Traditionell gibt es in einer Organisation Führungsebenen. Managementebenen

ist nicht nur ein wichtiger Wirtschaftszweig, sondern auch eine komplexe Organisationsstruktur. Nicht immer lässt sich genau bestimmen, was mit Tourismus zu tun hat: Verbraucher nehmen das enge Zusammenspiel touristischer Strukturen nicht wahr und Vertreter von Tourismusunternehmen beleuchten in ihrer Arbeit nur einen Teil des Gesamtsystems. Mittlerweile bestimmt die Struktur des Tourismus den Arbeitsort von Kollektiven und einzelnen Arbeitnehmern in Tourismusregionen, Organisationen und Unternehmen. Dies ist eine Art Rahmen, auf dem ihre Beziehung aufbaut.

Im weiteren Sinne, unter Struktur des Tourismusmanagements wird als geordneter Satz miteinander verbundener Elemente verstanden, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und deren Funktion als Ganzes gewährleisten. Im Wesentlichen geht es um die logischen Beziehungen zwischen Führungsebenen und funktionalen Dienstleistungen, die mit Hilfe des Managements so aufgebaut werden, dass die strategischen Ziele der Tourismusbranche erreicht werden.

Die Führung einer Tourismusstruktur bedeutet, Ziele und Zielsetzungen optimal zwischen Struktureinheiten und Mitarbeitern der Organisation zu verteilen1. Die Bestandteile der Organisationsführungsstruktur sind die Zusammensetzung, Korrelation, Lage und Verbindung einzelner Teilsysteme der Organisation. Die Schaffung einer solchen Struktur zielt in erster Linie auf die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen ab.

In der Führungsstruktur der Organisation gibt es Links(Abteilungen), Ebenen(Stufen) der Kontrolle und Kommunikation – horizontal und vertikal.

ZU Führungsebenen umfassen Struktureinheiten sowie einzelne Spezialisten, die relevante Führungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen. Zu den Führungsebenen sollten auch Führungskräfte gehören, die die Aktivitäten mehrerer Strukturbereiche regeln und koordinieren. Die Bildung einer Führungsebene basiert auf der Wahrnehmung einer bestimmten Führungsfunktion durch die Abteilung. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist horizontaler Natur.

Unter Führungsebene die Gesamtheit der Managementverbindungen verstehen, die eine bestimmte Ebene in den Managementsystemen einer Organisation einnehmen. Die Führungsebenen sind vertikal voneinander abhängig und in der Hierarchie einander untergeordnet: Führungskräfte einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die vorgegeben und an niedrigere Ebenen kommuniziert werden. Die Pyramidenstruktur des Organisationsmanagements ist in Abb. dargestellt. 2.12.

Reis. 2.12. Ebenen des Organisationsmanagements

Obwohl alle Führungskräfte einer Organisation Führungstätigkeiten ausüben, kann nicht gesagt werden, dass sie die gleiche Art von Arbeitstätigkeit ausüben. Einzelne Manager müssen Zeit damit verbringen, die Arbeit anderer Manager zu koordinieren, die wiederum die Arbeit von Managern auf niedrigerer Ebene koordinieren, und so weiter bis hin zur Ebene des Managers, der die Arbeit von nicht leitendem Personal koordiniert – den Leuten, die Produkte herstellen oder Erbringung von Dienstleistungen. Dieser vertikale Einsatz der Arbeitsteilung bildet Führungsebenen. Die Form der Pyramide zeigt, dass jede nachfolgende Führungsebene weniger Personen hat als die vorherige.

Höchstes Level Die Geschäftsführung der Organisation kann durch den Vorsitzenden des Verwaltungsrates (Aufsichtsrat), Präsidenten, Vizepräsidenten, Vorstand vertreten werden. Diese Gruppe von Führungskräften wahrt die Interessen und Bedürfnisse der Aktionäre, entwickelt die Richtlinien der Organisation und trägt zu deren praktischer Umsetzung bei. Dabei lassen sich im oberen Management zwei Unterebenen unterscheiden: autorisierte Geschäftsführung und Geschäftsführung.

