega nepotrebnog. Zapošljavaju se novi djelatnici za razvoj i promicanje postojećih aktivnosti. Treba započeti nešto novo zajedno s ljudima u čije kvalitete nema sumnje, odnosno s onima koji imaju veliko iskustvo rada u ovoj organizaciji.

Sustavno oslobađanje od staroga jedino je sredstvo za uvođenje novoga. Ni u jednoj organizaciji koju poznajem ne nedostaje ideja. Nemamo problema povezanih s "kreativnim mislima". Ali samo vrlo mali dio organizacija može pretočiti svoje vrijedne ideje u nešto praktično. Svi su previše zauzeti rješavanjem jučerašnjih problema.

Prioriteti. Vrlo je važno odrediti koji se zadaci moraju prvo riješiti, a koji se ostavljaju za “kasnije”, kao manje važni. Ako odlučuju okolnosti, a ne menadžer, onda će zadaci najvjerojatnije ostati neriješeni. Jer u ovom slučaju neće biti vremena za provedbu najtežih od njih. Okolnosti uvijek preferiraju jučerašnji dan. Zbog okolnosti, menadžeri neće obraćati pozornost na ono što se radi izvan organizacije. Okolnosti se uvijek najjasnije manifestiraju unutar organizacije. Uvijek biraju ono što se već dogodilo, a ne budućnost; kriza, ne prilika...

Hrabrost, a ne analiza, diktira istinski važna pravila za određivanje prioriteta:

• Usredotočite se na budućnost, a ne na prošlost.
• Usredotočite se na prilike, a ne na probleme.
• Odaberite vlastiti smjer, nemojte ići s drugima.
• Postavite si visoke ciljeve koji vam omogućuju da napravite drastičnu razliku u situaciji, a ne one koji su "pouzdani" i lako ostvarivi.

...u poslovanju uspjeh postižu ne one tvrtke koje teže razvoju novih vrsta proizvoda na postojećim organizacijskim i tehničkim osnovama, već one koje su usmjerene na uvođenje novih tehnologija i vrsta proizvodnje. Općenito, uvođenje nečeg novog na ograničenom području uključuje isti rizik, složenost i neizvjesnost kao da je uvedeno na većem području.

Poglavlje 6. Elementi odlučivanja

Učinkovit vođa je vođa koji donosi učinkovite odluke. Učinkoviti menadžeri ne teže donošenju mnogo odluka. Fokusiraju se samo na najvažnije. Trude se donijeti onih nekoliko važnih odluka koje su na najvišoj razini konceptualno razumijevanje. Učinkoviti menadžeri znaju kada se odluke trebaju temeljiti na načelima, a kada ih treba donositi pragmatično na temelju valjanosti okolnosti. Znaju da je najteže odabrati pravi kompromis i stoga se trude naučiti razlikovati potreban kompromis od nepotrebnog. Također znaju da najviše vremena ne oduzima sama odluka, već njezino provođenje u praksi. Dok ne uđe u stvarnost, ostaje dobra želja.

Primjeri konceptualnog odlučivanja Theodorea Weilla (Bell Telephone System) i Alfreda P. Sloana (General Motors).

Cijeli proces donošenja učinkovite odluke rastavlja se na elemente.

1. Prvo pitanje koje bi vođa koji želi donijeti učinkovitu odluku trebao postaviti je: "Je li ova situacija tipična ili je iznimka od pravila?" Mogu se razlikovati četiri vrste događaja. Prvo, postoje doista tipični događaji, a pojedinačni slučajevi ovdje služe kao simptomi. Drugo, postoje problemi koji su, iako specifični za pojedina poduzeća, opće prirode. Tu su i doista iznimni, doista jedinstveni problemi. Doista, jedinstveni događaji događaju se vrlo rijetko. Kada se takav događaj dogodi, mora se postaviti pitanje: "Je li ovo doista iznimka ili jednostavno manifestacija nečeg novog?" Početna manifestacija novog tipičnog problema je četvrta i posljednja kategorija događaja s kojima se mora pozabaviti u procesu donošenja odluka. Svi događaji, s iznimkom doista jedinstvenih, zahtijevaju temeljne odluke. Moraju se promatrati kroz leću pravila, politike i načela. Zaista jedinstveni događaji zahtijevaju vrlo individualan pristup. Nema pravila za iznimke. Menadžer koji se susreće sa zadatkom razvijanja učinkovitog rješenja u svojoj organizaciji mora najprije odrediti s kojom od gore navedene četiri situacije ima posla. Iskusan menadžer zna da pogrešna klasifikacija situacije dovodi do donošenja pogrešne odluke. Najčešća pogreška je tretirati tipičnu situaciju kao niz jedinstvenih događaja, odnosno manifestaciju pragmatizma u nedostatku principa i koncepta tipičnog. Još jedna prilično česta pogreška je tretiranje novog događaja kao manifestacije starog problema na koji se primjenjuju stara pravila.

Iskusni menadžer pretpostavlja da je problem tipičan. Također prepoznaje da je događaj koji je zaokupio njegovu pozornost zapravo simptom. Uvijek nastoji identificirati bit problema i ne zaustavlja se samo na liječenju simptoma. To također objašnjava zašto iskusan donositelj odluka uvijek teži rješavanju problema na najvišoj mogućoj konceptualnoj razini. “Ako u nekoj zemlji postoji mnogo zakona, to ukazuje na nekompetentnost odvjetnika.” U takvoj zemlji se svaki problem pokušava riješiti kao jedinstvena pojava, a ne kao poseban slučaj koji potpada pod opće norme. Isto tako, menadžer koji donosi previše odluka vjerojatno će biti lijen i neučinkovit.

2. Drugi važan element u procesu donošenja odluke je jasna definicija onoga što ovom odlukom želimo postići. Koji su ciljevi naših odluka? Postavljamo li si neke minimalne zadatke? Koje uvjete moraju zadovoljiti naša rješenja? U znanosti su ova stanja poznata kao "granična". Da bi rješenje bilo učinkovito, ono mora zadovoljiti rubne uvjete i biti adekvatno cilju. Svatko može donijeti lošu odluku, a svatko s vremena na vrijeme donosi loše odluke. Ali svi bismo trebali biti oprezni prema rješenjima koja ne zadovoljavaju rubne uvjete.

3. Ne moramo početi s onim što se čini prihvatljivim, već s onim što se čini istinitim. Ovo stajalište temelji se na činjenici da se u završnoj fazi svake akcije obično javlja potreba za kompromisom. Ali ako postoji nejasno razumijevanje uvjeta koje treba zadovoljiti, postaje nemoguće razlikovati pravi kompromis od pogrešnog. Često se sve završi odabirom potonjeg. Alfred Sloan: “...ljudi neće moći odabrati pravi kompromis ako im prvo ne objasnite što je u biti “ispravno”. Ne treba gubiti vrijeme na razmišljanje o tome što je prihvatljivo, a što ne treba reći, kako ne bi izazvali otpor. ... ne dobivamo ništa ako počnemo s pitanjem: "Što je dopušteno?" Odgovarajući na ovo pitanje možemo propustiti ono najvažnije i izgubiti priliku pronaći učinkovit (da ne kažemo točan) odgovor.

4. Provedba odluka je četvrti glavni element procesa donošenja odluka. Dok je analiza rubnih uvjeta najteži korak u procesu donošenja odluka, njeno pretvaranje u učinkovitu akciju zahtijeva puno vremena. Niti jedno rješenje ne može biti učinkovito ako u njega od samog početka nisu ugrađene mogućnosti implementacije.

Prilikom implementacije rješenja potrebno je odgovoriti na nekoliko specifičnih pitanja: „Tko bi trebao znati za ovo rješenje? Što je potrebno poduzeti? Tko bi trebao poduzeti ovu radnju? Kakva bi to akcija trebala biti da bi je odgovorni mogli provesti?” U praksi se često zanemaruje prvo i zadnje pitanje, što dovodi do katastrofalnih rezultata.

Ako se nagrađuje ponašanje koje je suprotno onom potrebnom za rješavanje novih problema, onda je sasvim moguće zaključiti da je takvo ponašanje dobrodošlo od strane višeg menadžmenta.

