불확실한 상황에서 리더의 사고 전략. 가장 위험한 리더십 사고 유형 7가지

나는 이것을 여러 번 보았습니다.

리더는 모든 일을 올바르게 수행할 수 있지만, 잘못된 태도는 우리가 알고 있는 모든 긍정적인 리더십 원칙을 무색하게 하거나 심지어 위험하게 만들 수도 있습니다.

끊임없이 반복되는 행동. 특징 하나. 습관 하나. 사고의 한 가지 특징.

아아, 그 사람이 좋은 리더가 아니라는 사실조차 요점이 아닌 경우가 많습니다. 단 하나의 잘못된 태도가 그를 잘못된 길로 인도합니다. 그러므로 나는 리더들이 자신이 이룰 수 있는 성공을 달성하는 것을 방해하는 불만족스러운 사고를 끊임없이 노력해야 한다고 믿습니다.

다음은 제가 관찰한 가장 위험한 리더십 사고 유형 7가지입니다.

완전히 솔직하게 말하면, 나는 이러한 것 중 일부를 나 자신에게서 발견했습니다. 때로는 누군가가 나에게 열악한 리더십 사고방식이 내가 발전시킨 것이라는 것을 깨달을 때까지 일정 기간 동안 발견했습니다.

나무만 보고 숲을 볼 수는 없습니다.

처리할 일이 항상 적겠지만, 리더의 생각이 세밀할수록 미래를 보는 데 집중할 수 없게 됩니다. 나는 에너지를 낭비하고 힘을 빼는 세부적인 일에 얽매일 수 있습니다. 때로는 너무 많은 시간을 잡아먹는 시스템적인 문제일 수도 있고, 때로는 단지 위임에 실패하는 경우도 있습니다. 그리고 흥미롭게도 나는 많은 세부 사항에 대한 책임이 없을 때 눈에 띄지 않지만 주로 주의가 필요한 것들을 알아차릴 가능성이 더 높다는 것을 깨달았습니다.

부정적인 리더는 장기적으로 성공할 가능성이 거의 없습니다. 왜냐하면 아무도 그를 따르고 싶어하지 않기 때문입니다. 어떤 사람들은 항상 이런 사고방식을 가지고 있지만(저는 개인적으로 리더십이 그들의 길이 아니라고 믿습니다), 때로는 이런 기분이 잠시 동안만 지속될 수도 있습니다. 특히 개인 생활이나 우리가 속한 영역에서 수많은 실패가 있는 경우에는 더욱 그렇습니다. 바로 우리가 리더입니다. 불평하는 사람의 수가 아첨하는 사람의 수를 초과하는 급격한 변화의 시대에도 똑같은 일이 일어날 수 있습니다. 조심하지 않으면 부정적인 생각이 우리 삶의 다른 영역에 스며들게 되어 세상을 그런 식으로 보기 시작할 수도 있습니다. 부정적인 사고방식을 가진 리더를 따르는 것은 매우 어렵습니다.

여행을 즐기지 마세요.

축하하는 데 시간을 들이지 마십시오. 높은 성취를 이룬 리더들은 종종 이런 함정에 빠지곤 합니다. 나는 때때로 그곳에 직접 가서 그것을 상기시키거나 다른 사람들의 알림을 기다려야 합니다. 나는 항상 기대하고 다음 큰 기회를 놓치지 않고 지속적인 개선을 위해 노력합니다. 나는 미래의 잠재력을 끊임없이 탐색하다가 현재의 성공을 간과할 수도 있습니다. 문제는 지속적으로 추진하는 것이 장기적으로 지속 가능하지 않다는 점이다. 이는 사람들을 지치게 하고, 인정받지 못하고 있다는 느낌을 갖게 하며, 팀 사기 수준을 매우 저하시킵니다. 사람들에게는 휴식이 필요합니다. 그들은 멈추고, 쉬고, 숨을 쉬고 이미 달성한 승리를 축하해야 합니다.

당신이 자신에게 기꺼이 주는 것보다 다른 사람에게서 더 많은 것을 기대하십시오.

