A menedzsment célja alapján a megoldások a következőkre oszthatók: Vezetési döntések, besorolásuk

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

OROSZORSZÁG OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény

"Tula Állami Egyetem"

jogi kar

Állam- és Közigazgatási Jogi Tanszék

Tanfolyami munka a tudományágban:

„Általános és vámkezelés” a témában:

„A vezetői döntések és besorolásuk”

Elkészítette: tanuló gr. 730421

Simonyan Kirill

Tudományos témavezető: Assoc. osztály Giap, Ph.D.

Morozova A.N.

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

Felnőtt ember nem tapasztalhatja meg a döntéshozatali folyamatot a gyakorlatban. Mind a kommunikációs képesség, mind a döntési képesség tapasztalattal fejlődő készség. Mindannyian döntések százait hozzuk meg a nap folyamán, és döntések ezreit és ezreit egész életünk során.

A döntések a munkahelyi ruha vagy az ebédmenü jelentéktelen választásától a munkahely- vagy élettárs választásig terjednek. Bár sokszor sok alternatíva létezik - 50 tétel lehet az étlapon, több mint 100 fő szakterület van az egyetemen -, szinte minden hétköznapi döntést szisztematikus gondolkodás nélkül hozunk meg. Ami az egyéb döntéseket illeti, például, hogy diploma megszerzése után hova menjünk lakni, vagy milyen életvitel elégítene ki bennünket, napokig, hónapokig, évekig tartó mérlegelés után hozzuk meg. Néha tudattalan pszichológiai tényezők miatt aránytalanul nagy figyelmet fordítunk bizonyos döntésekre. Néhány ember például hetekig gyötrődik egy pár cipő megvásárlásán, és impulzívan viselkedik, amikor 15 000 dolláros autót vásárol.

A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. A tét gyakran sokkal nagyobb. Az egyén személyes választása elsősorban a saját és a vele kapcsolatban álló néhány ember életét érinti. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. Egy nagy szervezet legfelső szintjén lévő emberek néha dollármilliókat érintő döntéseket hoznak. Ennél is fontosabb, hogy a vezetői döntések nagymértékben befolyásolhatják sok ember életét, legalábbis mindenki életét, aki a döntéshozóval együtt dolgozik, és talán mindenki a szervezetben. Például egy menedzser dönthet úgy, hogy minden olyan alkalmazottat megbírságol, akinek a kávészünete 10 percnél tovább tart. vagy azok, akik munkahelyükön társadalmi tevékenységekben vesznek részt. Egy másik menedzser dönthet úgy, hogy az ezekben a kérdésekben túl szigorú morális problémákat okozhat, amelyek megnövekedett hiányzásokhoz, megnövekedett munkavállalói fluktuációhoz, és esetleg rossz ügyfélszolgálathoz, termelékenységhez és termékminőséghez vezethetnek. Az adminisztratív szankciók elutasításával a vezető úgy dönt, hogy hasznosabb lesz közvetlen, de határozott beszélgetést folytatni a munkavállalóval. Idővel azonban a munkából való ismétlődő késések és a hektikus társadalmi tevékenységek miatti csökkent aktivitás arra kényszerítheti a vezetőt, hogy elbocsássa az alkalmazottat. Ha egy szervezet nagy és erős, akkor felső vezetőinek döntései jelentős mértékben alakíthatják a helyi környezetet. Az egykor virágzó új-angliai városok például majdnem kihaltak, amikor a jólétet támogató textil- és cipőipar délre vagy más országokba költözött. Egyes vezetői döntések szó szerint megváltoztatják a történelem menetét. Ebbe a kategóriába tartoznak a fontosabb kormányzati döntések, mint például Truman elnök atombomba használata.

A fontos vezetői döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein jelentkezik. Bármilyen rangú menedzser azonban más emberek tulajdonával foglalkozik, és ezen keresztül befolyásolja életüket. Ha egy vezető úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi nagyon szenvedhet. Ha egy rossz alkalmazottat figyelmen kívül hagynak, a szervezet szenvedhet, ami negatívan érinti tulajdonosait és minden alkalmazottját. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. Mielőtt megértené, hogyan tud egy vezető racionálisabban és szisztematikusabban cselekedni, nézzük meg közelebbről a döntéshozatal egyetemességét, szerves kapcsolatát a vezetési folyamattal és a szervezeti döntések néhány jellemzőjét.

A munka témájának relevanciája abból adódik, hogy minden vállalkozásnak mindig van egy személye vagy vezetőinek csoportja ennek a vállalkozásnak, és a vezetők legtöbbször valamilyen módon kapcsolatban állnak a projekt előkészítésével, elfogadásával és racionalizálásával. vezetői döntések.

A hatékony irányítás és a vezetési döntések meghozatala érdekében mindenekelőtt ismerni kell a vezetői döntések lényegét, jellemzőit, illetve besorolásukat.

Jelen kurzusmunka célja, hogy elméleti kutatásokon alapuló vezetési döntések lényegét leírja. E cél elérése érdekében a következő feladatokat tűztük ki és oldottuk meg:

Tanulmányozza a vezetői döntések fogalmait;

Fontolja meg a vezetői döntéshozatali folyamat fő szakaszait és módszereit.

vezetői döntések modellezése racionális

1. A vezetői döntések lényege, osztályozása

1.1 A vezetői döntés lényege, jellemzői

A „döntés” fogalma a modern életben nagyon kétértelmű. Egyszerre értjük folyamatként, választás aktusaként és a választás eredményeként. A „megoldás” fogalmának kétértelmű értelmezésének fő oka az, hogy minden alkalommal, amikor ez a fogalom olyan jelentést kap, amely megfelel egy adott kutatási területnek. A döntést mint folyamatot az jellemzi, hogy az idővel történik, és több lépcsőben valósul meg. Ebben a vonatkozásban célszerű itt szót ejteni a döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának szakaszairól. A döntéshozatali szakasz a választás aktusaként értelmezhető. egyéni vagy csoportos döntéshozó hajtja végre bizonyos szabályokat alkalmazva. A választás eredményeként hozott döntést általában írásban vagy szóban rögzítik, és tartalmaz egy cselekvési tervet (programot) a cél elérése érdekében. A döntés a mentális tevékenység egyik fajtája és az emberi akarat megnyilvánulása. A következő jellemzők jellemzik: - a választás lehetősége a sokféle alternatív lehetőség közül: ha nincs alternatíva, akkor nincs választási lehetőség, és ezért nincs megoldás; - a cél megléte: a cél nélküli választás nem minősül döntésnek: - a döntéshozó akaratlagos aktusának igénye a döntés meghozatalakor, hiszen a döntéshozó az indítékok és vélemények küzdelmén keresztül alakítja a döntést.

Ennek megfelelően vezetői döntésen a következőket kell érteni: 1) a vezető tevékenységéhez a leghatékonyabb, legracionálisabb vagy optimális megoldás keresése és megtalálása;

2) a vezetői döntések megalkotásának és kidolgozásának végeredménye. A vezetési döntés az elemzés, az előrejelzés, az optimalizálás, a gazdasági indoklás és az alternatíva kiválasztásának eredménye az irányítási rendszer meghatározott céljának eléréséhez.

Az összetett problémákat formalizálni kell, azaz egy objektum aktuális és kívánt állapota közötti különbséget a paraméterei szerint számszerűsíteni kell, és a probléma megoldására célfát kell felépíteni.

Mivel egy probléma megoldására rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak, a problémákat fontosságuk, mértékük és kockázati fokuk szerint rangsorolni kell (fontosság, súly, rang).

A legnagyobb érdeklődésre számot tartó a döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamata, amelyről a munka második fejezetében lesz szó részletesebben, mint az egymással összefüggő szakaszok, a vezető különféle cselekvéseinek szakaszai egymás utáni változása, feltárva a mentális cselekvések technológiáját, az igazság keresése és a tévhitek elemzése, a célhoz vezető utak és az eléréséhez vezető eszközök. Csak ez a megközelítés teszi lehetővé a vezetői döntés rögzített aktusának és eredetének megértését.

A vezetői döntésnek számos követelménye van, amelyek magukban foglalják: 1) a döntés átfogó érvényességét; 2) időszerűség; H) a tartalom szükséges teljessége; 4) hatóság; 5) konzisztencia a korábban meghozott döntésekkel. A döntés átfogó érvényessége mindenekelőtt azt jelenti, hogy azt a legteljesebb és legmegbízhatóbb információk alapján kell meghozni. Ez azonban önmagában nem elég. Le kell fednie a kérdések teljes körét, a menedzselt rendszer igényeinek összességét. Ehhez ismerni kell a vezérelt rendszerek jellemzőit, fejlődési útjait és a környezetet. Az erőforrás-ellátás, a tudományos-műszaki adottságok, a célfejlesztési funkciók, egy vállalkozás, régió, iparág, nemzet- és világgazdaság gazdasági és társadalmi kilátásainak alapos elemzése szükséges , műszaki és társadalmi-gazdasági információk, majd hálózat a haladó szakmai gondolkodás kialakítására, elemző és szintetikus funkcióinak fejlesztésére. A vezetői döntés időszerűsége azt jelenti, hogy a meghozott döntés nem maradhat el és nem haladhatja meg a társadalmi-gazdasági rendszer igényeit és feladatait. Az idő előtt meghozott döntés nem talál előkészített terepet a megvalósításához és fejlesztéséhez, és lendületet adhat a negatív trendek kialakulásának. A késői döntések nem kevésbé károsak a társadalomra. Nem járulnak hozzá a már „túlérett” problémák megoldásához, és tovább súlyosbítják az amúgy is fájdalmas folyamatokat. A döntések tartalmának szükséges teljessége azt jelenti, hogy a döntésnek ki kell terjednie a teljes kezelt objektumra, annak minden tevékenységi területére, minden fejlesztési irányra. A legáltalánosabb formában a vezetői döntésnek ki kell terjednie: a) a rendszer működésének és fejlesztésének céljára (célkészletére); b) az e célok eléréséhez felhasznált eszközöket és erőforrásokat; c) a célok elérésének főbb módjai és eszközei; d) a célok elérésének határideje; k) az osztályok és az előadók közötti interakció eljárása; f) a munkavégzés megszervezése a megoldás megvalósításának minden szakaszában. A vezetői döntés fontos követelménye a döntés felhatalmazása (jogosultsága) - az irányítás alanya szigorú betartása a legmagasabb szintű vezetés által ráruházott jogokkal és hatáskörökkel. Az egyes testületek, láncszemek és irányítási szintek jogainak és kötelezettségeinek egyensúlya állandó probléma, amely az új fejlesztési feladatok elkerülhetetlen megjelenésével, a szabályozási és szabályozási rendszer ezekkel szembeni védelmével jár együtt. A korábbi döntésekkel való összhang a társadalmi fejlődés egyértelmű ok-okozati összefüggésének fenntartásának szükségességét is jelenti. Fenn kell tartani a törvény, a rendeletek és a parancsok tiszteletének hagyományait. Egyéni vállalati szinten szükséges a következetes tudományos, műszaki, piaci és társadalompolitika megvalósításához, a termelő apparátus zavartalan működéséhez. A korábbi döntésekkel való összhang a társadalmi fejlődés egyértelmű ok-okozati összefüggésének fenntartásának szükségességét is jelenti. Szükség esetén a korábban meghozott döntéseket törölni kell. összeütközésbe került a rendszer új létfeltételeivel. Az egymásnak ellentmondó döntések megnyilvánulása mindenekelőtt a társadalmi fejlődés törvényszerűségeinek hiányos ismeretének és megértésének következménye. alacsony szintű vezetési kultúra megnyilvánulásai. A vezetői döntés meghozatala magas szintű professzionalizmust és bizonyos szociálpszichológiai személyiségtulajdonságok meglétét kívánja meg, amelyekkel nem minden szakképzett szakember, de csak 5-10%-a rendelkezik. A vezetői döntések minőségét befolyásoló fő tényezők: tudományos megközelítések és elvek alkalmazása, modellezési módszerek az irányítási rendszerben, a menedzsment automatizálása, a minőségi döntés motivációja stb. Általában minden döntés meghozatalánál három szempont érvényesül. különböző mértékben: intuíció, ítélőképesség és racionalitás. Amikor tisztán intuitív döntést hoznak, az emberek saját érzésükre alapozzák, hogy választásuk helyes. Van itt egy „hatodik érzék”, egyfajta belátás, amelyet általában a hatalom legmagasabb szintjének képviselői keresnek fel. A középvezetők inkább számítanak a számítógépes információkra és segítségre. Annak ellenére, hogy a tapasztalatszerzéssel együtt élesedik az intuíció, aminek a folytatása éppen a magas beosztás, a csak erre koncentráló menedzser a véletlen túszává válik, statisztikai szempontból pedig esélyei a helyes választásra. nem túl magasak. Az ítéleten alapuló döntések sok tekintetben hasonlítanak az intuitív döntésekhez, valószínűleg azért, mert első pillantásra rosszul látható a logikájuk. De mégis tudáson és tartalmas múltbeli tapasztalaton alapulnak, az előző esettől eltérően.

