Štruktúra organizačného riadenia. Štrukturálne členenie organizácie: typy

V závislosti od činností podniku a pre uľahčenie definovania jeho funkcií existujú rôzne divízie. Najbežnejšie je štruktúrovať organizáciu do nasledujúcich divízií:

1) manažment. Ide o divízie vytvorené podľa odvetvových a funkčných charakteristík, ktoré zabezpečujú realizáciu určitých oblastí činnosti organizácie a riadia organizáciu. Väčšinou vznikajú vo veľkých podnikoch, štátnych úradoch a samosprávach a spájajú menšie funkčné celky (napríklad rezorty).
2) oddelenia. Liečba a prevencia, zdravotnícke zariadenia a organizácie sú najčastejšie štruktúrované do oddelení. Zvyčajne ide o priemyselné alebo funkčné divízie, ako aj o oddelenia, ktoré kombinujú menšie funkčné divízie.

Orgány štátnej správy sú tiež štruktúrované do pobočiek (napríklad pobočky sú vytvorené v regionálnych colných oddeleniach). V bankách a iných úverových inštitúciách sa pobočky v nich spravidla vytvárajú na územnom základe a sú samostatnými štrukturálnymi jednotkami registrovanými ako pobočky;

3) oddelenia. Predstavujú tiež divízie štruktúrované podľa odvetvových a funkčných línií, ktoré podobne ako oddelenia zabezpečujú realizáciu jednotlivých oblastí činnosti organizácie. Typicky sa takéto jednotky vytvárajú v štátnych orgánoch a samosprávach; spájajú menšie štruktúrne celky (najčastejšie oddelenia). Oddelenia vznikajú aj v zastúpeniach zahraničných firiem a vo firmách podľa západných vzorov.
4) oddelenia. Útvary sa rozumejú ako funkčné štrukturálne jednotky zodpovedné za určitú oblasť činnosti organizácie alebo za organizačné a technické zabezpečenie vykonávania jednej alebo viacerých oblastí činnosti organizácie;
5) služby. „Služba“ najčastejšie označuje skupinu funkčne spojených štrukturálnych jednotiek, ktoré majú súvisiace ciele, ciele a funkcie. V tomto prípade riadenie alebo vedenie tejto skupiny vykonáva centrálne jeden úradník. Napríklad služba zástupcu riaditeľa pre personál môže spájať oddelenie ľudských zdrojov, oddelenie personálneho rozvoja, oddelenie organizácie a odmeňovania a ďalšie štrukturálne útvary, ktoré vykonávajú funkcie súvisiace s personálnym riadením. Na jej čele stojí zástupca riaditeľa pre personálnu činnosť a je vytvorená na implementáciu jednotnej personálnej politiky v organizácii.

Služba môže byť vytvorená aj ako samostatná štruktúrna jednotka, tvorená na funkčnom základe a určená na podporu činnosti všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie v rámci realizácie jedného smeru. Bezpečnostná služba je teda štruktúrnou jednotkou, ktorá zabezpečuje fyzickú, technickú a informačnú bezpečnosť všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie. Služba ochrany práce sa tiež najčastejšie vytvára ako samostatná štrukturálna jednotka a na realizáciu veľmi špecifickej úlohy - koordinovať činnosti ochrany práce vo všetkých štruktúrnych oddeleniach organizácie;

6) úrad. Táto štruktúrna jednotka vzniká buď ako súčasť väčšieho celku (napríklad oddelenie), alebo ako samostatná jednotka. Ako nezávislá štrukturálna jednotka je kancelária vytvorená na vykonávanie výkonných činností a obsluhu činností ostatných štrukturálnych divízií organizácie. V zásade „kancelárie“ tradične označujú štrukturálne jednotky spojené s „papierovou“ a referenčnou prácou.

Okrem vyššie uvedeného vznikajú výrobné jednotky (napríklad dielne) alebo jednotky slúžiace výrobe (napríklad laboratóriá) ako samostatné štrukturálne divízie.

Dôvod na vytvorenie jednej alebo druhej nezávislej štrukturálnej jednotky je spravidla spojený s tradíciami organizácie (uznávanými alebo neformálnymi), metódami riadenia a cieľmi. Výber typu jednotky je nepriamo ovplyvnený počtom personálu. Takže napríklad v organizáciách s priemerným počtom zamestnancov nad 700 ľudí sú vytvorené úrady bezpečnosti práce s 3-5 zamestnancami (vrátane šéfa). Ak personál štrukturálnej jednotky zodpovedný za zaistenie bezpečnosti práce zahŕňa 6 jednotiek, nazýva sa to oddelenie ochrany práce. Ak sa pozrieme na organizačnú štruktúru federálnych výkonných orgánov, môžeme nájsť nasledujúci vzťah: personálna úroveň oddelenia je najmenej 15-20 jednotiek, oddelenia v rámci oddelenia je najmenej 5 jednotiek, samostatné oddelenie je najmenej 10 jednotiek.

Pravidlá a princípy štruktúrovania obchodnej organizácie, personálne štandardy pre konkrétnu jednotku určuje jej vedenie nezávisle. Treba však vziať do úvahy, že rozdrobenosť organizačnej štruktúry na samostatné jednotky pozostávajúce z 2-3 jednotiek, ktorých manažéri nemajú právo rozhodovať o riadení, vedie k „zahmlievaniu“ zodpovednosti a strate kontroly nad činnosti všetkých štruktúrnych jednotiek.

Ako už bolo uvedené, nezávislé jednotky možno rozdeliť na menšie konštrukčné jednotky. Tie obsahujú:

a) sektory. Sektory vznikajú v dôsledku dočasného alebo trvalého rozdelenia väčšieho štruktúrneho celku. K dočasnému štrukturovaniu dochádza vtedy, keď sú v rámci oddelenia pridelení dvaja alebo viacerí špecialisti na riešenie špecifickej úlohy alebo na realizáciu špecifického projektu, na čele s vedúcim alebo vedúcim špecialistom; Po splnení zadanej úlohy je sektor rozpustený. Hlavnými funkciami stáleho sektora sú implementácia špecifickej oblasti činnosti hlavnej jednotky alebo riešenie určitého okruhu problémov. Napríklad na finančnom oddelení možno ako trvalé vytvoriť sektor pre financovanie prevádzkových nákladov, sektor pre metodiku a zdaňovanie, sektor pre financovanie investícií a úverov a sektor pre cenné papiere a analytické kancelárie.
b) pozemky. Tieto štruktúrne jednotky sú vytvorené na rovnakom princípe ako stále sektory. Zvyčajne sú prísne obmedzené „zónami“ zodpovednosti - každá sekcia je zodpovedná za konkrétnu oblasť práce. Zvyčajne je rozdelenie štrukturálnej jednotky na sekcie podmienené a nie je pevne stanovené v tabuľke zamestnancov (alebo v štruktúre organizácie);
c) skupiny. Skupiny sú štrukturálne jednotky vytvorené podľa rovnakých princípov ako sektory a sekcie – združujú špecialistov na vykonávanie konkrétnej úlohy alebo realizáciu konkrétneho projektu. Skupiny sú najčastejšie dočasného charakteru a ich vytvorenie sa neodráža v celkovej štruktúre organizácie. Skupina zvyčajne funguje izolovane od ostatných špecialistov v štruktúrnej jednotke.

Špecifický názov divízie označuje hlavnú činnosť pridelenej štruktúrnej jednotky. Existuje niekoľko prístupov k určovaniu názvov oddelení.

V prvom rade ide o názvy, ktoré obsahujú označenie typu jednotky a jej hlavnej funkčnej špecializácie, napr.: „finančné oddelenie“, „hospodárske riadenie“, „oddelenie röntgenovej diagnostiky“. Názov môže byť odvodený od názvov pozícií vedúcich špecialistov, ktorí riadia tieto divízie alebo dohliadajú na činnosť týchto divízií, napríklad „hlavný inžiniersky servis“, „hlavný technologický odbor“. typ rozdelenia. Napríklad „kancelária“, „účtovníctvo“, „archív“, „sklad“.

