考慮された分類に応じた計画的な決定の兆候は次のとおりです。 経営上の意思決定に関する管理者の権限

意味

いくつかの選択肢から選択し、代替案を探すプロセスです。 管理上の決定は代替案の選択であり、基本的な管理機能を実装するプロセスで実行されます。

- 管理対象システムの客観的な存在法則とその状態の管理情報の研究に関する知識に基づいた、管理対象の創造的かつ自発的な影響。

経営上の意思決定の対象となるのは、システムまたはオペレーションです。 経営上の意思決定の主体は、組織 (生産) システムの管理サブシステム、または意思決定を行う人です。

経営判断の分類

経営上の意思決定を分類することで、その特徴を研究し、特定のタスクに対して最も効果的なソリューションを選択することが可能になります。 意思決定の条件と目標は複雑であるため、経営上の意思決定を単純かつ明確に分類する必要があります。

意思決定の性質に応じて、合理的な決定だけでなく、直感的な決定と判断に基づく決定も区別できます。

直感的な決定とは、自分が正しいという感覚に基づいて行われる選択です。 直感的に決定を下す人は、それぞれの選択肢の長所と短所を意識的に比較検討せず、場合によっては状況を完全に理解していないこともあります。 直観的な決定は、洞察力、いわゆる第六感に基づいて行われます。

判断力のある決定は、知識や経験に基づいた選択です。 意思決定者は、以前に同様の状況で何が起こったかの知識を利用して、別の選択肢の結果を予測します。

合理的な意思決定は、客観的な分析プロセスに基づいています。

経営判断を時期別に分類

状況に応じて、 制御オブジェクトの影響が始まる時刻経営判断の分類は以下の通りです。

1. 戦略的決定は、外部環境の変化に適応して組織目標を達成することを目的とした一連の行動に関連して行われます。
2. 長期決定とは、長期計画の採用と実施を目的とした決定です。
3. 現在の決定は、有望なソリューションを開発および改良し、サブシステムまたはそのサイクルの 1 つの段階のフレームワーク内で採用されます。
4. 運用ソリューションは、下位レベルの要素を製造および供給する生産プロセスをカバーし、計画されたタスクを各部門の特定の実行者に提供します。
5. 安定化の決定は、システムが制御された状態または許容可能な状態の範囲内にあることを確認するために行われます。

経営判断をテクノロジーごとに分類

に従って 経営意思決定開発技術経営上の意思決定の分類は次のように構成されます。

1. その主な目的は、企業に設定された目標に向けて確実に前進することです。 次に、組織の決定は、プログラムされた決定 (数式を解く段階と同様の連続ステップまたはアクションの実装) とプログラムされていない決定 (内部的に構造化されていない新しい状況で行われる) に分けられます。
2. トレードオフは、システム アプローチを使用して行われる決定であり、組織のすべての構造に起こり得る結果を考慮に入れます。

問題解決の例

例 1

2. 経営判断の分類

重要な意思決定を下す責任は道徳的に重く、これは特に経営陣の最高レベルで顕著です。 しかし、どのような階級の管理者であっても、他人の所有物を扱い、それを通じて他人の生活に影響を与えます。 マネージャーが部下を解雇することを決定した場合、後者は大きな損害を受ける可能性があります。 悪い従業員がチェックされないまま放置されると、組織は苦境に陥り、その所有者とすべての従業員に悪影響が及ぶ可能性があります。 したがって、リーダーは原則として、不用意な決定を下すことはできません。

さまざまな解決策は特定の複雑さを表しており、体系的なアプローチに基づいて理解が促進され、厳密な解決策の体系を明らかにすることが可能になります。 このような意思決定システムでは、一般的な特徴と、個々の種類の意思決定に固有の特定の特徴の両方が現れるはずです。

2.1. 経営上の決定間の主な違い。

目標。 経営の主体（個人であれ、集団であれ）は、自分自身のニーズに基づいてではなく、特定の組織の問題を解決するために意思決定を行います。

結果。 個人の個人的な選択は彼自身の人生に影響を与え、また彼に近い少数の人々に影響を与える可能性があります。 マネージャー、特に上位のマネージャーは、自分のためだけでなく、組織全体とその従業員のための行動方針を選択し、その決定は多くの人々の人生に大きな影響を与える可能性があります。 組織が大きく影響力がある場合、そのリーダーの決定は地域全体の社会経済状況に深刻な影響を与える可能性があります。 たとえば、不採算事業の閉鎖を決定すると、失業率が大幅に上昇する可能性があります。

分業。 私生活において、人が意思決定をするとき、原則として自分自身でそれを実行する場合、組織では一定の分業が存在します。一部の労働者（マネージャー）は新たな問題の解決と意思決定に忙しく、他の労働者（マネージャー）は（出演者）は、すでに下された決定を実行するのに忙しいです。

プロ意識。 私生活では、人はそれぞれ自分の知性と経験に基づいて自分自身の決定を下します。 組織を管理する場合、意思決定ははるかに複雑で責任があり、形式化されたプロセスであり、専門的なトレーニングが必要です。 組織のすべての従業員ではなく、特定の専門知識とスキルを持つ従業員のみに、独立して特定の決定を下す権限が与えられます。

組織における意思決定のこれらの特徴を考慮すると、経営上の意思決定を次のように定義できます。

経営上の決定とは、マネージャーがその公的権限と能力の枠内で、組織の目標を達成することを目的として下す代替案の選択です。

2.2. 経営判断の分類

組織を管理する過程では、さまざまな特性を持つ非常に多様な意思決定が多数行われます。 ただし、このセットを特定の方法で分類できる共通の特徴がいくつかあります。 この分類を表 1 に示します。

表1。

経営判断の分類

表をさらに詳しく見てみましょう。

問題の再発の程度。 解決策を必要とする問題の再発に応じて、すべての経営上の意思決定は、既存の代替案から選択する必要がある場合のみ管理実務で繰り返し遭遇する伝統的なものと、解決策が必要な場合の非典型的な非標準的な解決策に分類できます。検索は主に新しい選択肢の生成に関連しています。

目標の重要性。 意思決定は、それ自体の独立した目標を追求することも、より高次の目標を達成するための手段となることもあります。 したがって、意思決定は戦略的、戦術的、または運用的なものになる可能性があります。

戦略的な決定。 通常、このような決定は根本的な問題に対処します。 これらは制御オブジェクト以上の規模で受け入れられ、長期的な問題を解決するために長期間にわたって設計されています。

