A tervezett döntés jele a figyelembe vett besorolás szerint: A vezetők vezetői döntésekkel kapcsolatos jogkörei

MEGHATÁROZÁS

Ez egy több lehetőség közül történő választás, alternatíva keresése. A vezetői döntés egy alternatíva választása, amely az alapvető irányítási funkciók megvalósításának folyamatában történik.

— a vezetési alanyok kreatív és akarati befolyása, amely az irányított rendszer objektív létezési törvényeinek ismeretén és állapotának vezetési információinak tanulmányozásán alapul.

A vezetői döntések tárgya lehet egy rendszer vagy egy művelet. A vezetői döntések tárgya a szervezeti (termelési) rendszer irányítási alrendszere vagy a döntést hozó személy.

A vezetői döntések osztályozása

A vezetői döntések osztályozása lehetővé teszi azok jellemzőinek tanulmányozását és a leghatékonyabb megoldások kiválasztását egy adott feladathoz. A döntéshozatal feltételeinek és céljainak összetettsége miatt szükséges a vezetői döntések egyszerű és egyértelmű osztályozása.

A döntéshozatal természete szerint megkülönböztethetők az intuitív és az ítéleten alapuló döntések, valamint a racionális döntések.

Az intuitív döntések olyan döntések, amelyeket a helyesség érzése alapján hoznak meg. Az intuitív döntést hozó személy nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, sőt néha nem is érti meg teljesen a helyzetet. Az intuitív döntést a belátás vagy az úgynevezett hatodik érzék alapján hozzák meg.

Az ítélkező döntések olyan döntések, amelyek tudáson vagy tapasztalaton alapulnak. A döntéshozó a hasonló helyzetekben korábban történtek ismeretét használja fel az alternatív választások kimenetelének előrejelzésére.

A racionális döntéshozatal objektív elemzési folyamaton alapul.

A vezetői döntések idő szerinti osztályozása

Attól függően, hogy a a következmények kezdetének időpontja a vezérlőobjektumra nézve A vezetői döntések osztályozása a következő:

1. A stratégiai döntés olyan cselekvések összessége kapcsán születik, amelyek a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás révén a szervezeti célok elérését célozzák.
2. a hosszú távú döntés olyan döntés, amely egy hosszú távú terv elfogadására és végrehajtására irányul;
3. a jelenlegi határozat az ígéretes megoldást fejleszti és finomítja, és annak valamelyik ciklusának alrendszere vagy szakasza keretében kerül elfogadásra;
4. az operatív megoldás lefedi az alsóbb szintű elemek gyártásának és szállításának gyártási folyamatát, amely a tervezett feladatokat az egyes részlegek meghatározott végrehajtóihoz juttatja el.
5. A stabilizációs döntés annak biztosítása érdekében történik, hogy a rendszer ellenőrzött vagy megengedhető állapotba kerüljön.

Vezetési döntések osztályozása technológia szerint

Vminek megfelelően vezetői döntésfejlesztési technológia A vezetői döntések osztályozása a következőkből áll:

1. szervezeti döntések, amelyek fő célja a vállalkozás számára kitűzött célok felé való elmozdulás biztosítása. A szervezeti döntések pedig programozott döntésekre (egy matematikai egyenlet megoldási szakaszaihoz hasonló egymást követő lépések vagy cselekvések végrehajtása) és programozatlan (új, belsőleg strukturálatlan helyzetekben hozott) döntésekre oszlanak.
2. A kompromisszumok olyan döntések, amelyeket rendszerszemléletű megközelítéssel hoznak, és figyelembe veszik a szervezet összes struktúrájára gyakorolt ​​valószínű következményeket.

Példák problémamegoldásra

1. PÉLDA

2. Vezetői döntések osztályozása

A fontos döntések meghozatalának felelőssége súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein mutatkozik meg. Bármilyen rangú menedzser azonban más emberek tulajdonával foglalkozik, és ezen keresztül befolyásolja életüket. Ha egy vezető úgy dönt, hogy elbocsát egy beosztottat, az utóbbi nagyon szenvedhet. Ha egy rossz alkalmazottat figyelmen kívül hagynak, a szervezet szenvedhet, ami negatívan érinti tulajdonosait és minden alkalmazottját. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket.

A megoldások sokfélesége egy bizonyos komplexumot jelent, amelynek megértését a szisztematikus megközelítés segíti elő, amely lehetővé teszi a megoldások szigorú rendszerének feltárását. Egy ilyen döntési rendszerben mind az általános jellemzőknek, mind az egyes döntéstípusokban rejlő sajátosságoknak meg kell jelenniük.

2.1. A vezetői döntések közötti fő különbségek.

Gólok. A vezetés alanya (legyen az egyén vagy csoport) nem saját szükségletei alapján dönt, hanem egy adott szervezet problémáinak megoldása érdekében.

Következmények. Az egyén személyes döntései hatással vannak saját életére, és érinthetik a hozzá közel álló néhány embert is. Egy vezető, különösen egy magas beosztású, nemcsak saját maga, hanem a szervezet egésze és dolgozói számára is megválasztja a cselekvési irányt, és döntései sok ember életét jelentősen befolyásolhatják. Ha egy szervezet nagy és befolyásos, akkor vezetőinek döntései egész régiók társadalmi-gazdasági helyzetét súlyosan befolyásolhatják. Például egy veszteséges vállalati működés bezárására vonatkozó döntés jelentősen növelheti a munkanélküliségi rátát.

Munkamegosztás. Ha a magánéletben az ember, amikor döntést hoz, általában maga hajtja végre, akkor egy szervezetben bizonyos munkamegosztás van: egyes dolgozók (menedzserek) a felmerülő problémák megoldásával és döntések meghozatalával vannak elfoglalva, míg mások ( előadók) a már meghozott döntések végrehajtásával vannak elfoglalva.

Professzionalizmus. A magánéletben mindenki saját intelligenciája és tapasztalata alapján dönt. A szervezet irányításában a döntéshozatal sokkal összetettebb, felelősségteljesebb és formalizáltabb folyamat, amely szakmai felkészültséget igényel. A szervezet nem minden alkalmazottja, hanem csak bizonyos szakmai ismeretekkel és képességekkel rendelkezők kapnak felhatalmazást bizonyos döntések önálló meghozatalára.

A szervezeti döntéshozatal e sajátosságait figyelembe véve a következő definíciót adhatjuk a vezetői döntésnek.

A vezetői döntés a vezető által hivatali jogköre és hatásköre keretében meghozott alternatíva választása, amelynek célja a szervezet céljainak elérése.

2.2. A vezetői döntések osztályozása

A szervezetek irányítása során nagyon sok, nagyon változatos döntés születik, amelyek eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek. Vannak azonban olyan közös jellemzők, amelyek lehetővé teszik ennek a készletnek a bizonyos osztályozását. Ezt a besorolást az 1. táblázat mutatja be:

Asztal 1.

A vezetői döntések osztályozása

Nézzük részletesebben a táblázatot.

A probléma megismétlődésének mértéke. A megoldást igénylő probléma megismétlődésétől függően minden vezetői döntés felosztható hagyományos, a vezetési gyakorlatban többször előforduló, amikor már csak a meglévő alternatívák közül kell választani, illetve atipikus, nem szabványos megoldásokra, amikor azok a keresés elsősorban az új alternatívák generálásához kapcsolódik.

A cél jelentősége. A döntéshozatal követheti saját, önálló célját, vagy egy magasabb rendű cél elérését segítő eszköz lehet. Ennek megfelelően a döntések lehetnek stratégiaiak, taktikaiak vagy operatívak.

Stratégiai döntések. Az ilyen döntések általában a gyökér problémákat kezelik. A vezérlési objektum léptékében és felette elfogadottak, hosszú időre tervezve, hosszú távú problémák megoldására.

A stratégiai célok olyan célok, amelyek nagy léptékű problémákat kezelnek, és a vállalat egészére vonatkoznak.

A stratégiai döntések a legfontosabb döntések. Különösen jelentősek a versenyképesség szempontjából, és magas költségekkel járnak. Az ilyen döntések a szervezet jelentős átalakulásával (technológiaváltás, célok változása, személyi megújulás) társulnak.