저는 업무의 질뿐만 아니라 근무 시간 측면에서도 모든 사람에게 많은 것을 기대하는 리더와 함께 일한 적이 있습니다. 문제는 그가 자신에게 그렇게 높은 요구를 하지 않았다는 것이었습니다. 그는 직장에 나타나 몇 가지 명령만 외치고는 사라졌습니다. 그리고 그는 기본적으로 '부재' 리더였기 때문에 직장에 있지 않고 일하더라도(그리고 그가 사무실 밖에서 일하는 경우가 많다는 것을 개인적으로 알고 있었습니다) 아무도 그것을 믿지 않았습니다. 게으른 느낌을 만들어냈습니다. 그를 따르려고 했던 사람들은 모두 실망했습니다. 사람들은 자신들이 이용당하고 있다고 느꼈습니다. 이런 사고방식으로 리더를 따르는 사람들은 주로 월급을 위해 일합니다.

특히 리더의 사고방식이 그 또는 그녀가 그럴 자격이 있다고 제안하는 경우에는 더욱 그렇습니다. 팀의 성공은 다른 사람의 노력 없이는 이루어지지 않습니다. 리더가 모든 명예와 보상을 개인적으로 가져가면 팀은 리더의 추종자가 아닌 상사의 직원으로 변합니다. 창의적인 일은 직업이 아닌 고용된 직업이 됩니다. 이는 리더의 언어로 간단히 표현될 수 있다. "나"가 모든 것을 스스로 했다면, 이 모든 것이 "나" 덕분이었다면 가까운 장래에 "그들"은 비록 동기 부여일지라도 "나"가 모든 것을 스스로 하도록 허용할 수도 있습니다. 전반적인 성공은 리더의 장기적인 성공에 가장 중요합니다.

절대 일을 멈추지 마세요.

당신은 이것을 할 수 없습니다. 당신은 할 수 없습니다. 당신은 항상 활동적일 수 있고, 모든 것을 할 수 있고, 어디에나 있을 수 있다고 생각할 수도 있지만, 그럴 수는 없습니다. 슈퍼맨은 그럴 수 없었다. 그리고 예수님. 시도하지 마. (지금 제 글을 읽고 있는 분들은 아직도 그럴 수 있다고 생각하실 겁니다. 알겠습니다. 경고했습니다!) 그리고 솔직히 말씀드리자면, 이때가 저에게 가장 힘든 순간 중 하나였습니다. 이런 일은 거절할 의지가 없을 때, 사람들이 나를 어떻게 생각할지 너무 걱정하고 내가 어디에나 있기를 기대하거나, 해서는 안 될 일을 하지 않았을 때 발생하는 경향이 있습니다. 했어. 다행스럽게도 나는 활동 기간을 의식적으로 제한할 수 있는 성숙한 수준에 도달했습니다. (그리고 나에게 이것은 대개 도시 밖으로 나가는 것을 의미합니다. 거기에는 항상 할 일이 있습니다.)

구독하다:

다른 사람으로부터 자신을 격리하세요.

내가 관찰한 리더의 사고방식에서 가장 위험한 측면 중 하나는 다른 사람들이 자신에게 너무 가까이 다가가도록 해서는 안 된다는 믿음입니다. 리더십은 외딴 직업이 될 수 있습니다. 하지만 그것이 혼자만의 노력이 되어서는 안 됩니다. 우리는 사람이 필요합니다. 리더는 책임을 져야 합니다. 우리는 공동체와 우리 마음과 삶의 숨겨진 장소에 다가갈 수 있는 사람들이 필요합니다. 그리고 나는 지도자들, 심지어 많은 목회자들의 실패 속에서 이런 일이 일어나는 것을 너무나 자주 보았습니다. 우리 영혼이 섬이 되면 우리는 적의 공격에 노출됩니다.

제가 관찰한 바에 따르면 리더들이 생각하는 위험한 방식 중 일부는 다음과 같습니다. 목록에 무엇이든 추가하시겠습니까?

기사 제목은 리더의 핵심 역량: 리더의 사고 또는 사고 리더십입니다. 비판적인 독자라면 다음과 같이 말할 수 있을 것입니다. “이것은 똑같은 것이 아닌가?” 그리고 그는 그의 의심에서 절대적으로 옳을 것입니다. 이것이 우리 언어가 구조화되어 단어의 단순한 재배열이 의미의 심각한 왜곡을 일으킬 수 있는 방식입니다. 그럼 이 상황을 이해해보자

이 글이 등장하게 된 계기는 친구의 리뷰였습니다. 나는 검토를 위해 Competency 7월호 기사를 그에게 보냈습니다. 현상으로서의 리더십의 이론적 정당화에 관한 기사. 일반적으로 그의 비판의 본질은 지도자가 자신의 백성 중에서 최고로 보일 수 있어야 하는지, 아니면 실제로 최고가 되어야 하는지에 대한 질문으로 요약됩니다. 그렇다면 진정한 리더십이나 그 이미지에 대한 의문이 제기됩니다. 즉, 이 질문을 경영 언어로 번역하면 다음과 같은 결과가 나옵니다. 리더는 아이디어 판매 분야(모든 분야에서 자신의 높은 역량에 대한 아이디어 포함)에서 리더의 특별한 역량을 가져야 합니다. 그룹 활동의 모든 영역에서 높은 역량을 갖추는 것이 정말 필요합니다.