戦略目標は、大規模な問題に対処し、会社全体に関連する目標です。

戦略的決定は最も重要な決定です。 これらは競争力にとって特に重要であり、高いコストをもたらします。 このような決定は、組織の重大な変革 (テクノロジーの変更、目標の変更、人事刷新) に関連しています。

戦術的な決定。 このような決定は、原則として、戦略目標の実現を保証します。 やがてそれらは1年を超えることはありません。

戦術的目標は、特定の問題の解決を伴うタスクであり、中間管理者によって概説され、組織の戦略的目標に必要な手順が説明されます。

運用上のソリューション。 このような決定は、現在の目標と目的の実施に関連しています。 期間に関しては、1 か月を超えないように設計されています。

運用目標は、下位レベルのマネージャーによって概説され、戦術的および戦略的目標を達成するために必要なアクションを記述する、現在の問題に対する解決策を提供するタスクです。

影響力の範囲。 この決定は、組織全体の業務に影響を与える目的で行われる場合があり、その場合、決定は世界規模になります。 決定の結果は、組織の 1 つ以上の部門に影響を与える可能性があります。 この場合、解決策はローカルであると考えることができます。 これらの決定はシステム全体のアクティビティには影響しませんが、その決定が行われるサブシステムのチームにとっては、一般的な決定またはプライベートな決定となる可能性があります。

実装期間。 ソリューションの実装には、数時間、数日、または数か月かかる場合があります。 決定の採択からその実施の完了までに比較的短い時間が経過した場合、その決定は短期間であると言えます。 同時に、結果が出るのは数年先になるかもしれない、長期にわたる意思決定の数と重要性がますます高まっています。

決定によって予測される結果。 実行の過程におけるほとんどの経営上の意思決定は、何らかの形で、逸脱を排除したり、新しい要素を考慮したりするために調整できます。 調整可能です。 同時に、取り返しのつかない結果をもたらす決定もあります。

ソリューション開発手法（アルゴリズム）。 いくつかの解決策は、通常は典型的で反復的なものですが、うまく形式化することができます。 所定のアルゴリズムに従って受け入れられます。 言い換えれば、正式な決定は、所定の一連のアクションを実行した結果として得られます。

たとえば、設備の修理メンテナンスのスケジュールを作成する場合、工場の管理者は、設備の量と保守要員の間に一定の比率を必要とする基準に基づいて作業を進める場合があります。 ワークショップに 50 台の機器があり、保守標準が修理作業員 1 人あたり 10 台の場合、ワークショップには 5 人の修理作業員が必要です。

同様に、財務管理者が利用可能な資金を国債に投資することを決定する場合、特定の時点でどの債券が最も高い投資収益率を提供するかに応じて、さまざまな種類の債券の中から選択します。 選択は、各オプションの最終的な収益性の単純な計算に基づいて行われ、最も収益性の高いオプションが決定されます。

意思決定を形式化すると、エラーの可能性が減り、時間が節約されるため、管理効率が向上します。対応する状況が発生するたびにソリューションを再開発する必要がなくなります。 したがって、組織の管理者は、定期的に繰り返される特定の状況に対する解決策を形式化し、適切なルール、指示、基準を策定することがよくあります。

同時に、組織を管理する過程で、形式的には解決できない、新たな非典型的な状況や非標準的な問題に遭遇することがよくあります。 このような場合、管理者の知的能力、才能、個人的な自発性が大きな役割を果たします。

もちろん、実際には、ほとんどの意思決定はこれら 2 つの極端な点の間の中間位置を占め、個人の主導権の表明と、その発展の過程における正式な手順の使用の両方が可能になります。

選択基準の数。 最良の選択肢の選択が 1 つの基準のみに従って行われる場合 (形式的な決定によくあることです)、行われる決定は単純な単一基準になります。 逆に、選択した代替案が複数の基準を同時に満たさなければならない場合、決定は複雑で複数の基準を必要とすることになります。 経営実践においては、利益量、収益性、品質レベル、市場シェア、雇用レベル、実施期間などの基準を同時に満たす必要があるため、意思決定の大部分は複数の基準を考慮して行われます。

意思決定の形式。 最終的な決定のために利用可能な選択肢から選択する人は 1 人であることができ、その決定はそれに応じて単独で行われます。 しかし、現代の管理実践では、複雑な状況や問題に遭遇することが増えており、その解決策には包括的で統合された分析が必要です。 マネージャーと専門家のグループの参加。 このようなグループ、または集合的な決定は合議と呼ばれます。 経営の専門性の向上と専門性の深化により、合議制の意思決定形式が広く普及することになりました。

また、特定の決定は法的に合議制として分類されることにも留意する必要があります。 例えば、株式会社における特定の決定（配当の支払い、損益の分配、主要な取引、経営組織の選出、組織再編など）は、株主総会の独占的権限に該当します。 もちろん、合議制の意思決定形式は管理の効率を低下させ、その結果に対する責任を「侵食」しますが、重大な間違いや乱用を防ぎ、選択の妥当性を高めます。

溶液を固定する方法。 主な形式は書面による（文書化された）決定です。 この形式の意思決定により、情報の安定性、秩序性、記録という要素を導入することができ、これなしでは管理は考えられません。

それにもかかわらず、口頭（文書化されていない）決定も重要な位置を占めており、管理および生産機構の活動の最も運用的な部分を構成しています。 このような決定には重要な問題が含まれる可能性があり、実施に対する説明責任によって裏付けられる必要があります。

ソリューションの別の形式は、自動化システムで使用されるソリューションです。 これらは、特殊な文書、パンチカード、およびさまざまな磁気メディアに適用されるコード化されたソリューションです。

使用される情報の性質。 管理者が入手できる情報の完全性と信頼性の程度に応じて、経営上の決定は決定的 (確実性の条件の下で行われる) または確率的 (リスクまたは不確実性の条件下で採用される) になります。

決定論的な決定は、マネージャーが解決しようとしている問題に関してほぼ完全で信頼できる情報を持っており、それによって各選択肢の結果を正確に知ることができる確実性の条件の下で行われます。 そのような結果は 1 つだけあり、その発生確率は 1 に近いです。 特定の製品の生産開始を決定する場合、レンタル料金、材料費、労働力のコストが非常に正確に計算できるため、マネージャーは生産コストのレベルを正確に決定できます。

確実性の条件下での経営上の意思決定の分析は、最も単純なケースです。考えられる状況 (オプション) の数とその結果は既知です。 可能なオプションの 1 つを選択する必要があります。 この場合の選択手順の複雑さの程度は、代替オプションの数によってのみ決まります。

