Ein Zeichen für eine geplante Entscheidung gemäß der betrachteten Einstufung ist. Befugnisse von Managern in Bezug auf Managemententscheidungen

DEFINITION

Es ist ein Prozess der Auswahl aus mehreren Optionen und der Suche nach einer Alternative. Managemententscheidung - die Wahl einer Alternative, die bei der Umsetzung der wichtigsten Managementfunktionen durchgeführt wird.

- schöpferische und willentliche Beeinflussung der Verwaltungssubjekte, basierend auf der Kenntnis der objektiven Gesetze der Existenz eines kontrollierten Systems und dem Studium der Verwaltungsinformationen seines Zustands.

Gegenstand von Managemententscheidungen kann ein System oder ein Betrieb sein. Gegenstand von Managemententscheidungen ist das Managementsubsystem des organisatorischen (Produktions-)Systems oder die Person, die die Entscheidung trifft.

Klassifizierung von Managemententscheidungen

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ermöglicht es, ihre Merkmale zu untersuchen und die effektivsten Lösungen für eine bestimmte Aufgabe auszuwählen. Aufgrund der Komplexität der Bedingungen und Ziele der Entscheidungsfindung ist es notwendig, eine einfache und eindeutige Einordnung von Managemententscheidungen zu schaffen.

Entsprechend der Art der Entscheidungsfindung kann man zwischen intuitiven Entscheidungen und Entscheidungen, die auf Urteilen beruhen, sowie rationalen Entscheidungen unterscheiden.

Intuitive Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf der Grundlage eines Gefühls der Richtigkeit getroffen werden. Eine Person, die eine intuitive Entscheidung trifft, wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab, manchmal hat sie nicht einmal ein vollständiges Verständnis der Situation. Eine intuitive Entscheidung wird auf der Grundlage von Einsicht oder dem sogenannten sechsten Sinn getroffen.

Urteilsentscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen oder Erfahrung beruhen. Der Entscheidungsträger nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen in der Vergangenheit passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen vorherzusagen.

Rationale Entscheidungsfindung basiert auf einem objektiven Analyseprozess.

Einordnung von Managemententscheidungen nach Zeit

Abhängig von Zeitpunkt des Wirkungseintritts am Kontrollobjekt Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ist wie folgt:

1. Eine strategische Entscheidung wird in Bezug auf eine Reihe von Maßnahmen getroffen, die darauf abzielen, organisatorische Ziele durch Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld zu erreichen.
2. eine langfristige Entscheidung ist eine Entscheidung, die auf die Annahme und Umsetzung eines langfristigen Plans abzielt;
3. die aktuelle Entscheidung entwickelt und verfeinert die zukünftige Entscheidung und wird im Rahmen eines Teilsystems oder einer Phase eines seiner Zyklen getroffen;
4. Die operative Lösung umfasst den Produktionsprozess der Herstellung und Lieferung von Elementen auf niedrigerer Ebene, wodurch die geplanten Ziele zu den spezifischen Leistungsträgern jeder Abteilung gebracht werden.
5. die Stabilisierungsentscheidung wird getroffen, um sicherzustellen, dass sich das System in der Sphäre eines kontrollierten oder zulässigen Zustands befindet.

Klassifizierung von Managemententscheidungen nach Technologie

Gemäß Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen Die Klassifizierung von Managemententscheidungen besteht aus:

1. organisatorische Entscheidungen, deren Hauptzweck darin besteht, die Bewegung in Richtung der für das Unternehmen festgelegten Aufgaben sicherzustellen. Organisationsentscheidungen wiederum werden in programmierte Entscheidungen (Durchführung aufeinanderfolgender Schritte oder Aktionen ähnlich den Schritten zum Lösen einer mathematischen Gleichung) und unprogrammierte Entscheidungen (in neuen, intern unstrukturierten Situationen getroffen) unterteilt.
2. Kompromisse sind Entscheidungen, die nach einem systematischen Ansatz getroffen werden und die wahrscheinlichen Folgen für alle Strukturen der Organisation berücksichtigen.

Beispiele für Problemlösungen

BEISPIEL 1

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Die Verantwortung für wichtige Entscheidungen ist eine schwere moralische Belastung, die auf den höchsten Führungsebenen besonders ausgeprägt ist. Führer jeden Ranges gehen jedoch mit dem Eigentum anderer Menschen um und beeinflussen dadurch deren Leben. Wenn ein Manager beschließt, einen Untergebenen zu entlassen, kann dieser sehr darunter leiden. Wenn ein schlechter Mitarbeiter nicht gestoppt wird, kann die Organisation darunter leiden, was sich negativ auf ihre Eigentümer und alle Mitarbeiter auswirken wird. Daher kann der Anführer in der Regel keine unüberlegten Entscheidungen treffen.

Die Vielfalt der Lösungen ist ein gewisser Komplex, dessen Verständnis auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes erleichtert wird, der es ermöglicht, ein strenges System von Lösungen aufzuzeigen. In einem solchen Entscheidungssystem sollten sowohl allgemeine Merkmale als auch spezifische Merkmale bestimmter Arten von Entscheidungen zum Ausdruck kommen.

2.1. Die wichtigsten Unterschiede bei Managemententscheidungen.

Ziele. Das Subjekt des Managements (sei es eine Einzelperson oder eine Gruppe) trifft eine Entscheidung nicht auf der Grundlage ihrer eigenen Bedürfnisse, sondern um die Probleme einer bestimmten Organisation zu lösen.

Folgen. Die private Entscheidung eines Individuums wirkt sich auf sein eigenes Leben aus und kann die wenigen ihm nahestehenden Menschen betreffen. Eine Führungskraft, insbesondere eine hochrangige, entscheidet nicht nur für sich selbst, sondern für die Organisation als Ganzes und ihre Mitarbeiter, und ihre Entscheidungen können das Leben vieler Menschen erheblich beeinflussen. Wenn die Organisation groß und einflussreich ist, können die Entscheidungen ihrer Führer die sozioökonomische Situation ganzer Regionen ernsthaft beeinflussen. Beispielsweise kann die Entscheidung, eine unrentable Einrichtung eines Unternehmens zu schließen, die Arbeitslosigkeit erheblich erhöhen.

Arbeitsteilung. Wenn eine Person im Privatleben eine Entscheidung in der Regel selbst trifft, dann gibt es in einer Organisation eine gewisse Arbeitsteilung: Einige Mitarbeiter (Manager) sind damit beschäftigt, aufkommende Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, während andere (Executors ) sind damit beschäftigt, bereits getroffene Entscheidungen umzusetzen.

Professionalität. Im Privatleben trifft jeder Mensch aufgrund seines Intellekts und seiner Erfahrung eigenständig Entscheidungen. Beim Management einer Organisation ist die Entscheidungsfindung ein viel komplexerer, verantwortungsbewussterer und formalisierter Prozess, der eine professionelle Ausbildung erfordert. Nicht jeder Mitarbeiter der Organisation, sondern nur diejenigen mit bestimmten fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten, sind befugt, bestimmte Entscheidungen selbstständig zu treffen.

Nachdem wir diese charakteristischen Merkmale der Entscheidungsfindung in Organisationen betrachtet haben, können wir die folgende Definition von Managemententscheidungen geben.

Eine Managemententscheidung ist eine Wahl einer Alternative, die von einem Manager im Rahmen seiner offiziellen Befugnisse und Kompetenzen getroffen wird und darauf abzielt, die Ziele der Organisation zu erreichen.

2.2. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Im Prozess des Managements von Organisationen werden eine Vielzahl unterschiedlichster Entscheidungen mit unterschiedlichen Ausprägungen getroffen. Es gibt jedoch einige gemeinsame Merkmale, die es ermöglichen, dieses Set auf eine bestimmte Weise zu klassifizieren. Eine solche Klassifizierung ist in Tabelle 1 dargestellt:

Tabelle 1.

Klassifizierung von Managemententscheidungen

Schauen wir uns die Tabelle genauer an.

Der Grad der Wiederholung des Problems. Je nach Häufigkeit des zu lösenden Problems lassen sich alle Managemententscheidungen einteilen in traditionelle, in der Managementpraxis immer wieder anzutreffende, wenn nur eine Auswahl aus bestehenden Alternativen getroffen werden muss, und atypische, nicht standardisierte Lösungen, wenn Ihre Suche ist in erster Linie mit der Generierung neuer Alternativen verbunden.

Die Bedeutung des Ziels. Die Entscheidungsfindung kann ein eigenes, unabhängiges Ziel verfolgen oder ein Mittel sein, um zur Erreichung eines übergeordneten Ziels beizutragen. Dementsprechend können Entscheidungen strategischer, taktischer oder operativer Natur sein.

Strategische Entscheidungen. Solche Entscheidungen befassen sich normalerweise mit den Grundproblemen. Sie werden ab der Größenordnung des Steuerungsobjekts akzeptiert und sind auf lange Zeit ausgelegt, um erfolgsversprechende Probleme zu lösen.

Strategische Ziele sind Ziele, die die Lösung großer Probleme beinhalten und für das Unternehmen als Ganzes gelten.