Manager Mittlere Stufe Das Management stellt die Umsetzung der vom Top-Management entwickelten Betriebspolitik der Organisation sicher und ist für die Kommunikation detaillierterer Aufgaben an Abteilungen und Abteilungen sowie für deren Umsetzung verantwortlich. Zu dieser Gruppe gehörende Fachkräfte haben in der Regel ein breites Aufgabenspektrum und große Entscheidungsfreiheit. Dies sind Abteilungsleiter, Büroleiter, Direktoren von Unternehmen, die Teil der Organisation sind, und Leiter funktionaler Abteilungen.

Unterste Führungsebene vertreten durch Nachwuchsführungskräfte. Hierbei handelt es sich um Manager, die direkt über den Mitarbeitern stehen (keine Manager) – meistens sind es Nachwuchsmanager, die dafür verantwortlich sind, den unmittelbaren Ausführenden bestimmte Aufgaben zu übertragen.

Dabei ist zu beachten, dass Führungskräfte auf allen Führungsebenen nicht nur rein leitende, sondern auch exekutive Funktionen wahrnehmen. Mit zunehmender Führungsebene nimmt jedoch der Anteil exekutiver Funktionen ab. Berechnungen zeigen, dass es auf der höchsten Ebene etwa 10 %, im Durchschnitt 50 % und auf der niedrigsten etwa 70 % der Gesamtzeit der Führungskräfte in Anspruch nimmt (Abb. 2.13).

Reis. 2.13. Klassifizierung der von Führungskräften aufgewendeten Zeit nach Tätigkeitsarten und Führungsebenen

Diese Verteilung der Gesamtzeit ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte aller drei Ebenen zwei Arten von Aufgaben haben: Führungsaufgaben und Spezialaufgaben (Abb. 2.14). Dies bedeutet, dass ein Manager auf jeder Führungsebene einen bestimmten Prozentsatz seiner Zeit damit verbringt, Managemententscheidungen zu treffen, und einen bestimmten Prozentsatz damit, Entscheidungen in seinem Fachgebiet zu treffen. Wie aus Abb. 2.14 ist ersichtlich, dass mit steigender Führungsebene der Aufgabenanteil im Fachgebiet abnimmt und im Management entsprechend zunimmt.

Reis. 2.14. Verteilung der Arbeitszeit nach Management und Fachgebiet

Die obige Klassifizierung der Ebenen hat die allgemeinste Form. Abhängig von der Größe und Art der Organisation, ihren sektoralen und territorialen Merkmalen und anderen Faktoren können die Merkmale der Zusammensetzung und Funktionen der Führungskräfte auf jeder der drei Führungsebenen erheblich variieren.

Wie bereits erwähnt, sind die Elemente der Organisationsstruktur eines Unternehmens Mitarbeiter, Dienstleistungen und andere Teile des Verwaltungsapparats, deren Beziehungen dank dieser aufrechterhalten werden Verbindungen, mit horizontaler oder vertikaler Ausrichtung.

Führungsebenen.

Ein Manager ist eine Person, die eine dauerhafte Führungsposition innehat und mit der Entscheidungsbefugnis über bestimmte Arten von Aktivitäten einer unter Marktbedingungen tätigen Organisation ausgestattet ist.

Der Begriff „Manager“ kann verwendet werden in Bezug auf:

An einen Administrator einer beliebigen Managementebene

An den Leiter des Gesamtunternehmens oder seiner Abteilung

An den Organisator einer bestimmten Art von Arbeit

An einen Manager im Verhältnis zu einem Untergebenen

Von der Führungskraft wird eine hohe Professionalität und Kompetenz verlangt. Sie muss die Qualitäten einer hochqualifizierten Fachkraft mit technischen und wirtschaftlichen Kenntnissen und eines Produktionsorganisators mit administrativen Funktionen vereinen. In einer Marktwirtschaft sollte größtes Augenmerk auf Art, Rolle, Wesen und Bedeutung der Arbeit eines Managers gelegt werden. Heutzutage stehen organisatorische Qualitäten an erster Stelle.

1. Adaptive Mobilität: Neigung zu kreativen Tätigkeitsformen, kontinuierliche Wissensvertiefung; Initiative; Wunsch, andere zu unterrichten; Wunsch nach qualitativen Veränderungen in der Organisation; Bereitschaft, angemessene Risiken einzugehen; Wunsch nach Innovation; Erweiterung des Umfangs seiner Befugnisse; Selbstbeherrschung und Unternehmertum.

