관리 스타일은 리더의 개별 자질에 크게 좌우되기 때문에 다릅니다. 초록 다양한 리더십 스타일의 장점과 단점
리더의 유형
몇 가지 유형의 지도자를 고려하십시오. HR 관리자 작업에서 그것들을 알고 고려하는 것이 매우 중요합니다.
에 따라 사용하나 또는 다른 목표를 달성하는 방법조직 측정을 지향하는 관리자와 부하를 지향하는 리더를 할당합니다.
쪽으로 힘의 사용눈에 띄는:
¨ 단일주의자그의 손에 완전히 집중하기 위해 노력합니다 (이것은 그가 헌신적 인 사람들에게 의존하여 문제를 해결하고 부하 직원의 저항을 단독으로 억제 할 수있게 해줍니다.
¨ 다원론다른 사람들의 의견과 필요를 인식하고 자신의 권력을 기반으로 하는 조직 및 자신의 이익과 연결하려고 합니다. 그는 갈등의 긍정적인 면을 인식합니다. 조직의 이익을 위해 관리하고 자신의 지위를 강화합니다.
지도자에 따른 지도자 유형 타인에 대한 태도 M. Eichberger에게 제공했습니다.
1. 독재자.권위주의자는 다른 사람들의 눈 앞에서 부하들을 끊임없이 타협하며, 그 원인은 외로움, 자기 회의 또는 과도한 요구입니다. "철"논쟁 없이 그러한 지도자와 논쟁하는 것은 불가능합니다. ¾ 그가 "놀아"그의 중요성을 말로 강조하지만 자신의 방식으로 수행하거나 분개하지 않고 떠나는 것이 좋습니다.
2. 가장. 오직 자신만이 모든 것을 알고 있다고 굳게 확신하는 전문가는 이와 관련하여 부하 직원의 무조건적인 순종을 기대합니다. 부하 직원은 자신의 생각을 합리적으로 발전시킨 것으로 자신의 아이디어를 제시해야 하며 가능한 한 자주 자신의 도움과 조언을 요청해야 합니다. 작업에 필요한 것보다 더 높은 전문성과 활동으로 주의를 끌 수 있습니다. 가장은 직원의 문제를 알고 해결하는 데 도움을 주기 때문에 팀 내에서 인정과 사랑까지 즐깁니다.
3. 고독한 레슬러.사건에 필요한 경우에도 마지 못해 정보를 공유하고 접촉을 피합니다(비서와 뚫을 수 없는 문으로 차단됨). 그는 긴 대화, 특히 사소한 일 (이와 관련하여 서면으로 비즈니스 제안서를 제출하는 것이 좋습니다), 자신의 결정에 대해 논의하고 자신을 비판하는 긴 대화를 좋아하지 않습니다. 그의 관심은 노력, 결과 평가 요청 및 성공에 대한 차분한 태도로 끌릴 수 있습니다.
4. 철의 여인.냉정하고 권위적이며 자신감이 넘치고 강력하다고 느끼며 문제를 해결하는 비효율적인 방법으로 문제에 대한 토론을 거부합니다. 그분은 불순종을 허용하지 않으시고, 형편없이 일하는 자들을 벌하는 것을 아낌없이 하십니다. 사업과 직업의 성공, 야망, 결단력, 자신감을 분명히 느끼게 하여 주의를 끌 수 있습니다.
5. 언니. 연습하는 여성 리더십 스타일 , 토론 및 집단적 창의성, 직원들 사이의 팀 정신의 존재를 높이 평가하고, 그들에게 후원과 지원을 제공하고, 그에 대한 대가로 효과적인 작업을 기대합니다. 강한 성격으로 같은 것을 선호한다. 동료 , 게으름을 용납하지 않으며, 음모 책임 이동. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, 비즈니스와 사회적 능력을 모두 강조합니다. 새로운 아이디어와 제안, 경험에 대한 이야기로 관심을 끌 수 있습니다.
6. 아마추어. 지식과 경험이 아니라 연결로 인해 자리를 차지합니다. 지도자로서의 그의 약점은 비공식 지도자 , 쉽게 영향력을 행사하고 억압을 위해 모든 기회가 사용될 것입니다. 그에 대해 불평하는 것은 그가 정상에서 지원되기 때문에 무의미하고, 그가 아무것도 이해하지 못하기 때문에 그의 관심을 끄는 것은 쓸모가 없습니다.
나름대로 행동 지향적인리더는 수동과 능동으로 나뉩니다.
수동적 리더(임원 유형의 리더) 위험을 두려워하고 독립적이지 않으며 우유부단하며 템플릿에 따라 행동합니다. 그들의 주요 목표는 어떤 대가를 치르더라도 조직에서 자신의 위치를 유지하는 것입니다.
패시브 리더에는 여러 유형이 있습니다.
전문가높은 전문성, 규율과 질서에 대한 사랑, 평화로움, 일에 몰두함, 주도권 부족이 특징입니다. Οʜᴎ는 리더십에주의를 기울이지 않으며, 자신은 종속과 적응에 관심이 있으며 부하 직원의 자유로운 의사 소통을 방해하지 않습니다.
그들에게 가까이 통합자좋은 도덕심리적 풍토를 소중히 여기며 질서를 지키며 내부 경쟁을 허용하지 않으며 모순을 부드럽게 하는 사람. 그들은 기회주의적이고 다른 사람들의 주도하에 행동하는 경향이 있습니다.
석사수행자에 대한 완전한 통제, 완전한 복종 요구, 계획에 따른 행동, 비판 중단, 의사 소통 방해, 정보 교환, 혁신과 위험에 대한 두려움 - 한 마디로 이 상황을 흔들고 자신의 무능함을 드러낼 수 있는 모든 것 .
회사 사람들활발한 활동, 조직의 문제로 바쁘다는 인상을주고 다른 사람들에게 그들의 필수 불가결성을 설득하려고 노력하십시오. 사실, 그들은 실제 프로세스를 방해하지 않고 '표면 위를 미끄러지듯', 일반적인 조언을 제공합니다.
일반적으로 수동적 리더는 조직과 부하의 요구에 무관심하고 자신과 자신의 이익에 집중합니다.
활동적인 지도자(이니셔티브 유형의 리더) 더 큰 개인적 영향력을 얻기 위해 영향력 범위를 확장하기 위해 노력합니다. 당국 그리고 공동선을 달성합니다.
두 가지 유형의 적극적인 리더는 자기 지향적입니다.
첫 번째 유형 ¾ 정글 파이터. 이 사람들은 분할되지 않은 힘을 위해 노력하고, 세계를 공범과 적으로 나누고, 경쟁자를 파괴하고, 부하를 사용하여 모든 사람과 싸웁니다. 이 경우 사용되는 방법에 대한 의존성을 감안할 때 다음과 같이 나뉩니다. 사자공개적으로 행동하고, 여우주로 음모를 다룬다.
자기주도적 능동적 리더의 두 번째 유형 ¾ 선수. 그들에게 주요 관심사는 그다지 많지 않다는 것은 말할 가치가 있습니다. 직함 그것을 달성하기 위해 얼마나 많은 과정. 그들은 모든 사람에게 연속적으로 도전하고 적절한 사람들을 끌어 들이고 도움으로 경쟁자를 이기기 위해 노력합니다. 그러나 플레이어는 어떤 희생을 치르더라도 순간적인 승리에 만족하고 실제 상황에 대처할 수 없어 자신이 만든 것보다 더 많이 파괴합니다.
조직의 이익에 중점을 둔 세 번째 유형의 적극적인 리더에는 소위 열려 있는공동선의 이익을 위한 변화를 위한 권력 추구. 일반적으로 이들은 미래에 대한 자신의 비전을 갖고 조직과 사람들의 진정한 필요를 알고 있는 성숙한 전문가입니다.
일반적으로 이러한 리더는 미리 결정된 행동 계획을 가지고 있으며 모든 장애물에도 불구하고 이를 실행하는 방법을 알고 있습니다. Οʜᴎ 변화를 위해 노력하고, 새로운 것에 신속하게 대응하고, 부하 직원의 독립성을 장려하고, 비즈니스에 대한 창의적인 접근 방식, 폭넓은 의사 소통, 비판을 고려하고, 비전통적인 작업 방식을 사용하고, 합리적인 위험을 감수합니다. Οʜᴎ 강인하고, 횡포하고, 타협하지 않고, 목적이 있고, 활기차고, 현실적이며, 결단력 있고, 융통성이 있습니다.
관점에서 리더십 접근법어제와 오늘의 소위 지도자를 뽑으십시오.
그들 사이의 차이점은 표에서 볼 수 있습니다.
관점에서 성능 결과리더는 성공과 유능으로 나뉩니다. 첫째, 분석에서 알 수 있듯이 사회 및 정치 활동, 정보 교환 및 문서 작업에 더 많은 관심을 기울이고 관리에는 덜 관심을 기울입니다. 직원 ; 효과적인 ¾ 문서 및 정보 작업, 그리고 무엇보다도 인사 관리.
그들은 의사 소통이 어려운 지도자를 선별합니다. 이러한 범주의 관리자를 나열해 보겠습니다.
1. 괴롭히는 사람권력을 위해 싸우고 다른 사람들을 통제하려 하지만 자신의 약점이 드러날까 두려워 그와 관련하여 긴밀한 접촉을 피하고 모든 사람을 위협합니다. 미늘에주의를 기울이지 않고 침착하게 그와 이야기하고, 자신을 통제하고, 충돌을 피하고, 주도권을 잡으려고 노력해야합니다.
2. 느린, 친근함과 선의를 보여줌으로써 어떤 대가를 치르더라도 특정 결정의 채택을 회피하거나 지연시키려고 시도하고 일반적인 성격의 행동을 취합니다. 그는 자신의 기능의 중요성을 보여주고, 격려하고, 자신감을 심어주고, 일부 책임을 떠맡아야 합니다.
