Znakom plánovaného rozhodnutia podľa uvažovanej klasifikácie je: Právomoci manažérov súvisiace s rozhodnutiami manažmentu

DEFINÍCIA

Ide o proces výberu z viacerých možností, hľadanie alternatívy. Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorý sa uskutočňuje v procese implementácie základných manažérskych funkcií.

— tvorivý a vôľový vplyv riadiacich subjektov, založený na poznaní objektívnych zákonitostí existencie riadeného systému a štúdiu riadiacich informácií o jeho stave.

Predmetom manažérskych rozhodnutí môže byť systém alebo operácia. Predmetom manažérskych rozhodnutí je riadiaci subsystém organizačného (výrobného) systému alebo osoba, ktorá rozhoduje.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí umožňuje študovať ich vlastnosti a vybrať najefektívnejšie riešenia pre konkrétnu úlohu. Vzhľadom na zložitosť podmienok a cieľov rozhodovania je potrebné vytvoriť jednoduchú a prehľadnú klasifikáciu manažérskych rozhodnutí.

Podľa charakteru rozhodovania možno rozlišovať intuitívne rozhodnutia a rozhodnutia, ktoré sú založené na úsudkoch, ako aj racionálne rozhodnutia.

Intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré sa robia na základe pocitu, že sú správne. Človek, ktorý sa rozhoduje intuitívne, vedome nezvažuje pre a proti každej alternatívy a niekedy ani úplne nerozumie situácii. Intuitívne rozhodnutie sa robí na základe vhľadu alebo takzvaného šiesteho zmyslu.

Súdne rozhodnutia sú voľby, ktoré sú založené na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba s rozhodovacou právomocou využíva poznatky o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych možností.

Racionálne rozhodovanie je založené na objektívnom analytickom procese.

Klasifikácia rozhodnutí manažmentu podľa času

Záležiac ​​na čas nástupu následkov pre objekt kontroly Klasifikácia manažérskych rozhodnutí je nasledovná:

1. Strategické rozhodnutie sa prijíma vo vzťahu k súboru činností, ktoré sú zamerané na dosiahnutie cieľov organizácie prostredníctvom prispôsobenia sa zmenám vo vonkajšom prostredí.
2. dlhodobé rozhodnutie je rozhodnutie, ktoré je zamerané na prijatie a realizáciu dlhodobého plánu;
3. súčasné rozhodnutie rozvíja a zdokonaľuje sľubné riešenie a je prijaté v rámci subsystému alebo etapy jedného z jeho cyklov;
4. Prevádzkové riešenie pokrýva výrobný proces výroby a dodávky prvkov nižšej úrovne, ktorý dodáva plánované úlohy konkrétnym vykonávateľom každého oddelenia.
5. Stabilizačné rozhodnutie sa robí tak, aby sa zabezpečilo, že systém je vo sfére kontrolovaného alebo prijateľného stavu.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí podľa technológie

V súlade s technológia rozvoja manažérskych rozhodnutí klasifikácia manažérskych rozhodnutí pozostáva z:

1. organizačné rozhodnutia, ktorých hlavným účelom je zabezpečiť pohyb smerom k cieľom stanoveným pre podnik. Organizačné rozhodnutia sa zas delia na naprogramované rozhodnutia (realizácia postupných krokov alebo akcií podobných fázam riešenia matematickej rovnice) a neprogramované rozhodnutia (vykonané v nových, vnútorne neštruktúrovaných situáciách).
2. Kompromisy sú rozhodnutia, ktoré sa robia pomocou systémového prístupu a berú do úvahy pravdepodobné dôsledky pre všetky štruktúry organizácie.

Príklady riešenia problémov

PRÍKLAD 1

2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Zodpovednosť za dôležité rozhodnutia je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu. Manažéri akéhokoľvek rangu však narábajú s majetkom, ktorý patrí iným ľuďom, a prostredníctvom neho ovplyvňujú ich životy. Ak sa manažér rozhodne prepustiť podriadeného, ​​ten môže veľmi utrpieť. Ak je zlý zamestnanec ponechaný bez kontroly, organizácia môže trpieť, čo negatívne ovplyvní jej vlastníkov a všetkých zamestnancov. Manažér preto spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia.

Rôznorodosť riešení predstavuje určitý komplex, ktorého pochopenie je uľahčené na základe systematického prístupu, ktorý umožňuje odhaliť prísny systém riešení. V takomto systéme rozhodnutí by sa mali objaviť všeobecné znaky aj špecifické znaky, ktoré sú vlastné jednotlivým typom rozhodnutí.

2.1. Hlavné rozdiely medzi rozhodnutiami manažmentu.

Ciele. Subjekt manažmentu (či už je to jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných potrieb, ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.

Dôsledky. Súkromné ​​rozhodnutia jednotlivca ovplyvňujú jeho vlastný život a môžu ovplyvniť tých pár ľudí, ktorí sú mu blízki. Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov. Napríklad rozhodnutie o zatvorení nerentabilnej prevádzky spoločnosti môže výrazne zvýšiť mieru nezamestnanosti.

Deľba práce. Ak sa v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla sám vykonáva, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí pracovníci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní ( umelci) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.

Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje sám na základe svojej inteligencie a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa zložitejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odbornú prípravu. Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti a zručnosti, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Po zvážení týchto charakteristických čŕt rozhodovania v organizáciách môžeme uviesť nasledujúcu definíciu manažérskeho rozhodnutia.

Rozhodnutie manažmentu je výber alternatívy, ktorý robí manažér v rámci svojich úradných právomocí a kompetencií a je zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie.

2.2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

V procese riadenia organizácií sa prijíma obrovské množstvo veľmi rôznorodých rozhodnutí, ktoré majú rôzne charakteristiky. Existujú však niektoré spoločné znaky, ktoré umožňujú klasifikáciu tohto súboru určitým spôsobom. Táto klasifikácia je uvedená v tabuľke 1:

Stôl 1.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Pozrime sa na tabuľku podrobnejšie.

Stupeň recidívy problému. V závislosti od opakovania problému, ktorý si vyžaduje riešenie, možno všetky manažérske rozhodnutia rozdeliť na tradičné, s ktorými sa v manažérskej praxi opakovane stretávame, kedy je potrebné urobiť len výber z existujúcich alternatív, a atypické, neštandardné riešenia, kedy ich vyhľadávanie je spojené predovšetkým s vytváraním nových alternatív.

Význam cieľa. Rozhodovanie môže sledovať svoj vlastný, nezávislý cieľ alebo môže byť prostriedkom, ktorý pomôže dosiahnuť cieľ vyššieho rádu. Podľa toho môžu byť rozhodnutia strategické, taktické alebo operačné.

Strategické rozhodnutia. Takéto rozhodnutia zvyčajne riešia základné problémy. Sú akceptované v mierke riadiaceho objektu a vyššie, navrhnuté na dlhé časové obdobie, na riešenie dlhodobých problémov.

Strategické ciele sú ciele, ktoré riešia rozsiahle problémy a týkajú sa podniku ako celku.

Strategické rozhodnutia sú najdôležitejšie rozhodnutia. Sú obzvlášť dôležité pre konkurencieschopnosť a majú vysoké náklady. Takéto rozhodnutia sú spojené s výraznými transformáciami organizácie (zmena technológie, zmena cieľov, personálna obnova).

Taktické rozhodnutia. Takéto rozhodnutia spravidla zabezpečujú realizáciu strategických cieľov. Časovo nepresiahnu jeden rok.

Taktické ciele sú úlohy, ktoré zahŕňajú riešenie konkrétnych problémov, načrtnuté strednými manažérmi a popisujúce kroky, ktoré si strategické ciele organizácie vyžadujú.

Prevádzkové riešenia. Takéto rozhodnutia súvisia s realizáciou aktuálnych cieľov a zámerov. Z časového hľadiska sú navrhnuté na obdobie nepresahujúce mesiac.