리더의 핵심역량 - 존재하는가, 나타나는가?

이미 언급한 기사에서 사용된 개념적 장치로 돌아가 보겠습니다.

리더십은 다른 그룹 구성원이 높은 성과 결과를 인정함으로써 결정되는 그룹 내 개인의 위치입니다.

리더십은 그룹 구성원의 주도성을 바탕으로 한 내부 관리 프로세스입니다.

따라서 첫 번째 정의는 "...보이는 것..."이고 두 번째 정의는 "...되는 것..."이라는 것이 분명합니다. 왜냐하면 – 1. 자신의 우월성에 대한 생각을 파는 것이고, 2. 그룹 구성원의 주도권 상태(방향 및 자질)를 관리하는 것입니다. 이것이 우리가 진정한 리더십이라고 생각하는 데 익숙합니다.

이상하게도 이 접근 방식을 사용하면 초기 모순이 "설득"이라는 일반적인 이름으로 리더의 단일 핵심 역량으로 합쳐져 아이디어를 판매하는 능력을 의미합니다. 그리고 고대 이집트의 파라오처럼 자신의 "신적 성품"이나 현대 지도자들이 시위대를 바리케이드로 부르는 것처럼 다른 사람들의 이상을 위해 싸우기 위해 자신을 희생해야 할 필요성에 대해 어떤 종류인지는 전혀 중요하지 않습니다. .

리더 역량 - 사고인가, 인식인가?

우리가 시작한 특정 사례로 돌아가서 이를 다루겠습니다. 정의를 지정해 보겠습니다.

1. 리더의 사고 – 모든 결정이 긍정적(건설적) 지향성을 갖는 사고 – 상황 분석을 통해 가능성에 대한 결론을 도출하는 사고.

2. 사고의 리더십 - 사고의 우수성.

첫 번째 정의는 광범위하고 오랫동안 비판적으로 인식되지 않았지만 인지 과정에 익숙한 사람에게는 개념적 혼란이 있습니다.

알아봅시다: 5가지 인지 과정: 주의력, 지각, 사고, 상상력, 기억 - 모든 것: 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 빼거나 더한다는 것은 현대 과학에 어긋난다는 뜻이다.

따라서 정의 1 번은 사고가 아닌인지 과정으로서의 인식의 정의입니다. 나쁘고 부정확 한 정의이지만 정확하게는 인식입니다. 결과적으로 이 정의 패러다임의 모든 훈련은 사고가 아닌 리더십 인식을 가르칩니다. 이것은 또한 큰 전망을 열어주고 매우 유용하며 이는 부인할 수 없습니다. 실용적인 관점에서 볼 때 우리(HR 및 T@D 관리자)의 경우 이는 리더십을 전체적으로 역량으로 개발하는 것을 허용하지 않습니다. 이 외에도 이 구성 요소 외에 다른 것이 있기 때문입니다. 이 구성의 유용한 결과는 리더가 현실에 대한 특별한 리더십 인식, 즉 현재 상황을 미래 활동 분야, 즉 운영 공간으로 인식하고 주변 세계를 성취를 위한 일련의 기회로 보아야 한다는 것입니다. (그의 리더의) 목표.

2 번 정의에 관해서는 여기에서 모든 것이 매우 간단합니다. 리더는 적어도 주기적으로 주변 사람들에게 자신의 사고 우월성을 보여야합니다. 이를 위해 인류는 오랫동안 뇌에 영향을 주지 않고 성능을 향상시키고 사고 문제를 해결할 때 우수한(평균에 비해) 결과를 얻을 수 있는 지적 도구를 개발하고 개발하고 있습니다. 이 주제에 대한 교육은 시장에서 드물지만 우리(HR 및 T@D 관리자)에게도 있습니다. 모든 수준에서 관리자의 사고 장치를 개발하는 문제를 해결하는 것은 현재 어렵지 않습니다.