Taktikai döntések. Az ilyen döntések rendszerint biztosítják a stratégiai célok megvalósítását. Időben nem haladják meg az egy évet.

A taktikai célok konkrét problémák megoldását magukban foglaló feladatok, amelyeket a középvezetők vázolnak fel, és leírják azokat a lépéseket, amelyeket a szervezet stratégiai céljai megkövetelnek.

Operatív megoldások. Az ilyen döntések az aktuális célok és célkitűzések megvalósításához kapcsolódnak. Időben egy hónapot meg nem haladó időtartamra tervezték.

Az operatív célok olyan feladatok, amelyek az aktuális kérdésekre megoldást adnak, amelyeket alacsonyabb szintű vezetők vázolnak fel, és leírják a taktikai és stratégiai célok eléréséhez szükséges intézkedéseket.

Befolyási övezet. A döntés meghozható azzal a céllal, hogy a szervezet egészének munkáját befolyásolja, ebben az esetben az globális lesz. A döntés eredménye a szervezet egy vagy több osztályát érintheti. Ebben az esetben a megoldás helyinek tekinthető. Ezek a döntések nem érintik a teljes rendszer tevékenységét, azonban az alrendszer csapata számára, amellyel kapcsolatban meghozzák, lehetnek általános vagy privát döntések.

A megvalósítás időtartama. A megoldás megvalósítása több órát, napot vagy hónapot is igénybe vehet. Ha a határozat meghozatala és a végrehajtás befejezése között viszonylag rövid idő telik el, a döntés rövid távú. Ugyanakkor egyre inkább megnő a hosszú távú, hosszú távú döntések száma és jelentősége, amelyek eredménye akár több évre is kiterjedhet.

A döntés várható következményei. A legtöbb vezetői döntés végrehajtása során, így vagy úgy, módosítható az esetleges eltérések kiküszöbölése vagy új tényezők figyelembevétele érdekében, pl. állítható. Ugyanakkor vannak olyan döntések is, amelyeknek a következményei visszafordíthatatlanok.

Megoldásfejlesztési módszer (algoritmus). Egyes, általában tipikus és ismétlődő megoldások sikeresen formalizálhatók, pl. előre meghatározott algoritmus szerint fogadják el. Más szóval, a formalizált döntés egy előre meghatározott cselekvési sorozat végrehajtásának eredménye.

Például a berendezések javítási karbantartásának ütemtervének összeállításakor az üzletvezető egy olyan szabványból indulhat ki, amely megköveteli a berendezések mennyisége és a karbantartó személyzet közötti bizonyos arányt. Ha egy műhelyben 50 egység van, és a karbantartási szabvány 10 egység javítónként, akkor a műhelyben öt javítómunkásnak kell lennie.

Hasonlóképpen, amikor egy pénzügyi menedzser úgy dönt, hogy a rendelkezésre álló forrásokat állampapírokba fekteti, különböző típusú kötvények közül választ, attól függően, hogy adott időpontban melyik biztosítja a befektetés legmagasabb megtérülését. A választás az egyes opciók végső jövedelmezőségének egyszerű kiszámítása és a legjövedelmezőbb lehetőség meghatározása alapján történik.

A döntéshozatal formalizálása növeli a menedzsment hatékonyságát a hiba valószínűségének csökkentésével és időt takarít meg: nincs szükség minden egyes megfelelő helyzet felmerülésekor a megoldást újra kidolgozni. Ezért a szervezetek vezetése gyakran formalizálja a megoldásokat bizonyos, rendszeresen ismétlődő helyzetekre, megfelelő szabályokat, utasításokat, szabványokat dolgoz ki.

Ugyanakkor a szervezetek irányítása során gyakran találkoznak új, atipikus helyzetekkel, nem szabványos problémákkal, amelyeket formálisan nem lehet megoldani. Ilyenkor nagy szerepe van a vezetők intellektuális képességeinek, tehetségének, személyes kezdeményezőkészségének.

Természetesen a gyakorlatban a legtöbb döntés közbenső helyet foglal el e két szélső pont között, lehetővé téve mind a személyes kezdeményezés megnyilvánulását, mind a formális eljárás alkalmazását a kidolgozás során.

A kiválasztási kritériumok száma. Ha a legjobb alternatíva kiválasztása csak egy kritérium alapján történik (ami jellemző a formalizált döntésekre), akkor a meghozott döntés egyszerű, egykritériumú lesz. Ezzel szemben, ha a választott alternatívának egyszerre több kritériumnak kell megfelelnie, a döntés összetett és több szempontot is magában foglal. A vezetési gyakorlatban a döntések túlnyomó többsége többszempontú, hiszen egyszerre kell megfelelniük olyan kritériumoknak, mint: profitvolumen, jövedelmezőség, minőségi szint, piaci részesedés, foglalkoztatási szint, végrehajtási időszak stb.

A döntéshozatal formája. A végső döntéshez a rendelkezésre álló alternatívák közül egy személy is választhat, és ennek megfelelően az ő döntése lesz az egyedüli. A modern vezetési gyakorlatban azonban egyre gyakrabban találkoznak olyan összetett helyzetekkel, problémákkal, amelyek megoldása átfogó, integrált elemzést igényel, i. vezetőkből és szakemberekből álló csoport részvétele. Az ilyen csoportos vagy kollektív döntéseket kollegiálisnak nevezzük. A menedzsment fokozott professzionalizációja és elmélyülõ specializációja a kollegiális döntéshozatali formák elterjedéséhez vezet.

Szem előtt kell tartani azt is, hogy bizonyos határozatok jogilag kollegiálisnak minősülnek. Például a részvénytársaságnál bizonyos döntések (osztalékfizetés, nyereség- és veszteségfelosztás, jelentősebb ügyletek, vezető testületek megválasztása, átszervezés stb.) a közgyűlés kizárólagos hatáskörébe tartoznak. A kollegiális döntéshozatali forma természetesen csökkenti a gazdálkodás hatékonyságát és „erósítja” az eredményeiért való felelősséget, de megelőzi a durva hibákat, visszaéléseket, növeli a választás érvényességét.

Az oldat rögzítésének módja. Az uralkodó forma az írásos (dokumentált) határozatok. Ez a döntési forma lehetővé teszi a stabilitás, a rendezettség és az információrögzítés azon elemének bevezetését, amely nélkül a menedzsment elképzelhetetlen.

Ennek ellenére fontos helyet foglalnak el a szóbeli (nem dokumentált) döntések is, amelyek az irányítási és termelői apparátus tevékenységének legoperatívabb részét alkotják. Az ilyen döntések fontos kérdéseket is magukban foglalhatnak, és a végrehajtás elszámoltathatóságával kell alátámasztani.

A megoldások másik formája az automatizált rendszerekben használt megoldások. Ezek kódolt megoldások, amelyeket speciális dokumentumokra, lyukkártyákra és különféle mágneses adathordozókra alkalmaznak.

A felhasznált információ jellege. A vezető rendelkezésére álló információk teljességének és megbízhatóságának mértékétől függően a vezetői döntések lehetnek determinisztikusak (bizonyossági feltételek mellett születnek) vagy valószínűségiek (kockázati vagy bizonytalansági feltételek mellett).

A determinisztikus döntések bizonyosság körülményei között születnek, amikor a vezető szinte teljes és megbízható információval rendelkezik a megoldandó problémáról, amely lehetővé teszi számára, hogy pontosan ismerje az egyes alternatív választások eredményét. Csak egy ilyen eredmény van, és ennek bekövetkezésének valószínűsége közel egy. Egy adott termék gyártásba helyezése mellett a menedzser pontosan meg tudja határozni a termelési költségek szintjét, mivel a bérleti díjak, az anyag- és munkaköltség meglehetősen pontosan kiszámítható.

A vezetői döntések bizonyosság melletti elemzése a legegyszerűbb eset: ismert a lehetséges helyzetek (opciók) száma és azok kimenetele. Ki kell választania az egyik lehetséges opciót. A kiválasztási eljárás bonyolultságát ebben az esetben csak az alternatív lehetőségek száma határozza meg.

Azonban kevés döntés születik bizonyos feltételek mellett. A legtöbb vezetői döntés valószínűségi.

A kockázat vagy bizonytalanság körülményei között hozott döntéseket valószínűséginek nevezzük.