3. 전투기이것이 그의 목표인 정의(현실이든 상상이든)를 회복한다고 믿으며 갑자기 폭발하고 모든 사람에게 소리칠 수 있습니다. 그는 건설적으로 직면하고 혼란을 피하고 실제 문제를 해결하는 데 에너지를 쏟아야 합니다.
4. 아첨꾼끊임없이 웃고, 친절하고, 유머러스하고, 사람들이 듣고 싶은 것을 말하지만 직접적인 대화와 행동은 피합니다. 외부의 지원과 승인이 필요합니다.
5. 비관론자자신의 단점을 숨기려고 노력하고 다른 사람들과 그들의 능력을 믿지 않습니다. 그와 논쟁하고 그의 부정적인 진술을 지원할 수는 없지만 독립적으로 행동하지만 가장 중요한 것은 문제 해결을 돕는 것입니다.
6. 다 아는정말 많은 것을 알고 있지만 모든 것을 아는 것처럼 행동하고 실수에 대해 다른 사람을 비난하고 조언을 듣지 못하고 다른 사람의 눈에 자신이 떨어지는 것을 두려워하여 팀워크를 좋아하지 않습니다. 그는 직면해서는 안됩니다. 경청하고 감사를 표현하는 것이 좋습니다.
7. 내성적인비밀스럽고 다른 사람의 감정을 상하게 하는 것을 두려워합니다.
8. 무능한많은 것을 주장하지만 많은 것을 이해하지 못한다. 이와 관련하여 그는 다른 사람들의 아이디어를 훔쳐 자신의 것으로 내세우며 자신의 단점을 드러내는 것을 두려워한다. 우리는 유능해지도록 돕고 대의에 대한 우리 자신의 기여를 문서화해야 합니다.
9. 게으른 사람(slob) 우선순위를 지정할 수 없고, 엉성하고, 사업과 생활에서 지저분하고, 책임을 지기 싫어합니다. 우리는 더 큰 질서를 달성하는 데 도움이 필요합니다.
10. 이상. 행동은 모든 관계에서 규범에서 벗어납니다. 책임을 두려워하고 자신을 보호하기 위해 모든 것을합니다.
어려운 보스를 상대하기 위한 전략:
¨ 목록이 아닌 모든 것을 자신의 방식으로 수행하십시오. 그를 중간에서 만나기 위해 (주로가 아닌) 무언가에서;
이해하려고 노력 해봐; 그것은 어려운 것이 아니라 단순히 다릅니다.
¨ 상사를 바꾸려고 하지 말고 자신의 행동을 개선하십시오.
¨ 솔직하게 이야기하고 관계를 알아가십시오. 아마도 그는 단지 지원이 필요할 것입니다.
¨ 다른 직장으로 가십시오.
¨ 상사의 머리에 불평 (동일한 클랜이 아닌 경우), 그러나 객관적이어야 합니다.
에 의해 능력 수준다음 유형의 리더가 있습니다.
¨ 경험과 규칙에 따라 이벤트에 대응하고 표준 작업 및 규정된 절차를 수행합니다.
¨ 전문적으로 자신의 능력 개발, 체계적인 지식 보유, 창의성 생성, 상충되는 아이디어로 작업하는 능력, 자신을 제어하는 데 관심이 있습니다.
창의적인 성격 개인의 규범과 가치를 포함합니다. 일반적으로 받아 들여지는 것과 반대입니다.
지도자의 유형 - 개념 및 유형. 2017, 2018 "리더 유형"범주의 분류 및 기능.
모든 회사에는 리더가 있습니다. 리더의 유형은 다양한 기준에 따라 결정됩니다. 가장 상세한 분류는 England Mouton과 Blake의 과학자들에 의해 주어졌습니다. 어떤 유형의 리더가 존재하는지 알면 한 팀에서 가장 효과적인 행동 전술을 스스로 선택할 수 있습니다. Mouton과 Blake는 5개의 주요 범주와 3개의 추가 범주를 식별했습니다. 다음으로 주요 유형의 리더를 고려하십시오.
생산에 대한 우려와 노동자에 대한 무관심
일반적으로 리더와 부하의 유형은 서로 연결되어 있습니다. 회사를 돌보는 이사는 직원을 무관심하게 대하면서 자신의 목표를 달성하는 방법을 미리 알고 있습니다. 그는 모든 수단을 사용하여 문제를 해결하고 결과를 달성하기 위해 직원의 모든 노력과 활동을 지시합니다. 그러한 사람은 항상 리더십을 잃는 것을 두려워합니다. 영향력과 권위를 잃는 것을 두려워하는 유형의 리더는 가능한 모든 권한을 자신의 손에 집중하는 경향이 있습니다. 직원들에게 맹목적인 복종을 요구하며, 어떠한 경우에도 타인의 의견을 인정하지 않습니다. 그들은 모든 방법으로 직원에게 자신의 의지를 강요하고 조언을 거부합니다. 이들은 그러한 지도자가 가지고 있는 모든 기능과는 거리가 멀다. 권위주의를 추구하는 유형의 리더는 항상 스스로 결정을 내리고 결코 재고하지 않습니다.
고용 관계의 성격
명령과 명령의 무조건적인 실행이 필요한 관리자 유형은 직원의 활동에 지속적으로 간섭하려는 욕구로 구별됩니다. 그러한 사람들은 항상 직원 업무의 실수와 위반을 경계하고 가해자를 식별하고 처벌하기 위해 노력합니다. 따라서 교도관과 죄수 사이의 관계와 유사하게 리더와 부하 사이의 관계가 발전합니다. 그런 감독들은 하급 상사는 물론 일반 출연자들도 무시한다. 그들이 기업가의 길에서 평등한 사람들을 만난다면, 그들은 확실히 그들의 우월성을 보여주려고 노력할 것입니다. 그런 리더가 필요한가? 완전한 독립성을 특징으로하는 유형의 지도자는 중요한 상황에서 가장 효과적으로 나타납니다. 이 경우 신속하게 결정을 내리는 능력이 유용합니다. 단기적으로 이 행동은 의심할 여지 없이 원하는 효과를 낼 것입니다. 그러나 장기적으로 이러한 행동은 회사를 위기에 빠뜨릴 수 있습니다. 이는 그러한 리더가 직원들에게 보여주는 태도 때문입니다. 억압적인 방법이 특징인 관리자 유형은 직원들 사이에서 수동성과 항의를 유발합니다. 그러한 감독의 행동은 사람들의 도덕적, 심리적 상태를 크게 악화시킵니다. 그러나 그러한 현상이 빈번하다고 할 수는 없다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 직원들은 그러한 사람에 대해 동정을 느끼거나 저항하는 것이 적절하지 않다고 생각하거나 책임을 회피하거나 같은 사람에 속할 수 있습니다. 이러한 경우 이사는 정확히 원하는 것을 얻을 것입니다. 일반적으로 그러한 상사의 승진은 평균 속도가 특징이지만 다른 많은 상사보다 다소 성공적입니다.
생산에 대한 거의 완전한 무관심과 결합된 인력에 대한 최대 관심
많은 직원들에게 이것은 매우 좋은 리더입니다. 팀에 호의적인 분위기를 조성하려는 열망으로 구별되는 리더 유형은 직원들로부터 존경과 사랑을 받습니다. 이러한 이사들은 개인적인 동정심에 따라 직원을 선택합니다. 그는 부하 직원을 돕고 지원하고, 격려하고, 우호적인 관계를 구축하려고 노력하고, 압력을 완화하고 관계의 모서리를 부드럽게 만듭니다. 이러한 유형의 리더는 일반적인 방식을 깨는 변화를 좋아하지 않습니다. 이와 관련하여 그들은 상황에서 긍정적 인 측면 만 인식합니다. 이 모든 것이 직원의 호의적인 태도를 만듭니다. 그러한 감독은 활동에서 주변 사람들의 기대와 욕망, 사고 방식을 찾으려고 노력합니다. 필요한 정보를 얻기 위해 적극적으로 모든 사람과 협의하고 긴 토론을 하고 의견을 경청합니다. 받은 정보를 바탕으로 이러한 유형의 조직 리더는 가능한 경우 모든 사람을 만족시키는 결정을 내립니다. 그러나 실행을 거의 제어하지 않습니다.
개인 특성
그런 감독은 남에게 도전하지 않는다. 오히려 자신의 의견이 있더라도 다른 사람들이 제시하는 입장에 동의하려고 노력합니다. 지도자는 적극적인 행동을 취하지 않으며 서두르지 않습니다. 그러나 그는 다른 사람들의 행동에 매우 빠르게 반응하고 큰 열정으로 그들의 요청을 이행합니다. 이러한 행동의 결과로 팀에 그렇게 엄격한 규칙과 규범이 설정되지 않습니다. 동시에 직원은 모두가 자신의 의견을 표현하고 아이디어를 구현할 기회가 있음에도 불구하고 덜 효율적으로 일하기 시작하고 편안함을 위해 노력하고 혁신을 피하려고 노력합니다. 그 결과 팀의 도덕적 만족과 생산성이 평균 수준을 유지하고 관리 요구 사항이 감소하여 경력 성장이 가능합니다.
가이드라인 부족
진지한 일에 간섭하지 않고 중립적인 입장을 취하려는 지도자들이 있습니다. 그들은 또한 갈등 상황을 피하고 불활성이며 무관심합니다. 그러한 감독은 원칙적으로 스스로 결정을 내리지 않습니다. 그들은 참여하지 않고 모든 것이 스스로 해결되기를 희망하거나 필요한 지시가 위에서 와서 공연자에게 전달되기를 바랍니다. 그러한 행동은 자신의 일에 실망하고 "은퇴를 위해 버티는"사람의 특징입니다. 그는 생존을 위해 노력하고 개인적인 이익을 위해 자신의 자리를 지킵니다. 이와 관련하여 그는 자신에게 특별한주의를 기울이지 않고 직무 설명에서 요구하는 최소한의 작업을 수행합니다. 일반적으로 그러한 리더는 조직의 안정기 역할을 합니다. 그의 승진은 매우 느립니다.