Operačné ciele sú úlohy, ktoré poskytujú riešenia aktuálnych problémov, načrtnuté manažérmi na nižšej úrovni a popisujú činnosti potrebné na dosiahnutie taktických a strategických cieľov.

Sféra vplyvu. Rozhodnutie môže byť prijaté s cieľom ovplyvniť prácu organizácie ako celku, v takom prípade bude globálne. Výsledok rozhodnutia môže ovplyvniť jedno alebo viac oddelení organizácie. V tomto prípade možno riešenie považovať za lokálne. Tieto rozhodnutia neovplyvňujú činnosť celého systému, avšak pre tím subsystému, ku ktorému sa prijímajú, môžu mať charakter všeobecných alebo súkromných rozhodnutí.

Trvanie realizácie. Implementácia riešenia môže trvať niekoľko hodín, dní alebo mesiacov. Ak medzi prijatím rozhodnutia a ukončením jeho výkonu uplynie relatívne krátky časový úsek, rozhodnutie je krátkodobé. Zároveň sa stále viac zvyšuje počet a dôležitosť dlhodobých, dlhodobých rozhodnutí, ktorých výsledky môžu byť vzdialené aj niekoľko rokov.

Predpokladané dôsledky rozhodnutia. Väčšinu manažérskych rozhodnutí v procese ich realizácie je možné tak či onak upraviť tak, aby sa eliminovali prípadné odchýlky alebo zohľadnili nové faktory, t.j. je nastaviteľný. Zároveň existujú aj rozhodnutia, ktorých dôsledky sú nezvratné.

Metóda vývoja riešenia (algoritmus). Niektoré riešenia, zvyčajne typické a opakujúce sa, možno úspešne formalizovať, t.j. prijaté podľa vopred určeného algoritmu. Inými slovami, formalizované rozhodnutie je výsledkom vykonania vopred určeného sledu činností.

Napríklad pri zostavovaní harmonogramu údržby opráv zariadení môže vedúci predajne vychádzať zo štandardu, ktorý vyžaduje určitý pomer medzi počtom zariadení a personálom údržby. Ak je v dielni 50 jednotiek zariadení a norma údržby je 10 jednotiek na jedného opravára, dielňa musí mať päť opravárov.

Podobne, keď sa finančný manažér rozhodne investovať dostupné prostriedky do štátnych cenných papierov, vyberá si medzi rôznymi typmi dlhopisov podľa toho, ktorý z nich poskytuje v danom čase najvyšší výnos z investície. Výber sa robí na základe jednoduchého výpočtu konečnej ziskovosti pre každú možnosť a určenia tej najziskovejšej.

Formalizácia rozhodovania zvyšuje efektivitu riadenia znížením pravdepodobnosti chyby a úsporou času: nie je potrebné znovu vyvíjať riešenie vždy, keď nastane zodpovedajúca situácia. Preto vedenie organizácií často formalizuje riešenia pre určité, pravidelne sa opakujúce situácie, pričom vypracúva vhodné pravidlá, pokyny a normy.

Zároveň sa v procese riadenia organizácií často vyskytujú nové, atypické situácie a neštandardné problémy, ktoré nie je možné formálne riešiť. V takýchto prípadoch zohrávajú veľkú úlohu intelektuálne schopnosti, talent a osobná iniciatíva manažérov.

Samozrejme, v praxi väčšina rozhodnutí zaujíma strednú pozíciu medzi týmito dvoma krajnými bodmi, čo umožňuje prejaviť osobnú iniciatívu a použiť formálny postup v procese ich vývoja.

Počet výberových kritérií. Ak sa výber najlepšej alternatívy uskutoční len podľa jedného kritéria (ktoré je typické pre formalizované rozhodnutia), potom bude rozhodnutie jednoduché, jednokritériové. Naopak, keď zvolená alternatíva musí spĺňať niekoľko kritérií súčasne, rozhodnutie bude zložité a multikriteriálne. V manažérskej praxi je prevažná väčšina rozhodnutí multikriteriálna, pretože musia súčasne spĺňať také kritériá, ako sú: objem zisku, ziskovosť, úroveň kvality, podiel na trhu, úroveň zamestnanosti, obdobie implementácie atď.

Forma rozhodovania. Osoba, ktorá si vyberá z dostupných alternatív konečného rozhodnutia, môže byť jedna osoba a jej rozhodnutie bude podľa toho výhradné. V modernej manažérskej praxi sa však čoraz častejšie stretávame so zložitými situáciami a problémami, ktorých riešenie si vyžaduje komplexný, integrovaný rozbor, t. účasť skupiny manažérov a špecialistov. Takéto skupinové alebo kolektívne rozhodnutia sa nazývajú kolegiálne. Zvýšená profesionalizácia a prehlbujúca sa špecializácia manažmentu vedie k širokému rozšíreniu kolegiálnych foriem rozhodovania.

Je tiež potrebné mať na pamäti, že niektoré rozhodnutia sú právne klasifikované ako kolegiálne. Napríklad niektoré rozhodnutia v akciovej spoločnosti (o výplate dividend, rozdelení ziskov a strát, veľkých transakciách, voľbe orgánov, reorganizácii a pod.) patria do výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov. Kolegiálna forma rozhodovania, samozrejme, znižuje efektivitu riadenia a „nahlodáva“ zodpovednosť za jeho výsledky, no predchádza hrubým chybám a zneužitiam a zvyšuje platnosť voľby.

Spôsob fixácie roztoku. Prevažujúcou formou sú písomné (doložené) rozhodnutia. Táto forma rozhodovania nám umožňuje zaviesť prvok stability, usporiadanosti a zaznamenávania informácií, bez ktorého je manažment nemysliteľný.

Významné miesto však zaujímajú aj ústne (nedokumentované) rozhodnutia, ktoré tvoria najoperatívnejšiu časť činnosti riadiaceho a výrobného aparátu. Takéto rozhodnutia môžu zahŕňať dôležité otázky a mali by byť podporené zodpovednosťou za implementáciu.

Ďalšou formou riešení sú riešenia používané v automatizovaných systémoch. Ide o kódované riešenia, ktoré sa aplikujú na špeciálne dokumenty, dierne štítky a rôzne magnetické médiá.

Povaha použitých informácií. V závislosti od stupňa úplnosti a spoľahlivosti informácií, ktoré má manažér k dispozícii, môžu byť manažérske rozhodnutia deterministické (vykonané za podmienok istoty) alebo pravdepodobnostné (prijaté za podmienok rizika alebo neistoty).

Deterministické rozhodnutia sa robia za podmienok istoty, keď má manažér takmer úplné a spoľahlivé informácie o riešenom probléme, čo mu umožňuje presne poznať výsledok každej z alternatívnych volieb. Takýto výsledok je len jeden a pravdepodobnosť jeho výskytu sa blíži k jednej. Pri rozhodovaní o uvedení určitého produktu do výroby môže manažér presne určiť úroveň výrobných nákladov, pretože nájomné, náklady na materiál a prácu sa dajú pomerne presne vypočítať.

Analýza manažérskych rozhodnutí za podmienok istoty je najjednoduchší prípad: je známy počet možných situácií (možností) a ich výsledky. Musíte si vybrať jednu z možných možností. Miera zložitosti výberového konania je v tomto prípade určená len počtom alternatívnych možností.

Len málo rozhodnutí sa však robí za podmienok istoty. Väčšina manažérskych rozhodnutí je pravdepodobnostných.

Rozhodnutia prijaté v podmienkach rizika alebo neistoty sa nazývajú pravdepodobnostné.

