Metódy riadenia sociálneho rozvoja organizácie. Sociálny rozvoj organizácie
Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je cieľavedomým ovplyvňovaním jej sociálneho prostredia s cieľom zlepšiť sociálne procesy, vzťahy a interakciu ľudí.
Manažment sociálneho rozvoja je súčasťou personálneho manažmentu organizácie, ktorý by sa zase mal považovať za súčasť sociálneho manažmentu. Základom tohto prístupu je špecifikácia predmetu týchto vied.
Predmetom sociálneho manažmentu, ako je zrejmé z definície, sú vzťahy a interakcie ľudí v priebehu spoločných aktivít, a to aj v oblasti sociálnych a pracovných vzťahov.
Odtiaľ je zrejmý vzťah vyššie navrhnutých konceptov.
Úvaha o okruhu pojmov, ktoré sú základom pre štúdium disciplíny, nás teda vedie k vyzdvihnutiu základného pojmu – sociálnych vzťahov. Bogdan N.N. Manažment sociálneho rozvoja organizácie: učebnica. Manuál / N. N. Bogdan, T. V. Klimova; SibAGS. - Novosibirsk: Vydavateľstvo SibAGS, 2007. - 204 s.
Špecifickosť sociálnych vzťahov, ktorá ich odlišuje od iných typov sociálnych vzťahov (ekonomických, politických a pod.), sa prejavuje nielen v rôznorodosti subjektov, ale aj v objekte – v tom, o čo ide.
Zmyslom riadenia sociálnych vzťahov a sociálneho rozvoja organizácie je vytvárať priaznivé podmienky pre ľudí, aby mohli uspokojovať svoje životné potreby, rozvíjať u nich pozitívne sociálne vlastnosti, ktoré sa prejavujú v pracovnej činnosti a vedú následne k spokojnosti. sociálnych potrieb.
Príklad vyspelých krajín, ktoré pokročili v oblasti zavádzania vedecko-technického pokroku do činnosti organizácie, a skúsenosti ruských organizácií, ktoré dosiahli vysokú efektivitu práce, ukazujú, že takéto výsledky možno zabezpečiť vytvorením tzv. vedecky podložený systém riadenia sociálneho rozvoja organizácie. Bogdan N.N. Manažment sociálneho rozvoja organizácie: učebnica. Manuál / N. N. Bogdan, T. V. Klimova; SibAGS. - Novosibirsk: Vydavateľstvo SibAGS, 2007. - 204 s.
Každý systém je súborom vzájomne prepojených komponentov, ktorých účinok prevyšuje celkový účinok jeho jednotlivých komponentov. Systém riadenia sociálneho rozvoja organizácie zahŕňa tieto komponenty:
- - Informačná podpora, ktorá je subsystémom ukazovateľov sociálnej situácie v organizácii, ako aj subsystémom zberu a spracovania informácií potrebných na stanovenie primeraných cieľov, strategické a aktuálne plánovanie sociálneho rozvoja a hodnotenie efektívnosti riadenia;
- - Organizačnú podporu zabezpečuje riadiaci subsystém troch úrovní: vrcholoví a strední manažéri manažmentu organizácie, špecialisti v oblasti riadenia sociálnych procesov, štrukturálnych oddelení a sociálnych služieb organizácie s kompetenciou riešiť sociálne problémy, ako aj ako verejné združenia pracovníkov a ich orgány zapojené do aktivít v oblasti sociálneho rozvoja organizácie;
- - správnejšie by bolo nazvať materiálnou podporou zdrojovú podporu, keďže zahŕňa finančné prostriedky umožňujúce dosiahnuť zlepšenie sociálnych ukazovateľov v plánovanej budúcnosti a materiálno-technické prostriedky určené na organizovanie sociálne zameraných aktivít;
- - Regulačná podpora zahŕňa subsystém miestnych regulácií, ktoré vytvárajú právny základ pre riadenie sociálneho rozvoja. Bogdan N.N. Manažment sociálneho rozvoja organizácie: učebnica. Manuál / N. N. Bogdan, T. V. Klimova; SibAGS. - Novosibirsk: Vydavateľstvo SibAGS, 2007. - 204 s.
V systéme riadenia sociálneho rozvoja organizácie je cieľ sociálneho rozvoja nanajvýš dôležitý.
Výskumníci nedosiahli úplnú zhodu v interpretácii pojmu „cieľ“. Filozof Hegel V.F. uvádza nasledujúcu definíciu: „Cieľ je... subjektívny koncept, podstatná túžba a snaha postaviť sa mimo.“
V procese riadenia organizácie sú ciele navrhnuté tak, aby odrážali hlavné smery činnosti a špecifikovali a objasňovali prácu v každej fáze prevádzky a rozvoja.
Ciele sú návodom pre organizáciu a jej členov, mobilizačným faktorom v súťaži s inými organizáciami a prispievajú ku koordinácii akcií a akcií v záujme poslania a celkovej stratégie.
V kontexte demokratizácie riadenia sa všeobecné ciele organizácie určujú kolektívne v procese diskusie medzi zástupcami tímu a odbormi (ak hovoríme o sociálnych cieľoch). Ciele jednotiek rozvíjajú ich vedúci s prizvanými zástupcami primárnych tímov. Zvyčajne sú to špecifikácie všeobecných cieľov a pokrývajú strednodobý a krátkodobý horizont.
V moderných podmienkach je potrebné humanizovať rozvojové ciele organizácie. Mali by byť založené na myšlienke individuálnej hodnoty, rešpektu a uznania prioritnej úlohy zamestnanca ako intelektuálneho aktíva organizácie. Do popredia by sa mali dostať sociálne ciele:
- - poskytovanie príležitostí na zvýšenie príjmu,
- - neustále zlepšovanie služieb a komfortu pracovného prostredia, podpora zdravia,
- -vytváranie podmienok pre sebarozvoj a tvorivé osobné zdokonaľovanie,
- - poskytovanie širokých vyhliadok na sebarealizáciu v práci,
- - zabezpečenie vysokej kvality života pre pracujúcich a dôchodcov.
Obsah každého typu riadiacej činnosti nachádza svoje konkrétne stelesnenie vo vykonávaných funkciách. To neznamená všeobecné funkcie, - plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola, sú univerzálne pre riadenie, kdekoľvek sa vykonáva (v riadení výroby, vojska, vzdelávacieho procesu atď.), a funkcie nazývané špecifické alebo špeciálne, ktorých súbor sa líši v závislosti od špecifík objektu riadenia. Ekonomické riadenie výroby teda pozostáva z takých špecifických funkcií, ako je organizovanie logistiky, marketingový prieskum a predaj produktov, finančné činnosti atď.
Riadenie rozvoja sociálnej sféry pozostáva z vlastných funkcií, ktoré sú vlastné tomuto typu činnosti. Ich systém je determinovaný súhrnom javov a procesov, ktoré sú predmetom posudzovaného typu riadiacej činnosti.
Všetky procesy v sociálnej sfére – či už hovoríme o spoločnosti ako celku alebo malých organizáciách, pracovných kolektívoch – možno zhrnúť do nasledujúcich troch skupín, ktoré zodpovedajú trom skupinám špecifických funkcií riadenia sociálneho rozvoja:
1) zmeny v pracovných a životných podmienkach ľudí, ktoré vyplývajú z riešenia ich sociálnych problémov;
2) formovanie a rozvoj sociálnych vlastností ľudí az toho vyplývajúce zmeny v ich životnom štýle;
3) vytváranie a rozvoj sociálnych komunít založených na partnerských vzťahoch a vzájomnej zodpovednosti.
Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je v prvom rade zamerané na vytváranie priaznivých pracovných a životných podmienok pre zamestnancov a sústavné zlepšovanie týchto podmienok. To poskytuje príležitosti na uspokojenie sociálnych potrieb členov pracovnej sily. Zodpovedajúce oblasti činnosti tvoria prvá skupina funkcií.
V prvej skupine posudzovaných funkcií by sa ako najdôležitejšia mala menovať funkcia zabezpečenia podmienok, ktoré zaručujú dodržiavanie pracovných a iných súvisiacich práv pracovníkov. Systém životných podmienok ľudí teda zahŕňa ekonomické prostredie ich výrobných činností - druh majetku, na ktorom je podnik alebo organizácia založená. V procese prechodu na trhové hospodárstvo dochádza v tejto oblasti k významným zmenám, ktoré súvisia najmä s privatizáciou podnikov. Tento proces ovplyvňuje záujmy pracovníkov. Preto by sa mala funkcia zabezpečovania záujmov pracovníkov pri privatizácii podnikov vyzdvihnúť ako samostatná funkcia. Ďalšia nemenej dôležitá funkcia súvisí s tým, že na uspokojenie svojich životných potrieb musí mať človek zdroj obživy, možnosť získať príjem dostatočný na život a v ideálnom prípade zabezpečiť dôstojný život a perspektívu trvalého rastu. V rámci skúmanej skupiny funkcií má preto veľký význam funkcia vytvárať podmienky a pomáhať ľuďom zabezpečiť zdroje obživy a priaznivé príležitosti na zvýšenie ich príjmov. Vo vzťahu k zamestnancom organizácie to znamená zabezpečiť čo najúplnejšiu racionálnu zamestnanosť a rast miezd na základe zvýšenej efektivity práce.
Zostávajúce funkcie tejto skupiny možno jednoducho vymenovať, pretože podstata procesov zmeny tých zložiek systému životných podmienok ľudí, ktorých sa to týka, si nevyžaduje osobitné komentáre: - ochrana práce a zlepšenie jej podmienok;
- - zabezpečenie adaptácie ľudí na meniacu sa sociálno-ekonomickú situáciu;
- -rozvoj sociálnej infraštruktúry organizácie;
- -vytváranie a zlepšovanie podmienok účasti zamestnancov na riadení organizácie.
Uvažovanú skupinu funkcií tvoria zmeny vonkajších pracovných a životných podmienok ľudí. Zároveň je potrebné poznamenať, že vytvorenie priaznivých podmienok do značnej miery závisí od vlastného úsilia človeka. Preto druhá skupina funkcií pokrýva procesy zmien v samotnom obsahu životného štýlu ľudí a ich sociálnych kvalít. Táto skupina obsahuje nasledujúce funkcie:
- - zabezpečenie rastu odbornej, vzdelanostnej a kultúrnej úrovne ľudí, čo je dôvodom vzniku a dôsledkom uspokojovania zodpovedajúcich potrieb;
- - zabezpečenie pracovnej disciplíny, dodržiavanie pracovných noriem a pravidiel, správanie;
- - rozvoj pracovných, sociálnych, tvorivých a iných druhov činností;
- - formovanie vnímavosti k inováciám, rozvoj inovačnej pripravenosti.