Výrobné divízie sú najčastejšie pomenované podľa druhu vyrábaného produktu alebo charakteru výroby. Označenie typu divízie sa v tomto prípade pripája k názvu vyrábaného produktu (napríklad „klobása“, „zlieváreň“) alebo hlavnej výrobnej prevádzky (napríklad „montáž karosérií“, „opravovňa a reštaurátorstvo“).

Ak sú štruktúrnej jednotke pridelené úlohy, ktoré zodpovedajú úlohám dvoch alebo viacerých oddelení, odráža sa to v názve - napríklad „finančné a ekonomické oddelenie“, „marketingové a obchodné oddelenie“ atď.

Publikované so súhlasom spoločnosti Lanit

"Kancelária dosahuje dokonalosť práve v čase, keď spoločnosť upadá."
12. Parkinsonov zákon

Filozofiou riadenia rozumieme najvšeobecnejšie princípy, na základe ktorých sa buduje štruktúra riadenia organizácie a uskutočňujú sa procesy riadenia. Samozrejme, filozofia kvality a filozofia manažmentu sú vzájomne prepojené – filozofia kvality stanovuje cieľ a smer činnosti organizácie, filozofia manažmentu určuje organizačné prostriedky na dosiahnutie tohto cieľa. Základy filozofie riadenia, ako aj filozofie kvality, položil F.W. Taylor.

Demingov program manažérstva kvality aj princípy Total Quality Management sú v skutočnosti zamerané na zmenu štruktúry systému riadenia podniku. Pozrime sa na hlavné typy štruktúr riadenia podniku z hľadiska ich súladu s myšlienkami moderného manažérstva kvality.

Pojem „organizačná schéma“ nám okamžite vyčarí dvojrozmerný stromový diagram pozostávajúci z obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú. Tieto obdĺžniky znázorňujú vykonanú prácu a rozsah zodpovedností a odrážajú tak deľbu práce v organizácii. Vzájomná poloha obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú, ukazuje stupeň podriadenosti. Diskutované vzťahy sú obmedzené na dve dimenzie: hore - dole a naprieč, keďže pracujeme s obmedzeným predpokladom, že organizačná štruktúra musí byť znázornená na dvojrozmernom diagrame nakreslenom na rovnom povrchu.

Samotná organizačná štruktúra neobsahuje nič, čo by nás v tomto smere obmedzovalo. Navyše tieto obmedzenia organizačnej štruktúry majú často vážne a nákladné dôsledky. Tu sú len štyri z nich. Po prvé, medzi jednotlivými časťami organizácií tohto druhu vzniká skôr konkurencia ako spolupráca. V rámci organizácií existuje silnejšia konkurencia ako medzi organizáciami a táto vnútorná súťaž nadobúda oveľa menej etické formy. Po druhé, zaužívaný spôsob reprezentácie štruktúry organizácií vážne komplikuje definovanie úloh jednotlivých jednotiek a meranie zodpovedajúcich ukazovateľov výkonnosti z dôvodu veľkej vzájomnej závislosti takto kombinovaných jednotiek. Po tretie, prispieva k vytváraniu organizácií, ktoré odolávajú zmenám, najmä zmenám v ich štruktúre; preto degenerujú na byrokratické štruktúry, ktoré sa nedajú prispôsobiť. Väčšina z týchto organizácií sa učí extrémne pomaly, ak sa vôbec učia. Po štvrté, reprezentácia organizačnej štruktúry vo forme dvojrozmerného stromu obmedzuje počet a povahu možných riešení vznikajúcich problémov. Pri takomto obmedzení nie je možné zabezpečiť rozvoj organizácie s ohľadom na technické a sociálne zmeny, ktorých tempo sa stále viac a viac zvyšuje. Súčasné prostredie si vyžaduje, aby organizácie boli na akékoľvek zmeny nielen pripravené, ale aj schopné nimi prejsť. Inými slovami, vyžaduje sa dynamická rovnováha. Je zrejmé, že na dosiahnutie takejto rovnováhy musí mať organizácia pomerne flexibilnú štruktúru. (Hoci flexibilita nezaručuje prispôsobivosť, je však potrebné dosiahnuť to druhé.)

Vybudovanie organizačnej štruktúry, ktorá je flexibilná alebo má iné výhody, je jednou z úloh takzvanej „štrukturálnej architektúry“. Použitím terminológie prijatej v architektúre môžeme povedať, že tento abstrakt stanovuje základné myšlienky, na základe ktorých možno rozvíjať rôzne možnosti riešenia problému organizačnej štruktúry bez obmedzení spojených s jej grafickým znázornením.

Vyššie uvedené nevýhody môžu a mali by sa prekonať vybudovaním viacrozmernej organizačnej štruktúry. Viacrozmerná štruktúra implikuje demokratický princíp riadenia.

Hierarchický typ riadiacich štruktúr

Štruktúry riadenia v mnohých moderných podnikoch boli vybudované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku dvadsiateho storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie):

princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
z toho vyplývajúci princíp súladu právomocí a zodpovedností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;
princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;
z toho vyplývajúci princíp neosobnosti pri výkone svojich funkcií zamestnancami;
princíp kvalifikačného výberu, v súlade s ktorým sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra. Najbežnejším typom takejto štruktúry je lineárne - funkčné (lineárna štruktúra).

Lineárna organizačná štruktúra

Základom lineárnych štruktúr je takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál a pod.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), ktorá prestupuje celou organizáciou zhora nadol (pozri obr. 1). Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho je vybudovaný aj systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. Zároveň sa konečný výsledok (efektívnosť a kvalita organizácie ako celku) stáva akoby druhoradým, pretože sa verí, že všetky služby v tej či onej miere pracujú na jeho dosiahnutí.

Obr.1. Lineárna štruktúra riadenia

Výhody lineárnej štruktúry:

prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;
jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
jasná zodpovednosť;
rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny od nadriadených.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú prevádzkové problémy („obrat“) nad strategickými;
tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
veľký počet „úrovní riadenia“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;
preťaženie vrcholových manažérov;
zvýšená závislosť výkonnosti organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Záver: v moderných podmienkach nevýhody konštrukcie prevažujú nad jej výhodami. Táto štruktúra je zle kompatibilná s modernou filozofiou kvality.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

Tento typ organizačnej štruktúry je vývojom lineárnej a má odstrániť jej najdôležitejšiu nevýhodu spojenú s nedostatkom prepojení strategického plánovania. Líniovo-štábna štruktúra zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré nemajú oprávnenie rozhodovať a riadiť žiadne útvary nižšej úrovne, ale iba pomáhajú príslušnému manažérovi pri vykonávaní určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. Inak táto štruktúra zodpovedá lineárnej (obr. 2).

Obr.2. Lineárna štruktúra riadenia zamestnancov

Výhody lineárnej personálnej štruktúry:

hlbšie rozpracovanie strategických otázok ako v lineárnej;
určitá úľava pre vyšších manažérov;
schopnosť prilákať externých konzultantov a odborníkov;
Pri prideľovaní funkčných vedúcich práv jednotkám ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:

nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, pretože osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;
tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;
podobne ako lineárna štruktúra, čiastočne v zoslabenej forme.

Záver: líniovo-personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode od lineárnej štruktúry k efektívnejšej. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzených medziach, stelesniť myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra riadenia divízií

Už koncom 20-tych rokov sa ukázala potreba nových prístupov k organizovaniu riadenia, spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (všestrannosť) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom prostredí. . V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry, predovšetkým vo veľkých korporáciách, ktoré začali svojim výrobným divíziám poskytovať určitú nezávislosť, pričom rozvojovú stratégiu, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku a pod. prenechali manažmentu korporácie. V tomto type štruktúry bol urobený pokus spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizovaným riadením. Vrchol implementácie divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60. a 70. rokoch (obr. 3).