중간 유형
그러한 상사는 타협에 도달하여 새로운 문제를 해결하고 안정과 균형을 위해 노력하며 극단을 피합니다. 그들은 군중 속에서 눈에 띄지 않고 다른 사람들에게 좋은 인상을 주려고 노력합니다. 그런 점에서 그런 상사들은 기존의 상황을 유지하고, 기존의 전통과 질서를 지키며, 노골적인 충돌을 피하려고 한다. 부하들에게도 같은 행동을 요구합니다. 결과적으로 이것은 관료화로 이어진다. 팀준수 원칙에 따라 선발된 직원은 해당 이사의 지휘를 받지 않는다. 그들은 지시하고 작업 수행에 대해 알리고 설득함으로써 활동을 지시합니다. 이러한 유형의 리더는 가능한 한 모든 사람에게 적합한 결정을 내리려고 노력합니다. 그들은 단일 관점을 옹호하지 않으며, 대의를 위해 신념을 희생합니다. 직원의 활동을 모니터링하는 과정에서 오류와 단점을 찾지 않습니다.
장점
이러한 리더는 기업의 성과 향상을 목표로 하는 아이디어를 지원합니다. 동시에 그들은 개인적인 접촉과 비공식적인 토론을 선호하므로 팀 내 업무에 대한 인식을 보장합니다. 이 행동을 통해 경력에서 중간 정도의 성공을 거둘 수 있습니다. 그러나 공식적인 의견이 없는 상황에서 그런 감독은 다소 제약을 받을 것이다.
우선순위의 종합
카테고리 5 이사는 다양한 유형의 리더십 스타일을 결합합니다. 이러한 상사는 전략적 사고, 목표 달성에 기여하려는 욕구가 특징 인 직원을 끌어들입니다. 이사는 이러한 직원을 개인의 이익을 고려하여 문제 해결에 참여시키고 폭넓은 의견과 정보 교환을 통해 자신의 잠재력을 공개하는 데 기여합니다. 이 모든 것이 기업의 높은 효율성을 보장하고 공연자의 창의적 능력을 공개하며 이러한 유형의 리더가 성실하고 활력이 넘치며 직접적이며 자신감이 있고 단호한 사람이 되도록 합니다. 그들은 직면한 문제에 초점을 맞춥니다. 이 순간, 지속적으로 찾고, 합의를 수립하고 팀의 상호 이해 형성에 기여하려고 노력합니다.
리더십 유형
위의 다섯 가지 외에도 파카디스트(facadist), 기회주의자(opportunist), 온정주의자(paternalist)의 세 가지 추가 범주가 있습니다. 후자는 첫 번째 유형과 두 번째 유형의 기능을 결합합니다. 그러한 감독은 관대하지만 열정을 억제하는 자비로운 독재자입니다. 그는 직원들에게 그가 원하는 대로 행동하고 그가 하는 것과 같은 방식으로 행동하도록 요구합니다. 이 위치를 구현하기 위해 다양한 방법이 사용됩니다. 연기자들에게 정확히 무엇을 요구하는지 명확해지고 복종하는 법을 배우며 감독의 위치를 지원하는 순간까지 적용됩니다. 이를 위해 그들은 나중에 보상을 받을 것입니다. 리더는 차례로 직원들에게 도덕성을 읽어주고, 자신의 신념을 홍보하고, 복종하는 직원을 가르치고, 장려할 기회를 놓치지 않습니다. 권한은 외모를 위해서만 위임됩니다. 모든 결정은 그 혼자 합니다. 동시에 그러한 감독은 자신의 방향에 대한 비판을 용납하지 않습니다. 충성스러운 직원을 끌어들임으로써 그는 상당히 안정적인 팀을 구성하고 결과적으로 중간 수준에서 높은 수준의 성과를 제공하지만 예상 범위 내에서 이루어집니다.
기회주의자
이것은 자신이 원하는 것은 무엇이든 할 수 있게 해주는 우월성을 달성하기 위해 노력하는 자기애적 감독입니다. 그런 리더는 확고한 가치와 신념이 부족합니다. 이와 관련하여 그의 행동은 대부분 예측할 수 없으며 동급 사이에서 눈에 띄는 상사를 기쁘게하는 것을 목표로합니다. 그는 후자를 조심스럽게 다루며 직원들에게 복종을 요구합니다. 이니셔티브의 표현은 계산의 성격에 있습니다. 그는 리더십이 필요로 하는 일을 하며 무엇보다도 개인적으로 그에게 이익을 가져다 줄 솔루션을 제안합니다. 단기간에 그는 경력을 매우 빠르게 만들 수 있습니다. 그러나 장기적으로 보면 한 곳에 제대로 머물지 못하는 이기주의에 걸림돌이 된다.
파사시스트
이 지도자는 폐쇄적이며 자신이 가진 생각을 드러내지 않습니다. 그러나 동시에 그는 솔직한 사람이라는 생각을 형성합니다. 사실 그런 감독은 1인칭에 대한 통제와 권력욕을 교묘하게 숨긴다. 그는 자신의 의견을 확고하고 직접적으로 표현하지 않고 항상 외부에서 후자를 지지합니다. 조언, 음모, 거짓말, 사람들 선동, 타협, 정보 숨기기를 통해 조작이 실현됩니다. 누군가를 처벌해야 할 경우 "외국인의 손"을 사용합니다. 자신의 이익을 위해 사용하는 다른 사람들의 아이디어, 갈등, 의견. 그는 기존의 문제를 알아차리지만 무시하고 필요한 경우 경로를 변경하기 위해 허점을 남깁니다.
리더십 스타일은관리 프로세스에서 발생하는 문제를 해결하기 위한 일련의 방법 및 기술.
리더의 유형
감독자 - 독재자(독재적 관리 스타일):
스스로 결정을 내립니다. 그는 까다롭고 잔인하며 자신을 통제하고 아무도 믿지 않으며 종종 재치가 없으며 비판을 좋아하지 않으며 순응 주의자, 좁은 수행자에게 둘러싸여 있습니다. 그의 주위에는 평범하고 아첨꾼이 있습니다. 자신의 능력 내에서 작업 관리가 부실합니다.
감독자 - 민주당원(민주적 경영 스타일).
일이 자연스러운 과정이라고 믿으며 개방성과 신뢰의 분위기를 조성합니다. 작업 방법: 요청, 조언, 권장 사항. 통제의 경우에는 긍정적인 것에 중점을 둡니다. 요구하는, 공정한, 자비로운, 엄격한.
감독자 - 선심 쓰는(자유로운 관리 스타일).
자유주의 스타일은 허용을 의미합니다. 팀을 이끌지 않습니다. 수동적, 기존 명령 변경을 두려워하고 "위에서"지시를 두려워하며 책임을 부하 직원에게 전가하고 관리 작업 및 도난에 취약합니다. 작업 방법: - 구걸, 설득, 통제력 부족, 친숙함, 형식주의.
리더십 스타일
경영 이론에는 몇 가지 스타일의 리더십이 있습니다. 리더십 스타일은 부하 직원과 관련하여 리더가 행동하는 일련의 방법입니다.
각 관리자는 성격에 따라 자신의 관리 스타일을 가지고 있습니다. 그러나 이것에도 불구하고 어느 정도 근사하면 몇 가지 전형적인 리더십 스타일을 식별하는 것이 가능합니다. 인생에서 일반적으로 이러한 스타일은 순수한 형태로 나타나지 않으며 관리자는 다양한 상황에서 변형 중 하나를 사용할 수 있습니다.
권위주의적인 스타일로 관리자는 부하 직원과의 관계의 형식적인 성격에 전념합니다. 그는 직원들에게 최소한의 정보만 제공합니다. 왜냐하면 그는 아무도 믿지 않기 때문입니다. 첫 번째 유리한 기회에 그는 강한 일꾼과 복종하지 않는 재능있는 사람들을 제거하려고합니다. 동시에 그의 생각에 최고의 직원은 상사의 생각을 이해할 줄 아는 사람입니다. 그러한 분위기에서 가십, 음모 및 비난이 만연합니다.
개별 직원은 관리자에게 많은 빚을 지고 있습니다. 그러나 이러한 관리 시스템은 부하 직원이 경영진과 모든 문제를 해결하려고하기 때문에 직원의 독립성 개발에 기여하지 않습니다. 직원 중 누구도 리더가 특정 이벤트에 어떻게 반응할지 모릅니다. 그는 예측할 수 없으며 극단에서 다른 극단으로 서두릅니다. 사람들은 그에게 나쁜 소식을 전하는 것을 두려워하고 결과적으로 모든 것이 자신이 의도한 대로 될 것이라는 순진한 믿음으로 살고 있습니다. 직원들은 관리자의 결정이나 행동에서 심각한 오류를 발견하더라도 논쟁하거나 질문하지 않습니다.
결과적으로 그러한 리더의 활동은 부하 직원의 주도권을 마비시키고 업무를 방해합니다. 그는 무엇보다도 자신을 위협하는 부정적인 환경을 자신 주위에 만듭니다. 불만족한 부하 직원은 언제든지 리더에게 의도적으로 잘못된 정보를 제공할 수 있으며, 결국에는 단순히 실망시킬 수 있습니다. 또한 겁에 질린 노동자는 신뢰할 수 없을 뿐만 아니라 힘과 능력을 온전히 바쳐 일하지 않아 자연스럽게 생산 효율성이 떨어집니다.
2. 민주적 리더십 스타일(그리스 데모에서 - 사람과 크라토스 - 권력). 이 스타일은 주로 리더가 아니라 팀의 주도권을 기반으로 합니다. 민주적 리더십 스타일은 주로 집단적 활동으로 특징지어지며, 구현을 위해 계획된 목표, 과제의 정의 및 이를 해결하기 위한 수행자의 선택에 대한 토론에 모든 직원의 적극적이고 평등한 참여를 보장합니다. 리더는 부하 직원에게 가능한 한 객관적이 되려고 노력하며 팀의 의견에 참여하는 것을 강조합니다.