2. Kontakt: Geselligkeit; Interesse an Menschen; hoher Anspruch im Bereich zwischenmenschlicher Beziehungen; die Fähigkeit, Menschen für sich zu gewinnen und sich selbst von außen zu sehen, zuzuhören; die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und zu überzeugen; in der Lage sein, eine Konfliktsituation mit den Augen des Gesprächspartners zu betrachten.

3. Stressresistenz: intellektuelle und emotionale Sicherheit in Problemsituationen, Selbstbeherrschung und Nüchternheit des Denkens bei kollektiven Entscheidungen.

4. Dominanz: Autorität, Ehrgeiz, Wunsch nach persönlicher Unabhängigkeit, Führung unter allen Umständen und um jeden Preis, Bereitschaft zum kompromisslosen Kampf für die eigenen Rechte; Autoritäten ignorieren; Selbstachtung; überhöhtes Anspruchsniveau, Mut, willensstarker Charakter.

Im Management sollte der Manager wichtiger sein als der Wissenschaftler. Ein Manager muss weniger gebildet sein als ein Wissenschaftler, aber er muss aufgrund seiner persönlichen Qualitäten, seines Talents, seiner Erfahrung, seiner Fähigkeiten und seines gesunden Urteilsvermögens die Geheimnisse des Managements als Kunst besitzen. Die Qualitäten einer Führungskraft, multipliziert mit wissenschaftlichen Erkenntnissen, ermöglichen effektive Ergebnisse in der Managementpraxis.

Führungsebene – vertikale Arbeitsteilung.

In jeder Organisation ist die gesamte Führungsarbeit streng horizontal und vertikal aufgeteilt. Horizontal werden bestimmte Manager an die Spitze einzelner Abteilungen gestellt, und vertikal koordinieren leitende Manager die Arbeit der untergeordneten Manager so weit, dass es zu keiner Interaktion mit den Arbeitern kommt. Die Anzahl der Führungsebenen sollte unterschiedlich sein. Viele Ebenen bestimmen noch nicht die Wirksamkeit des Managements. Die Anzahl der Ebenen wird manchmal durch die Größe der Organisation und den Umfang der Managementarbeit bestimmt.

Unabhängig von der Anzahl der Führungsebenen werden alle Führungskräfte anhand der von ihnen in der Organisation ausgeübten Funktionen in drei Kategorien eingeteilt.

Ebene 3: Manager auf niedrigerer Ebene.

Ebene 2: mittlere Führungskräfte.

Ebene 1: Führungskräfte.

Laut Parsans: Basisniveau – technisches Niveau; mittlere Ebene – Führungsebene; Die höchste Ebene ist die institutionelle Ebene.

Untere Führungskräfte sind die Führungsebene, die direkt über den Arbeitern liegt. Diese Manager stellen die Kontinuität des Produktionsprozesses sicher und sind für den Einsatz von Ausrüstung, Rohstoffen und Arbeitsressourcen verantwortlich. Dazu gehören der Schichtmeister, der Obermeister und der Mannschaftsführer.

Mittlere Manager koordinieren und kontrollieren die Arbeit der unteren Manager. Diese Manager tragen eine große Verantwortung für die Umsetzung der strategischen Ziele und Zielsetzungen des Top-Managements auf die Ebene des Produktionsprozesses; sie erarbeiten und analysieren Informationen über die schrittweise Erreichung der Unternehmensmission. Beispiele: Schichtleiter, Chefingenieur, Werkstatt- oder Abteilungsleiter, Filialleiter usw.

Führungskräfte treffen im Unternehmen verantwortungsvolle Entscheidungen, genehmigen die Mission und Strategien des Unternehmens und sind das Gesicht jeder Organisationsstruktur. Eine effektive Kommunikation zwischen der externen Umgebung und dem Unternehmen hängt von ihren Managementfähigkeiten ab. Beispiele: Direktor eines Unternehmens, Generaldirektor, Präsident, Vizepräsident, Rektor, Vizerektor.
Gepostet auf ref.rf
Während der Arbeitszeit werden 70 % für geplante Besprechungen aufgewendet, 12 % für die Arbeit mit Papieren und Dokumenten, 6 % für Telefongespräche, 3 % für Reisen zur Besichtigung von Besprechungen, 9 % für ungeplante Besprechungen.

