Razvoj informacijskog sustava za "računovodstvo za rad s klijentima" na primjeru Kirovenergosbyt OJSC. Izgradnja sustava upravljanja osobljem: odakle početi

Danas mnoge srednje velike tvrtke ozbiljno razmišljaju o stvaranju punopravne kadrovske službe u svojoj strukturi. Vremena kada je šef tvrtke sam birao, podučavao i plaćao sve zaposlenike sve više postaju prošlost. Menadžeri postupno delegiraju funkcije upravljanja ljudskim resursima na linijske rukovoditelje, njihove zamjenike i službenike za ljudske resurse. No, tvrtke na tom području imaju sve više problema: kandidati postavljaju previsoke zahtjeve, iako sami ne zadovoljavaju minimalno traženu razinu; radnici se žale na neljudske uvjete rada: u poduzećima se pojavljuju spletke koje gutaju sve napore osoblja; zaposlenici mijenjaju poslove kao rukavice, a poslodavci ih ne znaju zadržati.

Više nema smisla ignorirati pitanja centraliziranog upravljanja osobljem. Da biste to učinili, potrebno je stvoriti potpunu kadrovsku službu, a ne kadrovski odjel od dvije osobe. Ali izgraditi uslugu od nule, i to ne idealnu, već upravo onu koja je tvrtki potrebna u ovom trenutku, nije lak zadatak. Ovaj slučaj opisuje sličnu situaciju.

Obilježja organizacije

Profil poslovanja: trgovačko-industrijski holding, kućanski aparati.

Broj osoblja je oko 200 ljudi.

Razdoblje rada na ruskom tržištu je 10 godina.

Opća situacija

Vodili ste novoformiranu kadrovsku službu. Prvo upoznavanje s tvrtkom (iz promatranja, proučavanja dokumentacije i razgovora s menadžerima) pokazalo je sljedeću situaciju:

1. Tijekom 10 godina postojanja tvrtka je postigla dobre rezultate i zauzima stabilnu poziciju u svom segmentu tržišta. Tvrtka je brzo rasla i nastavlja rasti, otvorena je vlastita proizvodnja, formirana dilerska mreža, au planu je i širenje kanala prodaje.

2. Vođa je karizmatična osoba, naviknuta na brzo i individualno donošenje odluka. Jasno razumije strategiju razvoja tvrtke, ali rijetko o njoj govori. Čak i neposredno okruženje ima vrlo nejasnu predodžbu o izgledima razvoja. Menadžer nije navikao raspravljati o svojim odlukama, on vjeruje da je sve već jasno. Prvom je krajnje malo vremena, na kraju će odlučiti tko ga uspije “uloviti”.

3. Niži stručnjaci su prilično kvalificirani, ali malo je kompetentnih menadžera. Menadžeri često rade kao stručnjaci, prepuštajući rad svojih odjela slučaju. Često jednostavno nemaju dovoljno vremena baviti se stvarnim upravljanjem, jer stalno obavljaju funkcije koje su im neuobičajene, kao i upute iz prve osobe. Granice odgovornosti voditelja odjela nisu jasno podijeljene, događa se da isti zadatak dobiju dva odjela odjednom, iako naizgled rješavaju različite probleme. Mnogi menadžeri odrasli su u tvrtki od samog dna, ima čak i onih koji rade od osnivanja tvrtke.

4. Općenito, atmosfera u timu je prijateljska i kreativna. Redatelj svojim entuzijazmom zarazi sve. Propovijeda se stil otvorenih vrata; svaki zaposlenik može doći i razgovarati s upraviteljem. Često se ideje običnih zaposlenika aktivno podržavaju i provode. Dešava se da se realizacija neke ideje koči na razini srednjih menadžera, jer ne razumiju njezin smisao.

5. Uočena su neka područja napetosti u vezi s procjenom rada i metodama obračuna plaća. U tvrtki praktično nema bonusa, samo plaće. Voditelj sam dogovara visinu plaće prilikom zapošljavanja. Nema sustavnih revizija plaća. Plaća vam se može povećati ako odete i tražite.

6. Promet je nizak, ali kadrovi su stalno potrebni jer tvrtka raste. Za izbor su odgovorni sami voditelji odjela, budući da u kadrovskoj službi rade samo dvije osobe koje imaju vremena voditi samo kadrovsku evidenciju. Osim toga, u odabiru aktivno sudjeluje i sam ravnatelj koji se sastaje sa svim kandidatima za sva mjesta.

7. Nije uobičajeno da tvrtka sastavlja regulatorne, normativne i administrativne dokumente. Osim rješenja o prijamu i razrješenju, ne sastavljaju se druge upravne isprave. Nema Pravilnika o odjelima, opisa poslova, Pravilnika o sustavu motivacije, selekciji itd. Sva pitanja se rješavaju rutinski. Rokovi (ako su postavljeni) redovito se krše.

VJEŽBA:

1. Identificirati problematična područja u upravljanju ljudskim resursima.

2. Nacrtajte dugoročni plan ljudskih resursa.

3. Odredite strukturu kadrovske službe, raspodijelite funkcije među zaposlenicima, uzimajući u obzir činjenicu da je malo vjerojatno da ćete moći zaposliti više od dva nova stručnjaka odjednom.

4. Identificirati prioritetne mjere koje se mogu brzo provesti.

Rješenje slučaja “Izgradnja sustava upravljanja osobljem: odakle početi?”

Ističemo sljedeća problematična područja.

1. Karizma prve osobe i njegova navika samostalnog upravljanja četom - to podsjeća na situaciju kada u ratu konvoji zaostaju za naprednim jedinicama.

2. Među top menadžmentom nema jakih menadžera (to nije izravno navedeno u zadatku, ali se podrazumijeva). I doista, odakle će doći ako tome ne pridonese kultura upravljanja?

3. Neusklađenost kulture upravljanja s veličinom poduzeća: iako je organizacija prerasla razinu na kojoj se moglo bez opisa poslova, uspostavljenog tijeka dokumenata, procedura i sl., oni još uvijek ne postoje.