민주적 리더십 스타일은 상호 작용을 포함합니다. 이 경우 관리자와 부하 직원은 신뢰감과 상호 이해심을 갖게 됩니다. 그러나 다양한 문제에 대한 직원의 의견을 듣고 싶은 욕구는 자신이 무언가를 이해하지 못한다는 사실로 설명되지 않습니다. 관리자는 문제를 논의할 때 항상 솔루션 구현 프로세스를 개선할 새로운 추가 아이디어가 나올 수 있다고 확신합니다. 그러한 리더는 부하의 논리가 설득력이 있다면 타협하거나 결정을 포기하는 것을 부끄럽게 생각하지 않습니다. 권위주의적 리더가 명령과 압력에 의해 행동한다면 민주적 관리자는 설득하고 문제 해결의 편리성을 입증하며 직원이 받을 수 있는 혜택을 보여주려 한다.
그는 팀의 비즈니스와 상황을 잘 알고 통제력을 행사할 때 특별한 주의작업의 최종 결과까지. 덕분에 자립심을 키우는 부하들의 자기표현을 위한 여건이 조성된다. 민주적 리더십 스타일이 만들어낸 이러한 환경은 본질적으로 교육적이며 저렴한 비용으로 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 이 경우 관리직의 권위는 개인의 권위에 의해 강화된다. 관리는 사람들의 능력, 경험 및 존엄성에 대한 존중을 고려하여 무차별적으로 이루어집니다.
3. 자유주의적 리더십 스타일(lat. Hberalis에서 - 무료). 이 스타일은 과도한 관용, 겸손, 요구가 없는, 묵인하는 경향을 나타냅니다.
이 리더십 스타일은 직원의 개인 및 집단 결정의 완전한 자유를 특징으로 하는 동시에 본질적으로 리더십 기능에서 물러나는 관리자의 최소한의 참여를 특징으로 합니다. 일반적으로이 역할은 유능하지 않고 공식 위치의 힘에 확신이없는 사람들이 수행합니다. 진보적인 경영자는 보통 상사의 지시에 따라 과감한 행동을 취하며 성과가 좋지 않은 경우 책임을 회피하려고 합니다.
그러한 관리자가 일하는 조직에서는 중요한 문제가 종종 그의 참여 없이 간단히 해결되므로 이 관리자가 이끄는 팀에서 친숙함이 지배할 가능성이 큽니다. 권위를 획득하고 강화하기 위해 그는 부하들에게 다양한 종류의 혜택을 제공하고 부당한 보너스를 지급할 수 있습니다. 리더는 부하의 행동에 대해 거의 언급하지 않으며 사건의 과정을 분석하고 규제하려고하지 않습니다. 일하다.
그런 리더는 죄책감 없이 직원을 거부할 수 없습니다. 그는 직원들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지 가장 중요하게 생각하며 직원들을 기쁘게 하기 위해 최선을 다합니다. 자유주의자들은 원칙이 없으며 다른 사람과 상황의 영향으로 같은 문제에 대한 결정을 변경할 수 있습니다. 그러한 지도자는 나쁜 직원을 좋아하지 않고 해고하고 싶지 않기 때문에 태만 한 부하를 위해 스스로 일을 할 수도 있습니다. 그에게 가장 중요한 것은 작업 결과가 아니라 부하 직원과 좋은 관계를 유지하는 것입니다.
모두가 친구이고 편안한 느낌을 주는 가족적인 분위기가 조성됩니다. 심리적 위안은 노동자들을 감싸고 문제를 배경으로 격하시킨다. 모든 것이 안정되는 한 팀은 제대로 작동할 것입니다. 그러나 팀 전체의 활기차고 친근한 행동이 필요한 위기 상황이 발생하자마자 좋은 인간 관계는 사라집니다. 단순히 비즈니스 관계가 없었습니다. 좋은 규칙이 있습니다. 직장에서 관리자와 직원 사이에는 우호적이고 친숙한 관계가 있을 수 없습니다.
경영활동의 종류로서의 기획, 예측, 설계
계획관리 기능이다.
기획은목표, 수단 및 행동에 대한 의사 결정의 체계적인 준비.
기획 -특정 작업 기간 동안 목표와 달성 방법의 결정.
계획 작업:
1. 자원 기반의 결정(조직이 현재 어디에 있고 어떤 상태에 있는지).
2. 활동 방향 결정(미션, 슈퍼 태스크).
3. 어떤 방법(형태, 방법, 수단)의 도움으로 목표를 달성하기 위해 갈 것인지 결정합니다.
계획의 주요 임무- 문화 기업의 효율성을 더욱 향상시키기 위한 조치 결정.
CM 계획은주요 목표와 특정 목표, 모든 활동 영역의 지표를 결정합니다. 계획은 채택된 관리 결정의 구체적인 표현이어야 합니다.
기획의 가치.
계획은 관리의 기능 중 하나이며 관리 과정에서 경제 법칙을 사용하는 주요 수단으로 작용합니다. 예상되는 조건에서 목표, 수단 및 조치에 대한 의사 결정을 체계적으로 준비합니다.
계획은 문화 기관의 생산 및 경제 활동의 구현에서 특정 안정성을 도입하는 실질적으로 유일한 조건이 됩니다.
설계- 이것은 건설적이고 창조적 인 활동 인 특정 기술이며, 그 본질은 문제를 분석하고 발생 원인을 식별하고, 원하는 대상 상태를 특징 짓는 목표와 목표를 개발하고, 달성 방법과 수단을 개발하는 것입니다. 목표. 이 경우 프로젝트는 확립 된 규범에 해당하는 사회 문화적 현상을 보존하거나 재창조하는 수단입니다.
설계이자형 - 이것은 이 프로젝트의 모든 제약(기술, 예산 및 시간)을 고려하여 프로젝트와 관련된 자원(인력, 자재 등)을 계획, 분배 및 규제하는 절차입니다.
프로젝트는 다음과 같이 정의할 수 있습니다.특정 중요한 결과를 달성하기 위한 일련의 상호 관련된 작업과 그 구현에는 오랜 시간이 걸립니다.
예측은 과정이다과학적 선견지명.
여기에는 다음이 포함됩니다.
1) 조직의 상태.
2) 우리가 어떤 방향으로 나아가고 있는지, 달성하기 위해 해결해야 할 과제.
3) 작업의 구현을 방해할 수 있는 것.
4) 이러한 문제를 해결하기 위해 어떤 리소스(주요 또는 추가)가 필요했는지.
예측- 이것은 미래와 그것을 달성하는 방법에 대한 과학적 근거 판단입니다.
예측- 조직, 기관의 발전방향을 예측하는 방법입니다.
예측 발생 : 장기(5년 이상, 때로는 최대 15-20년), 중기(1년에서 5년), 단기(보통 1년). 정확도는 확률적일 뿐입니다.
예측 프로세스에서 해결되는 주요 작업은 다음과 같습니다.
1. 개발 목표 설정.
2. 합리적인 방법과 성취 수단의 정의.
3. 필요한 자원의 계산.
예측 유형. 예측은 다음 기준에 따라 분류됩니다.
1. 예약 시:
과학 및 기술;
사회경제적;
인구통계;
정치적인.
2. 행동의 규모에 따라:
국제 예측;
전국 예보
부문간 예측;
업계 전망;
독립 경제 단위(기업 등)의 예측.
3. 예측 기간별:
운영 예측(최대 6개월)
단기(최대 2년)
중기(최대 5년);
장기(5년 이상).
계획 원칙
계획은 다음 원칙(규칙)을 따라야 합니다.
- 유연성,기업 운영 환경의 변화에 대한 지속적인 적응을 제공합니다. 그 변화는 대내외 환경의 다양한 변화에 대한 계획의 조정이 필요합니다.
- 연속성,계획의 순환적 성격을 가정하고 주로 계획의 체계적인 수정과 관련하여 계획 기간을 "이동"합니다(예: 보고 월, 분기, 연도 종료 후).
- 의사소통,이는 노력의 조정과 통합을 의미합니다. 모든 것은 상호 연결되고 상호 의존적이어야 합니다.
- 참여,문화 기관의 기능 과정에 가능한 모든 참가자를 참여시키는 것의 중요성을 제안합니다.
- 적절,저것들. 계획 과정에서 실제 문제의 반영 및 자체 평가;
- 복잡성,기업의 재정 및 경제 활동의 모든 영역에서 상호 연결 및 반영으로;
- 다분산,설정된 목표를 달성하기 위해 최상의 대안 가능성을 선택할 수 있습니다.
- 반복- 계획(반복)의 이미 작성된 섹션을 반복적으로 연결합니다. 이것은 계획 프로세스 자체의 창조적 특성을 결정합니다.
- 통일의 원리 -공통 목표를 지향하는 단일 개발 방향에 상호 연결되고 종속되는 계획 대상의 구조적 요소 집합의 존재를 의미하는 계획의 체계적인 특성을 미리 결정합니다. 계획된 활동의 단일 방향, 기업의 모든 요소에 대한 목표의 공통성은 부서의 수직적 통합, 통합의 프레임워크 내에서 가능합니다.
계획을 개발할 때 다음과 같은 계획 원칙을 사용해야 합니다.
1) 적시성
2) 유효성
3) 목적성
4) 정보성
5) 합리성
6) 복잡성(조직적, 기술적, 인적 측면)
계획 출처
향후 활동을 계획할 때 문화 기관은 다음과 같은 몇 가지 사회적 측면을 고려해야 합니다.
인구의 요청, 관심 및 필요
문화서비스구역에 거주하는 인구의 교육 및 문화수준
잠재 방문자의 자유 시간;
문화 기관 자체의 진정한 가능성;
문화 기관 개발의 다양한 경향과 문화 및 여가 활동 시스템에서의 역할.
분명히 이러한 작업은 다음과 같은 다양한 계획 소스를 수집, 분석 및 처리하는 데 도움이 됩니다.