Strategische Entscheidungen sind die wichtigsten Entscheidungen. Sie sind von besonderer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit und haben hohe Kostenfolgen. Solche Entscheidungen sind mit erheblichen Veränderungen der Organisation (Technologiewechsel, Zieländerung, personelle Erneuerung) verbunden.

taktische Entscheidungen. Solche Entscheidungen stellen in der Regel die Umsetzung strategischer Ziele sicher. Zeitlich überschreiten sie ein Jahr nicht.

Taktische Ziele sind Aufgaben, die die Lösung bestimmter Probleme vorsehen, die vom mittleren Management skizziert werden und die Schritte beschreiben, die die strategischen Ziele der Organisation erfordern.

betriebliche Lösungen. Solche Entscheidungen beziehen sich auf die Umsetzung aktueller Ziele und Ziele. Zeitlich werden sie für einen Zeitraum von höchstens einem Monat berechnet.

Operative Ziele sind Aufgaben, die Lösungen für aktuelle Probleme bieten, von unteren Managern skizziert werden und die Maßnahmen beschreiben, die zum Erreichen taktischer und strategischer Ziele erforderlich sind.

Einflussbereich. Die Entscheidung kann mit dem Ziel getroffen werden, die Arbeit der Organisation als Ganzes zu beeinflussen, in diesem Fall wird sie global sein. Das Ergebnis der Entscheidung kann eine oder mehrere Abteilungen der Organisation betreffen. In diesem Fall kann die Lösung als lokal betrachtet werden. Diese Entscheidungen wirken sich nicht auf die Tätigkeit des gesamten Systems aus, können jedoch für das Kollektiv des Subsystems, für das sie getroffen werden, allgemeiner oder besonderer Natur sein.

Dauer der Umsetzung. Die Implementierung der Lösung kann mehrere Stunden, Tage oder Monate dauern. Wenn zwischen dem Erlass eines Beschlusses und dem Abschluss seiner Umsetzung ein relativ kurzer Zeitraum vergeht, handelt es sich um einen kurzfristigen Beschluss. Gleichzeitig nimmt die Zahl und Bedeutung langfristiger Lösungen zu, deren Ergebnisse mehrere Jahre entfernt werden können.

Die prognostizierten Folgen der Entscheidung. Die meisten Managemententscheidungen können im Prozess ihrer Umsetzung auf die eine oder andere Weise angepasst werden, um Abweichungen zu beseitigen oder neue Faktoren zu berücksichtigen, d.h. ist korrigierbar. Es gibt jedoch Lösungen, deren Folgen irreversibel sind.

Lösungsentwicklungsmethode (Algorithmus). Einige Entscheidungen sind in der Regel typisch, wiederholen sich und können erfolgreich formalisiert werden, d.h. nach einem vorgegebenen Algorithmus genommen. Mit anderen Worten, eine formalisierte Entscheidung ist das Ergebnis der Durchführung einer vorgegebenen Abfolge von Aktionen.

Beispielsweise kann der Vorarbeiter bei der Erstellung eines Zeitplans für die Reparatur von Geräten von einer Norm ausgehen, die ein bestimmtes Verhältnis zwischen der Menge an Geräten und Wartungspersonal erfordert. Wenn es 50 Ausrüstungsgegenstände in der Werkstatt gibt und der Wartungsstandard 10 Teile pro Reparaturarbeiter beträgt, muss die Werkstatt fünf Mechaniker haben.

Wenn sich ein Finanzmanager entscheidet, freie Mittel in Staatspapiere zu investieren, wählt er auf die gleiche Weise zwischen verschiedenen Arten von Anleihen, je nachdem, welche von ihnen zu diesem Zeitpunkt die höchste Rendite auf das investierte Kapital bietet. Die Auswahl erfolgt auf der Grundlage einer einfachen Berechnung der Endrendite für jede Option und der Ermittlung der rentabelsten Option.

Die Formalisierung der Entscheidungsfindung verbessert die Managementeffizienz, indem die Wahrscheinlichkeit von Fehlern verringert und Zeit gespart wird: Sie müssen eine Entscheidung nicht jedes Mal neu treffen, wenn die entsprechende Situation auftritt. Daher formalisiert das Management von Organisationen häufig Lösungen für bestimmte, regelmäßig wiederkehrende Situationen und entwickelt entsprechende Regeln, Anweisungen und Vorschriften.

Gleichzeitig gibt es im Prozess des Managements von Organisationen oft neue, atypische Situationen und nicht standardmäßige Probleme, die einer formalisierten Lösung nicht zugänglich sind. In solchen Fällen spielen intellektuelle Fähigkeiten, Talent und Eigeninitiative von Führungskräften eine wichtige Rolle.

Natürlich nehmen die meisten Entscheidungen in der Praxis eine Zwischenposition zwischen diesen beiden Extremen ein, was sowohl die Manifestation persönlicher Initiative als auch die Verwendung eines formalen Verfahrens in ihrem Entwicklungsprozess ermöglicht.

Anzahl der Auswahlkriterien. Wenn die Auswahl der besten Alternative nur nach einem Kriterium erfolgt (was für formalisierte Entscheidungen typisch ist), dann wird die Entscheidung einfach und nach einem einzigen Kriterium getroffen. Und umgekehrt, wenn die gewählte Alternative mehrere Kriterien gleichzeitig erfüllen muss, wird die Entscheidung komplex, multikriteriell. In der Managementpraxis sind die meisten Entscheidungen multikriteriell, da sie gleichzeitig folgende Kriterien erfüllen müssen: Gewinnvolumen, Rentabilität, Qualitätsniveau, Marktanteil, Beschäftigungsniveau, Umsetzungszeitraum usw.

Entscheidungsformular. Die Person, die die Auswahl aus den verfügbaren Alternativen der endgültigen Entscheidung trifft, kann eine Person sein und ihre Entscheidung ist dementsprechend die einzige. In der modernen Managementpraxis treten jedoch zunehmend komplexe Situationen und Problemstellungen auf, deren Lösung eine umfassende, umfassende Analyse, d.h. Beteiligung einer Gruppe von Managern und Spezialisten. Solche Gruppen- oder Kollektiventscheidungen werden als kollegial bezeichnet. Zunehmende Professionalisierung und Vertiefung der Spezialisierung des Managements führen zu weit verbreiteten kollegialen Formen der Entscheidungsfindung.

Zu beachten ist auch, dass bestimmte Entscheidungen rechtlich als kollegial einzustufen sind. So werden beispielsweise bestimmte Entscheidungen in einer Aktiengesellschaft (über die Zahlung von Dividenden, die Verteilung von Gewinnen und Verlusten, größere Transaktionen, die Wahl der Organe, die Umstrukturierung usw.) in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung verwiesen Aktionäre. Die kollegiale Form der Entscheidungsfindung reduziert natürlich die Effizienz des Managements und "verwischt" die Verantwortung für seine Ergebnisse, aber es verhindert grobe Fehler und Missbrauch und erhöht die Gültigkeit der Wahl.

Methode zur Lösungsfixierung. Die vorherrschende Form sind schriftliche (dokumentierte) Entscheidungen. Mit dieser Form der Entscheidung bringen Sie jenes Element der Stabilität, Ordnung und Fixierung von Informationen ein, ohne das Management nicht denkbar ist.

Nichtsdestotrotz nehmen auch mündliche (undokumentierte) Entscheidungen einen wichtigen Platz ein, die in den Aktivitäten des Verwaltungs- und Produktionsapparates den operativsten Teil davon darstellen. Solche Entscheidungen können wichtige Fragen betreffen und sollten durch Rechenschaftspflicht für die Umsetzung unterstützt werden.

Eine andere Form von Lösungen sind Lösungen, die in automatisierten Systemen verwendet werden. Dies sind codierte Lösungen, die auf spezielle Dokumente, Lochkarten und verschiedene magnetische Medien aufgebracht werden.

Die Art der verwendeten Informationen. Abhängig vom Grad der Vollständigkeit und Zuverlässigkeit der Informationen, über die der Manager verfügt, können Managemententscheidungen deterministisch (unter Gewissheitsbedingungen getroffen) oder probabilistisch (unter Risiko oder Ungewissheit getroffen) sein.

Deterministische Entscheidungen werden unter Gewissheitsbedingungen getroffen, wenn der Manager über nahezu vollständige und zuverlässige Informationen über das zu lösende Problem verfügt, die es ihm ermöglichen, das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau zu kennen. Es gibt nur ein solches Ergebnis, und die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens liegt nahe bei eins. Bei der Entscheidung, ein bestimmtes Produkt auf den Markt zu bringen, kann der Manager die Höhe der Produktionskosten genau bestimmen, da Mietsätze, Material- und Arbeitskosten ziemlich genau berechnet werden können.

Die Analyse von Managemententscheidungen unter Gewissheitsbedingungen ist der einfachste Fall: Die Anzahl der möglichen Situationen (Optionen) und ihre Ergebnisse sind bekannt. Sie müssen eine der verfügbaren Optionen auswählen. Der Komplexitätsgrad des Auswahlverfahrens wird in diesem Fall nur durch die Anzahl der Alternativen bestimmt.

Allerdings werden nur wenige Entscheidungen unter Bedingungen der Gewissheit getroffen. Die meisten Managemententscheidungen sind probabilistisch.