5. Svaka kritična odluka mora imati povratnu informaciju kako bi se provjerila dosljednost teorije i prakse. Uostalom, čak i najučinkovitija rješenja s vremenom postanu zastarjela. Vojska je odavno naučila jednu jednostavnu stvar - bez provjere izvršenja zapovijedi većina njih ostaje neispunjena. Vojskovođe znaju da su najpouzdaniji test vlastite oči. Uobičajeni alati za reviziju koje predsjednici koriste - izvješća i izvješća - nisu pouzdana sredstva povratne informacije. Osobna provjera također je najbolja, ako ne i jedina metoda za procjenu relevantnosti pretpostavki na kojima se temelji odluka. Ako revizija otkrije njihovu neusklađenost s novom realnošću, treba ih revidirati. Nije tajna da svi paketi prije ili kasnije zastarevaju. Stvarnost je također promjenjiv faktor.

Poglavlje 7. Učinkovita rješenja

Odluka je presuda. To je izbor između ispravnog i pogrešnog. U najboljem slučaju, odluka je izbor između "gotovo ispravnog" i "vjerojatno pogrešnog", ali češće je odluka izbor između dva načina djelovanja za koje se ne može dokazati da su točni. Većina knjiga koje opisuju proces donošenja odluka kažu da "počinjete pronalaženjem činjenica". Ali iskusni menadžeri znaju da moraju početi s nečim drugim – s mišljenjima. Kako bi se utvrdilo što je također „činjenica“, potrebno je razjasniti kriterije relevantnosti. Učinkovita odluka ne proizlazi iz suglasnosti o činjenicama. Potječe u sukobu različitih mišljenja, kao i u ozbiljnoj analizi mogućih alternativa.

Jedina točna metoda koja nas potiče da mišljenja testiramo stvarnošću temelji se na jasnom uvjerenju da sve počinje s mišljenjima. Znamo što ćemo s hipotezama – u njih ne treba sumnjati, treba ih provjeriti. Možda bi glavna ideja trebala biti izražena u pitanju: "Koji je kriterij relevantnosti?" Menadžer uvijek polazi od činjenice da tradicionalna mjerenja nisu uvijek ono što je potrebno. Dapače, kad bi tradicionalne mjere ostale na snazi, tada ne bi bilo potrebe za donošenjem odluka – bila bi dovoljna djelomična prilagodba ili prilagodba. Tradicionalna mjerenja sama po sebi odražavaju jučerašnje odluke. Ako je potrebno donijeti novu odluku, to prije svega znači da je mjerenje izgubilo svoju važnost.

Najučinkovitija metoda pronalaženja prihvatljivog mjerenja je osobno sudjelovanje u „povratnoj informaciji“, samo se ta komunikacija mora provesti prije donošenja odluke. Učinkoviti menadžeri uvijek traže alternativna mjerenja kako bi odabrali ono koje je najprikladnije.

Naša vizija stvarnosti se sužava ako nemamo alternative. To je prvenstveno razlog zašto većina iskusnih vođa izbacuje drugu kardinalnu zapovijed iz udžbenika o donošenju odluka i nastoji stvoriti okruženje kontroverzi, a ne jednoglasnosti. Prvo pravilo donošenja odluka može zvučati ovako: "Ako nema prethodnog neslaganja, nemoguće je razviti optimalno rješenje."

Tri su glavne točke koje govore u prilog donošenja odluke usprkos prigovorima i protuargumentima. Prvo, samo na taj način donositelj odluka može izbjeći sudbinu zarobljenika svoje organizacije. Svi u organizaciji pokušavaju mu nametnuti svoje mišljenje. Svatko se trudi da bude donesena upravo ona odluka koju on smatra potrebnom. Drugo, samo neslaganje može ponuditi alternative predloženom rješenju. Iznad svega, kontroverza je neophodna za poticanje mašte.

Treba pretpostaviti da osoba koja je donijela naizgled očito netočnu prosudbu vidi stvarnost u drugačijem svjetlu i nastoji riješiti drugačiji problem. Učinkovit menadžer uvijek će pitati: "Što ovaj zaposlenik pokušava postići ako vjeruje da je njegova pozicija pouzdana, racionalna i razumna?" Tek udubljivanjem u dostupne opcije za prosudbu razmišljat će o tome tko je u pravu, a tko u krivu. Nažalost, većina ljudi tradicionalno uzima kao polazište svoju viziju stvari kao jedini mogući.

Menadžer koji želi donijeti učinkovitu odluku pita: "Je li ova odluka stvarno potrebna?" Jedna alternativa vam je uvijek na raspolaganju – ne činiti ništa. Ali često morate donijeti odluku samo zato što nečinjenje može samo pogoršati situaciju. Isto vrijedi i za povoljne prilike. Prilika se pojavljuje samo na određeno vrijeme, a ako se ne iskoristi, nestat će. U takvim slučajevima potrebno je djelovati, a to najčešće dovodi do radikalnih promjena. Ako se na pitanje "Što će se dogoditi ako ne učinite ništa?" Ako možete odgovoriti da će se "sve riješiti samo od sebe", tada nije potrebna nikakva intervencija. Ne biste se trebali miješati u slučajeve kada uvjeti nisu od neke važnosti i ne utječu značajno na tijek događaja. Rimsko pravo, napisano prije gotovo dvije tisuće godina, kaže: De minimis non curat praetor - Pretor se ne zamara sitnicama. Mnogi odgovorni još uvijek nisu svjesni ove izreke.

Preporučujem provođenje komparativne analize rizika povezanog s djelovanjem s mogućim rizikom nedjelovanja. Ovdje nema formule za ispravno rješenje. Ali postoje jasne smjernice koje olakšavaju donošenje odluka u određenim slučajevima:

• Nastavite ako bi, kada se sve uzme u obzir, koristi značajno nadmašile troškove i rizike.
• Može se djelovati ili ne djelovati; ali nemojte bježati niti se ograničavati na polovična rješenja.

Pretpostavimo da je sve spremno za donošenje odluke. U ovoj se fazi većina odluka odbija. Odjednom se pokaže da to može biti neugodno, nepopularno ili teško. Odluke po svojoj prirodi ne bi trebale izazvati neugodne emocije, međutim, većina učinkovitih odluka na početku ostavlja neugodan okus. Sa sigurnošću se može reći što učinkovit vođa neće učiniti u ovoj fazi. Neće popustiti iskušenju i neće zahtijevati daljnje istraživanje problema. Neće dopustiti da zauzeti ljudi gube vrijeme samo kako bi kompenzirali vlastitu neodlučnost. Činjenica da je ispravna odluka povezana s nekim negativnim aspektima, u načelu nije razlog da se od nje odustane. Ali nesvjesna zabrinutost ili unutarnja tjeskoba uvijek djeluje kao ograničavač, čak i nakratko. Kako kaže jedan moj poznanik koji zna donositi najoptimalnije odluke: “Uvijek stanem ako ne sagledam jasno situaciju.”

Učinkovitost se može naučiti, ali se ne može naučiti.
Učinkovitost nije “subjekt”, već samodisciplina!

Iako se izrazi u točkama 3 i 4 čine sličnima, nisu. Obrati pozornost na istaknute riječi.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja Republike Bjelorusije

Obrazovna ustanova

"Gomelsko državno tehničko sveučilište nazvano po. PO. Suhoj"

na temu: “Učinkovit vođa”

Gomel 2013

Uvod

Rad menadžera i njegova učinkovitost jedna je od ključnih točaka koje utječu na učinkovitost cijelog poduzeća.

Učinkovitost vođe nije određena "talentom", a pogotovo ne "genijalnošću" osobe. Učinkovit vođa koristi praktične tehnike koje se mogu i trebaju naučiti. Činjenicu da su ljudi općenito sposobni upravljati drugim ljudima još nitko nije dokazao. Ali uvijek se možete sami snaći. Menadžeri koji ne znaju upravljati sobom kako bi poboljšali svoj učinak neće moći učinkovito upravljati svojim kolegama i podređenima. Upravljanje se uglavnom odvija primjerom. Učinkovitost rada pojedinca sve više ovisi o njegovoj sposobnosti da učinkovito radi u organizaciji i na vodećoj poziciji. Lider u timu je ključna figura. Suština rada lidera je njegova učinkovitost. Što god da menadžer radi, od njega se prije svega traži ispravno i učinkovito obavljanje zadataka koji ovise o njegovim sposobnostima. Ali da biste postali učinkovit vođa, morate naučiti nova pravila igre. Poslovno okruženje danas se mijenja doista neviđenom brzinom. Promijenio se i posao voditelja. Vremena kada je on igrao ulogu diktatora i kada je postojala jasna granica između vođe i njegovih podređenih, davno su prošla. Zapovjedno-kontrolna metoda upravljanja više se ne uklapa u modernu poslovnu strukturu. Suvremena shema odnosa izgrađena je na partnerstvu između menadžera i osoblja. Glavni zadatak menadžmenta danas je preuzimanje odgovornosti i donošenje odluka. Da bi to učinio, vođa treba slušati svoju intuiciju i ispravno odrediti prioritete, a zatim aktivno djelovati.