Ezek felhasználásával és a józan észre támaszkodva, mához igazítva azt az opciót választják ki, amely a múltban a legnagyobb sikert hozta hasonló helyzetben. A józan ész azonban ritka az emberek között, így ez a döntéshozatali módszer sem túl megbízható, bár gyorsaságával és olcsóságával magával ragad. További gyengeség, hogy az ítélet nem korrelálható olyan helyzettel, amely korábban nem fordult elő, ezért egyszerűen nincs tapasztalat a megoldásában. Ráadásul ezzel a szemlélettel a menedzser elsősorban az általa jól ismert irányokba igyekszik fellépni, aminek következtében fennáll annak a veszélye, hogy egy másik területen jó eredményeket veszít, tudatosan vagy öntudatlanul megtagadja annak behatolását. A vezetői döntések meghozatalát erőteljesen aktiváló tényező a modern irodai berendezések, beleértve a számítógépes hálózatokat is. A vezetői döntések meghozatalának és egy adott opció kiválasztásának folyamata azonban mindig kreatív jellegű, és az egyéntől függ.

1.2 A vezetői döntések osztályozása

A vezetői döntések osztályozása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk a fejlesztésük, végrehajtásuk és értékelésük általános és specifikus megközelítését, ami lehetővé teszi minőségük, hatékonyságuk és folyamatosságuk javítását. A vezetői döntéseket többféleképpen lehet osztályozni. A leggyakoribb osztályozási elvek: 1) funkcionális tartalom szerint; 2) a megoldandó feladatok jellege (a cselekvési kör) szerint; H) az irányítási hierarchia szerint; 4) a fejlesztő szervezet jellege szerint; 5) a célok jellege szerint; b) előfordulási okok miatt; 7) a kezdeti fejlesztési módszerek szerint; 8) a szervezeti tervezésről. A vezetési döntések funkcionális tartalmuk szerint osztályozhatók, pl. az általános irányítási funkciókkal kapcsolatban például: a) tervezési döntések; b) szervezeti; c) kontrolling; r) prediktív. Az ilyen döntések jellemzően valamilyen mértékben érintik az összes irányítási funkciót, de mindegyikben meg lehet határozni egy-egy alapvető funkcióhoz kapcsolódó fő magot.

Egy másik osztályozási elv a megoldandó problémák természetéhez kapcsolódik: a) gazdasági; b) szervezeti; c) technológiai; d) műszaki; e) környezetvédelmi és mások. A vezetői döntések leggyakrabban nem egy, hanem több feladathoz kapcsolódnak, ilyen vagy olyan összetett jellegű. Az irányítási rendszer hierarchiájának szintjei alapján a vezetői döntéseket a BS szinten különböztetik meg: alrendszer szinten; a rendszer egyes elemeinek szintjén. Jellemzően rendszerszintű döntések indulnak, amelyeket aztán elemi szintre emelnek, de lehetséges az ellenkezője is.

A döntésfejlesztés szervezetétől függően a következő vezetői döntéseket különböztetjük meg: a) egyéni; b) kollegiális; c) kollektív. A vezetői döntések kialakításának szervezési módszerének preferálása számos októl függ: a vezető kompetenciájától, a csapat képzettségi szintjétől, a feladatok jellegétől. források stb.

A meghozott döntések a célok jellegénél fogva bemutathatók: a) aktuális (operatív); b) taktikai; c) stratégiai.

Előfordulásuk okai alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják: a) a felmerülő körülmények jellegével kapcsolatos helyzeti döntések; b) felsőbb hatóságok parancsára (parancsára); c) egy adott vezérlőobjektumnak a program-cél relációk meghatározott struktúrájába való beillesztéséhez kapcsolódó program. események; d) a kezdeményezőkészség megnyilvánulásához kapcsolódó proaktív rendszerek, például áruk és szolgáltatások előállítása, közvetítői tevékenysége során; e) a rendszerben zajló szaporodási folyamatok periodicitásából adódó epizodikus és periodikus (például a mezőgazdasági termelés szezonalitása, a faanyag folyók menti tutajozása, geológiai munka).

Fontos osztályozási megközelítés a vezetői döntések kidolgozásának kezdeti módszerei. Ide tartoznak: a) grafikus, grafikus-analitikai megközelítéseket alkalmazva (hálózati modellek és módszerek, csíkgráfok, blokkdiagramok, nagy rendszerek dekompozíciója); b) matematikai módszerek. ideértve az ötletek, kapcsolatok, arányok, határidők, események, források formalizálását; c) a szakértői értékelések széleskörű használatához kapcsolódó heurisztika, forgatókönyvek és szituációs modellek kidolgozása.

A szervezeti felépítés szerint a vezetői döntések felosztása: a) merev, amelyek egyértelműen meghatározzák megvalósításuk további útját; b) irányítás, a rendszer fejlesztési irányának meghatározása; c) rugalmas, a rendszer működési és fejlesztési feltételeinek megfelelően változó; d) normatív, a rendszer folyamatainak lefolyásának paramétereit meghatározva. Mivel a döntéseket az emberek hozzák meg, karakterük nagyrészt a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát viseli.

E tekintetben szokás különbséget tenni kiegyensúlyozott, impulzív, inert, kockázatos és óvatos döntések között. A menedzserek kiegyensúlyozott döntéseket hoznak, figyelmesek és kritikusak tetteikkel szemben, hipotéziseket állítanak fel és tesztelik azokat. A döntés előtt általában megfogalmaznak egy kezdeti ötletet. Impulzív döntések, amelyek szerzői könnyen generálnak sokféle ötletet korlátlan mennyiségben, de nem tudják megfelelően tesztelni, tisztázni, értékelni. Ezért a döntések nem kellően megalapozottak és megbízhatóak, „egyszerre”, „rándulással” születnek. Az inert megoldások gondos keresés eredményeként születnek. Éppen ellenkezőleg, bennük a kontroll, tisztázó cselekvések érvényesülnek az ötletek generálásával szemben, így az ilyen döntésekben nehezen fedezhető fel az eredetiség, a ragyogás, az innováció. A kockázatos döntések abban különböznek az impulzív döntésektől, hogy szerzőiknek nem kell körültekintően alátámasztaniuk hipotéziseiket, és ha biztosak magukban, nem félnek semmilyen veszélytől. Az óvatos döntéseket a vezető minden lehetőség alapos mérlegelése és az üzlethez való hiperkritikus hozzáállás jellemzi. Még kevésbé jellemzik őket az újdonság és az eredetiség, mint a közömbösek. A felsorolt ​​típusú döntések főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. Az irányítási rendszer bármely alrendszerének stratégiai és taktikai irányításához a racionális döntéseket a gazdasági elemzés, az indoklás és az optimalizálás módszerei alapján hozzák meg.

2. A vezetői döntések meghozatalának alapfolyamatai

2.1 A megoldás hatékonysága. Döntési alapelvek

Különösen fontos a meghozott döntés hatékonyságának problémája. Bármilyen vezetői döntésnek csak akkor van értelme, ha hatékony. A megoldás hatékonysága számos objektív és szubjektív tényezőtől függ. A menedzsmentelméletben ezek közül kettő külön kiemelésre kerül: 1) a megoldás minősége, ami viszont a problémahelyzet által kínált lehetőségek közül a legjobb alternatíva kiválasztásával, valamint a döntési képességek figyelembevételével jár. készítők; 2) milyen mértékben fogadják el az emberek ezt a döntést. Ha az egyik tényező a minimumra hajlik, a megoldás hatékonysága csökken. A magas fokú minőségi tényező akkor lesz biztosítva, ha a megoldás megfelel a vezetői döntések követelményeinek. Ezek a következők:

* célorientáció: a döntéseknek bizonyos innovatív célok elérésére kell irányulniuk;

* hierarchikus alárendeltség: a vezető döntéseinek meg kell felelniük a rá ruházott hatásköröknek;

* érvényesség: a döntéseknek objektív indokolással kell rendelkezniük a racionalitás szempontjából;

* célzás: a megoldásoknak térben és időben orientáltnak kell lenniük, pl. meghatározott előadót céloz meg és időben korlátozott;

* biztonság: a döntéseknek biztosítaniuk kell a szükséges forrásokat és meg kell határozni azok beérkezésének forrásait;

* irányelvesség: a döntéseknek kötelező erejűeknek és tervezett jellegűeknek kell lenniük.

A vezetői döntés minősége olyan döntési paraméterek összessége, amelyek egy adott fogyasztót (konkrét fogyasztókat) elégítenek ki és biztosítják a megvalósítás valóságát. A mai összetett és gyorsan változó környezetben a legtöbb vezetői döntés megköveteli az emberek nagyfokú elfogadását. Nagy valószínűséggel megjósolható egy döntés eredményessége, ha ismeri azokat az elveket, amelyek a vezetői döntéshozatali eljárás alapját képezik. A leggyakoribbak a parancsegység elve, az egyhangúság elve, a többség elve és a konszenzus elve. Nézzük meg mindegyiket.

A parancsegység elve. A döntést egyénileg hozzák meg. Hatékony lehet, ha minőségi minősítést kap (magas "K"). De gyakran az egyoldalú döntéseket tekintélyelvű viselkedésű vezetők hozzák meg, akik inkább parancsolnak és parancsolnak. Ezért a döntés végrehajtása során feszültség keletkezik, és az interperszonális kapcsolatokat fokozott konfliktus jellemzi. Az egyhangúság elve. Ez az előterjesztett alternatíva feltétlen támogatása. Az egyhangúság „koalíció” vagy ellentétes csoportok hiányában jelentkezik egy szervezet számára, az egyhangúság meglehetősen veszélyes tünet, ami a demokratikus gondolkodásmód gyengülését jelzi. Többségi elv. Ez akkor jön szóba, ha a döntéshozatali folyamatban különböző vélemények versengenek egymással. Ebben a tekintetben, amikor döntéseket hoznak, szavazáshoz folyamodnak. Gyakran egyszerű többség is elegendő a döntés meghozatalához. Nem mondható el, hogy ennek az elvnek a használata magas színvonalú döntést biztosít. Hiszen nincs garancia arra, hogy a többség a jobb alternatívát védi. A történelem számos olyan esetet ismer, amikor az egyes emberek merész haladó elképzeléseit eleinte nem vették komolyan. A konszenzus elve. Ennek az elvnek a megjelenése számos tényezőhöz kapcsolódik. Először is ez a menedzsment demokratizálódási folyamatainak elmélyítése. A vélemények pluralizmusa körülményei között lehetetlen elnyomni egyetlen embercsoportot vagy egyéneket sem, akik a megoldandó problémákról elképzeléseiket mutatják be. Másodszor, ez az információáramlás növekedése és a döntéshozatal technikai és gazdasági feltételeinek bonyolítása. Mindkettő megköveteli minden ötlet gondos kezelését, őszinte odafigyelést minden emberre. A gyakorlatban mindez az egyének és csoportok közötti sokrétű megállapodásokon keresztül valósul meg a döntéshozatalhoz kapcsolódó jelentős és „jelentéktelen” problémák tekintetében. A konszenzus az összes vitatott kérdés és a különböző vélemények egyetértése a megoldások kidolgozásának folyamatában. Ez kölcsönös megbeszéléseken és egyeztetéseken keresztül valósul meg, valamint a felvetett alternatívák racionalizálására szolgáló különféle technikák alkalmazásával. Erre a célra a speciális technikák egész arzenálját használják: „brainstorming”, „synectics”, „interjúk”, „csoportmunka” stb. A japán üzleti életben a ringi módszert használják erre a célra. Gyűrűs módszer. A "Ringi" kifejezést a "Nagy japán-orosz szótárban" úgy értelmezik, mint "beleegyezést szerezni egy probléma megoldásához egy felmérésen keresztül, ülés összehívása nélkül". A ringi eljárás több szakaszból áll. Az első szakasz az, amikor a vállalat vezetése a bevont szakemberekkel közösen általános megfontolásokat fogalmaz meg a problémáról, amelyről döntést kell hozni. Például: „Indítsa el egy alapvetően új motor gyártását.” A második szakasz a probléma „le” átvitele arra a részlegre, ahol a projekten végzett munka megszervezésre kerül. A harmadik szakasz a „nemawashi”, szó szerint „a gyökerek levágása”, azaz. részletes egyeztetés az előadókkal a készülő projekt minden pontján. Lényegében ez a „sarkok simítása”, azaz. a nézeteltérések gyengítése, az ellentétes nézőpontok elvágása. Ahogy a fa újraültetésénél a kertész az előkészületeket a messze kinyúló gyökerek levágásával végzi, a döntés meghozatalát megelőzi a probléma megvitatása az összes érdekelt féllel és a megoldás közös megközelítésének kidolgozása. azt. A negyedik szakasz a fókuszált találkozók és konferenciák tartása, amelyeken a probléma megoldásának konkrét módját vitatják meg. Az ötödik szakasz a dokumentum véglegesítése, amit „ringise”-nek neveznek, a végrehajtói záradékolás (mindenkinek saját pecséttel kell rányomni), a dokumentum jóváhagyása a cégvezetés által. Japánban a „ringi” eljárást az óvatosságot, óvatosságot és kollektív felelősséget hirdető vezetési filozófia megnyilvánulásaként tartják számon. És bár a japán sajtóban találkozhatunk kritikával az eljárással szemben annak túlzott körülményessége és az, hogy a „ringise” gyakran túlterheli az információs csatornákat, használatának feladásáról szó sincs. A japánok belátható időn belül nem adják fel a "ringit". Úgy gondolják, hogy a „gyűrű” segít abban, hogy a kidolgozandó kérdésekről szóló vélemények teljes spektrumát figyelembe vegyék, így bármilyen, még nem túl jelentős véleményt is túlzásba vinni, túl nagy luxus. A hatékony döntéshozatal a szervezet eredményes létezésének és fejlődésének egyik fontos feltétele. Ma létezik egy tudományos diszciplína - a döntéshozatali elmélet, amely modern módszerek és technológiák arzenálját kínálja a vezetői döntések kidolgozására. Jelenleg a vezetői döntések meghozatalában a modern technológiák alkalmazása létfontosságú a vezető számára. Az intenzív versenyben azok a szervezetek maradnak életben és érnek el sikereket, amelyekben a vezetés képes hatékony döntéseket hozni, felhasználva a modern technológiák adta többletlehetőségeket a vezetői döntések meghozatalára.