Führungsebenen. - Konzept und Typen. Klassifizierung und Merkmale der Kategorie „Ebenen des Managements“. 2017, 2018.

Arten und Ebenen des Managements sind ein für jedes Unternehmen relevantes Thema. Es gibt kein Unternehmen, in dem nicht versucht wurde, ein effektives Personalmanagementsystem und damit einen Algorithmus zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben aufzubauen. Die kompetente Führung verschiedener Spezialistengruppen unter Bedingungen ständiger Weiterentwicklung ist ein komplexer, aber notwendiger Prozess.

Was ist Management

Dieser Begriff ist relevant, wenn es um die Verwaltung der Aktivitäten verschiedener Mitarbeitergruppen sowohl innerhalb einer bestimmten Abteilung als auch im gesamten Unternehmen geht.

Dementsprechend werden die für die Organisation des Qualitätsmanagements verantwortlichen Personen als Führungskräfte bezeichnet. Ihre Hauptaufgabe ist die kompetente Gestaltung des Arbeitsprozesses, seine Planung, Steuerung und Motivation des Personals. Das Ergebnis dieser Bemühungen sollte eine rechtzeitige Erreichung der Unternehmensziele sein.

Daher ist modernes Management ein ständiger Wunsch, die Arbeitsqualität weiterzuentwickeln und zu verbessern. Bemerkenswert ist, dass professionelles Management spürbare gesellschaftliche Veränderungen bewirken kann. Ein Beispiel ist die wachsende Beliebtheit einer qualitativ hochwertigen Ausbildung, angetrieben durch den Wunsch, einen guten Job zu bekommen.

Wer ist ein Manager?

Ohne effektive Führung ist die Entwicklung moderner Unternehmen nicht möglich.

Wenn wir die tatsächliche Bedeutung der Begriffe verwenden, kann ein Manager als Manager oder Leiter bezeichnet werden, der über ausreichende Befugnisse verfügt, um verschiedene Probleme im Zusammenhang mit bestimmten Arten von Aktivitäten des Unternehmens zu lösen.

• Führungskräfte des Unternehmens sowie seiner Abteilungen (dies können Abteilungen, Abteilungen usw. sein);
• Organisatoren verschiedener Arten von Arbeiten, die im Rahmen von Programmzielgruppen oder -abteilungen tätig sind;

• Administratoren, unabhängig von der Führungsebene, zu deren Aufgaben die Organisation des Arbeitsprozesses unter Berücksichtigung moderner Anforderungen gehört;
• Leiter beliebiger Spezialistengruppen.

Unabhängig vom Profil besteht die Hauptaufgabe einer Führungskraft immer darin, die Mitarbeiter so zu führen, dass die übertragenen Aufgaben qualitativ hochwertig umgesetzt werden.

Hauptmerkmale

Basierend auf den oben dargestellten Informationen können wir den Schluss ziehen, dass das Wesen des Managements auf der Planung, Motivation, Organisation des Prozesses und seiner Kontrolle beruht. Tatsächlich sind dies die Ziele des Managements.

Somit sind die Hauptfunktionen einer Führungskraft wie folgt aufgebaut:

• Planung;
• Organisation;
• Motivation;
• Kontrolle.

Bezüglich der Planung ist zu beachten, dass im Rahmen dieser Funktion die für das Unternehmen relevantesten Ziele ermittelt und eine Strategie zu deren Erreichung erarbeitet werden, bis hin zur Bildung eines Algorithmus für die Arbeit der Mitarbeiter auf allen Ebenen.

Das Unternehmensmanagement in dieser Phase umfasst die Arbeit mit mehreren Schlüsselthemen:

1. Wo befindet sich das Unternehmen derzeit?
2. Wohin sollen wir gehen?
3. Wie genau wird diese Bewegung aussehen (Plan, Ressourcen usw.)?

Durch die Planung legt die Unternehmensleitung die Schlüsselbereiche fest, in denen die größten Anstrengungen unternommen werden müssen.