Uspješan menadžer mora imati potpune informacije o svojoj tvrtki, proizvodima i uslugama; ljudi zaposleni u poduzeću; o konkurentima. Mora ovladati procesima upravljanja i vješto upravljati ljudskim resursima. Budite majstor svih zanata. Jednako dobro poznavanje kadrovskih, računovodstvenih, marketinških i proizvodnih procesa. Mora sve vidjeti i sve čuti i stalno se usavršavati.

Menadžment postaje učinkovit samo kada je menadžer uvjeren da su u proizvodnji najvažnija stvar ljudi. Svi postupci lidera moraju biti prožeti uvjerenjem da su ljudi najveća vrijednost te da je sposobnost motiviranja i usmjeravanja na rad najvažnija komponenta učinkovitog lidera.

upravljanje učinkovit vođa

1. Kvalitete učinkovitog vođe

Dobrog vođu odlikuje visoka razina mentalne aktivnosti, budući da vođa utječe na ljude, njihove umove i osjećaje. Snažna, dominantna, kreativna, samouvjerena osobnost nezaobilazan je uvjet za profesionalni uspjeh lidera. Razvijanje kvaliteta snažne osobnosti jedan je od preduvjeta da lider radi na sebi.

Menadžer, svjestan svojih jakih i slabih strana, nadvladavajući stereotipe razmišljanja koji ometaju izgradnju učinkovitih odnosa sa zaposlenicima i blokiraju mogućnosti kreativnog, profesionalnog i osobnog razvoja, mora početi raditi na sebi. Glavne kvalitete koje mora imati učinkovit vođa:

Prisutnost volje, jaka volja u mekim oblicima koji isključuju potiskivanje i prisilu

Sposobnost uvjeravanja, utjecaja na umove ljudi, sugeriranja, ovladavanja tehnikama sugestije

Tolerancija prema nedostacima, sposobnost vidjeti glavnu stvar u osobi.

Objektivan stav bez pristranosti i subjektivnih procjena.

Promatranje

Stabilnost pogleda

Sposobnost pamćenja i zadržavanja u pamćenju potrebnih događaja, činjenica, osoba

Optimizam

Sposobnost upravljanja emocijama, suzdržanost.

Psihološka selektivnost kao sposobnost najpotpunijeg i najdubljeg odražavanja psihologije ljudi, brzog reagiranja na njihove psihološke karakteristike, zanimanje za komunikaciju s ljudima, njihovim poslovima i postupcima, sklonost psihološkoj analizi ponašanja, postupaka podređenih i vlastitih, sposobnost mentalnog postavljanja sebe u psihološku situaciju druge osobe, empatija, empatija.

Posjedovanje praktičnog uma, sposobnost raspodjele odgovornosti uzimajući u obzir individualne sposobnosti, brzo snalaženje u situaciji, među ljudima, stalno uzimanje u obzir raspoloženja tima, sposobnost uzimanja u obzir osobitosti odnosa u timu i djelovanje kao njihov regulator.

Psihički takt je sposobnost brzog pronalaženja pravog tona, oblika komunikacije, osjetljivost, lakoća komunikacije, prirodno ponašanje.

Sposobnost slušanja i jasnog govora.

Pristojnost, neovisnost, društvenost.

Potreba menadžera da kontrolira svoje emocionalne manifestacije i traži sredstva za emocionalno oslobađanje. Vođa je stalno okružen ljudima i bez obzira na status, raspoloženje, osobnu lokaciju, sa svima moraju postojati glatki, poslovni odnosi. Emocionalna neravnoteža može smanjiti samopouzdanje osobe sa svim svojim negativnim posljedicama.

Kreativnost je jedan od vodećih parametara u strukturi organizacijske orijentacije menadžera i karakterizira povezanost organizacijske orijentacije i sposobnosti.

2. Tipične greške menadžera

Svaki menadžer čini mnoge upravljačke i elementarne pogreške:

2.1. ODGODA ODLUKE ZA SUTRA ILI NA NEODREĐENO VRIJEME. Da biste riješili ovu ručnu pogrešku, morate:

pisano formuliranje neposrednih zadataka;

Razgovaranje o problemu sa zaposlenicima u blizini;

Postavljanje strogih rokova za rješavanje problema;

Dijeljenje problema na dijelove i njihovo rješavanje korak po korak;

Izdvajanje komponente koja uzrokuje stres i njeno prevladavanje.

2.2 ZAVRŠAVANJE POSLA NA POLA. S organizacijskog stajališta i radi očuvanja vlastitog živčanog sustava, puno je korisnije ograničiti se na konačno rješenje samo nekoliko problema nego pokretati mnoge stvari odjednom. Da bi se otklonila ova pogreška, potrebno je baviti se samo onim stvarima koje menadžer danas može riješiti. Ako je zadatak prevelik i složen, onda ga treba podijeliti na dijelove tako da se jedan od njih svaki dan rješava u cijelosti.

2.3 POKUŠAVANJE UČINITI SVE ODJEDNOM. Na rješavanje novog problema možete prijeći tek kada je prethodni problem već riješen ili steknu jasnu predodžbu o prirodi njegovog rješenja i tko će ga rješavati.Zadaća menadžera je stvoriti uvjete za učinkovito funkcioniranje sustava, a ne sudjelovati u svim detaljima ili u otklanjanju svakog kvara u radu.

2.4. ŽELJA DA SVE RADITE SAMI. Posao vođe je upravljanje, a ne proizvodnja. Da bi bio učinkovit, menadžer se mora baviti samo onim zadacima koje nitko drugi ne može riješiti osim njega.

2.5 VJEROVANJE DA MENADŽER SVE NAJBOLJE ZNA

2.6 NEMOGUĆNOST RAZGRANIČENJA OVLASTI. Nedostatak jasnog razgraničenja funkcija podređenih glavni je problem svake organizacije. Kako bi se izbjegli problemi, potrebno je jasno definirati odgovornosti svakog zaposlenika i kreirati jasne radne obveze.

2.7. SVALJIVANJE KRIVNJE NA DRUGE.

3. Funkcije menadžera

1 Planiranje.

Voditelj je odgovoran za planiranje. On donosi odluke o slijedu i vremenu budućih akcija. Da biste to učinili, potrebno je prikupiti informacije i na temelju njih izraditi popis mogućih alternativnih opcija razvoja. Zatim trebate izabrati jednu od ovih alternativa, koja će biti željeno rješenje. Nakon toga potrebno je utvrditi način na koji se to može provesti.

Kako napredujete na hijerarhijskoj ljestvici, vaši horizonti planiranja će se širiti. Menadžeri niže razine planiraju najviše godinu dana unaprijed, a istovremeno osiguravaju svakodnevne operacije i procese. Srednji menadžeri obično planiraju za razdoblje od jedne do pet godina, a viši menadžeri za pet do dvadeset godina unaprijed.

U današnje vrijeme planiranje je od posebne važnosti. Kako bi se postigla konkurentnost, svi organizacijski aspekti su sabijeni u vremenu. Svi se moraju kretati i raditi brže.

Da biste danas vješto planirali, morate shvatiti da je to neprestani proces. Provodi se više od jednom godišnje tijekom planirane izvještajne kampanje. Planovi se izrađuju redovito i revidiraju na svim razinama upravljanja, što zahtijeva intenzivno razmišljanje.

Dok je neformalno planiranje dopušteno u početnoj fazi, svi napori planiranja moraju se formalizirati u kasnijim fazama. Kako nove informacije postaju dostupne, mjesečni planovi moraju se prilagoditi promjenjivom okruženju. Fleksibilno planiranje je ono što je danas potrebno

2.Organizacija.

Organizacijska pitanja jedna su od najvažnijih funkcija vođe. Uključuje donošenje odluka o raspodjeli odgovornosti.