A kockázati körülmények között hozott döntések közé tartoznak azok, amelyek eredménye nem biztos, de az egyes eredmények valószínűsége ismert. Például az életbiztosító társaságok a demográfiai adatok elemzése alapján nagy pontossággal előre jelezhetik bizonyos korosztályok halálozási arányát, és ennek alapján meghatározhatják a biztosítási díjakat és a biztosítási díjak mértékét, lehetővé téve számukra a fizetést. biztosítási díjakat és nyereséget termel. Ezt a valószínűséget, amelyet olyan információk alapján számítanak ki, amelyek lehetővé teszik statisztikailag megbízható előrejelzés készítését, objektívnek nevezzük.

Egyes esetekben azonban a szervezet nem rendelkezik elegendő információval ahhoz, hogy objektíven felmérje a lehetséges események valószínűségét. Ilyen helyzetekben a vezetők hasznot húznak azokból a tapasztalatokból, amelyek megmutatják, mi történik a legvalószínűbben. Ezekben az esetekben a valószínűségbecslés szubjektív.

A gyakorlatban leggyakrabban a kockázati feltételek melletti elemzés és döntéshozatal történik. Itt valószínűségi megközelítést alkalmaznak, amely magában foglalja a lehetséges kimenetelek előrejelzését és a valószínűségek hozzárendelését. Ebben az esetben a következőket használják:

a) ismert, tipikus helyzetek (például a címer megjelenésének valószínűsége érmedobáskor 0,5);

b) korábbi valószínűségi eloszlások (például mintavételezésekből vagy korábbi időszakok statisztikáiból ismert a hibás alkatrész megjelenésének valószínűsége);

c) az elemző által önállóan vagy szakértői csoport közreműködésével készített szubjektív értékelés.

A döntés bizonytalanság körülményei között születik, amikor információhiány miatt nem lehet számszerűsíteni annak lehetséges eredményeinek valószínűségét. Ez elég gyakori új, atipikus problémák megoldása során, amikor a figyelembe veendő tényezők annyira újak vagy összetettek, hogy nem lehet róluk kellő információt szerezni. A bizonytalanság jellemző néhány olyan döntésre is, amelyeket gyorsan változó helyzetekben kell meghozni. Ennek eredményeként egy bizonyos alternatíva valószínűsége nem értékelhető kellő megbízhatósággal.

Amikor a vezető bizonytalansággal szembesül, két fő lehetőséget használhat:

1) próbáljon meg további információkat szerezni, és ismét elemezze a problémát annak újszerűségének és összetettségének csökkentése érdekében. A tapasztalattal és az intuícióval kombinálva ez lehetővé teszi számára, hogy értékelje a lehetséges kimenetelek szubjektív, vélt valószínűségét;

2) ha nincs elég idő és/vagy pénz a további információk gyűjtésére, akkor a múltbeli tapasztalatokra és intuíciókra kell hagyatkozni a döntések meghozatalakor.

A döntés okai. Intuitív megoldások. A tisztán intuitív döntés olyan döntés, amelyet csak a helyes érzés alapján hozunk meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Csak egy ember dönt. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek neveznek, az intuitív megoldások.

Ítélet alapján hozott döntések. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert logikájuk nem egyértelmű. Az ítéleten alapuló döntés tudás vagy tapasztalat által vezérelt döntés. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét egy meglévő helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott.

Az ítélkezés a szervezeti döntés alapjaként azért hasznos, mert a szervezetekben sok helyzet gyakran megismétlődik. Ebben az esetben a korábban meghozott döntés ismét nem működhet rosszabbul, mint korábban.

Mivel az ítéleten alapuló döntés a vezető fejében születik, jelentős előnye, hogy gyorsan és olcsón meghozható.

Racionális döntések. A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést objektív elemzési folyamat igazolja.

Hely és funkciók az irányítási folyamatban. A helyzet (külső feltételek) felmérése általában egy-egy cselekvés előkészítésével jár, ugyanakkor önálló feladat. A helyzetet nem lehet pusztán a kiindulási információkban foglalt ítéletek alapján következtetni. Általában nincs teljes garancia a dolgok és a körülmények valós állapotának helyes felismerésére. Maga a helyzetértékelés tartalmazza a felkészülés és a döntéshozatal összes főbb jelét.

Az arról szóló döntés meghozatalát, hogy milyen információt tekintsünk igaznak, információs döntésnek nevezzük. Az információs megoldás magában foglalja az információ olyan formába történő átalakítását, amely a legjobban megfelel egy adott irányítási feladatnak.

Például egy vállalkozás vezetője egy ideig sokféle információt kap a különböző területeken végzett munka állásáról. Ennek az információnak a feldolgozása és a korábbi információkkal való összehasonlítása eredményeként a menedzser kialakítja saját elképzelését a termelési helyzetről, vagyis létrehozza annak mentális modelljét. Ez egy információs megoldás.

A szervezeti döntés olyan alternatívák megválasztása, amelyeket a vezetőnek meg kell hoznia ahhoz, hogy eleget tudjon tenni a pozíciójából eredő kötelezettségeinek. Célja a szervezet számára kitűzött célok felé való elmozdulás biztosítása.

A szervezeti döntés a struktúra meghatározásából, a funkciók osztályok és tisztségviselők közötti elosztásából, az alárendeltség és a kapcsolati minta kialakításából áll.

A szervezeti döntések jellemzője, hogy a helyzetek viszonylag széles körére összpontosítanak. Még az egycélú szervezetek is sokféle feltétellel találkozhatnak egy adott feladat végrehajtása során. Ezért szükséges tulajdonságaik az alkalmazkodóképesség (a helyzethez való alkalmazkodás képessége) és a külső hatásokkal szembeni ellenállás.

A legbonyolultabb és legfelelősebb döntések közé tartoznak a technológiai vagy menedzsment-technológiai döntések. A technológiai megoldások osztálya a termelő szervezetekben különösen a következőket foglalja magában: egy cél meghatározása, a munkavégzésre való felkészültség megteremtése és azok fő irányának meghatározása, az erők, az eszközök és a munkamódszer megosztása, az osztályok feladatainak meghatározása.

A technológiai megoldások osztályában a legfontosabb a cél meghatározása, amely alapján a megoldás fennmaradó elemei és a hatékonysági kritérium felépül. A cél nem külső tényező a technológiai megoldással kapcsolatban, hanem annak tartalmának része.

Számos esetben a kezdeti cél, bár világosan megfogalmazott, jelentős változásokon megy keresztül a technológiai megoldás elkészítésének folyamatában, és további célok, részcélok jelennek meg.

A technológiai megoldás mindig egy konkrét cselekvést határoz meg, míg a szervezeti akcióhoz nem társul egy konkrét akció, annak tartalma és megvalósítási módja.

Nem könnyű. Elég sok finomságot és víz alatti zátonyokat tartalmaz, amelyek jól ismertek a szakmai menedzserek számára. Minden szervezet kidolgozza vezetői döntéseit. És minden szervezetben a vezetési döntések kidolgozásának és meghozatalának gyakorlatának megvannak a maga sajátosságai, amelyeket tevékenységének jellege és sajátosságai, szervezeti felépítése, a jelenlegi kommunikációs rendszer, ...

A mérlegfőösszeg növekedési üteméből, ami a vállalkozás fejlődésének lassulását és pénzügyi helyzetének romlását jelzi ebben az időszakban. 5. MÓDSZERTANI AJÁNLÁSOK PÉNZÜGYI ELEMZÉS ALAPJÁN VEZETŐSÉGI DÖNTÉSEKHOZ 5.1 Az OJSC MMK im. hitelképességének elemzése. Iljics" Vállalkozások gyakran igénybe veszik a kereskedelmi bankok szolgáltatásait további költségeik fedezésére...

Egyszerre tekintik szervezeti aktusnak és a szervezet irányítási folyamatának egyik központi elemének. A cikk a vezetői döntések meghozatalának két megközelítését ismerteti. Az egyik megközelítést az amerikai közgazdász, M.H. Meskonom, a második - A.G. Porsnyev. 2. A vezetői döntések kialakításának, elfogadásának és végrehajtásának mechanizmusa A döntéshozatal többlépcsős szervezeti...