다른 종류의 연구(자유 시간 예산, 교육, 관심 범위, 필요 등);
- 재정 계획내년도 문화 기관(예상 수입 및 지출);
- 회사 활동 분석작년 작물;
- 사회적이고 창조적인 질서,문화 기관, 지방 자치 단체, 재향 군인 및 청소년 단체 등의 문화 서비스 영역에 위치한 공공 기관, 기업 및 기업에서 발생하는 것;
- 공휴일 및 중요한 날짜개인 노동 단체의 국가, 지역, 도시, 지구 등의 삶에서;
- 연방 및 지역 문화 프로그램
- 부서의 업무 계획, 문화 기관 자체의 동아리 결성및 기타 소스.
계획 방법
문화 분야에서 여러 그룹의 계획 방법이 개발되었습니다.
1. 분석 계획
분석적 기획 방법은 이전 기간의 문화 기관 활동의 내용과 결과에 대한 분석을 포함합니다. 분석 방법에는 노동 과정 연구, 노동 비용에 영향을 미치는 요인 연구, 작업 완료 시간 계산, 근로자 및 문화 기관의보다 효율적인 활동을위한 조건을 만들기위한 조치 개발이 포함됩니다.
2. 규제 계획
규범적 계획 방법은 규범(재정, 자재, 노동 등)과 기준(소비자 단위, 금융, 면적, 장비 등의 단위당 생산 또는 소비되는 서비스 및 상품의 집합)을 사용하여 계획된 지표를 구체화하는 것으로 구성됩니다.
규범적 계획에는 시간 기준, 산출 기준, 서비스 기준, 관리성 기준, 생산 자원 소비율, 재정 자원 비율 등의 정량적 지표, 노동 배급 시스템이 포함됩니다.
3. 균형 계획 방법.
이러한 방법은 계획 실행의 현실을 입증하고 가용 자원과 비용을 일치(균형)시키는 데 중요한 부분입니다. 이 문제를 해결하기 위해 물질(자연), 재정(가치) 및 노동의 세 가지 주요 유형의 잔액이 사용됩니다.
- 노동 균형기업의 계획을 실행할 수 있는 자격을 갖춘 인력이 있는 문화 기관의 제공 정도를 식별하고 계획하는 데 도움이 됩니다.
- 물질적 균형계획된 작업량과 사용 가능한 재료 자원의 도움으로 구현 가능성을 비교하는 데 도움이됩니다.
- 재정 잔액문화 기관의 수입과 지출을 비교할 수 있습니다. 수입과 지출이 일치하지 않을 경우 지출을 줄이거나 부족한 재정을 충당하기 위해 수입을 받을 계획으로 조정됩니다.
계획의 유형. 문화 기관의 계획 유형
작업 계획에는 여러 유형이 있습니다.
업종에 관계없이 기업, 조직 및 기관에서 일반적으로 생성하는 계획 유형.
다음과 같이 다를 수 있습니다.
그것은 수:
재무 계획(재정 기능을 구현하는 부서에서 작성)
경제활동계획(경제기능부서)
전문성 개발 계획(인사 부서별)
주제별 계획(특정 주제, 이벤트 전용 이벤트를 조직하는 부서별);
종합 계획, 프로그램(모든 부서의 계획을 포함하는 조직의 일반 계획).
2. 계획된 결정을 내리는 수준으로
연방 계획;
공화주의자;
지역 및 지역;
도시 및 지역;
기관 및 조직의 계획;
개별 계획.
3. 지시의 정도에 따라:
a) 예측 계획(계획된 기간에 대한 암시적 아이디어 표현). 이러한 계획은 문화, 조직 등 영역의 발전에서 가장 가능성 있는 경향의 식별을 나타내며 지시 및 권장 성격의 특정 계획 결정을 채택하기 위한 이론적 전제 조건입니다.
b) 자문 계획(일반적으로 설치 권장 사항이 포함됨). 권장 계획의 지표는 일반적으로 계획에 포함하기 위해 특정 지표의 최소값이 권장되기 때문에 통제 성격을 띠고 있습니다. 그리고 이것은 목표 수치 이하의 지표를 갖는 것이 불가능하다는 것을 의미합니다 (따라서 상급 기관은 문화 기관에 대한 작업량을 계획합니다).
c) 지시 계획.
의무 시행 대상입니다. 여기에는 구현을 위한 기한과 숫자로 된 작업에 대한 명확한 정의가 포함되어 있습니다. 국가 예산에서 자금 할당, 계약 의무, 건설 관련 작업 및 문화 기관 활동의 재료, 비용 및 노동 자원 사용과 관련된 기타 작업은 지시적인 방식으로 계획됩니다. 권장 계획의 지표는 통제 성격을 띠고 있습니다(일반적으로 이러한 지표의 최소값이 표시됨). 이것은 활동에서 회사가 통제 지표보다 낮지 않은 지표의 달성을 보장하는 방식으로 업무를 구축해야 함을 의미합니다. 따라서 문화 및 여가 활동의 규모는 일반적으로 계획됩니다.
4. 계획이 설계된 조건에 따라:
전망(중기 및 장기);
현재(단기 및 운영) 및 일정 계획.
5. 사업 계획은 특정 프로젝트의 수행을 위한 프로그램으로 사용되며,필요한 문서 세트, 사실, 정보 분석, 시장 평가 - 단일 문서에 수집되어 승인 및 지원되는 경우 대출을 받을 수 있으므로 - 회사, 프로그램 개발을 위한 초기 자본 또는 일회성 이벤트.
장기 계획- 3~5년 이상의 기간 동안 개발됩니다. 문화 분야에서 이러한 계획은 일반적으로 연방 및 지역 수준에서 개발됩니다. 이러한 계획에는 가장 일반적인 지표가 표시됩니다. 장기 계획은 전략적 계획을 기반으로 수행됩니다.
전략 기획 -미래 기업의 비전, 국가, 지역의 경제 및 사회 경제적 구조에서의 위치와 역할.
중기 계획 1~3년의 기간을 다루며 더 자세히 설명합니다.
단기 계획의 경우분기, 월, 주에 대한 운영 계획뿐만 아니라 최대 1년 동안 개발된 계획을 포함합니다. 단기 계획은 현재 작업 계획이라고도 합니다.
운영 계획에 10년, 주, 일 및 개별 계획에 대해 개발된 계획을 포함합니다.
우리는 문화 기관에서 작성된 계획 이름의 예를 나열합니다.
1. 올해의 문화 기관의 작업 계획.
2. 상·하반기 문화기관 업무계획서(대개 대형문화기관에서 작성하거나 설립자의 주장에 따라 작성함).
3. 분기 동안 문화 기관의 작업 계획.
4. 해당 월의 문화 기관 작업 계획.
5. 문화 기관의 부서 또는 세분화의 작업 계획.
6. 동아리 결성 작업 계획(서클, 팀, 스튜디오, 아마추어 협회 또는 관심 동아리.
7. 일주일, 10년 동안 문화 기관의 작업 계획(예: 문화의 날, 어린이와 청소년을 위한 음악 주간, 어린이와 청소년을 위한 책 주간, 어린이와 청소년을 위한 과학 기술 주간 등).
8. 정치 또는 경제 캠페인 기간 동안 문화 기관의 작업 계획.
9. 단일 행사 준비를 위한 계획.
10. 단일 이벤트를 계획하십시오.
사람을 관리하는 것은 모든 사람이 생각하는 것처럼 간단한 문제가 아닙니다. 우선 이는 직원뿐만 아니라 조직 전체에 대한 막중한 책임입니다. 경영은 전체 과학이기 때문에 기업의 규모나 직원 수는 중요하지 않습니다. 모든 회사에는 리더가 있습니다. 리더의 유형과 그들이 선택한 관리 스타일은 조직의 발전은 물론 부하 직원과의 관계에도 직접적인 영향을 미칩니다.
회사의 관리자는 자신이 내리는 결정에 대해 막중한 책임을 집니다. 초보 리더는 자신이 해야 할 일이 정확히 무엇인지 아직 이해하지 못하기 때문에 종종 넘어집니다. 경험은 시간이 지남에 따라 새로운 관리 문제가 발생합니다. 리더십 스타일은 이 과학의 기본 개념입니다. 올바른 선택과 성공적인 구현만이 관리자가 직원의 모든 재능을 올바른 방향으로 이끌고 훌륭한 결과로 이어질 것입니다.
이상적인 관리자
회사를 관리하는 관리자는 모든 진행 중인 프로세스의 본질을 이해하고 부서 및 부서의 구조를 알고 있어야 합니다. 당연히 리더가 각 직원의 업무에 정통할 필요는 없습니다. 때로는 조직의 규모로 인해 이것이 불가능할 수도 있습니다.
이미 언급했듯이 리더의 유형과 리더십 스타일은 경영 과학에서 매우 중요한 개념입니다. 직원들이 회사에서 편안하게 일할 수 있도록 해야 최선을 다할 것입니다. 그리고 직원의 효율성은 노동 생산성으로 표현됩니다. 공식은 간단합니다. 직무 만족도가 높을수록 결과가 더 좋습니다.
성공하려면 리더는 다음과 같은 자질을 갖추어야 합니다.
- 정기적으로 고객의 이익에 참여하고 시장에서 회사의 위상을 높이며 이 방향으로 지칠 줄 모르고 행동하려는 욕구와 능력.
- 좋은 주최자가 되십시오. 즉, 관리자는 부하 직원을 적절하게 조정하고, 업무를 조직하고, 적시에 임금 지급 등을 처리할 수 있어야 합니다.
- 기업가적이며 창의적이어야 합니다. 리더는 여러 단계를 미리 보고 비표준적인 결정을 내려야 합니다. 때로는 결과를 위해 위험을 감수할 가치가 있습니다.
- 강하고 안정적인 성격을 가지고 있습니다. 직원들은 기업의 발전 기간 동안 보호받고 있다고 느낄 필요가 있습니다. 위기가 닥쳤을 때 사람들을 안심시키고 어떤 어려움도 함께 헤쳐 나갈 것을 확신시켜 주는 것은 관리자입니다.
리더십 스타일의 중요성
사실 위의 자질을 모두 갖춘 관리자는 세계에서 단 한 명도 없습니다. 그러나 결론은 다릅니다. 모든 관리자는 특정 실수를 합니다. 주요 실수는 다음과 같습니다.