Entscheidungen, die unter Risiko- oder Unsicherheitsbedingungen getroffen werden, werden als Wahrscheinlichkeitstheorie bezeichnet.

Entscheidungen, die unter Risikobedingungen getroffen werden, umfassen solche, deren Ergebnisse nicht sicher sind, aber die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses bekannt ist. Beispielsweise können Lebensversicherungsunternehmen auf der Grundlage der Analyse demografischer Daten Todesraten in bestimmten Alterskategorien mit einem hohen Maß an Genauigkeit vorhersagen und auf dieser Grundlage Versicherungstarife und Versicherungsprämien ermitteln, die es ihnen ermöglichen, Versicherungsprämien zu zahlen und zu leisten profitieren. Eine solche Wahrscheinlichkeit, die auf der Grundlage von Informationen berechnet wird, die eine statistisch zuverlässige Prognose ermöglichen, wird als objektiv bezeichnet.

In einigen Fällen verfügt die Organisation jedoch nicht über ausreichende Informationen, um die Wahrscheinlichkeit möglicher Ereignisse objektiv einzuschätzen. In solchen Situationen hilft den Führungskräften die Erfahrung, die zeigt, was genau mit der größten Wahrscheinlichkeit passieren kann. In diesen Fällen ist die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit subjektiv.

Analysen und Entscheidungen unter Risikobedingungen sind in der Praxis am häufigsten anzutreffen. Hier verwenden sie einen probabilistischen Ansatz, bei dem mögliche Ergebnisse vorhergesagt und ihnen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Dabei verwenden sie:

a) bekannte, typische Situationen (z. B. - die Wahrscheinlichkeit, dass das Wappen bei einem Münzwurf erscheint, beträgt 0,5);

b) frühere Wahrscheinlichkeitsverteilungen (z. B. die Wahrscheinlichkeit eines defekten Teils ist aus Stichprobenerhebungen oder Statistiken aus früheren Perioden bekannt);

c) subjektive Einschätzungen des Analysten allein oder unter Einbeziehung einer Expertengruppe.

Die Entscheidung wird unter Unsicherheitsbedingungen getroffen, wenn es aufgrund fehlender Informationen unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit ihrer möglichen Ergebnisse zu quantifizieren. Dies ist durchaus üblich bei der Lösung neuer, atypischer Probleme, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu oder komplex sind, dass es unmöglich ist, genügend Informationen darüber zu erhalten. Unsicherheit ist auch charakteristisch für manche Entscheidungen, die in sich schnell ändernden Situationen getroffen werden müssen. Daher kann die Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Alternative nicht mit hinreichender Sicherheit eingeschätzt werden.

Wenn der Manager mit Unsicherheit konfrontiert wird, kann er zwei Hauptoptionen verwenden:

1) Versuchen Sie, zusätzliche Informationen zu erhalten und das Problem erneut zu analysieren, um seine Neuartigkeit und Komplexität zu reduzieren. Kombiniert mit Erfahrung und Intuition ermöglicht ihm dies, die subjektiv empfundene Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse einzuschätzen;

2) Wenn nicht genügend Zeit und/oder Mittel vorhanden sind, um zusätzliche Informationen zu sammeln, muss man sich bei der Entscheidungsfindung auf Erfahrung und Intuition aus der Vergangenheit verlassen.

Gründe für eine Entscheidung. Intuitive Lösungen. Eine rein intuitive Entscheidung ist eine Entscheidung, die nur aufgrund des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen. Es ist nur so, dass eine Person eine Wahl trifft. Was Einsicht oder sechster Sinn genannt wird, sind intuitive Lösungen.

Entscheidungen auf der Grundlage von Urteilen. Solche Entscheidungen erscheinen manchmal intuitiv, weil ihre Logik nicht offensichtlich ist. Eine wertende Entscheidung ist eine Entscheidung, die auf Wissen oder Erfahrung basiert. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der aktuellen Situation vorherzusagen. Basierend auf gesundem Menschenverstand wählt er eine Alternative, die in der Vergangenheit Erfolg gebracht hat.

Urteilsvermögen als Grundlage organisatorischer Entscheidungen ist nützlich, da viele Situationen in Organisationen dazu neigen, sich zu wiederholen. In diesem Fall funktioniert die zuvor gewählte Lösung möglicherweise nicht schlechter als zuvor.

Da die Entscheidung auf der Grundlage des Urteilsvermögens im Kopf des Managers getroffen wird, hat sie einen so bedeutenden Vorteil wie die Schnelligkeit und Kostengünstigkeit ihrer Annahme.

Rationale Entscheidungen. Der Hauptunterschied zwischen rationalen und wertenden Entscheidungen besteht darin, dass erstere nicht von früheren Erfahrungen abhängen. Eine rationale Entscheidung wird durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt.

Ort und Funktionen im Managementprozess. Die Beurteilung der Situation (äußere Bedingungen) ist meist mit der Vorbereitung einer konkreten Handlung verbunden, gleichzeitig aber eine eigenständige Aufgabe. Es ist unmöglich, die Situation nur durch Schlussfolgerungen auf der Grundlage der in den ursprünglichen Informationen enthaltenen Urteile zu beurteilen. In der Regel gibt es keine volle Gewähr für die richtige Erkennung der wahren Sachlage und Umstände. Die Lagebeurteilung selbst enthält alle wesentlichen Anzeichen der Vorbereitung und Entscheidungsfindung.

Eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Informationen als wahr zu betrachten sind, wird als Informationsentscheidung bezeichnet. Eine Informationslösung beinhaltet die Umwandlung von Informationen in eine Form, die für eine bestimmte Managementaufgabe am besten geeignet ist.

Beispielsweise erhält der Leiter eines Unternehmens seit einiger Zeit vielfältige Informationen über den Stand der Arbeit in verschiedenen Bereichen. Durch die Verarbeitung dieser Informationen und den Vergleich mit einer früheren entwickelt der Manager seine eigene Vorstellung von der Produktionssituation, dh er erstellt sein mentales Modell. Dies ist die Informationslösung.

Eine Organisationsentscheidung ist eine Auswahl von Alternativen, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortlichkeiten seiner Position zu erfüllen. Ihr Ziel ist es, die Bewegung in Richtung der der Organisation übertragenen Aufgaben sicherzustellen.

Die Organisationsentscheidung besteht darin, die Struktur festzulegen, Funktionen zwischen Dienststellen und Beamten zu verteilen, Unterordnungen und Beziehungen herzustellen.

Ein Merkmal von Organisationsentscheidungen ist ihre Orientierung an einem relativ breiten Spektrum von Situationen. Selbst Einzweckorganisationen können bei der Erfüllung der anstehenden Aufgabe mit einer Vielzahl von Bedingungen konfrontiert sein. Daher sind ihre notwendigen Eigenschaften Anpassungsfähigkeit (die Fähigkeit, sich an die Umgebung anzupassen) und Widerstandsfähigkeit gegen äußere Einflüsse.

Die komplexesten und verantwortungsvollsten Lösungen sind diejenigen, die als technologisch oder verwaltungstechnisch bezeichnet werden. Die Klasse der technologischen Lösungen in Produktionsorganisationen umfasst insbesondere: die Definition des Ziels, die Herstellung der Bereitschaft zur Produktion von Arbeit und die Bestimmung ihrer Hauptrichtung, die Verteilung der Kräfte, Mittel und Methoden der Arbeit, die Aufgabenstellung für Einheiten.

Die verantwortungsvollste in der Klasse der technologischen Lösungen ist die Definition des Ziels, auf deren Grundlage die verbleibenden Elemente der Lösung und das Effizienzkriterium aufgebaut werden. In diesem Fall ist das Ziel kein externer Faktor in Bezug auf die technologische Lösung, sondern Teil ihres Inhalts.

In einer Reihe von Fällen erfährt das ursprüngliche Ziel, obwohl es klar formuliert ist, im Prozess der Vorbereitung einer technologischen Lösung erhebliche Änderungen, zusätzliche Ziele und Teilziele treten auf.

Eine technologische Lösung spezifiziert immer eine bestimmte Aktion, während eine organisatorische Aktion nicht mit einer bestimmten Aktion, ihrem Inhalt und der Art der Umsetzung verbunden ist.

Nicht einfach. Es hat viele Feinheiten und Unterwasserriffe, die professionellen Managern gut bekannt sind. Jede Organisation entwickelt Managemententscheidungen. Und in jeder Organisation hat die Praxis, Managemententscheidungen zu entwickeln und zu treffen, ihre eigenen Merkmale, die durch die Art und Besonderheiten ihrer Aktivitäten, ihre Organisationsstruktur, das aktuelle Kommunikationssystem, ... bestimmt werden.

Aus der Wachstumsrate des Gesamtvermögens, die auf eine Verlangsamung der Entwicklung des Unternehmens und eine Verschlechterung seiner Finanzlage in diesem Zeitraum hinweist. 5. METHODISCHE EMPFEHLUNGEN FÜR MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN AUF GRUNDLAGE DER FINANZANALYSE 5.1 ​​Analyse der Kreditwürdigkeit von OJSC MMK im. Ilyich" Unternehmen greifen häufig auf die Dienste von Geschäftsbanken zurück, um ihre zusätzlichen ...