Tretia skupina funkcií pokrýva cielené vplyvy na pracovnú silu. Predmetom riadenia sociálneho rozvoja je tu samotný proces premeny skupiny ľudí na kolektív ako celistvosť a procesy jej fungovania nie ako výrobnej sily, ale ako subjektu sociálnych vzťahov. Manažment je tu zameraný najmä na zabezpečenie sociálno-psychologickej kompatibility a súdržnosti členov tímu, zvýšenie úrovne sociálnej zrelosti pracovníkov a zlepšenie sociálnej štruktúry tímu. Jedna z funkcií tejto skupiny je zameraná na vytváranie, rozvoj a zmenu obsahu činnosti rôznych druhov verejných štruktúr a zamestnaneckých združení (odborová organizácia, rada práce, rada akcionárov a pod.) na báze sociálneho partnerstva. Uvažované funkcie všetkých troch skupín sa v tej či onej miere vykonávajú v akejkoľvek organizácii. Samozrejme, aktivity manažmentu sociálneho rozvoja majú v rôznych organizáciách rôznu povahu; špecifiká oblasti činnosti organizácie, jej sociálne prostredie a ďalšie charakteristiky organizácie zanechávajú stopy. Ale v každom prípade cieľavedomé aktivity na riadenie sociálneho rozvoja organizácie sa realizujú prostredníctvom uvedených špecifických funkcií. Bogdan N.N. Manažment sociálneho rozvoja organizácie: učebnica. Manuál / N. N. Bogdan, T. V. Klimova; SibAGS. - Novosibirsk: Vydavateľstvo SibAGS, 2007. - 204 s.
Sociálno-ekonomické prostredie organizácie
Organizácie v sociálnom prostredí
Sociálne prostredie organizácie- súbor faktorov, ktoré určujú kvalitu pracovného života zamestnancov:
Sociálna infraštruktúra organizácie;
Pracovné podmienky a ochrana práce;
Sociálna ochrana pracovníkov;
Sociálna a psychologická klíma tímu;
Materiálne odmeňovanie práce a rodinných rozpočtov;
Mimopracovný čas a využitie voľného času.
Subsystém sociálneho rozvoja- v systéme personálneho manažmentu - podsystém, ktorý vykonáva:
Organizovanie verejného stravovania;
Správa bytových služieb;
rozvoj kultúry a telesnej výchovy,
Zabezpečenie ochrany zdravia a rekreácie;
Poskytovanie zariadení starostlivosti o deti;
Zvládanie sociálnych konfliktov a stresu;
Organizácia predaja potravín a spotrebného tovaru;
Organizácia sociálneho poistenia.
Služba sociálneho rozvoja organizácie- funkčná jednotka organizácie zodpovedná za spoločenskú organizáciu podniku.
Zmeny v materiálnych, sociálnych, duchovných a morálnych podmienkach, v ktorých zamestnanci organizácie pracujú a žijú.
Riadenie sociálneho rozvoja organizácie- súbor metód, techník, postupov, ktoré umožňujú riešiť sociálne problémy. Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je zamerané na vytváranie vhodných pracovných a životných podmienok pre zamestnancov organizácie.
Sociálne prostredie organizácie- prostredie vytvorené samotnými zamestnancami s ich rozdielmi v demografickej a odbornej kvalifikácii; sociálna infraštruktúra organizácie a všetko, čo tak či onak určuje kvalitu pracovného života zamestnancov, t.j. mieru, do akej sú uspokojované ich osobné potreby prácou v danej organizácii. S.s.o. je organicky prepojená s technickými a ekonomickými aspektmi fungovania organizácie a tvorí s nimi jeden celok. Úspešná činnosť akejkoľvek organizácie vždy, a najmä v súčasnom štádiu vývoja spoločnosti, závisí od vysokej efektívnosti spoločnej práce pracovníkov v nej zamestnaných, od ich kvalifikácie, odbornej prípravy a úrovne vzdelania, od miery ktoré pracovné a životné podmienky napomáhajú uspokojovaniu materiálnych a duchovných potrieb ľudí .
Sociálny rozvoj organizácie- zmeny k lepšiemu v jej sociálnom prostredí - v tých materiálnych, sociálnych a duchovných a morálnych podmienkach, v ktorých zamestnanci organizácie pracujú, žijú so svojimi rodinami a v ktorých prebieha distribúcia a spotreba statkov, vytvárajú sa objektívne väzby medzi jednotlivcami, ich morálne a etické hodnoty sú vyjadrenými hodnotami. Sociálny rozvoj by sa preto mal v prvom rade zamerať na: zlepšenie sociálnej štruktúry personálu, jeho demografického a profesijného kvalifikačného zloženia, vr. regulácia počtu zamestnancov, zvyšovanie ich všeobecnej vzdelanostnej a kultúrno-technickej úrovne; zlepšenie ergonomických, hygienických, hygienických a iných pracovných podmienok, ochrany práce a zaistenia bezpečnosti pracovníkov; stimulácia hmotnou odmenou a morálnym povzbudením k efektívnej práci, proaktívny a tvorivý prístup k práci, skupinová a individuálna zodpovednosť za výsledky spoločnej činnosti; vytváranie a udržiavanie zdravej sociálno-psychologickej atmosféry v tíme, optimálne medziľudské a medziskupinové prepojenia podporujúce koordinovanú a priateľskú prácu, odhaľovanie intelektuálneho a morálneho potenciálu každého jednotlivca a spokojnosť so spoločnou prácou; zabezpečenie sociálneho poistenia pracovníkov, dodržiavanie ich sociálnych záruk a občianskych práv; rast životnej úrovne pracovníkov a ich rodinných príslušníkov, uspokojovanie potrieb bývania a domácich spotrebičov, potravín, priemyselných tovarov a rôznych služieb, plnohodnotné využívanie voľného času
Mechanizmy riadenia SRO
Systém riadenia SRO
1. Vonkajšie a vnútorné faktory sociálneho rozvoja organizácie
Vnútroorganizačné faktory SRO
Sociálne faktory zmeny v organizáciách:
Zmeny v počte a zložení zamestnancov podľa sociodemografických, odborných, kvalifikačných kritérií, vzdelania, praxe;
Zmeny v osobných vlastnostiach zamestnanca v dôsledku skupinovej príslušnosti v rôznych spoločenských triedach, vrstvách, skupinách, účasti v politických a verejných združeniach, hnutiach;
Zmeny v charakteristikách organizácie – v hodnotách, potrebách, záujmoch, zmenách vo vzťahoch medzi zamestnancami, v sociálno-psychologickej klíme;
Zmeny v sociálnej infraštruktúre organizácie materiálneho charakteru, ovplyvňujúce mieru uspokojovania potrieb a kvalitu života zamestnancov.
Zmeny sa vyvinú do sociálnych procesov. Sociálny proces v organizáciách je determinovaný interakciou vonkajších a vnútorných faktorov. Na makroúrovni odrážajú procesy v spoločnosti. Na mikroúrovni sú to dôsledky činnosti zamestnancov organizácie a jej vedenia.
Pomer vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov na sociálne procesy v organizácii závisí od charakteristík, skutočných hodnôt a vzájomného vzťahu jej technických, ekonomických, sociálnych parametrov (vlastností). Čím väčšia je organizácia a čím stabilnejšia je jej pozícia na trhu, tým stabilnejší a predvídateľnejší je priebeh spoločenského vývoja a procesov.
Zhoršovanie podmienok na trhu, stavu politického systému a legislatívy vedie k vnútornej nestabilite aj veľkých organizácií (Napríklad pokles konkurencieschopnosti - pokles ziskov, pokles zárobkov, pokles motivácie zamestnancov, zvýšenie pri fluktuácii zamestnancov politická nestabilita ovplyvňuje ekonomické väzby).
VNÚTORNÉ FAKTORY. Sociálne procesy v rámci organizácie sa formujú pod vplyvom sociálneho konania zamestnancov, pod vplyvom komplexu materiálnych (technických, ekonomických) a sociálnych parametrov organizácie.
Aktuálne hodnoty (hodnoty) mechanických, ekonomických a sociálnych parametrov organizácie tvoria organizačné prostredie osobnosti zamestnanca, ktoré subjektívne vníma ako osobný obraz organizácie.
Osobný imidž organizácie ovplyvňuje spokojnosť zamestnanca s prácou, prácou a postoj k práci. Osobné obrázky sa skladajú z kolektívny obraz- ucelený súbor predstáv o hlavných črtách organizácie, ktoré zdieľa väčšina tímu.
Kolektívny obraz slúži ako východisko v procese určovania cieľov jeho rozvoja ako celku a cieľov sociálneho rozvoja. Ciele sociálneho rozvoja organizácie– ide o zmeny parametrov jeho sociálneho subsystému, ktoré sú žiaduce z hľadiska predmetu riadenia a možné z hľadiska dostupnosti zdrojov.
Zlatý klinec stanovené a dosiahnuté ciele. Doručené sú výsledkom rozhodnutia manažmentu. Dosiahnuté je výsledkom kolektívnej činnosti manažérov, špecialistov a radových zamestnancov organizácie ako sociálnej komunity. Dosiahnutý cieľ má veľký výchovný význam ako motív následnej pracovnej aktivity.
Stanovené ciele sa stávajú vnútorným faktorom sociálneho rozvoja organizácie, stelesneným v súkromných úlohách štruktúrnych jednotiek, úlohách výkonných umelcov, stimuloch a motívoch každodenných činností.
Dosiahnuté ciele SRÚ pôsobia ako kvantitatívne charakteristiky jej nového, vyspelejšieho stavu v porovnaní s predchádzajúcim stavom.
Vyšší stav dosiahnutý v dôsledku sociálneho riadenia pôsobí ako materiálny, integrálny činiteľ v progresívnych následných zmenách, t.j. rozvoj.
Jeho miesto v širšom spoločenskom systéme,
Zloženie funkcií, ktoré organizácia vykonáva ako štrukturálny prvok tohto systému.
Sociálna organizačné ciele sa delia na všeobecné a súkromné.
VŠEOBECNÉ sociálne ciele:
integrácií.
Socializácia.
Sociálna kontrola.
Realizujú sa vzhľadom na samotný charakter organizácie práce ako cieľovej skupiny pôsobiacej v rámci ekonomických inštitúcií spoločnosti v súlade s určitými právnymi normami.
Integračné ciele. Podnik alebo organizácia je inštitúcia a sociálna komunita. Preto plnia funkciu sociálnej integrácie: v dôsledku práce v konkrétnej organizácii je zamestnanec zaradený do sociálnej štruktúry spoločnosti. Jednotlivec sa zúčastňuje na systéme spoločenskej deľby práce. Súvislosť sa prejavuje v tom, že človek spokojný so svojou prácou je spravidla spokojný aj so životom vo všeobecnosti (sociálne štúdie vykazujú vysokú koreláciu medzi týmito ukazovateľmi).
Socializačné ciele. Jednotlivec si osvojuje sociálne normy. K asimilácii hodnôt dochádza najmä prostredníctvom účasti jednotlivca v sociálnych komunitách ako vykonávateľa určitých sociálnych rolí. Vedúcu úlohu zohrávajú organizačné inštitucionálne komunity, t.j. komunity, ktoré sú integrálnym prvkom základných spoločenských inštitúcií. Rozhodujúcu úlohu v socializácii jednotlivca zohráva začlenenie organizácie alebo podniku ako ekonomickej inštitúcie do sociálnej komunity. Zvládnutie a plnenie úlohy pracovníka organizácie je dôležitou etapou socializácie jedinca. Rola si vyžaduje zvládnutie profesie, určitú mieru samostatnosti a zodpovednosti a psychickú pripravenosť na súťaž. Ďalej je potrebná aktualizácia odborných zručností a sociálnych väzieb. Praktické zručnosti zvyšujú konkurencieschopnosť pracovníka na trhu práce, kde dopyt prevyšuje ponuku (vyšší študenti pracujú na získavaní individuálneho odborného kapitálu).