- 잘못 선택된 관리 스타일;
- 리더로서의 잘못된 위치;
- 근로자의 심리적 특성에 대한 무관심.
사실, 다른 두 가지는 첫 번째 문제에서 따릅니다. 지도자의 권력 유형은 권위주의, 민주주의 및 자유주의의 세 가지 잘 알려진 유형으로 나뉩니다. 관리자가 그들 중 하나에 대해 잘못된 선택을했다면 다음과 같은 결과가 불가피합니다.
- 책임의 잘못된 분배.
- 관리자는 직원의 경험이 부족하다고 생각하고 대부분의 작업을 혼자 수행하므로 외부에서 프로세스를 제어할 기회가 없습니다.
- 관리자는 직원에게 작업을 과부하시켜 직원이 마감일을 맞추기 위해 품질이 낮은 작업을 수행합니다.
- 직원에 대한 주관적인 태도. 불행히도 이 사실은 논쟁의 여지가 없습니다. 각 관리자는 개인의 좋고 싫음 체계에 따라 직원을 대우하며, 어떤 상황에서는 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
관리 스타일은 관리자의 개인적 자질에 따라 결정됩니다. 리더의 행동 유형은 아래에서 논의될 것이다.
생산에 신경을 쓰면서도 직원을 무시하는 매니저
관리자 유형에는 수많은 분류가 있습니다. 그것들을 요약하면 다섯 가지 주요 사항을 구분할 수 있습니다. 리더의 권력 유형은 개인의 능력으로 특징지어진다. 첫 번째 그룹의 관리자는 현학적인 성격을 가지고 있습니다. 그는 성공을 달성하는 방법을 알고 있으며 이에 모든 힘과 노력을 기울입니다.
그러한 조직의 부하 직원은 투표권이 없으며 모든 결정은 관리자가 개인적으로 내립니다. 생산성을 위해 맹목적인 복종이 필요합니다. 직원들은 지속적으로 실수를 찾아내고 이를 처벌하기 위해 점검하고 있습니다. "리더 - 부하" 관계 유형을 고려하면 이 경우 "가드 - 죄수"와 같은 유추를 그릴 수 있습니다.
이 유형의 관리자는 생산을 개선해야 하는 위기 상황에서 조직을 돕습니다. 또한, 이 관리 방법은 단기적으로 매우 효과적입니다. 억압이 장기간 계속되면 팀에 불리한 상황이 발생하고 분노와 일하기 싫은 마음이 커집니다.
그러한 관리자의 승진은 평균적인 속도로 이루어집니다. 그러나 대부분의 경우 성공하여 더 높은 위치에 도달합니다.
직원들에게 세심하고 생산에 무관심한 관리자
이 경우 관리자는 팀에 유리한 분위기를 조성하고 동정을 바탕으로 선택한 직원을 기쁘게하기 위해 온 힘을 다합니다. 그는 항상 직원을 지원하고 조언을 돕고 경청합니다. 모든 종류의 보너스에 상당히 관대하며 긍정적 인 분위기의 도움으로 모든 오해를 즉시 부드럽게하려고합니다. 그러나 이 방법이 항상 옳은 것은 아닙니다.
리더의 유형, 부하 직원과의 관계를 고려할 때 그러한 조직에서는 우호적이라는 점에 유의해야 합니다. 관리자는 항상 직원의 의견에 귀를 기울이고 모든 상황에서 모두가 만족할 수 있는 결정을 내립니다. 자신의 위치가 있음에도 불구하고 서두르지 않고 방어합니다. 그는 발이 무겁고 다른 사람들이 그에게 말할 때까지 스스로 아무것도 바꾸고 싶지 않습니다.
대부분의 경우 이러한 상황에서 직원은 열심히 일하지 않고 경영진이 허용하기 때문에 가장 편안한 조건을 만들려고 노력합니다. 이미 언급했듯이 리더의 유형은 다양할 수 있으며 이것이 가장 부드럽습니다. 승진은 약하고 승진은 최고 권위자의 충성스러운 태도에서만 발생합니다.
전혀 무관심한 관리자
리더의 행동 유형은 성격에 따라 다릅니다. 이 경우 관리자의 능력은 어떤 식 으로든 나타나지 않습니다. 그는 무관심하고 아무데도 간섭하지 않으며 분쟁에서 중립적 인 입장을 취하고 갈등을 피하려고 노력합니다. 모든 것이 스스로 결정되기를 기다리는 유형의 사람들입니다. 위의 표시가 없는 한 어떤 행동과 행동을 수행하려는 경향이 없습니다. 대부분의 경우 그는 단순히 사형 집행을 대리인에게 넘기고 그 자신은 다시 부업에 빠져 있습니다.
그는 직원 선택을 악의적으로 취급하고 모든 사람을 연속적으로 고용하며 실제로 성과를 통제하지 않습니다. 지도자 유형의 특성에는 개인의 자질에 대한 설명이 포함됩니다. 이러한 유형의 관리자는 가능한 한 오랫동안 조직에서 "생존"하려고 합니다. 대부분의 경우 이들은 은퇴를 앞두고 있거나 일에 환멸을 느끼는 사람들입니다.
그러한 관리자의 승진은 매우 나쁩니다. 일반적으로 회사의 안정기입니다. 최고 경영진이 세심한주의를 기울이면 그러한 리더는 오랫동안 기업에 머물지 않습니다.
"중급" 관리자
이 지도자는 모든 세부 사항에 대한 세심한주의로 구별됩니다. 그는 추악하지도 않고 무능하지도 않다. 타협을 통해 문제를 해결하려는 경향이 있습니다. 일반적인 이미지에서 눈에 띄지 않으려고 노력하지만 좋은 인상을 주려고 합니다. 조직의 모든 프로세스를 안정화하고 극단을 피하는 것이 "중간 리더"입니다. 리더의 유형과 선택한 스타일은 회사에 큰 영향을 미칩니다. 기업 직원들 사이에서 기존 규칙을 준수하고 갈등을 완화하는 입장을 환영합니다.
나머지 직원의 준수 여부에 따라 사람이 선택됩니다. 일하는 동안 그는 오류를 찾지 않고 조언과 도움을줍니다. 관리자가 항상 올바른 방향으로 안내하고 이해할 수없는 순간을 설명하기 때문에 초보자는 그러한 회사에 쉽게 익숙해 질 것입니다.
리더의 성격 유형은 팀에서 편안한 환경을 조성하는 데 매우 중요합니다. 이러한 유형의 관리자는 직원의 의견을 경청하고 최상의 제안을 기반으로 결정을 내리는 경향이 있습니다. 그는 공동선을 위해 자신의 원칙을 희생할 수 있습니다.
머리와의 의사 소통은 tête-à-tête에서 발생합니다. 그는 군중과 의사 소통하는 것을 좋아하지 않으며 각 사람과 이야기하고 모든 관점을 개별적으로 듣는 것이 더 쉽습니다. 대화는 일반적으로 비공식적인 환경에서 이루어지며 압력이 없습니다. 그러한 지도자는 그의 견해에 비추어 볼 때 잘 승진합니다.
우선순위를 하나로 모으는 관리자
이것은 첫 번째 및 두 번째 유형의 최상의 품질에 대한 일종의 집단 이미지입니다. 관리자의 행동 유형은 직원 선택에 대한 태도에서 서로 다릅니다. 그러한 관리자는 이와 관련하여 매우 세심한주의를 기울입니다. 그는 직원을 개인적으로 선택하거나 신뢰할 수 있는 사람에게 케이스를 맡깁니다. 그는 전략적 사고를 가진 전문가 팀이 필요합니다.
그는 그들이 마음을 열도록 돕고 그들의 노력을 지원합니다. 직원들이 진정으로 원하는 목표를 달성하고 싶고 쉬지 않고 일할 정도입니다. 직원들은 서로 의사소통을 하고, 서로를 도우면서 전문성을 향상시킵니다.
이러한 유형의 관리자는 에너지가 넘치고 자신이 원하는 것이 무엇인지 알고 있습니다. 느리지만 확실하게 그는 조직의 전략적 목표 달성이라는 목표를 향해 나아가고 있습니다. 그는 팀의 조화와 갈등의 부재를 위해 노력합니다. 상당히 창의적이고 끊임없이 새로운 방법과 문제를 해결하는 방법을 찾고 있습니다.
어떤 유형의 리더가 가장 좋은가? 이 질문은 대답할 수 없습니다. 모든 회사에는 특정 성격과 개별 능력을 가진 관리자가 필요합니다. 노동 생산성을 강조해야 하는 곳이 있고 단순한 인간 관계가 부족한 곳이 있습니다.
조직 리더의 유형
유명한 과학자 D. Keirsey가 제안한 매우 흥미로운 분류가 있습니다. 그것은 심리적 특성을 기반으로하며 고대 그리스 이름의 언급이 특징입니다.
- 에티메테우스. 날카로운 정신으로 구별되지 않으며 그리스 신화에서 그는 프로메테우스의 형제입니다. 그러한 지도자는 보수적 인 성격을 가지고 있으며 모든 세부 사항과 세부 사항을 고려합니다. 그는 위험을 감수하는 것을 좋아하지 않으며 아무것도 바꾸고 싶지 않습니다. 일반적으로 유능한 대리 부하가 있습니다.
- 디오니소스. 이 유형의 관리자는 어려운 상황에서 결정을 내리는 능력으로 구별됩니다. 위기 상황에 잘 대처합니다. 그러나 단조로운 일상 작업은 그의 요소가 아닙니다. 계획과 정확한 활동을 이해하는 대리인이 있어야 성공이 가능합니다.
- 프로메테우스. 이 관리자는 전략적 목표에 중점을 둡니다. 일에 완전히 몰두하고 불필요한 대화로 산만해지는 것을 좋아하지 않습니다. 그는 필요할 때만 직원 및 대리인과 매우 드물게 의사 소통합니다. 그는 마음에 들지 않고 긴장을 푸는 방법을 모르고 연중 무휴로 일합니다. 그는 사람들을 지원하고 돕는 법을 배운다면 성공할 수 있습니다.