Die Organisation eines Unternehmens ist im Wesentlichen der Prozess der Schaffung und Entwicklung einer bestehenden sowie einer neuen Struktur. In diesem Fall konzentriert sich die Arbeit der Führungskräfte darauf, alle Facetten der unternehmensinternen Prozesse zu berücksichtigen, um deren kompetentes Zusammenwirken sicherzustellen. Bei einer qualitativ hochwertigen Gestaltung aller Prozesse und einem globalen Algorithmus für den Fortschritt des Unternehmens tragen alle Mitarbeiter und Führungskräfte zur effektiven Erreichung ihrer Ziele bei.

Mit dem Managementsystem können Sie außerdem genau festlegen, wer welche Funktionen im Unternehmen wahrnehmen soll.

Ein modernes Management ist ohne kompetente Motivation kaum vorstellbar. Im Endeffekt wird der Handlungs- und Entwicklungsalgorithmus nur dann erfolgreich sein, wenn alle Mitarbeitergruppen in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben dauerhaft und mit hoher Qualität zu erfüllen. Um dies zu erreichen, entwickeln Führungskräfte ein Personalmotivationssystem, das es ihnen ermöglicht, ein hohes Interesse an der genauen Zielerreichung aufrechtzuerhalten.

Zu den Zielen des Managements gehört auch die Kontrolle. Tatsache ist, dass unter bestimmten Umständen die Prozesse im Unternehmen etwas vom ursprünglichen Algorithmus abweichen können und die Erfüllung der übertragenen Aufgaben in Frage gestellt wird. Um solche Prozesse zu vermeiden, legen Manager großen Wert auf die Überwachung der Arbeit ihrer Untergebenen.

Geschäftsleitung

Es gibt im Unternehmen immer nur wenige Manager, die diese Kategorie vertreten. Die ihnen übertragenen Aufgaben sind erheblich. Sie lassen sich aber auf folgendes Konzept reduzieren: kompetente Entwicklung und anschließende effektive Umsetzung von Unternehmensentwicklungsstrategien. Im Rahmen dieses Prozesses treffen die Führungskräfte wichtige Entscheidungen, die entsprechende Kompetenz erfordern. Diese Gruppe von Führungskräften kann beispielsweise durch den Rektor einer Bildungseinrichtung, den Präsidenten eines Unternehmens oder einen Minister vertreten werden.

Bei der Betrachtung der Führungsebenen ist zu beachten, dass das oberste Segment für die Gestaltung des Bewegungsablaufs des gesamten Unternehmens verantwortlich ist. Das heißt, diese Spezialisten wählen tatsächlich die Entwicklungsrichtung und bestimmen, wie sie sich effektiv innerhalb des festgelegten Kurses bewegen. Ein Fehler auf dieser Ebene kann zu erheblichen finanziellen und strukturellen Verlusten führen.

Aus diesem Grund setzt ein hohes Managementniveau eine aktive geistige Aktivität und eine gründliche Analyse der Arbeit des Unternehmens als Ganzes und jeder seiner Abteilungen im Besonderen voraus.

Mittlere Führungsebene

Diese Gruppe von Führungskräften kontrolliert untergeordnete Führungskräfte und sammelt Informationen über die Qualität und den Zeitpunkt der von ihnen gestellten Aufgaben. Führungskräfte übermitteln diese Informationen in aufbereiteter Form an leitende Angestellte.

In der mittleren Führungsebene eines Unternehmens ist es manchmal erforderlich, so viele Spezialisten einzustellen, dass sie in separate Gruppen aufgeteilt werden. Darüber hinaus können Letztere unterschiedlichen Hierarchieebenen angehören. Beispielsweise bilden einige Unternehmen sowohl die obere als auch die untere Ebene des mittleren Managements.

Solche Manager leiten typischerweise große Abteilungen oder Unternehmensbereiche.