Wird sowohl als organisatorischer Akt als auch als eine der zentralen Komponenten des Managementprozesses der Organisation betrachtet. Das Papier beschreibt zwei Ansätze, um Managemententscheidungen zu treffen. Einer der Ansätze wurde vom amerikanischen Ökonomen M.Kh. Meskon, der Zweite - A.G. Kolben. 2. Der Mechanismus für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen Die Entscheidungsfindung ist ein mehrstufiger organisatorischer ...

Und diejenigen, die die Entscheidungen analysiert haben, beteiligen sich nicht an ihrer Umsetzung, und die Ausführenden beteiligen sich nicht an der Vorbereitung und Diskussion der Entscheidungen, die vorbereitet werden. Die Entscheidungsfindung des Managements in einer Organisation wird oft fälschlicherweise eher als individueller denn als Gruppenprozess angesehen. Es ist die Organisation, nicht die einzelne Führungskraft, die auf aufkommende Probleme reagieren muss. Und nicht nur ein Anführer, sondern alle Mitglieder...

Was ist die Lösung?

Jeder Mensch ist in seinem Leben ständig mit der Notwendigkeit konfrontiert, Entscheidungen zu treffen. Eine Entscheidung ist die Auswahl einer Handlungsweise aus mehreren möglichen. Im Leben gibt es jedoch Situationen, in denen es notwendig ist, eine Entscheidung in einer Situation zu treffen, in der es keine einzige zufriedenstellende Option gibt. Dann entsteht vor einer Person das nächste Problem – das Problem der Wahl. Entscheiden ist im Wesentlichen die Antwort auf die Frage: Was tun in dieser Situation?

Im Management ist die Entscheidungsfindung im Vergleich zur alltäglichen Praxis ein komplexerer und systematisierter Prozess. Im Management müssen viele Entscheidungen die Interessen nicht einer Person, sondern der gesamten Organisation berücksichtigen. Kurz gesagt kann eine Managemententscheidung als eine Entscheidung in einer gegebenen Situation mit dem größten Ergebnis für die Organisation mit dem geringsten Ressourcenaufwand definiert werden.

Die Entscheidungsfindung ist ein wesentlicher Bestandteil jeder Managementfunktion:

Organisatorische Planung

Erstellung oder Anpassung der Organisationsstruktur

Auswahl an Motivationsansätzen

Überwachung des Arbeitsfortschritts usw.

Wer trifft Managemententscheidungen? Es ist allgemein anerkannt, dass Managemententscheidungen das direkte Ergebnis der Aktivitäten eines Managers sind. Schließlich übt der Manager durch die Entscheidungsfindung seinen Führungseinfluss auf die Organisation und die Mitarbeiter aus und veranlasst sie zu einem bestimmten Verhalten.

Allgemeines Schema für Managemententscheidungen.

Entscheidungsbegriff. Unter Entscheidungsfindung im weiteren Sinne versteht man den gesamten komplexen, mehrstufigen Prozess der Lösung eines Problems durch eine Führungskraft und der Wahl der endgültigen Handlungsweise in der aktuellen Situation. Mit anderen Worten, Entscheidungsfindung sind alle Handlungen des Leiters, die der Phase der Umsetzung der Entscheidung vorausgehen.

Die Komplexität und der multifaktorielle Charakter einer Managemententscheidung führen jedoch häufig dazu, dass Menschen die Entwicklung oder Bildung einer Managemententscheidung herausheben. Dieser Prozess dauert recht lange unter Einbeziehung verschiedener Fach-, Führungskräfte und Mitarbeiter. Die endgültige Entscheidung, bei der es sich um einen Willensakt handelt, liegt jedoch in der Verantwortung des Managers, der diese Entscheidung getroffen hat. Daher wird der Begriff "Entscheidungsfindung" oft in einem engen Sinne verwendet, der die endgültige Wahl des Leiters widerspiegelt.

Klassifizierung von Managemententscheidungen

Von die Natur des Prozesses Entscheidungsfindung sind:

• intuitive Entscheidungen - eine Entscheidung, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen. Was wir Einsicht oder sechsten Sinn nennen, sind intuitive Lösungen;
• Urteilsentscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen oder Erfahrung beruhen. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der aktuellen Situation vorherzusagen. Basierend auf gesundem Menschenverstand wählt er eine Alternative, die in der Vergangenheit Erfolg gebracht hat. Das Urteil kann jedoch nicht auf die neue Situation bezogen werden, da der Manager keine Erfahrung hat, auf die er eine logische Wahl stützen könnte. Dies sollte alle Situationen umfassen, die für die Organisation neu sind, wie z. B. eine Änderung des Produktmix, die Entwicklung einer neuen Technologie oder das Testen eines Belohnungssystems, das sich vom aktuellen unterscheidet. In einer komplexen Situation kann sich das Urteil als falsch erweisen, da die Faktoren, die berücksichtigt werden müssen, zu viele für den „unvertrauten“ menschlichen Verstand sind und er nicht in der Lage ist, sie alle zu erfassen und zu vergleichen;
• rationale Entscheidungen. Der Hauptunterschied zwischen rationalen und wertenden Entscheidungen besteht darin, dass erstere nicht von früheren Erfahrungen abhängen. Eine rationale Entscheidung wird durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt.

Von Anzahl Alternativen zuordnen:

• Standardlösungen - eine eindeutige Wahl, die jedoch nicht den Charakter unbedingter Richtigkeit hat und möglicherweise nicht ganz der wahren Ursache des Problems entspricht;
• mehrere Lösungen. Die multivariante Lösungsvielfalt ist nicht so verbreitet, sie zeichnet sich durch eine Lösungsvielfalt aus;
• innovative Lösungen - eine Wahl in Ermangelung offensichtlicher Alternativen. In diesem Fall gibt es einen Prozess des Wechsels vom rationalen zum kreativen Denken und dann wieder zurück zum rationalen Denken. Bei der Analyse von Lösungsoptionen kann die Methode der Kombination der besten Eigenschaften bekannter Alternativen verwendet werden.

Von Entscheidungshäufigkeit zuordnen:

• einmalige Lösungen - Lösungen für große Probleme. Ein Beispiel für solche Entscheidungen kann die Entscheidung sein, ein Unternehmen zu gründen oder zu liquidieren;
• Zyklische Lösungen sind Lösungen für Probleme, die einen bekannten Zyklus haben. Ein Beispiel für zyklisches Entscheidungsmanagement: Einmal im Jahr wird über die Ausführung des Budgets des laufenden Jahres und die Verabschiedung des Budgets für das nächste Jahr entschieden;
• häufige Entscheidungen - Entscheidungen, die zu zufälligen Zeitpunkten zu nicht verwandten Problemen so oft getroffen werden müssen, dass der Prozess als kontinuierlich betrachtet werden kann.

Von Zeitpunkt des Eintretens von Folgen für das Kontrollobjekt zuordnen:

• strategische Entscheidungen - Entscheidungen über eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation durch Anpassung (Anpassung) an Änderungen des externen Umfelds zu erreichen. Die strategische Entscheidung wird durch die Allokation von Ressourcen, Anpassung an das externe Umfeld, interne Koordination und organisatorische strategische Vorausschau realisiert. Das Werkzeug für solche Entscheidungen ist die strategische Planung, d.h. Definieren des Managementprozesses zum Erstellen und Aufrechterhalten einer strategischen Ausrichtung zwischen den Unternehmenszielen, seinem Potenzial und seinen Marketingmöglichkeiten. Die strategische Planung stützt sich häufig auf ein klar formuliertes Leitbild des Unternehmens, eine Erklärung der Nebenziele und -vorgaben, ein solides Geschäftsportfolio und eine Wachstumsstrategie.
• langfristige Entscheidungen - Entscheidungen, die auf die Annahme und Umsetzung langfristiger Pläne abzielen;
• Aktuelle Entscheidungen - Entscheidungen, die vielversprechende Entscheidungen entwickeln und verfeinern und im Rahmen eines Subsystems oder einer Phase eines seiner Zyklen, beispielsweise eines Entwicklungszyklus, getroffen werden. Aktuelle Lösungen umfassen Produktionsprozesse für die Herstellung und Lieferung von Subsystemen (Hauptblöcke und Komponenten) des Produkts;
• Betriebsentscheidungen - Entscheidungen, die Produktionsprozesse für die Herstellung und Lieferung von Elementen einer niedrigeren (in Bezug auf die oben diskutierten) Ebene betreffen und das geplante Ziel zu bestimmten Leistungsträgern in jeder Abteilung bringen. Operative Entscheidungen werden in Bezug auf ein bestimmtes Element der unteren Ebene des Produkts (z. B. Verpackungsmaterial) oder Element des Produktionssystems (z. B. die Beladung eines bestimmten Arbeitsplatzes für die aktuelle Arbeitsschicht) getroffen;
• Stabilisierungsentscheidungen - Entscheidungen, die getroffen werden, um sicherzustellen, dass sich das System und seine Subsysteme im Bereich kontrollierbarer oder zulässiger Zustände befinden.