리더십 역량 모델에서 이 영역은 일반적으로 "시스템 사고", "혁신적 사고", "창의성"(이유는 모르겠지만 어떤 이유에서인지), "리더십 사고" 등으로 불립니다. 결론: 리더는 사고의 우월성을 가져야 하지만, 이는 그룹의 문제를 해결하는 데 있어 자신의 프로세스 우월성을 입증하기 위해서만 필요합니다.

따라서 리더의 핵심 역량은 다음과 같습니다.

1. 아이디어를 팔 수 있다.

2. 주변 세계를 목표 달성을 위한 일련의 기회로 여기십시오.

3. 뛰어난 사고력을 가지세요.

그리고 그게 다가 아니다.....

“긍정적으로 되세요. 아무리 무서운 일이라도
시선을 들어 가능성을 살펴보세요.
항상 거기에 있기 때문에 항상 눈에 보입니다."

노먼 빈센트 필

내 생각에는 리더의 마음 속에 존재하는 독특한 특징, 그의 삶의 태도는 리더가 능력이 있다는 사실이라고 할 수 있습니다. 그는 긍정적인 이미지를 만드는 방법을 알고 있으며 언뜻 보기에 가장 부정적인 상황에서 이익을 얻는 방법을 알고 있습니다. 보통 사람은 일반적으로 상황이나 사건의 표면만을 보고 감정적으로 반응합니다.

리더는 태어나지 않는다...

평범한 사람이 자신의 장점을 과소평가하고 단점을 과장하는 것은 흔한 일입니다. 그러한 사람에게는 유리한 미래에 대한 전망이 희미해 보이지만 반대로 문제는 심각하게 받아들여집니다. 물론 그러한 사람은 두려워하고 자신의 삶에서 부정적인 것을 원하지 않지만 동시에 그는 미래에 좋은 것을 만나지 않을 것이라고 믿습니다. 반대로 리더는 상황을 합리적으로 인식하고 상황을 있는 그대로 볼 수 있는 방법을 알고 있습니다. 리더는 자신의 기회와 전망을 좀 더 밝은 시각으로 봅니다.

이것이 비밀입니다: 문제에 과도한 의미를 부여하지 않고 접근하면 문제가 더 빠르고 쉽게 해결됩니다.. 그것은 모두 인식에 달려 있습니다. 모든 것을 마음에 새기고, 특정 상황의 부정적인 의미를 과장하고, 문제 해결에 모든 에너지를 쏟는다면, 이 문제는 상황을 더욱 복잡하게 만들 수 있는 다른 문제로 이어질 것입니다.

원칙적으로 리더 "문제"라는 단어를 사용하지 않습니다. 이 단어 자체는 자석처럼 더 부정적인 상황을 끌어들일 수 있는 인간의 두뇌에 부정적인 충동을 불러일으킵니다. 불쾌한 것을 나타내기 위해 리더는 '상황'이라는 단어를 사용한다. 다음과 같이 말하는 대신: "문제가 생겼어요", 지도자는 말할 것이다 “내가 해결해야 할 흥미로운 상황이 발생했습니다.”. 이 두 문장은 본질적으로 같은 의미입니다. 그러나 그들이 말하는 방식은 당면한 문제에 대한 인식을 완전히 바꿉니다.

리더는 자신의 연설을 모니터링하고 부정적인 상황과 이미지를 불러일으킬 수 있는 단어와 문구를 어휘에 사용하지 않으려고 노력합니다. 인간의 마음은 이미지로 생각합니다. 사람은 말을 통해 이러한 생각을 다른 사람에게 전달합니다. 감정적인 말은 특정인이 인식하는 감정을 정확하게 전달할 수 없습니다. 따라서 이러한 정보 교환이 발생하면 올바른 단어로 이미지를 인코딩하고 리더가 필요로 하는 대로 이 이미지를 해독할 수 있는 다른 사람에게 전송해야 합니다.