Rozhodnutia prijaté za rizikových podmienok zahŕňajú tie, ktorých výsledky nie sú isté, ale pravdepodobnosť každého výsledku je známa. Životné poisťovne môžu napríklad na základe analýzy demografických údajov s vysokou presnosťou predpovedať úmrtnosť v určitých vekových kategóriách a na tomto základe určiť poistné sadzby a objem poistného, ​​čo im umožní platiť poistné a dosahovať zisk. Táto pravdepodobnosť, vypočítaná na základe informácií, ktoré umožňujú urobiť štatisticky spoľahlivú predpoveď, sa nazýva objektívna.

V niektorých prípadoch však organizácia nemá dostatok informácií na objektívne posúdenie pravdepodobnosti možných udalostí. V takýchto situáciách manažéri ťažia zo skúseností, ktoré ukazujú, čo sa s najväčšou pravdepodobnosťou stane. V týchto prípadoch je hodnotenie pravdepodobnosti subjektívne.

V praxi sa najčastejšie vyskytuje analýza a rozhodovanie v rizikových podmienkach. Tu používajú pravdepodobnostný prístup, ktorý zahŕňa predpovedanie možných výsledkov a priraďovanie pravdepodobností k nim. V tomto prípade používajú:

a) známe, typické situácie (napr. pravdepodobnosť výskytu erbu pri hode mincou je 0,5);

b) predchádzajúce rozdelenia pravdepodobnosti (napríklad z výberových prieskumov alebo štatistík predchádzajúcich období je známa pravdepodobnosť výskytu chybného dielu);

c) subjektívne hodnotenia, ktoré robí analytik nezávisle alebo za pomoci skupiny expertov.

Rozhodnutie sa robí v podmienkach neistoty, keď pre nedostatok informácií nie je možné kvantifikovať pravdepodobnosť jeho možných výsledkov. Je to celkom bežné pri riešení nových, atypických problémov, kedy faktory, ktoré treba brať do úvahy, sú také nové alebo zložité, že o nich nie je možné získať dostatok informácií. Neistota je charakteristická aj pre niektoré rozhodnutia, ktoré je potrebné urobiť v rýchlo sa meniacich situáciách. V dôsledku toho nie je možné s dostatočnou mierou spoľahlivosti posúdiť pravdepodobnosť určitej alternatívy.

Keď manažér čelí neistote, môže použiť dve hlavné možnosti:

1) pokúsiť sa získať ďalšie informácie a znova analyzovať problém, aby sa znížila jeho novosť a zložitosť. V kombinácii so skúsenosťami a intuíciou mu to umožní vyhodnotiť subjektívnu, vnímanú pravdepodobnosť možných výsledkov;

2) ak nie je dostatok času a/alebo financií na zbieranie dodatočných informácií, treba sa pri rozhodovaní spoliehať na minulé skúsenosti a intuíciu.

Dôvody pre rozhodnutie. Intuitívne riešenia. Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Je to len človek, ktorý si vyberá. To, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia.

Rozhodnutia založené na úsudku. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Rozhodnutie založené na úsudku je voľba riadená znalosťami alebo skúsenosťami. Osoba využíva vedomosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych možností v existujúcej situácii. Pomocou zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.

Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa často opakovať. V tomto prípade nemusí predchádzajúce rozhodnutie fungovať horšie ako predtým.

Keďže rozhodnutie založené na úsudku sa robí v hlave lídra, má významnú výhodu v tom, že je rýchle a lacné.

Racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nie sú závislé od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Miesto a funkcie v procese riadenia. Posudzovanie situácie (vonkajších podmienok) je zvyčajne spojené s prípravou určitej akcie, no zároveň je samostatnou úlohou. Nie je možné posúdiť situáciu iba dedukciou založenou na úsudkoch obsiahnutých v prvotných informáciách. Zvyčajne neexistuje úplná záruka správneho rozpoznania skutočného stavu vecí a okolností. Samotné posúdenie situácie obsahuje všetky hlavné znaky prípravy a rozhodovania.

Rozhodnutie o tom, ktoré informácie treba považovať za pravdivé, sa nazýva informačné rozhodnutie. Informačné riešenie zahŕňa transformáciu informácií do formy, ktorá najlepšie vyhovuje konkrétnej úlohe riadenia.

Napríklad manažér podniku dostáva po určitú dobu širokú škálu informácií o stave práce v rôznych oblastiach. V dôsledku spracovania týchto informácií a ich porovnania s predchádzajúcimi informáciami si manažér vytvorí vlastnú predstavu o situácii vo výrobe, to znamená, že vytvorí jej mentálny model. Toto je informačné riešenie.

Organizačné rozhodnutie je výber alternatív, ktoré musí manažér urobiť, aby plnil povinnosti svojej pozície. Jeho cieľom je zabezpečiť pohyb smerom k cieľom stanoveným pre organizáciu.

Organizačné rozhodnutie pozostáva z určenia štruktúry, rozdelenia funkcií medzi oddelenia a úradníkov, ustanovenia podriadenosti a vzoru vzťahov.

Charakteristickým znakom organizačných rozhodnutí je ich zameranie na pomerne široký okruh situácií. Aj jednoúčelové organizácie sa môžu pri plnení danej úlohy stretnúť s rôznymi stavmi. Preto sú ich nevyhnutnými vlastnosťami prispôsobivosť (schopnosť prispôsobiť sa situácii) a odolnosť voči vonkajším vplyvom.

Medzi najzložitejšie a najzodpovednejšie rozhodnutia patria tie, ktoré sa nazývajú technologické alebo manažérsko-technologické. Do triedy technologických riešení vo výrobných organizáciách patrí najmä: definovanie cieľa, stanovenie pripravenosti na prácu a určenie ich hlavného smeru, rozloženie síl, prostriedkov a spôsobu práce, stanovenie úloh pre útvary.

Najdôležitejšou vecou v triede technologických riešení je definovanie cieľa, na základe ktorého sa budujú ostatné prvky riešenia a kritérium efektívnosti. Cieľom nie je vonkajší faktor vo vzťahu k technologickému riešeniu, ale súčasť jeho obsahu.

V mnohých prípadoch východiskový cieľ, aj keď je jasne formulovaný, prechádza v procese prípravy technologického riešenia výraznými zmenami a objavujú sa ďalšie ciele a čiastkové ciele.

Technologické riešenie vždy špecifikuje konkrétnu akciu, pričom organizačná akcia nie je spojená s konkrétnou akciou, jej obsahom a spôsobom realizácie.

Neľahké. Obsahuje pomerne veľa jemností a podvodných útesov, ktoré sú dobre známe profesionálnym manažérom. Každá organizácia vytvára manažérske rozhodnutia. A v každej organizácii má prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky, ktoré sú určené povahou a špecifikami jej činností, organizačnou štruktúrou, súčasným komunikačným systémom, ...

Z tempa rastu celkových aktív, čo naznačuje spomalenie rozvoja podniku a zhoršenie jeho finančnej kondície v tomto období. 5. METODICKÉ ODPORÚČANIA PRE ROZHODNUTIE MANAŽÉRA NA ZÁKLADE FINANČNEJ ANALÝZY 5.1 Analýza bonity OJSC MMK im. Iljič“ podniky sa často uchyľujú k službám komerčných bánk, aby pokryli svoje dodatočné...

Považuje sa za organizačný akt a zároveň za jednu z centrálnych zložiek procesu riadenia organizácie. Článok popisuje dva prístupy k prijímaniu manažérskych rozhodnutí. Jeden z prístupov zvažoval americký ekonóm M.H. Meskonom, druhý - A.G. Porshnev. 2. Mechanizmus vývoja, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí Rozhodovanie je viacstupňový organizačný...

A tí, ktorí analyzovali rozhodnutia, sa nezúčastňujú na ich realizácii a realizátori sa nezúčastňujú na príprave a prerokovaní pripravovaných rozhodnutí. Manažérske rozhodovanie v organizácii sa často mylne považuje skôr za individuálny než skupinový proces. Je to organizácia, nie individuálny vodca, kto musí reagovať na vznikajúce problémy. A nielen jeden vodca, ale všetci členovia...