Von die Anzahl der Subjekte, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, zuordnen:

• Entscheidungsfindung - Entscheidungen, die von einem Spezialisten oder Manager getroffen werden;
• Wettbewerbsentscheidungen - Entscheidungen, die von zwei Spezialisten getroffen werden;
• adaptive Entscheidungen - Entscheidungen, die gemeinsam getroffen werden, basierend auf den Einschätzungen einer Expertengruppe.

Von Technologien zur Lösungsentwicklung zuordnen:

• Organisationsentscheidungen, deren Zweck darin besteht, die Bewegung in Richtung der der Organisation übertragenen Aufgaben sicherzustellen. Daher wird die effektivste organisatorische Entscheidung zu der Entscheidung, die tatsächlich umgesetzt wird und den größten Beitrag zur Erreichung des Endziels leistet. Organisationsentscheidungen lassen sich in programmierte und nicht programmierte einteilen:
• Programmierte Entscheidungen - das Ergebnis der Implementierung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen, ähnlich denen, die beim Lösen einer mathematischen Gleichung getroffen werden. In der Regel ist die Zahl der möglichen Alternativen begrenzt und die Auswahl muss innerhalb der von der Organisation gegebenen Anweisungen erfolgen. Die Programmierung kann als wichtige Hilfe beim Treffen effektiver organisatorischer Entscheidungen angesehen werden. Indem es festlegt, wie die Lösung aussehen sollte, reduziert das Management die Fehlerwahrscheinlichkeit. Hinzu kommt eine Zeitersparnis, da die Untergebenen nicht jedes Mal, wenn die entsprechende Situation auftritt, ein neues korrektes Verfahren entwickeln müssen. Es überrascht nicht, dass das Management oft Lösungen für Situationen programmiert, die sich mit einer gewissen Regelmäßigkeit wiederholen;
• unprogrammierte Entscheidungen - werden in Situationen getroffen, die teilweise neu, intern unstrukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind. Da es unmöglich ist, eine bestimmte Abfolge von notwendigen Schritten im Voraus festzulegen, muss die Führungskraft einmalig ein Entscheidungsverfahren entwickeln. Zu den nicht programmierten Entscheidungen gehören die folgenden Arten: Was sollten die Ziele der Organisation sein, wie können Produkte verbessert werden, wie kann die Struktur der Managementeinheit verbessert werden, wie kann die Motivation der Untergebenen gesteigert werden? In jeder dieser Situationen (wie es meistens bei nicht programmierten Lösungen der Fall ist) kann jeder der Faktoren die wahre Ursache des Problems sein. Gleichzeitig hat der Manager viele Optionen zur Auswahl;
• Kompromisse sind Entscheidungen, die unter dem Gesichtspunkt eines systematischen Vorgehens und unter Berücksichtigung der möglichen Folgen einer Managemententscheidung für alle Teile der Organisation getroffen werden.

Von prädiktive Effizienz zuordnen:

• gewöhnliche Entscheidungen - Entscheidungen, bei denen die Effizienz der Ausgaben von Ressourcen pro Einheit des erzielten Effekts den Normen und Standards entspricht, die für die betreffende Branche und Art der Tätigkeit angenommen wurden. Unter gewöhnlichen Lösungen können die folgenden Arten von Lösungen unterschieden werden:
• unwirksam - das Problem nicht lösen lassen; rational - das Problem lösen lassen;
• optimal – ermöglicht, das Problem auf die beste Weise im Sinne des Kriteriums zu lösen oder das beste System im Sinne des Kriteriums zu bauen;
• synergetische Lösungen - Lösungen, bei denen die Effizienz der Ausgaben von Ressourcen pro Einheit des erzielten Effekts stark zunimmt, d.h. die Wirkung wird deutlich überproportional ansteigend ausgedrückt. Synergistische Lösungen ergeben sich beispielsweise bei der Entwicklung neuer Technologien. Da der Effekt meist monetär ausgedrückt wird, findet sich der Synergieeffekt am häufigsten im Finanzsektor. In der Finanzverwaltung werden solche Entscheidungen als Hebelwirkung bezeichnet. Als zusätzlicher Parameter der Wirkung kann insbesondere der Synergieindikator einer Führungsentscheidung in das Leistungsbewertungskriterium einfließen;
• asynergistische Entscheidungen sind Entscheidungen, die zu einer überproportionalen Verringerung der Effizienz des Systems und (oder) des Betriebs führen. Zu den häufigsten Gründen für solche Entscheidungen gehören: Entscheidungsverzögerung, Mangel an erforderlichen Ressourcen, geringer Organisationsgrad, Motivation usw.

Nach Grad die Bedeutung der Berücksichtigung von Zeitvorgaben zeichnen sich aus durch:

• Echtzeit-Entscheidungen – Entscheidungen, die schnell genug getroffen und umgesetzt werden, um ein Objekt zu steuern und zu verwalten, einschließlich im Fall von Notsteuerungssituationen. Diese Kategorie von Entscheidungen umfasst alle Entscheidungen zu realen Prozessen;
• Entscheidungen, die während einer der Phasen getroffen werden - zeitlich begrenzte Entscheidungen innerhalb einer bestimmten Phase;
• Entscheidungen, die keine ausdrückliche Frist für ihre Annahme haben, sind zunächst Entscheidungen über die Einleitung eines Verfahrens oder einer einzelnen Maßnahme;

Von die Zusammensetzung und Komplexität der Implementierung der Lösung zuordnen:

• einfache Entscheidungen - Entscheidungen, die beim Ausführen einer Aktion umgesetzt werden;
• Prozessentscheidungen - Entscheidungen, die bei der Durchführung einer bestimmten Reihe zusammenhängender Aktionen umgesetzt werden:
• algorithmische Entscheidungen - mit einer klar definierten Reihenfolge, Fristen für die Umsetzung von Komponentenaktionen und einer bestimmten Verantwortung für deren Umsetzung;
• vage Entscheidungen - schlecht strukturiert in Bezug auf konstituierende Maßnahmen und Fristen für deren Umsetzung, d. h. Entscheidungen, bei denen es keine eindeutige Aufgabenverteilung und (oder) Verantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen gibt, aus denen sich die Entscheidung zusammensetzt.

Von die Art der Berücksichtigung von Änderungen in den Bedingungen für die Implementierung der Lösung zuordnen:

• flexible Lösungen - Lösungen, deren Implementierungsalgorithmen je nach den entstehenden Bedingungen verschiedene Handlungsoptionen vorsehen;
• harte Entscheidungen - haben die einzige Möglichkeit der Umsetzung unter allen Bedingungen und Zustand der Themen und Objekte der Verwaltung.

Andere Ansätze zur Klassifizierung von Lösungen sind ebenfalls möglich. Dies liegt an der Vielfalt der Lösungen und Faktoren, die für einen bestimmten Fall von Bedeutung sind. Die obige Liste der Klassifizierungsmerkmale zeigt jedoch die Vielfalt der Arten und Eigenschaften von Lösungen aufgrund der Komplexität des Objekts; kennzeichnet die Liste jener Parameter, die die Bedingungen der zu treffenden Entscheidung enthalten sollten; zeigt die Gültigkeit der Aufnahme der akademischen Disziplin "Managemententscheidungen" in das Pflichtfach für eine Fachkraft im Bereich Management.

Generell ermöglicht die Kenntnis und Nutzung der Einordnungsmerkmale von Führungsentscheidungen eine Strukturierung der Aufgabenstellung der Führungskraft. Dies ermöglicht Ihnen, Managementprobleme klarer zu formulieren und zu lösen und trägt zur Konzentration der Bemühungen und einem effizienteren Einsatz von Zeit und Geld bei der Entwicklung von Lösungen bei.

Organisationen treffen eine Vielzahl von Entscheidungen auf verschiedenen Organisationsebenen. Sie zeichnen sich durch viele Merkmale aus, die unterschiedliche Aspekte von Entscheidungen widerspiegeln. Die Kombination dieser Merkmale ermöglicht die Klassifizierung von Managemententscheidungen. In der Literatur werden verschiedene Methoden einer solchen Klassifikation nach verschiedenen Merkmalssätzen betrachtet. Fassen wir diese Methoden zusammen, können wir die folgende Klassifikation von Managemententscheidungen vorschlagen (Tabelle 6.1).

Tabelle 6.1 Klassifizierung von Managemententscheidungen

Verschiedene Arten von Managemententscheidungen haben unterschiedliche Eigenschaften, sie entsprechen unterschiedlichen Arten der Organisation der Verfahren für ihre Annahme, Entwicklungsmethoden, Zeit und andere Ressourcen, die für die Annahme und Umsetzung aufgewendet werden usw.

Individuell Lösungen , die von einer Person akzeptiert werden, benötigen weniger Zeit für die Entwicklung, da sie nicht mit anderen Mitgliedern des Gruppenfachs abgestimmt werden müssen, sie zeichnen sich durch ein höheres Maß an Kreativität und Neuartigkeit aus. Gleichzeitig sind Einzelentscheidungen durch ein höheres Fehlerrisiko, eine geringere Anzahl an betrachteten Optionen und folglich eine größere Wahrscheinlichkeit, eine nicht optimale Entscheidung zu treffen, gekennzeichnet.