A döntéseket elemzők pedig nem vesznek részt a végrehajtásában, a végrehajtók pedig nem vesznek részt a készülő határozatok előkészítésében, megvitatásában. A vezetői döntéshozatalt egy szervezetben gyakran tévesen egyénnek tekintik, nem pedig csoportos folyamatnak. A felmerülő problémákra a szervezetnek kell válaszolnia, nem az egyéni vezetőnek. És nem csak egy vezető, hanem az összes tag...

Mi a megoldás?

Életében minden ember állandóan szembesül azzal, hogy döntéseket kell hoznia. A döntés egy cselekvési mód kiválasztása több lehetséges közül. Vannak azonban élethelyzetek, amikor olyan helyzetben kell döntést hozni, ahol nincs egyetlen kielégítő lehetőség sem. Ekkor az ember előtt felmerül a következő probléma - a választás problémája. Lényegében a döntéshozatal a válasz arra a kérdésre: mit kell tenni egy adott helyzetben.

A menedzsmentben a döntéshozatal a mindennapi gyakorlathoz képest összetettebb és rendszerezettebb folyamat. A vezetésben sok döntésnél nem csak egy ember, hanem az egész szervezet érdekeit kell figyelembe venni. Röviden, a vezetői döntés úgy definiálható, mint egy adott helyzetben a legnagyobb eredménnyel járó választás a szervezet számára a legkevesebb erőforrás ráfordítással.

A döntéshozatal minden irányítási funkció szerves része:

Szervezeti tevékenységek tervezése

A szervezeti struktúra létrehozása vagy módosítása

A motivációs megközelítések kiválasztása

A munka előrehaladásának nyomon követése stb.

Ki hozza meg a vezetői döntéseket? Általánosan elfogadott, hogy a vezetői döntések bármely vezető tevékenységének közvetlen következményei. Hiszen a vezető a döntéshozatalon keresztül fejti ki vezetői befolyását a szervezetre és az alkalmazottakra, bizonyos cselekvésre ösztönözve őket.

A vezetői döntések általános sémája.

Döntési határidő. A tágabb értelemben vett döntéshozatal azt a teljes komplex, többlépcsős folyamatot jelenti, amelyben a vezető megold egy problémát és választja meg a végső cselekvési irányt egy adott helyzetben. Más szóval, a döntéshozatal a vezető minden olyan cselekedete, amely megelőzi a meghozott döntés végrehajtásának szakaszát.

A vezetői döntések összetettsége és többtényezős jellege azonban gyakrabban kényszeríti az embereket arra, hogy kiemeljék a vezetői döntések alakulását vagy kialakítását. Ez a folyamat meglehetősen hosszú időt vesz igénybe, és különféle szakembereket, vezetőket és alkalmazottakat vesz igénybe. A végső döntés azonban, amely egy akaratlagos választás, a döntést meghozó vezető felelőssége. Ezért a „döntéshozatal” kifejezést gyakran szűk értelemben használják, ami a vezető végső választását tükrözi.

A vezetői döntések osztályozása

Által a folyamat természete A döntéshozatal megkülönböztethető:

• intuitív döntések – olyan döntések, amelyeket kizárólag a helyesség érzése alapján hoznak meg. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nem is kell megértenie a helyzetet. Amit belátásnak vagy hatodik érzéknek nevezünk, azok intuitív döntések;
• Az ítéleten alapuló döntések tudás vagy tapasztalat által vezérelt döntések. Egy személy a korábban hasonló helyzetekben történtek ismeretét használja fel arra, hogy megjósolja az alternatív választások kimenetelét egy meglévő helyzetben. A józan ész segítségével olyan alternatívát választ, amely korábban sikert hozott. Az ítélet azonban nem köthető az új helyzethez, mert a vezetőnek nincs olyan tapasztalata, amelyre logikus választást tudna alapozni. Ebbe bele kell foglalni minden olyan helyzetet, amely új a szervezet számára, mint például a gyártott termékek körének változása, új technológia fejlesztése, vagy a jelenlegitől eltérő jutalmazási rendszer kipróbálása. Bonyolult helyzetben az ítélet tévesnek bizonyulhat, hiszen a figyelembe veendő tényezők túl sokak a „fegyvertelen” emberi elme számára, és nem képes mindet felfogni és összehasonlítani;
• racionális döntéseket. A fő különbség a racionális és az ítélkező döntések között az, hogy az előbbi nem függ a múltbeli tapasztalatoktól. A racionális döntést objektív elemzési folyamat igazolja.

Által alternatívák száma Kiemel:

• a standard megoldások egyértelmű választás, de nem rendelkeznek a feltétlen helyesség jellegével, és nem feltétlenül felelnek meg teljesen a probléma valódi okának;
• több alternatív megoldás. A többváltozós típusú megoldások nem olyan gyakoriak, és számos megoldási lehetőség jellemzi;
• innovatív megoldások – választás nyilvánvaló alternatívák hiányában. Ebben az esetben a racionális gondolkodásról a kreatív gondolkodásra, majd ismét a racionálisra való váltás folyamata következik. A megoldási lehetőségek elemzésekor az ismert alternatívák legjobb tulajdonságainak ötvözésére szolgáló módszer alkalmazható.

Által a döntéshozatal gyakorisága Kiemel:

• egyszeri megoldások – megoldások nagyobb problémákra. Ilyen döntésekre példa lehet a vállalkozás létrehozására vagy felszámolására vonatkozó döntés;
• ciklikus megoldások - olyan problémák megoldása, amelyeknek ismert ciklusa van. Példa a ciklikus döntéskezelésre: évente egyszer születik döntés a tárgyévi költségvetés végrehajtásáról és a következő évi költségvetés elfogadásáról;
• gyakori döntések – olyan döntések, amelyek igénye véletlenszerű időpontokban merül fel nem összefüggő problémák kapcsán, olyan gyakran, hogy a folyamat folyamatosnak tekinthető.

Által az irányítási objektumra vonatkozó következmények bekövetkezésének ideje Kiemel:

• stratégiai döntések - olyan cselekvések összességére vonatkozó döntések, amelyek célja a szervezet céljainak elérése a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás (adaptáció) révén. A stratégiai döntés erőforrásallokációval, a külső környezethez való alkalmazkodással, belső koordinációval és szervezeti stratégiai előrelátással valósul meg. Az ilyen döntések meghozatalának eszköze a stratégiai tervezés, azaz. a vállalat céljai, potenciális képességei és esélyei közötti stratégiai illeszkedés megteremtésének és fenntartásának menedzsment folyamatának meghatározása a marketing területén. A stratégiai tervezés gyakran egy világosan megfogalmazott vállalati küldetésnyilatkozaton, a támogató célok és célkitűzések megfogalmazásán, egy egészséges üzleti portfólión és egy növekedési stratégián alapul;
• hosszú távú döntések - a hosszú távú tervek elfogadását és végrehajtását célzó döntések;
• aktuális döntések - olyan döntések, amelyek ígéretes megoldásokat dolgoznak ki és tisztáznak, és amelyek egy alrendszer vagy annak valamelyik ciklusa, például a fejlesztési ciklus keretein belül születnek. A jelenlegi megoldások a termék alrendszereinek (főegységeinek és komponenseinek) gyártásához és szállításához szükséges gyártási folyamatokat fedik le;
• operatív döntések - olyan döntések, amelyek a gyártási folyamatokat lefedve alacsonyabb szintű (a fentebb tárgyaltakhoz képest) elemek gyártására és szállítására irányulnak, és a tervezett feladatot az egyes részlegek meghatározott végrehajtóihoz hozzák. Az operatív döntések egy termék meghatározott alacsony szintű elemére (például csomagolóanyagra) vagy a termelési rendszer egy elemére vonatkoznak (például egy adott munkaállomás terhelése az aktuális műszakban);
• stabilizációs döntések - olyan döntések, amelyeket annak biztosítására hoztak, hogy a rendszer és alrendszerei az ellenőrzött vagy megengedett állapotok területén legyenek.

Által megkülönböztetik a döntéshozatalt befolyásoló alanyok számát:

• döntések meghatározása - egy szakember vagy vezető által hozott döntések;
• versenyképes döntések - két szakember döntései;
• adaptáló döntések - kollektív döntések, szakértői csoport értékelése alapján.