Obr.3. Štruktúra riadenia divízií

Kľúčovými postavami riadenia organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení (divízií). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zacielením na určité spotrebiteľské skupiny – spotrebiteľská špecializácia; podľa obsluhovaných území - regionálna špecializácia. U nás sa podobné riadiace štruktúry vo veľkom zavádzali od 60. rokov vo forme vytvárania výrobných združení.

Výhody divíznej štruktúry:

zabezpečuje riadenie multidisciplinárnych podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a geograficky vzdialených divízií;
poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v prostredí podniku v porovnaní s lineárnym a linkovým personálom;
pri rozširovaní hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;
užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;
nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;
hlavné prepojenia sú vertikálne, takže pretrvávajú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry – byrokracia, preťažení manažéri, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;
duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo líniovo-personálna štruktúra so všetkými jej nevýhodami.

Záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami iba v obdobiach pomerne stabilnej existencie v nestabilnom prostredí, riskujú, že sa zopakuje osud dinosaurov. S touto štruktúrou je možné realizovať väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Organický typ riadiacich štruktúr

Organické alebo adaptívne riadiace štruktúry sa začali rozvíjať okolo konca 70-tych rokov, keď na jednej strane vytvorenie medzinárodného trhu pre tovary a služby prudko zintenzívnilo konkurenciu medzi podnikmi a život si od podnikov vyžadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce. rýchla reakcia na zmeny trhu a na druhej strane neschopnosť hierarchických štruktúr splniť tieto podmienky. Hlavnou vlastnosťou štruktúr riadenia organického typu je ich schopnosť meniť svoju formu a prispôsobovať sa meniacim sa podmienkam. Odrody štruktúr tohto typu sú projektové, maticové (programovo zamerané), brigádne formy štruktúr . Pri zavádzaní týchto štruktúr je potrebné súčasne zmeniť vzťahy medzi divíziami podniku. Ak zachovávate systém plánovania, kontroly, rozdeľovania zdrojov, štýlu vedenia, metód motivácie zamestnancov a nepodporujete túžbu zamestnancov po sebarozvoji, výsledky implementácie takýchto štruktúr môžu byť negatívne.

Brigádna (medzifunkčná) štruktúra riadenia

Základom tejto riadiacej štruktúry je organizácia práce do pracovných skupín (tímov). Forma brigádnej organizácie práce je pomerne starodávna organizačná forma, stačí si pripomenúť robotnícke artely, ale až v 80-tych rokoch sa začalo jej aktívne používanie ako štruktúry riadenia organizácie, v mnohom priamo protikladnej k hierarchickému typu. štruktúr. Hlavné princípy tejto riadiacej organizácie sú:

autonómna práca pracovných skupín (tímov);
samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností;
nahradenie strnulých byrokratických väzieb riadenia pružnými väzbami;
prilákať zamestnancov z rôznych oddelení, aby rozvíjali a riešili problémy.

Tieto princípy sú zničené rigidným rozdelením zamestnancov, ktoré sú vlastné hierarchickým štruktúram, medzi výrobné, inžinierske, technické, ekonomické a riadiace služby, ktoré tvoria izolované systémy s vlastnými cieľmi a záujmami.

V organizácii vybudovanej podľa týchto princípov môžu funkčné členenia buď zostať (obr. 4), alebo chýbať (obr. 4). V prvom prípade sú zamestnanci pod dvojitou podriadenosťou – administratívnou (vedúcemu funkčného útvaru, v ktorom pracujú) a funkčnou (vedúcemu pracovnej skupiny alebo tímu, do ktorého patria). Táto forma organizácie je tzv krížovo funkčný , v mnohých smeroch je blízko matice . V druhom prípade neexistujú žiadne funkčné delenia ako také, nazvime to správne brigáda . Táto forma je široko používaná v organizáciách projektový manažment .

Obr.4. Medzifunkčná organizačná štruktúra

Obr.5. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (tímu)

Výhody tímovej (medzifunkčnej) štruktúry:

redukcia administratívneho aparátu, zvýšenie efektívnosti riadenia;
flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií;
práca v skupinách vytvára podmienky na sebazdokonaľovanie;
schopnosť aplikovať efektívne metódy plánovania a riadenia;
potreba všeobecných špecialistov je znížená.

Nevýhody tímovej (medzifunkčnej) štruktúry:

zvýšenie zložitosti interakcie (najmä pre medzifunkčnú štruktúru);
ťažkosti s koordináciou práce jednotlivých tímov;
vysoko kvalifikovaný a zodpovedný personál;
vysoké požiadavky na komunikáciu.

Záver: Táto forma organizačnej štruktúry je najefektívnejšia v organizáciách s vysokou úrovňou kvalifikovaných odborníkov a dobrým technickým vybavením, najmä v kombinácii s projektovým riadením. Ide o jeden z typov organizačných štruktúr, v ktorých sa najúčinnejšie zhmotňujú myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra projektového riadenia

Hlavným princípom konštrukcie projektovej štruktúry je koncepcia projektu, ktorou sa rozumie akákoľvek účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré spravuje projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, jeho zložky vrátane zamestnancov prejdú do nového projektu alebo dostanú výpoveď (ak pracovali na dohodu). Forma štruktúry riadenia projektu môže zodpovedať: brigáda (viacfunkčná) štruktúra a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

vysoká flexibilita;
zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

veľmi vysoké kvalifikačné požiadavky, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky fázy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v sieti projektov spoločnosti;
fragmentácia zdrojov medzi projekty;
zložitosť interakcie medzi veľkým počtom projektov v spoločnosti;
komplikácie procesu rozvoja organizácie ako celku.

Záver: Výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom simultánnych projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Maticová (programovo-cieľová) štruktúra riadenia

Táto štruktúra je sieťovou štruktúrou postavenou na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane bezprostrednému vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi, na druhej strane manažérovi funkčnej služby. projekt alebo cieľový program, ktorý je vybavený potrebnými právomocami na vykonávanie procesu riadenia. S takouto organizáciou projektový manažér komunikuje s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň zostáva ich podriadenosť bezprostredným vedúcim divízií, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty pre prebiehajúce aktivity, tvoria sa cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy. Príklad maticovej programovo-cieľovej riadiacej štruktúry (spoločnosť Toyota) je na obr. 6. Túto štruktúru navrhol Kaori Ishikawa v 70. rokoch a s malými zmenami funguje dodnes nielen v Toyote, ale aj v mnohých iných spoločnostiach po celom svete.

Riadenie cieľových programov sa v Toyote vykonáva prostredníctvom funkčných výborov. Napríklad pri vytváraní funkčného výboru v oblasti zabezpečovania kvality je za predsedu výboru určený zástupca manažmentu kvality. Z praxe Toyoty by počet členov komisie nemal presiahnuť päť. V komisii sú ako pracovníci oddelenia zabezpečenia kvality, tak 1-2 pracovníci ostatných oddelení. Každý výbor má sekretariát a vymenúva tajomníka, ktorý bude vykonávať činnosť. Závažné otázky posudzuje výbor na mesačných schôdzach. Výbor môže vytvárať aj skupiny pracujúce na jednotlivých projektoch. Výbor pre kvalitu určuje práva a povinnosti všetkých oddelení súvisiacich s problematikou kvality a stanovuje systém ich vzťahov. Každý mesiac výbor pre kvalitu analyzuje ukazovatele zabezpečenia kvality a chápe dôvody sťažností, ak nejaké existujú. Zároveň výbor nezodpovedá za zabezpečenie kvality. Túto úlohu rieši priamo každé oddelenie v rámci vertikálnej štruktúry. Úlohou výboru je prepojiť vertikálnu a horizontálnu štruktúru, aby sa zlepšila výkonnosť celej organizácie.