4. Ne postoji “srednji menadžment” – oni koji rade 80% menadžmenta.

5. Konstantan nedostatak kadra zbog razvoja poduzeća i tržišta.

Na temelju procjene postojećeg stanja donosimo dugoročni plan rada kadrovske službe.

1. Sami formirajte kadrovsku službu tvrtke.

2. Postavite tijek dokumenata i stvorite potrebne propise.

3. Izraditi i implementirati program kadrovske pričuve s ciljem stvaranja sloja profesionalnih menadžera u poduzeću.

4. Organizirajte motivacijske sheme, karijerne i obrazovne lance itd.

5. Privucite jake top menadžere izvana.

6. Stvorite korporativni sustav obuke.

7. Uspostaviti interakciju s vanjskim resursima u području traženja, zapošljavanja, odabira i obuke osoblja.

8. Razviti sustav "kruženja informacija" unutar poduzeća.

Za realizaciju postavljenih zadataka potrebno je formirati kadrovsku službu sljedeće strukture:

Direktor ljudskih resursa;
kadrovski službenik;
stručnjak za traženje i odabir;
stručnjak za obuku i razvoj;
analitičar-metodolog (za izradu propisa i dr.).

Prioritetne mjere:

uvjeriti menadžment u ispravnost predloženog plana;
raspraviti i razjasniti plan na internom web resursu tvrtke;
uključiti u proces najaktivnije simpatizere među zaposlenicima;
osoblje službe;
odabrati jake top menadžere;
pronaći izvođače za traženje i odabir osoblja, obuku linijskih rukovoditelja i viših rukovoditelja.

Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo metoda, postoje pojedinačni primjeri, ali praktički je nemoguće pronaći algoritam za razvoj pravog KPI sustava. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj i implementaciju KPI sustava "od nule" (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom. O tome u ovom članku.

Uvod

"Bog nije na strani velikih bataljuna, već na strani najboljih strijelaca" - Voltaire.

Članak "Kako razviti motivacijski list za prodavača? Strategija i taktika", koji je objavljen 27. prosinca 2016. u Poslovnom svijetu, pokazao je specifične KPI-ove za prodavače, preuzete iz autorove stvarne prakse.

U ovom ću članku pokušati dati algoritam za kreiranje KPI sustava u poduzeću kao cjelini. Na primjeru projektantske tvrtke (IT tvrtke) koja provodi velike i tehnički složene projekte.

KPI— Ključni pokazatelji uspješnosti — ključni pokazatelji uspješnosti odjela, tvrtke ili poduzeća. Ruska kratica koristi kraticu "KPE".

Počet ću s onim glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

Gdje mogu dobiti te iste KPI-ove i kakvi bi oni trebali biti? Hoće li ovi KPI biti ostvarivi i kako se to može odrediti?
Koji su KPI važni, a koji nisu?
Kako pomoću KPI-ja povezati ključna područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-jevi za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-jevima za prodaju?
Koju metodologiju provedbe projekta trebam koristiti? Recimo da smo odabrali metodologiju Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Što trebate učiniti sljedeće?
Gdje započeti takav projekt, a kako završiti? itd.

Puno je pitanja. Odgovori su, kao i obično, višestruko manji.

U članku “Kako razviti “Leader's Steering Wheel” za upravljanje velikim poduzećem” koji je objavljen 10. siječnja 2017. u “Business World” postoji nešto materijala o ovoj temi, budući da je osnova “Leader's Steering Wheel” Wheel” je KPI sustav.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi temelj su za strateške KPI, koje je lako raščlaniti na pojedine odjele poduzeća. Ovaj slučaj nećemo razmatrati u ovom članku.

Razmotrimo algoritam za stvaranje KPI sustava kada tvrtka nema strategiju poslovnog razvoja. Korak po korak.

Korak 1. Odabiremo metodologiju za provedbu projekta za izradu KPI sustava. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti "Leader's Wheel", ali ponovit ću. Ovo su klasična 4 "zida". Vidi sliku 1. Suština je kratka:

Financije. Financije u tvrtki osiguravaju se, uostalom, prodajom roba i usluga.
Prodajni. Da bi prodaja išla dobro, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – oni koje tržište traži i oni koji se tržištu mogu ponuditi (prodati).
Tehnologije/proizvodi. Da bi sve bilo u redu s tehnologijama/proizvodima, potrebni su nam stručnjaci – ljudi koji ih stvaraju.
narod. Da bi ljudi (za to sposobni) stvarali konkurentne proizvode, potrebno ih je platiti, treba ih obučavati i razvijati itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a financije tvrtke bit će u redu. Tada će tvrtka moći uvijek iznova ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci zapravo plaćaju.

Korak 2. Mi formiramo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke. Na primjer, za dizajnersku tvrtku ovo je:

"Zid"A:

Financije. Jednostavni parametri: prihodi, rashodi (plaćanje dobavljačima, plaća, najamnina, prekoračenja, tečajne razlike, porezi itd.), dobit itd.

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i drugi neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid"B:

Prodajni.
Marketing.

"Zid"C:

Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo, radi se o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.
Pretprodaja.

"Zid"D:

Proizvodnja(provedba projekata).
HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedi napomenuti da mnoge tvrtke klasičnom 4. "zidu", koji su najvažniji u aktivnostima poduzeća, dodaju svoje "zidove" (5., 6.). Na primjer, logistički blok.

3. korak Identificiramo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo očite "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni poslovni neuspjesi. To je nešto što ne funkcionira ili ne funkcionira baš najbolje. Zadatak je jasan - ukloniti "točke kvara". U svakoj tvrtki postoje takve "točke kvara".

Primjer zadatka. Recimo, generalno, imamo sve više ili manje ok, osim toga industrijski segment 1 prestao donositi dobit, ali vidimo da je obećavajuće industrijski segment 2(ili novu obećavajuću nišu) s kojom trebate hitno početi raditi.