Által megoldásfejlesztési technológiák Kiemel:

• szervezeti döntések, amelyek célja a szervezet számára kitűzött célok felé való mozgás biztosítása. Ezért a leghatékonyabb szervezeti döntés az a választás lesz, amelyet ténylegesen végrehajtanak, és amely a legnagyobb mértékben járul hozzá a végső cél eléréséhez. A szervezeti döntések besorolhatók programozott vagy programozatlan:
• A programozott döntések meghatározott lépések vagy cselekvések sorozatának végrehajtásának eredményei, hasonlóak a matematikai egyenlet megoldása során meghozottakhoz. Jellemzően a lehetséges alternatívák száma korlátozott, és a választást a szervezet által adott utasítások szerint kell meghozni. A programozás fontos segédeszköznek tekinthető a hatékony szervezeti döntések meghozatalában. Azzal, hogy meghatározza, mi legyen a döntés, a vezetés csökkenti a hiba valószínűségét. Időt is takarítanak meg, mert a beosztottaknak nem kell minden egyes helyzet felmerülésekor új helyes eljárást kidolgozniuk. Nem meglepő, hogy a vezetés gyakran olyan helyzetekre programozza a döntéseket, amelyek bizonyos rendszerességgel visszatérnek;
• programozatlan döntések – bizonyos mértékig új, belsőleg strukturálatlan vagy ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódó helyzetekben születnek. Mivel a szükséges lépések előre meghatározott sorrendjét lehetetlen felállítani, a vezetőnek egyszer ki kell dolgoznia egy döntéshozatali eljárást. A programozatlannak minősíthető a következő típusú döntések: mik legyenek a szervezet céljai, hogyan fejleszthető a termékek, hogyan fejleszthető a vezetési egység szerkezete, hogyan lehet növelni a beosztottak motivációját. Ezen helyzetek mindegyikében (ahogy ez leggyakrabban a programozatlan megoldásoknál történik) a probléma valódi oka bármely tényező lehet. Ugyanakkor a menedzsernek számos lehetőség közül választhat;
• A kompromisszumok olyan döntések, amelyeket rendszerszemléletű megközelítésből és a vezetői döntések lehetséges következményeit a szervezet minden részére nézve figyelembe véve hoznak.

Által prediktív hatékonyság Kiemel:

• rendes döntések - olyan döntések, amelyekben az erőforrás-ráfordítás hatékonysága egységnyi hatás eléréséhez megfelel az adott iparágra vagy tevékenységtípusra elfogadott normáknak és szabványoknak. A szokásos megoldások közül a következő típusú megoldások különböztethetők meg:
• hatástalan - nem teszi lehetővé a probléma megoldását; racionális - lehetővé teszi a probléma megoldását;
• optimális - lehetővé teszi a probléma legjobb megoldását a kritérium által meghatározott értelemben vagy a legjobb rendszer felépítését a kritérium által meghatározott értelemben;
• szinergetikus megoldások - olyan megoldások, amelyekben az erőforrás-ráfordítás hatékonysága az elért hatásegységre vetítve meredeken növekszik, azaz. a hatás egyértelműen aránytalanul növekszik. Szinergikus megoldások jelennek meg például új technológiák fejlesztésekor. Mivel a hatást leggyakrabban pénzben fejezik ki, a szinergikus hatás leggyakrabban a pénzügyi szektorban tapasztalható. A pénzgazdálkodásban az ilyen döntéseket tőkeáttételi hatásnak nevezik. A vezetési döntés szinergiájának mutatója beépíthető a hatékonyság értékelési kritériumába, különösen a hatás kiegészítő paramétereként;
• az aszinergetikus döntések olyan döntések, amelyek a rendszer és/vagy működés hatékonyságának aránytalan csökkenéséhez vezetnek. Az ilyen döntések leggyakoribb okai között szerepel: késedelmes döntés, a szükséges erőforrások hiánya, alacsony szintű szervezettség, motiváció stb.

Fokozat szerint Kiemeljük az időkorlátok figyelembevételének fontosságát:

• valós idejű döntések – elég gyorsan meghozott és végrehajtott döntések egy objektum vezérléséhez és kezeléséhez, beleértve a vészhelyzeti ellenőrzési helyzeteket is. A döntések ebbe a kategóriájába beletartoznak a ténylegesen bekövetkező folyamatokra vonatkozó összes döntések;
• az egyik szakaszban hozott döntések egy bizonyos szakasz keretei által időben korlátozott döntések;
• azok a határozatok, amelyek meghozatalának időpontjában nincsenek nyilvánvaló korlátozások, mindenekelőtt egy eljárás vagy egyetlen intézkedés megindítására vonatkozó döntések;

Által a megoldás megvalósításának összetétele és összetettsége Kiemel:

• egyszerű megoldások - egy művelet végrehajtásával megvalósított megoldások;
• folyamatdöntések - bizonyos, egymással összefüggő műveletek végrehajtásakor végrehajtott döntések:
• algoritmikus döntések - világosan meghatározott sorrenddel, az összetevő műveletek végrehajtásának határidejével és bizonyos felelősséggel azok végrehajtásáért;
• homályos döntések - rosszul strukturálva az összetevő cselekvések és végrehajtásuk határideje tekintetében, pl. olyan döntések, amelyekben nem oszlanak meg egyértelműen a feladatok és (vagy) felelősségek a döntést alkotó cselekvések végrehajtására vonatkozóan.

Által a határozat végrehajtási feltételeiben bekövetkezett változások elszámolásának jellege Kiemel:

• rugalmas megoldások - olyan megoldások, amelyek megvalósítási algoritmusai a felmerülő körülményektől függően különböző cselekvési lehetőségeket biztosítanak;
• nehéz döntések – egyetlen megvalósítási lehetőséggel kell rendelkezniük az irányítási alanyok és objektumok bármely körülménye és állapota esetén.

Más megközelítések is lehetségesek a megoldások osztályozására. Ez a megoldások sokféleségének és az adott eset szempontjából jelentős tényezőknek köszönhető. Az osztályozási kritériumok fent megadott listája azonban a megoldások típusainak és jellemzőinek sokféleségét mutatja az objektum összetettsége miatt; jellemzi azon paraméterek listáját, amelyeknek tartalmazniuk kell a meghozandó döntés feltételeit; bemutatja a „Vezetői döntések” akadémiai diszciplína a menedzsment szakterületen dolgozó szakember számára előírtak közé való felvételének megalapozottságát.

Általánosságban elmondható, hogy a vezetői döntések osztályozási jellemzőinek ismerete és használata lehetővé teszi a vezető előtt álló feladat strukturálását. Ez lehetővé teszi a menedzsment problémák egyértelműbb megfogalmazását és megoldását, valamint hozzájárul az erőfeszítések koncentrálásához, valamint a hatékonyabb idő- és pénzfelhasználáshoz a megoldások kidolgozása során.

Egy szervezet számos különböző döntést hoz különböző szervezeti szinteken. Számos olyan tulajdonság jellemzi őket, amelyek a döntések különböző aspektusait tükrözik. Ezen jellemzők kombinációja lehetővé teszi a vezetői döntések osztályozását. A szakirodalom az ilyen osztályozás különféle módszereit tárgyalja, különféle jellemzők alapján. Ezeket a módszereket összefoglalva a következő vezetési döntések osztályozását javasolhatjuk (6.1. táblázat).

6.1. táblázat A vezetői döntések osztályozása

A különböző típusú vezetési döntések eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek megfelelnek az elfogadásukra vonatkozó eljárások megszervezésének, a kidolgozásuk módszereinek, az elfogadáshoz és végrehajtáshoz szükséges idő- és egyéb erőforrások ráfordításának, stb.

Egyedi megoldásokat , melyeket egy személy fogad el, kevesebb idő szükséges a fejlesztéshez, mivel nem igényelnek koordinációt a csoport többi tagjával, és magasabb szintű kreativitás és újszerűség jellemzi őket. Ugyanakkor az egyedi döntésekre jellemző a nagyobb hibakockázat, kisebb számú mérlegelési lehetőség, és ebből következően nagyobb a valószínűsége a szuboptimális döntés meghozatalának.