Niedrigstes Level

Manager dieser Kategorie werden auch als operative Manager bezeichnet. Dieser Mitarbeiterkreis ist immer groß. Die untere Führungsebene konzentriert sich auf die Überwachung des Ressourceneinsatzes (Personal, Ausrüstung, Rohstoffe) und die Erfüllung von Produktionsaufgaben. In Unternehmen werden solche Arbeiten von Vorarbeitern, dem Laborleiter, dem Werkstattleiter und anderen Führungskräften ausgeführt. Gleichzeitig ist im Rahmen der Aufgaben der Unterstufe ein Übergang von einer Tätigkeitsart in eine andere möglich, was der Arbeit viele zusätzliche Facetten hinzufügt.

Untersuchungen zeigen, dass aufgrund der Vielfalt der Aufgaben und der hohen Arbeitsintensität die unteren Führungsebenen einer erheblichen Arbeitsbelastung ausgesetzt sind. Wer eine solche Position innehat, muss ständig von der effektiven Erfüllung einer Aufgabe zur Lösung einer anderen übergehen.

In manchen Fällen kann ein Arbeitsschritt kaum mehr als eine Minute dauern. Bei solch häufigen Veränderungen der Intraday-Aktivität steht das Bewusstsein in ständiger Anspannung, was mit anhaltenden Stresszuständen behaftet ist.

Solche Manager kommunizieren nicht sehr oft mit ihren Vorgesetzten, dafür aber viel mit ihren Untergebenen.

Merkmale des allgemeinen Managements

Diese Form des Managements findet ihre aktive Umsetzung im Rahmen der modernen kapitalistischen Gesellschaft.

General Management ist dann gefragt, wenn Managementmethoden und -ansätze benötigt werden, die für jeden Bereich in verschiedenen sozioökonomischen Systemen geeignet sind, unabhängig von der Managementebene.

Diese Kategorie umfasst verschiedene Managementtechniken und -funktionen (Buchhaltung, Organisation, Planung, Analyse usw.) sowie Gruppendynamiken und Mechanismen, die für die Entwicklung und anschließende Entscheidungsfindung verwendet werden.

Ebenen des allgemeinen Managements

Es gibt mehrere Ebenen dieser Form der Kontrolle, die je nach Situation zum Einsatz kommen. Sie sehen so aus:

• Betriebsbereit. Die zentrale Aufgabe besteht in diesem Fall in der kompetenten Regulierung von Prozessen im Zusammenhang mit der Herstellung eines Produkts unter Bedingungen der Ressourcenknappheit.
• Strategisch. In dieser Richtung werden vielversprechende Märkte und für sie relevante Produkte identifiziert, der gewünschte Managementstil ausgewählt und ein Instrument zur Steuerung des Prozesses ausgewählt.

• Normativ. Dabei konzentriert sich die Unternehmensführung auf die Entwicklung von Regeln, Normen und Spielprinzipien, die es dem Unternehmen ermöglichen, in einem bestimmten Markt Fuß zu fassen und seine Position im Laufe der Zeit zu stärken.

Funktionale Führungsstruktur

Dieses System ist für die Organisation eines effektiven Managements in bestimmten Bereichen der Unternehmensaktivitäten erforderlich. Das heißt, im Gegensatz zum allgemeinen ist es nicht universell und deckt verschiedene Funktionen separat ab. Dieser Ansatz umfasst aktuelle Konzepte zur Erreichung der Unternehmensziele, abhängig vom Einsatzgebiet der Managementinstrumente, der Art des Unternehmertums und dem sozialen Umfeld.

Das funktionale Managementsystem umfasst folgende Managementbereiche:

• finanziell;
• Industrie;
• Investition;
• Informationsmanagement-Algorithmus;
• HR-Management.

Alle diese Bereiche sind mehr als relevant, da der Prozess der Arbeitsteilung zur Entstehung zahlreicher Facetten der Unternehmenstätigkeit als solche geführt hat. Darüber hinaus schaffen die Besonderheiten jedes Bereichs des Unternehmertums seine eigenen, einzigartigen Arbeitsbedingungen.

Innovationsmanagement

Dieses Managementorganisationsschema verdient besondere Aufmerksamkeit. Das Fazit ist, dass sich die Märkte ständig verändern, sich in separate Segmente aufteilen und neue Richtungen hervorbringen. Daher besteht die Notwendigkeit, Technologien und Produkte zu entwickeln, die den ständig steigenden Anforderungen von heute gerecht werden. Genau darauf zielt diese Art der Führung ab.