- 아폴로. 이러한 리더는 각 직원과의 개별 커뮤니케이션을 목표로 합니다. 그는 발생한 모든 개인 및 조직 문제를 해결하려고 노력합니다. 때때로 그는 너무 많은 일을 하고 제 시간에 그것을 할 시간이 없습니다. 그는 모든 사람에 대한 책임을 적절하게 분담하는 방법을 알려줄 조수가 필요합니다.
수동적 관리자
특정 행동에 대한 초점에 따라 전문가들은 수동적 리더와 능동적 리더를 구분합니다. 첫 번째 유형은 어떤 대가를 치르더라도 회사에서 자신의 위치를 유지하고자 하는 사람들을 포함합니다. 그들은 낮은 행동을 할 준비가되어 있고 패턴에 따라 행동하며 약한 전문가입니다.
회사의 머리는 회사의 얼굴입니다. 서구 전문가들에 따르면 수동적인 리더 유형은 다음과 같습니다.
- 전문가. 이들은 자신의 분야에서 전문가라고 부를 수 있는 매우 평화롭고 다른 사람들의 말을 들을 수 있는 사람들입니다. 그러나 그들은 일에 몰두하고 리더십 자체에 시간을 할애하지 않습니다.
- 마스터. 이러한 관리자는 가장 불리한 분위기를 조성하여 지위를 유지하려고합니다. 즉, 부하에 대한 완전한 통제, 의심의 여지없이 명령을 따르는 요구 사항, 혁신의 거부, 계획에 따라 명확하게 작동합니다.
- 회사 사람들. 이 지도자들은 일반적인 용어로 말하고 특정 행동을 취하지 않습니다. 영원한 고용의 환상을 만들어 그 지위를 지키려고 한다.
활성 관리자
이니셔티브 유형의 관리자는 활동 범위를 확장하고 생산 프로세스를 개선하기 위해 끊임없이 도전하고 있습니다. 다음 유형의 리더와 부하 직원이 있습니다.
- 정글 파이터. 이들은 "세계를 장악"하기 위해 무한한 권력을 얻으려고 노력하는 사람들입니다. 그들은 직원을 사용하면서 경쟁자를 파괴합니다.
- 선수. 그러한 지도자들은 무모하고, 경력 사다리를 올라가는 과정에 관심이 있고, 그 과정에서 얻는 권력에 관심이 없습니다. 그들은 다른 회사와 경쟁하는 것처럼 순간적인 결정을 내리는 경향이 있습니다. 혁신을 개발하고 구현하여 적보다 앞서 나가십시오. 대부분의 경우 모든 것이 언제든지 바뀔 수 있으므로 조직에 해를 끼칩니다.
- 열린 관리자. 일반적으로 이들은 실제 상황을 보는 경험 많은 전문가입니다. 그들은 조언을 듣고 비판을 수용하며 새로운 아이디어를 장려합니다. 직원들에게 신뢰와 존경심을 심어줍니다.
어느 회사에서나 가장 중요한 문제는 관리입니다. 리더의 유형과 워크플로에 미치는 영향은 여러 면에서 조직의 성공을 결정합니다. 매니저는 어떤 경영 스타일을 선택할 것인가? 그는 전략적 목표를 달성할 수 있을까요? 회사의 존재와 시장에서의 위치는 그것에 달려 있습니다.
권위주의적 리더십 스타일
그것은 역사적으로 지금까지 처음이자 가장 일반적입니다. 이 스타일은 많은 사람들에게 보편적인 것으로 간주됩니다. 그 본질은 아무 설명 없이 직원들에게 명령과 명령을 내리는 데 있다. 차례로 작업자는 너무 많은 질문을 하지 않고 작업을 수행합니다.
그러한 관리자와 직원 간의 관계는 형식적이며 일정 거리가 유지됩니다. 관리자의 성격 유형에 관계없이 그는 자신의 결정에 엄격함과 확고함을 적용할 것입니다.
리더의 유형과 경영진은 서로 연결되어 있습니다. 강한 카리스마 넘치는 성격만이 조직에서 권위주의적 스타일을 사용할 수 있습니다. 부하들은 상사가 시키는 대로 함으로써 개인의 힘을 키운다. 어떤 상황에서는 근로자가 선택의 여지가 없으며 경영진의 명령을 따라야 합니다. 가장 간단한 예가 군 복무입니다.
작업자는 일반적으로 자신이 수행하는 업무에 역겨움을 느끼며 하루가 빨리 끝나 집에 갈 수 있기를 바랍니다. 그는 내키지 않기 때문에 일을 피하려고 한다. 따라서 리더는 그를 다양한 방식으로 행동하도록 강요해야 한다.
민주적 경영방식
이 견해는 권위주의의 반대입니다. 여기에서 리더와 부하 직원 사이에 주도권, 책임, 권한이 분담되어 있습니다. 감독은 항상 팀 안에 있다. 결정을 내릴 때 그는 직원의 의견을 기반으로 합니다.
이러한 관리 스타일의 분위기는 거의 항상 호의적입니다. 사람들은 서로와 그들의 지도자를 도울 준비가 되어 있습니다. 의사 소통은 요청과 조언의 형태를 취합니다. 리더는 예외적인 경우에만 자신의 생각을 질서 있는 어조로 표현할 수 있습니다. 조직의 직원은 관리자를 두려워하지 않고 그를 존경합니다. 그리고 여기에는 큰 차이가 있습니다. 존중에 기초한 관계는 다른 어떤 것보다 훨씬 강합니다.
리더의 주요 기능은 조정과 부하 직원의 행동을 쉽게 제어하는 것입니다. 당신은 그들에게 관심을 가질 필요가 있으며, 그러면 그들은 책임감있게 일을 수행 할 것입니다.
직원은 직위와 관계없이 언제든지 관리자에게 접근하여 특정 문제에 대한 아이디어를 제안할 수 있습니다. 이니셔티브는 환영하며 아이디어가 정말 좋으면 반드시 사용됩니다. 경영진은 직원들에게 비밀이 없으며 실제 상황이 지속적으로 논의됩니다. 이것은 생산 작업의 성능에 긍정적인 영향을 미칩니다. 또한 그러한 회사에서는 정보에 대한 액세스가 거의 항상 열려 있습니다.
리더십 스타일의 유형은 매우 다양합니다. 관리에서 민주주의를 사용하는 것은 부하 직원이 수행해야 하는 작업에 대해 잘 알고 있는 경우에 적합합니다. 또한 미래에 사용될 문제를 해결하기 위한 새로운 아이디어와 옵션을 가져올 수 있습니다.
자유주의적 리더십 스타일
여기에서 관리자의 수동성이 전면에 나옵니다. 즉, 그는 회사 생활에 적극적으로 참여하지 않고 멀리하는 것을 선호합니다. 아시다시피 모든 조직의 주요 인물은 리더입니다. 리더의 유형과 관리 스타일은 기업의 발전에서 중요한 측면입니다. 이 스타일을 사용하면 작업자는 자신에게 맡겨지며 대체로 원하는 작업을 수행합니다.
처벌과 보상의 시스템은 완전히 부재합니다. 이러한 상황에서 관리자는 조직적 요소가 아닌 부하 직원과의 인간 관계 개선에 중점을 두는 것이 좋습니다. 기업의 관리와 직원 사이에 좋은 관계가 발전하면 노동 생산성이 저절로 향상됩니다.
이 스타일에서는 권한 위임이 특히 중요합니다. 주요 유형의 리더는 성격에 관계없이 수행자에게 임무를 위임하는 경향이 있습니다. 이 경우 결정은 실제로 근로자 자신이 합니다. 관리자와만 조정해야 합니다. 자유로운 경영 스타일을 가진 기업의 성공 여부는 직원 개인의 관심과 역량에 달려 있습니다.
결론을 내리면 여기서 관리자의 역할은 컨설턴트나 감정인의 역할과 유사하다는 점에 유의할 수 있습니다. 이 스타일은 효과적일 수 있지만 조직은 수행된 작업에서 내부 만족을 얻을 수 있는 우수한 직원을 고용해야 합니다. 이 경우 처벌과 격려의 시스템이 역할을 하지 않습니다.
상사와의 상호 작용은 일반적으로 허용되는 에티켓 규칙에 의해 부분적으로만 규제됩니다. 대부분은 불문율에 근거해야 합니다. 어느 팀에서나 그들은 개별적이며 보스 유형에 크게 의존합니다. 리더와의 올바른 상호 작용을 위해서는 유형을 결정해야 합니다. 비즈니스 에티켓에는 세 가지 유형의 리더가 있지만 실제로는 더 많습니다.
권위주의적 지도자
권위주의적 지도자는 가장 강인한 지도자로 간주됩니다. 그들은 노동자 편에서 주도권의 표현을 억제하는 경향이 있습니다. 그러한 상사에게는 모든 일에서 그에게 복종하고 그의 명령을 수행하는 것이 중요합니다. 모든 결정은 그에 의해서만 이루어지며 그는 자신이 이끄는 회사의 "광명"으로 간주됩니다. 그러한 상사 자신은 일에 완전히 전념하며 직원에게 동일한 수익을 요구합니다. 회사의 목적을 위해 그들은 어떤 비용도 지불할 준비가 되어 있습니다.
그러한 지도자와 상호 작용할 때 주도권을 보여줄 수 없습니다. 그녀는 벌을 받습니다. 당신의 아이디어와 제안을 상사에게 이야기하는 것을 삼가하십시오. 또 다른 규칙은 공식 규율을 정확히 준수하는 것입니다.
자유주의 지도자
자유주의적 지도자는 권위주의적 지도자와 반대입니다. 그러나 자유주의와 통제력 부족이 동의어라고 생각하지 마십시오. 과학적이고 창의적인 팀에 적합한 보스로 간주됩니다. 예술 작품은 작업 실행을 모니터링하는 것뿐만 아니라 프로세스에 대한 지속적인 개입이 필요하지 않습니다. 그러나 경영진에 전혀 보고할 필요가 없다고 가정하지 마십시오. 제어는 자유 형식으로 수행되지만. 일반적으로 직원과 상사의 관계는 신뢰와 상호 존중을 기반으로 합니다. 그러한 리더와 이야기할 때 비즈니스 주제에 대해 논의할 수 있습니다.