2.2 A racionális megoldás kidolgozásának szakaszai

A döntéshozatali folyamat nem könnyű. A tudományos megközelítés a vezetői döntéshozatalt holisztikus folyamatnak tekinti, amely lehetővé teszi a felmerült probléma átfogó tanulmányozását, a megoldási lehetőségek elemzését és a leghatékonyabb kiválasztását. A tudományos megközelítés biztosítja a racionális döntések meghozatalát. A racionális megoldás a probléma objektív és mélyreható elemzésén alapul, és figyelembe vesz bizonyos formai és logikai követelményeket. Minden szervezetben megvannak a maga sajátosságai a fejlesztési és vezetői döntések meghozatalának gyakorlatának. Ezeket a szervezet tevékenységének jellege és sajátosságai, szerkezete, belső kultúrája stb. határozzák meg. Van azonban egy közös technológia minden döntéshozatali folyamatban. Bármely szervezetben használatos, és három szakaszból áll: 1) megoldás elkészítése; 2) döntéshozatal; H) a megoldás megvalósítása. A vezetői döntés előkészítésének szakaszában mikro- és makroszinten történik a helyzet gazdasági elemzése, amely magában foglalja az információk keresését, gyűjtését és feldolgozását, valamint a megoldást igénylő problémák azonosítását és megfogalmazását. A döntéshozatali szakaszban többváltozós számítások alapján alternatív megoldásokat és cselekvési irányokat dolgoznak ki és értékelnek; kritériumok kiválasztása az optimális megoldás kiválasztásához; kiválasztani és meghozni a legjobb döntést. A határozat végrehajtásának szakaszában intézkednek a határozat konkretizálásáról és a végrehajtók tudomására hozataláról, figyelemmel kísérik a végrehajtás előrehaladását, elvégzik a szükséges kiigazításokat, valamint a határozat végrehajtásának eredményét. értékelik. A racionális döntések meghozatalának folyamata a következő szakaszokon megy keresztül:

1. a probléma diagnosztizálása. A diagnózis azonosítja a problémát. A diagnózis első fázisa a nehézség tüneteinek tudatosítása és azonosítása. Ebben a szakaszban is fel kell ismerni a megoldás jellemzőit:

* a döntés stratégiai, taktikai vagy operatív jellegű;

* a bizonytalanság és a kockázat szintje;

* a célok száma.

2. Információgyűjtés. Fontos megérteni, hogy az információ mennyiségének növelése nem feltétlenül javítja a döntés minőségét. Fontos különbséget tenni a releváns és az irreleváns információk között. A releváns információk olyan adatok, amelyek lényegében egy adott kérdéshez kapcsolódnak. A tipikus hibák ebben a szakaszban a következők:

* kényelmes információk használata az igaz információk helyett;

* egy egyszerűsített magyarázat előnyben részesítése több konkrét magyarázattal szemben; (félrevezető gazdaság);

* ellenállás a döntés megváltoztatásának szükségességével szemben az új információk hatására;

* műszaki és számítási hibák.

3. A korlátok azonosítása. A megszorításra példa a költségvetés. A vezetőnek fel kell hívnia a korlátokat, mielőtt alternatívákat azonosítana. A menedzsernek meg kell határoznia a döntéshozatali normákat vagy kritériumokat is.

4. Alternatívák keresése. Sok alternatíva könnyen észrevehető. Azonban gyakran új és egyedi problémák merülnek fel. Ebben az esetben kreatív megközelítésre van szükség.

5. Alternatívák értékelése - a vizsgált alternatívák negatív és pozitív aspektusainak meghatározása és bizonyos szintű kompromisszum kialakítása közöttük. A döntéshozatal ezen szakaszában fontos azonosítani a nem hatékony döntések buktatóit:

* A vezető környezete pozitívan értékeli a javasolt megoldásokat.

* A nem konfliktusos változások illúziója leggyakrabban akkor jelentkezik, amikor nincsenek valódi változások, és a döntések „üresek”.

* A vezető nem hoz döntéseket, áthelyezi azokat másokra, egy esetben a beosztottakra, másik esetben a közvetlen felettesére.

* A túlzott szorongás vagy a magas szintű motiváció arra kényszeríti a vezetőt, hogy ismételten visszatérjen a már meghozott döntésekhez.

5. A legkedvezőbb összkövetkezményű alternatíva kiválasztása.

6. Visszacsatolás kialakítása. Ez a fázis magában foglalja a döntés mérését és értékelését, vagy a tényleges eredmények összehasonlítását azokkal, amelyeket a menedzser remélt elérni. A visszajelzés lehetővé teszi a vezető számára, hogy kijavítsa, miközben a szervezet még nem szenvedett jelentős kárt. A racionális döntések meghozataláról szólva meg kell említeni az intuíció nagy szerepét, amely magában foglalja az előérzetet, a képzeletet és a belátást. A fejlett intuíció az a képesség, hogy az egész folyamat során mindent a fejében tartson, ami egy problémával kapcsolatos. A probléma és megoldásának univerzális és egyidejű lefedettsége lehetővé teszi a fejlett intuícióval rendelkező menedzser számára, hogy gyorsan léphessen színpadról színpadra. Nagyon gyakran a tapasztalt vezetők, miután meghozták a helyes döntést, nehezen tudják megmagyarázni, hogyan tették ezt. A híres menedzsment specialista, G. Minuberg kutatása kimutatta az intuíció és a kreativitás fontosságát a döntéshozatalban, különösen a stratégiai döntéshozatalban.

2.3 A megoldások modellezésének és optimalizálásának módszerei

A vezetők tájékozott és tárgyilagos döntéshozatali képességének fokozása érdekében ezek fejlesztésére és optimalizálására különféle tudományos módszerek alkalmazhatók: 1. A modellezési módszerek (operációkutatási módszerek) matematikai modellek felhasználásán alapulnak a leggyakoribb menedzsment megoldására. problémákat. Ez az eljárás külön lépésekből áll:

* a probléma megfogalmazása;

* az elemzett művelet eredményességének kritériumának meghatározása;

* a vizsgált működést befolyásoló tényezők mennyiségi mérése;

* a vizsgált objektum matematikai modelljének felépítése (művelet);

* a modell kvantitatív megoldása és az optimális megoldás megtalálása;

* a modell és a talált megoldás megfelelőségének ellenőrzése;

* a modell javítása és frissítése.

2. Játékelméleti modellek. A legtöbb üzleti tranzakció ellenkezési feltételek mellett végrehajtott cselekvésnek tekinthető. A versenytársak lépéseinek előrejelzésének képessége jelentős előnyt jelent minden kereskedelmi szervezet számára. Ezt a lehetőséget a játékelmélet biztosítja a menedzser számára, amelynek matematikai modelljei cselekvései lehetséges alternatíváinak elemzésére ösztönzik, figyelembe véve a versenytársak esetleges megtorló akcióit. Ezeket a modelleket azonban meglehetősen ritkán használják, mivel a valós gazdasági helyzetekhez képest túlságosan leegyszerűsítettnek bizonyulnak.

3. A sorban állás (optimális szolgáltatás) elméletének modelljei segítségével megtalálják az optimális számú szolgáltatási csatornát egy adott igényszint mellett ezekre: telefonvonalak számának meghatározása, trolibuszok az útvonalon, bankpénztárak stb. A probléma itt az, hogy a további szolgáltatási csatornák további erőforrásokat igényelnek, és terhelésük egyenetlen. Ezért olyan megoldást kell találni, amely egyensúlyba hozza a szolgáltatási csatornák bővítésének többletköltségeit és az ezek hiányából eredő veszteségeket.

4. Készletgazdálkodási modellek. Minden szervezetnek fenn kell tartania egy bizonyos szintű leltárt az erőforrásaiból, hogy elkerülje a leállásokat vagy megszakításokat a technológiai folyamatokban és az áruk vagy szolgáltatások értékesítésében. De a készletek létrehozása további költségeket igényel a tárolás, raktározás, szállítás, biztosítás stb. Ezenkívül a többletkészlet leköti a forgótőkét, és megakadályozza a nyereséges tőkebefektetést. A készletgazdálkodási modellek lehetővé teszik olyan készletszint megtalálását, amely minimálisra csökkenti a létrehozásának és karbantartásának költségeit a termelési folyamatok adott folytonossági szintjén.

5. A lineáris programozási modelleket a szűkös erőforrások optimális elosztására használják versengő igények esetén. A gyakorlati használatra kifejlesztett optimalizálási modellek többsége lineáris programozási problémákra vezethető vissza. Figyelembe véve azonban az elemzett műveletek jellegét és a meglévő tényezők függési formáit, más típusú modellek is alkalmazhatók. A művelet eredményeinek a fő tényezőktől való függésének nemlineáris formáival - nemlineáris programozási modellek; ha szükséges, az elemzésbe időfaktorokat is bele kell foglalni - dinamikus programozási modellek; tényezők valószínűségi befolyásával egy matematikai statisztikai modell (korrelációs és regressziós elemzés) működésének eredményére. Figyelembe kell venni néhány, a racionális módszerekre vonatkozó követelményt:

* gyakorlati alkalmazhatóság;

* jövedelmezőség, ami azt jelenti, hogy a költségeknek kisebbnek kell lenniük, mint a kapott eredmény, és a köztük lévő különbség, pl. az adott helyzetben optimális hatást;

* a problémamegoldás kellő pontosságának biztosítása;

* megbízhatóság, ha a hibák száma nem haladja meg az elfogadható szintet.

Következtetés

Ez a cikk a vezetői döntéseket elemzi. A munka elméleti anyag tanulmányozása alapján történt.

A vezetői döntések elméleti alapjainak vizsgálata arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői döntés egy adott cél elérését szolgáló elemzés, előrejelzés, optimalizálás, gazdasági indoklás és alternatíva kiválasztásának eredménye. A szervezetekben a vezetői döntések meghozatala számos eltérést mutat az egyén választásától, hiszen nem egyéni, hanem csoportos folyamatról van szó, amelytől gyakran függ a szervezet egésze és a szervezetben élők.

A vezetői döntés impulzusa egy probléma megszüntetésének, relevanciájának csökkentésének vagy megoldásának igénye, vagyis egy objektum (jelenség) tényleges paramétereinek közelítése a jövőben kívánt, előrejelzett paraméterekhez.

Minden vezetőnek meg kell felelnie az információ minőségére vonatkozó alapvető követelményeknek a vezetői döntések meghozatalához: időszerűség, megbízhatóság, megbízhatóság, összetettség, célzottság, jogi korrektség, újrafelhasználás, nagy sebességű gyűjtés és feldolgozás, kódolási képesség, információk relevanciája.

A második fejezet a menedzsmenttudomány azon módszereit tárgyalja, amelyek tudományos megközelítés, rendszerorientáció és modellek alkalmazásával javítják a meghozott döntések minőségét.