Moderne Problemstellungen von Organisationen werden immer komplexer und erfordern eine multidimensionale Betrachtung und damit vielfältiges Spezialwissen. Daher werden derzeit immer mehr Managemententscheidungen auf Basis von Diskussionen, unter Einbindung unterschiedlicher Spezialisten und unter Nutzung verschiedener Organisationsformen (Arbeitskreise, Kommissionen, Ausschüsse, Räte etc.) getroffen.

Gruppe Lösung hat eine Reihe von Vorteilen gegenüber Einzelpersonen Die Qualität einer Gruppenentscheidung ist in der Regel höher, da während ihrer Entwicklung eine größere Anzahl möglicher Optionen angeboten wird, diese Optionen als vielseitiger und sinnvoller angesehen werden, was die Möglichkeit einer Fehlentscheidung verringert. Bei einer Gruppenentscheidung gibt es eine Verteilung der Verantwortung unter den Mitgliedern der Gruppe, was riskanter, aber auch effektiver sein kann. Die Einbeziehung in den Prozess der kollektiven Entscheidungsfindung erhöht die Motivation der Teilnehmer an dieser Arbeit, und die Gruppenentscheidung selbst wird vom Team der Organisation normalerweise besser wahrgenommen als die individuelle Entscheidung.

Ein wesentlicher Nachteil einer kollektiven Entscheidung ist ihre relativ geringe Effizienz: Die Entwicklung einer solchen Entscheidung erfordert viel Zeit, um eine Gruppe zu bilden, Materialien für die Diskussion vorzubereiten, die Gruppenmitglieder mit dem Problem vertraut zu machen, zu diskutieren und sich auf Meinungen zu einigen. Je größer die Gruppengröße, desto mehr Zeit wird für diese Arbeit benötigt. Die Praxis zeigt, dass Gruppen mit maximal sieben Personen am effektivsten arbeiten. Dies gilt nicht für Massenformen der kollektiven Entscheidungsfindung (Konferenzen, Tagungen, Kongresse, Referenden etc.), für die Entscheidungsvorlagen von Gruppen mit begrenzter Teilnehmerzahl erstellt werden.

Es sei darauf hingewiesen, dass der kollektive Charakter der Entscheidungsfindung die persönliche Verantwortung des Leiters dafür nicht ausschließt.

Annahme betriebsbereitEntscheidungen verbunden mit der Notwendigkeit, entweder dringend Maßnahmen zu ergreifen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen, oder um die Stabilität von Produktions- und technologischen Prozessen sicherzustellen. Je nach den konkreten Umständen und der Führungsebene kann der Effizienzbegriff eine andere zeitliche Bedeutung haben. So kann in Notfällen eine Managemententscheidung in Sekunden oder sogar Sekundenbruchteilen getroffen und umgesetzt werden; Operative Entscheidungen zur laufenden Produktionssteuerung können innerhalb weniger Minuten oder Stunden getroffen und umgesetzt werden.

Taktisch Und strategische Entscheidungen verbunden mit der Bildung und Erreichung taktischer und strategischer Ziele der Organisation.

Die Anzahl der in einer Organisation getroffenen operativen Entscheidungen ist normalerweise um ein Vielfaches höher als die Anzahl der taktischen und strategischen Entscheidungen, aber die ressourcenintensivsten sind strategische Entscheidungen. Auch die Verteilung der Gesamtzeit, die für diese Art von Entscheidungen aufgewendet wird, in Unternehmen großer, mittlerer und kleiner Größe weist Besonderheiten auf: In kleinen Unternehmen wird der Hauptanteil der Zeit für operative Entscheidungen aufgewendet, und mit zunehmender Größe der Unternehmen, der Zeitaufwand für die Entwicklung einer Entwicklungsstrategie nimmt erheblich zu.

Die Klassifizierung von Entscheidungen nach dem Grad der Formalisierung ermöglicht eine unterschiedliche Organisation der Verfahren für ihre Verabschiedung und Entwicklungsmethoden.

Programmierte Lösungen werden in der Regel in sich wiederholenden Standardsituationen aufgenommen und stellen das Ergebnis einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Handlungen dar. Gleichzeitig sind sowohl das Problem selbst als auch die zu seiner Lösung gewählte Lösung gut strukturiert und formalisiert. Die Wahl der Lösung muss aus einer begrenzten Anzahl klar definierter Optionen unter Verwendung eines Standardverfahrens getroffen werden. Wenn zum Beispiel entschieden werden muss, wo freies Kapital investiert werden soll: in Einlagenzertifikate, in Staatsanleihen oder in Aktien eines Unternehmens investieren, dann wird die Wahl durch eine einfache Berechnung der Gewinnspanne für jede Option bestimmt und ihr Vergleich.

Unprogrammierte Entscheidungen akzeptiert in Situationen von neuen, schlecht strukturierten, mit unbekannten Faktoren verbundenen, mit unvollständigen und unzuverlässigen Informationen. Die Wahl einer Lösung muss aus einer Menge von Optionen getroffen werden, und die Menge von Optionen selbst kann nicht vollständig sein. Dies erlaubt keine Lösung durch die Konstruktion geeigneter mathematischer Modelle und erfordert die Entwicklung geeigneter Verfahren, die zur Lösung des Problems führen. Dabei spielen Qualifikation, Erfahrung, Intuition und kreatives Potenzial der Führungskraft eine wichtige Rolle. Beim Treffen komplexer nicht programmierter Entscheidungen können formale Modelle und Verfahren in separaten Phasen angewendet werden.

Entscheidungen zur Bestimmung der Ziele der Organisation, ihrer Entwicklungsstrategie, zur Änderung ihrer Struktur, zur Vorhersage von Marktbedingungen usw. sind unprogrammiert.

Das Verhältnis zwischen programmierten und nicht programmierten Entscheidungen in der Organisation ist auf verschiedenen Führungsebenen unterschiedlich. Auf den oberen Ebenen überwiegt der Anteil unprogrammierter Entscheidungen, der mit abnehmender Führungsebene abnimmt. Auf der unteren Ebene werden Entscheidungen dominiert, deren Verabschiedung nach vorgefertigten Regeln und Verfahren erfolgt.

Die Methode der Entscheidungsfindung ist durch das Verhältnis von Intuition und Logik im Prozess der Entscheidungsfindung gekennzeichnet und spiegelt die psychologischen Eigenschaften des Entscheidungsträgers wider.

intuitiv Lösung - eine Wahl, die nur aufgrund des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht tiefgehend analysieren. Es ist nur so, dass eine Person eine Wahl trifft (was Einsicht oder sechster Sinn genannt wird, ist eine intuitive Entscheidung). Gerade für Führungskräfte spielen intuitive Entscheidungen eine große Rolle. Allerdings muss bedacht werden, dass eine gute, auf Intuition basierende Entscheidung auf umfassender Erfahrung, einem richtigen Verständnis der Situation und einem tiefen fachlichen Wissen der Führungskraft basiert. Eine rein intuitive Herangehensweise an die Entscheidungsfindung birgt ein gewisses Risiko, eine Fehlentscheidung zu treffen.

Entscheidung nach Begründung , ist eine Wahl, die auf Wissen und Erfahrung basiert. Solche Entscheidungen erscheinen manchmal intuitiv, da die Logik hinter ihrer Annahme möglicherweise nicht offensichtlich ist. Bei solchen Entscheidungen nutzt der Manager die Erfahrung aus der Lösung ähnlicher Situationen in der Vergangenheit, das Wissen um die aktuelle Situation und ihre Unterschiede zu früheren Situationen und wählt eine Alternative, die bereits Erfolg gebracht hat, oder modifiziert sie entsprechend den bestehenden Unterschieden in Situationen.

Argumentation als Entscheidungsgrundlage ist typisch für viele alltägliche Führungsentscheidungen in sich wiederholenden Situationen und basiert, wie bereits erwähnt, auf gesammelter Erfahrung. Argumentation allein reicht jedoch nicht aus, um in einer neuen oder sehr schwierigen Situation eine Entscheidung zu treffen, wenn der Manager nicht über die entsprechende Erfahrung verfügt oder die verfügbaren Informationen über die Situation nicht vollständig und zuverlässig genug sind. Auch in vertrauten Situationen verleitet ein zu starker Fokus auf vergangene Erfahrungen die Führungskraft zu Analogieentscheidungen. Aus diesem Grund verpasst der Manager möglicherweise eine neue, effektivere Alternative und nutzt die neu entstehenden Möglichkeiten nicht.

Rationale Entscheidungen im Gegensatz zu Lösungen basierend auf Argumentation, nicht von Erfahrungen aus der Vergangenheit abhängen. Eine rationale Entscheidung wird mit Hilfe objektiver analytischer Handlungen begründet, die auf der Verwendung von Informationen basieren, die die Problemsituation und die möglichen Konsequenzen alternativer Lösungen umfassend beschreiben. Solche Lösungen sind in der Regel programmiert und können mit technischen Mitteln der automatisierten Informationsverarbeitung entwickelt werden.

Die meisten Managemententscheidungen, die in Organisationen getroffen werden, basieren auf einer Kombination der erwogenen Herangehensweisen an ihre Entwicklung: intuitiv, begründet und rational. Die Bedingungen, unter denen Managemententscheidungen getroffen werden, sind durch den Grad der Gewissheit der Problemlage gekennzeichnet, d. h. Vollständigkeit und Zuverlässigkeit der diese Situation beschreibenden Formation.