Ciele sociálnej kontroly. Spoločnosť vytvára určité mechanizmy na udržiavanie poriadku prostredníctvom noriem a sankcií. Neschopnosť sociálnej komunity, vrátane organizácie, formulovať a udržiavať sociálnu kontrolu prostredníctvom adekvátnych sankcií je znakom dezorganizácie vedúcej k sebazničeniu systému.
V organizácii je organizovaný aj stabilný poriadok vzťahov medzi jednotlivcami na mikroúrovni. Sociálna komunita každého podniku si na základe svojich cieľov a kultúry vytvára vlastný systém sledovania správania zamestnancov, keďže sa podieľa na udržiavaní spoločenského poriadku na mikroúrovni. Vykonávanie funkcie sociálnej kontroly podporuje spoločnosť ako celok.
SÚKROMNÉ sociálne ciele organizácie sú určené súkromnými, miestnymi úlohami, schopnosťami ekonomického subjektu a sú diktované jeho podmienkami sociálneho prostredia. Ide o konkrétne hodnoty parametrov sociálnej komunity a sociálnej infraštruktúry podniku, založené na prognózach a na nich založených výpočtoch, ktoré je potrebné v plánovanom období dosiahnuť ako výsledok kontrolných akcií.
SRO sú ovplyvnené technickými a ekonomickými faktormi. Technické špecifikácie Organizáciu charakterizujú vlastnosti jej výrobného subsystému, kde hlavnú úlohu zohráva technológia a vyrábané produkty (výrobný proces, zloženie a systém funkcií deľby práce). Modernizácia výroby alebo zmeny charakteru výrobkov vyvolávajú sociálne procesy spojené so zmenou pracoviska, kvalifikácie a vytváraním nových štrukturálnych väzieb medzi pracovníkmi (vplyv pracovných podmienok - hygienické a hygienické, fyzikálne podmienky). Ekonomické parametre– zisk, rentabilita výroby, ekonomické štandardy, produktivita práce, kvalita a konkurencieschopnosť výrobkov, mzda, objem benefitov a kompenzácií.
Sociálne parametre organizácie– to sú hlavné charakteristiky sociálneho subsystému alebo indikátory sociálnej komunity a sociálnej infraštruktúry organizácie. Kvantitatívne hodnoty sociálnych parametrov organizácie pôsobia ako indikátory stavu organizácie ako objektu sociálneho manažmentu alebo objektu manažmentu SRO. Parametre sociálnej komunity a sociálnej infraštruktúry organizácie sa za určitých podmienok stávajú faktormi jej sociálneho rozvoja. Intenzita a charakter pôsobenia sociálnych faktorov určuje úroveň pracovnej aktivity pracovníkov.
Ich použitie nezahŕňa zapojenie ďalšieho personálu. Predpokladá znalosť zloženia, obsahu, charakteristiky každého faktora a umožňuje racionálne využívanie dostupných zdrojov.
Práca sa realizuje vo fyzických a duševných schopnostiach pracovníka, ktoré tvoria celkovú schopnosť pracovať. A k spoločenským príležitostiam patrí úroveň odbornej prípravy a chuť robiť prácu. Zodpovedajú trom skupinám faktorov.
Faktory ovplyvňujúce fyzické schopnosti zamestnancov organizácie(faktory pracovnej schopnosti):
Prítomnosť a objem ťažkej, nebezpečnej práce v celkovom fonde pracovného času;
dostupnosť sociálnych zariadení a úroveň ich vybavenia,
Sanitárne, hygienické a psychofyziologické pracovné podmienky:
Estetický dizajn pracovísk a výrobných priestorov;
Používanie pomôcok, ktoré pomáhajú udržiavať výkonnosť počas pracovného dňa (psychologické relaxačné miestnosti, hudba, priemyselná gymnastika);
kultúra na pracovisku;
Úroveň ochrany práce a zabezpečenie bezpečných pracovných podmienok;
Dostupnosť, objem a úroveň lekárskej starostlivosti;
Príležitosti na výživné jedlá v práci;
Vykonávanie liečebných a rekreačných aktivít;
Dostupnosť podmienok pre zamestnancov na športovanie.
Nedostatočné zohľadnenie tejto skupiny faktorov vedie k strate produktivity práce od 4 do 6 % (na príkladoch podniku vyrábajúceho komunikačné zariadenia). Intenzívne používanie zvyšuje mieru približne o 2,5 %. Zároveň je doba návratnosti materiálových nákladov na realizáciu aktivít cca 1 rok.
Faktory ovplyvňujúce schopnosť pracovať(odborné zručnosti, vedomosti, zručnosti):
Práca na kariérovom poradenstve;
Úroveň organizácie náboru, výber na základe kvalifikácie;
Školenie racionálnych pracovných postupov;
Šírenie pokročilých metód práce a riadenia;
Organizácia systematického vzdelávania zamestnancov podniku a ďalšieho vzdelávania.
Zvyšovaním úrovne vzdelania a kvalifikácie možno dosiahnuť medziročný nárast produktivity práce od 1 do 3 %.
Faktory v postoji pracovníkov k práci(túžba pracovať efektívne a produktívne)
Faktor organizačnej kultúry (podniková kultúra).
Toto je najdôležitejšia charakteristika spoločenskej organizácie, ktorá spočíva v stabilných predstavách jej zamestnancov o účele (poslaní) organizácie ako sociálneho celku v širokom spoločenskom kontexte, zdieľanom a implementovanom v správaní väčšiny zamestnancov. , ich hodnoty, ciele, prostriedky, tradície, normy vzťahov medzi kolegami a manažérmi a účinkujúcimi, inými organizáciami, dodávateľmi a spotrebiteľmi. Kultúra organizácie určuje vektor prebiehajúcich zmien a v konečnom dôsledku aj SRO.
Kultúra organizácie určuje ciele a priority sociálneho manažmentu a charakter väzieb medzi zamestnancami. Od toho závisí sociálno-psychologická klíma, spokojnosť, motivácia.
Dostupnosť riadenia adaptačného procesu novoprijatých zamestnancov;
Organizovanie pomoci mladým a nedostatočne kvalifikovaným zamestnancom zo strany mentorov a supervízorov;
Súdržnosť primárneho pracovného kolektívu,
Hierarchia pracovných hodnôt;
Morálna a psychologická klíma;
Povaha vzťahu medzi manažérom a podriadeným;
Povaha vzťahu medzi kolegami;
Účasť zamestnancov na rozhodovaní manažmentu;
Účasť zamestnancov na príjmoch organizácie (jeho spravodlivosť).
Tento faktor sa prejavuje v objektívnych ukazovateľoch:
Dodržiavanie výrobných noriem;
Dodržiavanie pracovnej disciplíny;
Postoj k stavu zariadení a pracovných priestorov;
Snaha šetriť suroviny, spotrebný materiál a energetické zdroje;
Túžba zlepšiť pracovné zručnosti, racionalizácia;
Miera fluktuácie zamestnancov.
SOCIÁLNE FAKTORY produkcie sa odrážajú v technicko-ekonomických ukazovateľoch:
Objem a kvalita vyrábaných produktov,
Veľkosť a dynamika rastu zisku;
Frekvencia zlyhania zariadenia; trvanie a kvalita jeho opravy;
Dynamika výrobných nákladov;
Zvýšená produktivita práce;
Zníženie výrobných nákladov.
Súbor sociálnych parametrov organizácie ako faktorov SRO slúži ako prostriedok popisu sociálnej komunity zamestnancov organizácie. Meraním týchto faktorov možno posúdiť kvalitu ekonomickej cieľovej skupiny.
Vonkajšie faktory SRO
Vonkajšie faktory sociálneho rozvoja organizácie sú súborom podmienok činnosti organizácie, ktoré majú významný vplyv na možnosti jej sociálneho rozvoja, ale ktoré prakticky nie je možné samostatne meniť. Organizácia môže len (vo väčšej či menšej miere) brať do úvahy a predvídať ich činnosť pri formulovaní a dosahovaní cieľov sociálneho rozvoja.
Pri zvažovaní vonkajších faktorov spoločenského rozvoja je vhodné rozlišovať medzi faktormi bezprostredného prostredia spojeného s umiestnením organizácie, charakteristikou územia, kde sa nachádza, a makrofaktormi súvisiacimi s charakteristikami krajiny, spoločnosti a štát.
Organizácia ako sociálny systém je predovšetkým organickou súčasťou regiónu, v ktorom sa nachádza, s jeho prírodným komplexom, obyvateľstvom, ekonomikou, kultúrou a sociálnou infraštruktúrou. Z toho vyplýva, že riešenie sociálnych problémov organizácie je sotva možné bez zohľadnenia celého komplexu miestnych podmienok jej činnosti: prírodno-klimatické, ekonomické a sociálno-kultúrne. Od týchto faktorov závisia priority, ciele a zámery riadenia sociálneho rozvoja organizácie.
Osobitnú pozornosť si zasluhujú situácie, kedy samotná organizácia (podnik) pôsobí ako hlavný faktor rozvoja územia, na ktorom sa nachádza. Spravidla ide o veľmi veľký podnik, ktorý má až desaťtisíce zamestnancov. V tomto prípade je ťažké určiť hranicu medzi sociálnym rozvojom organizácie a príslušnou lokalitou, medzi zamestnancami podniku a územnou sociálnou komunitou.
Prírodné a klimatické faktory úzko súvisia s geografickými súradnicami. Priamo určujú teplotný režim, trvanie denného svetla, stabilitu a charakter poveternostných podmienok, priemerné ročné zrážky, seizmicitu a pravdepodobnosť prírodných katastrof. To všetko spolu určuje životný štýl miestneho obyvateľstva, a teda aj zamestnancov podniku a ich rodinných príslušníkov, charakteristiku ich života, chorobnosť, schopnosť pracovať a výkonnosť, minimálne množstvo spotrebného tovaru, štruktúru rodiny. rozpočtu a charakteristiky voľnočasových aktivít. V konečnom dôsledku veľkosť a charakter nákladov na vytvorenie, prevádzku a rozvoj sociálnej infraštruktúry do značnej miery závisia od prírodných a klimatických faktorov. Napríklad zamestnanci podnikov nachádzajúcich sa v severných regiónoch krajiny vyžadujú viac kalorickej výživy bohatej na vitamíny, potrebujú dlhší odpočinok a pestrý voľný čas, aby obnovili svoju pracovnú kapacitu. Na vytvorenie takýchto podmienok sú potrebné vhodné prostriedky. Ukazovateľom dôležitosti faktora prírodných a klimatických podmienok je štátna regulácia miezd prostredníctvom schválenia sústavy zónových koeficientov Zodpovedajúce mzdové príplatky sa pohybujú od 10 do 100 % zárobku. Pri stanovení celkových miezd zamestnancov sa zohľadňuje aj dĺžka ich práce v týchto krajoch.