A játékelmélet egy olyan módszer, amellyel egy akció versenytársakra gyakorolt ​​hatását értékelik. A sorelméleti modellek az igényeknek megfelelően alkalmazhatók. A készletgazdálkodási modellek segítenek a menedzsernek az erőforrások megrendelésének szinkronizálásában és mennyiségük optimalizálásában, valamint a késztermékek optimális mennyiségének meghatározásában a raktár számára. A lineáris programozási modellek lehetővé teszik számunkra, hogy meghatározzuk a szűkös erőforrások optimális elosztását a velük szemben támasztott versengő igények között. A szimuláció egy olyan eszköz használata, amely a valós világot szimulálja. A közgazdasági elemzés számos módszert alkalmaz egy szervezet gazdasági helyzetének vagy egy cselekvés megvalósíthatóságának gazdasági szempontból történő meghatározására.

A vezetői döntések elemzése alapján a következő intézkedések javasolhatók azok javítására:

Vezetési döntések meghozatalakor tartsa be a követelményeket;

Osztályozza a vezetői döntéseket, mert a vezetői döntések osztályozása szükséges ahhoz, hogy meghatározzák a fejlesztésük, végrehajtásuk és értékelésük általános és specifikus megközelítését, ami lehetővé teszi azok minőségének, hatékonyságának és folytonosságának javítását;

Használjon tudományos technológiát a vezetői döntések meghozatalakor és végrehajtása során. Ennek a kurzusnak a vezetési döntésekkel kapcsolatos munkája végén a következőket jegyezzük meg. A jó döntések meghozatalát a tudomány tanulmányozza és írja le, és könyvekből is meg lehet tanulni. A helyes döntések meghozatala a menedzsment művészet területe. Az erre való képesség és képesség a vezető által élete során szerzett tapasztalatokkal alakul ki. A tudás és készségek összessége bármely vezető kompetenciáját alkotja, és az elért kompetenciaszinttől függően a vezetői munka hatékonyságáról beszél.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: Tankönyv. M.: Nemzetközi Jogi és Gazdaságtudományi Intézet. "Triada Ltd." kiadó, 2009.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: 2. kiadás: Tankönyv. M.: "Gardarika", 2008.

3. Gasanov A.Z. "A vezetői döntések fejlesztése 2005".

4. Duncan Jack W. Alapvető ötletek a menedzsmentben. A menedzsment és a vezetési gyakorlat alapítóinak tanulságai. / Per. angolról M.: Delo, 2009.

5. Innovációmenedzsment: Referencia kézikönyv. Szentpétervár: MiM, 2007.

6. Szervezeti menedzsment: Tankönyv/Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. és mások M.: INFRA-M, 2005.

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai / Ford. angolról M.: Delo, 2008.

8. Morita Akio. "Made in Japan": Ford. angolról (Reingold E. és Shimomura M. General ed. közreműködésével és A. Yu. Yudanov M. bevezetőjével: Haladás, 2009.

9. Gyakorlati pszichológia vezetőknek / Szerk. M.K. Tutushkina. M.: Filin, 2006.

10. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fratkin L.V. Menedzsment és önmenedzselés a modern piaci kapcsolatokban: Tankönyv. juttatás. M.: INFRA-M, 2009.

11. Szótár-kézikönyv vezetőknek / Szerk. M.G. Mancsok. M.: INFRA-M, 2005.

12. Starobinsky E.E. Menedzsment alapjai egy kereskedelmi cégnél. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006.

13. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. 2. kiadás M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2008.

14. Fatkhutdinov R.A. Vezetési döntések alakulása: Tankönyv. 3. kiadás M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006.

15. Vállalatgazdaságtan: Tankönyv egyetemeknek / V.Ya. Gorfinkel, E.M. Kupryakov, V.P. Prasolova et al.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 2009.

16. Iacocca L.I. Menedzser karrierje. M.: Haladás, 2008.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A vezetői döntések osztályozása, minősége. Döntés és emberi tényezők vagy egyéni döntéshozatali stílusok. A racionális döntés meghozatalának szakaszai. A vezetői döntések meghozatalának és indoklásának módszerei. A vezetői döntések hatékonysága.

bemutató, hozzáadva 2014.11.12


A vezetői döntések jellemzői és osztályozása. A vezetői döntéshozatalt befolyásoló tényezők. A vezetői döntések kialakításának és meghozatalának folyamatának főbb szakaszai. A belső környezeti tényezők osztályozása speciális funkciók szerint.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.05.25


A vezetői döntés fogalma. A vezetői döntések osztályozása. Vezetési döntések meghozatalának technológiája és végrehajtása. Döntéshozatali struktúra. A döntési jogkörök megosztása. Kockázat a döntéshozatalban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2006.11.06


Vezetési döntések. A vezetői döntések meghozatalának folyamata, alapelvei és szakaszai. A vezető szerepe ebben a folyamatban. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők. A vezetői döntések végrehajtásának nyomon követése.

absztrakt, hozzáadva: 2002.12.29


A vezetői döntések meghozatalának alapvető módszerei. A megbeszélés és a döntéshozatal kollektív módszerei. A döntéshozatal heurisztikus és kvantitatív módszerei. Az elemzés, mint a döntéshozatali folyamat szerves része. A vezetői döntések elemzésének módszerei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.23


Az adminisztratív és vezetői döntések sajátosságai, jelei és minősítésük kritériumai. A vezetői döntések meghozatalának módszerei. A döntés végrehajtási szakasz eljárásai és feladatai. A vezetői döntések kialakításának formái. Egy üzleti beszélgetés szakaszai.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.06.21


A vezetői döntések lényege és besorolása. A vezetői döntések kidolgozásának, előkészítésének, végrehajtásának és meghozatalának folyamata. Vezetési döntések módszerei testkultúra és sportszervezetben. A sportmenedzser alternatívaválasztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.24


Döntéshozatali folyamat, szerkezet. Vezetési döntések, típusaik. A vezetői döntéshozatal modellje. A vezetői döntések meghozatalának módszerei. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló főbb jellemzők tanulmányozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.10.03


A vezetői döntések lényege, osztályozása, tipológiája. Döntéshozatali folyamat, alapelvek és szakaszok. A Household Equipment LLC vezetői döntéshozatali folyamatának elemzése. A döntéshozatal hatékonyságának javításának módjai a vállalati tevékenységekben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.01.26


A vezetői döntéshozatali folyamat alapfogalmai. A vezetői döntések osztályozása. A családpolitika alapelvei. Operatív, taktikai és stratégiai vezetési döntések. A vezetői döntések meghozatalakor figyelembe vett tényezők.

A vezetői döntés a vezetés alanyának kreatív és akaratlagos befolyásolása, amely az irányított rendszer működésének objektív törvényeinek ismeretén és az állapotáról szóló vezetési információk elemzésén alapul, és a kitűzött célok elérését célozza.

A vezetői döntés tárgya- rendszer vagy működés.

Az irányítás tárgya a döntéseket akár a szervezeti-termelési rendszer irányítási alrendszere, akár a döntéshozó hozhatja meg.

Az ellenőrzési objektumra gyakorolt ​​célzott hatás gyakorlati megvalósításához a meghozott döntést (a meghozatalának szintjétől, összetettségétől és a cselekvés idejétől függően) megfelelő cselekvési program formájában rögzítik. A program tartalmazza a tevékenységek listáját, végrehajtásuk módszereit, a cselekvések ütemezését és határait, a végrehajtók körét és a szükséges forrásokat, valamint az értékelésükhöz szükséges eredményeket és kritériumokat.

A program meghatározza az egyes termelőegységek helyét a kitűzött célok elérésének folyamatában. Ugyanakkor a szerkezeti egységek tevékenységei és erőforrásai térben és időben összehangoltak, összekapcsolódnak. Ugyanakkor a döntés általában irányadó jellegű, és mintegy jelzéssé, impulzussá válik, amely cselekvésre ösztönzi a produkciós csapatokat.

Az alternatíva és az opció fogalma

Az enciklopédikus szótár meghatározza alternatív mint az egymást kizáró lehetőségek mindegyike, az egymást kizáró lehetőségek közötti választás igénye.

Alatt választási lehetőség ebben az esetben módosítást, változatosságot (a projektterv eltérő fejlesztését) értjük.

És így, alternatíva választása- ez tulajdonképpen a megoldás irányának megválasztása, ill opció választása a választott alternatíva megvalósításának módja.

A döntéshozatal elméletében és gyakorlatában mindkét kifejezést használják. A szerzők helyesebbnek tartják a kifejezés használatát "alternatív".

A vezetői döntések jellemzői és különbségei más típusú döntésektől

A vezetési döntést egyrészt a tevékenységi területtől függetlenül meghozott összes döntésre jellemző tulajdonságok (tudatos és céltudatos választás jelenléte), másrészt a vezetési folyamatban hozott döntésekre jellemző sajátosságok egyaránt jellemzik.

Vezetői döntés:

• irányító cselekvést alkot, így összekapcsolja az irányítás alanyát és tárgyát;
• az ember kreatív szellemi tevékenységének eredménye, amely tudáson és az objektív törvények tudatos használatán és a személyes tapasztalatok bevonásán alapul;
• meghatározza a vezetés alanya és tárgya cselekvéseinek körét e rendszer általános céljainak elérése érdekében, azaz. cselekvéshez, gyakorlati eredményekhez vezet.

A vezetési döntés tehát a vezetési szubjektum tárgyra gyakorolt ​​céltudatos befolyásolásának kreatív aktusa, amely objektív törvények és tapasztalatok ismeretén alapul, és gyakorlati eredményekhez vezet.

A vezetői döntés alkotói aktusként határozható meg azáltal, hogy a döntés kidolgozása és elfogadása eredeti folyamat, még akkor is, ha formális modelleket használnak a fejlesztéshez, mivel a modell segítségével kapott megoldás nem végleges. Az így létrejövő opció jóváhagyása és végrehajtásra terjesztése előtt megvitatásra és elemzésre kerül a probléma formális leírásában nem vett tényezők szempontjából.

Rámutatva arra, hogy a döntés kidolgozásának és végrehajtásának folyamata során a vezető tudatosan (kreatívan) alkalmazza tudományos ismereteit és tapasztalatait a gyakorlatban, ezzel egy olyan szubjektív mozzanat jelenlétét jegyezzük meg, amelytől egyetlen személy által hozott döntés sem mentes.

A szubjektív jelenléte egy vezetői döntésben nem negatív jelenség, feltéve, hogy abban az objektív elem dominál, ami a döntés végrehajtásának taktikai eredményei alapján ítélhető meg, hiszen csak a gyakorlatban bizonyítja az ember a döntés helyességét. hipotéziseit, a fogalmak érvényességét és az ismeretek pontosságát. Az alanynak a megoldandó problémáról alkotott elképzeléseinek maximális tárgyiasítása tudományos módszerek alkalmazásával valósul meg a megoldás során, ezért a definíció hangsúlyozza, hogy a vezetői döntésnek tudományosan kell megalapozottnak lennie, pl. a menedzser elfogadja az objektív törvények ismerete és a jövőbeni cselekvésük és fejlődésük tudományos előrejelzése alapján.

A vezetői döntések tulajdonságainak sokféleségét rendszerezve a következő szempontokat emelhetjük ki:

1. gazdasági:

• minden típusú erőforrás hatékony felhasználása; a személyzet anyagi érdeke;
• a vezetői döntések érvényessége; a gazdasági hatás maximalizálása;

• a munkacsoportok informális felépítése;
• a munka minősége; az irányításban való részvétel rendszerének kialakítása;
• informális csoportok nem produktív tevékenységei;

• jogkör átadás; konfliktusok lokalizálása és megoldása; munkamegosztás;
• az irányítási funkciók strukturálása;

• a jogi normák betartása a vezetői döntések előkészítése, elfogadása és végrehajtása során;
• a vezetői döntést normatív vagy közigazgatási aktus formájában adja meg;
• a személyzet döntéshozatali kompetenciájának való megfelelés és betartása;
• a meghozott döntés végrehajtásáért való felelősség megosztása

• figyelembe véve a személyzet innovatív felkészültségét;
• a szociálpszichológiai klíma felmérése;
• a vezető szakmai tulajdonságai;
• a vezető üzleti tulajdonságai és a beosztottak személyiségének pszichológiai felépítése;

• a vezetői döntések oktatási jellege;
• a személyzet képzettségének növekedése;
• pozitív erkölcsi attitűdök kialakítása (vállalati kultúra kialakítása).

A vezetési döntések és a mérnöki döntések közötti különbség például a menedzsment tárgyában rejlik (a fejlesztő döntéseket hoz a mechanizmusokról, alkatrészekről, a menedzser dönt ezen alkatrészek gyártási megszervezéséről). A menedzsernek nem csak a döntés kidolgozása és elfogadása, hanem a végrehajtás és a végrehajtás ellenőrzése során is kiemelt szerep jut, hiszen ebben a szakaszban visszacsatolás történik, és a menedzser korrekciós ellenőrzési intézkedéseket tud tenni.