しかし、確実な条件の下で決定が下されることはほとんどありません。 経営上の意思決定のほとんどは確率的なものです。

リスクまたは不確実性の状況下で行われる決定は、確率的と呼ばれます。

リスク条件下で行われる意思決定には、結果が不確実であるものの、それぞれの結果の確率がわかっているものが含まれます。 たとえば、生命保険会社は、人口統計データの分析に基づいて、特定の年齢層の死亡率を高い精度で予測し、これに基づいて保険料率と保険料の額を決定し、保険料を支払うことができます。保険料を払って利益を得る。 統計的に信頼できる予測を可能にする情報に基づいて計算されたこの確率は、客観的と呼ばれます。

ただし、場合によっては、組織が起こり得る出来事の可能性を客観的に評価するための十分な情報を持っていないこともあります。 このような状況では、マネージャーは最も起こりやすいことを示す経験から恩恵を受けます。 このような場合、確率の評価は主観的なものになります。

実際には、リスク状況下での分析と意思決定が最も頻繁に行われます。 ここでは、起こり得る結果を予測し、それに確率を割り当てるという確率論的なアプローチが使用されています。 この場合、次のものが使用されます。

a) 既知の典型的な状況（コインを投げたときに紋章が現れる確率が 0.5 など）。

b）以前の確率分布（たとえば、サンプル調査または以前の期間の統計から、欠陥部品が出現する確率がわかっています）。

c) 分析者が独自に、または専門家グループの支援を得て行った主観的な評価。

情報が不足しているため、考えられる結果の可能性を定量化することができない不確実な状況で意思決定が行われます。 これは、新しい非典型的な問題を解決するときに、考慮する必要がある要素が非常に新しいか複雑で、それらに関する十分な情報を入手できない場合に非常に一般的です。 不確実性は、状況が急速に変化する中で下さなければならない一部の決定の特徴でもあります。 その結果、特定の代替案の確率を十分な信頼性で評価することができなくなります。

不確実性に直面した場合、マネージャーは 2 つの主な選択肢を使用できます。

1) 追加情報を取得し、問題の新規性と複雑さを軽減するために問題を再度分析します。 経験と直観を組み合わせることで、起こり得る結果の主観的かつ認識された確率を評価できるようになります。

2) 追加情報を収集するのに十分な時間や資金がない場合、意思決定を行う際に過去の経験や直感に頼らなければなりません。

決定を下す理由。 直感的なソリューション。 純粋に直感的な決定とは、それが正しいという感覚のみに基づいて行われる選択です。 意思決定者は、それぞれの選択肢の長所と短所を意識的に比較検討することはなく、状況を理解する必要さえありません。 それはただの人が選択をしているだけです。 洞察力や第六感と呼ばれるものは、直観的な解決策です。

判断に基づく決定。 このような決定は、ロジックが明らかではないため、直感的に見えることがあります。 判断に基づく決定は、知識または経験に基づいて行われる選択です。 人は、以前に同様の状況で何が起こったかの知識を利用して、既存の状況における別の選択肢の結果を予測します。 常識に基づいて、彼は過去に成功をもたらした代替案を選択します。

組織内の多くの状況は頻繁に繰り返される傾向があるため、組織の意思決定の基礎としての判断は役立ちます。 この場合、以前に行われた決定が、以前と同様に再び機能する可能性があります。

リーダーの頭の中で判断して決定するので、早くて安く済むという大きなメリットがあります。

合理的な決断。 合理的決定と判断的決定の主な違いは、前者は過去の経験に依存しないことです。 合理的な決定は、客観的な分析プロセスを通じて正当化されます。

管理プロセスにおける位置づけと機能。 状況（外部条件）の評価は通常、特定の行動の準備に関連付けられていますが、同時に独立したタスクでもあります。 最初の情報に含まれる判断に基づく推論だけでは状況を評価することは不可能です。 通常、実際の状況や状況を正しく認識できるという完全な保証はありません。 状況の評価自体には、準備と意思決定の主な兆候がすべて含まれています。

どの情報が真実であると見なすべきかについての決定を行うことは、情報決定と呼ばれます。 情報ソリューションには、情報を特定の管理タスクに最適な形式に変換することが含まれます。

たとえば、企業のマネージャーは、しばらくの間、さまざまな分野の作業状況に関するさまざまな情報を受け取ります。 この情報を処理し、以前の情報と比較した結果、マネージャーは生産状況についての独自のアイデアを開発します。つまり、メンタル モデルを作成します。 これは情報ソリューションです。

組織上の決定とは、マネージャーが自分の立場の責任を果たすために選択しなければならない選択肢の選択です。 その目標は、組織に設定された目標に向けて確実に前進することです。

組織の決定は、構造の決定、部門と職員間の機能の配分、従属関係と関係のパターンの確立で構成されます。

組織の意思決定の特徴は、比較的幅広い状況に焦点を当てていることです。 単一目的の組織であっても、特定のタスクを実行するときにさまざまな状況に遭遇する可能性があります。 したがって、彼らに必要な資質は適応力（状況に適応する能力）と外部の影響に対する耐性です。

最も複雑で責任のある決定には、技術的または管理技術的と呼ばれるものが含まれます。 生産組織における技術的ソリューションの種類には、特に、目標の定義、作業の準備の確立と主な方向の決定、力の配分、作業の手段と方法、部門のタスクの設定が含まれます。

技術的ソリューションのクラスで最も重要なことは、目標を定義することです。これに基づいて、ソリューションの残りの要素と有効性の基準が構築されます。 目標は技術的ソリューションに関する外部要因ではなく、その内容の一部です。

多くの場合、最初の目標は明確に策定されていても、技術的ソリューションを準備するプロセスで大幅な変更が加えられ、追加の目標やサブ目標が現れます。

技術的ソリューションは常に特定のアクションを指定しますが、組織的なアクションは特定のアクション、その内容、実装方法と関連付けられていません。

簡単ではありません。 プロの管理者にはよく知られている、微妙な点や水中のサンゴ礁がかなり多く含まれています。 各組織は経営上の意思決定を策定します。 そして、各組織において、経営上の意思決定を策定し下す実践には、その活動の性質と詳細、組織構造、現在のコミュニケーション システムなどによって決定される独自の特徴があります。

総資産の増加率から、この期間における企業の発展の鈍化と財務状況の悪化を示します。 5. 財務分析に基づいて経営判断を行うための方法論的推奨事項 5.1 OJSC MMK im の信用力の分析。 イリイチ」 企業は、追加の資金をカバーするために商業銀行のサービスに頼ることがよくあります。

組織行為として、また組織を管理するプロセスの中心的な構成要素の 1 つとして考慮されます。 この文書では、経営上の意思決定を行うための 2 つのアプローチについて説明します。 アプローチの 1 つは、アメリカの経済学者 M.H. によって検討されました。 メスコノム、2番目 - A.G. ポルシネフ。 2. 経営上の意思決定を策定、採用、実行するためのメカニズム 意思決定は多段階の組織段階から行われます。

そして、決定を分析した者はその実施には参加せず、実施者は準備中の決定の準備や議論に参加しません。 組織における経営上の意思決定は、グループのプロセスではなく個人のプロセスであると誤って見なされることがよくあります。 新たな問題に対応しなければならないのは、個人のリーダーではなく組織です。 しかもリーダー一人だけではなく、メンバー全員が…

解決策は何ですか?