A szervezetek modern problémái egyre összetettebbé válnak, és többdimenziós mérlegelést, ezáltal sokrétű szaktudást igényelnek. Ezért jelenleg egyre több vezetői döntés születik megbeszélés alapján, különböző szakemberek bevonásával, különböző szervezeti formák (munkacsoportok, bizottságok, bizottságok, tanácsok stb.) alkalmazásával.

Csoport megoldás számos előnnyel rendelkezik az egyénihez képest. A csoportos döntés minősége főszabály szerint magasabb, mivel kidolgozása során több lehetséges opciót javasolnak, ezeket a lehetőségeket átfogóbban és ésszerűbben mérlegelik, ami csökkenti a hibás döntés lehetőségét. A csoportos döntés során a felelősség megoszlik a csoporttagok között, így kockázatosabb, de hatékonyabb is lehet. A kollektív döntéshozatal folyamatába való bekapcsolódás növeli a résztvevők motivációját ebben a munkában, és magát a csoportos döntést általában jobban érzékeli a szervezet csapata, mint az egyéni döntést.

A kollektív döntés jelentős hátránya a viszonylag alacsony hatékonyság: egy ilyen döntés kidolgozása jelentős időt igényel a csoportalakításhoz, a vitához szükséges anyagok előkészítéséhez, a csoporttagok megismertetéséhez a problémával, megvitatásával és véleményegyeztetésével. Minél nagyobb a csoportlétszám, annál több időt igényel ez a munka. A gyakorlat azt mutatja, hogy a hét főnél nem nagyobb csoportok működnek a leghatékonyabban. Ez nem vonatkozik a kollektív döntéshozatal tömeges formáira (konferenciák, értekezletek, kongresszusok, népszavazások stb.), amelyekre korlátozott létszámú csoportok készítik el a határozattervezeteket.

Megjegyzendő, hogy a kollegiális döntéshozatal nem zárja ki a vezető személyes felelősségét ezért.

Örökbefogadás működőképesmegoldásokat összefügg azzal, hogy sürgősen intézkedéseket kell hozni bizonyos eredmények elérése érdekében, vagy biztosítani kell a termelési és technológiai folyamatok stabilitását. A konkrét körülményektől és a menedzsment szintjétől függően a hatékonyság fogalma eltérő időbeli jelentéssel bírhat. Így vészhelyzetben a vezetői döntést másodpercek vagy akár a másodperc töredékei alatt meg lehet hozni és végrehajtani; a folyamatos termelésirányítással kapcsolatos operatív döntések perceken vagy órákon belül meghozhatók és végrehajthatók.

Taktikai És stratégiai döntéseket a szervezet taktikai és stratégiai céljainak kialakításával és elérésével kapcsolatos.

A szervezetben meghozott operatív döntések száma általában sokszorosa a taktikai és stratégiai döntések számának, de a legerőforrásigényesebbek a stratégiai döntések. A nagy-, közép- és kisvállalkozásoknál az ilyen típusú döntések meghozatalára fordított összes idő megoszlása ​​is megvan a maga sajátossága: a kisvállalkozásoknál a működési döntésekre fordított idő fő hányada, a vállalkozások méretének növekedésével pedig jelentősen megnő a fejlesztési stratégia kidolgozására fordított idő.

A határozatok formalizáltsági foka szerinti osztályozása lehetővé teszi az eljárások különböző megszervezési módjait az elfogadásukra és a kidolgozásukra.

Programozott megoldások rendszerint ismétlődő, standard helyzetekben elfogadottak, és bizonyos lépések vagy cselekvések sorozatának eredményét jelentik. Sőt, maga a probléma és a megoldására hozott megoldás is jól strukturált és formalizált. A megoldást korlátozott számú jól meghatározott lehetőség közül kell megválasztani szabványos eljárással. Például, ha el kell döntenie, hogy hová fektesse be szabad tőkéjét: letéti jegyekbe, államkötvényekbe vagy egy vállalat részvényeibe fektessen be, akkor a választást úgy kell meghatározni, hogy egyszerűen kiszámítja az egyes opciók nyereségének összegét, és összehasonlítja azokat.

Nem programozott megoldások új, rosszul strukturált, ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódó, hiányos és megbízhatatlan információkkal rendelkező helyzetekben fogadják el. A megoldás kiválasztását többféle lehetőség közül kell megválasztani, és maga a lehetőségkészlet nem lehet teljes. Ez nem teszi lehetővé a megoldás megtalálását megfelelő matematikai modellek felépítésével, és megfelelő eljárások kidolgozását igényli a probléma megoldásához. Ebben az esetben a vezető képzettsége, tapasztalata, intuíciója, kreatív potenciálja nagy szerepet játszik. Bonyolult, programozatlan döntések meghozatalakor bizonyos szakaszokban formális modellek és eljárások használhatók.

Programozatlanok azok a döntések, amelyek meghatározzák a szervezet céljait, fejlesztési stratégiáját, megváltoztatják struktúráját, előrejelzik a piaci viszonyokat stb.

A szervezetben a programozott és nem programozott döntések aránya a vezetés különböző szintjein eltérő. A felsőbb szinteken a programozatlan döntések aránya dominál, ami a menedzsment szintjének csökkenésével csökken. Alsó szinten a döntések érvényesülnek, amelyek meghozatala előre kidolgozott szabályok és eljárások szerint történik.

A döntés igazolásának módszerét az intuíció és a logika kapcsolata jellemzi a döntéshozatal folyamatában, és tükrözi a döntéshozó pszichológiai jellemzőit.

Intuitív megoldás - csak a helyes érzés alapján hozott döntés. A döntéshozó nem mérlegeli tudatosan az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és nincs szüksége a helyzet mélyreható elemzésére. Az ember egyszerűen választ (amit belátásnak vagy hatodik érzéknek neveznek, az intuitív döntés). Az intuitív döntések nagy szerepet játszanak, különösen a felsővezetők számára. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az intuíción alapuló jó döntés alapja a széleskörű tapasztalat, a helyzet helyes megértése és a vezető mély szakmai ismerete. A döntéshozatal tisztán intuitív megközelítése magában hordozza a hibás döntés meghozatalának bizonyos kockázatát.

Indokláson alapuló döntés , tudáson és felhalmozott tapasztalatokon alapuló választás. Az ilyen döntések néha intuitívnak tűnnek, mert előfordulhat, hogy a mögöttük rejlő logika nem egyértelmű. Az ilyen döntések meghozatalakor a vezető felhasználja a múltbeli hasonló helyzetek megoldásában szerzett tapasztalatokat, a jelenlegi helyzet ismereteit és a korábban tapasztaltaktól való eltéréseit, és olyan alternatívát választ, amely már sikert hozott, vagy a meglévő helyzetkülönbségeknek megfelelően módosítja azt. .

Az érvelés, mint a döntéshozatal alapja, számos mindennapi vezetői döntésre jellemző, ismétlődő helyzetekben, és, mint már említettük, a felhalmozott tapasztalatokon alapul. Azonban az érvelés önmagában nem lesz elegendő a döntés meghozatalához egy új vagy nagyon összetett helyzetben, amikor a vezető nem rendelkezik megfelelő tapasztalattal, vagy a helyzetről rendelkezésre álló információ nem elég teljes és megbízható. A korábbi tapasztalatokra való túlzott összpontosítás még ismerős helyzetekben is arra ösztönzi a vezetőt, hogy analógia alapján döntsön. Emiatt előfordulhat, hogy a menedzser kihagy egy új, hatékonyabb alternatívát, és nem használja ki az újonnan felmerülő lehetőségeket.

Racionális megoldások megoldásokkal ellentétben érvelésen alapul, független a korábbi tapasztalatoktól. A racionális döntést a problémahelyzetet és az alternatív megoldások lehetséges következményeit átfogóan leíró információk felhasználásán alapuló, objektív elemző cselekvések indokolják. Az ilyen megoldások általában programozottak, és az automatizált információfeldolgozás technikai eszközeivel fejleszthetők.

A szervezetekben meghozott vezetői döntések többsége a fejlesztésük megfontolt megközelítéseinek kombinációján alapul: intuitív, érvelésen alapuló és racionális. A vezetői döntések meghozatalának körülményeit a problémahelyzet bizonyosságának mértéke jellemzi, i.e. az ezt a helyzetet leíró formáció teljességét és megbízhatóságát.