말은 중재자이다.이미지를 전달하기 위해 많은 단어를 사용할 수 있습니다. 리더는 상황을 긍정적으로 표현하는 단어를 사용하여 자신의 이미지를 전달합니다. 동일한 이미지가 사람들의 믿음을 파괴하고 행동을 취하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 그것은 모두 그것이 전달되는 단어에 달려 있습니다. 리더가 자신이 이끄는 사람들에게 “우리는 심각한 문제가 있습니다.”라고 말하면, 이 문구 뒤에 그가 무슨 말을 하든 사람들은 부정적인 태도를 갖게 될 것입니다. 그리고 당신이 말한다면 “우리는 기대했던 대로 잘 되지 않는 기회를 잡았습니다. 우리는 다른 방법을 사용한다", 그렇다면 그러한 진술은 행동에 영감을 줄 가능성이 높습니다.

다음은 평범한 사람과 리더의 특정 상황을 설명하는 옵션입니다.

리더가 어떻게 생각하는지에 대한 몇 가지 요점은 다음과 같습니다.

1. 지도자 생각한다독점적으로 긍정적인 이미지, 그는 마음이 정신적 이미지를 인식하고 활동에 유리한 분야를 만들려고 노력한다는 것을 알고 있기 때문입니다. 불안하거나 불확실한 상태에서는 실행 중인 활동의 효과를 달성하는 것이 불가능합니다.
2. 리더가 요점을 파악하고 있다 문제, 그녀를 다른 사람들에게 더 많은 모습으로 보여 주려고 노력합니다. 단순화된 형태좀 더 쉽게 해결할 수 있도록. "두려움에는 큰 눈이 있다". 이 속담을 따르고 문제의 과장된 내용을 버리면 그 해결 방법은 그리 어렵지 않을 것입니다.
3. 리더는 미소를 사용한다. 리더가 어떤 문제라도 웃는 얼굴로 직면하는 것은 흔한 일이다. 이것을 직접 경험할 수 있습니다. 웃으면서 부정적인 생각을 하면 그 미소는 찡그린 표정으로 변합니다. 진정한 미소는 긍정적인 생각을 하게 해줍니다. 웃는 법을 배우면 생각이 긍정적인 생각으로 바뀔 것입니다.
4. 겉으로는 리더가 진지해 보일지 모르지만 그의 영혼 속에는 휴식의 장소가 있습니다. 상황을 너무 심각하게 받아들이면 문제의 규모가 더 복잡해지고 과장됩니다. 그리고 미소는 약간의 휴식을 가져오고 중요성을 경시함으로써 간단하고 효과적인 해결책의 길을 열어줄 수 있습니다. 사물을 너무 심각하게 받아들이면 생각의 지략이 차단됩니다. 당신이 받는 일이나 발생하는 문제를 더 심각하게 받아들일수록 당신은 더 걱정하게 될 것입니다. 이는 결과적으로 신속하고 적절한 결정을 채택하는 데 영향을 미칠 것입니다. 이를 이해한 리더는 주변 사람들에게 문제를 제시할 때 그 중요성을 다소 경시하고 단순화합니다.
5. 리더는 글로벌 이미지를 사용합니다.리더는 모든 것을 관점에서 볼 수 있습니다. 리더는 작은 계획보다는 큰 계획을 세우는 경향이 있습니다. 큰 이미지는 작은 이미지보다 사람들에게 훨씬 더 강한 동기를 부여할 수 있습니다.
6. 리더는 자신에게 극복해야 할 일이 얼마나 남았는지를 말하지 않고, 어떻게 극복해야 하는지를 지적합니다. 이미 얼마나 지나갔고 이루어졌는가. 이는 사람이 목표를 달성하기 위해 노력할 때 효과적입니다. 목표를 달성하기 위해 아직 얼마나 많은 일을 해야 하는지 끊임없이 생각한다면, 결코 목표를 달성하지 못할 수도 있습니다. 아직 이루지 못한 것을 생각하면 긍정적인 에너지가 부정적인 에너지로 변하고, 이것이 힘을 빼앗아갑니다. 그리고 이미 얼마나 많은 일이 이루어졌는지 살펴보면 완벽한 작업에 대한 인식을 통해 정신적으로 자신을 격려하고 긍정적이고 건설적인 에너지를 추가합니다. 이를 아는 리더는 주변 사람들에게 이미 얼마나 많은 작업이 수행되었는지 끊임없이 상기시킵니다.
7. 리더는 현재의 상황이 아니라 앞으로 상황이 어떻게 변할 것인지에 관심을 쏟는다. 자신의 사업을 시작하는 모든 성공적인 기업가는 전성기의 정점을 봅니다. 그가 어려움에 대처하고 복잡한 문제를 해결하는 데 도움이 되는 것은 그가 이 정점에 도달할 것이라는 자신감이다. "지금"은 목표가 달성되면 "나중에" 일어날 일을 향한 한 단계일 뿐입니다.
8. 리더는 발생하는 모든 상황을 긍정적으로 인식합니다. 리더는 비록 그렇지 않더라도 어떤 상황이든 긍정적인 사건으로 인식하는 방법을 알고 있습니다.