すべての人は、人生において常に決断を下す必要に直面しています。 意思決定とは、可能な複数の行動方針から 1 つの行動方針を選択することです。 しかし、人生には満足のいく選択肢が一つもない状況で決断を下さなければならない状況があります。 次に、次の問題、つまり選択の問題が人の前に起こります。 基本的に、意思決定は、与えられた状況で何をすべきかという質問に対する答えです。

経営における意思決定は、日常の実践に比べてより複雑かつ体系化されたプロセスです。 管理においては、多くの意思決定において、一人だけでなく組織全体の利益を考慮する必要があります。 簡単に言うと、経営上の意思決定は、リソースの支出を最小限に抑えながら組織にとって最大の結果をもたらす、特定の状況における選択として定義できます。

意思決定はあらゆる管理機能に不可欠な部分です。

組織活動の計画

組織構造の作成または調整

モチベーションを高めるアプローチの選択

作業の進捗状況などをモニタリングします。

経営上の意思決定は誰が行うのでしょうか? 経営上の決定はマネージャーの活動の直接の結果であることが一般に認められています。 結局のところ、マネージャーは意思決定を通じて組織と従業員に経営上の影響力を与え、従業員に特定の行動を促すのです。

経営上の意思決定を行うための一般的なスキーム。

決定用語。 広い意味での意思決定とは、マネージャーが問題を解決し、特定の状況で最終的な行動方針を選択するという、複雑な多段階のプロセス全体を指します。 言い換えれば、意思決定とは、決定された決定を実行する段階に先立つ経営者のすべての行動です。

しかし、経営上の意思決定の複雑さと多要素の性質により、人々は経営上の意思決定の展開や形成に焦点を当てざるを得なくなることが多くなります。 このプロセスには非常に長い時間がかかり、さまざまな専門家、マネージャー、従業員が関与します。 しかし、最終的な決定は自発的な選択であり、この決定を下したマネージャーの責任にあります。 したがって、「意思決定」という用語は、経営者の最終的な選択を反映する狭い意味で使用されることがよくあります。

経営判断の分類

による プロセスの性質意思決定は区別されます。

• 直感的な決定 - それが正しいという感覚のみに基づいて行われる選択。 意思決定者は、それぞれの選択肢の長所と短所を意識的に比較検討することはなく、状況を理解する必要さえありません。 私たちが洞察力や第六感と呼ぶものは、直観的な決定です。
• 判断に基づく決定は、知識や経験に基づいて行われる選択です。 人は、以前に同様の状況で何が起こったかの知識を利用して、既存の状況における別の選択肢の結果を予測します。 常識に基づいて、彼は過去に成功をもたらした代替案を選択します。 しかし、マネージャーには論理的な選択の基礎となる経験が不足しているため、その判断を新たな状況に関連付けることはできません。 これには、生産する製品の範囲の変更、新しい技術の開発、現在のものとは異なる報酬システムの試行など、組織にとって新しい状況がすべて含まれる必要があります。 複雑な状況では、考慮する必要がある要素が多すぎて、「非武装」の人間の心にはそれらすべてを理解して比較することができないため、判断が間違っていることが判明する可能性があります。
• 合理的な決断。 合理的決定と判断的決定の主な違いは、前者は過去の経験に依存しないことです。 合理的な決定は、客観的な分析プロセスを通じて正当化されます。

による 選択肢の数ハイライト:

• 標準的な解決策は明確な選択肢ですが、無条件の正しさという性質を持っておらず、問題の真の原因に完全に対応していない可能性があります。
• 複数の代替ソリューション。 多変量タイプの解決策はそれほど一般的ではなく、多くの解決策のオプションがあることが特徴です。
• 革新的なソリューション - 明らかな代替手段がない場合の選択。 この場合、合理的思考から創造的思考へ、そして再び合理的思考へ切り替えるプロセスが発生します。 ソリューションのオプションを分析するときは、既知の代替案の最良の機能を組み合わせる方法を使用できます。

による 意思決定の頻度ハイライト:

• 1 回限りの解決策 - 大きな問題に対する解決策。 そのような決定の例としては、企業を設立するか清算するかの決定が挙げられます。
• 循環的な解決策 - 既知のサイクルを持つ問題の解決策。 循環的な意思決定管理の例: 年に 1 回、今年度の予算の執行と翌年の予算の採択に関する決定が行われます。
• 頻繁な意思決定 - 無関係な問題に関してランダムなタイミングで必要な意思決定が発生するため、プロセスが連続的であるとみなされることがよくあります。

による 制御オブジェクトに対する結果の発生時刻ハイライト:

• 戦略的決定 - 外部環境の変化への適応（適応）を通じて組織の目標を達成することを目的とした一連の行動に関する決定。 戦略的決定は、リソースの割り当て、外部環境への適応、内部調整、組織の戦略的先見性を通じて実行されます。 そのような意思決定を行うためのツールは戦略計画です。 マーケティング分野における企業の目標、潜在的な能力、チャンスの間の戦略的適合性を生み出し、維持するための管理プロセスを定義します。 戦略計画は、多くの場合、明確に表現された企業の使命ステートメント、それをサポートする目標と目的のステートメント、健全な事業ポートフォリオ、成長戦略に依存します。
• 長期的な決定 - 長期計画の採用と実施を目的とした決定。
• 現在の決定 - 有望なソリューションを開発および明確にする決定であり、サブシステムの枠組みまたはそのサイクルの 1 つの段階 (開発サイクルなど) 内で行われます。 現在のソリューションは、製品のサブシステム (メインユニットとコンポーネント) の製造と供給のための生産プロセスをカバーしています。
• 運用上の決定 - (上記で説明したものと比較して) 下位レベルの要素の製造と供給のための生産プロセスをカバーする決定で、計画されたタスクを各部門の特定の実行者にもたらします。 運用上の決定は、製品の特定の低レベル要素 (たとえば、梱包材) または生産システムの要素 (たとえば、現在の勤務シフトにおける特定のワークステーションの負荷) に関して行われます。
• 安定化の決定 - システムとそのサブシステムが制御された状態または許容される状態の領域にあることを保証するために行われる決定。