Megoldás elfogadott a bizonyosság feltételei között , amikor teljes és megbízható információ áll rendelkezésre a problémahelyzetről, a megoldás céljairól, korlátairól és következményeiről. Magát a problémát és azt a helyzetet, amelyben felmerült, egy sor releváns jellemző pontosan írja le. A célokat és korlátokat formálisan célfüggvények és egyenlőtlenségek (egyenlőségek) formájában határozzák meg. A megoldásválasztás kritériumát a célfüggvény minimuma vagy maximuma határozza meg. Mindez lehetővé teszi, hogy a döntési probléma formális matematikai modelljét építsük fel, és algoritmikusan megtaláljuk az optimális megoldást. Az ilyen problémák megoldására különféle optimalizálási módszereket alkalmaznak, például matematikai programozási módszereket. A bizonyosság feltételei mellett hozott döntéseket is ún meghatározó .

Jelenleg szabványos, főként termelési és gazdasági jellegű problémák fogalmazódnak meg, amelyekhez matematikai programozási módszereken alapuló algoritmusokat dolgoztak ki az optimális döntések meghozatalára. Ilyen feladatok például a termelő létesítmények felkutatása, az erőforrások és a munka elosztása, a készletgazdálkodás, a szállítási feladatok stb. Az ember szerepe az ebbe az osztályba tartozó problémák megoldásában az, hogy a valós helyzetet egy szabványos matematikai programozási feladatra redukálja, és jóváhagyja a kapott optimális megoldást.

Viszonylag kevés vezetői döntés születik bizonyos feltételek mellett. A fontosabb döntéseknek azonban gyakran vannak olyan elemei, amelyek biztosnak tekinthetők.

Örökbefogadás valószínűségi bizonyosság feltételei mellett hozzon döntéseket Olyan esetekben hajtják végre, amikor nincs megbízható információ a problémahelyzetről, és minden döntés a sok lehetséges kimenetel egyikéhez vezethet, és minden kimenetelnek van egy bizonyos előfordulási valószínűsége, amely kiszámítható. A problémahelyzetet jellemző mutatókat valószínűségi jellemzők segítségével is ismertetjük, pl. a kezdeti információ hiányossága és megbízhatatlansága a valószínűségi jellemzőkben tükröződik. Maguk a valószínűségi jellemzők már nem véletlenszerűek, ezért azokkal ugyanúgy lehet műveleteket végezni az optimális megoldás megtalálására, mint a determinisztikus jellemzőkkel. Az ilyen problémák megoldása a statisztikai döntések elméletén alapul.

Annak ellenére, hogy az ellenőrzött folyamatot kísérő, eredményét befolyásoló összes véletlenszerű jelenség és tényező jól tanulmányozott, és minden szükséges statisztikai jellemzője ismert, az egyes konkrét döntések végrehajtásának eredménye ismeretlen és véletlenszerű. Ebben az értelemben a menedzser mindig azt kockáztatja, hogy a véletlenszerű tényezők átlagolt statisztikai jellemzői alapján az optimális megoldás kiválasztásakor nem az általa megcélzott eredményt kap. Ezért a vizsgált megoldást ún döntés elfogadott veszélyeztetett .

Az ember szerepe a statisztikai döntéselmélet módszereit alkalmazó problémák megoldásában a probléma megfogalmazása, i.e. egy valós probléma megfelelő standardba hozása, az események valószínűségének statisztikai adatok alapján történő meghatározása, valamint az így létrejövő optimális megoldás jóváhagyása.

Egy vállalat kockázatos döntésére példa a járműpark biztosításáról szóló döntés. A menedzser ugyanakkor nem tudja előre, hogy lesznek-e balesetek, és ha lesznek, azok mennyibe kerülnek. A döntés meghozatalánál figyelembe kell venni a balesetek számáról és az általuk okozott károkról szóló statisztikákat. Az autópark méretétől függően bizonyos valószínűséggel meg lehet határozni a becsült kár összegét, és ebből a biztosítási összeget. A valóságban kevesebb baleset történhet, de a veszteségek nagyobbak lehetnek.

Mert megoldásokat elfogadott bizonytalanság körülményei között , amelyet a kezdeti információk nagy hiányossága és megbízhatatlansága, a társadalmi, gazdasági, politikai és technikai tényezők hatásának sokfélesége és összetettsége jellemez. Ugyanakkor a menedzser nem tudja kellő megbízhatósággal felmérni a lehetséges eredmények valószínűségét. Ezek a körülmények nem teszik lehetővé, hogy megfelelő matematikai modelleket készítsünk a problémákról az optimális megoldás meghatározásához. Ezért az elfogadható megoldás megtalálásának fő munkáját az emberek végzik. A formális módszereket és technikai eszközöket az ember a döntéshozatal során segédeszközként használja.

Bizonytalanság esetén a vezető két fő lehetőséget használhat:

· az első az, hogy próbáljon meg további információkat szerezni, és újra elemezze a problémát. Ez gyakran csökkenti a helyzet bizonytalanságát és a probléma összetettségét. Ha ezt a további információt és elemzést a felhalmozott tapasztalattal, érveléssel vagy intuícióval kombinálja, a vezető számos paraméterhez szubjektív vagy vélt valószínűséget rendelhet;

· a második lehetőség az, hogy a múltbeli tapasztalatok, érvelések vagy intuíciók alapján cselekszünk, és tippeljünk az események valószínűségére vonatkozóan. Erre akkor van szükség, ha nincs elég idő a további információk gyűjtésére, vagy ennek költségei túl magasak. Az idő- és információkorlátozás nagy jelentőséggel bír a vezetői döntések meghozatalakor.

A fentiekből kitűnik, hogy a bizonytalansági feltételek melletti döntéshozatal általánosabb eset, a bizonyosság feltételei és a valószínűségi bizonyosság pedig a döntéshozatal speciális esetei. A szervezetekben a legtöbb vezetési döntés bizonytalanság körülményei között születik. Egy adott típusú megoldást figyelembe vett jellemzők halmaza jellemez.

A VEZETÉSI DÖNTÉSEK OSZTÁLYOZÁSA

Bevezetés

2.1 A határozatok osztályozása alanyi-tárgyi szempontok szerint

2.2 A döntések osztályozása a helyzet bizonyosságának foka szerint

2.3 A megoldások forma szerinti osztályozása

2.4 A döntések osztályozása a célok jellege és a cselekvések időtartama szerint

2.5 A döntések osztályozása az irányítási folyamatban elfoglalt helyük és funkcióik szerint

2.6 A vezetői döntések egyéb osztályozása

3. A vezetői döntések hatékonysága

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Az irányítás az irányított rendszerre vagy irányítási objektumra történő célirányos befolyásolás folyamata annak hatékony működése és fejlesztése érdekében.

A vezetőknek minden szinten figyelembe kell venniük a lehetséges cselekvések számos kombinációját, hogy megtalálják a megfelelő cselekvést egy adott szervezet számára egy adott időben és helyen. Lényegében egy szervezet zökkenőmentes működéséhez a vezetőnek egy sor helyes döntést kell hoznia számos alternatív lehetőség közül.

A vezetői döntés a vezetés alanyának kreatív és akaratlagos befolyásolása, amely az irányított rendszer működésének objektív törvényeinek ismeretén és az állapotáról szóló vezetési információk elemzésén alapul, és a kitűzött célok elérését célozza. Következésképpen a vezetői döntés egy alternatíva választása, egy vagy másik út választása, egy viselkedési lehetőség.

A vezetői döntés tárgya egy rendszer vagy művelet. A vezetői döntés tárgya lehet a szervezeti és termelési rendszer irányítási alrendszere és a döntéshozó egyaránt. Az ellenőrzési objektumra gyakorolt ​​célzott hatás gyakorlati megvalósításához a meghozott döntést (a meghozatalának szintjétől, összetettségétől és a cselekvés idejétől függően) megfelelő cselekvési program formájában rögzítik. A program tartalmazza a tevékenységek listáját, végrehajtásuk módszereit, a cselekvések ütemezését és határait, a végrehajtók körét és a szükséges forrásokat, valamint az értékelésükhöz szükséges eredményeket és kritériumokat.