내 생각에는 어떤 상황에도 성공의 핵심이 있습니다.인간의 삶은 선택에 대한 끊임없는 욕구로 구성됩니다. 사람은 자신이 처한 상황을 선택할 수 없지만 특정 사건에 대한 반응을 선택할 수 있습니다. 사람이 부정적으로 반응하고 부정적인 면만 보게 되면 나쁜 에너지가 강화되어 상황이 더욱 악화됩니다. 반대로 긍정적인 반응은 부정적인 것을 긍정적인 것으로 바꿀 수 있습니다.

이것이 진정한 리더의 특징인 사고의 질입니다.

댓글로 리더 사고 문제에 대한 여러분의 의견과 연구를 적어주세요.

다양한 문화, 국적의 통합,
전 세계 기업의 연령과 스타일은 비즈니스에 큰 영향을 미칩니다. 오늘날의 리더는 성공하기 위해 새로운 기술이 필요합니다.

소셜 미디어와 기술 덕분에 글로벌 연결은 비즈니스의 일상적인 현실이 되고 있습니다. 이제 거의 모든 데이터와 지식은 손바닥 안에 들어오는 장치를 통해 액세스할 수 있습니다. 유명한 경영학자인 Jim Couses는 최근 이러한 변화를 다음과 같이 설명했습니다. “경영의 본질은 전 세계적으로 동일하게 유지됩니다.
지난 20년 동안 아무런 맥락도 없었습니다.”

성공을 위해 노력하는 리더는 이제 세 가지 새로운 역량을 개발해야 합니다.

• 글로벌 비즈니스 통찰력: 비즈니스 모델 및 제품, 합병 및 인수의 급격한 변화로 특징지어지는 시장을 탐색하는 데 필요한 새로운 재무, 산업, 기능 및 기술 능력입니다.
• 글로벌 사고(Global Thinking): 여러 구성요소와 복잡한 환경에서 기회를 인식하여 새로운 것을 창출하는 지속적인 프로세스에 참여하는 능력입니다.
• 글로벌 시민의식: 지리, 정치, 경제, 법률, 문화, 기술에 대한 민감성과 지략은 기업 전략을 수립하고 실행하는 데 도움이 됩니다.

글로벌 사고 VS 글로벌 시민권

글로벌 사고에는 회사, 국가 문화, 기능적 책임을 넘어 성과 결과를 사회 및 지속 가능한 발전에 대한 기여로 개념화하는 능력이 포함됩니다.

• 리더십, 경영, 회사 경영

주요 리더십 역량: 리더의 사고방식 또는 사고 리더십.

비판적인 독자라면 “이것도 같은 것이 아닌가?”라고 말할 수 있을 것입니다. 그리고 그는 자신의 의심이 절대적으로 옳을 것입니다. 이것은 단어의 단순한 재배열이 의미의 심각한 왜곡을 일으킬 수 있도록 우리 언어가 구조화된 방식입니다. 그럼 이 예를 통해 이 상황을 이해해 봅시다.

이 글이 등장하게 된 계기는 친구의 리뷰였습니다. 나는 검토를 위해 Competency 7월호 기사를 그에게 보냈습니다. 현상으로서의 리더십의 이론적 정당화에 관한 기사. 일반적으로 그의 비판의 본질은 지도자가 자신의 백성 중에서 최고로 보일 수 있어야 하는지, 아니면 실제로 최고가 되어야 하는지에 대한 질문으로 요약됩니다. 그렇다면 진정한 리더십이나 그 이미지에 대한 의문이 제기됩니다. 즉, 이 질문을 경영 언어로 번역하면 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다. (모든 영역에서 자신의 높은 역량에 대한 아이디어 포함) 이 기술만으로 충분합니까, 아니면 그룹 활동의 모든 영역에서 높은 역량을 갖는 것이 정말로 필요한가요?

리더의 핵심역량 - 존재하는가, 나타나는가?

이미 언급한 기사에서 사용된 개념적 장치로 돌아가 보겠습니다.