による 意思決定に影響を与える被験者の数が区別される:

• 決定の定義 - 1 人の専門家またはマネージャーによって行われる決定。
• 競争上の決定 - 2 人の専門家によって行われる決定。
• 決定の適応 - 専門家グループの評価に基づいて、集合的に行われる決定。

による ソリューション開発技術ハイライト:

• 組織の決定。その目的は、組織に設定された目標に向けて確実に前進することです。 したがって、最も効果的な組織上の決定が実際に実行される選択となり、最終目標の達成に最も貢献します。 組織の意思決定は、プログラムされたものとプログラムされていないものに分類できます。
• プログラムされた決定は、数学の方程式を解くときに行われるのと同様の、特定の一連のステップまたはアクションを実行した結果です。 通常、考えられる選択肢の数は限られており、組織から与えられた指示に従って選択を行う必要があります。 プログラミングは、効果的な組織上の意思決定を行う上で重要な助けとなると考えられます。 何を決定すべきかを定義することにより、管理者はエラーの可能性を減らします。 部下は状況が発生するたびに新しい正しい手順を開発する必要がないため、時間も節約されます。 経営陣が、一定の規則性を持って繰り返される状況に応じて意思決定をプログラムすることが多いのは驚くべきことではありません。
• プログラムされていない意思決定 - ある程度新しい、内部的に構造化されていない、または未知の要因に関連する状況で行われる。 必要な手順を事前に具体的に作成することは不可能であるため、管理者は一度意思決定手順を作成する必要があります。 組織の目標をどうするか、製品をどのように改善するか、管理単位の構造をどのように改善するか、部下のモチベーションをどのように高めるかなど、次の種類の意思決定はプログラムされていないものとして分類できます。 これらの各状況 (プログラムされていないソリューションで最もよく発生すること) では、問題の真の原因はいずれかの要因である可能性があります。 同時に、マネージャーには多くの選択肢があります。
• 妥協とは、システム アプローチの観点から、組織のすべての部分に対する管理上の決定によって起こり得る結果を考慮して行われる決定です。

による 予測効率ハイライト:

• 通常の決定 - 得られる効果単位当たりの資源支出の効率が、検討中の業界または活動の種類に採用されている規範および標準に対応する決定。 通常のものの中で、次のタイプのソリューションを区別できます。
• 非効果的 - 問題の解決を許可しない。 合理的 - 問題を解決できるようにする。
• 最適 - 基準で定義された意味での最良の方法で問題を解決したり、基準で定義された意味で最良のシステムを構築したりできます。
• 相乗的解決策 - 得られる効果の単位当たりの資源支出効率が急激に増加する解決策。 その効果は明ら​​かに不釣り合いに増大しています。 たとえば、新しいテクノロジーを開発する場合、相乗的なソリューションが現れます。 効果は金銭的に表現されることが多いため、相乗効果は金融セクターで最も多く見られます。 財務管理では、このような意思決定をレバレッジ効果と呼びます。 経営上の意思決定の相乗効果の指標は、特に効果の追加パラメーターとして、有効性を評価する基準に含めることができます。
• 非相乗的な決定とは、システムおよび/または運用の効率の不相応な低下につながる決定です。 このような決定の最も一般的な理由としては、決定の遅れ、必要なリソースの不足、組織レベルの低さ、モチベーションなどが挙げられます。

程度別 時間の制約を考慮することの重要性が強調されています。

• リアルタイムの意思決定 - 緊急制御状況の場合を含め、オブジェクトを制御および管理するために十分迅速に行われ、実行される意思決定。 このカテゴリの決定には、実際に発生するプロセスに関するすべての決定が含まれます。
• いずれかの段階で行われる決定は、特定の段階の枠組みによって時間的に制限された決定です。
• 採択時期に明確な制限がない決定は、まず第一に、プロセスまたは単一のアクションの開始に関する決定です。

による ソリューション実装の構成と複雑さハイライト:

• シンプルなソリューション - 1 つのアクションを実行することで実装されるソリューション。
• プロセスの決定 - 相互に関連するアクションの特定のセットを実行するときに実装される決定。
• アルゴリズムによる決定 - 明確に定義された順序、コンポーネントのアクションを完了する期限、およびその実装に対する一定の責任。
• 曖昧な決定 - コンポーネントのアクションとその実装の期限に関して構造が不十分です。 決定を構成する行動の実施に対する義務および（または）責任が明確に配分されていない決定。

による 決定を実施するための条件の変化を考慮する性質ハイライト:

• 柔軟なソリューション - 実装アルゴリズムが新たな状況に応じてさまざまなアクションのオプションを提供するソリューション。
• 難しい決断 - 管理の主体と対象のいかなる条件や状態においても、単一の実装オプションがあります。

ソリューションを分類するための他のアプローチも可能です。 これは、特定のケースではさまざまな解決策と重要な要因があるためです。 ただし、上記の分類基準のリストは、オブジェクトの複雑さによるソリューションの種類と特性の多様性を示しています。 行われる決定の条件を含むパラメータのリストを特徴づけます。 は、経営分野の専門家に求められる学問の中に「経営判断」を含めることの妥当性を示しています。

一般に、管理上の意思決定の分類特性の知識と使用により、管理者が直面するタスクを構造化することができます。 これにより、経営上の問題をより明確に定式化して解決できるようになり、ソリューションを開発する際の取り組みの集中と時間とお金のより効率的な使用に貢献します。

組織は、さまざまな組織レベルで多数の異なる意思決定を行います。 これらは、意思決定のさまざまな側面を反映する多くの機能によって特徴付けられます。 これらの特性を組み合わせることで、経営上の意思決定を分類することが可能になります。 文献では、さまざまな特性セットに応じたそのような分類のさまざまな方法が議論されています。 これらの方法を要約すると、経営上の意思決定を次のように分類することができます (表 6.1)。

表 6.1 経営判断の分類

経営上の意思決定のタイプが異なれば、特性も異なります。それらは、その採用手順、開発方法、採用と実装のための時間やその他のリソースの支出などを組織するさまざまな方法に対応します。

個人 ソリューション 、一人で採用され、グループ被験者の他のメンバーとの調整を必要としないため、開発にかかる時間が短くなり、より高いレベルの創造性と新規性が特徴です。 同時に、個々の決定は、エラーのリスクが高く、検討される選択肢の数が少なく、その結果、次善の決定を下す可能性が高くなるという特徴があります。