K miestnym obyvateľom ekonomické podmienky sociálny rozvoj organizácie zahŕňa prítomnosť dopytu po jej produktoch (službách) medzi miestnym obyvateľstvom a potrebné zdroje na jej výrobu (suroviny, energia, informácie, práca), ako aj (alebo) prítomnosť komunikácií, ktoré umožňujú dovoz potrebných zdrojov a zabezpečenie odbytu produktov do iných regiónov.
Sociálno-kultúrne faktory, alebo sociálne prostredie organizácie, sú súborom sociokultúrnych charakteristík miestnej sociálnej komunity obyvateľstva a objektov sociálnej infraštruktúry.
TO sociálno-kultúrne charakteristiky zahŕňajú; veľkosť obyvateľstva, demografické a etnické zloženie, sociálna diferenciácia, vzdelanie, hodnoty, normy správania, kultúrne a duchovné potreby, dodržiavanie tradícií, zvykov, životného štýlu, základné formy trávenia voľného času.
Prítomnosť zariadení sociálnej infraštruktúry umožňuje uspokojiť potreby zamestnancov organizácie a ich rodinných príslušníkov v oblasti bývania, ošatenia, stravovania, dopravy, osobných služieb, zdravotnej starostlivosti, duchovného rastu, zvyšovania vzdelanostnej a kultúrnej úrovne, dobrého oddychu a pod. zdravé trávenie voľného času.
Možnosti sociálneho rozvoja organizácie do značnej miery závisia od pôsobenia makrofaktorov, ktoré odrážajú historicky ustálené charakteristiky spoločnosti a štátu. Pôsobenie makrofaktorov je dlhodobé, stabilné a takmer trvalé. Patrí medzi ne všeobecná úroveň sociálno-politického a ekonomického rozvoja, prítomnosť inštitúcií občianskej spoločnosti, miera participácie obyvateľstva na skutočnom politickom procese, pri prijímaní dôležitých rozhodnutí týkajúcich sa ich bezpečnosti, zdravia, úrovne blahobytu, prístupu na kvalitné vzdelanie a kultúrne hodnoty.
Mechanizmus regulácie hospodárskej činnosti. Pre sociálny rozvoj hospodárskej organizácie sú rozhodujúce znaky súčasného mechanizmu regulácie ekonomickej aktivity obyvateľstva. Trhové mechanizmy teoreticky vytvárajú maximum možností pre samostatnú činnosť podniku ako ekonomického subjektu. V skutočnosti veľa závisí od kvality príslušných zákonov a praxe presadzovania práva, ktorá určuje hranice ich aplikácie. Nemenej dôležitú úlohu zohráva investičná, daňová a colná politika štátu.
Sociálna politika štátu určuje podmienky pre reprodukciu a formovanie pracovnej sily, stanovuje minimálnu úroveň spotreby. Individuálna organizácia, najmä veľká, môže svojim zamestnancom vytvárať pohodlnejšie sociálne pracovné a životné podmienky v porovnaní s väčšinou podnikateľských subjektov. Ak si však spoločnosť dlhodobo udržiava vysokú mieru chudoby a zvyšuje sa príjmová diferenciácia, vedie to k zvýšenej nestabilite a zhoršeniu celkovej sociálno-psychologickej klímy v krajine, čo nemôže neovplyvňovať prácu väčšiny ľudí. prosperujúci podnik.
Sociálna politika štátu je hlavným makroúrovňovým faktorom, od ktorého závisí sociálny rozvoj organizácie. Prejavuje sa predovšetkým vo veľkosti tej časti národného dôchodku a rozpočtu, ktorá je určená na udržanie a rozvoj sociálnej sféry. Výška prostriedkov určených na tieto účely určuje zákonom stanovenú minimálnu mzdu (minimálnu mzdu), minimálnu výšku pracovného dôchodku, výšku prostriedkov určených na sociálne poistenie a rôzne výhody poskytované veteránom práce. Veľa závisí od všeobecného mechanizmu výpočtu dôchodkov, postupu a rozsahu zdaňovania príjmov. Najnovšia vládna iniciatíva nahradiť vecné dávky kompenzačnými platbami je jedným z najjasnejších prejavov reálnej sociálnej politiky dnešného štátu. Toto rozhodnutie vyvolalo najmä negatívnu reakciu obyvateľstva, keďže v kontexte neustále rastúcich cien tovarov a služieb a inflácie je prinajmenšom nejasné, ako tieto opatrenia skutočne ovplyvnia skutočnú úroveň a kvalitu života.
Sociálna politika štátu sa v konečnom dôsledku odráža vo výške rodinných príjmov a štruktúre rodinných rozpočtov zamestnancov organizácií. Pre väčšinu pracovníkov a členov ich rodín sú mzdy jedinou formou príjmu. V tejto súvislosti je jedným z hlavných ukazovateľov sociálnej politiky štátu sadzba minimálnej mzdy, ktorú každoročne stanovuje tripartitná komisia zložená z kompetentných predstaviteľov vlády, podnikateľov a zamestnancov (odborov). Od roku 2000 až dodnes nastali citeľné zmeny k lepšiemu. Počas tejto doby sa minimálna mzda zvýšila viac ako 13-krát, z 83,5 rubľov. až 1000 rubľov. Rozdiel medzi posledným údajom a priemernými životnými nákladmi (2 940 rubľov) je však viac ako dvojnásobný av Moskve a iných veľkých mestách je ešte väčší. Plánované zvýšenie minimálnej mzdy na 1 400 rubľov v roku 2007. je nepravdepodobné, že by to malo významný vplyv na zníženie tejto medzery, pretože podľa prognózy ministerstva financií budú životné náklady na tento rok 4 014 rubľov.
Pracovná legislatíva.Ďalším dôležitým faktorom sociálneho rozvoja organizácie pôsobiacej na makroúrovni je legislatíva upravujúca pracovnoprávne vzťahy medzi zamestnancami a zamestnávateľmi, určujúca možnosti a rozsah spoluúčasti zamestnancov na rozhodovaní manažmentu o mzdách, sociálnych zárukách a iných pracovných podmienkach. . Charakter týchto vzťahov veľa závisí od úrovne rozvoja odborového hnutia v krajine, od úlohy, ktorú odbory zohrávajú pri formovaní sociálnej politiky štátu. Domáce odborové zväzy, ktoré zdedili pracovné zručnosti a predstavy o svojich úlohách, ktoré sa vyvinuli počas sovietskeho obdobia, keď boli jedným z kanálov straníckeho vplyvu na radových robotníkov a zamestnancov, zatiaľ nezohrávajú vážnu úlohu vo vývoji sociálnej politiky, ktorá uspokojuje záujmy prevažne zamestnanej populácie. Hlavným dôvodom je slabosť odborového hnutia ako skutočnej spoločenskej sily, opierajúcej sa o masívne, aktívne, cielené akcie a iniciatívu radových členov odborov.
Dva smery rozvoja sociálneho prostredia v organizácii:
1. Sociálny manažment výroby. Formovanie bunkových organizačných štruktúr moderných podnikov, účasť zamestnancov na príjmoch, vlastníctvo akcií, kruhy kvality, demokratizácia výroby potvrdzujú, že povaha spoločenských zmien v systéme moderného riadenia sa radikálne zmenila v smere hlbokej, komplexnej socializácie.
2. Boj pracovníkov o ich sociálne výhody tak v rámci organizácie, ako aj mimo nej.
Kvalitatívny rozvoj systému riadenia výroby bol možný po tom, čo si vedúce subjekty jednotlivých podnikov a celého národného hospodárstva uvedomili, že „stabilita“ je klamlivý stav, plný rozporov, dočasného zničenia a kríz. Ale po kríze štrukturálnych transformácií musí prísť buď kolaps, alebo katarzia, a neopatrné hromadenie problémov oneskorenej technickej modernizácie, ako sa to stalo viackrát v ruskej histórii, vedie spoločnosť ku kritickému prahu rozvoja, čo spôsobuje potrebu úplného sociálna mobilizácia.
Manažment je nenahraditeľnou vlastnosťou, ktorá je vlastná sociálnej sfére. Táto vlastnosť má univerzálny charakter a pramení z poznania, že človek je spoločenským javom, vždy patrí do určitého sociálneho systému, triedy, sociálnej skupiny, ktoré naňho kladú určité etické, právne a iné požiadavky, zaraďujú jeho činy do určitý rámec prevládajúcich ekonomických a vzťahov s verejnosťou.
V sociálnej sfére existujú dva typy mechanizmov regulačných vplyvov – spontánne a vedomé. Pomer vedomého a spontánneho v riadení sa mení.
Spontánny mechanizmus riadenia sociálnej sféry sa prejavuje neusporiadaným vplyvom zložitého a protichodného súboru faktorov a podmienok na procesy reprodukcie obyvateľstva, ich prelínanie a kolíziu. Tieto vplyvy sa presadzujú ako všeobecný trend, ktorý má pravdepodobnostný, stochastický charakter (napríklad demografické procesy plodnosti, úmrtnosti, sobášnosti a pod.).
Vedomé faktory riadenia sú spojené s cieľavedomou sociálnou činnosťou ľudí, ktorá sa uskutočňuje prostredníctvom konkrétnych verejných inštitúcií (subjektov riadenia) - sústavy orgánov a organizácií, ktoré zabezpečujú uvedomelý vplyv na sociálnu sféru s cieľom dosiahnuť určité výsledky. Na federálnej úrovni sú to ministerstvá sociálneho profilu (zdravotníctvo, školstvo, sociálna ochrana, práce atď.). Na regionálnej úrovni - príslušné riadiace orgány. Na miestnej úrovni - mestské a okresné výbory, oddelenia, oddelenia, rôzne inštitúcie a miestne služby sociálnej pomoci. Na organizačnej úrovni - štrukturálne divízie. Sociálne procesy v spoločnosti na všetkých úrovniach ovplyvňujú aj politické, verejné a náboženské organizácie.
Vedomé riadenie sa uskutočňuje v záujme triedy alebo sociálnej skupiny, ktorá ekonomicky dominuje. Dominantné spoločenstvo v súlade so svojimi záujmami vytvára systém verejných inštitúcií, orgánov a organizácií určených na vykonávanie manažérskych a regulačných vplyvov na spoločnosť.
Zmeny v sociálnej sfére úzko súvisia so zmenami v iných sférach spoločnosti. Trendy tohto vzťahu, ich závislosti príčin a následkov sú nielen rôznorodé a zložité, ale do určitej miery aj vzájomne závislé a nastaviteľné.
Rozvoj materiálnej sféry sa často dostáva do konfliktu s vývojom iných sfér, a predovšetkým politických. Sociálnu sféru zároveň ovplyvňujú politické a kultúrne faktory. Sociálna sféra, hoci zostáva relatívne nezávislá, zároveň ovplyvňuje všetky ostatné sféry spoločnosti a sociálne prostredie mnohých organizácií.