A különböző szinteken hozott vezetői döntéseknek megvannak a maguk sajátosságai sajátosságok:

1. állami szint:
   • a lefedettség szélessége (a határozat végrehajtásában érintettek, illetve a határozat által érintettek köre);
   • a megoldandó problémák nagysága;
   • felelősség a társadalom felé – pénzügyi, társadalmi-politikai, erkölcsi és etikai, környezeti.
2. felső vezetés (felső vezetői szint) - stratégiai, o kiemelten felelős;
3. középvezetés (funkcionális vezetők szintje) - taktikai, aktuális, magas szakértői szinttel és érvelési szinttel;
4. felügyelők szintje (junior manager) - operatív, specifikus, egyértelműen formalizált, ellenőrzött.

A vezetői döntések osztályozása

A megoldások osztályozása lehetővé teszi azok jellemzőinek tanulmányozását és a leghatékonyabb megoldások kiválasztását egy adott feladat körülményei között. A feltételek (befolyásoló tényezők), a döntési célok, a követelmények és a döntési struktúra összetettsége miatt azonban problémásnak tűnik ezek egyszerű és egyértelmű besorolása. Ezért létezhetnek és léteznek a vezetői döntések különböző osztályozásai.

Egy adott osztályozás kiválasztását és gyakorlati felhasználását a döntéshozatal sajátos feltételei határozzák meg. A vezetői döntések osztályozását általánosított formában a táblázat mutatja be.

Tekintsük részletesebben a magyarázatot igénylő osztályozási jellemzőket.

Által a folyamat természete A döntéshozatal megkülönböztethető:

• intuitív döntések – olyan döntések, amelyeket kizárólag a helyesség érzése alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek nevezünk, azok intuitív döntések;
• Az ítéleten alapuló döntések tudás vagy tapasztalat által vezérelt döntések. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét egy meglévő helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott. Az ítélet azonban nem hozható összefüggésbe az új helyzettel, mert a vezetőnek nincs olyan tapasztalata, amelyre logikus választást tudna alapozni. Ebbe bele kell foglalni minden olyan helyzetet, amely új a szervezet számára, mint például a termékösszetétel változása, új technológia fejlesztése, vagy a jelenlegitől eltérő jutalmazási rendszer kipróbálása. Bonyolult helyzetben az ítélet tévesnek bizonyulhat, hiszen a figyelembe veendő tényezők túl sokak a „fegyvertelen” emberi elme számára, és nem képes mindet felfogni és összehasonlítani;
• racionális döntéseket. A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést objektív elemzési folyamat igazolja.

Által alternatívák száma Kiemel:

• a standard megoldások egyértelmű választás, de nem rendelkeznek a feltétlen helyesség jellegével, és nem feltétlenül felelnek meg teljesen a probléma valódi okának;
• több alternatív megoldás. A többváltozós típusú megoldások nem olyan gyakoriak, és számos megoldási lehetőség jellemzi;
• innovatív megoldások – választás nyilvánvaló alternatívák hiányában. Ebben az esetben a racionális gondolkodásról a kreatív gondolkodásra, majd ismét a racionálisra való váltás folyamata következik. A megoldási lehetőségek elemzésekor az ismert alternatívák legjobb tulajdonságainak ötvözésére szolgáló módszer alkalmazható.

Által a döntéshozatal gyakorisága Kiemel:

• egyszeri megoldások – megoldások nagyobb problémákra. Az ilyen döntésekre példa lehet a vállalkozás létrehozására vagy felszámolására vonatkozó döntés;
• ciklikus megoldások - olyan problémák megoldása, amelyeknek ismert ciklusa van. Példa a ciklikus döntéskezelésre: évente egyszer születik döntés a tárgyévi költségvetés végrehajtásáról és a következő évi költségvetés elfogadásáról;
• gyakori döntések - olyan döntések, amelyek igénye véletlenszerű időpontokban merül fel nem összefüggő problémák miatt, olyan gyakran, hogy a folyamat folyamatosnak tekinthető.

Által az irányítási objektumra vonatkozó következmények bekövetkezésének ideje Kiemel:

• stratégiai döntések - olyan cselekvések összességére vonatkozó döntések, amelyek célja a szervezet céljainak elérése a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás (adaptáció) révén. A stratégiai döntés erőforrásallokációval, a külső környezethez való alkalmazkodással, belső koordinációval és szervezeti stratégiai előrelátással valósul meg. Az ilyen döntések meghozatalának eszköze a stratégiai tervezés, azaz. a vállalat céljai, potenciális képességei és esélyei közötti stratégiai illeszkedés megteremtésének és fenntartásának menedzsment folyamatának meghatározása a marketing területén. A stratégiai tervezés gyakran egy világosan megfogalmazott vállalati küldetésnyilatkozaton, a támogató célok és célkitűzések megfogalmazásán, egy egészséges üzleti portfólión és egy növekedési stratégián alapul;
• hosszú távú döntések - hosszú távú tervek elfogadását és végrehajtását célzó döntések;
• aktuális döntések - olyan döntések, amelyek ígéretes megoldásokat dolgoznak ki és tisztáznak, és amelyek egy alrendszer vagy annak valamelyik ciklusa, például a fejlesztési ciklus keretein belül születnek. A jelenlegi megoldások a termék alrendszereinek (főegységeinek és komponenseinek) gyártásához és szállításához szükséges gyártási folyamatokat fedik le;
• operatív döntések - olyan döntések, amelyek a (fentebb tárgyaltakhoz képest) alacsonyabb szintű elemek gyártására és szállítására vonatkozó gyártási folyamatokat fedik le, a tervezett feladatot az egyes részlegek meghatározott végrehajtóihoz hozzák. Az operatív döntések egy termék meghatározott alacsony szintű elemére (például csomagolóanyagra) vagy a termelési rendszer egy elemére vonatkoznak (például egy adott munkaállomás terhelése az aktuális műszakban);
• stabilizációs döntések - olyan döntések, amelyeket annak biztosítására hoztak, hogy a rendszer és alrendszerei az ellenőrzött vagy megengedett állapotok területén legyenek.

Által a döntéshozatalt befolyásoló témák száma, Kiemel:

• döntések meghatározása - egy szakember vagy vezető által hozott döntések;
• versenyképes döntések - két szakember döntései;
• adaptáló döntések - kollektív döntések, szakértői csoport értékelése alapján.

Által megoldásfejlesztési technológiák Kiemel:

• szervezeti döntések, amelyek célja a szervezet számára kitűzött célok felé való mozgás biztosítása. Ezért a leghatékonyabb szervezeti döntés az a választás lesz, amelyet ténylegesen végrehajtanak, és amely a legnagyobb mértékben járul hozzá a végső cél eléréséhez. A szervezeti döntések besorolhatók programozott vagy nem programozott kategóriába:
• A programozott döntések meghatározott lépések vagy cselekvések sorozatának végrehajtásának eredményei, hasonlóak a matematikai egyenlet megoldása során meghozottakhoz. Jellemzően a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által adott utasítások szerint kell meghozni. A programozás fontos segédeszköznek tekinthető a hatékony szervezeti döntések meghozatalában. Azzal, hogy meghatározza, mi legyen a döntés, a vezetés csökkenti a hiba valószínűségét. Időt is takarítanak meg, mert a beosztottaknak nem kell minden egyes helyzet felmerülésekor új helyes eljárást kidolgozniuk. Nem meglepő, hogy a vezetés gyakran olyan helyzetekre programozza a döntéseket, amelyek bizonyos rendszerességgel visszatérnek;
• programozatlan döntések – bizonyos mértékig új, belsőleg strukturálatlan vagy ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódó helyzetekben születnek. Mivel a szükséges lépések konkrét sorrendjét előre nem lehet összeállítani, a vezetőnek egyszer ki kell dolgoznia egy döntéshozatali eljárást. A programozatlannak minősíthető a következő típusú döntések: mik legyenek a szervezet céljai, hogyan fejleszthető a termékek, hogyan fejleszthető a vezetési egység szerkezete, hogyan lehet növelni a beosztottak motivációját. Ezen helyzetek mindegyikében (mint ez a legtöbbször a programozatlan megoldásoknál történik) a probléma valódi oka bármely tényező lehet. Ugyanakkor a menedzsernek számos lehetőség közül választhat;
• A kompromisszumok olyan döntések, amelyeket rendszerszemléletű megközelítésből és a vezetői döntések lehetséges következményeit a szervezet minden részére nézve figyelembe véve hoznak.

Által prediktív hatékonyság Kiemel:

• rendes döntések - olyan döntések, amelyekben az erőforrás-ráfordítás hatékonysága egységnyi hatás eléréséhez megfelel az adott iparágra vagy tevékenységtípusra elfogadott normáknak és szabványoknak. A szokásos megoldások közül a következő típusú megoldások különböztethetők meg:
• hatástalan - nem teszi lehetővé a probléma megoldását; racionális - lehetővé teszi a probléma megoldását;
• optimális - lehetővé teszi a probléma legjobb megoldását a kritérium által meghatározott értelemben vagy a legjobb rendszer felépítését a kritérium által meghatározott értelemben;
• szinergetikus megoldások - olyan megoldások, amelyekben az erőforrás-ráfordítás hatékonysága az elért hatásegységre vetítve meredeken növekszik, azaz. a hatás egyértelműen aránytalanul növekszik. Szinergikus megoldások jelennek meg például új technológiák fejlesztésekor. Mivel a hatást leggyakrabban pénzben fejezik ki, a szinergikus hatás leggyakrabban a pénzügyi szektorban tapasztalható. A pénzgazdálkodásban az ilyen döntéseket tőkeáttételi hatásnak nevezik. A vezetési döntések szinergiájának mutatója beépíthető az eredményesség értékelésének kritériumába, különösen a hatás kiegészítő paramétereként;
• az aszinergetikus döntések olyan döntések, amelyek a rendszer és/vagy működés hatékonyságának aránytalan csökkenéséhez vezetnek. Az ilyen döntések leggyakoribb okai közé tartozik: késedelem a döntésben, a szükséges erőforrások hiánya, alacsony szervezettségi szint, motiváció stb.

Fokozat szerint Kiemeljük az időkorlátok figyelembevételének fontosságát:

• valós idejű döntések – elég gyorsan meghozott és végrehajtott döntések egy objektum vezérléséhez és kezeléséhez, beleértve a vészhelyzeti ellenőrzési helyzeteket is. A döntések ebbe a kategóriájába beletartoznak a ténylegesen bekövetkező folyamatokra vonatkozó összes döntések;
• az egyik szakaszban hozott döntések egy bizonyos szakasz keretei által időben korlátozott döntések;
• azok a határozatok, amelyek meghozatalának időpontjában nincsenek nyilvánvaló korlátozások, mindenekelőtt egy folyamat vagy egy intézkedés megindítására vonatkozó döntések;

Által a megoldás megvalósításának összetétele és összetettsége Kiemel:

• egyszerű megoldások - egy művelet végrehajtásával megvalósított megoldások;
• folyamatdöntések - bizonyos, egymással összefüggő műveletek végrehajtásakor végrehajtott döntések:
• algoritmikus döntések - világosan meghatározott sorrenddel, az összetevő műveletek végrehajtásának határidejével és bizonyos felelősséggel azok végrehajtásáért;
• homályos döntések - rosszul strukturálva az összetevő cselekvések és végrehajtásuk határideje tekintetében, pl. olyan döntések, amelyekben nem oszlanak meg egyértelműen a feladatok és (vagy) felelősségek a döntéseket alkotó cselekvések végrehajtására vonatkozóan.

Által a határozat végrehajtási feltételeiben bekövetkezett változások elszámolásának jellege Kiemel:

• rugalmas megoldások - olyan megoldások, amelyek megvalósítási algoritmusai a felmerülő feltételektől függően különféle lehetőségeket kínálnak;
• kemény döntések – egyetlen megvalósítási lehetőségük van az irányítási alanyok és objektumok bármely feltétele és állapota esetén.

Más megközelítések is lehetségesek a megoldások osztályozására. Ez a megoldások sokféleségének és az adott eset szempontjából jelentős tényezőknek köszönhető. Az osztályozási kritériumok fent megadott listája azonban a megoldások típusainak és jellemzőinek sokféleségét mutatja az objektum összetettsége miatt; jellemzi azon paraméterek listáját, amelyeknek tartalmazniuk kell a meghozandó döntés feltételeit; mutatja a „Vezetői döntések” akadémiai diszciplína a menedzsment szakterületen dolgozó szakember számára előírtak közé való felvételének megalapozottságát.

Általánosságban elmondható, hogy a vezetői döntések osztályozási jellemzőinek ismerete és használata lehetővé teszi a vezető előtt álló feladat strukturálását. Ez lehetővé teszi a menedzsment problémák egyértelműbb megfogalmazását és megoldását, valamint hozzájárul az erőfeszítések koncentrálásához, valamint a hatékonyabb idő- és pénzfelhasználáshoz a megoldások kidolgozása során.