Aké je riešenie?

Každý človek vo svojom živote neustále čelí potrebe rozhodovať sa. Rozhodnutie je výber jedného postupu z niekoľkých možných. V živote sú však situácie, keď je potrebné rozhodnúť sa v situácii, keď neexistuje jediná uspokojivá možnosť. Potom pred človekom vyvstáva ďalší problém - problém voľby. Rozhodovanie je v podstate odpoveďou na otázku: čo robiť v danej situácii.

V manažmente je rozhodovanie v porovnaní s každodennou praxou zložitejší a systematizovanejší proces. V manažmente musia mnohé rozhodnutia zohľadňovať záujmy nielen jednej osoby, ale celej organizácie. Stručne povedané, rozhodnutie manažmentu možno definovať ako voľbu v danej situácii s najväčším výsledkom pre organizáciu s najmenšími výdavkami zdrojov.

Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou každej riadiacej funkcie:

Plánovanie organizačných činností

Vytvorenie alebo úprava organizačnej štruktúry

Výber motivačných prístupov

Sledovanie postupu prác a pod.

Kto robí manažérske rozhodnutia? Všeobecne sa uznáva, že manažérske rozhodnutia sú priamym výsledkom činnosti každého manažéra. Veď práve prostredníctvom rozhodovania manažér uplatňuje svoj manažérsky vplyv na organizáciu a zamestnancov a povzbudzuje ich, aby konali určitým spôsobom.

Všeobecná schéma pre prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Termín rozhodnutia. Rozhodovanie v širšom zmysle označuje celý zložitý, viacstupňový proces manažéra, ktorý rieši problém a volí konečný postup v danej situácii. Inými slovami, rozhodovanie sú všetky činnosti manažéra, ktoré predchádzajú etape realizácie prijatého rozhodnutia.

Zložitosť a multifaktoriálny charakter manažérskeho rozhodnutia však častejšie núti ľudí vyzdvihovať vývoj alebo formovanie manažérskeho rozhodnutia. Tento proces trvá pomerne dlho a zúčastňujú sa na ňom rôzni špecialisti, manažéri a zamestnanci. Za konečné rozhodnutie, ktoré je dobrovoľným aktom voľby, je však zodpovedný manažér, ktorý toto rozhodnutie urobil. Preto sa pojem „rozhodovanie“ často používa v užšom zmysle, ktorý odráža konečný výber manažéra.

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Autor: charakter procesu rozhodovanie sa rozlišuje:

• intuitívne rozhodnutia – voľby urobené výlučne na základe pocitu, že je to správne. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne rozhodnutia;
• Rozhodnutia založené na úsudku sú voľby riadené znalosťami alebo skúsenosťami. Osoba využíva vedomosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych možností v existujúcej situácii. Pomocou zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Úsudok však nemôže súvisieť s novou situáciou, keďže manažérovi chýbajú skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena v sortimente vyrábaných produktov, vývoj novej technológie alebo vyskúšanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného. V zložitej situácii sa úsudok môže ukázať ako nesprávny, pretože faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy, je pre „neozbrojenú“ ľudskú myseľ príliš veľa a nie je schopná ich všetky pochopiť a porovnať;
• racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nie sú závislé od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

Autor: počet alternatív Zlatý klinec:

• štandardné riešenia sú jasnou voľbou, ale nemajú charakter bezpodmienečnej správnosti a nemusia plne zodpovedať skutočnej príčine problému;
• multi-alternatívne riešenia. Viacrozmerný typ riešení nie je taký bežný a vyznačuje sa mnohými možnosťami riešenia;
• inovatívne riešenia – výber pri absencii zrejmých alternatív. V tomto prípade nastáva proces prechodu od racionálneho k kreatívnemu mysleniu a potom opäť k racionálnemu. Pri analýze možností riešenia možno použiť metódu kombinovania najlepších vlastností známych alternatív.

Autor: frekvencia rozhodovania Zlatý klinec:

• jednorazové riešenia – riešenia veľkých problémov. Príkladom takýchto rozhodnutí môže byť rozhodnutie o založení alebo likvidácii podniku;
• cyklické riešenia - riešenia problémov, ktoré majú známy cyklus. Príklad riadenia cyklických rozhodnutí: raz ročne sa rozhoduje o plnení rozpočtu na bežný rok a o prijatí rozpočtu na nasledujúci rok;
• časté rozhodnutia - rozhodnutia, ktorých potreba vzniká v náhodných časoch o nesúvisiacich problémoch tak často, že proces možno považovať za nepretržitý.

Autor: čas vzniku následkov pre objekt kontroly Zlatý klinec:

• strategické rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa súboru činností zameraných na dosiahnutie cieľov organizácie prostredníctvom jej prispôsobenia sa (prispôsobeniu) zmenám vonkajšieho prostredia. Strategické rozhodnutie sa realizuje prostredníctvom alokácie zdrojov, prispôsobenia sa vonkajšiemu prostrediu, internej koordinácie a organizačného strategického predvídania. Nástrojom na prijímanie takýchto rozhodnutí je strategické plánovanie, t.j. definovanie procesu riadenia vytvárania a udržiavania strategického súladu medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálnymi schopnosťami a šancami v oblasti marketingu. Strategické plánovanie sa často spolieha na jasne formulované vyhlásenie o poslaní spoločnosti, vyhlásenie o podporných cieľoch a zámeroch, zdravé obchodné portfólio a stratégiu rastu;
• dlhodobé rozhodnutia - rozhodnutia zamerané na prijatie a realizáciu dlhodobých plánov;
• aktuálne rozhodnutia – rozhodnutia, ktoré rozvíjajú a objasňujú sľubné riešenia a sú prijímané v rámci subsystému alebo etapy jedného z jeho cyklov, napríklad vývojového cyklu. Súčasné riešenia pokrývajú výrobné procesy na výrobu a dodávku subsystémov (hlavných jednotiek a komponentov) produktu;
• operatívne rozhodnutia - rozhodnutia týkajúce sa výrobných procesov na výrobu a dodávku prvkov nižšej úrovne (v porovnaní s tými, ktoré sú diskutované vyššie), približujúce plánovanú úlohu konkrétnym vykonávateľom v každom oddelení. Prevádzkové rozhodnutia sa prijímajú v súvislosti so špecifickým nízkoúrovňovým prvkom produktu (napríklad obalový materiál) alebo prvkom výrobného systému (napríklad zaťaženie konkrétneho pracovného miesta pre aktuálnu pracovnú zmenu);
• stabilizačné rozhodnutia - rozhodnutia prijaté s cieľom zabezpečiť, aby sa systém a jeho subsystémy nachádzali v oblasti kontrolovaných alebo prípustných stavov.

Autor: rozlišuje sa počet subjektov ovplyvňujúcich rozhodovanie:

• definovanie rozhodnutí – rozhodnutia, ktoré robí jeden špecialista alebo manažér;
• konkurenčné rozhodnutia - rozhodnutia dvoch špecialistov;
• prispôsobovanie rozhodnutí – rozhodnutia prijaté kolektívne, na základe posúdení skupiny expertov.