Primjer akcijskog plana

Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi industrijski segment 2 (ukratko, nova industrija je "ALI"). Ovo je "zid" S.
Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "NE". Ovo je “zid” B i D, jer Ovo je zadatak za direktora prodaje tvrtke i za HR:
Razviti profil klijenta "ALI". Ovo je "zid" B.
Izradite profil direktora "NO". Ovo je "zid" B.
Razviti glavne parametre motivacije za direktora "NO". Ovo je "zid" B.
Izraditi motivacijski list za ravnatelja "NO" i odobriti ga. Ovo je "zid" D.
Provesti potragu/lov za direktorom "NO". Ovo je "zid" D.
Formirajte novi industrijski odjel - skraćeno - "NOD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje, itd.). Ovo je "zid" B.
- Podijeliti zadatke direktoru "NOD-a". Ovo je zid "B".
- Razviti glavne parametre motivacije za "NOD" prodavače. Ovo je "zid" B.
- Razvijte motivacijske listove za "NOD" prodavače i odobrite ih. Ovo je zid "D".
- Dio prodavača prebaciti, neke zaposliti u NOD-u, a neke eventualno i otpustiti. Ovo je "zid" B i D.
Postavite zadatke prije prodaje za promicanje rješenja tvrtke u području "NE". Ovo je "zid" D.
Postavite marketinške zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" B.
itd.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja

"Zid" C:

KPI (tehnički direktor):

Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za "NE".
Postavite zadatke prije prodaje za promicanje rješenja tvrtke u području "NE".

"Zid"B:

KPI (direktor prodaje tvrtke):

Razviti profil klijenta "ALI".
Izradite profil direktora "NO".
Razviti glavne parametre motivacije za direktora "NO".
Napravite "NOD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
Dodijelite zadatke direktoru "NOD-a" (nakon što HR pronađe direktora).
Postavite marketinške zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "ALI".

KPI (direktori "NOD-a"):

Razviti glavne parametre motivacije za "NOD" prodavače. Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donesite odluke.

"Zid"D:

KPI (direktor ljudskih resursa):

Izradite motivacijski list za direktora "NO" i uskladite ga s direktorom prodaje tvrtke.
Tražite/lovite “NE” direktora (nađite profesionalnog direktora prodaje).
Izraditi motivacijske listove za "NOD" prodavače i uskladiti ih s direktorom "NOD".
Tražite/lovite prodavače u "NOD".
Dio prodavača prebaciti, neke zaposliti u NOD-u, a neke eventualno i otpustiti.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planirati nove troškove u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i ciljeve koji će osigurati stvaranje novog industrijskog odjela (SOD):

Odjel će morati voditi direktor prodaje koji je profesionalac u ovoj industriji.
Isplanirali smo sve potrebne radnje vezane uz zatvaranje ili smanjenje obima Smjera industrije 1, ako se još ne može zatvoriti.
Tehničkom odjelu, marketingu, HR-u i pretprodaji dodijeljeni su odgovarajući zadaci koji moraju odraditi svoj dio posla, sukladno svom profilu, i podržati novi smjer “na svim frontama”.

Dragi čitatelju, vjerojatno ćete pomisliti: "Lako je reći: zaposlite profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!" teško! Kako je to autor napravio? Napravio sam nekoliko popisa za HR.

Popis br. 1. Velike i srednje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Onda ne radi:
Popis br. 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će malo narasti, ali bit će unutar etabliranije tvrtke. A za njega će to biti rast karijere. Onda ne radi:
Popis br. 1. U velikim i srednjim tvrtkama tražite snažnog prodavača, a ne menadžera. Također za rast. Onda ne radi:
Popis br. 1. Potražite direktora koji je sličan u industriji, uzimajući u obzir njegovu sposobnost da ovlada novom industrijom.
itd. Bilo je i drugih opcija.

Uzgred, kadrovska služba bi, dobivši takve popise, brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati su se obično nalazili.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan"— Lucije Anej Seneka Mlađi.

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, primjerice, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T. Zato…

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti pri postavljanju ciljeva:

Na primjer, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Samo naprijed. Identificirali smo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima definitivno imamo "točaka neuspjeha". Što je sljedeće? Zatim razvijamo akcijski plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ta područja i/ili eliminiramo "točke neuspjeha". Bez holističkog akcijskog plana nije realno izgraditi KPI sustav koji će objediniti rad različitih službi tvrtke. U svakom slučaju, dosta je teško.

Korak 5. Razvijte akcijski plan:

U Koraku 3 pokazao sam primjer akcijskog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji se može implementirati, a takve akcijske planove tvrtke vrlo često provode. Što je važno? - smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjera izvedivosti akcijskog plana:

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana sigurno izvedive. Glavna stvar je pažljivo pogledati oni ukazuje da jasno izazvati sumnje. I ili malo razmislite (npr. mozgajte), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali ne biste trebali stavljati očito Nemogući (neostvarivi) ciljevi i ciljevi!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka):

Dakle, postoji akcijski plan. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje samo izgraditi stablo ciljeva (i zadataka) i odrediti odgovorne. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti - dobro, te funkcije prije nisu postojale - onda je potrebno modificirati organizacijsku strukturu poduzeća u skladu s novim Centrima odgovornosti. To je, općenito, način na koji tvrtke rastu.

Korak 8. Formiranje listeKPI uz imenovanje odgovornih djelatnika za specifiKPI:

Primjer stabla ciljeva i formiranja liste KPI-ja na temelju akcijskog plana dan je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova:

Sve dok se ciljevi kvalitete slični onima (gore navedenima) ne pojave u motivacijskim listovima (a u gornjem primjeru ne postoji niti jedan financijski cilj!), KPI sustav neće funkcionirati! Ostat će “na papiru”. Ono što je navedeno u gornjem primjeru je ono što treba učiniti hitno! Upravo zato da se ne bi “nagomilala” hrpa dodatnih troškova, i što je još gore – gubitaka, i upravo zato da bi se osigurao što brži daljnji rast tvrtke. Naravno, financijski!

"Ne možete riješiti problem na istoj razini na kojoj je nastao. Morate se uzdići iznad ovog problema tako što ćete se popeti na sljedeću razinu", Albert Einstein.

Kako realizirati takav projekt?

Vrlo često čujem "probala sam, ali nije išlo!" Ima dosta razloga zašto takvi projekti ne dođu do operativne faze i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga bih na temelju vlastitog iskustva preporučio sljedeće:

Započnite s malim pilot projektima, ograničenim područjima djelovanja tvrtke i opsegom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Uopće nije potrebno odmah provesti razvoj događaja u djelo. Možete simulirati situaciju (vidi točku 3).