A lényeget alkotó problémák megoldása a vezető akaratlagos cselekvése az irányítás tárgyán a számára kitűzött cél elérése érdekében. A vezetői döntések eredményei, különösen a nagy szervezetekben, sok dolgozó érdekeit fedik le.

Vezetői döntés egy problémahelyzet kreatív, célzott elemzésének, a megoldási módok, módszerek és eszközök rendszer céljának megfelelő megválasztásának eredménye.

A vezetői döntés a kezdeti és fő pont az egyes vezetők tevékenységének megszervezésében. Ebben a tekintetben a vezetési döntés tekinthető az irányítási folyamat fő tartalmának és a kezelt objektum szisztematikus megközelítésének fontos eszközének. Minden vállalkozás nemcsak termékgyártó, hanem a társadalom szerves része is. Ezért a vezetői döntések meghozatalakor nem csak a tevékenység gazdasági oldalát kell figyelembe venni, hanem a társadalmi, ideológiai, erkölcsi és egyéb viszonyok összességét.

A vezetői döntéseket különböző nézőpontokból mérlegelik. A vezetési döntések osztályozása szükséges ahhoz, hogy meghatározzuk azok kidolgozásának, végrehajtásának és értékelésének általános és specifikus megközelítését, amely lehetővé teszi azok minőségének, hatékonyságának és irányításuk folyamatosságának javítását. A vezetői döntéseket a következő kritériumok szerint osztályozzuk.

A vezetési döntések osztályozása lehetővé teszi azok rendszerezését, valamint az egyes fajtáikban rejlő általános minták és jellemzők azonosítását. Minden döntéstípushoz egy információs rendszert dolgoznak ki, amely a vezetőket és a szakembereket irányítja a döntések előkészítésében, valamint az elfogadott és végrehajtott döntéshez a legjobb megoldás kiválasztásában.

A vezetői döntések funkcionális cél szerinti osztályozása

Funkcionális céljuk alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

• tervezés;
• szervezeti;
• koordinációs;
• szabályozó;
• aktiválás;
• ellenőrzés;
• tájékoztatást.

A funkcionális fókuszt az általános irány határozza meg, amely elindítja a vezetői döntések kialakítását. Megoldások kidolgozhatók a tervezett tevékenységek megvalósítására - tervezés
megoldásokat. Ezek a döntések határozzák meg a szervezet tevékenységeinek stratégiai vagy taktikai tervezéséhez szükséges paramétereket.

Példa szervezeti döntéseket- az alkotásról, a hatósági feladatok elosztásáról.

Vezetői döntések összehangolása főként operatív jellegűek (az aktuális munka elosztása az előadók között).

Szabályozási határozatok előírja, hogyan kell bizonyos tevékenységeket bizonyos helyzetekben végrehajtani, és ezek a vonatkozó dokumentumokban, rutinszabályokban, munkatervekben, normákban és előírásokban nyilvánulnak meg.

A hatékony személyzeti menedzsment érdekében megoldásokat dolgoznak ki a szervezet alkalmazottai tevékenységének fokozásának különböző aspektusaira – ez a a vezetői döntések aktiválása.

Kontrolláló döntések a beosztottak egyes cselekedeteinek értékelésére és azok további kiigazítására szolgál.

A vezetői döntések tájékoztatása célja, hogy a szervezet dolgozói számára racionalizálják az információs mezőt, és ellássák őket a szükséges információkkal (például a szervezet vezetőjének tájékoztató levele a munkatársaknak, amely üzenetet tartalmaz a vállalat közelgő változásairól, egy új termék bevezetéséről , céges rendezvények stb.).

A vezetői döntések osztályozása a cselekvések jellege szerint

A cselekvések jellege alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

• irányelv;
• szabályozó;
• módszertani;
• ajánló;
• megengedő;
• tájékozódni.

Szakpolitikai döntések a legfelsőbb vezető testületek dolgozzák ki a szervezet fontos jelenlegi és jövőbeli problémáira, és kötelezőek az alacsonyabb szintű vezetés számára. Az irányelvi döntéseket a vonatkozó normatív és módszertani határozatok (dokumentumok) erősítik meg.

Megengedő (tiltó) döntések- ezek „igen” vagy „nem” típusú vezetői döntések, amelyek egyszerűen csak engedélyt adnak, vagy tiltanak bizonyos javaslatokat a probléma megoldására. Ezekben az esetekben maga a vezető nem kínál semmit, csak bíróként lép fel, elfogadva vagy elutasítva mások elképzeléseit.

Irányadó megoldások A direktívákhoz hasonlóan az alacsonyabb szintű vezetést szolgálják, azonban a centrumtól való szabadság körülményei között működő előrejelzési döntések lényegükben orientálónak is tekinthetők.

A vezetői döntések csoportosítása cselekvési idő szerint

A cselekvés időtartama alapján megkülönböztetem a vezetői döntéseket:

• stratégiai;
• taktikai;
• működőképes.

Stratégiai döntések hosszú távra (5-10 évre) fejlesztik, lefedve a szervezet kulcsfontosságú elemeit (személyzet, struktúra, termelés stb.).

Taktikai döntések stratégiai döntések eszközei, és rövidebb időtartamra (1-3 év) készülnek, lefedve a szervezet néhány kulcsfontosságú elemét.

Operatív megoldások akkor alakulnak ki, amikor olyan lehetőségek vagy helyzetek merülnek fel, amelyek megváltoztatják a taktikai döntések végrehajtásának menetét. Az operatív irányítási döntések rövid távúak.

A stratégiai akciók határozzák meg a szervezet fejlődésének főbb útjait, a taktikai akciók pedig az ezek mentén történő előrelépés konkrét eszközeit. Így egy szervezet döntése a külföldi piacra lépésről stratégiai, a munkatermelékenység növelésére irányuló egyedi intézkedések meghozatalára vonatkozó döntés pedig taktikai. Az operatív döntések olyan megoldásokat tartalmaznak, amelyek az aktuális problémák megoldására összpontosítanak.

A stratégiai döntéseket a szervezet legmagasabb vezetési szintjén hozzák meg, a taktikai és operatív döntéseket pedig a legalacsonyabb szinten. A stratégiai döntések proaktívak, amelyeket külső tényezők hatására a szervezet felsőbb vezetése hoz meg, azaz kezdeményez. A taktikai döntések előírás jellegűek, mivel a felsőbb vezetés utasításait határozzák meg.

A vezetői döntések osztályozása hatásirány szerint

A hatás iránya alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

• belső;
• külső.

Belső megoldások közvetlenül a szervezet fogadja el, és célja a munkaerő megszervezésének és javadalmazásának javítása, új berendezések és technológia bevezetése.

Külső megoldások célja a vállalkozás alkalmazkodása a külső környezet változásaihoz (versenyképesség növelése, piaci részesedés növelése stb.).

A vezetői döntések osztályozása meghozatali mód szerint

A vezetési döntések meghozatalának módja alapján a következőkre oszlanak:

• Egyedi;
• kollektív.

Testreszabott megoldások egyénileg fogadják el.

Kollektív megoldások előre egyeztetett feltételek (egyszerű többség, minősített többség, konszenzus stb.) alapján kerülnek elfogadásra.

A kollektív döntések lehetnek konzultatív, közös és jogalkotási (parlamenti) döntések. Tanácsadó megoldások gondoskodjon arról, hogy az elfogadó személy konzultáljon a körülötte lévőkkel - beosztottakkal vagy szakértőkkel, majd az elhangzott ajánlások figyelembevételével döntsön. Közös megoldások minden résztvevővel konszenzuson alapuló megállapodás eredményeként fogadják el, és parlamenti azon alapul, hogy az érintettek többsége egyetért vele.

A vezetői döntések osztályozása a vezetés alanyai szerint

A gazdálkodás alanyai szerint megkülönböztetik az állami, a gazdasági, az üzleti szervek és az állami szervezetek döntéseit. Például a kormányzati szervek jogalkotási, szervezeti, adminisztratív dokumentumok elfogadásával és szervezési munka elvégzésével hajtják végre a döntéseket.

A vezetői döntések osztályozása az elfogadás időpontja szerint

A vezetői döntések meghozatalának időzítése alapján ezek a következők:

• hosszú távú (több mint 5 év);
• középtávú (1-5 év);
• rövid távú (legfeljebb 1 év).

Hosszú távú megoldások prediktív természetűek, ami a jelen állapot feltételeiből és szükségleteiből következő jövőképnek köszönhető. Emiatt előfordulhat, hogy ezek a döntések nem hajthatók végre, ha a helyzet a jövőben megváltozik.

Középtávú megoldások kötelező tervekben és programokban tükröződnek, amelyeknek megfelelően konkrét gyakorlati intézkedéseket hajtanak végre.

Rövid távú megoldások nemcsak a tervekben, hanem szóbeli és írásbeli utasításokban, utasításokban is tükröződik.

A vezetői döntések osztályozása a lefedettség szélessége szerint

A lefedettség szélessége alapján a következő megoldásokat különböztetjük meg:

• gyakoriak;
• különleges.

Általános megoldások ugyanazokhoz a problémákhoz kapcsolódnak a szervezet különböző részlegeihez (bérfizetési határidők, munkaidő stb.).

Különleges megoldások olyan szűk problémákra, amelyek csak egy divízióra vagy dolgozói csoportra vonatkoznak.

A vezetői döntések osztályozása a bizonyosság természete szerint

A bizonyosság természete alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

• programozott;
• programozatlan.

NAK NEK programozott döntéseket a helyzet alakulásának logikájához vezet, amellyel kapcsolatban csak a cselekvés kezdetének pillanatát, intenzitásának mértékét és az eredményt optimalizáló egyéb paramétereket kell megválasztani. Leggyakrabban az ilyen döntéseket szokásos helyzetekben hozzák meg.

Ezzel ellentétben programozatlan megoldások rendkívüli körülmények között elfogadott, egyéni kreatív megközelítést igényelnek, amely integrálja a tapasztalatot, a speciális kutatások eredményeit és a menedzser művészetét.

A vezetői döntések osztályozása végrehajtási területek szerint

A végrehajtás hatóköre alapján a döntéseket termelési, értékesítési, tudományos kutatási, személyzeti és hasonlókra bontják.

A vezetői döntések tartalmi osztályozása

• műszaki;
• gazdasági;
• szociális.

Műszaki megoldások objektív okok következtében elfogadja a szervezet tevékenységének tényezőit; gazdasági a szervezetnél felmerülő költségekhez és az ezekből származó eredményekhez kapcsolódik; társadalmi megoldások elfogadja a személyzet munkakörülményeit, fizetését, juttatásait és garanciáit.

A vezetői döntések osztályozása az információk teljességének foka szerint

Az információk teljességének foka alapján a vezetői döntéseket a következő feltételek mellett hozott döntésekre osztják:

• bizonyosság;
• bizonytalanság;
• kockázat.

A bizonyosság feltételei mellett hozott döntések(determinisztikus döntések): a döntéshozó minden lehetséges alternatívára ismeri a helyzet alakulásának következményeit.

A bizonytalanság körülményei között hozott döntések, vagyis olyan körülmények között, ahol nincs valószínűségi értékelés a lehetséges eredményekről (esemény kimeneteléről). Ebben a helyzetben a következőkre van szükség: további információk beszerzése a bizonytalanság mértékének csökkentése érdekében, tapasztalat és intuíció alapján feltételezés a lehetséges események valószínűségéről.

Kockázatos körülmények között hozott döntések(valószínűségi döntések): a helyzet alakulásának következményei nem ismertek, de a lehetséges jövőbeni események valószínűségi jellemzői ismertek.

A vezetői döntések osztályozása a fejlesztés és végrehajtás jellege szerint

A vezetői döntések kialakításának és végrehajtásának jellege erősen függ az ember személyes jellemzőitől. A következő csoportokra oszthatók:

• kiegyensúlyozott;
• impulzív;
• inert;
• kockázatos;
• óvatos.

Kiegyensúlyozott megoldások elfogadják azokat az emberek, akik figyelmesek és kritikusak a tetteikkel szemben, hipotéziseket állítanak fel és tesztelik. Az ilyen embereknek általában van egy megfogalmazott elképzelésük, mielőtt döntenek.

Impulzív döntések elfogadják a vezetők, akik könnyen generálnak sokféle ötletet korlátlan mennyiségben, de nem tudják megfelelően tesztelni, tisztázni és értékelni. A határozatok ebben az esetben nem bizonyulnak kellően megalapozottaknak és megbízhatónak, pl. spurtokban elfogadják.

Inert oldatok- gondos keresés eredménye. Az ilyen döntésekben az irányítás és a tisztázási cselekvések dominálnak az eredetiség, a ragyogás, az innováció. Gyengén motiválják a személyzetet ezek végrehajtására.

Kockázatos döntések a képességeiben bízó vezető tettei indoklása nélkül elfogadja. Az ilyen vezetők jellemzően jó támogatást kapnak a felettes vezetők vagy beosztottak folyamatos támogatása formájában. Nem félnek semmilyen veszélytől.