Autor: technológie vývoja riešení Zlatý klinec:

• organizačné rozhodnutia, ktorých účelom je zabezpečiť pohyb k cieľom stanoveným pre organizáciu. Najúčinnejšie organizačné rozhodnutie sa preto stáva voľbou, ktorá bude skutočne realizovaná a najviac prispeje k dosiahnutiu konečného cieľa. Organizačné rozhodnutia možno klasifikovať ako naprogramované alebo neprogramované:
• naprogramované rozhodnutia sú výsledkom implementácie špecifickej postupnosti krokov alebo činností, podobných tým, ktoré sa prijímajú pri riešení matematickej rovnice. Typicky je počet možných alternatív obmedzený a výber sa musí robiť v rámci pokynov danej organizácie. Programovanie možno považovať za dôležitú pomôcku pri efektívnych organizačných rozhodnutiach. Definovaním toho, aké by malo byť rozhodnutie, manažment znižuje pravdepodobnosť chyby. Čas sa šetrí aj tým, že podriadení nemusia pri každej situácii vypracovať nový správny postup. Nie je prekvapujúce, že manažment často programuje rozhodnutia pre situácie, ktoré sa opakujú s určitou pravidelnosťou;
• neprogramované rozhodnutia – urobené v situáciách, ktoré sú do určitej miery nové, vnútorne neštruktúrované alebo spojené s neznámymi faktormi. Keďže nie je možné vopred vypracovať konkrétnu postupnosť potrebných krokov, manažér musí raz vypracovať rozhodovací postup. Medzi neprogramované možno zaradiť tieto typy rozhodnutí: aké by mali byť ciele organizácie, ako zlepšiť produkty, ako zlepšiť štruktúru riadiacej jednotky, ako zvýšiť motiváciu podriadených. V každej z týchto situácií (ako sa to najčastejšie stáva pri nenaprogramovaných riešeniach) môže byť skutočnou príčinou problému ktorýkoľvek z faktorov. Manažér má zároveň veľa možností na výber;
• kompromisy sú rozhodnutia prijaté z pohľadu systémového prístupu a zohľadňujúce možné dôsledky rozhodnutia manažmentu pre všetky časti organizácie.

Autor: prediktívna účinnosť Zlatý klinec:

• bežné rozhodnutia - rozhodnutia, v ktorých efektívnosť vynaložených zdrojov na jednotku dosiahnutého účinku zodpovedá normám a štandardom prijatým pre dané odvetvie alebo typ činnosti. Medzi bežnými riešeniami možno rozlíšiť tieto typy riešení:
• neúčinné - neumožňujúce vyriešiť problém; racionálne - umožňujúce vyriešiť problém;
• optimálny - umožňuje vyriešiť problém najlepším spôsobom v zmysle definovanom kritériom alebo vybudovať najlepší systém v zmysle definovanom kritériom;
• synergické riešenia - riešenia, pri ktorých sa prudko zvyšuje efektívnosť vynaložených zdrojov na jednotku získaného efektu, t.j. účinok sa zjavne neúmerne zvyšuje. Synergické riešenia sa objavujú napríklad pri vývoji nových technológií. Keďže efekt sa najčastejšie vyjadruje v peňažnom vyjadrení, synergický efekt sa najčastejšie vyskytuje vo finančnom sektore. Vo finančnom manažmente sa takéto rozhodnutia nazývajú pákový efekt. Ukazovateľ synergie manažérskeho rozhodnutia možno zahrnúť do kritéria hodnotenia efektívnosti, najmä ako doplnkový parameter účinku;
• asynergetické rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré vedú k neúmernému zníženiu účinnosti systému a/alebo prevádzky. Medzi najčastejšie dôvody takýchto rozhodnutí patria: oneskorené rozhodnutie, nedostatok potrebných zdrojov, nízka úroveň organizácie, motivácie atď.

Podľa stupňa Zdôrazňuje sa dôležitosť zohľadnenia časových obmedzení:

• rozhodnutia v reálnom čase – rozhodnutia prijaté a implementované dostatočne rýchlo na kontrolu a riadenie objektu, a to aj v prípade núdzových kontrolných situácií. Táto kategória rozhodnutí zahŕňa všetky rozhodnutia o skutočne prebiehajúcich procesoch;
• rozhodnutia prijaté počas jednej z etáp sú rozhodnutia časovo obmedzené rámcom určitej fázy;
• rozhodnutia, ktoré nemajú zjavné obmedzenia, pokiaľ ide o čas ich prijatia, sú predovšetkým rozhodnutiami týkajúcimi sa začiatku procesu alebo jedinej akcie;

Autor: zloženie a zložitosť implementácie riešenia Zlatý klinec:

• jednoduché riešenia - riešenia realizované vykonaním jednej akcie;
• procesné rozhodnutia – rozhodnutia realizované pri vykonávaní určitého súboru vzájomne súvisiacich činností:
• algoritmické rozhodnutia - s jasne definovanou postupnosťou, termínmi na dokončenie jednotlivých akcií a určitou zodpovednosťou za ich implementáciu;
• vágne rozhodnutia – zle štruktúrované z hľadiska jednotlivých úkonov a termínov ich realizácie, t.j. rozhodnutia, v ktorých neexistuje jednoznačné rozdelenie povinností a (alebo) zodpovedností za vykonávanie činností, ktoré tvoria rozhodnutie.

Autor: charakter účtovania zmien podmienok výkonu rozhodnutia Zlatý klinec:

• flexibilné riešenia - riešenia, ktorých implementačné algoritmy poskytujú rôzne možnosti konania v závislosti od vznikajúcich podmienok;
• tvrdé rozhodnutia – majú jedinú možnosť realizácie za akýchkoľvek podmienok a stavu subjektov a predmetov riadenia.

Možné sú aj iné prístupy ku klasifikácii riešení. Je to spôsobené rôznorodosťou riešení a faktorov významných pre konkrétny prípad. Vyššie uvedený zoznam klasifikačných kritérií však ukazuje rôznorodosť typov a charakteristík riešení v dôsledku zložitosti objektu; charakterizuje zoznam tých parametrov, ktoré by mali obsahovať podmienky prijímaného rozhodnutia; ukazuje opodstatnenosť zaradenia akademickej disciplíny „Manažérske rozhodnutia“ medzi tie, ktoré vyžaduje špecialista v oblasti manažmentu.

Vo všeobecnosti znalosť a používanie klasifikačných charakteristík manažérskych rozhodnutí umožňuje štruktúrovať úlohu, pred ktorou manažér stojí. To vám umožňuje jasnejšie formulovať a riešiť problémy riadenia a prispieva k koncentrácii úsilia a efektívnejšiemu využívaniu času a peňazí pri vývoji riešení.

Organizácia robí veľké množstvo rôznych rozhodnutí na rôznych organizačných úrovniach. Vyznačujú sa mnohými vlastnosťami, ktoré odrážajú rôzne aspekty rozhodnutí. Kombinácia týchto charakteristík umožňuje klasifikovať manažérske rozhodnutia. Literatúra rozoberá rôzne metódy takejto klasifikácie podľa rôznych súborov charakteristík. Zhrnutím týchto metód môžeme navrhnúť nasledujúcu klasifikáciu manažérskych rozhodnutí (tabuľka 6.1).

Tabuľka 6.1 Klasifikácia rozhodnutí manažmentu

Rôzne typy rozhodnutí manažmentu majú rôzne vlastnosti, zodpovedajú rôznym spôsobom organizácie postupov ich prijímania, metódam vývoja, vynaloženiu času a iných zdrojov na prijatie a implementáciu atď.

Individuálne riešenia , prijaté jednou osobou, vyžadujú menej času na rozvoj, pretože nevyžadujú koordináciu s ostatnými členmi skupinového predmetu a vyznačujú sa vyššou úrovňou kreativity a novosti. Jednotlivé rozhodnutia sa zároveň vyznačujú vyšším rizikom chýb, menším počtom zvažovaných možností a následne väčšou pravdepodobnosťou neoptimálneho rozhodnutia.

Moderné problémy organizácií sa stávajú čoraz zložitejšími a vyžadujú si viacrozmerné zváženie, a teda aj rôzne špecializované znalosti. Preto sa v súčasnosti čoraz viac manažérskych rozhodnutí prijíma na základe diskusie, zapojením rôznych odborníkov a rôznymi organizačnými formami (pracovné skupiny, komisie, výbory, rady a pod.).