Nije uvijek učinkovito pokrenuti velik i složen projekt.

Primjer. Usavršavanje sustava motivacije u velikim tvrtkama u pravilu traje 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio tek nakon 3 godine došli smo do uravnoteženog novog sustava motivacije. Štoviše, već u prvoj godini razvijen je dosta dobar i ispravan sustav motivacije. Druge godine morali smo je učiniti agresivnijom. U trećoj godini sustav motivacije već je bio uravnotežen, uključujući tržište, i testiran u praksi 2 godine. Naravno, sustav motivacije je naknadno prilagođen Svake godine.

Male pilot projekte najbolje je raditi u najjednostavnijim i najrazumljivijim alatima (primjerice Word ili Excel). Početi. Glavna stvar je sadržaj takvih projekata "staviti na papir". Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene pogreške (i bit će!) mogu se brzo ispraviti.
Provedite cijeli ciklus modeliranja - od rješavanja malog problema do formiranja KPI-ja uz uvjetno "imenovanje" odgovornih i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

To će vas zaštititi od pogrešaka i dati vam početno iskustvo. To će biti početak prakse i početak stvaranja KPI sustava.

Primjer. Recimo da tvrtka (još) nema motivacijske listove, ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka nije prethodno implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Slijedite korake 1-3. KPI ne propisivati (!) , te motivacijski listovi “ne predaj” (!) . Samo odgovornom voditelju povjerite ono što mu je propisano. I onda usporedite što je bilo planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno nastojati izbjeći “klasične” pogreške. Da biste to učinili, trebate učiniti sljedeće:

Imperativ je formulirati konačne ciljeve projekta za izradu KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "jasan". Ali to je isto što i “povećati poslovnu učinkovitost”, “osigurati daljnji rast tvrtke” itd.

Dopustite mi da vam dam primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

Cilj 1.1: provjera kompetencija menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale „točke neuspjeha“ (nesposobni zaposlenici) i perspektivni zaposlenici (sposobni za rast). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi (i pokazuju!) pokazati učinkovitost i neučinkovitost.
Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) za istu svrhu.
Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u poduzeću. Većinu glavnih ciljeva i ciljeva provode različiti odjeli. O koherentnosti njihovog rada ovisi rast poduzeća. Ni više ni manje! To je upravo učinkovitost o kojoj često govorimo.
Cilj 1.4: testiranje sposobnosti menadžera da postave ostvarive ciljeve (i ciljeve), njihovo majstorstvo u postavljanju ciljeva itd.
Cilj 1.5: provjeriti sposobnost tvrtke da postigne svoje ciljeve.
Cilj 1.6: provjera ostvarenja postavljenih ciljeva i zadataka, kao i usporedba “gdje smo htjeli” i “gdje smo stigli”. Jako zanimljiv gol! Recimo, težili smo jednoj stvari, ali je tržište "ispravilo" kretanje tvrtke, a tvrtka je postigla bolje rezultate! To se, naravno, rijetko događa, ali se događa. Ovo je dobar razlog da analiziramo prošlogodišnje poslovno planiranje, uzimajući u obzir postavljene KPI-ove, i donesemo zaključke. Izvrstan rezultat!
Akcijski plan mora se provjeriti radi provedivosti. Tako da u njemu nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).
Obavezno dodijelite odgovornost za određene KPI. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da nitko zapravo nije odgovoran za određene KPI.

"Što je svačiji posao, nije ničiji" — Isaac Walton.

Projekt izrade KPI sustava mora završiti motivacijskim listovima. Kako generirani KPI ne bi ispali “izvan zakona”. Ako je ovo pilot projekt, neka to bude nekoliko KPI-ova za razdoblje od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno.
itd.

Studija slučaja temeljena na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Dat ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir navedenu metodologiju i u obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počnete na vrhu "Financije" i brine vas indikator "marže". Jasno je da postoji puno načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode specifične za svoju tvrtku, a također i identificirati razloge nedovoljnih marži.

Dakle, vrlo konvencionalan plan - samo za primjer.

KPI-1. Povećajte marže projekta za najmanje 7% u razdoblju od najviše 6 mjeseci.

Recimo da su ključni razlozi nedovoljnih projektnih marži sljedeći (uvjetno):

Visoki troškovi projekta zbog nedovršetka projekata na vrijeme.
Većina samih projekata nema dovoljne marže. Nadalje, često propuštamo rokove i budžet, a marža postaje još manja.
Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je već malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
Visoki troškovi nabave opreme za projekte, koji ne povećavaju maržu.
Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili kvalitetne) usluge zbog kojih tvrtka može dodatno “naplatiti” projekte.
itd.

Odavde KPI-jevi sljedeće razine "rastu" za brojne usluge tvrtke. Naime (opet uvjetno):

KPI-1-1(za tehničku upravu i voditelje projekata (PM)): dovršavanje projekata na vrijeme i unutar proračuna projekta. KPI za projekt su ispunjeni - RP je dobio bonus. Ne - morate otkriti zašto i možda promijeniti RP.
KPI-1-2(za marketinški blok): izračunajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih s kojima tvrtka danas radi. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.
KPI-1-3(za Jedinicu prodaje): kreirajte portfelj projekata s opsegom od najmanje<такого-то>, barem za<такого-то срока>(u bliskoj suradnji s marketingom, da ne gubimo vrijeme). Imati mogućnost odabira projekata za realizaciju.
KPI-1-4(za blok Nabava) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi ga i dati prijedloge kako smanjiti troškove nabavljene opreme za projekte.
itd.

Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo metoda, postoje pojedinačni primjeri, ali praktički je nemoguće pronaći algoritam za razvoj pravog KPI sustava. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj KPI sustava "od nule" (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom. O tome u ovom članku.

“Bog nije na strani velikih bataljuna, već na strani najboljih strijelaca.”

Voltaire

U ovom ću članku pokušati dati algoritam za kreiranje KPI sustava u poduzeću kao cjelini. Na primjeru projektantske tvrtke (IT tvrtke) koja provodi velike i tehnički složene projekte.