Skupiny faktorov sociálneho rozvoja:
Ekonomické, súvisiace s úrovňou sociálno-ekonomického rozvoja krajiny a každého konkrétneho regiónu, črty rozvoja sociálnej infraštruktúry, charakter a typ vlastníctva v podnikoch, distribučné vzťahy;
Politická, charakterizujúca podstatu a vplyv sociálnej politiky na zvyšovanie potenciálu sociálnej sféry, realizáciu právnych záruk v oblasti sociálnej reprodukcie obyvateľstva, sociálnej podpory a pomoci rôznym segmentom obyvateľstva, ako aj soc. -politická situácia o jej vývoji;
Právne, určujúce legislatívne normy a právne vzťahy v oblasti úpravy spoločenských vzťahov, úroveň právneho vedomia obyvateľstva;
Kultúrne, určujúce vplyv systému morálnych a kultúrno-duchovných hodnôt, noriem a tradícií dominantných v spoločnosti, ich regionálne charakteristiky na sociálne vzťahy;
Prírodné a klimatické, zdôrazňujúce vlastnosti prirodzeného prostredia obyvateľstva a ekologickú situáciu v regióne a ovplyvňujúce úroveň a životný štýl obyvateľstva;
Sociodemografický, berúc do úvahy veľkosť obyvateľstva podľa sociálnych skupín a ich vekové a rodové zloženie, plodnosť a úmrtnosť, migráciu, zamestnanosť, odbornú a kvalifikačnú štruktúru;
Národno-etnický, určujúci vplyv na sociálne procesy v spoločnosti a regióne národnej mentality, záujmov, tradícií a zvykov;
Sociálno-psychologické, predstavujúce osobitosti prejavu v sociálnych vzťahoch nálad, skúseností, očakávaní obyvateľstva, ich ašpirácií, osobných a skupinových postojov.
Zistilo sa, že objektívnym základom činnosti jednotlivcov, skupín v sociálnej sfére a subjektov riadenia sociálnych procesov je rozpor medzi potrebami ľudí a materiálnymi podmienkami, ktoré zabezpečujú ich uspokojenie. Navyše mnohé objektívne zákonitosti a zákonitosti sociálnej sféry ešte nie sú známe a ich poznanie je úlohou špeciálnej sociologickej teórie, pretože postoj ľudí k práci v organizácii i mimo nej sa neustále mení. V priebehu sebaorganizácie sociálnej sféry hrá významnú úlohu náhoda, ktorú nemožno pri riadení sociálnej sféry ignorovať. Jedným z mocných regulátorov tohto vplyvu je trh, jeho konkurenčné mechanizmy, vzťah medzi ponukou a dopytom a tvorba zisku. Ďalším regulátorom je mechanizmus reprezentovaný zvykmi, tradíciami, morálnymi štandardmi, náboženskými presvedčeniami a ideologickými postojmi.
Cielené riadenie je založené na nasledujúcich princípoch:
Dostupnosť cieľov;
Zabezpečenie zníženia nesúladu medzi stanovenou hodnotou kontrolovaného parametra a jeho skutočnou hodnotou (negatívna spätná väzba);
Nepretržitý obeh aktuálnych informácií o stave riadiaceho objektu, ako aj riadiacich informácií od riadiaceho subjektu;
Koordinácia rýchlostí zmien daných a skutočných hodnôt kontrolovaného parametra;
Uzavretá regulačná slučka.
Proces riadenia je cyklický. Okrem stanovenia cieľov zahŕňa aj:
Plánovanie súvisiace s vývojom plánov sociálneho rozvoja a sociálneho dizajnu;
Organizovanie akcií účastníkov spoločných aktivít;
Rozdelenie funkcií a úloh medzi nimi;
Zabezpečenie realizácie prijatých plánov alebo rozhodnutí;
Koordinácia činností interagujúcich subjektov;
Stimulácia ľudí formovaním vhodných motívov a postojov;
Zabezpečenie kontroly plnenia prijatého uznesenia alebo iného riadiaceho dokumentu.
V praxi je sociálna sféra na federálnej úrovni predmetom riadenia všetkých sociálnych ministerstiev práce a sociálneho rozvoja, školstva, zdravotníctva atď. Na regionálnej úrovni sú zastúpené príslušné komisie a oddelenia sociálneho profilu a na miestnej úrovni odbory a oddelenia. Napriek takejto pomerne komplexnej riadiacej štruktúre však efektivita riadenia sociálneho sektora nie je veľmi žiaduca.
Sociálne procesy
Proces je postupnosť určitých operácií organizovaných podľa určitého psychologického cyklu.
Koncept riadenia sociálnych procesov v organizácii je
systematická predstava o cieľoch a prostriedkoch riadenia vplyvu na základné sociálne procesy prebiehajúce v organizácii, založená na pochopení ich podstaty a charakteru vzťahu s hlavnými aktivitami organizácie a spoločenskými procesmi v bezprostrednom a širšie prostredie.
Stratégia riadenia sociálnych procesov v organizácii
predstavuje sled dlhodobých opatrení na ovplyvňovanie sociálnych procesov v organizácii. Sú vypracované v súlade s hlavnými ustanoveniami koncepcie a strategických cieľov organizácie. Stratégia riadenia sociálnych procesov v organizácii určuje taktiku – spôsoby riešenia aktuálnych problémov sociálneho rozvoja.
Zvláštnosťou sociálnych procesov v organizácii je, že operácie sa vykonávajú s ľuďmi v tíme. Na vytvorenie sociálnych procesov v organizácii je potrebný celý proces:
Rozvinúť.
Pozrite sa na význam každej zložky.
Popíšte každý komponent.
Vyhoďte to, čo je neúčinné.
Zbierajte do jedného reťazca.
Sociálne procesy v organizácii, ktoré je potrebné riadiť: Proces adaptácie na novú pozíciu.
Proces kariérneho rastu.
Proces rozvoja zamestnancov.
Proces vytvárania a udržiavania firemnej kultúry.
Proces vytvárania a udržiavania morálnej a psychologickej klímy v organizácii.
Proces vytvárania sociálnych partnerstiev a sociálnych sietí a skupín v organizácii.
Proces poskytovania sociálnych záruk zamestnancom. Proces adaptácie na novú pozíciu.
Vo všeobecnosti je adaptácia proces vstupu nového zamestnanca do organizácie, zahŕňajúci osvojenie si noriem a pravidiel, podľa ktorých organizácia žije, začlenenie sa do tímu, prijatie zavedených noriem vzťahov, osvojenie si systému profesionálnych zamestnancov novým zamestnancom. vedomosti a zručnosti a ich efektívne uplatnenie v praxi. Prispôsobenie, návyk tela na meniace sa podmienky prostredia.
Niektorí sa prispôsobujú rýchlejšie, iní pomalšie. V každom prípade je to obdobie, kedy je telo menej výkonné a zraniteľnejšie. Presne v takejto situácii sa ocitne zamestnanec, ktorý nastúpi do novej firmy alebo prejde na novú pozíciu. Ciele pre prijímanie nových zamestnancov
Adaptácia osoby na pozíciu a organizáciu zahŕňa:
zabezpečiť rýchlejší nástup na pozíciu nového zamestnanca;
Znížiť počet možných chýb spojených so zaradením do práce;
Najrýchlejšie možné dosiahnutie profesionálnych ukazovateľov;
Zvyknutie si na tím, na organizáciu, jej neformálnu štruktúru;
Zvládnutie základných požiadaviek organizačnej kultúry a pravidiel správania;
zníženie úzkosti, nepohodlia a neistoty nováčika;
Úspora času pre vášho priameho nadriadeného a kolegov;
Rozvíjať u nového zamestnanca pozitívny vzťah k zodpovednosti, pomáhať mu rozvíjať realistické očakávania a spokojnosť s prácou.
Dnes tím a jednotliví zamestnanci, ktorí sa podieľajú na práci novoprijatého zamestnanca, nielenže nemajú záujem o jeho úspech, ale naopak, vidia ho ako konkurenta pre kariérny postup, takže nikto nemá záujem o odovzdávanie vedomostí a skúsenosti pre organizáciu. A novo prichádzajúci zamestnanec tiež nemá záujem nastúpiť na pozíciu čo najskôr, aby sa nezaťažoval.
Systém personálneho manažmentu by mal spolupracovať s vedúcim oddelenia na vypracovaní plánu pre nováčikov.
Adaptačný proces prebieha bez ohľadu na to, či o tom vieme alebo nie. Ak ide o spontánnu adaptáciu, môže to trvať až 1-1,5 roka v závislosti od úrovne zastávanej pozície a zložitosti úloh pridelených zamestnancovi. V záujme zníženia nákladov a urýchlenia dosiahnutia optimálnej úrovne pracovného výkonu zamestnanca je preto lepšie nenechať proces adaptácie na novú pozíciu voľný priebeh, ale mať ho pod kontrolou.
Prechod z jednej pozície na druhú v rámci firmy je pre zamestnanca jednoduchší ako presun na nové pôsobisko. Zamestnanec vie, čo spoločnosť robí, všeobecné podnikové normy a hodnoty a požiadavky na prácu zamestnancov. Pre firmu je tiež lepšie „rásť“ svojich zamestnancov, ako prijímať nových, keďže zamestnanec, ktorý už vo firme pracoval, tam po preložení na novú pozíciu zostane skôr ako úplne nový človek pre firmu. . Zamestnanec a firma už vedia, čo môžu jeden od druhého očakávať a ich očakávania sú viac-menej konzistentné. Navyše nebudete musieť strácať čas a námahu predstavovaním zamestnanca spoločnosti. Ak zamestnanec pracuje vo firme už dlhšiu dobu, tak je nepravdepodobné, že má vlastnosti, o ktorých firma nevie a ktoré by ju mohli nepríjemne prekvapiť. Všetky vyššie uvedené môžu spôsobiť pocit, že všetko už existuje a nie je potrebné žiadne ďalšie úsilie. Zamestnanec nie je malé dieťa, všetky základné nastavenia má dobre nastavené a na všetko si príde sám.
Po prvé, proces adaptácie na novú pozíciu zahŕňa dve rovnocenné a vzájomne súvisiace oblasti:
Priemyselná adaptácia – začlenenie človeka do
priamy výrobný proces katedry, štúdium nových obchodných procesov pre ňu, zvládnutie technológií a prevádzkových postupov;
sociálno-psychologická adaptácia – zaradenie človeka do nového tímu, budovanie vzťahov s novými kolegami, novými šéfmi, zamestnancami, ktorí interagujú s novým oddelením atď.
Je tu ešte jeden aspekt – organizačná adaptácia (naučenie sa písaných a „nepísaných“ noriem a pravidiel spoločnosti), ale pre zamestnanca, ktorý prešiel z oddelenia na oddelenie, a nie do novej spoločnosti, je toto všetko už pokryté a dobre- naučené vedomosti.
Vo všeobecnosti môže proces adaptácie na novú pozíciu vyzerať takto:
Toto je vzorový zoznam akcií. HR manažér si musí vytvoriť vlastný zoznam činností v každej oblasti a línioví manažéri ho musia prispôsobiť špecifikám svojich oddelení. Ak dôjde k presunu zamestnanca, nebudete musieť horúčkovito premýšľať o tom, čo ešte urobiť, komu predložiť, aké dokumenty dať na kontrolu. Potrebné úkony budete musieť upraviť len v závislosti od pozície, na ktorú nový zamestnanec prišiel.