Ein solches System ist für die effektive Verwaltung von Prozessen im Zusammenhang mit der Schaffung, Verbreitung und anschließenden Anwendung von Technologien sowie Produkten erforderlich, die den Bedürfnissen einer fortschrittlichen Gesellschaft gerecht werden und wissenschaftliche und technische Neuheiten aufweisen.

Ziel des Innovationsmanagements ist es außerdem, ein Umfeld zu schaffen, das die gezielte Suche, Vorbereitung und Umsetzung von Innovationen ermöglicht, die zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit erforderlich sind.

Endeffekt

Führungsebenen und ihre Ausprägungen sowie unterschiedliche Führungsarten sind integraler Bestandteil der modernen Wirtschaft, ohne die Unternehmen den sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes nicht mehr gerecht werden können.

Führungsebenen und Führungstypen

Abgeschlossen von einem Studenten im dritten Jahr

Fakultät Geschäft und Management

Vom Lehrer überprüft

· FÜHRUNGSEBENEN.

· Management als Konzept

· Horizontales und vertikales Prinzip der Arbeitsteilung

· Führungsebenen

· MANAGER UND FÜHRER. GEMEINSAME UND UNTERSCHEIDENDE MERKMALE.

· Management- und Managerfunktionen

· Führungs- und Führungsfunktionen

· Führungskräfte und Manager. Allgemeine und Besonderheiten.

· Arten von Führungskräften. VON EINEM MANAGER ERFORDERLICHE QUALITÄTEN.

· Haupttypen von Führungskräften

· Eigenschaften, die für eine moderne Führungskraft erforderlich sind

Schlussfolgerungen und Schlussfolgerungen

· EBENEN DES MANAGEMENTS

· Management als Konzept

Kontrolle ist der Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu formulieren und zu erreichen (Meskon M. Kh.).

Peter F. Drucker, von vielen als der weltweit führende Management- und Organisationstheoretiker angesehen, bietet eine andere Definition. "Management - Es ist eine besondere Art von Aktivität, die eine unorganisierte Menge in eine effektive, konzentrierte und produktive Gruppe verwandelt.“

Management (als Prozess) ist der Einfluss des Managementsubjekts auf das Objekt, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Subjekte der Geschäftsführung können ein Investor, ein Manager, ein staatliches, korporatives oder unternehmerisches Leitungsorgan sein. Die Verwaltungsgegenstände können Objekte einer im Verhältnis zum Subjekt niedrigeren Führungsebene (eines Konzernunternehmens, einer Abteilung eines Unternehmens, eines Subjekts des Bundes usw.) sein, ein Manager einer im Verhältnis zum Subjekt niedrigeren Führungsebene Subjekt, ein Spezialist, ein Arbeiter, Gegenstände und Arbeitsmittel für den Arbeiter usw.

Management ist die Umsetzung mehrerer miteinander verbundener Funktionen: Planung, Organisation, Mitarbeitermotivation und Kontrolle. Das Zusammenspiel dieser Funktionen untereinander bildet sich Einzelprozess, oder mit anderen Worten eine kontinuierliche Kette miteinander verbundener Aktionen .

Governance als solche ist sowohl ein Katalysator für gesellschaftlichen Wandel als auch ein Beispiel für bedeutenden gesellschaftlichen Wandel. Und schließlich ist es vor allem das Management, das das bedeutendste Phänomen unseres Jahrhunderts erklärt: die Explosion der Bildung. Je besser gebildet die Menschen sind, desto abhängiger sind sie von der Organisation. Fast alle Menschen mit mehr als einem High-School-Abschluss, in allen entwickelten Ländern der Welt, in den Vereinigten Staaten, diese Zahl liegt bei über 90 %, werden ihr ganzes Leben als Angestellte von kontrollierten Organisationen verbringen und nicht in der Lage sein, zu leben und zu verdienen ein Leben außerhalb der Organisationen.“

· Horizontales und vertikales Prinzip der Arbeitsteilung

Große Organisationen müssen sehr große Mengen an Managementarbeit leisten. Es benötigt Arbeitsteilung der Führungskräfte in horizontal und vertikal.

Das horizontale Prinzip der Arbeitsteilung ist die Platzierung von Führungskräften an der Spitze einzelner Bereiche und Abteilungen.