KPI - ključni pokazatelji uspješnosti- ključni pokazatelji uspješnosti divizije, tvrtke ili poduzeća. Ruska kratica koristi kraticu "KPE".

Počet ću s onim glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

Gdje mogu dobiti te iste KPI-ove i kakvi bi oni trebali biti? Hoće li ovi KPI biti ostvarivi i kako se to može odrediti?
Koji su KPI važni, a koji nisu?
Kako pomoću KPI-ja povezati ključna područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-jevi za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-jevima za prodaju?
Koju metodologiju provedbe projekta trebam koristiti? Recimo da smo odabrali metodologiju Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Što trebate učiniti sljedeće?
Gdje započeti takav projekt, a kako završiti? itd.

Puno je pitanja. Odgovori su, kao i obično, višestruko manji.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi temelj su za strateške KPI, koje je lako raščlaniti na pojedine odjele poduzeća. Ovaj slučaj nećemo razmatrati u ovom članku.

Razmotrimo algoritam za stvaranje KPI sustava kada tvrtka nema strategiju poslovnog razvoja. Korak po korak.

Korak 1. Odaberite metodologiju za implementaciju projekta za izradu KPI sustava. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti "volan vođe", ali ću ga ponoviti. Ovo su klasična 4 “zida”. Pogledajte sl.1. Suština je kratka:

A. Financije. Financije u tvrtki osiguravaju se, uostalom, prodajom roba i usluga.
B. Prodajni. Da bi prodaja išla dobro, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – oni koje tržište traži i oni koji se tržištu mogu ponuditi (prodati).
C. Tehnologije/proizvodi. Da bi sve bilo u redu s tehnologijama/proizvodima, potrebni su nam stručnjaci – ljudi koji ih stvaraju.
D. narod. Da bi ljudi (za to sposobni) stvarali konkurentne proizvode, potrebno ih je platiti, treba ih obučavati i razvijati itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a financije tvrtke bit će u redu. Tada će tvrtka moći uvijek iznova ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci zapravo plaćaju.

Riža. 1. Bit metodologije Balanced Scorecard (BSC) vrlo je pojednostavljena.

Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke. Na primjer, za dizajnersku tvrtku to je:

"Zid" A

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i drugi neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid" B

2. Prodajni.

3. Marketing.

"Zid" C

4. Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo, radi se o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.

5. Pretprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(provedba projekata).

7. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedi napomenuti da mnoge tvrtke klasičnom 4. "zidu", koji su najvažniji u aktivnostima poduzeća, dodaju svoje "zidove" (5., 6.). Na primjer, logistički blok.

Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo očite "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni poslovni neuspjesi. To je nešto što ne funkcionira ili ne funkcionira baš najbolje. Zadatak je jasan - ukloniti "točke kvara". U svakoj tvrtki postoje takve "točke kvara".

Ogledni zadatak. Recimo, kod nas je uglavnom sve manje-više normalno, osim toga Segment industrije 1 prestao donositi dobit, ali vidimo da je obećavajuće Segment industrije 2(ili novu obećavajuću nišu) s kojom hitno morate početi raditi.

Primjer akcijskog plana.

1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi industrijski segment 2 (ukratko, novu industriju - "ALI"). Ovo je "zid" S.
2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za “NE”. Ovo je “zid” B i D, budući da je ovo zadatak za direktora prodaje tvrtke i za HR.

a. Razvijte profil klijenta “ALI”. Ovo je "zid" B.

b. Izradite profil direktora "NO". Ovo je "zid" B.

c. Razvijte glavne parametre motivacije za direktora "NE". Ovo je "zid" B.

d. Izradite motivacijski list za ravnatelja “NO” i odobrite ga. Ovo je "zid" D.

e. Provedite potragu/lov za direktorom “NO”. Ovo je "zid" D.

3. Formirajte novi industrijski odjel - skraćeno - "NOD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje, itd.). Ovo je "zid" B.

a. Podijeliti zadatke direktoru “NOD-a”. Ovo je zid "B".

b. Razvijte glavne parametre motivacije za "NOD" prodavače. Ovo je "zid" B.

c. Razvijte motivacijske listove za "NOD" prodavače i odobrite ih. Ovo je zid "D".

d. Tražite/lovite prodavače u "NOD".

e. Dio prodavača prebaciti, neke zaposliti u NOD-u, a neke eventualno i otpustiti. Ovo je "zid" B i D.

4. Postavite zadatke prije prodaje za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" D.

5. Postavite marketinške zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" B.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja.

"Zid" C

KPI (tehnički direktor):

Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za “ALI”.
Postavite zadatke prije prodaje za promicanje rješenja tvrtke u "NE".

"Zid" B

KPI (direktor prodaje tvrtke):

Razvijte profil klijenta “ALI”.
Izradite profil direktora "NO".
Razvijte glavne parametre motivacije za direktora "NE".
Napravite "NOD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
Dodijelite zadatke direktoru “NOD-a” (nakon što HR pronađe direktora).
Postavite marketinške zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "ALI".

KPI (direktori "NOD-a"):

Razvijte glavne parametre motivacije za "NOD" prodavače. Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donesite odluke.

"Zid" D

KPI (direktor ljudskih resursa):

Izradite motivacijski list za direktora “NO” i uskladite ga s direktorom prodaje tvrtke.
Tražite/lovite “NE” direktora (nađite profesionalnog direktora prodaje).
Razviti motivacijske listove za “NOD” prodavače i uskladiti ih s “NOD” direktorom.
Tražite/lovite prodavače u "NOD".
Dio prodavača prebaciti, neke zaposliti u NOD-u, a neke eventualno i otpustiti.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planirati nove troškove u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i ciljeve koji će osigurati stvaranje novog industrijskog odjela (SOD).

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj industriji.
2. Isplanirali smo sve potrebne radnje vezane uz zatvaranje ili smanjenje Smjer industrije 1, ako se još ne može zatvoriti.
3. Tehničkom odjelu, marketingu, HR-u i pretprodaji dodijeljeni su odgovarajući zadaci koji moraju odraditi svoj dio posla, sukladno svom profilu, te podržati novi smjer “na svim frontovima”.