Obr.6. Štruktúra riadenia matice v Toyote

Výhody maticovej štruktúry:

lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;
efektívnejšie každodenné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zlepšovať efektívnosť zdrojov;
flexibilnejšie a efektívnejšie využívanie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;
relatívna autonómia projektových skupín alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, kultúry riadenia a odborných zručností zamestnancov;
zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;
akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je vymenovaná jedna osoba - „vlastník“ procesu, ktorý slúži ako ústredný bod pre všetky otázky súvisiace s projektom alebo cieľovým programom;
Čas odozvy na potreby projektu alebo programu je skrátený, pretože bola vytvorená horizontálna komunikácia a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

ťažkosti pri stanovení jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);
potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov pridelených rezortom a programom či projektom;
vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;
časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;
možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých vo funkčných oddeleniach v dôsledku izolácie zamestnancov participujúcich na projekte alebo programe od svojich oddelení.

Záver: Zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak je možná dezorganizácia manažmentu (v Toyote zavedenie maticovej štruktúry trvalo asi 10 rokov). Efektívnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre preukázala prax spoločnosti Toyota.

Viacrozmerná organizačná štruktúra

Každá organizácia je účelový systém. V takomto systéme existuje funkčná deľba práce medzi jeho jednotlivcami (resp prvky) ktorých cieľavedomosť je spojená s výberom cieľov alebo želaných výsledkov a prostriedkov ( línie správania). Tá alebo tá línia správania zahŕňa použitie určitých zdrojov ( vstupné veličiny) na výrobu tovaru a poskytovanie služieb ( výstupné hodnoty), ktoré by mali mať pre spotrebiteľa väčšiu hodnotu ako použité zdroje. Spotrebované zdroje zahŕňajú prácu, materiál, energiu, výrobnú kapacitu a hotovosť. To platí rovnako pre verejné aj súkromné organizácie.

Organizačná štruktúra tradične pokrýva dva typy vzťahov:

zodpovednosť(kto je za čo zodpovedný) a podriadenosti(kto sa komu hlási). Organizáciu s takouto štruktúrou možno reprezentovať ako strom, pričom zodpovednosti sú znázornené obdĺžnikmi, ktorých vzájomná poloha ukazuje úroveň autority a čiary spájajúce tieto obdĺžniky sú rozdelenie právomocí. Takáto reprezentácia organizačnej štruktúry však neobsahuje žiadne informácie o tom, s akými nákladmi a pomocou prostriedkov organizácie bolo možné dosiahnuť určité výsledky. Zároveň je možné získať informatívnejší popis organizačnej štruktúry, ktorý môže byť základom pre flexibilnejšie spôsoby štrukturovania organizácie, na základe matríc ako napr. vstupy - výstup alebo typ znamená - končí. Ilustrujme si to na príklade typickej súkromnej korporácie, ktorá vyrába nejaký produkt.

Informácie o vyrobených produktoch možno použiť na určenie cieľov organizácie. Na tento účel môžete napríklad klasifikovať produkty podľa ich typov alebo kvalitatívnych charakteristík. Prvky štruktúry zodpovedné za zabezpečenie výroby produktov alebo poskytovania služieb spotrebiteľom mimo tejto organizácie sa nazývajú programy a označujú P1, P2,. . . , Pr. Prostriedky používané programami (alebo aktivitami) možno zvyčajne rozdeliť na operácií A služby.

Prevádzka- ide o druh činnosti, ktorá priamo ovplyvňuje charakter produktu alebo jeho dostupnosť. Typickými operáciami (O1, O2,..., Om) sú nákup surovín, doprava, výroba, distribúcia a predaj produktov.

Služby- ide o činnosti potrebné na podporu programov alebo vykonanie operácie. Typické služby (S1, S2,..., Sn) sú práce vykonávané oddeleniami ako účtovníctvo, spracovanie údajov, technické služby, riešenie pracovných sporov, financie, ľudské zdroje a právne služby.

Aktivity, realizované v rámci programu a ako súčasť akcií na jeho realizáciu, možno prezentovať ako na obr. 7 a 8. Výsledky každého jednotlivého druhu činnosti môže priamo využívať rovnaký druh činnosti, programy a iné druhy činnosti, ako aj výkonný orgán a externí spotrebitelia.

Všeobecné programy môžu byť rozdelené na súkromné, napríklad podľa typu spotrebiteľa (priemyselný alebo individuálny), geografickej oblasti dodávanej alebo obsluhovanej, podľa typu produktu atď. Súkromné programy sa zase dajú ďalej členiť.

Programy / Aktivity	P1	P2	. . .	RK
Operácia Q1
Operácia Q2
. . . .
Operácia Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sm

Obr.7. Schéma interakcie medzi aktivitami a programami

Spotrebiteľské divízie / spotrebiteľské divízie	Prevádzka Q1	Prevádzka Q2	. . . .	Prevádzka Qm	servis S1	S2	. . . .	Sn
Operácia Q1
Operácia Q2
Operácia Qm
Služba S1
Služba S2
. . . .
Služba Sn

Ryža. 8. Schéma interakcie medzi činnosťami

Podobným spôsobom môžete podrobne opísať typy činností a typy činností. Operácie na výrobu produktu môžu napríklad zahŕňať výrobu dielov, zostáv a montáže, pričom každá z týchto operácií môže byť rozdelená na menšie operácie.

Ak je počet programov a základných a podporných činností (prevádzok a služieb) taký veľký, že manažér nie je schopný efektívne koordinovať, potom môžu byť potrební koordinátori v rámci špecifických riadiacich funkcií (obrázok 9). Každá činnosť môže vyžadovať viac ako jedného koordinátora alebo koordinačnú jednotku. V prípadoch, keď je počet koordinátorov príliš veľký, je možné využiť koordinátorov vyššej úrovne alebo koordinačné jednotky ( v tomto kontexte „koordinácia“ znamená presne koordinácia, ale nie zvládanie). Na realizáciu koordinácie úplne postačuje skupina pozostávajúca z vedúcich koordinačných oddelení a manažérov.

Obr.9. Koordinačná štruktúra vo veľkých organizáciách

Na programy, ako aj na funkčné celky sú kladené určité požiadavky. Programy a funkčné jednotky môžu byť zoskupené podľa typov produktov, typov zákazníkov, geografických oblastí atď. Ak je pre produkty programu príliš veľa zákazníkov a sú veľmi rozptýlení, potom je možné nekonvenčné pomocou charakteristík geografickej polohy ako dodatočného rozmeru k trojrozmernému diagramu organizačnej štruktúry (obr. 10). V tomto prípade existuje potreba v regionálnych predstaviteľoch, ktorej zodpovednosťou je chrániť záujmy tých, ktorí produkty spotrebúvajú alebo sú ovplyvnení činnosťou organizácie ako celku. Regionálni zástupcovia zohrávajú úlohu externých sprostredkovateľov, ktorí môžu hodnotiť programy a rôzne aktivity organizácie v každom konkrétnom regióne z pohľadu tých, ktorých záujmy zastupujú. V budúcnosti môžu tieto informácie využiť riadiaci orgán, koordinátori a vedúci oddelení. Tým, že manažér dostane tieto informácie súčasne od všetkých regionálnych zástupcov, môže získať úplný obraz o efektívnosti svojho programu v rámci územia služieb a v každom regióne. To mu umožňuje racionálnejšie rozdeľovať dostupné zdroje medzi regióny.

Geografická poloha však nie je jediným kritériom pre organizáciu činností externých sprostredkovateľov; Môžu sa použiť aj iné kritériá. Napríklad pre organizáciu, ktorá dodáva mazivá do rôznych priemyselných odvetví, je vhodné mať zástupcov nie podľa regiónu, ale podľa odvetvia (môže to byť automobilový priemysel, letecký priemysel, obrábacie stroje a iné odvetvia). Verejnoprospešná organizácia môže určiť zodpovednosti svojich zástupcov na základe charakteristík sociálno-ekonomického postavenia užívateľov.