Po druhé, adaptácia na novú pozíciu zahŕňa tieto hlavné fázy:
Oboznámenie: v tejto fáze je to prvotné zoznámenie zamestnanca s oddelením, s jeho bezprostrednými zodpovednosťami, s písanými a nepísanými pravidlami oddelenia.
Zvyknutie: v tejto fáze zamestnanec asimiluje normy a pravidlá prijaté v oddelení;
Asimilácia: hlavnou úlohou tejto fázy je prispôsobenie sa osoby novému prostrediu, jeho prijatie;
Identifikácia: posledná fáza adaptácie, charakterizovaná maximálnou konvergenciou cieľov zamestnanca v novej pozícii a organizácii. Ak sú prvé dva stupne v podstate konečné, t.j. Nové podmienky sa skôr či neskôr stanú známymi, zaužívanými, potom k prijatiu a identifikácii nedochádza okamžite a vyžadujú si neustále posilňovanie.
Preto si nemôžete myslieť, že adaptácia zamestnanca na novú pozíciu končí skúšobnou dobou.
Po tretie, pre adaptačný proces je dôležité správne rozdeliť zodpovednosti medzi personálneho manažéra a líniového manažéra prevedeného zamestnanca.
Napríklad:
Personalista musí zamestnancovi pripraviť transferové dokumenty (objednávka, zošit), informovať budúceho šéfa a jeho oddelenie o novom zamestnancovi a samotného zamestnanca o budúcich kolegoch (ich úspechy, záľuby, úlohy v rámci oddelenia), predstaviť ho k pokynom pracovnej náplne, prezentovať sa na oddelení, zúčastňovať sa na prerokovaní adaptačného plánu a pod.
Vedúci oddelenia sa musí zamyslieť nad tým, čo bude zamestnanec na oddelení robiť, čo bude potrebovať, aspoň na začiatok splniť úlohy, zorganizovať pracovisko, predstaviť ho kolegom, uviesť ho do funkcie, prideliť mu mentora, prideliť mu mentora. vypracovať spolu so zamestnancom adaptačný plán a následne dohliadať na jeho výkon.
Po štvrté, adaptačný systém musí byť premyslený, vyvážený, optimálny z hľadiska prostriedkov na dosiahnutie, z hľadiska použitých postupov a metód.
Po piate, veľkú úlohu pri adaptácii personálu zohráva morálna podpora a motivácia zamestnanca prekonať ťažkosti spojené s nástupom na novú pozíciu a oddelenie.
Morálna podpora je nevyhnutná, pretože ak pri prechode na novú pozíciu zostane človek sám so svojimi problémami, potom možno nevydrží psychickú záťaž a jednoducho zo spoločnosti odíde, alebo zostane, ale jeho sebavedomie a sebadôvera -úcta môže výrazne klesnúť. Veľmi dobre sme to videli na príkladoch uvedených vyššie.
Prvý pracovný deň je jedným z najdôležitejších a zásadných momentov v procese adaptácie na novú pozíciu. Prvý dojem je často najsilnejší, preto je žiaduce, aby bol priaznivý, a nie naopak. Je lepšie, ak prvý deň práce na novej pozícii nastane na začiatku pracovného týždňa, keď všetci zamestnanci prídu oddýchnutí a dobre naladení. Je dobré, ak už koncom predchádzajúceho týždňa boli všetci informovaní o zmenách vo firme prostredníctvom objednávok, stretnutí a intranetu. Ako sme už videli, pracovisko pre nového zamestnanca je lepšie pripraviť vopred, ako aj materiály na výučbu. Odporúča sa vopred vytvoriť rituál, aby sa zamestnanec pripojil k novému tímu. Striedajte sa v predstavovaní nového zamestnanca kolegom a v krátkosti sa porozprávajte o rozdelení funkcií na oddelení. Vzájomné zoznámenie môžete ukončiť neformálnym podujatím, napríklad spoločným pitím čaju.
Riadenie adaptačného procesu zohráva veľkú úlohu pri adaptácii nového zamestnanca. Riadenie adaptačného procesu, ako riadenie čohokoľvek iného, zahŕňa rovnaké funkcie: plánovanie a organizácia, motivácia, kontrola, hodnotenie.
Adaptačný plán zamestnancov na novú pozíciu vám umožňuje usporiadať všetky potrebné akcie v každej oblasti v určitom poradí, určiť formy ich implementácie, výkonných umelcov a termíny. To vám umožňuje lepšie organizovať adaptačný proces a optimálne rozložiť čas a zodpovednosť.
Príklad adaptačného plánu zamestnanca
Je veľmi dôležité, aby plán obsahoval konkrétne akcie, termíny a účinkujúcich. Okrem toho musí plán špecifikovať ciele a zámery zamestnanca na adaptačné obdobie a kritériá hodnotenia dokončenia adaptácie na novú pozíciu.
Samotný adaptačný plán však nestačí. Počas adaptačného procesu je nevyhnutná priebežná kontrola, hodnotenie výkonu a motivácia zamestnanca prekonávať ťažkosti pri nástupe na novú pozíciu. Dobrým nástrojom na implementáciu vyššie uvedených funkcií je spätná väzba o vykonanej práci: čo išlo dobre, čo by sa dalo urobiť lepšie a ako. Okrem toho vám pravidelná spätná väzba umožňuje sledovať náladu nových zamestnancov, ich dojmy z práce, tímu, pochopiť, ako sa očakávania nového zamestnanca od spoločnosti zhodujú s realitou atď.
Osvojovaním si nových povinností sa zamestnanec na svojej novej pozícii postupne stáva čoraz samostatnejším. Adaptačné obdobie končí hodnotiacim pohovorom. Na tomto rozhovore sú zhrnuté výsledky adaptačného procesu. Pred uskutočnením pohovoru je potrebné vopred vypracovať kritériá na hodnotenie odbornej úrovne zamestnanca. Na základe získaných výsledkov sa potom plánujú ďalšie opatrenia na zlepšenie výkonu zamestnanca.
Pri presune pracovníka oddelenia na pozíciu vedúceho oddelenia treba venovať osobitnú pozornosť budovaniu nových vzťahov s jeho kolegami. Tu je potrebné zachovať rovnováhu, neupadnúť do roly autoritatívneho vodcu a nezostať „košelákom“ či „priateľkou“ pre podriadených. Podpora a ďalšie
znalosti v takejto situácii môžete získať od svojich priamych nadriadených, HR manažéra, múdrych kolegov na interaktívnych fórach atď. V takejto situácii môžu byť užitoční aj konzultanti, najmä ak preložený zamestnanec musí okrem vzťahov s podriadenými prebudovať aj systém práce oddelenia.
Videli sme teda, že adaptácia na novú pozíciu je dôležitým a nevyhnutným systémom v personálnom riadení spoločnosti. Aj zamestnanca „skroteného“ spoločnosťou môžete stratiť, ak mu nevenujete potrebnú pozornosť počas procesu adaptácie na novú pozíciu. Dobrým výsledkom v tejto neľahkej, ale obohacujúcej úlohe je spoločný úspech HR manažéra a líniového manažéra. No, samozrejme, ešte nikto nezrušil osobnú zodpovednosť samotného zamestnanca.
Proces rozvoja kariéry
Kariérny rast je neustále sa rozvíjajúci proces činností plánovaných a zameraných na dosiahnutie životných cieľov a realizáciu osobného zamestnania. Rozvoj znamená rast, zvládnutie zručností jednotlivca a ich uplatnenie. Kariérny rozvoj je výsledkom kombinácie individuálneho kariérneho plánovania a organizačného zabezpečenia podpory a príležitostí a je to proces spolupráce medzi zamestnancom a zamestnávateľom. Kariéra zamestnanca v organizácii je určená túžbou samotného zamestnanca realizovať svoj vlastný profesionálny potenciál a záujmom spoločnosti povýšiť tohto konkrétneho zamestnanca.
Organizácie, ktorých lídri chápu dôležitosť riadenia obchodnej kariéry svojich zamestnancov, robia vážny krok k vlastnej prosperite. Kariérny manažment umožňuje „vyrásť“ špecialistovi alebo manažérovi medzi stenami vašej organizácie. Mnoho manažérov začína plánovať kariéru svojich zamestnancov, zvyčajne po certifikácii. Certifikácia nám umožňuje identifikovať najsľubnejších členov tímu, ktorí sú schopní dosiahnuť vo svojej profesionálnej činnosti najväčší úspech. Riadenie kariéry zamestnanca nie je len o stanovení cieľov pre jeho profesionálny rozvoj, ale aj o určení prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov.
Náklady na plánovanie kariéry a školenia, ďalšie školenia by sa mali považovať za investíciu do zamestnancov, a teda do úspechu spoločnosti.
Na jednej strane zamestnanec, ktorý prešiel všetkými fázami profesionálneho rastu v jednej organizácii, lepšie pozná jej špecifiká, silné a slabé stránky. Vďaka tomu je jeho práca produktívnejšia. Na rozdiel od
Každý, kto príde do organizácie „z ulice“, nebude potrebovať čas na asimiláciu firemnej kultúry: už je jej súčasťou. Na druhej strane, správanie takéhoto zamestnanca je ľahšie predvídateľné.
Dá sa s istotou povedať, že riadenie obchodnej kariéry zamestnanca je aktívna interakcia medzi tromi stranami: zamestnancom, manažmentom a manažmentom ľudských zdrojov.
Manažér formuluje potreby firmy na rozvoj konkrétneho zamestnanca a často pôsobí ako mentor v procese riadenia jeho kariéry. Hlavnú zodpovednosť za úspešný rozvoj vlastnej kariéry nesie samotný zamestnanec. Veď on je ten, kto každý deň realizuje svoj plán. A HR služba koordinuje celý proces riadenia kariéry.
Etapy riadenia obchodnej kariéry.
Proces plánovania obchodnej kariéry zamestnanca sa začína už v čase prijatia do zamestnania. Nový zamestnanec si musí určiť vyhliadky na svoj rozvoj v tejto organizácii a možnosti kariérneho rastu. Toto je prvá fáza riadenia jeho obchodnej kariéry.
Druhou fázou je vypracovanie plánu individuálneho kariérneho rozvoja zamestnanca. Inými slovami, zostaví sa zoznam pozícií, ktoré môže zamestnanec obsadiť v procese kariérneho rastu.
Stojí za zmienku, že kariéra v organizácii nemusí nevyhnutne znamenať nepretržité stúpanie nahor. Znamená to tiež horizontálne pohyby - z jednej konštrukčnej jednotky do druhej.
V tejto fáze sa porovnávajú schopnosti zamestnanca s požiadavkami na konkrétnu pozíciu. Netreba zabúdať, že každý zamestnanec je individualita. Pri zostavovaní plánov kariérneho rastu by ste mali brať do úvahy individuálne charakteristiky každej osoby. A tu je potrebný najaktívnejší zásah bezprostredného nadriadeného. Práve on dokáže najobjektívnejšie posúdiť výhody a nevýhody žiadateľa, jeho potenciál.