Lösung akzeptiert unter Gewissheitsbedingungen wenn vollständige und verlässliche Informationen über die Problemlage, Ziele, Grenzen und Folgen der Entscheidung vorliegen. Das Problem selbst und die Situation, in der es aufgetreten ist, werden durch eine Reihe relevanter Merkmale genau beschrieben. Ziele und Beschränkungen sind formal als objektive Funktionen und Ungleichungen (Gleichheiten) definiert. Das Kriterium für die Auswahl von Lösungen wird durch das Minimum oder Maximum der Zielfunktion bestimmt. All dies ermöglicht es, ein formales mathematisches Modell des Entscheidungsproblems zu erstellen und algorithmisch die optimale Lösung zu finden. Zur Lösung solcher Probleme werden verschiedene Optimierungsverfahren eingesetzt, beispielsweise Methoden der mathematischen Programmierung. Entscheidungen, die unter Gewissheitsbedingungen getroffen werden, werden auch genannt deterministisch .

Derzeit werden typische Aufgabenstellungen vor allem produktionstechnischer und wirtschaftlicher Art formuliert, für die Algorithmen zur optimalen Entscheidungsfindung basierend auf mathematischen Programmierverfahren entwickelt wurden. Zu solchen Aufgaben zählen beispielsweise die Aufgaben der Produktionsortung, der Ressourcen- und Arbeitsverteilung, der Bestandsführung, der Transportaufgaben usw. Die Rolle einer Person bei der Lösung von Problemen dieser Klasse besteht darin, die reale Situation auf ein typisches Problem der mathematischen Programmierung zu bringen und die resultierende optimale Lösung zu genehmigen.

Relativ wenige Managemententscheidungen werden unter Bedingungen der Gewissheit getroffen. Oft können jedoch einige Elemente wichtiger Entscheidungen als sicher angesehen werden.

Annahme Entscheidungen unter Bedingungen probabilistischer Sicherheit wird in Fällen durchgeführt, in denen keine zuverlässigen Informationen über die Problemsituation vorliegen und jede Lösung zu einem der vielen möglichen Ergebnisse führen kann und jedes Ergebnis eine bestimmte Eintrittswahrscheinlichkeit hat, die berechnet werden kann. Die Indikatoren, die die Problemsituation charakterisieren, werden ebenfalls durch probabilistische Merkmale, also durch Wahrscheinlichkeitsmerkmale, beschrieben. Unvollständigkeit und Unzuverlässigkeit der Ausgangsinformationen spiegeln sich in den probabilistischen Merkmalen wider. Die probabilistischen Merkmale selbst sind bereits nicht zufällig, sodass es möglich ist, Operationen mit ihnen durchzuführen, um die optimale Lösung auf die gleiche Weise wie mit deterministischen Merkmalen zu finden. Die Lösung solcher Probleme basiert auf der Theorie der statistischen Lösungen.

Trotz der Tatsache, dass alle zufälligen Phänomene und Faktoren, die den gesteuerten Prozess begleiten und sein Ergebnis beeinflussen, gut untersucht sind und alle ihre notwendigen statistischen Eigenschaften bekannt sind, ist das Ergebnis der Implementierung jeder spezifischen Lösung unbekannt, zufällig. In diesem Sinne läuft der Manager immer Gefahr, ein falsches Ergebnis zu erhalten, von dem er sich leiten lässt, indem er die optimale Lösung basierend auf den gemittelten statistischen Merkmalen von Zufallsfaktoren wählt. Daher wird die betrachtete Lösung auch genannt Entscheidung akzeptiert in Gefahr .

Die Rolle einer Person bei der Lösung von Problemen mit den Methoden der Theorie der statistischen Entscheidungen besteht darin, das Problem zu formulieren, d.h. das Überführen eines realen Problems in das entsprechende Standardproblem, das Bestimmen der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen auf der Grundlage statistischer Daten sowie das Bestätigen der resultierenden optimalen Lösung.

Ein Beispiel für die Risikoentscheidung eines Unternehmens ist die Entscheidung, seine Fahrzeugflotte zu versichern. Gleichzeitig weiß der Manager im Voraus nicht, ob es zu Unfällen kommt und wenn, was sie kosten werden. Bei der Entscheidungsfindung müssen die Statistiken zur Anzahl der Unfälle und der daraus resultierenden Schäden berücksichtigt werden. Je nach Größe des Parkplatzes lässt sich mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit die geschätzte Schadenshöhe und damit die Versicherungssumme ermitteln. In der Realität können weniger Unfälle passieren und die Verluste können größer sein.

Für Entscheidungen vergriffen unter Bedingungen der Ungewissheit , gekennzeichnet durch große Unvollständigkeit und Unzuverlässigkeit der ursprünglichen Informationen, die Vielfalt und Komplexität des Einflusses sozialer, wirtschaftlicher, politischer und technischer Faktoren. Gleichzeitig kann der Manager die Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisse nicht mit ausreichender Sicherheit einschätzen. Diese Umstände erlauben es nicht, angemessene mathematische Modelle von Problemen zu konstruieren, um die optimale Lösung zu bestimmen. Daher wird die Hauptarbeit zum Finden einer akzeptablen Lösung von einer Person durchgeführt. Formale Methoden und technische Mittel werden von einer Person im Prozess der Entscheidungsfindung als Hilfsmittel eingesetzt.

Unter unsicheren Bedingungen kann der Manager zwei Hauptoptionen verwenden:

Der erste besteht darin, zu versuchen, zusätzliche Informationen zu erhalten und das Problem erneut zu analysieren. Dies reduziert oft die Ungewissheit der Situation und die Komplexität des Problems. Indem er diese zusätzlichen Informationen und Analysen mit angesammelter Erfahrung, logischem Denken oder Intuition kombiniert, kann der Manager einer Reihe von Parametern eine subjektive oder implizite Wahrscheinlichkeit zuordnen;

· Die zweite Möglichkeit besteht darin, aufgrund früherer Erfahrungen, Überlegungen oder Intuition zu handeln und eine Annahme über die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu treffen. Dies ist erforderlich, wenn die Zeit zum Sammeln zusätzlicher Informationen nicht ausreicht oder die Kosten dafür zu hoch sind. Zeit- und Informationszwänge sind bei Managemententscheidungen von großer Bedeutung.

Das Vorstehende zeigt, dass die Entscheidungsfindung unter Unsicherheitsbedingungen ein allgemeinerer Fall ist und die Bedingungen der Gewissheit und Wahrscheinlichkeitssicherheit Sonderfälle der Entscheidungsfindung sind. Die meisten Managemententscheidungen in Organisationen werden unter Unsicherheit getroffen. Ein bestimmter Lösungstyp ist durch eine Reihe von betrachteten Merkmalen gekennzeichnet.

KLASSIFIZIERUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

Einführung

2.1 Subjekt-Objekt-Klassifikation von Entscheidungen

2.2 Einstufung von Entscheidungen nach dem Grad der Gewissheit der Situation

2.3 Klassifizierung von Lösungen nach Form

2.4 Klassifizierung von Entscheidungen nach Art der Ziele und Dauer der Maßnahmen

2.5 Einordnung von Entscheidungen nach ihrem Platz und ihrer Funktion im Managementprozess

2.6 Andere Klassifikationen von Managemententscheidungen

3. Wirksamkeit von Managemententscheidungen

Abschluss

Bibliographisches Verzeichnis

Einführung

Management ist ein Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf ein verwaltetes System oder Managementobjekt, um sein effektives Funktionieren und seine Entwicklung sicherzustellen.

Führungskräfte auf allen Ebenen müssen zahlreiche Kombinationen möglicher Aktionen durchgehen, um die richtige Aktion für eine bestimmte Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort zu finden. Damit eine Organisation gut funktioniert, muss eine Führungskraft im Wesentlichen eine Reihe guter Entscheidungen aus einer Reihe alternativer Möglichkeiten treffen.

Eine Managemententscheidung ist eine schöpferische und willentliche Beeinflussung des Subjekts des Managements, basierend auf der Kenntnis der objektiven Gesetze des Funktionierens des kontrollierten Systems und der Analyse von Managementinformationen über seinen Zustand, mit dem Ziel, die gesetzten Ziele zu erreichen. Folglich ist eine Führungsentscheidung die Wahl einer Alternative, die Wahl des einen oder anderen Weges, eine Verhaltensvariante.

Das Objekt einer Managemententscheidung ist ein System oder eine Operation. Gegenstand einer Führungsentscheidung kann sowohl das leitende Subsystem des Organisations- und Produktionssystems als auch die Person sein, die die Entscheidung trifft. Zur praktischen Umsetzung einer zielgerichteten Beeinflussung des Steuerungsobjekts wird die getroffene Entscheidung (abhängig von der Ebene, auf der sie getroffen wurde, der Komplexität und der Dauer der Maßnahme) in Form eines geeigneten Handlungsprogramms konkretisiert. Das Programm umfasst eine Liste von Aktivitäten, Methoden für ihre Umsetzung, Bedingungen und Grenzen der Aktionen, einen Kreis von Ausführenden und die erforderlichen Mittel sowie die erforderlichen Ergebnisse und Kriterien für ihre Bewertung.