Obr. 10. Trojrozmerná organizačná štruktúra

Delenie zodpovednosti. Uvažovaná „multidimenzionálna“ organizácia má niečo spoločné s takzvanými „matrixovými organizáciami“. Tie sú však zvyčajne dvojrozmerné a nezdieľajú mnohé z dôležitých čŕt diskutovaných organizačných štruktúr, najmä v otázkach financovania. Okrem toho majú všetci jednu spoločnú nevýhodu: zamestnanci funkčných oddelení sú v dvojitej podriadenosti, čo spravidla vedie k nežiaducim výsledkom. Práve tento najčastejšie zaznamenaný nedostatok maticových organizácií je príčinou takzvanej „profesionálnej schizofrénie“.
Viacrozmerná organizačná štruktúra nevytvára ťažkosti vlastné maticovej organizácii. V multidimenzionálnej organizácii sa personál funkčnej jednotky, ktorej výkon programový manažér kupuje, k nemu správa ako k externému klientovi a zodpovedá sa len vedúcemu funkčnej jednotky. Vedúci funkčného útvaru však pri hodnotení výkonu svojich podriadených, prirodzene, musí vychádzať z hodnotenia kvality ich práce od programového manažéra. Pozícia vedúcej skupiny funkčných jednotiek, ktorá vykonáva prácu v mene programu, je podobná pozícii projektového manažéra v stavebnej a poradenskej firme; nemá neistotu, kto je vlastník, ale musí s ním jednať ako s klientom.

M očíslovaná organizačná štruktúra a programové financovanie. Obvykle praktizované (alebo tradičné) programové financovanie je len spôsob prípravy odhadov nákladov pre funkčné oddelenia a programy. Nejde o poskytovanie zdrojov a výber na programovanie jednotiek alebo vyžadovanie funkčných jednotiek, aby nezávisle presadzovali trhy v rámci organizácie a mimo nej. Stručne povedané, financovanie programu zvyčajne nezohľadňuje organizačnú štruktúru alebo flexibilitu. Tento spôsob rozdeľovania finančných prostriedkov medzi funkčné jednotky zabezpečuje len realizáciu programov, pričom poskytuje efektívnejšie ako bežné stanovenie nákladov na ich realizáciu. Multidimenzionálna organizačná štruktúra umožňuje zachovať všetky výhody tradičného spôsobu financovania a navyše má množstvo ďalších.

Výhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Viacrozmerná organizačná štruktúra umožňuje zvýšiť flexibilitu organizácie a jej schopnosť reagovať na meniace sa vnútorné a vonkajšie podmienky. To sa dosiahne rozdelením organizácie na jednotky, ktorých životaschopnosť závisí od ich schopnosti produkovať za konkurencieschopné ceny požadovaný tovar a poskytovať služby, ktoré zákazníci potrebujú. Takáto štruktúra vytvára v rámci organizácie trh, či už je súkromný alebo verejný, komerčný alebo neziskový, a zvyšuje jej schopnosť reagovať na potreby interných aj externých zákazníkov. Keďže štruktúrne jednotky „multidimenzionálneho“ sú na sebe relatívne nezávislé, možno ich rozširovať, zmenšovať, eliminovať alebo meniť akýmkoľvek spôsobom. Výkonnostný ukazovateľ každého odboru nezávisí od podobných ukazovateľov žiadneho iného odboru, čo uľahčuje výkonnému orgánu hodnotenie a kontrolu činnosti odborov. Aj prácu výkonného orgánu možno posudzovať autonómne vo všetkých aspektoch jeho činnosti.

Viacdimenzionálna štruktúra bráni rozvoju byrokracie, pretože funkčné jednotky alebo programy sa nemôžu stať obeťou servisných jednotiek, ktorých postupy sa niekedy stávajú samy osebe a stávajú sa prekážkou pri dosahovaní cieľov stanovených organizáciou. Zákazníci vnútri a mimo organizácie kontrolujú interných dodávateľov produktov a služieb; dodávatelia nikdy nekontrolujú spotrebiteľov. Takáto organizácia je zameraná na ciele, nie na prostriedky, pričom byrokraciu charakterizuje podriadenie cieľov prostriedkom.

Nevýhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Avšak, multidimenzionálna organizačná štruktúra, aj keď nemá niektoré významné nedostatky vlastné konvenčným organizáciám, napriek tomu nemôže úplne odstrániť všetky nedostatky. Takáto štrukturálna organizácia sama o sebe nezaručuje zmysluplnú a zaujímavú prácu na nižších úrovniach, ale uľahčuje uplatnenie nových myšlienok, ktoré prispievajú k jej zlepšeniu.

Zavedenie viacrozmernej organizačnej štruktúry v podniku nie je jediným spôsobom, ako zvýšiť flexibilitu organizácie a jej citlivosť na meniace sa podmienky, ale jej seriózna štúdia umožňuje „zvýšiť flexibilitu“ predstáv ľudí o schopnostiach organizácií. . Práve táto okolnosť by mala prispieť k vzniku nových, ešte vyspelejších organizačných štruktúr.

Štruktúra riadenia organizácie je usporiadaný súbor vzájomne prepojených prvkov, ktoré sú medzi sebou v stabilných vzťahoch a zabezpečujú ich fungovanie a rozvoj ako jedného celku.

Prvky riadiacej štruktúry organizácie sú jednotliví pracovníci, služby a ostatné súčasti riadiaceho aparátu a vzťahy medzi nimi sú udržiavané prostredníctvom prepojení, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne. Okrem toho môžu byť spojenia lineárne a funkčné.

Horizontálne spojenia majú koordinačnú povahu a sú spravidla jednoúrovňové.

Vertikálne pripojenia- sú to spojenia podriadenosti a ich potreba vzniká vtedy, keď je riadenie hierarchické, t.j. s viacerými úrovňami riadenia.

Lineárne spojenia odráža pohyb manažérskych rozhodnutí a informácií medzi tzv. líniovými manažérmi, teda osobami, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie alebo jej štrukturálnych divízií.

Funkčné spojenia prebieha v rámci toku informácií a riadiacich rozhodnutí pre určité riadiace funkcie.

Stupeň (úroveň) manažmentu- ide o súbor manažérskych väzieb zodpovedajúceho hierarchického stupňa riadenia s určitou postupnosťou ich podriadenosti zdola nahor - vzťahy podriadenosti (mocenské vzťahy v rámci organizácie), horné a nižšie úrovne. Pri troch alebo viacerých úrovniach sa stredná vrstva skladá z niekoľkých úrovní.

Typy organizačných štruktúr

Existujú dva hlavné typy organizačných štruktúr:

mechanické (hierarchické, byrokratické);
organické.

Štruktúra riadenia mechanického typu

Štruktúra riadenia mechanického typu na jasnej deľbe práce a dodržiavaní povinností pracovníkov s udelenými právomocami. Tieto štruktúry sa nazývajú hierarchické alebo byrokratické.

Najbežnejšími typmi hierarchickej štruktúry sú lineárna a lineárno-funkčná organizácia riadenia. Najúčinnejšie sú tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce úlohy a funkcie.

Riadiace jednotky tvoria organizačne samostatné štrukturálne jednotky (oddelenia, služby, skupiny). Každý článok plní určité úlohy, podľa požiadaviek funkčnej deľby práce: manažment, marketing, organizácia, kontrola a motivácia.

Mechanický typ riadiacej štruktúry sa vyznačuje:

používanie formálnych pravidiel a postupov;
centralizácia rozhodovania;
úzko vymedzená korešpondencia v práci;
tuhá hierarchia moci.

Nevýhody mechanickej konštrukcie:

nedostatok flexibility;
prekročenie limitu ovládateľnosti;
nadmerná centralizácia;
vytváranie iracionálnych informačných tokov.

Lineárna štruktúra

Lineárna štruktúra- ide o hierarchický systém manažérov na rôznych úrovniach, z ktorých každý vykonáva výhradnú kontrolu nad všetkými jemu podriadenými manažérmi na nižšej pozícii a každý nižší manažér má iba jedného priameho nadriadeného.

Výhody lineárnej štruktúry:

prehľadný systém vzájomných väzieb, funkcií a delení;
jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
zodpovednosť sa jasne odráža;
rýchla reakcia umelca na priame pokyny od vyšších úradníkov.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

nedostatok väzieb zapojených do strategického plánovania; „plynulosť“ dominuje v práci manažérov;
tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
veľký počet „poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a riadiacim personálom;
preťaženie vrcholových manažérov;
zvýšená závislosť výkonu organizácie od kompetencie manažérov.