Na višim rukovodećim pozicijama organizacijske su odgovornosti puno šire i potrebno je donijeti više odluka o cjelokupnoj strukturi poduzeća. Na nižim razinama organizacijske funkcije svode se uglavnom na raspodjelu određenih zadataka i organiziranje zaposlenika u skupine za njihovo obavljanje. Brze tehnološke promjene imaju veliki utjecaj na organizaciju. Kako se pojavljuju nova tehnološka rješenja, mijenjaju se i odgovornosti pojedinih radnih mjesta, pa se zaposlenici moraju redovito pregrupirati. Ove inovacije mijenjaju cjelokupnu strukturu organizacije. Pojavljuju se mobilne strukture koje se formiraju zajedno sa strateškim partnerima. To rezultira većom fleksibilnošću i prilagodljivošću zahtjevima tržišta. Svi uspjesi lidera ovise o sposobnosti korištenja raspoloživih resursa. Zapošljavanjem i osposobljavanjem novih djelatnika obavljaju se organizacijske funkcije.

3 Kontrola.

Ova je funkcija često pogrešno shvaćena, osobito od strane novoimenovanih upravitelja. Kontrola se odnosi na proizvodne procese i nema nikakve veze sa sitnim nadzorom podređenih. Kontrola se temelji na usporedbi - to je usporedba procesa koji se odvijaju u stvarnosti s planiranim procesima.

Kontrola mora započeti tako da svi zaposlenici razumiju bit planiranih procesa. Važno je da svi zaposlenici jasno razumiju kako doprinose postizanju željenog cilja.

Odgovornost za kontrolu leži na menadžerima na svim razinama, ali obujam kontroliranih operacija raste kako se pomičete na hijerarhijskoj ljestvici. Viši menadžeri fokusirani su na procese koji se odvijaju u cijeloj tvrtki - postizanje korporativnih strateških ciljeva ili preusmjeravanje tvrtke na nove tržišne niše. Na nižim razinama upravljanja prate se svakodnevni zadaci.

Učinkovita kontrola podrazumijeva da je nemoguće sve pratiti. Ovdje pravilo 80/20 postaje osobito važno, gdje 80% uspjeha ovisi o 20% svih aktivnosti. Upravo tih 20% treba kontrolirati.

Tijekom kontrole voditelj utvrđuje prihvatljivu toleranciju odstupanja.

4. Vodstvo.

Liderstvo je bit vodstva. Vodstvo provode menadžeri na svim razinama. Viši menadžeri imaju veću odgovornost, određujući ton cijeloj tvrtki. Menadžer na bilo kojoj razini mora dati dobar primjer svojim podređenima, ali viši menadžeri igraju ključnu ulogu. Liderstvo također uključuje veliku količinu obrazovnog rada. Budući da su u novije vrijeme metode timskog rada prevladale, to neizbježno utječe na menadžere na svim razinama.

Osnova funkcija vodstva je motivacija podređenih. Menadžer mora motivirati svoje zaposlenike da doprinesu zajedničkoj stvari tvrtke.

Menadžeri koji imaju tešku ulogu lidera vode organizacije koje zaostaju, a njihovi zaposlenici obavljaju samo minimalni posao koji se od njih zahtijeva. Menadžeri koji su uspješni u svojim vodećim ulogama vode vodeće odjele u kojima rade briljantni ljudi koji razumiju svoju ulogu u cjelokupnoj organizaciji i postižu svoje ciljeve.

Uloga vođe u timu zahtijeva sposobnost da se zaposlenicima jasno objasni što se od njih očekuje. Da biste to učinili, morate odabrati optimalni komunikacijski kanal i pobrinuti se da vaši podređeni sve ispravno razumiju.

Sve ove četiri funkcije karakteristične su za svaku razinu upravljanja. No, ovisno o okolnostima ili pri prelasku na drugu poziciju, glavni naglasak je na jednoj od njih. Da biste bili učinkovit vođa, morate biti sposobni dobro obavljati svaku od ovih funkcija.

4. Tri vrste učinkovitih aktivnosti vođe

EKONOMSKI je omjer rezultata organizacije ili poduzeća i troškova za njihovo postizanje.

DRUŠTVENO - omjer društvenih rezultata organizacije ili poduzeća i troškova za njihovo postizanje.

DRUŠTVENO-EKONOMSKI – omjer gospodarskih i društvenih rezultata i troškova njihova postizanja.

Glavni pokazatelj učinkovitosti rada voditelja kao organizatora i odgajatelja su rezultati rada tima u cjelini i svakog člana pojedinačno. Mjere se različitim proizvodno-ekonomskim pokazateljima na koje utječu tehničke, ekonomske i organizacijske odluke. Kada se karakterizira učinkovitost rada menadžera, ne može se ograničiti samo na proizvodne i ekonomske pokazatelje rada. Također je potrebno uzeti u obzir socio-psihološke čimbenike, kao što je skup pokazatelja vitalne aktivnosti tima. Socijalno-psihološki pokazatelji koji karakteriziraju aktivnosti lidera uključuju: podudarnost formalnog i neformalnog lidera, psihološku kompatibilnost tima i psihološku klimu.

Učinkovita aktivnost vođe ovisi o njegovim sposobnostima (svojstvima pojedinca čija ukupnost određuje uspješnost neke aktivnosti).

Sposobnost osiguranja pozitivne samoorganizacije sustava upravljanja. Menadžer ima pravo odlučivati ​​o pitanjima izbora i postavljanja osoblja u svom odjelu. Jak vođa bira jake podređene, slab vođa bira slabe. Šteta od slabog vođe je velika: prvo, to je neučinkovita aktivnost, a drugo, to je negativna samoorganizacija.

Svaki se voditelj može procijeniti prema njegovim poslovnim i profesionalnim kvalitetama.

Dobar vođa zna ispravno procijeniti učinkovitost svojih podređenih, pokušavajući ne uključiti slabe podređene u rješavanje složenih, važnih pitanja i zadataka.

Budući da su ljudi najvažniji organizacijski resurs, menadžer mora najveći dio svog vremena posvetiti upravljanju ljudima. Menadžeri su najvažniji instrumenti za implementaciju metoda upravljanja u životu, a nedovoljna pažnja s njihove strane tome se pretvara u nisku kvalitetu upravljanja osobljem.

U procesu mijenjanja starog mehanizma kontrole i formiranja novog, događa se kvalitativna revolucija u moći kontrole. Rađaju se nove, neobične situacije koje zahtijevaju izvanredne i učinkovite metode utjecaja. Organizacija treba dobro obučene vođe da vode organizaciju.

5. Proces vođenja

Djelatnost menadžera kao elementa sustava upravljanja gradi se na temelju zahtjeva koji proizlaze iz objektivnih zakona društvenog razvoja, te sudjelovanja u stvaranju moralne i psihološke klime u timu, kao aktivnosti za utvrđivanje glavnih ciljevi bilo kojeg društvenog sustava, kao i načini za njihovo postizanje, razvojne strategije. U organizaciji ili poduzeću, vodstvo se izražava u aktivnostima usmjerenim na osiguranje svrhovitog, urednog funkcioniranja ljudi u grupama.

Proces vođenja sastoji se od skupa interakcija između menadžera i podređenih, pri čemu menadžer postavlja ciljeve, kontrolira i prilagođava aktivnosti za njihovo postizanje, a podređeni osiguravaju izvršenje same aktivnosti. Razlikovanje nije uvjetno, jer su u praksi sve funkcije neraskidivo povezane jedna s drugom i međusobno se isprepliću:

ADMINISTRATIVNI - raspodjela poslova, koordinacija pojedinih radnji, nadzor izvršenja.

STRATEŠKI - definiranje ciljeva i odabir metoda za njihovo postizanje, planiranje i predviđanje.

SAVJETOVANJE IZVOZA,

KOMUNIKACIJSKO-REGULATORNI,

FUNKCIJA PREDSTAVLJANJA GRUPE U VANJSKOM OKRUŽENJU,

STEGOVNI,

OBRAZOVNI,

TERAPEUTSKI.

Specijalist može raditi posao bolje od drugih, zato se i smatra specijalistom. Često, nakon što je postao menadžer, stručnjak nastavlja sam raditi posao, umjesto da organizira rad zaposlenika. Glavna zadaća menadžera je organizirati zaposlenike tako da se posao završi što je moguće brže i učinkovitije. Najvažnija točka u učinkovitosti menadžera je da posao ne treba obavljati menadžer, već zaposlenici. Ako osoba može natjerati nekoga da obavi posao, onda se može smatrati liderom, a ako je posao završen u potpunosti i uz minimalan gubitak vremena i drugih resursa, onda je izvrstan lider. A ako oni koji su radili nisu ni slutili da ih netko usmjerava i nisu doživjeli nikakvu nelagodu od kontrole, onda znači da je na ovom području djelovao liderski genij.