Bolo by logické predpokladať, že ďalšou fázou riadenia obchodnej kariéry zamestnanca by bola implementácia plánu rozvoja kariéry. Tento plán zahŕňa rotáciu práce, rôzne stáže a individuálny mentoring (koučovanie).
V tejto fáze sa očakáva neustále vyhodnocovanie výsledkov práce. Zamestnanec musí nielen získavať nové vedomosti a zručnosti, ale ich aj úspešne využívať pri svojej každodennej práci. Preto sú potrebné niektoré nástroje na riadenie tohto procesu.
Hodnotenie môže prebiehať súbežne s pravidelným hodnotením alebo ako samostatná akcia. Získané výsledky ukazujú, aký úspešný bol zamestnanec za uplynulé obdobie, čomu sa oplatí venovať pozornosť pri plánovaní jeho budúcej kariéry. Hodnotenie spravidla vykonáva spoločne priamy nadriadený a útvar personálneho manažmentu.
Pravidelné hodnotenie povýšeného zamestnanca vám umožní pochopiť, aké ďalšie znalosti a zručnosti potrebuje. V dôsledku toho sa tvorba vzdelávacích programov stáva efektívnejšou. Hlavnou vecou pri vytváraní tréningových programov je jasne formulovať jeho ciele. V opačnom prípade je ťažké vyhnúť sa zbytočnému plytvaniu časom zamestnancov a peniazmi organizácie. Existuje veľa metód a foriem tréningu. Hlavným kritériom výberu je tu ich súlad s vopred stanovenými cieľmi.
Každý proces v organizácii musí byť hodnotený z hľadiska jeho efektívnosti a výnimkou nie je ani riadenie kariéry. Poslednou fázou riadenia obchodnej kariéry zamestnanca je hodnotenie efektívnosti tohto procesu. Efektívnosť riadenia obchodnej kariéry zamestnanca môžete vyhodnotiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov.
Zlepšenie efektívnosti riadenia spoločnosti;
zvýšenie produktivity;
Znížená fluktuácia zamestnancov;
Pomer zamestnancov najatých na kľúčové pozície zvonku s tými, ktorí „dorástli“ na takúto pozíciu v rámci organizácie;
Práca na nových projektoch ako faktor vytvárania inovatívnej atmosféry v organizácii.
Riadenie obchodnej kariéry zamestnancov je jednou z prioritných oblastí pri práci s personálom. A zatiaľ čo západné spoločnosti pracujú v tejto oblasti neustále a pomerne dlho, pre ruský biznis je tento koncept stále celkom nový. Riadenie kariéry zamestnancov je udalosť, ktorá si vyžaduje určité materiálne náklady zo strany firmy. Tieto náklady sú však viac než kompenzované konkurenčnými výhodami, ktoré spoločnosť na oplátku dostáva. Personál je možno najdôležitejším typom zdroja, ktorý má každá organizácia k dispozícii, preto náklady na jeho rozvoj nie sú ničím iným ako investíciou do stabilného a úspešného „zajtra“ spoločnosti.
Proces profesionálneho rozvoja
Profesijný rozvoj sa vzťahuje na formálne a neformálne školenie potrebné na zabezpečenie toho, aby zamestnanci inštitúcie alebo tímu zapojené do programu boli schopní vykonávať celú škálu svojich pracovných povinností. Takáto príprava je ústrednou súčasťou organizačného rozvoja a môže zahŕňať formálne školenie, druhé vzdelávanie, učenie sa od kolegov a ďalšie aktivity, ktoré vedú k zmenám zručností, ktoré sa potom využijú v praxi.
Zvyšovanie kvalifikácie pracovnej sily zahŕňa jej zaškolenie na vykonávanie nových úloh a plné využívanie moderných technológií, ako aj rozvoj odbornej spoľahlivosti a rozvoj existujúcich zručností. Pri zdokonaľovaní je potrebné naučiť sa nielen vykonávať prácu v súčasnosti akceptovaným spôsobom (odborná príprava zameraná na plnenie špecifických úloh), ale neustále meniť a zdokonaľovať pracovné metódy, zlepšovať ich kvalitu.
Pokročilé školenie je výsledkom samotnej výrobnej činnosti. Špeciálne organizovaný tréning vám umožní dosiahnuť váš cieľ v kratšom čase.
Zdokonaľovacie vzdelávanie je zamerané na sústavné zdokonaľovanie odborných vedomostí, zručností a schopností a na rast odbornosti v profesii zamestnanca. V závislosti od vonkajších okolností sa potreby rozvoja zamestnancov určujú rôznymi spôsobmi s rôznym stupňom podrobnosti.
Existuje päť hlavných dôvodov, prečo sa rozvoj a ďalšie vzdelávanie personálu v súčasnosti stali obzvlášť dôležitými.
1. Informačný vek – rýchle technologické zmeny.
2. Zmeny v požiadavkách na prácu.
3. Nedostatok zručností, najmä v high-tech a znalostne náročných oblastiach.
4. Neustále organizačné zmeny.
Pokročilé školenie pre pracovníkov dištančného vzdelávania možno organizovať mnohými rôznymi spôsobmi:
V rámci organizácie (neformálne školenie)
„Ťahanie“: nováčik pracuje v tandeme so skúseným zamestnancom, ktorý vykonáva rovnakú prácu. Lektor ukazuje, čo je potrebné urobiť, a vysvetľuje, ako vykonať potrebné kroky
úvodná skúsenosť: nový člen tímu strávi krátky čas v každom oddelení, aby porozumel organizácii ako celku, pracuje v tíme s viac či menej skúsenými zamestnancami formálne školenie
Organizuje školiace semináre, sekcie a krátkodobé kurzy v trvaní od niekoľkých hodín až po niekoľko týždňov
Samovzdelávanie: používanie samovzdelávacích manuálov (tlačených a/alebo iných učebných pomôcok) vybraných a schválených na používanie v rámci organizácie
Štúdium na kurzoch odbornej prípravy organizovaných vzdelávacou inštitúciou
V spolupráci s inými vzdelávacími inštitúciami
Neformálny tréning
Priateľská pomoc: práca v inej organizácii v tandeme so skúseným zamestnancom vykonávajúcim podobné funkcie alebo pozvanie odborníka z inej organizácie, ktorý bude pracovať s jednotlivými zamestnancami alebo skupinou vo vašej organizácii;
Študijné cesty: návštevy niekoľkých inštitúcií s cieľom oboznámiť sa s ich prácou; využitie získaných vedomostí na vašom pracovisku.
Formálny tréning
Organizované školenia: semináre, sekcie, krátkodobé kurzy v trvaní od štyroch hodín do niekoľkých mesiacov;
Štúdium na odbornom výcviku organizovanom inou vzdelávacou inštitúciou, či už trvalo alebo diaľkovo.
Organizácia musí svojim zamestnancom poskytnúť možnosť výberu, aby uspokojila potreby rôznych kategórií pracovníkov. Každá organizácia je povinná vypracovať stratégiu rozvoja zručností svojich zamestnancov na základe dlhodobého plánu školení.
Výhody rozvoja zamestnancov pre organizáciu
Rozvoj zamestnancov pomôže v nasledujúcich kľúčových oblastiach.
Výber a umiestnenie personálu. Perspektíva školenia a pokročilého školenia priťahuje dobrých odborníkov. Fluktuácia zamestnancov sa znižuje, pretože správne vyškolení zamestnanci pociťujú väčšiu spokojnosť s prácou, väčšiu sebarealizáciu a uznanie za svoje úsilie.
Využívanie nových technológií a výrobných systémov. Mnohé firmy disponujú širokým spektrom technologických možností, no niektoré z nich nie sú využívané pre nedostatok kvalifikovaného personálu. Školenie na pracovisku, kde šéf poskytuje školenie jednotlivcom alebo malým skupinám, je skratkou k používaniu nových technológií.
Kvalita produktov a služieb. Školenie a profesionálny rozvoj zamestnancov, najmä neformálnych vedúcich tímov a zamestnancov orientovaných na zákazníka, nám umožňuje lepšie uspokojovať potreby zákazníkov.
Identifikácia potenciálnych manažérov a riadiacich pracovníkov. V procese ďalšieho vzdelávania sa zamestnanci odhaľujú s potenciálnymi vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, a preto je možné vytvárať dlhodobé plány do budúcnosti v celej organizácii.
Schopnosť organizácie efektívne reagovať na meniace sa okolnosti. Vyškolení a kvalifikovaní pracovníci zlepšujú svoju schopnosť reagovať na meniace sa požiadavky zákazníkov.
Výhody rozvoja zamestnancov pre manažérov
Osobná účasť na rozvoji zamestnancov prispieva k sebazdokonaľovaniu v nasledujúcich oblastiach.
Aktuálne udalosti. Zameraním sa na rozvoj zamestnancov zabezpečíte, aby sa vaši zamestnanci z chýb poučili, a nie ich opakovali. Ak vy sami alebo niektorý zo skúsených pracovníkov naučíte ľudí, čo a ako majú robiť, pracovníci nadobudnú nové zručnosti, okruh ich povinností sa môže rozšíriť, čo vám v budúcnosti ušetrí čas.
Potenciálne schopnosti zamestnancov. Na rozdiel od vybavenia sa hodnota personálu časom zvyšuje, vďaka získavaniu nových vedomostí a skúseností. Neustálym zdokonaľovaním svojich zručností vy a vaši zamestnanci nikdy nezaostanete za požiadavkami doby a budete sa vedieť vyrovnať s meniacim sa pracovným zaťažením. Rozvoj našich vlastných schopností zabezpečuje budúcu nezávislosť od iných oddelení a konzultantov.
Vlastné vyhliadky na kariérny rast. Typickou chybou je, keď sa človek, ktorý sa chce stať nepostrádateľným, snaží robiť všetko sám. Tým, že sa postaráte o zvyšovanie kvalifikácie svojich zamestnancov a pridelíte im väčšiu zodpovednosť, ušetríte námahu a čas a budete môcť rozšíriť okruh svojich povinností.
Výhody zvyšovania kvalifikácie pre zamestnancov
Garantované zamestnanie. Zamestnanci s viacerými zručnosťami sú viac žiadaní, pretože sa dokážu prispôsobiť meniacemu sa charakteru práce. Rozvíjanie prenosných zručností pridáva hodnotu zamestnancovi, ktorý môže vykonávať rôzne práce v danej organizácii.
Pracovný potenciál. Zamestnanci, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti a chcú ich zlepšiť, môžu prevziať ďalšie povinnosti. Takíto zamestnanci majú viac príležitostí na kariérny postup.
Zmiernenie stresu. Adekvátne školenie na splnenie pracovných požiadaviek znižuje stres a zvyšuje schopnosť prispôsobiť sa zmenám a pracovať v náročných prostrediach.
Motivácia a spokojnosť s prácou. Zvyšovaním kvalifikácie sa zamestnanci cítia byť zo strany vedenia postaraní, čo prispieva k zvýšeniu motivácie a spokojnosti s prácou.
Podľa prieskumov na výške platby záleží oveľa menej, ako sa bežne verí. Vedci urobili dôležité pozorovanie: ľudia chcú zaujímavú a vzrušujúcu prácu, chcú pracovať s radosťou a byť hrdí na výsledky svojej práce. Manažéri a nadriadení majú veľký vplyv na prácu svojich zamestnancov a ich postoj k nej. Viac pozornosti by sa malo venovať zvýšeniu spokojnosti s prácou.