現代の組織の問題はますます複雑化しており、多面的な検討が必要となるため、さまざまな専門知識が必要になります。 そのため現在では、さまざまな専門家が参加し、さまざまな組織形態（ワーキンググループ、委員会、委員会、審議会など）を活用して、議論に基づいて経営の意思決定を行うケースが増えています。

グループ 解決 個人と比べて多くのメリットがあります。 グループでの意思決定の質は、一般に高くなります。その開発中に多数の可能なオプションが提案され、これらのオプションがより包括的かつ合理的に考慮され、誤った決定を下す可能性が低減されるからです。 グループで意思決定を行う場合、グループのメンバー間で責任が分散されるため、リスクはより高くなりますが、より効果的でもあります。 集団的な意思決定のプロセスに参加することで、この作業への参加者のモチベーションが高まり、通常、グループの意思決定自体は、個人の意思決定に比べて組織のチームによってよりよく認識されます。

集団決定の重大な欠点は、効率が比較的低いことです。そのような決定を下すには、グループを結成し、議論するための資料を準備し、グループのメンバーに問題を熟知させ、議論して意見に同意するのにかなりの時間がかかります。 グループのサイズが大きくなるほど、この作業に必要な時間も長くなります。 実践によれば、7 人以下のグループが最も効果的に機能することがわかっています。 これは、参加者の数が限られたグループによって決定草案が作成される大量の形式の集団的意思決定 (会議、会議、議会、国民投票など) には適用されません。

合議による意思決定は、それに対する管理者の個人的な責任を排除するものではないことに注意する必要があります。

可決 運用可能ソリューション これは、特定の結果を達成するために緊急に対策を講じる必要性、または生産および技術プロセスの安定性を確保する必要性と関連しています。 特定の状況や管理のレベルに応じて、効率の概念は時間的に異なる意味を持つ場合があります。 したがって、緊急事態においては、数秒、あるいは数分の一秒で経営上の決定を下し、実行することができます。 継続的な生産管理に関する運用上の決定は、数分または数時間以内に作成および実装できます。

戦術的 そして 戦略的決定 組織の戦術的および戦略的目標の形成と達成に関連しています。

組織内で行われる運用上の意思決定の数は、通常、戦術的および戦略的意思決定の数よりも何倍も多くなりますが、最もリソースを消費するのは戦略的意思決定です。 大企業、中堅企業、および中小企業におけるこの種の意思決定に費やされる合計時間の分布にも、独自の特徴があります。小規模企業では、運営上の意思決定に費やされる時間の主な割合が、企業の規模が大きくなるにつれて、開発戦略の策定に費やす時間が大幅に増加します。

形式化の程度に応じて意思決定を分類すると、その採用および開発方法の手順を組織化するさまざまな方法を使用できるようになります。

プログラムされたソリューション 原則として、反復的な標準的な状況で受け入れられ、特定の一連のステップまたはアクションの結果を表します。 さらに、問題自体とそれを解決するために取られる解決策は両方ともよく構造化され、形式化されています。 ソリューションの選択は、標準的な手順を使用して、明確に定義された限られた数のオプションから行う必要があります。 たとえば、自由資本をどこに投資するかを決定する必要がある場合 (譲渡性預金、国債、または会社の株式に投資する)、各オプションの利益額を計算して比較するだけで選択が決定されます。

プログラムされていないソリューション 新しい、構造が不十分で、未知の要因に関連し、不完全で信頼性の低い情報が含まれる状況で受け入れられます。 解決策の選択はさまざまな選択肢の中から行う必要があり、選択肢のセット自体が完成することはありません。 これでは、適切な数学モデルを構築して解決策を見つけることはできず、問題の解決につながる適切な手順の開発が必要になります。 この場合、マネージャーの資格、経験、直感、創造性が大きな役割を果たします。 プログラムされていない複雑な意思決定を行う場合、特定の段階で正式なモデルと手順を使用できます。

プログラムされていない決定とは、組織の目標、発展戦略、構造の変更、市場状況の予測などを決定するための決定です。

組織におけるプログラムされた意思決定とプログラムされていない意思決定の比率は、管理レベルによって異なります。 上位レベルでは、プログラムされていない決定の割合が優勢ですが、管理レベルが低下するにつれて減少します。 下位レベルでは決定が優先され、その採用は事前に開発されたルールと手順に従って実行されます。

決定を正当化する方法は、決定を下す過程における直感と論理の関係によって特徴付けられ、決定を下す人の心理的特性を反映します。

直感的 解決 - それが正しいという感覚に基づいてのみ行われる選択。 意思決定者は、各選択肢の長所と短所を意識的に比較検討することはなく、状況を深く分析する必要もありません。 人は単に選択を行うだけです（洞察力や第六感と呼ばれるものは直感的な決定です）。 直感的な意思決定は、特に上級マネージャーにとって大きな役割を果たします。 ただし、直感に基づく適切な決定は、マネージャーの豊富な経験、状況の正しい理解、深い専門知識に基づいていることに留意する必要があります。 意思決定に対する純粋に直観的なアプローチには、誤った決定を下す一定のリスクが伴います。

推論に基づく決定 、知識と蓄積された経験に基づいた選択です。 このような決定は、その背後にあるロジックが明らかではないため、直感的に見えることがあります。 このような意思決定を行う際、マネージャーは過去に同様の状況を解決した経験、現在の状況と以前に遭遇した状況との違いに関する知識を活用し、すでに成功をもたらしている代替案を選択するか、状況の既存の違いに応じて変更します。 。

意思決定の基礎としての推論は、繰り返される状況における多くの日常の管理上の意思決定に一般的であり、すでに述べたように、蓄積された経験に基づいています。 ただし、マネージャに関連する経験がない場合、または状況に関する利用可能な情報が完全で信頼性が十分でない場合には、新しい状況や非常に複雑な状況で意思決定を行うには、推論だけでは十分ではありません。 身近な状況であっても、過去の経験に過度に注目すると、マネージャーは類推して意思決定を行うようになります。 このため、マネージャーは新しくてより効果的な代替案を逃し、新たに出現した機会を利用できない可能性があります。

合理的な解決策 解決策とは異なります 過去の経験に依存せず、推論に基づいています。 合理的な決定は、問題の状況と代替解決策の考えられる結果を包括的に説明する情報の使用に基づく客観的な分析アクションを使用して正当化されます。 このようなソリューションは、原則としてプログラムされており、自動情報処理の技術的手段を使用して開発できます。

組織内で行われる管理上の意思決定のほとんどは、直感的、推論ベース、合理的など、組織の発展のために検討されたアプローチの組み合わせに基づいています。 経営上の意思決定が行われる状況は、問題状況の確実性の程度によって特徴付けられます。 この状況を説明するフォーメーションの完全性と信頼性。

解決 受け入れられました 確実な条件で 、問題の状況、目標、限界、および解決策の結果に関する完全かつ信頼できる情報がある場合。 問題自体とそれが発生した状況は、関連する一連の特性によって正確に説明されます。 目標と制約は、目的関数と不等式 (等式) の形で正式に定義されます。 ソリューションを選択する基準は、目的関数の最小値または最大値によって決まります。 これらすべてにより、意思決定の問題の正式な数学モデルを構築し、アルゴリズムによって最適な解決策を見つけることができます。 このような問題を解決するために、数理計画法などのさまざまな最適化手法が使用されます。 確実性の条件の下で行われる決定は、「確実性」とも呼ばれます。 決定的な .