A program meghatározza az egyes termelőegységek helyét a céljainak elérésében. Ugyanakkor a szerkezeti egységek tevékenységei és erőforrásai térben és időben összehangoltak, összekapcsolódnak. Ugyanakkor a döntés általában irányadó jellegű, és mintegy jelzéssé, impulzussá válik, amely cselekvésre ösztönzi a produkciós csapatokat. Így a vezetői döntés meghozatala annak megválasztása, hogyan és mit tervezzünk, szervezzünk, motiváljunk és ellenőrizzünk.

A fontos döntések meghozatalának felelőssége súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein nyilvánul meg. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket. A megoldások sokfélesége egy bizonyos komplexumot jelent, amelynek megértését a szisztematikus megközelítés segíti elő, amely lehetővé teszi a megoldások szigorú rendszerének feltárását. Egy ilyen döntési rendszerben az általános jellemzőknek és az egyes döntéstípusokban rejlő sajátosságoknak egyaránt meg kell jelenniük.

Ennek a kurzusnak a célja a vezetői döntések osztályozása.

Fő feladatunk a vezetői döntések elemeinek lényeges jellemzők szerinti megoszlásának racionalizálása és egy-egy osztályba sorolása. Ebben a kurzusmunkában olyan kérdéseket fogunk megvizsgálni, mint a vezetői döntések kreatív természete és általában a vezetői döntések osztályozása.

A döntéshozatal problémája alapvető természetű, amelyet a döntések szerepe határoz meg az emberi tevékenység bármely területén. Ennek a problémának a kutatása interdiszciplináris, hiszen a cselekvési irány megválasztása különböző szempontok komplex összekapcsolásának eredménye: információs, gazdasági, pszichológiai, logikai, szervezeti, matematikai, jogi, technikai stb.

1. A vezetői döntések kreatív jellege

A vezetői döntés elemzés, előrejelzés, optimalizálás, gazdasági indoklás és a különböző lehetőségek közül egy alternatív választás eredménye egy adott irányítási cél elérése érdekében.

A vezetési döntést egyrészt a tevékenységi területtől függetlenül meghozott összes döntésre jellemző tulajdonságok (tudatos és céltudatos választás jelenléte), másrészt a vezetési folyamatban hozott döntésekre jellemző sajátosságok egyaránt jellemzik.

Vezetői döntés:

irányító cselekvést alkot, így összekapcsolja az irányítás alanyát és tárgyát;

az ember kreatív szellemi tevékenységének eredménye, amely tudáson és az objektív törvények tudatos használatán és a személyes tapasztalatok bevonásán alapul;

meghatározza a vezetés alanya és tárgya cselekvéseinek körét e rendszer általános céljainak elérése érdekében, azaz. cselekvéshez, gyakorlati eredményekhez vezet.

A vezetői döntést alkotó aktusként határozhatjuk meg, hogy a döntés kidolgozása és elfogadása érdekes folyamat, még akkor is, ha formális modelleket használunk a fejlesztéshez, hiszen a modell segítségével kapott megoldás nem végleges. A kapott opció jóváhagyása és végrehajtásra terjesztése előtt megvitatásra és elemzésre kerül a probléma formális leírásában nem vett tényezők szempontjából.

Rámutatva arra, hogy a döntés kidolgozásának és végrehajtásának folyamata során a vezető tudatosan (kreatívan) alkalmazza tudományos ismereteit és tapasztalatait a gyakorlatban, ezzel egy olyan szubjektív mozzanat jelenlétét jegyezzük meg, amelytől egyetlen személy által hozott döntés sem mentes.

A szubjektív jelenléte egy vezetői döntésben nem negatív jelenség, feltéve, hogy abban az objektív elem dominál, ami a döntés végrehajtásának taktikai eredményei alapján ítélhető meg, hiszen csak a gyakorlatban bizonyítja az ember a döntés helyességét. hipotéziseit, a fogalmak érvényességét és az ismeretek pontosságát. Az alanynak a megoldandó problémáról alkotott elképzeléseinek maximális tárgyiasítása tudományos módszerek alkalmazásával valósul meg a megoldás során, ezért a definíció hangsúlyozza, hogy a vezetői döntésnek tudományosan kell megalapozottnak lennie, pl. a menedzser elfogadja az objektív törvények ismerete és a jövőbeni cselekvésük és fejlődésük tudományos előrejelzése alapján.

Jellemzően bármely döntés meghozatalában három elem van jelen különböző mértékben: az intuíció, az ítélőképesség és a racionalitás. Amikor csak intuíción alapuló döntést hoznak - intuitív döntést - az emberek saját érzésükre alapozzák, hogy választásuk helyes. A vezetői döntés helyessége azáltal érhető el, hogy az ember képes behatolni a megoldandó probléma lényegébe és megérteni azt. Az ilyen behatolás gyakran váratlanul jön, miközben az ember más dolgokat csinál, vagy akár alvási állapotban van. A fejlett asszociatív gondolkodás segít az embernek teljesen változatos problémák megoldásában. Van itt egy „hatodik érzék”, egyfajta belátás. Néha nagyon hatékony intuitív megoldások jutnak el az emberhez egy álomban. Ezeket a döntéseket azonnal papírra vagy magnóra kell rögzíteni, mivel ezeknek az információknak a nagy része az ébredés után 3-5 perccel elfelejtődik. Az álmok szellemi tevékenységünk jelentős részét képezik. Az ember alvás közben is adhat magának egy feladatot, hogy megoldást találjon bizonyos problémákra, és ez néha sikerül is. Így a híres orosz tudós, Dmitrij Ivanovics Mengyelejev álmában (álomban) megoldást talált a fémek, gázok és amorf anyagok rendezésére. Ezt a megoldást egy periodikus elemrendszer (Mengyelejev-féle elemrendszer) formájában valósították meg. Az ítélőképességen és a józan észen alapuló vezetői döntések nagy helyet foglalnak el a teljes döntési halmazban. A tapasztalat nagyon fontos egy adott menedzsment megoldás kidolgozásakor és kiválasztásakor. A legújabb elmélet opportunistának és hatástalannak bizonyulhat, míg a nem tesztelt tapasztalat hasznos lehet fiatal és új vezetők számára. Nem véletlen, hogy a Moszkvai Állami Egyetem és az Állami Menedzsment Egyetem üzleti iskolái több gyűjteményt is közzétettek a vezetési helyzetekről, amelyek megoldási lehetőségeit és a döntések végrehajtásának valós következményeit tartalmazták. Ugyanezeket a gyűjteményeket a világ vezető egyetemei és vállalatai adják ki. A javasolt megoldások kiterjedt gyakorlati és elméleti kidolgozását tükrözik.

Az ítéleteken alapuló vezetői döntések a legolcsóbbak kialakításuk és kiválasztásuk költségét tekintve. Számos cég menedzsere maguk hoznak létre adatbázisokat az ilyen megoldásokról a következő sémák szerint (1. ábra):

1. ábra. Sémák a vezetői döntések ítéleteken alapuló adatbázisának kialakítására: a) új helyzetek által kezdeményezett döntések; b) új (tervezett) célok által kezdeményezett döntések

A racionális vezetési döntések alapja a menedzsment technológiák (cél és processzor) és fejlesztési és kiválasztási módszerek (analitikai, statisztikai, aktiváló, szakértői stb.) professzionális felhasználása.

2. Vezetői döntések osztályozása

Számos kiemelkedő tudós foglalkozott az elmélet és a gyakorlat problémáival a hatékony megoldások kidolgozása során. Minden elmélet a vizsgálat tárgyának osztályozásával kezdődik, vagyis a hasonló (homogén) csoportok azonosításával.

A megoldások osztályozása lehetővé teszi azok jellemzőinek tanulmányozását és a leghatékonyabb megoldások kiválasztását egy adott feladat körülményei között. A feltételek (befolyásoló tényezők), a döntési célok, a követelmények és a döntési struktúra összetettsége miatt azonban problémásnak tűnik ezek egyszerű és egyértelmű besorolása. Ezért létezhetnek és léteznek a vezetői döntések különböző osztályozásai.