Skupina Riešenie má množstvo výhod oproti individuálnym. Kvalita skupinového rozhodnutia je spravidla vyššia, keďže pri jeho vývoji sa navrhuje väčší počet možných variantov, tieto možnosti sa posudzujú komplexnejšie a rozumnejšie, čím sa znižuje možnosť chybného rozhodnutia. Pri skupinovom rozhodovaní sa zodpovednosť rozdeľuje medzi členov skupiny, preto môže byť rizikovejšia, ale aj efektívnejšia. Zapojenie sa do procesu kolektívneho rozhodovania zvyšuje motiváciu účastníkov tejto práce a samotné skupinové rozhodnutie je zvyčajne lepšie vnímané tímom organizácie v porovnaní s individuálnym.

Významnou nevýhodou kolektívneho rozhodnutia je jeho relatívne nízka efektivita: vypracovanie takéhoto rozhodnutia si vyžaduje značný čas na vytvorenie skupiny, prípravu podkladov na diskusiu, oboznámenie členov skupiny s problémom, diskusiu a zhodu názorov. Čím väčšia je veľkosť skupiny, tým viac času si táto práca vyžaduje. Prax ukazuje, že najefektívnejšie pracujú skupiny maximálne siedmich ľudí. Neplatí to pre hromadné formy kolektívneho rozhodovania (konferencie, stretnutia, kongresy, referendá a pod.), pre ktoré návrhy rozhodnutí pripravujú skupiny s obmedzeným počtom účastníkov.

Treba si uvedomiť, že kolegiálne rozhodovanie nevylučuje osobnú zodpovednosť manažéra zaň.

Adopcia operatívneriešenia je spojená s potrebou buď urýchlene prijať opatrenia na dosiahnutie určitých výsledkov, alebo zabezpečiť stabilitu výrobných a technologických procesov. V závislosti od konkrétnych okolností a úrovne riadenia môže mať pojem efektívnosť rôzne časové významy. Takže v núdzových situáciách môže byť rozhodnutie manažmentu urobené a vykonané v priebehu niekoľkých sekúnd alebo dokonca zlomkov sekundy; operatívne rozhodnutia o priebežnom riadení výroby je možné vykonať a implementovať v priebehu niekoľkých minút alebo hodín.

Taktické A strategické rozhodnutia spojené s formovaním a dosahovaním taktických a strategických cieľov organizácie.

Počet operačných rozhodnutí prijatých v organizácii je zvyčajne mnohonásobne väčší ako počet taktických a strategických rozhodnutí, ale najnáročnejšie na zdroje sú strategické rozhodnutia. Rozloženie celkového času stráveného na prijímaní týchto typov rozhodnutí vo veľkých, stredných a malých podnikoch má tiež svoje vlastné charakteristiky: v malých podnikoch je hlavný podiel času stráveného na prevádzkových rozhodnutiach a so zvyšujúcou sa veľkosťou podnikov, čas strávený vývojom stratégie rozvoja sa výrazne zvyšuje.

Klasifikácia rozhodnutí podľa stupňa formalizácie umožňuje využívať rôzne spôsoby organizácie postupov na ich prijímanie a metódy rozvoja.

Programované riešenia sú akceptované spravidla v opakujúcich sa štandardných situáciách a predstavujú výsledok určitého sledu krokov alebo akcií. Okrem toho samotný problém aj riešenie prijaté na jeho vyriešenie sú dobre štruktúrované a formalizované. Výber riešenia sa musí uskutočniť z obmedzeného počtu dobre definovaných možností pomocou štandardného postupu. Napríklad, ak sa potrebujete rozhodnúť, kam investovať svoj voľný kapitál: investovať do vkladových certifikátov, do štátnych dlhopisov alebo do akcií spoločnosti, potom sa výber určí jednoduchým výpočtom výšky zisku pre každú možnosť a ich porovnaním.

Neprogramované riešenia sú akceptované v situáciách, ktoré sú nové, zle štruktúrované, spojené s neznámymi faktormi, s neúplnými a nespoľahlivými informáciami. Výber riešenia musí byť vykonaný z rôznych možností a samotný súbor možností nemôže byť úplný. To neumožňuje nájsť riešenie konštruovaním adekvátnych matematických modelov a vyžaduje si vývoj vhodných postupov vedúcich k riešeniu problému. V tomto prípade zohráva veľkú úlohu kvalifikácia, skúsenosti, intuícia a tvorivý potenciál manažéra. Pri prijímaní zložitých neprogramovaných rozhodnutí možno v určitých fázach použiť formálne modely a postupy.

Neprogramované sú rozhodnutia určujúce ciele organizácie, jej rozvojovú stratégiu, zmenu jej štruktúry, prognózovanie trhových podmienok atď.

Pomer medzi naprogramovanými a nenaprogramovanými rozhodnutiami v organizácii je na rôznych úrovniach riadenia rôzny. Na vyšších úrovniach prevláda podiel neprogramovaných rozhodnutí, ktorý klesá s klesajúcou úrovňou riadenia. Na nižšej úrovni prevládajú rozhodnutia, ktorých prijímanie prebieha podľa vopred vypracovaných pravidiel a postupov.

Spôsob zdôvodňovania rozhodnutia je charakterizovaný vzťahom medzi intuíciou a logikou v procese jeho prijímania a odráža psychologické charakteristiky človeka, ktorý sa rozhoduje.

Intuitívne Riešenie - voľba urobená len na základe pocitu, že je správna. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a nemusí analyzovať situáciu do hĺbky. Človek si jednoducho vyberie (to, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, je intuitívne rozhodnutie). Intuitívne rozhodnutia zohrávajú veľkú úlohu najmä u vyšších manažérov. Treba si však uvedomiť, že dobré rozhodnutie na základe intuície je založené na rozsiahlych skúsenostiach, správnom pochopení situácie a hlbokých odborných znalostiach manažéra. Čisto intuitívny prístup k rozhodovaniu so sebou nesie určité riziko chybného rozhodnutia.

Rozhodnutie na základe odôvodnenia , je výber založený na vedomostiach a nahromadených skúsenostiach. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože logika za nimi nemusí byť zrejmá. Manažér pri takýchto rozhodnutiach využíva skúsenosti s riešením podobných situácií v minulosti, poznatky o súčasnej situácii a jej odlišnostiach od predošlých a volí alternatívu, ktorá už priniesla úspech alebo ju upravuje v súlade s existujúcimi rozdielmi v situáciách. .

Uvažovanie ako základ rozhodovania je typické pre mnohé každodenné manažérske rozhodnutia v opakujúcich sa situáciách a, ako už bolo uvedené, je založené na nahromadených skúsenostiach. Samotné zdôvodnenie však nebude stačiť na rozhodnutie v novej alebo veľmi zložitej situácii, keď manažér nemá príslušné skúsenosti alebo dostupné informácie o situácii nie sú dostatočne úplné a spoľahlivé. Dokonca aj v známych situáciách prílišné zameranie na minulé skúsenosti povzbudzuje manažéra, aby sa rozhodoval analogicky. Z tohto dôvodu môže manažér premeškať novú, efektívnejšiu alternatívu a nevyužiť novo vznikajúce príležitosti.

Racionálne riešenia na rozdiel od riešení na základe úvah, nezávislých od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnymi analytickými činnosťami založenými na využití informácií, ktoré komplexne popisujú problémovú situáciu a možné dôsledky alternatívnych riešení. Takéto riešenia sú spravidla naprogramované a môžu byť vyvinuté pomocou technických prostriedkov automatizovaného spracovania informácií.

Väčšina manažérskych rozhodnutí prijatých v organizáciách je založená na kombinácii uvažovaných prístupov k ich rozvoju: intuitívnych, založených na úvahách a racionálnych. Podmienky, v ktorých sa manažérske rozhodnutia prijímajú, sú charakterizované mierou istoty problémovej situácie, t.j. úplnosť a spoľahlivosť formácie popisujúcej túto situáciu.