Sam upravitelj ne bi trebao sudjelovati u izvođenju posla, već kontrolira njegovu provedbu izvana. Na taj način vidi cjelovitu sliku radnji, te može pravovremeno otkloniti prepreke i zastoje ili poboljšati tehnologiju izvođenja radova. Kada tvrtka postane velika, jedan menadžer ne može svoju pažnju posvetiti svim procesima s istom učinkovitošću. Tada menadžer ima zamjenike koji su isti menadžeri, ali pokrivaju uže, često specijalizirano područje djelovanja: zamjenike za proizvodnju, zamjenike za organizacijska pitanja.

Dobri lideri su, nažalost, rijetki. Učinkovitost svakog menadžera može pasti na nulu ako je zatrpan rutinskim poslom. Rješavajući veliki broj tekućih problema, menadžer prestaje obraćati pažnju na problematiku poduzeća, te u tom trenutku poduzeće ostaje bez menadžmenta. Jedan od načina da rasteretite menadžera je da mu osigurate osobnog asistenta. Obaveze asistenta uključuju: Poznavanje strukture cijele tvrtke i svih zaposlenika i menadžera. Sposobnost pronalaska prave osobe u tvrtki za obavljanje traženog posla. Sposobnost brze obrade, distribucije i prijenosa informacija. Sposobnost održavanja reda na vlastitom radnom mjestu i na radnom mjestu voditelja, uključujući red u informacijama i dokumentaciji. Sposobnost utvrđivanja važnosti pristiglih informacija i zaštite menadžera od nevažnih i nepotrebnih informacija. Sposobnost zastupanja interesa upravitelja u njegovoj odsutnosti na sastancima s klijentima ili zaposlenicima. Sposobnost praćenja provedbe naloga i uputa upravitelja, kako bi se osigurala njihova provedba.

6. Stil vođenja

Stil vođenja dio je svakog upravljačkog aparata. Zbog toga se pravi razlika između individualnih i općih stilova vođenja. Individualni stil smatra se posebnim oblikom spajanja proizvodne funkcije menadžera s njegovom funkcijom reguliranja osobnih odnosa među članovima tima koji su mu podređeni. Značajke osobnosti vođe uključuju subjektivni početak, subjektivni element stila:

Načela i stavovi koji određuju sposobnost korištenja moći;

Specifičnosti mentalnog sklopa vođe - njegov temperament i karakter;

Izbor oblika i metoda utjecaja na podređene u svakoj konkretnoj situaciji; jedinstvene osobne kvalitete koje određuju stil upravljanja;

Individualne karakteristike ispunjavanja društvenih uloga;

Razina stručnog znanja, inteligencije, kulture koja određuje prirodu ponašanja.

Subjektivni čimbenici ovise o osobnosti vođe, a objektivni čimbenici nastaju pod utjecajem okoline. Objektivni stil vođe diktiran je svjesnim ciljem koji određuje metodu i prirodu njegovih postupaka:

Specifičnosti sustava, ciljevi, ciljevi, struktura;

Kontrolni uzorci;

Funkcionalna namjena prostora specifične djelatnosti;

Značajke tima koji se vodi - struktura, obučenost, priroda odnosa, socijalno-psihološke osobine izvođača;

Razina prakse upravljanja;

Metode i tehnike upravljanja koje koristi menadžment;

Pronalaženje pravog puta do vodstva je područje napora za mnoge ljude. Promjene koje su u tijeku u modernom, tehnološki intenzivnom, progresivnom, informacijskom svijetu tjeraju nas da preispitamo norme i vrijednosti upravljanja ljudima u organizacijama i poduzećima. Problem stila vođenja tema je potencijala interakcije između ljudi uključenih u zajedničke aktivnosti. Stil djeluje kao psihološki sustav i dosljednost ukupnosti aktivnosti vođe s vanjskim okruženjem.

Stil vođenja je stabilan skup osobina vođe, koje se očituju u njegovom odnosu s podređenima. To je način na koji vođa upravlja svojim podređenima i u kojem dolazi do izražaja obrazac njegovog ponašanja (stabilan i nepromjenjiv) neovisan o konkretnim situacijama.

Stil vođenja koji je najprikladniji za situaciju i koji preferiraju podređeni ovisi o osobnim kvalitetama podređenih i zahtjevima vanjskog okruženja. Ako podređeni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadnošću, tada će stil podrške (orijentiran na odnose) biti najprikladniji. Ako podređeni ima potrebu za autonomijom i samoizražavanjem, on preferira instrumentalni (orijentiran na zadatak) stil.

7. Osnovni stilovi upravljanja

Postoje mnogi pristupi definiranju učinkovitog stila vođenja. Najcjelovitija i najadekvatnija analiza stila vođenja može se izgraditi na temelju trofaktorskog modela (M. Birkenbil, F.E. Fiedler):

S POZICIJE OSOBNIH KVALITETA.

Prema teoriji osobnosti o vodstvu, najbolji vođe imaju određeni skup osobnih kvaliteta zajedničkih svima, a ako se te kvalitete identificiraju, tada ih ljudi mogu naučiti njegovati u sebi i tako postati učinkoviti lideri. Takve osobne kvalitete uključuju: obrazovanje, poštenje, razinu inteligencije, inicijativu, visok stupanj samopouzdanja, impresivan izgled itd.

BIHEVIORALNI PRISTUP.

Učinkovitost se ne određuje osobnim kvalitetama, već načinom ponašanja prema podređenima.

1. Minimalni opseg u kojem menadžer delegira svoje ovlasti svojim podređenima, želja za postizanjem ciljeva pod svaku cijenu bez pružanja ikakvog ili minimalnog povjerenja zaposlenicima.

2. Određen željom za postizanjem ciljeva stvaranjem poslovnog okruženja punog povjerenja u timu.

SITUACIONALNO.

Učinkovitost je određena vrstom organizacije: vrijednostima, tradicijom organizacije, veličinom radne jedinice, geografskim položajem, prisutnošću podružnica, stupnjem unutarnje i vanjske stabilnosti organizacije, tajnošću aktivnosti itd.

Učinkovitost grupe: iskustvo zajedničkog funkcioniranja grupe, zajedništvo i zajedničko razumijevanje ciljeva, kompatibilnost članova grupe, povjerenje članova grupe da su sposobni riješiti probleme.

Učinkovitost je također određena prirodom rješavanja problema: poteškoća, nestandardnost, hitnost, zahtjevi.

PRISTUP DRUŠTVENE RAZMJENE.

Ako vođa svakodnevno posvećuje veliku pozornost ponašanju podređenih, onda i podređeni utječu na ponašanje vođa. Učinkovitost ovog pristupa je u tome što svaka strana ima koristi. Vođa pomaže podređenima da dobiju nagradu koju žele usmjeravajući ih prema ciljevima organizacije. Podređeni, radeći dobro svoj posao i predstavljajući vođu u povoljnom svjetlu, pomažu mu da stekne status privilegiranosti, koji se povezuje s moći, utjecajem i prestižem.

VODEĆI STILOVI K. LEVINA.

Individualni skup uloga za određenog menadžera s osobitostima njihovog izvršavanja karakterizira određeni stil vođenja.

K. Levin je predložio podjelu sustava utjecaja jedne osobe na grupu ljudi na:

To su teške, centralizirane tehnike upravljanja, raskrižja inicijative, individualna rješenja velikih i manjih problema u životu tima. Vođe autoritarnog stila koncentriraju svu moć u svojim rukama i ne potiču stvaranje odnosa među podređenima. Oni namjerno ograničavaju kontakte s podređenima i između podređenih.

Takav vođa je dogmatičan, žudi za poslušnošću svojoj volji, ne tolerira prigovore, ne sluša tuđa mišljenja, često se miješa u rad svojih podređenih i strogo kontrolira njihove postupke. Ne podnosi kritiku, ne priznaje svoje pogreške, ali voli kritizirati druge.

Glavni mehanizam administrativnog utjecaja u autoritarnom stilu je sugestija, a oblik utjecaja je naredba.

Autokrat puno radi, tjera druge na rad, uključujući i izvan radnog vremena.

Najučinkovitiji u ekstremnim uvjetima, s ograničenim vremenom iu velikim poduzećima. U takvim okolnostima upravljanje bi trebalo biti što je moguće centraliziranije i jednosmjernije.

Usredotočenost na formalne metode utjecaja dovodi do povećanja napetosti i sukoba među podređenima.