Väčšinou lineárna štruktúra má nevýhody v dôsledku individuálneho rozhodovania.

Zahŕňa špecializované divízie (centrály), ktoré nemajú právo rozhodovať a riadiť akékoľvek nižšie divízie, ale iba pomáhajú manažérovi pri vykonávaní určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy.

Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Výhody štruktúry líniového personálu:

flexibilnejší rozvoj strategických otázok;
určitá úľava pre vyšších manažérov;
možnosť získania externých konzultantov a odborníkov.

Nevýhody líniovo-personálnej štruktúry:

nejasné rozdelenie zodpovednosti, keďže osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho výkone;
iné nevýhody lineárnej štruktúry v trochu oslabenej forme.

O lineárno-funkčná štruktúra funkčné služby majú oprávnenie riadiť služby nižšej úrovne, ktoré vykonávajú zodpovedajúce špeciálne funkcie. Nejde však o lineárne, ale o funkčné právomoci, ktoré sa delegujú. Príklad lineárnej funkčnej štruktúry:

V lineárno-funkčnej riadiacej štruktúre majú línioví manažéri lineárnu právomoc a funkční majú funkčnú právomoc vo vzťahu k podriadeným líniovým manažérom a lineárnu právomoc vo vzťahu k svojim podriadeným.

Funkčná štruktúra

O funkčná štruktúra existuje proces rozdelenia organizácie na samostatné prvky, z ktorých každý má jasne definovanú, špecifickú úlohu a zodpovednosti. Organizácia je rozdelená do blokov, napr.: výroba, marketing, financie atď.

Divízna štruktúra

Zvyšovanie veľkosti podnikov a diverzifikácia ich činností vedie k vzniku tzv štruktúry riadenia divízií, ktorá začala poskytovať svojim výrobným divíziám určitú nezávislosť, pričom stratégiu rozvoja, výskum a vývoj, finančnú a investičnú politiku prenechala manažmentu korporácie.

S divíznou štruktúrou je možná špecializácia:

obchod s potravinami;
spotrebiteľ;
regionálne.

Výhody divíznej štruktúry:

riadenie multidisciplinárneho podniku s veľkým počtom zamestnancov a geograficky vzdialenými divíziami;
väčšia flexibilita, reakcia na zmeny v porovnaní s lineárnym;
jasnejšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

veľký počet „poschodí“ manažérov medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti;
hlavné prepojenia sú vertikálne, takže práve odtiaľ pochádzajú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry: byrokracia, preťaženie manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov;
duplicita funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacich štruktúr.

Oddelenia si zachovávajú lineárnu alebo lineárno-funkčnú štruktúru so všetkými výhodami a nevýhodami.

Organický typ štruktúry riadenia

TO organický typ štruktúry riadenia označuje štruktúru riadenia, ktorá sa vyznačuje osobnou zodpovednosťou každého zamestnanca za celkový výsledok. Tu nie je potrebné podrobné rozdelenie práce podľa druhu práce a medzi účastníkmi riadiaceho procesu sa vytvárajú vzťahy, ktoré nie sú diktované štruktúrou, ale povahou riešeného problému. Hlavnou vlastnosťou týchto štruktúr je schopnosť relatívne ľahko meniť svoj tvar, prispôsobiť sa novým podmienkam a organicky zapadnúť do systému riadenia. Tieto štruktúry sú zamerané na urýchlenú implementáciu komplexných programov a projektov v rámci hraníc veľkých organizácií, odvetví a regiónov. Spravidla sa tvoria dočasne, to znamená na obdobie realizácie projektu, programu, riešenia problému alebo dosiahnutia stanovených cieľov.

Organický typ, na rozdiel od hierarchického, je organizáciou decentralizovaného riadenia, ktorá sa vyznačuje:

odmietnutie formalizácie a byrokratizácie procesov a vzťahov;
zníženie počtu úrovní hierarchie;
vysoká úroveň horizontálnej integrácie;
orientácia kultúry vzťahov na spoluprácu, vzájomnú uvedomelosť a sebadisciplínu.

Najbežnejšie štruktúry organického typu sú projekt, matica, program-cieľ a tímové formy organizácie práce.

Štruktúra projektu

Štruktúra projektu sa formuje pri vývoji projektov, to znamená akýchkoľvek procesov cielených zmien v systéme (napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov a technológií, výstavba zariadení a pod.). Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie vykonávania prác a koordináciu činností výkonných umelcov. So štruktúrou projektového riadenia sa aktivity organizácie považujú za súbor prebiehajúcich projektov.

Výhody štruktúry projektu:

vysoká flexibilita;
zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektu:

veľmi vysoké požiadavky na kvalifikáciu projektového manažéra;
rozdelenie zdrojov medzi projekty;
komplexnosť interakcie projektu.

Štruktúra matice

Štruktúra matice— štruktúra postavená na princípe dvojitej podriadenosti výkonných umelcov:

priamy manažér funkčnej služby, ktorý poskytuje personálnu a technickú pomoc projektovému manažérovi;
projektový manažér, ktorý má právomoc vykonávať proces riadenia v súlade s plánovaným časovým rámcom, zdrojmi a kvalitou.

Výhody maticovej štruktúry:

lepšia orientácia na ciele projektu;
efektívnejšie priebežné riadenie, zvyšovanie efektívnosti využívania personálnych zdrojov a ich znalostí;
Čas odozvy na potreby projektu sa skrátil, to znamená, že existujú horizontálne komunikácie a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticovej štruktúry:

ťažkosti pri stanovení jasnej zodpovednosti za prácu (dôsledok dvojitej podriadenosti);
potreba neustáleho monitorovania bilancie zdrojov na projekty;
vysoké kvalifikačné požiadavky;
konflikty medzi projektovými manažérmi.

Faktory formovania organizačných štruktúr

Prítomnosť úzkeho prepojenia medzi štruktúrou riadenia a kľúčovými koncepciami riadenia – cieľmi, funkciami, personálom a právomocami – naznačuje jeho významný vplyv na všetky aspekty práce organizácie. Preto manažéri na všetkých úrovniach venujú veľkú pozornosť zásadám a metódam formovania, výberu typov štruktúr, štúdiu trendov v ich výstavbe a posudzovaniu ich súladu s cieľmi a zámermi organizácie.

Všestrannosť obsahu riadiacich štruktúr určuje rozmanitosť princípov ich formovania. V prvom rade musí štruktúra odrážať ciele a zámery organizácie a prispôsobovať sa vznikajúcim zmenám. Mal by odrážať funkčnú deľbu práce a rozsah právomocí riadiacich zamestnancov, ktoré sú určené zásadami, postupmi, pravidlami a popismi práce. Právomoci manažéra na akejkoľvek úrovni sú zároveň limitované nielen vnútornými faktormi, ale aj faktormi prostredia, úrovňou kultúry a hodnotovými smermi spoločnosti.

Riadiaca štruktúra musí zodpovedať sociokultúrnemu prostrediu a pri jej budovaní je potrebné brať do úvahy podmienky, v ktorých bude pôsobiť.

Je potrebné dodržiavať uplatňovanie princípu súladu medzi funkciami a právomocami na jednej strane a kvalifikáciou a úrovňou kultúry na strane druhej.

Metódy výberu typu organizačnej štruktúry

Hlavné faktory ovplyvňujúce výber a návrh organizačných štruktúr:

charakter výroby (jej odvetvová charakteristika, technológie, deľba práce, veľkosť produkcie);
vonkajšie prostredie (ekonomické prostredie);
organizačné ciele podniku;
podnikovú stratégiu.