Das Programm bestimmt den Platz jeder Produktionseinheit im Prozess der Erreichung der gesetzten Ziele. Gleichzeitig werden die Aktionen und Ressourcen der Struktureinheiten räumlich und zeitlich koordiniert und verknüpft. Gleichzeitig hat die Entscheidung in der Regel richtungsweisenden Charakter und wird sozusagen zu einem Signal, zu einem Impuls, der die Produktionsteams zum Handeln auffordert. Daher ist eine Managemententscheidung eine Entscheidung darüber, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll.

Die Verantwortung für wichtige Entscheidungen ist eine schwere moralische Belastung, die auf den höchsten Führungsebenen besonders ausgeprägt ist. Daher kann der Anführer in der Regel keine unüberlegten Entscheidungen treffen. Die Vielfalt der Lösungen ist ein gewisser Komplex, dessen Verständnis auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes erleichtert wird, der es ermöglicht, ein strenges System von Lösungen aufzuzeigen. In einem solchen Entscheidungssystem sollten sowohl allgemeine Merkmale als auch spezifische Merkmale bestimmter Arten von Entscheidungen zum Ausdruck kommen.

Ziel dieser Kursarbeit ist es, Managemententscheidungen einzuordnen.

Unsere Hauptaufgabe besteht darin, die Verteilung der Elemente der Managemententscheidungen nach wesentlichen Merkmalen zu straffen und sie einer bestimmten Klasse zuzuordnen. In dieser Kursarbeit werden wir Fragen wie die kreative Natur von Managemententscheidungen und die Klassifizierung von Managemententscheidungen im Allgemeinen betrachten.

Das Problem der Entscheidungsfindung ist ein grundlegendes Problem, das durch die Rolle bestimmt wird, die Entscheidungen in jedem Bereich menschlicher Aktivität spielen. Die Untersuchung dieses Problems ist interdisziplinär, da die Wahl einer Handlungsmethode das Ergebnis einer komplexen Verknüpfung verschiedener Aspekte ist: informationelle, ökonomische, psychologische, logische, organisatorische, mathematische, rechtliche, technische usw.

1. Die kreative Natur der Managemententscheidung

Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis von Analyse, Prognose, Optimierung, wirtschaftlicher Begründung und Auswahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen, um ein bestimmtes Managementziel zu erreichen.

Eine Managemententscheidung weist sowohl Merkmale auf, die allen Entscheidungen einer Person unabhängig vom Tätigkeitsbereich innewohnen (das Vorhandensein einer bewussten und zielgerichteten Wahl), als auch Besonderheiten, die für Entscheidungen im Managementprozess charakteristisch sind.

Managemententscheidung:

bildet eine Kontrollaktion und verbindet so Subjekt und Objekt der Kontrolle;

wird das Ergebnis der kreativen geistigen Aktivität einer Person, die auf der Kenntnis und dem bewussten Gebrauch objektiver Gesetze basiert, der Anziehungskraft persönlicher Erfahrung;

bestimmt den Aktionsbereich des Subjekts und des Objekts der Verwaltung, um die allgemeinen Ziele dieses Systems zu erreichen, d.h. führt zu Maßnahmen, praktischen Ergebnissen.

Die Tatsache, dass die Entwicklung und Verabschiedung einer Entscheidung ein interessanter Prozess ist, auch wenn formale Modelle für die Entwicklung formaler Modelle verwendet werden, ermöglicht es uns, eine Managemententscheidung als einen kreativen Akt zu definieren, da die anhand des Modells erzielte Lösung nicht endgültig ist. Bevor die erhaltene Version genehmigt und zur Ausführung vorgelegt wird, wird sie im Hinblick auf Faktoren diskutiert und analysiert, die in der formalen Beschreibung des Problems nicht berücksichtigt wurden.

Mit dem Hinweis, dass der Manager im Laufe des Prozesses der Entscheidungsfindung und -umsetzung seine wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen bewusst (kreativ) in die Praxis einsetzt, stellen wir damit das Vorhandensein eines subjektiven Moments fest, aus dem keine Entscheidung einer Person hervorgeht frei.

Das Vorhandensein des Subjektiven in einer Managemententscheidung ist kein negatives Phänomen, vorausgesetzt, dass das objektive Moment darin vorherrscht, das anhand der taktischen Ergebnisse der Umsetzung der Entscheidung beurteilt werden kann, da eine Person die Richtigkeit nur durch Praxis beweist seine Hypothesen, die Gültigkeit von Begriffen, die Genauigkeit von Wissen. Die maximale Objektivierung der Vorstellungen des Subjekts über das zu lösende Problem wird durch den Einsatz wissenschaftlicher Methoden im Zuge seiner Lösung erreicht, daher betont die Definition, dass eine Managemententscheidung wissenschaftlich begründet sein muss, d.h. vom Manager auf der Grundlage der Kenntnis objektiver Gesetze und der wissenschaftlichen Vorhersage ihrer Wirkung und Entwicklung in der Zukunft getroffen werden.

Normalerweise gibt es bei jeder Entscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität. Wenn eine Entscheidung nur auf der Grundlage der Intuition getroffen wird – eine intuitive Entscheidung, basieren die Menschen auf ihrem eigenen Gefühl, dass ihre Wahl richtig ist. Die Richtigkeit der Managemententscheidung wird durch die Fähigkeit einer Person erreicht, in die Essenz des zu lösenden Problems einzudringen und es zu verstehen. Oft kommt ein solches Eindringen unerwartet, wenn eine Person andere Dinge tut oder sogar im Schlafzustand ist. Entwickeltes assoziatives Denken hilft einer Person, ganz unterschiedliche Probleme zu lösen. Hier gibt es einen „sechsten Sinn“, eine Art Einsicht. Manchmal kommen einer Person in einem Traum sehr effektive intuitive Lösungen. Diese Entscheidungen müssen sofort auf Papier oder einem Diktiergerät festgehalten werden, da die meisten dieser Informationen 3-5 Minuten nach dem Aufwachen vergessen sind. Träume sind ein wesentlicher Teil unserer geistigen Aktivität. Eine Person kann sich im Schlaf eine Aufgabe stellen, um Lösungen für Probleme zu finden, manchmal gelingt es. So fand der berühmte russische Wissenschaftler Dmitry Ivanovich Mendeleev in einem Traum (in einem Nickerchen) eine Lösung, wie man Metalle, Gase und amorphe Substanzen rationalisieren kann. Diese Lösung wurde in Form eines periodischen Elementesystems (Elementsystem von Mendelejew) realisiert. Managemententscheidungen, die auf Urteilsvermögen und gesundem Menschenverstand beruhen, nehmen einen großen Platz in der Gesamtheit der Entscheidungen ein. Erfahrung ist bei der Entwicklung und Auswahl einer spezifischen Managementlösung sehr wichtig. Die neueste Theorie kann sich als opportunistisch und ineffektiv herausstellen, und Erfahrungen, die den Test nicht bestanden haben, können für junge und neue Führungskräfte nützlich sein. Es ist kein Zufall, dass die Business Schools der Moskauer Staatlichen Universität und der Staatlichen Universität für Management mehrere Sammlungen von Führungssituationen mit Lösungsmöglichkeiten und den tatsächlichen Konsequenzen veröffentlicht haben, die sich aus der Umsetzung dieser Entscheidungen ergeben haben. Dieselben Sammlungen werden von führenden Universitäten und Unternehmen der Welt veröffentlicht. Sie spiegeln eine umfangreiche praktische und theoretische Studie der vorgeschlagenen Lösungen wider.

Urteilsbasierte Managemententscheidungen sind im Hinblick auf die Kosten ihrer Bildung und Auswahl am billigsten. Die Leiter einer Reihe von Unternehmen erstellen selbst Datenbanken solcher Entscheidungen nach den folgenden Schemata (Abb. 1.):

Abb.1. Schemata zur Bildung einer Datenbank mit Managemententscheidungen auf der Grundlage von Urteilen: a) Entscheidungen, die durch neue Situationen ausgelöst werden; b) Entscheidungen, die durch neue (geplante) Ziele eingeleitet werden

Rationale Managemententscheidungen basieren auf dem professionellen Einsatz von Managementtechnologien (Target und Bearbeiter) und Entwicklungs- und Auswahlmethoden (analytisch, statistisch, aktivierend, Experten etc.).

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Viele prominente Wissenschaftler beschäftigten sich mit den Problemen von Theorie und Praxis, effektive Lösungen zu entwickeln. Jede Theorie beginnt mit der Klassifikation des Untersuchungsgegenstandes, also der Zuordnung zu gleichartigen (homogenen) Gruppen.

Die Klassifizierung von Lösungen ermöglicht es Ihnen, ihre Merkmale zu untersuchen und die effektivste für ein bestimmtes Problem auszuwählen. Aufgrund der Komplexität der Rahmenbedingungen (Einflussfaktoren), Entscheidungsziele, Anforderungen und Entscheidungsstruktur ist es jedoch problematisch, eine einfache und eindeutige Einordnung derselben zu erstellen. Daher können und werden verschiedene Klassifikationen von Managemententscheidungen existieren.