Glavni nedostatak je nedostatak poštovanja prema svojim podređenima.

Autokrat također može vršiti psihološki pritisak na svoje podređene, koji se manifestira u obliku prijetnji.

Nedostatak strukturiranih odnosa dovodi do toga da podređeni često ne znaju cilj, koji je poznat samo vođi, a aktivnosti takvih vođa su nepromišljene i oponašajuće.

DEMOKRATSKI STIL.

Ovo je raspodjela funkcija i odgovornosti, neovisnost između članova grupe. Glavna načela demokratskog stila su kolegijalnost i poticanje inicijative. Lider koji prakticira demokratski stil usmjeren je na uvjeravanje kao glavni mehanizam utjecaja, a grupne procedure (sastanci, vijećanja) koriste se kao glavni oblik utjecaja.

U svim svojim aktivnostima demokratski vođa osobno se bavi samo najsloženijim i najvažnijim pitanjima, ostavljajući svojim podređenima da odlučuju o svemu ostalom. Nastoji se često konzultirati i saslušati mišljenja svojih podređenih. Nikada ne ističe svoju nadmoć, inteligentno reagira na kritike i ne bježi od odgovornosti.

U psihološkoj literaturi ovaj stil je idealan oblik upravljanja.

Najučinkovitiji je u situacijama kada se aktivnosti odvijaju u standardnim uvjetima, pa je moguće usvojiti algoritme za raspravu i grupno odlučivanje.

NEDOSTACI DEMOKRATSKOG STILA

Unatoč kolegijalnosti, glavne odluke donose se na najvišoj razini menadžmenta, a zaposlenici djeluju kao savjetodavno tijelo.

Orijentacija prema demokratskim procedurama dovodi menadžera do uvjerenja da same te procedure osiguravaju ispravnost donesenih odluka i njihovu učinkovitost. Kod ovog stila upravljanja redoslijed donošenja odluka uvijek prevladava nad zadatkom i sadržajem problema o kojem se raspravlja.

U nestandardnim uvjetima, zbog nedostatka vremena, ovaj stil je neučinkovit.

ARHAIČNI, LIBERALNI, DOPUŠTENI, NOMINALNI STIL.

Ovo je stil bez miješanja, koji omogućuje zaposlenicima da rade bez vidljivog menadžmenta i povlačenje menadžera iz obavljanja menadžerskih uloga. Glavni mehanizam djelovanja je preživljavanje. Takav vođa ne preuzima nikakvu odgovornost i ni na koji način ne utječe na proces raspodjele funkcija među podređenima, dajući im potpunu neovisnost u donošenju odluka i određivanju oblika njihova izvršavanja.

Karakterizira ga nedostatak opsega aktivnosti, nedostatak inicijative i stalno očekivanje uputa odozgo. Liberalni vođa ne voli preuzimati odgovornost za odluke i posljedice kada su nepovoljne, oprezni su u poslu i odlukama. Karakterizira ih nesigurnost u svoju kompetenciju, u svoj položaj i nedosljednost u postupcima. Lako podliježu utjecaju drugih i skloni su popuštanju okolnostima. U odnosima s podređenima djeluju kao posrednici, pristojni su, prijateljski raspoloženi i pomažu u rješavanju problema.

Njihovi podređeni imaju veliku slobodu djelovanja, koriste je prema vlastitom nahođenju, sami postavljaju zadatke i biraju vlastite metode njihova rješavanja. Kao rezultat toga, izgledi za obavljanje posla ispadaju u velikoj mjeri ovisni o interesima i raspoloženju samih radnika.

To je najdestruktivniji od svih stilova.

Ovaj stil, usprkos svim svojim nedostacima, može biti vrlo učinkovit, posebno s visokokvalificiranim osobljem.

Prakticiraju se sva tri ova stila, unatoč negativnim učincima, unatoč nedostacima stilova upravljanja, svaki od njih je najučinkovitiji u određenim uvjetima.

MODERAN PRISTUP. (T. Konyu).

Suvremena istraživanja nastoje u svojim modelima što točnije prikazati značajke ponašanja lidera u procesu rješavanja organizacijskih problema.

Japanski teoretičar T. Konyu izgradio je model ponašanja od četiri stila za menadžera najviše razine, gdje svaki stil sadrži odgovarajuće menadžerske kvalitete.

INOVATIVNO - ANALITIČNO

On je energičan inovator, a ujedno i dobar organizator. Odražava sljedeće elemente menadžerskog ponašanja: predanost poduzeću, energičnost, inovativnost, osjetljivost na nove informacije i ideje, sposobnost brzog donošenja odluka i osiguravanje dobre integracije. Ovaj stil odlikuje se jasnoćom u oblikovanju ciljeva i stavova, spremnošću da se uzme u obzir mišljenje drugih i tolerancijom neuspjeha. Odluke se donose u procesu interakcije između različitih razina upravljanja, mnogi ciljevi i ideje nastaju kao rezultat jednostavne akumulacije informacija, a projekti se spajaju u cjelovit plan - sustavno odlučivanje.

INOVATIVNO - INTUITIVNO.

Sposoban za inovacije, energičan i autoritaran vođa. Odražava sljedeće elemente menadžerskog ponašanja: sebičnost, energiju, inovativnost, osjetljivost na nove prilike zahvaljujući intuiciji, ideje temeljene na intuiciji. Ovaj menadžer ima tendenciju brzog donošenja odluka bez dovoljnog razmatranja resursa. Odluke se donose u procesu uopćavanja privatnih prijedloga, poduzetničkim načinom odlučivanja.

KONZERVATIVNO – ANALITIČKI.

Riječ je o teoretičaru koji teži savršenstvu, ali bez rizika. Ovaj tip je: teorijski dosljedan, idealistički, principijelan, suboptimizirajući, postupan. Bez dovoljno potrebnih informacija, on nikada ne donosi odluke.

MENADŽMENT FOKUSIRAN NA RAD I LJUDE.

Sustav procjene stila vođenja koji se temelji na McGregorovim teorijama "X" i "Y" pretpostavlja da će vođa neizbježno biti ili orijentiran na posao ili na osobu.

Glavna zadaća vođe usmjerene na ljude su ljudi. Usmjeren je na povećanje produktivnosti rada poboljšanjem međuljudskih odnosa kroz uzajamnu pomoć među zaposlenicima. Orijentacija ovog stila uzrokuje dobar odnos osoblja prema menadžeru, zadovoljstvo poslom i želju za obavljanjem posla s najvećom učinkovitošću. Visok stupanj zadovoljstva smanjuje fluktuaciju osoblja, ali ne povećava uvijek produktivnost. Stilovi ponašanja vođa utječu na zadovoljstvo podređenih kada se nagrađuje veći učinak. Stil vođenja koji je najprikladniji za situaciju i koji preferiraju podređeni ovisi o osobnim kvalitetama podređenih i zahtjevima vanjskog okruženja. Ako podređeni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadnošću, tada će stil podrške (orijentiran na odnose) biti najprikladniji.

U kriznoj situaciji niska razina potreba zaposlenika ne dovodi do povećanja zadovoljstva, jer izaziva zbunjenost i druge negativne emocije u timu.

Vođa usredotočen na posao, usmjeren na zadatke. Brine se o osmišljavanju zadatka i razvoju sustava nagrađivanja za poboljšanje produktivnosti. Prednost ovog sustava je što se akcije i odluke donose brzo. Ovaj stil koristi: strogu kontrolu nad radom podređenih i jedinstvo ciljeva. Ovaj stil se također koristi u slučajevima koji ne zahtijevaju kreativan rad. Ako podređeni ima potrebu za autonomijom i samoizražavanjem, on preferira instrumentalni (orijentiran na zadatak) stil.

1. Učinkoviti menadžeri moraju znati kako troše svoje vrijeme. Upravljanje svojim vremenom ključni je element produktivnosti.

2. Učinkoviti menadžeri moraju se usredotočiti na postignuća koja nadilaze njihove organizacije. Ne bi trebali biti usredotočeni na obavljanje posla kao takvog, već na krajnji rezultat. Dobar menadžer, prije nego što započne bilo koji zadatak, postavlja sebi pitanje: “Koje rezultate trebam postići?” Sam proces rada i njegove metode za njega su u drugom planu.

3. Učinkoviti menadžeri svoje aktivnosti moraju graditi na snagama svojih i svojih menadžera, kolega i podređenih, a dužni su tražiti i pozitivne aspekte u konkretnim situacijama.