민주당 지도자
가장 수용 가능한 리더십 유형은 민주적 리더입니다. 그는 부하 직원의 경험과 전문성을 신뢰하기 때문에 부하 직원이 업무 문제를 스스로 해결할 수 있는 기회를 제공합니다. 그는 모든 직원의 능력에 대한 객관적인 평가를 할 수 있습니다. 그에게 회사는 개인이 아니라 팀 전체다.
리더는 다릅니다. 때로는 특정 유형의 보스에 적응하기가 어렵습니다. 그러나 기능을 아는 것은 많은 도움이 될 것입니다.
그러한 상사는 직원의 주도권의 표현을 장려하고 자신의 아이디어를 고려하고 고려합니다. 종종 그들은 자신의 직원과 관심사에 대해 많이 알고 있습니다.
민주적 지도자와 소통하는 방식의 특징은 거리감이 없다는 것이다. 개인적인 문제로 그러한 지도자에게 의지 할 수 있습니다.
팀 리더
팀 리더는 혼합 리더입니다. 그러한 상사는 분명히 팀 간의 관계 시스템을 구축합니다. 그는 회사 내에서 엄격한 한계를 정의하고 스스로 준수합니다. 예를 들어, 지각 이유에 대한 설명을 작성해야 하는 규칙이 도입되면 상사 자신은 결코 늦지 않습니다. 직원이 그러한 리더에 의해 이끌리면 회사에서 비공식 관계의 역할이 줄어들지 만 아무것도 줄어들지 않습니다.
회사 리더
회사 리더는 직원 상호 작용의 유리한 모델을 구축하기 위해 노력하고 있습니다. 그러나 그들은 시행 착오 방법을 적용하여 이 목표를 달성합니다. 계산과 계획을 기본으로 하는 것은 그들의 스타일이 아닙니다. 사회적 상사는 직원들 간의 비공식적 관계와 업무 관계 사이의 균형을 유지하려고 노력합니다. 그런 회사에서는 회의, 회의 등이 자주 개최됩니다.
교묘한 지도자
그러한 지도자들은 회사의 행동 규범을 스스로 결정합니다. 동시에 그들은 종종 변하고 비논리적입니다. 경영진이 그러한 규칙을 어디에도 고정하지 않음에도 불구하고 모든 직원은이를 이해하고 엄격하게 준수해야합니다. 회사의 무성법률을 이해하기 위해 천부적인 직관력을 발휘하지 못하는 사람은 오랫동안 일하지 않을 것입니다.
그러한 리더는 상황의 빈번한 변화에 적응할 수 있는 사람들과 정상적으로 상호 작용할 수 있습니다. 그러나 지도자는 종종 자신이 발명 한 규칙을 개인적으로 위반합니다. 조작자는 권위적인 보스가 아닙니다. 그러한 리더는 비공식적인 관계를 장려하고 직원에게 관심을 보입니다.
리더 "경력자"
커리어리스트에게 팀은 향후 사다리를 오르기 위한 단계 또는 무대 역할을 합니다. 직원들에 대한 무관심, 공손함을 보여주지만 실패할 경우 책임을 그들에게 전가한다.
상사가 무엇이든 상관없이 그의 권위를 보호하는 것이 중요하다는 것을 기억하십시오. 그는 회사와 명성의 "얼굴"입니다.
그는 다른 사람들의 생각에 귀를 기울이지만 그것을 자신의 생각인 것처럼 전달합니다. 그는 고위 당국에 눈에 띄는 즉각적인 결과를 좋아합니다. 종종 충동적이고 활동을 열망합니다. 때때로 그의 명령의 의미를 이해하기 어렵습니다. 타협적인 증거를 수집하고 그것을 사용하는 것을 좋아합니다. 우정은 그에게 개인적으로 유용한 사람들과만 연결됩니다.
금욕적인 지도자
금욕적인 지도자들에게는 회사의 요구가 중요한 역할을 합니다. 그들은 직원들에게도 비슷한 접근 방식을 요구합니다. 동시에 관리자는 적은 급여로 가족을 먹여 살리는 방법에 대해 생각조차하지 않을 수 있습니다. 그는 다른 사람들의 가족 문제를 이해할 수 없기 때문에 일반적으로 결혼하지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 그의 부하들은 대의에 대한 헌신으로 존경받습니다. 그러나 노동자와 그러한 상사 사이에는 항상 가시적인 거리가 있습니다.
이러한 관리자는 직원과 비즈니스 관계만 수립합니다. 동시에 직원의 대인 관계를 금지하지는 않지만 참여하지는 않습니다.
리더 "워커홀릭"
리더의 또 다른 대표자는 일 중독성 있는 보스입니다. 그런 리더에게 일은 수단이 아니라 일차적인 열정입니다. 그들은 동이 트기 전에 출근하고 해가 진 후에 떠납니다. 동시에, 그들은 나머지 사람들이 왜 이런 식으로 행동하지 않는지 진심으로 이해하지 못합니다. 직원들에게 요구하지만 사소한 일 때문에 욕하지 마십시오. 모든 작업 순간은 닫힙니다.
일 중독자의 머리는 아무도 자신보다 일을 잘 할 수 없다고 믿습니다. 직원에 대한 태도는 업무의 중요성과 적용 가능성 수준에 따라 구축됩니다. 그는 일의 결과에 대해 너무 걱정하기 때문에 실패하면 무례하게됩니다.
우유부단한 리더
상사는 약속을 피하고 상급 권위의 명령을 기다릴 때마다 우유부단한 리더라고 불립니다. 그들은 개인적인 것뿐만 아니라 부하 직원과의 업무 관계도 두려워합니다. 직원과 그러한 상사의 상호 작용은 비서 또는 대리인을 통해 수행됩니다. 그들은 관료제에 대한 사랑이 있습니다. 문제를 해결하는 데 너무 오래 걸립니다.
그들의 감독하에 편안한 작업을 위해서는 해당 분야의 진정한 전문가가되어야합니다. 문제가 발생하면 상사에게 의존하지 않고 스스로 해결해야 합니다. 유일한 불문율은 작업에 부하와 상사의 상호 불간섭입니다.
축복사 지도자
가부장적 지도자에게 주요 역할은 비즈니스 관계가 아니라 비공식 관계입니다. 그러한 사람은 참가자가 리더를 존중하는 작은 팀을 관리하는 것이 좋습니다. "가부장"은 종속의 경계를 넘어서는 요구를 가지고 있습니다. 선물, 비번 업무 지원, 아첨 및 칭찬과 같은 특별한 영예가 필요합니다.
이 보스의 부정적인 특징은 개인적인 동기에 따라 심각한 이유없이 사람을 해고하는 능력입니다. 부하들은 종종 그를 친절하게 비웃지만 개인적인 요구는 들어줍니다.
머리 "페던트"
절대 질서는 모든 것에서 가치가 있습니다. 그들은 각 작업에서 결함을 발견하고 지각, 게으름, 옷의 어수선함, 작업의 부정확함을 참을 수 없습니다. 의사 소통에서 지루하고 건조하며 너무 길며 작은 것의 정확성이 필요합니다.
직원이 케이스를 성공적으로 완료했다고 해서 pedant의 머리에 특별한 인상을 주는 것은 아닙니다. 부정적인 결과로 모든 사람을 도덕적으로 괴롭힐 것이지만 그는 거의 금전적 인 처벌을받을 수 없습니다.
카리스마 넘치는 리더
심각한 차이는 개인적인 매력과 비즈니스 통찰력입니다. 이 지도자들은 명령 계통, 노동자들을 준수할 것을 요구하지 않을 수도 있으므로 자신의 자유 의지에 따라 준수할 수 있습니다.
카리스마 있는 상사는 노동자와 거리가 멀다. 그들은 업무가 아닌 주제에 대해 거의 의사 소통하지 않습니다. 그러나 그러한 상사는 지속적으로 정시에 나타나 작업과 관련된 문제를 제거합니다. 팀은 지도자에 대한 존경이나 숭배를 기반으로 단결합니다.
리더 "친구"
"친구"형 보스는 모든 작은 것을 의심합니다. 그는 회사와 직원의 업무에 간섭하지 않으려고 노력하며 진정으로 긴급한 필요만이 그를 강제할 수 있습니다. 하지만 이 경우에도 그는 자신의 참여 없이 모든 것이 결정될 것이라고 생각하며 마지막 순간까지 기다린다. 그는 의무를 직원에게 전가하는 것을 좋아하며 스스로 주장하기가 어렵고 다른 사람들이 요구 사항과 명령을 이행하도록 강요하기가 어렵습니다.
리더 유형의 특징을 이해하면 갈등을 해결하고 상사와 "원활한" 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다.
동시에 그는 진정한 외교관이며 갈등을 해결할 수 있으며 회사에서 관계의 "균형"역할을하므로 직원들이 그를 좋아합니다. 남의 말을 경청하고 의견을 수렴하는 방법을 알고 있지만 동시에 고려하려면이 작업의 불가능에 직면합니다. 결과적으로 그는 직원들로부터 원망을 받기보다 문제를 전혀 해결하지 않는 것을 선호합니다.
결론적으로, 우리는 팀의 상호작용 규칙이 리더십 유형에 많이 의존한다는 점에 주목합니다. 그러나 상사가 무엇이든 모든 직원은 기업 윤리에 따라 그의 권위를 보호해야 할 의무가 있습니다. 리더는 회사의 얼굴이다. 직원이 회사의 평판에 대해 신경 쓰지 않는다면 회사의 민감한 문제를 공개적으로 논의하지 않을 것입니다. 서비스 윤리는 뒤에서 경영진에 대한 토론과 비판을 엄격히 금지합니다.