Óvatos döntések Jellemzőjük a vezető által az összes lehetőség alapos felmérése, az üzlet hiperkritikus megközelítése és a jóváhagyások nagy száma.

A vezetői döntések osztályozása a helyzet ismétlődési gyakorisága szerint

A helyzet ismétlődési gyakorisága alapján a megoldások azonosíthatók:

• alapértelmezett;
• kreatív.

Szabványos megoldások ismétlődő helyzetekben, amikor csak a mennyiségi paraméterek változnak (például a nyersanyagtétel elfogadására vonatkozó döntés). Gyakran felmerül a standard döntések meghozatalának igénye, ezért célszerű standard módszereket kidolgozni azok előkészítésére és végrehajtására. Ráadásul az ilyen megoldások fejlesztésének jelentős része formalizálható, így gépesíthető és automatizálható.

Kreatív megoldások szokatlan helyzetekben merülnek fel, és kreatív megközelítést igényelnek (például a termékválaszték bővítésére és új beszállítók kiválasztására vonatkozó döntést). A kreatív döntések meghozatalát helyzetelemzés, speciális kutatások anyagainak felhasználása, összetett számítások elvégzése előzi meg. Az ilyen döntések meghozatalakor a vezető speciális tudása, tapasztalata, sőt intuíciója is feltárul.

Egy szervezet számos különböző döntést hoz különböző szervezeti szinteken. Számos olyan tulajdonság jellemzi őket, amelyek a döntések különböző aspektusait tükrözik. Ezen jellemzők kombinációja lehetővé teszi a vezetői döntések osztályozását. A szakirodalom az ilyen osztályozás különféle módszereit tárgyalja, különféle jellemzők alapján. Ezeket a módszereket összefoglalva a következő vezetési döntések osztályozását javasolhatjuk (6.1. táblázat).

6.1. táblázat A vezetői döntések osztályozása

A különböző típusú vezetési döntések eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek megfelelnek az elfogadásukra vonatkozó eljárások megszervezésének, a kidolgozásuk módszereinek, az elfogadáshoz és végrehajtáshoz szükséges idő- és egyéb erőforrások ráfordításának, stb.

Egyedi megoldásokat , melyeket egy személy fogad el, kevesebb idő szükséges a fejlesztéshez, mivel nem igényelnek koordinációt a csoport többi tagjával, és magasabb szintű kreativitás és újszerűség jellemzi őket. Ugyanakkor az egyedi döntésekre jellemző a nagyobb hibakockázat, kisebb számú lehetőség mérlegelése, következésképpen a szuboptimális döntés meghozatalának nagyobb valószínűsége.

A szervezetek modern problémái egyre összetettebbé válnak, és többdimenziós mérlegelést, ezáltal sokrétű szaktudást igényelnek. Ezért jelenleg egyre több vezetői döntés születik megbeszélés alapján, különböző szakemberek bevonásával, különböző szervezeti formák (munkacsoportok, bizottságok, bizottságok, tanácsok stb.) alkalmazásával.

Csoport megoldás számos előnnyel rendelkezik az egyénihez képest. A csoportos döntés minősége főszabály szerint magasabb, mivel kidolgozása során több lehetséges opciót javasolnak, ezek a lehetőségek átfogóbban és ésszerűbben kerülnek mérlegelésre, ami csökkenti a hibás döntés meghozatalának lehetőségét. A csoportos döntés meghozatalakor a felelősség megoszlik a csoporttagok között, így kockázatosabb, de hatékonyabb is lehet. A kollektív döntéshozatal folyamatába való bekapcsolódás növeli a résztvevők motivációját ebben a munkában, és magát a csoportos döntést általában jobban érzékeli a szervezet csapata, mint az egyéni döntést.

A kollektív döntés jelentős hátránya a viszonylag alacsony hatékonyság: egy ilyen döntés kidolgozása jelentős időt igényel a csoportalakításhoz, a vitához szükséges anyagok előkészítéséhez, a csoporttagok megismertetéséhez a problémával, megvitatásával és véleményegyeztetésével. Minél nagyobb a csoportlétszám, annál több időt igényel ez a munka. A gyakorlat azt mutatja, hogy a hét főnél nem nagyobb csoportok működnek a leghatékonyabban. Ez nem vonatkozik a kollektív döntéshozatal tömeges formáira (konferenciák, értekezletek, kongresszusok, népszavazások stb.), amelyekre korlátozott létszámú csoportok készítik el a határozattervezeteket.

Megjegyzendő, hogy a kollegiális döntéshozatal nem zárja ki a vezető személyes felelősségét ezért.

Örökbefogadás működőképesmegoldásokat összefügg azzal, hogy sürgősen intézkedéseket kell hozni bizonyos eredmények elérése érdekében, vagy biztosítani kell a termelési és technológiai folyamatok stabilitását. A konkrét körülményektől és a menedzsment szintjétől függően a hatékonyság fogalma eltérő időbeli jelentéssel bírhat. Így vészhelyzetben a vezetői döntést másodpercek vagy akár a másodperc töredékei alatt meg lehet hozni és végrehajtani; a folyamatos termelésirányítással kapcsolatos operatív döntések perceken vagy órákon belül meghozhatók és végrehajthatók.

Taktikai És stratégiai döntéseket a szervezet taktikai és stratégiai céljainak kialakításával és elérésével kapcsolatos.

A szervezetben meghozott operatív döntések száma általában sokszorosa a taktikai és stratégiai döntések számának, de a legerőforrásigényesebbek a stratégiai döntések. A nagy-, közép- és kisvállalkozásoknál az ilyen típusú döntések meghozatalára fordított összes idő megoszlása ​​is megvan a maga sajátossága: a kisvállalkozásoknál a működési döntésekre fordított idő fő hányada, a vállalkozások méretének növekedésével pedig jelentősen megnő a fejlesztési stratégia kidolgozására fordított idő.

A határozatok formalizáltsági foka szerinti osztályozása lehetővé teszi az eljárások különböző megszervezési módjait az elfogadásukra és a kidolgozásukra.

Programozott megoldások rendszerint ismétlődő, standard helyzetekben elfogadottak, és bizonyos lépések vagy cselekvések sorozatának eredményét jelentik. Sőt, maga a probléma és a megoldására hozott megoldás is jól strukturált és formalizált. A megoldást korlátozott számú jól meghatározott lehetőség közül kell megválasztani szabványos eljárással. Például, ha el kell döntenie, hogy hová fektesse be szabad tőkéjét: letéti jegyekbe, államkötvényekbe vagy egy vállalat részvényeibe fektessen be, akkor a választást úgy kell meghatározni, hogy egyszerűen kiszámítja az egyes opciók nyereségének összegét, és összehasonlítja azokat.

Nem programozott megoldások új, rosszul strukturált, ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódó, hiányos és megbízhatatlan információkkal rendelkező helyzetekben fogadják el. A megoldás kiválasztását többféle lehetőség közül kell megválasztani, és maga a lehetőségkészlet nem lehet teljes. Ez nem teszi lehetővé a megoldás megtalálását megfelelő matematikai modellek felépítésével, és megfelelő eljárások kidolgozását igényli a probléma megoldásához. Ebben az esetben a vezető képzettsége, tapasztalata, intuíciója, kreatív potenciálja nagy szerepet játszik. Bonyolult, programozatlan döntések meghozatalakor bizonyos szakaszokban formális modellek és eljárások használhatók.

Programozatlanok azok a döntések, amelyek meghatározzák a szervezet céljait, fejlesztési stratégiáját, megváltoztatják struktúráját, előrejelzik a piaci viszonyokat stb.

A szervezetben a programozott és nem programozott döntések aránya a vezetés különböző szintjein eltérő. A felsőbb szinteken a programozatlan döntések aránya dominál, ami a menedzsment szintjének csökkenésével csökken. Alsó szinten a döntések érvényesülnek, amelyek meghozatala előre kidolgozott szabályok és eljárások szerint történik.

A döntés igazolásának módszerét az intuíció és a logika kapcsolata jellemzi a döntéshozatal folyamatában, és tükrözi a döntéshozó pszichológiai jellemzőit.

Intuitív megoldás - csak a helyes érzés alapján hozott választás. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nincs szüksége a helyzet mélyreható elemzésére. Az ember egyszerűen választ (amit belátásnak vagy hatodik érzéknek neveznek, az intuitív döntés). Az intuitív döntések nagy szerepet játszanak, különösen a felsővezetők számára. Azt azonban szem előtt kell tartani, hogy az intuíción alapuló jó döntés alapja a széleskörű tapasztalat, a helyzet helyes megértése és a vezető mély szakmai ismerete. A döntéshozatal tisztán intuitív megközelítése magában hordozza a hibás döntés meghozatalának bizonyos kockázatát.

Indokláson alapuló döntés , tudáson és felhalmozott tapasztalatokon alapuló választás. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert előfordulhat, hogy a mögöttük rejlő logika nem egyértelmű. Az ilyen döntések meghozatalakor a vezető felhasználja a múltbeli hasonló helyzetek megoldásában szerzett tapasztalatokat, a jelenlegi helyzetről és a korábban tapasztaltaktól való eltéréseinek ismereteit, és olyan alternatívát választ, amely már sikert hozott, vagy a meglévő helyzetkülönbségeknek megfelelően módosítja azt. .

Az érvelés, mint a döntéshozatal alapja, számos mindennapi vezetői döntésre jellemző, ismétlődő helyzetekben, és mint már említettük, felhalmozott tapasztalatokon alapul. Azonban az érvelés önmagában nem lesz elegendő a döntés meghozatalához egy új vagy nagyon összetett helyzetben, amikor a vezető nem rendelkezik megfelelő tapasztalattal, vagy a helyzetről rendelkezésre álló információ nem elég teljes és megbízható. A korábbi tapasztalatokra való túlzott összpontosítás még ismerős helyzetekben is arra ösztönzi a vezetőt, hogy analógia alapján döntsön. Emiatt előfordulhat, hogy a menedzser kihagy egy új, hatékonyabb alternatívát, és nem használja ki az újonnan felmerülő lehetőségeket.

Racionális megoldások megoldásokkal ellentétben érvelésen alapszik, független a korábbi tapasztalatoktól. A racionális döntést a problémahelyzetet és az alternatív megoldások lehetséges következményeit átfogóan leíró információk felhasználásán alapuló, objektív elemző cselekvések indokolják. Az ilyen megoldások általában programozottak, és az automatizált információfeldolgozás technikai eszközeivel fejleszthetők.

A szervezetekben meghozott vezetői döntések többsége a fejlesztésük megfontolt megközelítéseinek kombinációján alapul: intuitív, érvelésen alapuló és racionális. A vezetői döntések meghozatalának körülményeit a problémahelyzet bizonyosságának mértéke jellemzi, i.e. az ezt a helyzetet leíró formáció teljességét és megbízhatóságát.

Megoldás elfogadott a bizonyosság feltételei között , amikor teljes és megbízható információ áll rendelkezésre a problémahelyzetről, a megoldás céljairól, korlátairól és következményeiről. Magát a problémát és azt a helyzetet, amelyben felmerült, egy sor releváns jellemző pontosan írja le. A célokat és korlátokat formálisan célfüggvények és egyenlőtlenségek (egyenlőségek) formájában határozzák meg. A megoldásválasztás kritériumát a célfüggvény minimuma vagy maximuma határozza meg. Mindez lehetővé teszi, hogy a döntési probléma formális matematikai modelljét építsük fel, és algoritmikusan megtaláljuk az optimális megoldást. Az ilyen problémák megoldására különféle optimalizálási módszereket alkalmaznak, például matematikai programozási módszereket. A bizonyosság feltételei mellett hozott döntéseket is ún meghatározó .

Jelenleg szabványos, főként termelési és gazdasági jellegű problémák fogalmazódnak meg, amelyekhez matematikai programozási módszereken alapuló algoritmusokat dolgoztak ki az optimális döntések meghozatalára. Ilyen feladatok például a termelő létesítmények felkutatása, az erőforrások és a munka elosztása, a készletgazdálkodás, a szállítási feladatok stb. Az ember szerepe az ebbe az osztályba tartozó problémák megoldásában az, hogy a valós helyzetet egy szabványos matematikai programozási feladatra redukálja, és jóváhagyja a kapott optimális megoldást.

Viszonylag kevés vezetői döntés születik bizonyos feltételek mellett. A fontosabb döntéseknek azonban gyakran vannak olyan elemei, amelyek biztosnak tekinthetők.