리더십은 다른 그룹 구성원이 높은 성과 결과를 인정함으로써 결정되는 그룹 내 개인의 위치입니다.
리더십은 그룹 구성원의 주도성을 바탕으로 한 내부 관리 프로세스입니다.
따라서 첫 번째 정의는 "...보이는 것..."이고 두 번째 정의는 "...되는 것..."이라는 것이 분명합니다. 왜냐하면 – 1은 자신의 우월성에 대한 아이디어를 판매하고 2는 그룹 구성원의 주도권 상태(방향 및 품질)를 관리하는 것입니다. 이것이 우리가 진정한 리더십으로 간주하는 데 익숙한 것입니다.

이상하게도 이 접근 방식을 사용하면 초기 모순이 "설득"이라는 일반적인 이름으로 리더의 단일 핵심 역량으로 합쳐져 아이디어를 판매하는 능력을 의미합니다. 고대 이집트의 파라오처럼 자신의 신적 성격이나 현대 지도자들이 시위대를 바리케이드로 부르는 것처럼 다른 사람들의 이상을 위해 싸우기 위해 자신을 희생해야 할 필요성에 대해서는 전혀 중요하지 않습니다.

리더 역량 - 사고인가, 인식인가?

우리가 시작한 특정 사례로 돌아가서 이를 다루겠습니다. 정의를 지정해 보겠습니다.

1. 리더의 사고 - 모든 결정이 긍정적(건설적) 방향을 갖는 사고 - 상황 분석을 통해 가능성에 대한 결론에 도달하는 사고.
2. 사고의 리더십 - 사고의 우수성.
첫 번째 정의는 광범위하고 오랫동안 비판적으로 인식되지 않았지만 인지 과정에 익숙한 사람에게는 개념적 혼란이 분명합니다. 알아봅시다. 주의력, 지각, 사고, 상상력, 기억이라는 5가지 인지 과정이 있습니다. 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 빼거나 더한다는 것은 현대 과학에 어긋난다는 뜻이다. 따라서 정의 1 번은 생각이 아닌인지 과정으로서의 인식에 대한 정의입니다. 나쁘고 부정확 한 정의이지만 정확하게는 인식입니다. 결과적으로 이 정의 패러다임의 모든 훈련은 사고가 아닌 리더십 인식을 가르칩니다. 이것은 또한 큰 전망을 열어주고 매우 유용하며 이는 부인할 수 없습니다. 실용적인 관점에서 볼 때 우리(HR 및 T@D 관리자)의 경우 이는 리더십을 전체적으로 역량으로 개발하는 것을 허용하지 않습니다. 이 외에도 이 구성 요소 외에 다른 것이 있기 때문입니다. 이 구성의 유용한 결과는 리더가 현실에 대한 특별한 리더십 인식, 즉 현재 상황을 미래 활동 분야, 즉 운영 공간으로 인식하고 주변 세계를 성취를 위한 일련의 기회로 보아야 한다는 것입니다. (그의 리더의) 목표.

2 번 정의에 관해서는 여기에서 모든 것이 매우 간단합니다. 리더는 적어도 주기적으로 주변 사람들에게 자신의 사고 우월성을 보여야합니다. 이를 위해 인류는 뇌의 성능을 향상시키기 위해 뇌에 영향을 주지 않고 사고 문제를 해결할 때 우수한(평균에 비해) 결과를 얻을 수 있는 지적 도구를 아주 오랫동안 개발하고 개발하고 있습니다. 이 주제에 대한 교육은 시장에서 드물지만 우리(HR 및 T@D 관리자)에게도 있습니다. 모든 수준에서 관리자의 사고 장치를 개발하는 문제를 해결하는 것은 현재 어렵지 않습니다.

리더십 역량 모델에서 이 영역은 일반적으로 '창의성'(이유는 모르겠지만 왠지 그렇습니다), '리더십 사고' 등으로 불립니다. 결론: 리더는 사고의 우월성을 가져야 하지만, 이는 그룹의 문제를 해결하는 과정에서 자신의 프로세스 우월성을 입증하기 위해서만 필요합니다. (이유는 "역량" 7월호의 리더십에 관한 기사를 참조하세요.)

우리의 모든 건설에 대한 일반적인 요약:

리더의 주요 역량:

1. 아이디어를 팔 수 있다.
2. 주변 세계를 목표 달성을 위한 일련의 기회로 여기십시오.
3. 뛰어난 사고력을 가지세요.
그리고 그게 다가 아니다.....