現在、主に生産性と経済性に関する標準的な問題が定式化されており、それに対して最適な意思決定を行うためのアルゴリズムが数理計画法に基づいて開発されています。 このようなタスクには、たとえば、生産施設の配置、リソースと作業の配分、在庫管理、輸送タスクなどが含まれます。 このクラスの問題を解決する人の役割は、実際の状況を標準的な数理計画問題に落とし込み、その結果得られる最適な解決策を承認することです。

確実な条件の下で行われる経営上の意思決定は比較的少数です。 ただし、重要な決定には、確実であると考えられる要素が含まれることがよくあります。

可決 確率的確実性の条件下での決定 問題の状況について信頼できる情報がない場合に実行され、各決定は多くの考えられる結果のうちの 1 つにつながる可能性があり、各結果には計算できる特定の発生確率があります。 問題の状況を特徴付ける指標も、確率的特性を使用して記述されます。 初期情報の不完全性と信頼性の低さは、確率的特性に反映されます。 確率的特性自体はすでに非ランダムであるため、決定的特性と同じ方法で最適な解を見つけるために演算を実行できます。 このような問題の解決策は、統計的決定の理論に基づいています。

制御されたプロセスに付随し、その結果に影響を与えるすべてのランダムな現象と要因は十分に研究されており、それらに必要な統計的特性はすべてわかっているという事実にもかかわらず、それぞれの特定の決定の実施の結果は未知であり、ランダムです。 この意味で、管理者はランダム要因の平均化された統計的特性に基づいて最適解を選択する際に、目標と異なる結果が得られるリスクを常に抱えています。 したがって、検討中の解決策はとも呼ばれます 決断 受け入れられました 危険にさらされている .

統計的決定理論の方法を使用して問題を解決する際の人の役割は、問題を定式化することです。 実際の問題を対応する標準的な問題に当てはめ、統計データに基づいてイベントの確率を決定し、結果として得られる最適な解決策を承認します。

リスクにさらされた企業の決定の例としては、自社の車両に保険を掛ける決定が挙げられます。 同時に、管理者は、事故が起こるかどうか、起こった場合にどれくらいの費用がかかるか、事前には知りません。 判断にあたっては、事故件数や被害額などの統計を考慮する必要がある。 車両の規模に応じて、一定の確率で推定損害額、つまり保険金額を決定することができます。 実際には、事故の発生は少なくなるかもしれませんが、損失は大きくなる可能性があります。

のために ソリューション 受け入れられました 不確実な状況で 、初期情報の大きな不完全性と信頼性の低さ、社会的、経済的、政治的、技術的要因の影響の多様性と複雑さを特徴とします。 同時に、マネージャーは潜在的な結果の可能性を十分な信頼性で評価できません。 このような状況では、最適な解決策を決定するための問題の適切な数学モデルを構築することができません。 したがって、許容可能な解決策を見つけるという主な作業は人間によって行われます。 形式的な方法と技術的手段は、決定を下す過程で補助ツールとして人によって使用されます。

不確実な状況では、マネージャーは 2 つの主なオプションを使用できます。

· 1 つ目は、追加情報を取得して問題を再度分析することです。 これにより、状況の不確実性や問題の複雑さが軽減されることがよくあります。 この追加情報と分析を蓄積された経験、推論、または直観と組み合わせることで、マネージャーは主観的または知覚された確率を多数のパラメーターに割り当てることができます。

· 2 番目の可能性は、過去の経験、推論、または直感に基づいて行動し、出来事の可能性について推測することです。 これは、追加情報を収集するのに十分な時間がない場合、または追加情報のコストが高すぎる場合に必要です。 時間と情報の制限は、経営上の意思決定を行う際に非常に重要です。

上記は、不確実性の条件下での意思決定はより一般的なケースであり、確実性と確率的確実性の条件は意思決定の特殊なケースであることを示しています。 組織における経営上の意思決定のほとんどは、不確実な状況の下で行われます。 特定の種類のソリューションは、考慮された一連の特性によって特徴付けられます。

経営上の決定の分類

導入

2.1 主体-客観基準による決定の分類

2.2 状況の確実性の程度に応じた意思決定の分類

2.3 形式によるソリューションの分類

2.4 目標の性質と行動の期間による意思決定の分類

2.5 管理プロセスにおけるその位置と機能に応じた意思決定の分類

2.6 経営上の意思決定のその他の分類

3. 経営判断の効率化

結論

参考文献

導入

管理とは、管理対象システムまたは制御オブジェクトが効果的に機能し、発展することを保証するために、それらに意図的に影響を与えるプロセスです。

あらゆるレベルのマネージャーは、特定の組織にとって特定の時間と場所で適切なアクションを見つけるために、潜在的なアクションの多数の組み合わせを検討する必要があります。 基本的に、組織が円滑に機能するためには、リーダーはいくつかの選択肢の中から一連の正しい選択を行う必要があります。

管理上の決定は、管理対象システムの機能に関する客観的な法則の知識とその状態に関する管理情報の分析に基づいて、設定された目標を達成することを目的とした、管理対象の創造的かつ自発的な影響です。 したがって、経営上の意思決定は、代替案の選択、どちらかの経路の選択、つまり行動の選択肢となります。

経営上の意思決定の対象はシステムまたはオペレーションです。 経営上の意思決定の主体は、組織および生産システムの制御サブシステムと意思決定者の両方である可能性があります。 制御オブジェクトに対する対象を絞った影響を実際に実装するために、行われた決定 (決定のレベル、複雑さ、アクションの時間に応じて) が、適切なアクション プログラムの形式で指定されます。 プログラムには、活動のリスト、その実施方法、活動のタイミングと境界、実行者のサークルと必要な資金、必要な結果と評価基準が含まれています。