4. Učinkoviti menadžeri koncentriraju svoju pozornost na nekoliko kritičnih područja u kojima će provedba dodijeljenih zadataka donijeti najopipljivije rezultate. Moraju naučiti odrediti prioritetna područja rada i ne odstupati od njih.

5. Konačno, učinkoviti menadžeri moraju donositi učinkovite odluke. A to je, prije svega, pitanje konzistentnosti, odnosno proces izvršavanja zadatka mora se odvijati u potrebnom redoslijedu. Mora se upamtiti da je učinkovita odluka uvijek presuda koja se temelji na "različitosti mišljenja", a ne na "slaganju o činjenicama". Pretjerana žurba dovodi do donošenja pogrešnih odluka. Trebalo bi biti nekoliko rješenja, ali sva bi trebala biti temeljna. Prilikom donošenja odluka morate se voditi pravom strategijom, a ne kratkoročnim taktičkim promišljanjima.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Model "idealnog vođe". Menadžer i vođa: dva tipa ličnosti. Odnos između psiholoških kvaliteta i naglašavanja osobnosti vođe i stila vođenja. Važnost komunikacijske kompetencije voditelja. Tipične greške upravljanja.

kolegij, dodan 14.01.2015


Teorijske osnove učinkovitog upravljanja poduzećem. Uloga i funkcije voditelja. Potrebne osobne kvalitete i formiranje strategije upravljanja timom. Pregled stilova vođenja. Sastav rukovodećeg osoblja i funkcije voditelja dd "Luvena".

kolegij, dodan 05/12/2013


Suština pojma "lider". Osobne kvalitete lidera koje utječu na njegov uspjeh. Psihološki portret učinkovitog vođe. Psihološki obrasci ekonomskog ponašanja raznih menadžera. Osnovni stilovi vođenja.

kolegij, dodan 27.09.2014


Teorije odnosa menadžera prema osoblju. Menadžerske uloge (prema G. Mintzbergu). Stilovi vodstva. Autoritarni, demokratski, liberalni, tehnokratski i birokratski, situacijski stil vođenja. Moć i autoritet vođe.

test, dodan 06.11.2008


Pristupi proučavanju ličnosti lidera, osnovni principi izrade njegovog psihološkog portreta prema teorijama menadžmenta. Karakteristike niza kvaliteta koje su potrebne za njegov profesionalni uspjeh. Klasifikacija stilova vođenja.

prezentacija, dodano 26.07.2015


Klasifikacija stilova upravljanja podređenih. Karakteristike lidera s učinkovitim individualnim stilom vođenja, njegovo formiranje. Psihološka pripremljenost vođe i njegov utjecaj na podređene. Testovi za menadžera.

kolegij, dodan 26.04.2009


Posao voditelja. Formalno i neformalno vodstvo. Situacijska teorija. Pozitivna orijentacija na vođu. Eliminacija negativnog vođe. Upravljačke uloge. Mreža upravljanja. Stilovi upravljanja i njihove karakteristike. Poslovne kvalitete osoblja.

test, dodan 06.11.2008


Kriteriji za klasifikaciju kvaliteta suvremenog vođe (osobne, profesionalne, organizacijske ili poslovne kvalitete). Organizacijske i upravljačke sposobnosti lidera, struktura njegovih temeljnih sposobnosti na primjeru Komunalne odgojno-obrazovne ustanove Srednja škola br. 2 Dobrinka.

kolegij, dodan 25.03.2015


Planiranje poslovne karijere. Aktivnosti menadžera kao vođe tima. Stil vođenja i učinkovitost upravljanja. Osobne kvalitete menadžera u sustavu upravljanja u LLC "Plus Garantiya Kursk". Poboljšanje osobnosti vođe.

kolegij, dodan 19.05.2012


Glavni uvjeti za uspješno poslovanje organizacije, uloga menadžera kao lidera u sustavu formalnih odnosa. Funkcije i karakteristike efektivnog menadžmenta: principi upravljanja sustavom; specifični zahtjevi i alati ovisno o razini.

Ključ rješavanja strateških, organizacijskih i upravljačkih problema uvijek je u rukama vođe. Samo trebate razumjeti kada i kako ga koristiti.

Učinkovit vođa:

1) zna kako kompetentno koordinirati aktivnosti zaposlenika i povećati učinkovitost interakcije među njima;

2) je lider i zna pronaći pristup svakom zaposleniku;

3) zna analizirati i pametno koristiti svoje vrijeme i vrijeme svojih zaposlenika;
4) zna raspodijeliti uloge u timu, vodeći računa o mogućnostima svakog sudionika.

Glavni zadatak s kojim se suočava menadžer je kompetentna koncentracija napora cijelog tima na zajednički cilj koji treba postići.

Ako zaposlenici nemaju ideju o glavnom cilju s kojim se tvrtka suočava, to će neizbježno rezultirati smanjenjem učinkovitosti procesa rada. Stoga je vrlo važno da menadžer svakom zaposleniku prenese jasno formuliranu misiju organizacije. Možete ga čak i napisati na plakat i objesiti na vidno mjesto kako bi uvijek bio na vidiku i uveseljavao zaposlenike u dobro radno raspoloženje.

Kako bi podređeni lakše uočili dugoročni cilj (maksimalni program), najbolje je da rukovoditelj podijeli put do tog cilja u međufaze (minimalni programi).

Menadžer mora shvatiti da je bit upravljanja poduzećem uglavnom u organiziranju procesa rada.

To uključuje promišljanje strategije poduzeća, poboljšanje strukture organizacije, povećanje kompetentnosti osoblja itd. Tek onda dolazi važnost bavljenja tekućim poslovima i obavezama. Ruski menadžeri troše samo 5% svog radnog vremena na organizaciju radnog procesa, dok bi trebali potrošiti 75%.

Učinkovit vođa zna kako organizirati radni proces tako da se svaki od njegovih sudionika može samostalno nositi sa svojim zadacima, a samo u krajnjem slučaju odvratiti pozornost šefa.

Pogreška mnogih menadžera je što, bojeći se nepoštenog ili lošeg obavljanja dužnosti, nastoje sve učiniti sami. A to dovodi do toga da je cijeli proces rada ograničen na samog menadžera. Čim se malo odvrati, sve se sruši.

Učinkovit vođa ima odgovarajuću kontrolu nad izvršavanjem zadataka.

Druga pogreška koju menadžeri rade je ta što ne znaju kontrolirati proces rada. U praksi to izgleda ovako: prvo voditelj zada zadatak, zatim ga poništi i zada novi i tako uvijek iznova. Osoba, ne videći rezultate svog rada, počinje osjećati nelagodu, a njegova učinkovitost naglo opada. Stoga menadžeri moraju dopustiti svojim podređenima da obave i završe njihov posao.

Učinkovit vođa tretira svoje podređene s poštovanjem.

Ljudima je jako drago znati da se cijene ne samo kao tehnički izvođači. Vole kada se šef s njima savjetuje, pita za mišljenje o zaposlenicima i poziva ih da sudjeluju u raspravi o drugim važnim stvarima. Odnosno stimuliranje zaposlenika u samoj početnoj fazi e, učinkovit vođa ne samo da osigurava učinkovit i kvalitetan rad odjela, već i inspirira svoje podređene na daljnja postignuća u karijeri.

Učinkovit vođa zna pametno iskoristiti svoje radno vrijeme i vrijeme svojih podređenih.

Vrlo često se završetak bilo koje akcije odgađa iz jednog ili drugog razloga na neodređeno vrijeme. Kada se nakupi dovoljan broj takvih nedovršenih zadataka, osoba počinje doživljavati stalni stres, osjeća se nemirno i nervozno, osjeća se umorno i gubi svu želju za radom. Stalno ga proganja osjećaj da nikamo ne stiže. Jedina želja mu je odustati od svega i otići na odmor.

Ako ste suočeni s viškom nedovršenih zadataka, vrijeme je da poradite na ovoj listi zadataka: odredite koje zadatke je potrebno prvo dovršiti, koji su poželjni, a koji su danas zastarjeli. Zatim uz svaku stavku stavite željeni datum završetka - dobit ćete svojevrsni plan koji će sigurno unijeti malo jasnoće u vaš posao i život.

Analizirajte stanje svojih podređenih na ovu temu. Sasvim je moguće da su neki od njih iscrpljeni pod teretom raznolikog posla koji je pao na njih, dok drugi ne znaju što bi sa sobom? Ako ste sposobni kompetentno organizirati svoje radno vrijeme i radno vrijeme onih zaposlenika koji rade pod vašim nadzorom, vjerojatno ćete vrlo brzo primijetiti pozitivan trend u radu vaše tvrtke.