Metódy navrhovania organizačných štruktúr:

metódy analógie: použitie podobných techník, skúsenosti, návrh organizačných štruktúr v podobných organizáciách;
expertná metóda: založená na rôznych projektoch špecialistov;
štruktúrovanie cieľov: zahŕňa vypracovanie systému cieľov, jeho následné porovnanie so štruktúrou. Základom je systematický prístup;
princíp organizačného modelovania. Umožňuje vám jasne formulovať kritériá hodnotenia miery racionality organizačných rozhodnutí. Podstata: vypracovanie formalizovaných, matematických, grafických, strojových popisov, rozdelenie právomocí a zodpovedností v organizácii.

Analýza a hodnotenie štruktúry riadenia v organizácii sa môže vykonávať podľa úrovne implementácie úloh, spoľahlivosti a organizácie systému manažérstva, rýchlosti a optimality prijímaných manažérskych rozhodnutí.

Požiadavky na organizačnú štruktúru:

flexibilita;
stabilita: schopnosť udržiavať vlastnosti pod vplyvom vonkajších faktorov;
ziskovosť: minimálne náklady;
efektívnosť: rýchlosť rozhodovania;
spoľahlivosť: zabezpečenie nepretržitej prevádzky konštrukčných prvkov;
optimalita: prítomnosť racionálnych spojení s najmenším počtom úrovní riadenia.

AUTONÓMNA NEZISKOVÁ ORGANIZÁCIA VYŠŠIEHO ODBORNÉHO ŠKOLSTVA ÚSTREDNEJ ÚNIE RUSKEJ FEDERÁCIE

"RUSKÁ UNIVERZITA SPOLUPRÁCE"

ODBOR MANAŽMENTU

SPRÁVA

Disciplína: SERVISNÝ MANAŽMENT

Na tému: ORGANIZÁCIA ŠTRUKTÚRY RIADENIA

Vyplnené študentom skupiny

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

učiteľ:

Docent Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Koncepcia štruktúry riadenia organizácie.

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

Štruktúrou riadenia organizácie sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systémové usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti, ako aj ako súbor koordinačných a informačných väzieb, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôznych úrovniach a členeniach hierarchie riadenia.

2. Deľba práce

Výskum vzorov formálnych organizácií ukazuje, že existuje úroveň vertikálnej a horizontálnej deľby práce. Najvyšší manažér riadi činnosť stredných a nižších manažérov, t.j. vo formálnom zmysle má väčšiu moc a postavenie. Manažment takto predstavuje vertikálnu deľbu práce vo formálnej organizácii na makroúrovni.

Vertikálna diferenciácia do hĺbky súvisí s hierarchiou organizácie. Čím viac krokov je medzi najvyššou úrovňou a prevádzkovými pracovníkmi, tým je organizácia zložitejšia. Vertikálna štruktúra pozostáva z úrovní moci usporiadaných v hierarchickom poradí. Moc je rozdelená medzi pozície a vodcov, ktorí tieto pozície zastávajú.

Horizontálna diferenciácia odráža mieru deľby práce medzi jednotlivými jednotkami. Čím viac rôznych oblastí má organizácia, ktoré si vyžadujú špecializované znalosti a zručnosti, tým je horizontálne zložitejšia. Horizontálna špecializácia je zameraná na diferenciáciu funkcií a zahŕňa: definovanie pracovného miesta (spojenie rôznych individuálnych úloh) a definovanie vzťahu medzi rôznymi typmi práce, ktoré môže vykonávať jeden alebo viac rôznych ľudí.

Horizontálna deľba práce poskytuje príklady prístupov k riadeniu a funkcionalizácii. Najvyšší manažér (TLE) má priamu kontrolu nad tromi manažérmi: RSU - manažér strednej úrovne (výroba), RSU - manažér strednej úrovne (účtovníctvo), RSU - manažér strednej úrovne (marketing). Na druhej strane majú RSU priamu kontrolu nad príslušnými RNU - manažérmi nižšej úrovne a tými - priamo nad určitým počtom výkonných umelcov. Toto možno považovať za funkcionalizáciu, v dôsledku ktorej sa vytvárajú určité špecializované jednotky.

Organizačné riadiace štruktúry

Spravidla existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako napr lineárny, lineárny-štábový, funkčný, lineárne-funkčný, maticový. Niekedy sú v rámci jednej spoločnosti (zvyčajne veľkého podniku) oddelené samostatné divízie nazývané oddelenia. Potom bude vytvorená štruktúra divízny. Je potrebné mať na pamäti, že výber štruktúry riadenia závisí od strategických plánov organizácie.

Lineárna štruktúra

Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér – líniový manažér (oddiely) – výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné oddelenia. Táto štruktúra je postavená bez zvýrazňujúcich funkcií.

Obrázok 1. Štruktúra lineárneho riadenia

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov. Nevýhody: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra sa používa a je efektívna v malých podnikoch s jednoduchou technológiou a minimálnou špecializáciou.

Organizačná štruktúra líniových zamestnancov

S rastom podniku sa spravidla lineárna štruktúra transformuje na lineárno-personálnu štruktúru. Podobá sa predchádzajúcemu, no kontrola je sústredená v centrále. Objavuje sa skupina pracovníkov, ktorí priamo nedávajú príkazy účinkujúcim, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Obrázok 2. Štruktúra riadenia líniových zamestnancov

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby vzniká potreba špecializácie pracovníkov, úsekov, oddelení dielní a pod. a vytvára sa funkčná štruktúra riadenia. Práca je rozdelená podľa funkcií.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu a úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou a stabilnými vonkajšími podmienkami. Tu je vertikála: manažér – funkční manažéri (výroba, marketing, financie) – výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové spojenia. Nevýhoda - funkcie manažéra sú rozmazané.

Obrázok 3. Funkčná štruktúra riadenia

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a multidisciplinárne aktivity. Nevýhody: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných oddelení; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných manažérov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné väzby lineárne, doplnkové sú funkčné.

Obrázok 4. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých podnikoch sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Rozdelenie zodpovednosti sa neuskutočňuje podľa funkcie, ale podľa produktu alebo regiónu. Divízne oddelenia si zase vytvárajú vlastné jednotky pre zásobovanie, výrobu, predaj atď. V tomto prípade vznikajú predpoklady na odbremenenie vyšších manažérov tým, že ich oslobodíme od riešenia aktuálnych problémov. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení. Nedostatky: zvýšené náklady na riadiaci personál; zložitosť informačných spojení.

Štruktúra riadenia divízií je postavená na základe pridelenia divízií, resp. V súčasnosti využíva väčšina organizácií, najmä veľké korporácie.

Divízie možno rozlíšiť podľa niekoľkých charakteristík, ktoré tvoria štruktúry s rovnakým názvom, a to:

Potraviny. Oddelenia sa vytvárajú podľa typu produktu. Vyznačuje sa polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminum. Právomoc na výrobu a marketing tohto produktu prechádza na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;

Regionálna štruktúra. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má spoločnosť medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografické rozšírenie trhových oblastí;

Organizačná štruktúra zameraná na zákazníka. Rozdelenie sa vytvára okolo špecifických skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúty (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne pri uspokojovaní dopytu.

Obrázok 5. Štruktúra riadenia divízií

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchlenia tempa obnovy produktov vznikli programovo zamerané riadiace štruktúry, nazývané maticové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci iných oddelení sa presúvajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové skupiny (dočasné) na realizáciu cielených projektov a programov. Tieto skupiny sa ocitajú v dvojitej podriadenosti a sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita pri rozdeľovaní personálu a efektívna realizácia projektov. Príklady zahŕňajú letecké spoločnosti a telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Obrázok 6. Štruktúra riadenia matice

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za pracovné výsledky. Nedostatky: prítomnosť dvojitej podriadenosti, konflikty v dôsledku dvojitej podriadenosti, zložitosť informačných spojení.

Podniková organizácia alebo korporácia sa považuje za osobitný systém vzťahov medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktoré sa stavajú proti iným sociálnym komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov.