プログラムは、目標を達成する過程で各生産ユニットの位置を決定します。 同時に、構造単位の動作とリソースが空間と時間で調整され、リンクされます。 同時に、決定は原則として指示的な性質のものであり、いわば制作チームの行動を促す信号、衝動となります。 したがって、経営上の意思決定は、何をどのように計画し、組織し、動機づけ、制御するかを選択することになります。

重要な意思決定を下す責任は道徳的に重く、これは特に経営陣の最高レベルで顕著です。 したがって、リーダーは原則として、不用意な決定を下すことはできません。 さまざまな解決策は特定の複雑さを表しており、体系的なアプローチに基づいて理解が促進され、厳密な解決策の体系を明らかにすることが可能になります。 このような意思決定システムでは、一般的な特徴と、個々の種類の意思決定に固有の特定の特徴の両方が現れるはずです。

このコースワークの目的は、経営上の決定を分類することです。

私たちの主なタスクは、本質的な特性に従って経営上の意思決定の要素の配分を合理化し、それらを特定のクラスに割り当てることです。 このコースでは、経営上の意思決定の創造性や一般的な経営上の意思決定の分類などの問題を検討します。

意思決定の問題は本質的に根本的なものであり、人間の活動のあらゆる領域において意思決定が果たす役割によって決まります。 行動方針の選択は、情報、経済、心理、論理、組織、数学、法律、技術などのさまざまな側面が複雑に結びついた結果であるため、この問題に関する研究は学際的です。

1. 経営上の意思決定の創造性

経営上の意思決定は、分析、予測、最適化、経済的正当性、および特定の経営目標を達成するためのさまざまなオプションからの代替案の選択の結果です。

管理上の決定は、活動分野に関係なく、人によって行われるすべての決定に特徴的な特徴 (意識的で目的のある選択の存在) と、特に管理プロセスで行われる決定に特徴的な特別な特徴の両方によって特徴付けられます。

経営判断:

制御アクションを形成し、制御の主体と対象を結び付けます。

知識と客観的な法則の意識的な使用と個人的な経験の関与に基づく、人の創造的な精神活動の結果となる。

このシステムの一般的な目標を達成するための管理の主体と目的の行動の範囲を決定します。 行動と実際的な結果につながります。

たとえ正式なモデルを開発に使用したとしても、モデルを使用して得られた解決策は最終的なものではないため、意思決定の開発と採用は興味深いプロセスであるという事実によって、経営上の意思決定は創造的行為として定義できます。 結果として得られたオプションが承認され、実行のために提出される前に、問題の正式な説明では考慮されていない要因の観点から議論され、分析されます。

意思決定を策定し実行するプロセスにおいて、管理者は自分の科学的知識と経験を意識的に（創造的に）実践に適用していることを指摘することで、人が下すいかなる意思決定もそこから自由にならない主観的な瞬間の存在に注意します。

経営上の意思決定における主観的な要素の存在は、その中で客観的な要素が優勢である限り、否定的な現象ではありません。それは、意思決定の実施の戦術的な結果によって判断することができます。なぜなら、人は実践を通じてのみ意思決定の正しさを証明できるからです。彼の仮説、概念の妥当性、知識の正確さ。 解決しようとしている問題についての被験者のアイデアを最大限に客観化することは、問題を解決する際に科学的手法を使用することによって達成されます。したがって、この定義では、管理上の意思決定が科学に基づいていなければならないことが強調されています。 客観的な法律の知識と、その行動と将来の発展の科学的予測に基づいて管理者によって受け入れられます。

通常、何らかの意思決定を行う際には、程度の差こそあれ、直観、判断、合理性という 3 つの要素が存在します。 直感のみに基づいて決定を下すとき、つまり直感的な決定を行うとき、人は自分の選択が正しいという自分の感覚に基づいて決定を下します。 経営上の意思決定の正しさは、解決しようとしている問題の本質を突き抜け、それを理解する能力によって達成されます。 多くの場合、そのような浸透は、人が他のことをしているとき、または睡眠状態にあるときに、予期せずに起こります。 発達した連想的思考は、人がまったく多様な問題を解決するのに役立ちます。 ここには一種の洞察力である「第六感」があります。 夢の中で非常に効果的な直感的な解決策が現れることがあります。 この情報のほとんどは起床後 3 ～ 5 分で忘れられてしまうため、これらの決定は直ちに紙またはテープレコーダーに記録する必要があります。 夢は私たちの精神活動の重要な部分を占めています。 人は寝ている間に自分自身に課題を与え、問題の解決策を見つけることができ、それが成功する場合もあります。 したがって、有名なロシアの科学者ドミトリー・イワノビッチ・メンデレーエフは、夢（夢）の中で、金属、ガス、および非晶質物質を組織する方法についての解決策を見つけました。 この解決策は、元素の周期系 (メンデレーエフの元素系) の形式で実装されました。 判断力と常識に基づく経営上の意思決定は、意思決定セット全体の中で大きな位置を占めます。 特定の管理ソリューションを開発および選択する場合、経験は非常に重要です。 最新の理論はご都合主義で非効率であることが判明する可能性がありますが、実証されていない経験は若く新しいリーダーにとって役立つ可能性があります。 モスクワ州立大学と国立経営大学のビジネススクールが、解決策の選択肢と、これらの決定の実施の結果生じた実際の結果を含む経営状況をまとめたいくつかの本を出版しているのは偶然ではない。 同じコレクションが世界中の主要な大学や企業によって出版されています。 これらは、提案されたソリューションの広範な実践的および理論的な詳細を反映しています。

判断に基づく経営判断は、その形成や選択にかかるコストが最も安価である。 多くの企業のマネージャー自身が、次のスキームに従ってそのようなソリューションのデータベースを作成しています (図 1)。

図1。 経営判断に基づく経営判断をデータベース化するスキーム： a) 新しい状況によって開始された決定。 b) 新しい（計画された）目標によって開始される決定

合理的な管理上の意思決定は、管理テクノロジ (ターゲットとプロセッサ) と開発および選択方法 (分析、統計、アクティブ化、専門家など) の専門的な使用に基づいています。

2. 経営判断の分類

多くの著名な科学者が、効果的な解決策を開発する際の理論と実践の問題に取り組んできました。 どのような理論も、研究対象の分類、つまり類似した (同種の) グループを特定することから始まります。

ソリューションを分類することで、その特徴を検討し、特定のタスクの条件下で最も効果的なソリューションを選択することができます。 しかし、条件（影響要因）、意思決定の目標、要件、意思決定の構造が複雑であるため、それらを単純かつ明確に分類することは困難であると思われます。 したがって、経営上の意思決定にはさまざまな分類が存在する可能性があり、実際に存在します。