Evo karakteristika učinkovitog vođe:

Pošteno se ponaša prema osoblju i uslužan je;
marljiv i dobar u planiranju;
zahtijeva visoke standarde izvedbe;
iskren u svojim namjerama;
savjetuje se sa zaposlenicima u vezi s njihovim radom;
osigurava da zaposlenici nisu preopterećeni poslom;
ukorava podređene nasamo, a ne pred kolegama;
odgovoran je za moral svoje organizacije;
odnosi se prema zaposlenicima s poštovanjem i pažljivo ih sluša;
on nema favorita;
u njegovom se odjelu ne formiraju skupine nekakvih “posebnih” ljudi;
njegovi postupci prema zaposlenicima su isključivo zakoniti.

Naravno, neke kvalitete je postavila sama priroda, ali glavna stvar je raditi na sebi. Vještina učinkovitog vođe zahtijeva trud i obuku - za to su stvoreni posebni poslovni treninzi. A ipak možete postati učinkovit vođa!

Čak i ako je osoba pod vodstvom dvoje ili troje ljudi, on je vođa koji mora organizirati njihov rad. Što ako život cijelog tima ovisi o vama i vašim postupcima? Kakav treba biti vođa? Koje kvalitete trebam imati? Je li lako voditi ili ne može svatko postati vođa? O tome ćemo govoriti u našem članku.

Znate li što znači riječ "vođa"? Ručno vođenje. A bit aktivnosti voditelja je praćenje cjeline. Nemojte se baviti specifičnim specijaliziranim zadacima, već pratite cijeli proces kako bi bio učinkovit.

Vođa je vođa kojeg ljudi slijede

Je li moguće naučiti učinkovitost?

Kako shvaćate riječ "učinkovitost"? Odgovor je prilično jednostavan - to je ispravna provedba dodijeljenih zadataka. Takav je i učinkovit vođa. On može biti obdaren izvrsnim mentalnim sposobnostima, imati najbolje znanje, ali u praksi pokazati neučinkovit rad.
Stoga sposobnost upravljanja ljudima i biti vođa nije dana svima. Idealan vođa u stručnoj literaturi opisan je kao osoba sa sljedećim sposobnostima:

• sposobnost analize;
• donošenje odluka i preuzimanje odgovornosti za njih;
• sposobnost rada s ljudima;
• kreativno razmišljanje;
• dobro poznavanje matematike;
• razumijevanje strukture upravljanja i značajki vašeg poduzeća.

Katastrofalno je malo ljudi koji posjeduju sve te kvalitete. Ali to ne znači da ih ne možete razviti u sebi. Da, ovo je puno posla, ali moguće je. Lider za kojeg se može reći da je na pravom mjestu zna u svemu postići rezultate. Da bi bila učinkovita, osoba na vodećoj poziciji treba pet kvaliteta koje se mogu razviti:

1. Vještina upravljati vremenom. Ispravno ga potrošite.
2. Koncentracija potrebno za konačni rezultat.
3. Razvijanje snaga ne samo za sebe, već i za sve članove tima. Počnite rješavati one zadatke koji su izvedivi. Bolje je odgoditi zadatke koje trenutno nije moguće riješiti.
4. Vještina odrediti prioriteti.
5. Vještina donijeti ispravne odluke. Moramo shvatiti da prava odluka nije jedno djelovanje. Ovo su pravi koraci u pravom nizu.

Kako upravljati svojim vremenom

Vrijeme je neprocjenjivo. Pobrini se za njega

Sve na zemlji može se nečim zamijeniti, ali ne i vrijeme. Stoga svakako morate naučiti kako njime upravljati. Odredite na što ćete ga potrošiti. A ako je produktivnost mala, smanjite vrijeme za ovaj proces što je više moguće.

Upravljanje vremenom može se podijeliti u tri faze:

Registracija

Za dovršetak bilo kojeg posla potrebno je određeno vrijeme. I morate ga naučiti analizirati. Bilježenjem utrošenog vremena možete identificirati neučinkovite radnje koje je potrebno eliminirati.

Kontrolirati

Korisne i potrebne stvari treba raditi prema planu. Loše upravljanje cjelokupnim procesom proizvodnje oduzima puno vremena. A dobar vođa ovo ne bi trebao imati.

Pročitajte također: Uzorak zahtjeva za naknadu za godišnji odmor

Konsolidacija

Ne dijelite stvari u male blokove. Tako ćete izgubiti previše vremena uzalud. Vremenski blokovi mogu se povećati planiranjem svih vaših aktivnosti unaprijed. Uštedite svoje vrijeme. Razgovori s klijentima, održavanje sastanaka, izdavanje potrebnih dokumenata oduzimaju dosta vremena. Vaši pomoćnici mogu obaviti ovaj posao kako biste svoje vrijeme mogli potrošiti na produktivnije aktivnosti.

Razgovarali smo o tome kako upravljati svojim vremenom tako da ga ima dovoljno za kreativnost i provedbu planova. Razmotrimo koje kvalitete treba imati vođa.

Osobne kvalitete

Produktivan rad u poduzeću moguć je kada se u timu stvori odgovarajuća psihološka klima. I tu je uloga voditelja velika. Ako je siguran u sebe, izaziva poštovanje svojih podređenih i želju da izvršava sve njegove naredbe.

Poštujući svoje podređene, dobit ćete poštovanje od njih

Važna je i otpornost na stres. Problematični problemi također se mogu pojaviti tijekom procesa proizvodnje. A ako u takvim okolnostima vođa izgubi samokontrolu, gubi se i autoritet.
Liderske vještine su nedvojbeno važne za vođenje ljudi. Važno je biti strog, ali pravedan. Ljudi ne gledaju samo na profesionalne kvalitete vođe. Oni također vide male stvari: kakav primjer daje njihov šef. A ako je zahtjevan prema sebi osobno i ne boji se odgovornosti za svoje postupke, zaposlenici će mu nastojati biti dorasli.

Ljudske kvalitete su vrlo važne. Nitko nije otkazao ljudski faktor. Poštovanje podređenih, razumijevanje njihovih osobnih problema, vjera u njihove snage izazvat će povratak osjećaja poštovanja i želju da bolje rade svoj posao.

Zanimljivo je istraživanje provedeno na velikom broju običnih zaposlenika raznih tvrtki koje su pitali kakvog bi vođu voljeli vidjeti. Odgovori su uglavnom bili isti. Svatko bi više volio šefa koji je u stanju smisliti nove načine i nove načine organizacije proizvodnog procesa. Kako bi njegove odluke bile u skladu s mišljenjima njegovog tima, on daje slobodu i podržava inicijative svojih zaposlenika. Tako da ih ne vidi samo kao radnike, nego i kao ljude, zainteresirani za njihove potrebe, koji pomažu u rješavanju njihovih problema.

Ukratko: osobne kvalitete vođe su:

• visoki moralni zahtjevi za sebe i za ljude oko vas;
• dobro zdravlje;
• prisutnost unutarnje bogate kulture;
• ljubazan, brižan i susretljiv odnos prema zaposlenicima;
• Povjerenje u svoju snagu.

Profesionalna kvaliteta

Ove kvalitete trebale bi karakterizirati upravitelja kao stručnjaka, iskusnog i kompetentnog:

• dostupnost odgovarajućeg obrazovanja i, naravno, iskustva;
• kompetencija;
• erudicija, samousavršavanje;
• sposobnost kritičkog sagledavanja stvarnosti i njezinog promišljanja;
• traženje i korištenje novih tehnologija u radu;
• obuka vašeg osoblja;
• planiranje rada.

Ali posjedovanje ovih kvaliteta vas možda neće učiniti idealnim vođom. Jer osim navedenih osobina, za dobrog vođu od velike su važnosti poslovne kvalitete. Upravo zahvaljujući njima vodi ljude do uspjeha. Ove se kvalitete mogu kombinirati u tri bloka.

Sposobnost rješavanja zadanih problema

Praktična inteligencija

Logično mišljenje. Koristeći svoje znanje, vještine i iskustvo u rješavanju proizvodnih problema. Potrebne kvalitete, ali učinkovitost upravljanja ne ovisi uvijek o ispravnom razmišljanju i radu s informacijama. To se događa u kombinaciji sa sposobnošću uspostavljanja pravih odnosa s ljudima. I ovdje drugi blok nije ništa manje važan.