Örökbefogadás valószínűségi bizonyosság feltételei mellett hozzon döntéseket Olyan esetekben hajtják végre, amikor nincs megbízható információ a problémahelyzetről, és minden döntés a sok lehetséges kimenetel egyikéhez vezethet, és minden kimenetelnek van egy bizonyos előfordulási valószínűsége, amely kiszámítható. A problémahelyzetet jellemző mutatókat valószínűségi jellemzők segítségével is ismertetjük, pl. a kezdeti információ hiányossága és megbízhatatlansága a valószínűségi jellemzőkben tükröződik. Maguk a valószínűségi jellemzők már nem véletlenszerűek, ezért azokkal ugyanúgy lehet műveleteket végezni az optimális megoldás megtalálására, mint a determinisztikus jellemzőkkel. Az ilyen problémák megoldása a statisztikai döntések elméletén alapul.

Annak ellenére, hogy az ellenőrzött folyamatot kísérő, eredményét befolyásoló összes véletlenszerű jelenség és tényező jól tanulmányozott, és minden szükséges statisztikai jellemzője ismert, az egyes konkrét döntések végrehajtásának eredménye ismeretlen és véletlenszerű. Ebben az értelemben a menedzser mindig azt kockáztatja, hogy a véletlenszerű tényezők átlagolt statisztikai jellemzői alapján az optimális megoldás kiválasztásakor nem az általa megcélzott eredményt kap. Ezért a vizsgált megoldást ún döntés elfogadott veszélyeztetett .

Az ember szerepe a statisztikai döntéselmélet módszereit alkalmazó problémák megoldásában a probléma megfogalmazása, i.e. egy valós probléma megfelelő standardba hozása, az események valószínűségének statisztikai adatok alapján történő meghatározása, valamint az így létrejövő optimális megoldás jóváhagyása.

Egy vállalat kockázatos döntésére példa a járműpark biztosításáról szóló döntés. A vezető ugyanakkor nem tudja előre, hogy lesznek-e balesetek, és ha lesznek, azok mennyibe kerülnek. A döntés meghozatalánál figyelembe kell venni a balesetek számáról és az általuk okozott károkról szóló statisztikákat. A járműpark méretétől függően bizonyos valószínűséggel meg lehet határozni a becsült kár összegét, és ebből a biztosítási összeget. A valóságban kevesebb baleset történhet, de a veszteségek nagyobbak lehetnek.

Mert megoldásokat elfogadott bizonytalanság körülményei között , amelyet a kezdeti információk nagy hiányossága és megbízhatatlansága, a társadalmi, gazdasági, politikai és technikai tényezők hatásának sokfélesége és összetettsége jellemez. Ugyanakkor a menedzser nem tudja kellő megbízhatósággal felmérni a lehetséges eredmények valószínűségét. Ezek a körülmények nem teszik lehetővé, hogy megfelelő matematikai modelleket készítsünk a problémákról az optimális megoldás meghatározásához. Ezért az elfogadható megoldás megtalálásának fő munkáját az emberek végzik. A formális módszereket és technikai eszközöket az ember a döntéshozatal során segédeszközként használja.

Bizonytalanság esetén a vezető két fő lehetőséget használhat:

· az első az, hogy próbáljon meg további információkat szerezni, és újra elemezze a problémát. Ez gyakran csökkenti a helyzet bizonytalanságát és a probléma összetettségét. Ha ezt a kiegészítő információt és elemzést a felhalmozott tapasztalattal, érveléssel vagy intuícióval kombinálja, a vezető számos paraméterhez szubjektív vagy vélt valószínűséget rendelhet;

· a második lehetőség az, hogy a múltbeli tapasztalatok, érvelések vagy intuíciók alapján cselekszünk, és tippeljünk az események valószínűségére vonatkozóan. Erre akkor van szükség, ha nincs elég idő a további információk gyűjtésére, vagy ennek költségei túl magasak. Az idő- és információkorlátozás nagy jelentőséggel bír a vezetői döntések meghozatalakor.

A fentiekből kitűnik, hogy a bizonytalansági feltételek melletti döntéshozatal általánosabb eset, a bizonyosság feltételei és a valószínűségi bizonyosság pedig a döntéshozatal speciális esetei. A szervezetekben a legtöbb vezetési döntés bizonytalanság körülményei között születik. Egy adott típusú megoldást figyelembe vett jellemzők halmaza jellemez.

A vizsgált problémának megfelelő vezetői döntés kidolgozása és elfogadása érdekében ezt a munkát a vezetési döntések tudományos osztályozása alapján kell felépíteni.

Jelenleg a vezetői döntések tipológiáját alkalmazzák, amely számos osztályozási kritériumon alapul.

Legelterjedtebb besorolásuk a következő indokokon alapul:

Tevékenységi köre;

Érvényességi időszakok;

Döntéshozó típusa (DM);

A vezetői döntés egyedisége;

A kezdeti információk teljessége;

A határozat érvényességi foka;

Vezetői rang;

A megoldás léptéke;

A döntés befolyásolásának tárgya;

A formalizálás módja;

Reflexiós forma;

Az átvitel módja.

Attól függően, hogy a tevékenységi területek a javasolt besorolásban vannak gazdasági, szervezési, műszaki, kommunikációs stb. vezetői döntések.

Gazdasági vezetői döntések kérdésekre kívánnak választ adni:

Mit kell gyártani?

Hány terméket adnak el?

Milyen termelési költségszint az optimális?

Milyen áron kell eladni a késztermékeket?

Milyen gazdasági előnyökkel jár a termelés a befektető és a társadalom egésze számára?

Szervezeti vezetési döntések magában foglalja a termékek előállításának megszervezésével kapcsolatos problémák megoldását, és a következő kérdésekre ad választ:

Hol helyezkedjen el földrajzilag a termelés?

Milyen termelő létesítményekre lesz szükség a termelés megszervezéséhez?

Milyen munkaerőigényei vannak?

Ugyanakkor a szervezeti döntéseknek konkrét intézkedéseket kell tartalmazniuk a vállalkozás termelési igényeinek kielégítésére.

Műszaki menedzsment megoldások megoldja a gyártástechnológia kiválasztásának, a vállalat termelési részlegeinek műszaki felszerelésének és fejlesztésének problémáját.

Kommunikációs menedzsment megoldások olyan intézkedéseket tartalmaznak, amelyek célja a szervezet kapcsolatának kialakítása, fenntartása és javítása a külső környezet alanyaival, valamint magának a vállalkozásnak a szervezeti felépítésének elemei közötti kapcsolatok megszervezése.

Időtartamuk és a fejlesztési kilátásokra gyakorolt ​​hatásuk alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

Működési,

Taktikai,

Stratégiai.

Operatív irányítási döntések közvetlenül a vállalkozás termelési tevékenysége során végez korrekciós szerepet, megoldva a hirtelen felmerülő, késlelhetetlen problémákat.

Taktikai vezetési döntések rendszerint a rövid és középtávra, valamint a termelési és technikai jellegű problémákra összpontosítanak.

Stratégiai menedzsment döntések célja, hogy a szervezet teljesítse küldetését, és ennek köszönhetően fennmaradjon egy erős versenykörnyezetben.

Cél szerint megkülönböztetni:

Kereskedelmi,

Nonprofit menedzsment döntések.

Kereskedelmi megoldások bizonyos gazdasági hatás elérését célzó intézkedések végrehajtását foglalja magában: a forgalom növelése, a bruttó jövedelem vagy a nyereség növelése stb.

Nem kereskedelmi célú vezetői döntések nem követnek közvetlenül gazdasági célokat. Általában a vállalat társadalmi imázsának kialakítására, a szervezet működését végző települési vagy regionális közösség társadalmi fejlesztésére, a környezeti problémák megoldására, a munkavállalók munka- és pihenőkörülményeinek javítására, valamint a szervezet nonprofit tevékenységének fejlesztésére irányulnak. .

A döntéshozó típusától és a fejlesztés szervezetétől függően a vezetői döntések a következők lehetnek:

Kollektív,

Egyéni (személyes).

Egy adott szervezetben bizonyos döntések prioritását a következők határozzák meg:

Vezetői stílus

a szervezeti struktúra és irányítás centralizáltságának mértéke,

A vezetői döntések meghozatalára és végrehajtására rendelkezésre álló időkeret.

Az egyediség foka A vezetői döntések lehetővé teszik számunkra, hogy elmondjuk:

A rutinról (nem kreatív)

És egyedi (kreatív vagy innovatív) megoldások.

Bármely szervezet tevékenységében előfordulnak gyakran ismétlődő, standard helyzetek és új, nem szabványos problémák. Az ismétlődő problémák leküzdéséhez standard eljárások kidolgozása szükséges, amelyek komplexuma a rutin (nem kreatív) vezetői döntések tartalmát képezi. A nem szabványos problémák minden esetben megkövetelik az alkotóelemek, a meglévő korlátok azonosítását, számos elfogadható megoldási lehetőség kidolgozását és elemzését e probléma megoldására, ami kreatív jelleget kölcsönöz a vezetői döntésnek.

A kezdeti információk teljessége feltételezi a vezetői döntések felosztását feltételek mellett hozott döntésekre bizonyosság, kockázat és bizonytalanság.

A döntés megszületett a bizonyosság feltételei között amikor a menedzser pontosan tudja az egyes alternatív megoldások eredményét. Példa erre a betéti jegyekbe vagy államkötvényekbe történő befektetés.

A határozat elfogadottnak minősül veszélyeztetett, ha minden alternatív megoldás valószínűsége ismert. Ebben az esetben az összes alternatíva valószínűségeinek összege eggyel kell, hogy legyen.

A döntés megszületett bizonytalanság körülményei között amikor a lehetséges kimenetelek valószínűsége nem határozható meg.

A vezetői döntések meghozatalakor a vezetői döntéshozók jellemzően az intuícióra, az ítéletre vagy a racionális választásra hagyatkoznak.

Az érvényességi kritériumnak megfelelően a vezetői döntések lehetnek:

Intuitív;

Ítélet alapján;

Racionális.

Viszont a vezetői döntések ítélet alapján, a döntést hozó személyek természetétől függően a következőkre oszlanak kiegyensúlyozott, impulzív, inert és kockázatos.

A vezetői rang vagy a hierarchia szintje alapján a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

Legfelsőbb döntések

Átlagos,

Alacsonyabb szintek.

A modern szervezetekben a legtöbb döntés középszinten születik. A felső szintű döntéseket gyakran középvezetői szinten készítik elő és dolgozzák ki.

A mérettől függően a vezetői döntéseket a következőkre osztják:

Komplex - összetett belső szerkezetű, többtényezős problémák megoldására tervezték, és

Magánjellegűek, amelyeket a szervezet tevékenységével kapcsolatos magánügyek megoldására használnak.

A vezetési döntések külső vagy belső környezet tárgyaira való összpontosítása alapján a következőkre oszthatók:

Külső és

Belső megoldások.

Fel kell tételezni, hogy a vezetői döntések nem változtathatják meg a környezeti tényezőket. A külső vezetési döntés célja a szervezet külvilággal való kapcsolatainak igazítása a küldetés megvalósítása vagy a szervezet céljainak elérése érdekében.

A formalizálási módszer szerint és a vezetői döntések bemutatása a következőképpen nézhet ki:

szöveges dokumentum,

Grafikus,

Matematikai modell.

Leggyakrabban használt kombinált módszerek a vezetői döntések formalizálása. Például a termelési mennyiségekről a jövedelmezőségi küszöb és az előállított termékek küszöbmennyiségének meghatározására szolgáló grafikus módszer alapján lehet döntést hozni. A grafikus konstrukciókat általában magyarázó megjegyzés kíséri.

A jogi formalizálás szempontjából a határozatok a következők lehetnek:

Rendelés,

Megrendelések,

Utasítás.

Rendelés- a legkategorikusabb döntési forma, amely arra kötelezi a beosztottakat, hogy a határozatot a megállapított határidőn belül pontosan hajtsák végre. Az elrendelés alapja a kormány rendeletei vagy rendeletei, felsőbb hatóságok, vezetők határozatai.

Rendelés- ez egy olyan típusú megbízás, amely magánügyek megoldását célozza, és nem csak a vezetőktől érkezik, hanem a hatáskörükbe tartozó más személyektől is.

Funkcionálisan A (tartalmi) megoldások a következők:

Gazdasági,

Szociális,

Műszaki,

Politikai,

Szervezeti.

Gazdasági megoldások a termelés hatékonyságának növelésével és a vállalkozás tevékenységének javításával járnak együtt.

Társadalmi megoldások célja a vállalati csapat tagjai munka- és pihenőkörülményeinek javítása stb.

Műszaki megoldások elfogadják a műszaki politika és a gyártástechnológia javítása, a kézi munka felhasználásának csökkentése stb.

Szervezeti döntések célja a munkavállalók munkaszervezésének javítása, a szabványok, szabványok javítása és a MEGJEGYZÉSEK bevezetése.

Tekintettel arra, hogy minden vezetői döntés előzetes előrejelzésen alapul, a döntéseket is megkülönböztetjük érvényességi idők szerint:

Ígéretes (általánosan definiálva, irányokat adnak egy konkrét cél megvalósításához),

Működőképes (intézkedések biztosítása a fejlesztési előrejelzések végrehajtására).