Dragi čitatelju, vjerojatno ćete pomisliti: "Lako je reći: zaposlite profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!" teško! Kako je to autor napravio? Napravio sam nekoliko popisa za HR.

1. Popis br. 1. Velike i srednje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Onda ne radi:
2. Lista br. 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će malo narasti, ali bit će unutar etabliranije tvrtke. A za njega će to biti rast karijere. Onda ne radi:
3. Lista br. 1. U velikim i srednjim tvrtkama tražite snažnog prodavača, a ne menadžera. Također za rast. Onda ne radi:
4. Lista br. 1. Potražite direktora bliskog vašoj industriji, uzimajući u obzir njegovu sposobnost da ovlada novom industrijom.
5. Itd. Bilo je i drugih opcija.

Uzgred, kadrovska služba bi, dobivši takve popise, brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati su se obično nalazili.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan."

Lucije Anej Seneka Mlađi

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, primjerice, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T. Zato,

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti prilikom postavljanja ciljeva.

Na primjer, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Korak 5: Razvijte akcijski plan.

Korak 6. Provjera izvedivosti akcijskog plana.

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana sigurno izvedive. Glavna stvar je pažljivo pogledati one točke koje jasno izazivaju sumnje. I ili malo razmislite (npr. mozgajte), ili uključite stručnjake, ili možda idite drugim, jednostavnijim putem. Ali ne biste trebali postavljati jasno nemoguće (nedostižne) ciljeve!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka).

Korak 8. Formiranje liste KPI-ja uz imenovanje odgovornih djelatnika za pojedine KPI-je.

Primjer stabla ciljeva i formiranja liste KPI-ja na temelju akcijskog plana dan je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova.

“Nemoguće je riješiti problem na istoj razini na kojoj je nastao.

Moramo se izdići iznad ovog problema podizanjem na sljedeću razinu.”

Albert Einstein

Kako realizirati takav projekt?

Vrlo često čujem "pokušali smo, ali nije išlo!" Ima dosta razloga zašto takvi projekti ne dođu do operativne faze i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga bih na temelju vlastitog iskustva preporučio sljedeće:

1. Započnite s malim pilot projektima, ograničenim područjima djelovanja tvrtke i opsegom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Uopće nije potrebno odmah provesti razvoj događaja u djelo. Možete simulirati situaciju (vidi točku 3).

Nije uvijek učinkovito pokrenuti velik i složen projekt.

Primjer. Usavršavanje sustava motivacije u velikim tvrtkama u pravilu traje 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio tek nakon 3 godine došli smo do uravnoteženog novog sustava motivacije. Štoviše, već u prvoj godini razvijen je dosta dobar i ispravan sustav motivacije. Druge godine morali smo je učiniti agresivnijom. U trećoj godini sustav motivacije već je bio uravnotežen, uključujući tržište, i testiran u praksi 2 godine. Naravno, naknadno se sustav motivacije prilagođavao svake godine.

2. Male pilot projekte najbolje je raditi u najjednostavnijim i najrazumljivijim alatima (primjerice Word ili Excel). Početi. Glavno je da je to sadržaj takvih projekata, “stavljen na papir”. Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene pogreške (i bit će!) mogu se brzo ispraviti.

3. Provesti puni ciklus modeliranja - od rješavanja malog problema do formiranja KPI-ja uz uvjetno "imenovanje" odgovornih i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

Primjer. Recimo da tvrtka (još) nema motivacijske listove, ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka nije prethodno implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Slijedite korake 1-3. KPI se ne smiju dodjeljivati (!), a motivacijski listovi se ne smiju dijeliti (!). Samo odgovornom voditelju povjerite ono što mu je propisano. I onda usporedite što je bilo planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno nastojati izbjeći “klasične” pogreške. Da biste to učinili, trebate učiniti sljedeće:

1. Obavezno formulirajte konačne ciljeve projekta za izradu KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "jasan". Ali to je isto što i “povećati poslovnu učinkovitost”, “osigurati daljnji rast tvrtke” itd.

Dopustite mi da vam dam primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

a. Cilj 1.1: provjera kompetencija menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale „točke neuspjeha“ (nesposobni zaposlenici) i perspektivni zaposlenici (sposobni za rast). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi (i pokazuju!) pokazati učinkovitost i neučinkovitost.

b. Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) za istu svrhu.

c. Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u poduzeću. Većinu glavnih ciljeva i ciljeva provode različiti odjeli. O koherentnosti njihovog rada ovisi rast poduzeća. Ni više ni manje! To je upravo učinkovitost o kojoj često govorimo.
2. Potrebno je provjeriti izvedivost akcijskog plana. Tako da u njemu nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).
3. Obavezno dodijelite odgovornost za određene KPI. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da nitko zapravo nije odgovoran za određene KPI.

“Što je svačiji posao, nije ničiji» .
Izaak Walton
4. Projekt izrade KPI sustava mora završiti motivacijskim listovima. Kako generirani KPI ne bi ispali “izvan zakona”. Ako je ovo pilot projekt, neka to bude nekoliko KPI-ova za razdoblje od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno.

Studija slučaja temeljena na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).
Dat ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir navedenu metodologiju i u obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počnete na vrhu "Financije" i brine vas indikator "marže". Jasno je da postoji puno načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode specifične za svoju tvrtku, a također i identificirati razloge nedovoljnih marži.
Dakle, vrlo uvjetan plan - samo za primjer.
1.KPI-1. Povećajte marže projekta za najmanje 7% u razdoblju od najviše 6 mjeseci.
Recimo da su ključni razlozi nedovoljnih projektnih marži sljedeći (uvjetno):

Visoki troškovi projekta zbog nedovršetka projekata na vrijeme.
Većina samih projekata nema dovoljne marže. Nadalje, često propuštamo rokove i budžet, a marža postaje još manja.
Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je već malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
Visoki troškovi nabave opreme za projekte, koji ne povećavaju maržu.
Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili kvalitetne) usluge zbog kojih tvrtka može dodatno “naplatiti” projekte.
itd.