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

Štátna vzdelávacia inštitúcia

Vyššie odborné vzdelanie

ŠTÁTNA UNIVERZITA AMUR

(GOUVPO "AmSU")

Katedra financií

TEST

na tému: Organizačná štruktúra riadenia

v disciplíne Manažment

Exekútor

študentka skupiny C81 N.A. Vokhmyanina

Dozorca

Ph.D., profesor G.F. Checheta

Blagoveščensk 2009

Úvod

2. Organizačná štruktúra riadenia na príklade AKS as

2.1 Charakteristika podniku

2.2 Štruktúra riadenia JSC AKS

Záver

Bibliografia

Aplikácie

Úvod

Organizácie vytvárajú štruktúry na zabezpečenie koordinácie a kontroly činnosti svojich útvarov a zamestnancov. Organizačné štruktúry sa od seba líšia zložitosťou (t. j. mierou členenia činností na rôzne funkcie), formalizáciou (t. j. mierou využívania vopred stanovených pravidiel a postupov), pomerom centralizácie a decentralizácie (t. j. stupňami na ktoré manažérske riešenia).

Štrukturálne vzťahy v organizáciách sú stredobodom pozornosti mnohých výskumníkov a manažérov. Na efektívne dosahovanie cieľov je potrebné pochopiť štruktúru práce, oddelení a funkčných celkov. Organizácia práce a ľudí vo veľkej miere ovplyvňuje správanie pracovníkov. Štrukturálne a behaviorálne vzťahy zase pomáhajú stanoviť ciele organizácie a ovplyvňujú postoje a správanie zamestnancov. Štrukturálny prístup sa v organizáciách používa na zabezpečenie základných prvkov činnosti a vzťahov medzi nimi. Zahŕňa využitie deľby práce, rozsahu kontroly, decentralizácie a oddelenia. Štruktúra organizácie sú pevné vzťahy, ktoré existujú medzi oddeleniami a zamestnancami organizácie. Možno ho chápať ako ustálený vzorec interakcie a koordinácie technologických prvkov a personálu. Diagram akejkoľvek organizácie zobrazuje zloženie oddelení, sektorov a iných lineárnych a funkčných jednotiek. Neberie však do úvahy faktory ako ľudské správanie, ktoré ovplyvňujú poradie interakcie a jej koordináciu.

Účelom testu je zvážiť teoretické aspekty štúdia štruktúry riadenia organizácie, určiť výhody a nevýhody každej štruktúry, uviesť príklad z praxe (predmetom štúdia je súčasná organizácia JSC AKS).

1. Koncepcia štruktúry riadenia organizácie. Typy organizačných štruktúr

Pod štruktúra riadenia organizácie ide o zloženie (zoznam) oddelení, služieb a útvarov v riadiacom aparáte, ich systémové usporiadanie, charakter podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti, ako aj súbor koordinačných a informačných väzby, poradie rozloženia funkcií riadenia naprieč rôznymi úrovňami a členeniami hierarchie riadenia.

Základom pre budovanie organizačnej štruktúry pre riadenie podniku je organizačná štruktúra výroby.

Rôznorodosť funkčných väzieb a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov predurčuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sa delia hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

Lineárna organizačná štruktúra (príloha A). Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každej divízie stojí manažér, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie do svojich rúk a vykonáva výhradné riadenie jemu podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia prenášané v reťazci „zhora nadol“ sú povinné na implementáciu na nižších úrovniach. Ten je zase podriadený nadriadenému manažérovi.

Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov daného manažérskeho systému (napríklad stavbyvedúci, vedúci dielne, podnikový riaditeľ), t.j. Je implementovaný princíp jednoty velenia, ktorý predpokladá, že podriadení plnia príkazy jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú spravidla malé a stredné podniky, ktoré sa zaoberajú jednoduchou výrobou, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

Výhody lineárnej štruktúry:

1. prehľadný systém vzájomných väzieb medzi funkciami a útvarmi;

2. jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

3. jasne vyjadrená zodpovednosť;

4. rýchla reakcia výkonných zložiek na priame pokyny nadriadených.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

1. nedostatok väzieb zaoberajúcich sa otázkami strategického plánovania;

2. sklon k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých rezortov;

3. nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;

4. kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a podniku ako celku sú rozdielne;

5. tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení vedie spravidla k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;

6. veľký počet riadiacich úrovní medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a osobou s rozhodovacou právomocou;

7. preťaženie vrcholových manažérov;

8. zvýšená závislosť výkonnosti organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vyšších manažérov.

Záver: v moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Táto štruktúra je málo kompatibilná s modernou stratégiou kvality.

Funkčná štruktúra je založená na vytvorení divízií na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia (výskum, výroba, predaj, marketing atď.). Tu možno pomocou direktívneho vedenia hierarchicky prepojiť nižšie stupne riadenia na rôzne vyššie stupne riadenia. Táto organizačná štruktúra sa nazýva viacriadková.

Funkčná štruktúra riadenia výroby je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Funkčné služby zvyčajne zahŕňajú vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí vykonávajú špecifické typy činností v závislosti od úloh, ktoré im boli pridelené.

Výhody takejto štruktúry zahŕňajú:

1. redukcia koordinačných väzieb

2. zníženie duplicity práce;

3. posilnenie vertikálnych prepojení a posilnenie kontroly nad činnosťou nižších úrovní;

4. vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za vykonávanie špecifických funkcií.

Nevýhody:

1. nejednoznačné rozdelenie zodpovednosti;

2. sťažená komunikácia;

3. zdĺhavý proces rozhodovania;

4. vznik konfliktov v dôsledku nesúhlasu so smernicami, keďže každý funkčný manažér kladie na prvé miesto svoje problémy.

V tejto štruktúre sa porušuje princíp jednoty velenia a prenos informácií je náročný.

Lineárno-funkčná štruktúra (príloha B) - krok hierarchický.

V rámci nej sú jedinými veliteľmi línioví manažéri, ktorým pomáhajú funkčné orgány. Línioví manažéri na nižších úrovniach nie sú administratívne podriadení funkčným manažérom na vyšších úrovniach riadenia. Základom lineárno-funkčnej štruktúry je „baňa“ princíp konštrukcie a špecializácia riadiaceho personálu podľa funkčných subsystémov organizácie.

Pre každý subsystém sa vytvára „hierarchia“ služieb („moja“), ktorá preniká celou organizáciou zhora nadol. Výsledky práce ktorejkoľvek služby riadiaceho aparátu sa hodnotia pomocou ukazovateľov charakterizujúcich realizáciu ich cieľov a zámerov.

Dlhoročné skúsenosti s používaním lineárnych funkčných riadiacich štruktúr ukázali, že sú najefektívnejšie tam, kde riadiaci aparát musí vykonávať množstvo rutinných, často sa opakujúcich procedúr a operácií s porovnateľnou stabilitou riadiacich úloh a funkcií: prostredníctvom pevného systému prepojení je zabezpečená prehľadná prevádzka každého subsystému a organizácie ako celku. Zároveň sa objavili významné nedostatky, medzi ktoré patria predovšetkým:

1. odolnosť voči zmenám, najmä pod vplyvom vedeckého, technického a technologického pokroku;

2. skostnatenie systému vzťahov medzi väzbami a zamestnancami riadiaceho aparátu, ktorí sú povinní dôsledne dodržiavať pravidlá a postupy;

3. pomalý prenos a spracovanie informácií v dôsledku mnohých koordinácií (vertikálnych aj horizontálnych);

4. spomalenie postupu manažérskych rozhodnutí.

Niekedy sa takýto systém nazýva centrálny systém, pretože funkční manažéri na príslušnej úrovni tvoria ústredie líniového manažéra.

Divízny štruktúra (príloha B) - najbežnejšia forma organizácie riadenia moderného priemyselného podniku. Jeho význam spočíva v tom, že nezávislé divízie sú takmer úplne zodpovedné za vývoj, výrobu a marketing homogénnych produktov (divízno-produktová manažérska štruktúra) alebo nezávislé divízie sú plne zodpovedné za ekonomické výsledky na určitých regionálnych trhoch (divízno-regionálna manažérska štruktúra).