Riešenie prijatý v podmienkach istoty , kedy existujú úplné a spoľahlivé informácie o problémovej situácii, cieľoch, obmedzeniach a dôsledkoch riešenia. Samotný problém a situácia, v ktorej vznikol, sú presne opísané súborom relevantných charakteristík. Ciele a obmedzenia sú formálne definované vo forme objektívnych funkcií a nerovností (rovností). Kritérium výberu riešení je určené minimom alebo maximom účelovej funkcie. To všetko nám umožňuje zostaviť formálny matematický model rozhodovacieho problému a algoritmicky nájsť optimálne riešenie. Na riešenie takýchto problémov sa používajú rôzne optimalizačné metódy, napríklad metódy matematického programovania. Rozhodnutia prijaté za podmienok istoty sú tiež tzv deterministický .

V súčasnosti sú formulované štandardné problémy najmä produkčného a ekonomického charakteru, pre ktoré boli vyvinuté algoritmy na prijímanie optimálnych rozhodnutí, založené na metódach matematického programovania. Medzi takéto úlohy patrí napríklad umiestnenie výrobných zariadení, distribúcia zdrojov a práce, riadenie zásob, prepravné úlohy atď. Úlohou človeka pri riešení úloh tejto triedy je redukovať reálny stav na štandardný matematický programovací problém a schváliť výsledné optimálne riešenie.

Pomerne málo manažérskych rozhodnutí sa robí za podmienok istoty. Často však existujú prvky zásadných rozhodnutí, ktoré možno považovať za isté.

Adopcia rozhodnutia za podmienok pravdepodobnostnej istoty vykonávané v prípadoch, keď neexistujú spoľahlivé informácie o problémovej situácii a každé rozhodnutie môže viesť k jednému z mnohých možných výsledkov a každý výsledok má určitú pravdepodobnosť výskytu, ktorú možno vypočítať. Indikátory charakterizujúce problémovú situáciu sú popísané aj pomocou pravdepodobnostných charakteristík, t.j. neúplnosť a nespoľahlivosť východiskovej informácie sa odráža v pravdepodobnostných charakteristikách. Samotné pravdepodobnostné charakteristiky sú už nenáhodné, preto s nimi možno vykonávať operácie na nájdenie optimálneho riešenia rovnako ako s deterministickými charakteristikami. Riešenie takýchto problémov je založené na teórii štatistických rozhodnutí.

Napriek tomu, že všetky náhodné javy a faktory, ktoré sprevádzajú riadený proces a ovplyvňujú jeho výsledok, sú dobre preštudované a sú známe všetky ich potrebné štatistické charakteristiky, výsledok realizácie každého konkrétneho rozhodnutia je neznámy a náhodný. V tomto zmysle manažér vždy riskuje, že pri výbere optimálneho riešenia na základe spriemerovaných štatistických charakteristík náhodných faktorov dostane výsledok, ktorý nie je ten, na ktorý sa zameriava. Preto je uvažované riešenie aj tzv rozhodnutie prijatý v ohrození .

Úlohou človeka pri riešení problémov metódami teórie štatistického rozhodovania je formulovať problém, t.j. uvedenie skutočného problému do zodpovedajúceho štandardného problému, určenie pravdepodobnosti udalostí na základe štatistických údajov, ako aj schválenie výsledného optimálneho riešenia.

Príkladom rizikového rozhodnutia spoločnosti je rozhodnutie poistiť si svoj vozový park. Manažér zároveň vopred nevie, či dôjde k nehodám, a ak áno, koľko budú stáť. Pri rozhodovaní je potrebné brať do úvahy štatistiky o počte nehôd a škodách nimi spôsobených. V závislosti od veľkosti vozového parku je možné s určitou pravdepodobnosťou určiť odhadovanú výšku škody a tým aj poistnú sumu. V skutočnosti sa môže stať menej nehôd, no straty môžu byť väčšie.

Pre riešenia prijatý v podmienkach neistoty , vyznačujúci sa veľkou neúplnosťou a nespoľahlivosťou východiskových informácií, rôznorodosťou a zložitosťou vplyvu sociálnych, ekonomických, politických a technických faktorov. Manažér zároveň nedokáže s dostatočnou mierou spoľahlivosti posúdiť pravdepodobnosť potenciálnych výsledkov. Tieto okolnosti nám neumožňujú zostaviť adekvátne matematické modely problémov na určenie optimálneho riešenia. Preto hlavnú prácu pri hľadaní prijateľného riešenia vykonávajú ľudia. Formálne metódy a technické prostriedky používa človek v procese formovania rozhodnutí ako pomocné nástroje.

V podmienkach neistoty môže manažér použiť dve hlavné možnosti:

· prvým je pokúsiť sa získať ďalšie informácie a znova analyzovať problém. To často znižuje neistotu situácie a zložitosť problému. Kombináciou týchto dodatočných informácií a analýzy s nahromadenými skúsenosťami, úvahami alebo intuíciou môže manažér priradiť subjektívnu alebo vnímanú pravdepodobnosť množstvu parametrov;

· druhou možnosťou je konať na základe minulých skúseností, úvah alebo intuície a odhadnúť pravdepodobnosť udalostí. Je to potrebné, ak nie je dostatok času na zhromaždenie dodatočných informácií alebo ak sú náklady na to príliš vysoké. Časové a informačné obmedzenia majú veľký význam pri prijímaní manažérskych rozhodnutí.

Z uvedeného vyplýva, že rozhodovanie za podmienok neistoty je všeobecnejší prípad a podmienky istoty a pravdepodobnostnej istoty sú špeciálnymi prípadmi rozhodovania. Väčšina manažérskych rozhodnutí v organizáciách sa robí v podmienkach neistoty. Špecifický typ riešenia sa vyznačuje súborom uvažovaných charakteristík.

KLASIFIKÁCIA ROZHODNUTÍ MANAŽÉRSTVA

Úvod

2.1 Klasifikácia rozhodnutí podľa vecno-objektových kritérií

2.2 Klasifikácia rozhodnutí podľa stupňa istoty situácie

2.3 Klasifikácia riešení podľa formy

2.4 Klasifikácia rozhodnutí podľa charakteru cieľov a trvania akcií

2.5 Klasifikácia rozhodnutí podľa ich miesta a funkcií v procese riadenia

2.6 Iné klasifikácie rozhodnutí manažmentu

3. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí

Záver

Bibliografia

Úvod

Riadenie je proces cieľavedomého ovplyvňovania riadeného systému alebo objektu riadenia s cieľom zabezpečiť jeho efektívne fungovanie a rozvoj.

Manažéri na každej úrovni musia zvážiť množstvo kombinácií potenciálnych akcií, aby našli správnu akciu pre danú organizáciu v danom čase a na danom mieste. V podstate, aby organizácia fungovala hladko, líder musí urobiť sériu správnych rozhodnutí z niekoľkých alternatívnych možností.

Manažérske rozhodnutie je tvorivý a vôľový vplyv subjektu riadenia, založený na poznaní objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a analýze manažérskych informácií o jeho stave, smerujúci k dosiahnutiu stanovených cieľov. V dôsledku toho je rozhodnutie manažmentu výberom alternatívy, výberom jednej alebo druhej cesty, možnosťou správania.

Predmetom manažérskeho rozhodnutia je systém alebo operácia. Predmetom manažérskeho rozhodnutia môže byť tak riadiaci subsystém organizačného a výrobného systému, ako aj rozhodovateľ. Pre praktickú realizáciu cieleného vplyvu na objekt kontroly je prijaté rozhodnutie (v závislosti od úrovne, na ktorej bolo prijaté, zložitosti a času pôsobenia) špecifikované vo forme vhodného programu činnosti. Program obsahuje zoznam aktivít, metódy ich realizácie, načasovanie a hranice akcií, okruh účinkujúcich a potrebné prostriedky, ako aj potrebné výsledky a kritériá na ich hodnotenie.