Odavde KPI-jevi sljedeće razine "rastu" za brojne usluge tvrtke. Naime (opet uvjetno):

2. KPI-1-1(za tehničku upravu i voditelje projekata (PM)): dovršavanje projekata na vrijeme i unutar proračuna projekta. KPI za projekt su ispunjeni - RP je dobio bonus. Ne - morate otkriti zašto i možda promijeniti RP.

3. KPI-1-2(za blok Marketing): izračunajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih s kojima tvrtka danas posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(za Jedinicu prodaje): kreirajte portfelj projekata s opsegom od najmanje<такого-то>, barem za<такого-то срока>(u bliskoj suradnji s marketingom, da ne gubimo vrijeme). Imati mogućnost odabira projekata za realizaciju.
5. KPI-1-4(za blok Nabava) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi ga i dati prijedloge kako smanjiti troškove nabavljene opreme za projekte.

Sustavi upravljanja ljudskim resursima doživjeli su globalne promjene u posljednjem desetljeću. Upravljanje kadrovima danas se sve manje temelji na administrativnim metodama rada, a sve više usmjereno na svjesnu kadrovsku politiku. Upravo je pažljivo razvijena kadrovska politika organizacije osnova za učinkovit rad s osobljem. U svakoj organizaciji postupak rada s osobljem uređen je na svoj način. Međutim, postoje određena pravila i propisi po kojima će se organizirati kadrovski rad.

Zašto se formira sustav upravljanja osobljem?

Uspostava sustava upravljanja osobljem nije moguća bez definiranja cilja. Osim toga, morate jasno razumjeti načela po kojima se formira. Glavni zadaci u stvaranju sustava upravljanja osobljem obično su sljedeći:

osigurati organizaciji kvalificirano osoblje)
omogućiti zaposleniku ugodne uvjete rada kako bi njegov rad bio što učinkovitiji)
stvoriti objektivan i kvalitetan sustav motivacije i nagrađivanja)
povećanje zadovoljstva zaposlenika rezultatima rada)
svakom zaposleniku pružiti priliku za profesionalni rast i razvoj)
stvoriti povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu)
poboljšati postojeće i uvesti učinkovitije metode procjene osoblja)
motivirati HR odjel za razvoj organizacijske strategije poduzeća.

Učinkovit sustav upravljanja osobljem temelji se na sljedećim načelima:

učinkovitost u odabiru i postavljanju osoblja)
pravednost nagrađivanja i motivacije)
karijerni i profesionalni razvoj zaposlenika u skladu s potrebama, sposobnostima i rezultatima njegova rada, ovisno o mogućnostima i potrebama same organizacije)
pružanje pomoći u rješavanju osobnih problema zaposlenika.

Dakle, sustav upravljanja osobljem formira se na temelju načela koja određuju njegovu učinkovitost, kao i kvalitetu njegovog rada u cjelini.

Od čega se sastoji HR posao?

Rad s timom obično je koncentriran u HR odjelu. Ako organizacija ima kadrovskog menadžera, tada je razvoj i određivanje glavnih pravaca kadrovskog rada dio njegove zadaće. Istodobno, strategija mora biti razumljiva voditelju organizacije i odobrena od njega. Ako nema direktora ljudskih resursa, preporučljivo je dodijeliti nadzor nad odjelom ljudskih resursa izravno voditelju.

Upravljanje kadrovskom evidencijom. Ovaj odjeljak uključuje podršku za registraciju osoblja za sva prirodna kretanja zaposlenika u organizaciji:

zapošljavanje, otpuštanje i premještaj)
prijava službenih putovanja, godišnjih odmora (studij, godišnji, porodiljni dopust))
prijava bolovanja)
računovodstvo zaposlenika organizacije.

Analitički rad. Razne vrste analiza osoblja, obično prema određenim kriterijima:

izvještavanje)
provođenje postupaka procjene)
proučavanje učinkovitosti svakog pojedinog zaposlenika na različitim radnim mjestima
izrada raznih planova rada s kadrovima.

Rad na obuci osoblja:

planirana obuka)
organizacija obuke u specijaliziranim centrima za obuku)
organizacija treninga raznih vrsta.

Radite na tome da tvrtki osigurate kvalificirano osoblje:

zapošljavanje i odabir osoblja)
raspored zaposlenika po pozicijama)
provođenje prilagodbe osoblja i podrška u svakoj fazi.

Formiranje kadrovske politike organizacije. U radu s osobljem ova točka je odlučujuća. Kadrovsku politiku formiraju zajedno s voditeljem organizacije i linijskim rukovoditeljima.

U svakoj konkretnoj organizaciji ova se područja mogu proširivati i nadopunjavati, ovisno o specifičnostima rada organizacije i njezinim potrebama. Sadržaj rada s rukovodećim osobljem organizacije treba planirati u dva tipa: kratkoročni i dugoročni.

Izrada kadrovskog plana

Kadrovski plan osnova je sustava upravljanja osobljem. Uostalom, učinkovita kadrovska politika moguća je samo ako postoje dobro osmišljeni planovi i programi. Ovi dokumenti detaljno opisuju cijeli ciklus rada s osobljem. U pravilu se izrađuju dva plana: operativni i strateški.

Operativni plan

Ovdje se objedinjuje tekući kadrovski rad. Može se sastaviti za različita razdoblja ovisno o ciljevima i potrebama organizacije (od mjesec dana do jedne godine). Također se može sastaviti s naglaskom na pojedini proces, ili općenito za svako od područja rada s osobljem.

Na primjer, operativni plan može sadržavati planiranje:

potrebe za stručnjacima,
prilagođavanje osoblja,
smanjenje broja zaposlenih na određeno vrijeme,
troškovi zapošljavanja i održavanja zaposlenika,
osposobljavanje kadrova u raznim oblastima,
karijere zaposlenika u organizaciji,
formiranje kadrovske rezerve,
kretanja osoblja,
promicanje vrijednosti organizacije i na njihovoj osnovi izgradnja rada s kadrovima.

Strateški plan

Njegov cilj je formulirati cjelokupnu kadrovsku politiku organizacije. Obično se sastavlja na 5 godina. Njegov sadržaj određen je prvenstveno prisutnošću strateškog plana za razvoj organizacije kao cjeline. Ovisno o postavljenim ciljevima, određuje se sadržaj rada s kadrovima s obzirom na budućnost.