Mnohí bádatelia interpretujú sociálny vývoj ako proces, počas ktorého dochádza k výrazným kvantitatívnym a kvalitatívnym zmenám v sociálnej sfére verejného života alebo jeho jednotlivých zložiek – sociálnych vzťahov, sociálnych inštitúcií a pod.
V súčasnosti pojem „sociálny rozvoj“ podľa S. E. Maykovej a D. V. Okuneva plne zahŕňa:
1) sociálne procesy súvisiace s fungovaním sociálnych vzťahov;
2) sociálne procesy determinované rozvojom sociálnych vzťahov;
3) procesy prekonávania negatívnych sociálnych javov;
4) procesy na zlepšenie životných podmienok pracovníkov.
Mnoho výskumníkov redukuje sociálny rozvoj na zlepšenie blahobytu pracovníkov a sociálnych skupín. Takéto. Vorozheikin verí, že sociálny rozvoj organizácie je zmenou k lepšiemu v jej sociálnom prostredí, dosiahnutím požadovaných zmien v pracovných podmienkach, živote a voľnom čase zamestnancov, ktorá sa uskutočňuje v nasledujúcich oblastiach:
1. Vytvorenie jednotného postavenia pre všetkých zamestnancov, rovnosť vo vzťahoch.
2. Sociálne partnerstvo, vytváranie identity záujmov medzi manažérom a zamestnancami.
3. Rovnosť v možnostiach kariérneho postupu.
4. Starostlivosť o potreby zamestnanca.
5. Zvyšovanie profesionality manažérov.
Podľa A.Ya. Kibanova, sociálnym rozvojom organizácie sa rozumejú všetky zmeny v jej sociálnom prostredí – v tých materiálnych, sociálnych a duchovno-morálnych podmienkach, v ktorých pracujú zamestnanci organizácie a v ktorých prebieha distribúcia a spotreba statkov, sa vytvárajú objektívne väzby medzi jednotlivcami. , ich morálne a etické hodnoty sú vyjadrenými hodnotami. Súhlasíme s názorom A. Ya Kibanova, poznamenávame, že sociálny rozvoj organizácie je rozvoj sociálneho prostredia a sféry sociálnych vzťahov, založený na zákonoch praktickej činnosti ľudí, ktorý sa prejavuje komplexne. zlepšenie kvality života pracovnej sily. Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je súbor techník, postupov a pravidiel na cieľavedomé ovplyvňovanie subjektu riadenia na objekt na základe vedeckých prístupov, poznania zákonitostí spoločenských procesov a reálnej manažérskej praxe.
Identifikácia podstaty a špecifík manažmentu sociálneho rozvoja má dôležitý praktický význam a vyžaduje si teoretické porozumenie. V prvom rade je potrebné venovať pozornosť objektu riadenia sociálneho rozvoja podniku – sociálnemu prostrediu organizácie.
Podľa Devyatkin E.A., Korsakova A.A., Medzi hlavné faktory bezprostredného sociálneho prostredia organizácie patria:
potenciál a sociálna infraštruktúra organizácie;
pracovné podmienky a ochrana práce;
sociálna ochrana pracovníkov;
sociálno-psychologická klíma tímu;
materiálne odmeňovanie pracovných a rodinných rozpočtov;
mimopracovný čas a využitie voľného času.
Mikhaleva E. A. chápe sociálne prostredie ako samotný personál s rozdielmi v demografickej a odbornej kvalifikácii, sociálnu infraštruktúru organizácie a všetko, čo tak či onak určuje kvalitu pracovného života zamestnancov, teda stupeň ktorým sa uspokojujú ich osobné potreby prostredníctvom práce v tejto organizácii.
Medzi hlavné zložky sociálneho prostredia organizácie podľa nášho názoru patria: potenciál organizácie, sociálna infraštruktúra, pracovné podmienky a ochrana práce, sociálna ochrana pracovníkov, sociálno-psychologická klíma v tíme, stimulácia pracovného správania, ne -pracovný čas a využitie voľného času.
Základom sociálneho prostredia organizácie je jej personál. Má množstvo charakteristík, ktorých posúdením je možné zistiť súlad kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície alebo pracoviska. Okrem rozdielov medzi ľuďmi vo veku, pohlaví a národnosti sa líšia aj svojimi potrebami, záujmami, schopnosťami, správaním a vkusom. Každý z nich má svoje fyzické a intelektuálne schopnosti, vlastný svetonázor, imidž a životný štýl. V pracovnom živote sa realizujú prirodzené vlastnosti zamestnanca - jeho kvalifikácia, skúsenosti, vedomosti, výkonnosť, postoj k práci a mnohé ďalšie, ktorých súhrn by mal zabezpečiť pracovný proces, ktorý bude v súlade s určitými právnymi normami charakterizujúcimi štandard. pracovnej činnosti.
Sociálne prostredie organizácie je úzko prepojené s technickými a ekonomickými aspektmi fungovania organizácie a spolu s nimi tvorí jeden celok. Úspešná činnosť akejkoľvek organizácie závisí od efektívnosti spoločnej práce pracovníkov v nej zamestnaných, od ich pracovného potenciálu, od toho, do akej miery sú pracovné a životné podmienky priaznivé pre uspokojovanie materiálnych a duchovných potrieb ľudí.
Podľa A.A. Oslopov, hlavnými subjektmi riadenia sociálneho rozvoja organizácie sú organizačne vytvorené spoločenstvá ľudí a nimi tvorené riadiace orgány; riadiaci personál poverený riadiacimi funkciami a vykonávajúci riadiace činnosti.
L.N. Konovalová sa domnieva, že subjektmi riadenia môžu byť aj neformálne skupiny vedené neformálnymi lídrami, pričom efektivita vplyvu takýchto skupín môže byť niekedy vyššia ako u formálnych subjektov.
Hlavným cieľom riadenia sociálneho rozvoja podniku je zlepšiť kvalitu pracovného života. Dá sa to dosiahnuť vytvorením priaznivých podmienok na prácu a odpočinok pre pracovníkov; zlepšenie ich vzdelanostnej úrovne; zvýšenie pracovnej aktivity pracovníkov; zaistenie ich bezpečnosti pri práci, doma a na miestach rekreácie; uspokojovanie a rozvíjanie potrieb zamestnancov; upevňovanie zdravia a zvyšovanie ich dĺžky života, ako aj stabilizácia vzťahov v pracovných kolektívoch a zlepšenie sociálno-psychologických vzťahov.
Dosiahnutie celého súboru cieľov zabezpečuje zlepšenie kvality pracovného života zamestnancov organizácie. Dá sa dosiahnuť v procese riešenia celého komplexu vzájomne súvisiacich úloh, ako je zvyšovanie pohody členov pracovného kolektívu, zlepšovanie pracovných podmienok, vytváranie priaznivej a stabilnej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve.
Hlavnými cieľmi sociálneho rozvoja podniku sú: stimulácia prostredníctvom materiálnej odmeny a morálnej podpory efektívnej práce, proaktívneho a tvorivého prístupu k podnikaniu; optimalizácia personálnej štruktúry; zlepšenie ergonomických, sanitárnych, hygienických a iných pracovných podmienok, ochrana práce; dodržiavanie sociálnych záruk a občianskych práv pracovníkov, sociálne poistenie; zlepšenie sociálnej infraštruktúry; zvýšenie životnej úrovne pracovníkov a členov ich rodín; vytváranie a udržiavanie zdravej sociálno-psychologickej atmosféry v kolektíve, optimálne medziľudské a medziskupinové prepojenia, ktoré prispievajú k rozvoju intelektuálneho a morálneho potenciálu každého jednotlivca a spokojnosť so spoločnou prácou.
V súlade s týmito cieľmi a zámermi sa formuje komplexný systém riadenia sociálneho rozvoja organizácie.
Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je zložitý a mnohostranný proces. Najcharakteristickejšími črtami tohto procesu je predovšetkým to, že sa uskutočňuje len tam, kde existuje spoločná aktivita ľudí. Nemenej dôležité je plánovanie sociálneho rozvoja tímov podnikateľských firiem, ktoré dáva interakcii ľudí súdržnosť a organizáciu.
Manažment sociálneho rozvoja, pôsobiaci ako regulátor správania ľudí, dosahuje tento cieľ v rámci sociálnych vzťahov, ktoré sú v skutočnosti vzťahmi riadenia. Vznikajú predovšetkým medzi subjektom a objektom v súvislosti s praktickou realizáciou riadiacich funkcií. A.N. Averin identifikoval tri skupiny funkcií na riadenie sociálneho rozvoja podnikateľských firiem. Prvá skupina zahŕňa funkcie zamerané na formovanie a optimalizáciu sociálnej organizácie tímu a na zlepšovanie jeho sociálnej štruktúry, to znamená na progresívny rozvoj sociálno-profesijných a iných skupín v ňom existujúcich a vzťahov medzi nimi ( funkcia obohacovania obsahu práce, ktorá zahŕňa striedanie produkčných funkcií, zvyšovanie informačnej nasýtenosti pracovného procesu, neštandardné rozvrhy práce, zabezpečenie odborného rastu pracovníkov).
Druhú skupinu tvoria funkcie zamerané na uspokojovanie hmotných a duchovných potrieb zamestnancov pracovného kolektívu a vytváranie priaznivých možností pre zamestnancov na uplatnenie ich sociálnych práv. Tretia skupina funkcií na riadenie sociálneho rozvoja podniku zahŕňa riešenie problémov rozvoja spoločensky významných vlastností ľudí, medzi ktoré patrí formovanie systému materiálnych a duchovných potrieb zamestnancov, rozvoj pracovných, tvorivých a iných typov sociálnych činnosť členov tímu.
V procese riadenia sociálneho rozvoja organizácie F. A. Mustafaeva identifikoval niekoľko postupne súvisiacich etáp, z ktorých každá má nezávislý význam. Tieto štádiá sú:
1) vytvorenie informačnej základne o stave objektu riadenia sociálneho rozvoja organizácie;
2) posúdenie stavu (úrovne sociálneho rozvoja) objektu, jeho sociálneho potenciálu a identifikácia existujúcich problémov;
3) vykonávanie špeciálneho výskumu (sociologického, sociálno-ekonomického, sociálno-psychologického) s cieľom určiť efektívne spôsoby využitia sociálnych zdrojov organizácie a riešenia sociálnych problémov;
4) vypracovanie manažérskych rozhodnutí zameraných na zvýšenie úrovne sociálneho rozvoja zariadenia, vypracovanie plánu sociálneho rozvoja;
5) implementácia manažérskych rozhodnutí a kontrola.
Riadenie sociálneho rozvoja organizácie je súbor metód, techník a postupov, ktoré umožňujú riešiť sociálne problémy na základe vedeckého prístupu, poznania zákonitostí spoločenských procesov, presných analytických výpočtov a overených sociálnych štandardov, ktoré nie sú možné bez implementácia takej riadiacej funkcie, akou je plánovanie.