Program určuje miesto každej výrobnej jednotky v procese dosahovania stanovených cieľov. Zároveň sú činnosti a zdroje štrukturálnych jednotiek koordinované a prepojené v priestore a čase. Rozhodnutie má zároveň spravidla direktívny charakter a stáva sa akoby signálom, impulzom, ktorý podnecuje výrobné tímy k činnosti. Manažérske rozhodnutie je teda voľbou, ako a čo plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať.

Zodpovednosť za dôležité rozhodnutia je veľkou morálnou záťažou, ktorá sa prejavuje najmä na najvyšších úrovniach manažmentu. Manažér preto spravidla nemôže robiť neuvážené rozhodnutia. Rôznorodosť riešení predstavuje určitý komplex, ktorého pochopenie je uľahčené na základe systematického prístupu, ktorý umožňuje odhaliť prísny systém riešení. V takomto systéme rozhodnutí by sa mali objaviť všeobecné znaky aj špecifické znaky, ktoré sú vlastné jednotlivým typom rozhodnutí.

Účelom tejto práce je klasifikovať manažérske rozhodnutia.

Našou hlavnou úlohou je zefektívniť rozdelenie prvkov manažérskych rozhodnutí podľa podstatných charakteristík a priradiť ich k určitej triede. V tejto práci sa budeme zaoberať takými problémami, ako je tvorivá povaha manažérskych rozhodnutí a klasifikácia manažérskych rozhodnutí vo všeobecnosti.

Problém rozhodovania má zásadný charakter, ktorý je určený úlohou, ktorú zohrávajú rozhodnutia v akejkoľvek sfére ľudskej činnosti. Výskum tohto problému je interdisciplinárny, keďže voľba postupu je výsledkom zložitého prepojenia rôznych aspektov: informačného, ​​ekonomického, psychologického, logického, organizačného, ​​matematického, právneho, technického atď.

1. Kreatívny charakter manažérskych rozhodnutí

Rozhodnutie manažmentu je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa manažmentu.

Manažérske rozhodnutie je charakterizované znakmi charakteristickými pre všetky rozhodnutia prijaté osobou bez ohľadu na oblasť činnosti (prítomnosť vedomého a cieľavedomého výberu), ako aj špeciálnymi znakmi charakteristickými pre rozhodnutia prijaté v procese riadenia.

Rozhodnutie vedenia:

tvorí kontrolnú akciu, čím spája subjekt a objekt kontroly;

sa stáva výsledkom tvorivej duševnej činnosti človeka, ktorá je založená na poznaní a vedomom používaní objektívnych zákonov a zapojení osobnej skúsenosti;

určuje okruh úkonov subjektu a objektu riadenia na dosiahnutie všeobecných cieľov tohto systému, t.j. vedie k činom, praktickým výsledkom.

Manažérske rozhodnutie možno definovať ako tvorivý akt tým, že vypracovanie a prijatie rozhodnutia je zaujímavý proces, aj keď sa na vývoj používajú formálne modely, keďže riešenie získané pomocou modelu nie je konečné. Pred schválením a predložením výsledného variantu na realizáciu je prediskutovaný a analyzovaný z hľadiska faktorov, ktoré nie sú zohľadnené pri formálnom popise problému.

Poukázaním na to, že manažér v procese tvorby a realizácie rozhodnutia vedome (tvorivo) uplatňuje svoje vedecké poznatky a skúsenosti v praxi, zaznamenávame tak prítomnosť subjektívneho momentu, od ktorého nie je oslobodené žiadne rozhodnutie človeka.

Prítomnosť subjektívneho v manažérskom rozhodnutí nie je negatívnym javom za predpokladu, že v ňom prevažuje objektívny prvok, čo možno posúdiť podľa taktických výsledkov realizácie rozhodnutia, keďže len praxou človek preukáže správnosť jeho hypotézy, platnosť pojmov a presnosť poznania. Maximálna objektivizácia predstáv subjektu o riešenom probléme sa dosahuje využitím vedeckých metód pri jeho riešení, preto definícia zdôrazňuje, že rozhodnutie manažmentu musí byť vedecky podložené, t.j. akceptované manažérom na základe poznania objektívnych zákonitostí a vedeckej predikcie ich pôsobenia a vývoja v budúcnosti.

Pri akomkoľvek rozhodnutí sú zvyčajne v rôznej miere prítomné tri prvky: intuícia, úsudok a racionalita. Pri rozhodovaní len na základe intuície – intuitívneho rozhodnutia – ľudia vychádzajú z vlastného pocitu, že ich voľba je správna. Správnosť rozhodnutia manažmentu sa dosahuje schopnosťou človeka preniknúť do podstaty riešeného problému a pochopiť ho. Často takýto prienik prichádza nečakane, keď človek robí iné veci, alebo dokonca v stave spánku. Rozvinuté asociatívne myslenie pomáha človeku riešiť úplne rôznorodé problémy. Existuje tu „šiesty zmysel“, druh vhľadu. Niekedy sa človeku v sne naskytnú veľmi účinné intuitívne riešenia. Tieto rozhodnutia musia byť okamžite zaznamenané na papier alebo magnetofón, pretože väčšina týchto informácií je zabudnutá 3-5 minút po prebudení. Sny sú významnou súčasťou našej duševnej činnosti. Človek si počas spánku môže dať za úlohu nájsť riešenia niektorých problémov, niekedy je to možné. Slávny ruský vedec Dmitrij Ivanovič Mendelejev teda vo sne (sne) našiel riešenie, ako usporiadať kovy, plyny a amorfné látky. Toto riešenie bolo implementované vo forme periodickej sústavy prvkov (Mendelejevova sústava prvkov). Rozhodnutia manažmentu založené na úsudku a zdravom rozume zaberajú veľké miesto v celkovom súbore rozhodnutí. Skúsenosti sú veľmi dôležité pri vývoji a výbere konkrétneho manažérskeho riešenia. Najnovšia teória sa môže ukázať ako oportunistická a neefektívna a skúsenosti, ktoré neboli overené, môžu byť užitočné pre mladých a nových lídrov. Nie je náhoda, že obchodné školy Moskovskej štátnej univerzity a Štátnej univerzity manažmentu vydali niekoľko zbierok manažérskych situácií s možnosťami ich riešenia a skutočnými dôsledkami, ktoré nastali v dôsledku implementácie týchto rozhodnutí. Rovnaké zbierky vydávajú popredné univerzity a spoločnosti po celom svete. Odrážajú rozsiahle praktické a teoretické rozpracovanie navrhovaných riešení.

Rozhodnutia manažmentu založené na úsudkoch sú najlacnejšie z hľadiska nákladov na ich tvorbu a výber. Manažéri viacerých spoločností sami vytvárajú databázy takýchto riešení podľa nasledujúcich schém (obr. 1):

Obr.1. Schémy na vytvorenie databázy manažérskych rozhodnutí na základe úsudkov: a) rozhodnutia iniciované novými situáciami; b) rozhodnutia iniciované novými (plánovanými) cieľmi

Racionálne manažérske rozhodnutia sú založené na profesionálnom využívaní manažérskych technológií (cieľové a spracovateľské) a rozvojových a výberových metód (analytické, štatistické, aktivačné, expertné atď.).

2. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí

Mnoho významných vedcov sa zaoberalo problémami teórie a praxe pri vývoji efektívnych riešení. Akákoľvek teória začína klasifikáciou predmetu štúdia, to znamená identifikáciou podobných (homogénnych) skupín.

Klasifikácia riešení vám umožňuje študovať ich vlastnosti a vybrať tie najefektívnejšie v podmienkach konkrétnej úlohy. Vzhľadom na zložitosť podmienok (ovplyvňujúce faktory), rozhodovacie ciele, požiadavky a rozhodovaciu štruktúru sa však javí problematické vytvoriť ich jednoduchú a prehľadnú klasifikáciu. Preto môžu existovať a existujú rôzne klasifikácie manažérskych rozhodnutí.