I operativni i strateški planovi organizacije za rad s kadrovima mogu se mijenjati, dopunjavati i prilagođavati. Prije svega, to ovisi o utjecaju unutarnjih i vanjskih čimbenika, kao io promjenama u smjeru organizacije u cjelini.

Dokumenti koji reguliraju rad s osobljem

Propisi su normativni dokumenti koji utvrđuju ciljeve, sadržaj i postupak obavljanja pojedinih poslova, te određuju rad organizacije u strateškom smislu.

Regulatorni dokumenti razvijaju se u organizaciji kako se razvija i širi. Za vrlo male tvrtke oni u pravilu nisu potrebni, ali za velike tvrtke jednostavno su potrebni, jer je bez njih nemoguće sistematizirati i organizirati učinkovit rad osoblja.

Sustav upravljanja osobljem posebno je učinkovit ako su njegovi propisi u skladu sa standardima organizacije i usmjereni su na postizanje njenih ciljeva.

Kadrovski rad temelji se na sljedećim regulatornim dokumentima.

Pravilnik o radu s osobljem.

Temeljni dokument koji utvrđuje raspodjelu funkcija u poduzeću u odnosu na svaki odjel. Sadrži ciljeve, zadatke, funkcije i udio odgovornosti svakog sudionika u ovom procesu rada, a također definira odnose između odjela.

Pravila internog rada

Obvezni lokalni dokument koji se izrađuje u sljedeće svrhe:

formiranje i održavanje radne discipline na potrebnoj razini)
učinkovita organizacija procesa rada)
racionalna raspodjela vremena za rad i odmor)
osiguranje visoke kvalitete rada.

Opis posla

Ovaj dokument je neophodan za jasno reguliranje radnih aktivnosti zaposlenika i sadrži sljedeće točke:

popis dužnosti zaposlenika)
određivanje područja odgovornosti zaposlenika)
redoslijed odnosa zaposlenika s različitim odjelima)
postupak zamjene odsutnog radnika.

Prisutnost opisa poslova u organizaciji omogućuje vam ravnomjernu raspodjelu opterećenja na osoblje organizacije i kvalitativno kontroliranje aktivnosti pojedinog zaposlenika i tima u cjelini.

Stol za osoblje

Ovaj dokument sadrži podatke o broju osoblja u organizaciji. Ovdje je također navedena službena plaća i, ako postoji, dodatak na nju.

Propisi o formiranju kadrovske rezerve u organizaciji

Ovaj dokument je primjenjiv u velikim organizacijama koje formiraju kadrovsku rezervu na temelju strateških planova razvoja. To može uključivati kandidate kako iz unutarnjih resursa tvrtke tako i s vanjskog tržišta rada.

Pravilnik o fazama adaptacije osoblja

Dokument koji definira smjernice socijalne, psihološke i profesionalne prilagodbe osoblja. Kvalitetna implementacija sustava prilagodbe osoblja značajno smanjuje fluktuaciju osoblja i poboljšava kvalitetu rada novopridošlica.

Pravilnik o zapošljavanju i izboru osoblja

Ovaj dokument utvrđuje postupak zapošljavanja i odabira stručnjaka. Također utvrđuje rokove za završetak svake operacije i odgovornosti između svih sudionika u tom procesu.

Ovaj popis je daleko od potpunog i, ovisno o potrebama organizacije, može se nadopuniti drugim lokalnim dokumentima koji će odrediti postupak za rad u jednom od područja kadrovskih aktivnosti.

Kompetentna kadrovska politika način je rješavanja sukoba

Iz znanstvene teorije poznato je da je svaka sustavna formacija povremeno podložna stanju nestabilnosti. Jednostavno rečeno, prije ili kasnije u bilo kojoj organizaciji nakupljaju se napetosti u odnosima zaposlenika. Rezultat je pojava sukoba. U tom razdoblju smanjuje se učinkovitost rada i pogoršavaju planirani pokazatelji.

Rješavanje sukoba tradicionalno se povezuje s područjem psihologije. Međutim, pravilno strukturiran rad s osobljem može igrati značajnu ulogu u tom procesu. U ovom slučaju najvažnija je početna faza, odnosno odabir kandidata i njegova preliminarna analiza. Cilj je situacija u kojoj zaposlenici s psihološkom kompatibilnošću rade u istom odjelu. Stoga je teško precijeniti važnost kadrovskog rada.

Kadrovska politika temelj je učinkovitog sustava upravljanja osobljem

Svrha kadrovske politike organizacije je osigurati organizaciji pravodobno osoblje koje ispunjava zahtjeve. Na kadrovsku politiku organizacije utječu različiti čimbenici, pod utjecajem kojih se može prilagoditi ili potpuno promijeniti. Ti se čimbenici dijele na:

Vanjski. To uključuje radno zakonodavstvo, odnose sa sindikatima, gospodarsku situaciju u zemlji i tržište rada.
Interni. To uključuje ciljeve i ciljeve organizacije, teritorijalni položaj, korištene tehnologije, unutarnju kulturu organizacije, moralnu i psihološku klimu u timu.

Glavni pravci u formiranju kadrovske politike su sljedeći:

zapošljavanje)
sustav plaća)
trening)
formiranje kadrovskih postupaka)
društveni odnosi.

Regulacija kadrovske politike, ovisno o veličini organizacije, može biti sadržana u obliku lokalnih dokumenata ili postojati u obliku nepisanih pravila koje je uspostavio upravitelj.

U svakom slučaju nije dovoljno razraditi kadrovsku politiku. Da bi se postigao učinak, potrebno ga je što učinkovitije uvesti u aktivnosti organizacije. Mehanizam za njegovu provedbu temelji se na izradi planova i standarda, administrativnih, organizacijskih, ekonomskih i društvenih mjera koje su usmjerene na rješavanje različitih kadrovskih problema organizacije, kao i zadovoljavanje njezinih kadrovskih potreba.

Tako se integriranim korištenjem svih elemenata ovog složenog procesa može izgraditi učinkovit sustav rada s kadrovima. Samo u tom slučaju možemo jamčiti red i jasnoću rada s osobljem tvrtke.