Das Prinzip der vertikalen Arbeitsteilung ist die Schaffung einer Hierarchie von Führungsebenen zur Koordinierung horizontal geteilter Führungsarbeit zur Erreichung organisatorischer Ziele.

Außerdem werden wir uns in diesem Kapitel mit drei Managementebenen befassen, oder mit anderen Worten mit drei Kategorien von Managern.

· Managementebenen

· Manager auf niedrigerer Ebene(Betriebsleiter). Die zahlreichste Kategorie. Sie überwachen die Umsetzung der Produktionsaufgaben und den Einsatz von Ressourcen (Rohstoffe, Geräte, Personal). Zu den Untervorgesetzten zählen der Vorarbeiter, der Laborleiter etc. Die Arbeit einer Führungskraft auf unterer Ebene ist sehr vielfältig und durch häufige Übergänge von einer Tätigkeitsart zur anderen gekennzeichnet. Das Maß an Verantwortung der unteren Führungskräfte ist nicht sehr hoch, die Arbeit ist teilweise mit einem erheblichen Anteil an körperlicher Arbeit verbunden.

Eine typische Berufsbezeichnung auf dieser Ebene ist Vorarbeiter, Schichtmeister, Unteroffizier, Abteilungsleiter, Oberschwester. Die meisten Manager im Allgemeinen sind Manager auf niedrigerer Ebene. Die meisten Menschen beginnen ihre Führungskarriere in dieser Funktion.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Arbeit eines Vorgesetzten stressig und voller Action ist. Es zeichnet sich durch häufige Pausen und Übergänge von einer Aufgabe zur anderen aus. Die Aufgaben selbst sind möglicherweise kurz. Eine Studie ergab, dass die durchschnittliche Zeit, die ein Handwerker für die Erledigung einer Aufgabe benötigte, 48 Sekunden betrug. Auch die Zeitspanne zur Umsetzung der Entscheidungen des Kapitäns ist kurz. Die Umsetzung erfolgt fast immer in weniger als 2 Wochen. Es wurde festgestellt, dass Handwerker etwa die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen. Sie kommunizieren viel mit ihren Untergebenen, wenig mit anderen Vorgesetzten und sehr wenig mit ihren Vorgesetzten.

· Mittlere Manager. Sie überwachen die Arbeit der unteren Führungskräfte und übermitteln verarbeitete Informationen an die höheren Führungskräfte. Zu dieser Ebene gehören: Abteilungsleiter, Dekan usw. Das mittlere Management trägt einen deutlich größeren Anteil der Verantwortung.

In einer großen Organisation gibt es möglicherweise so viele mittlere Führungskräfte, dass eine Trennung der Gruppe erforderlich sein kann. Und wenn es zu einer solchen Aufteilung kommt, dann entstehen zwei Ebenen, von denen die erste aufgerufen wird obere Ebene des mittleren Managements, zweite - untere Ebene des mittleren Managements.

Es ist schwierig, den Charakter eines mittleren Managers zu verallgemeinern, da er von Organisation zu Organisation und sogar innerhalb derselben Organisation erheblich variiert.

Ein mittlerer Manager leitet häufig eine große Abteilung oder Abteilung in einer Organisation. Die Art seiner Arbeit wird stärker durch den Inhalt der Arbeit der Einheit als durch den Inhalt der gesamten Organisation bestimmt. Die Arbeit eines Produktionsleiters in einem Industrieunternehmen umfasst beispielsweise hauptsächlich die Koordinierung und Leitung der Arbeit untergeordneter Manager, die Analyse von Produktivitätsdaten und die Interaktion mit einem Ingenieur bei der Entwicklung neuer Produkte. Der Leiter der Außenbeziehungsabteilung desselben Unternehmens verbringt den Großteil seiner Zeit mit der Vorbereitung von Papieren, dem Lesen, Reden und Reden sowie bei Sitzungen verschiedener Ausschüsse.

Im Allgemeinen fungieren mittlere Führungskräfte jedoch als Puffer zwischen oberem und unterem Management. Sie bereiten Informationen für Entscheidungen der oberen Führungsebene auf und übermitteln diese Entscheidungen, meist nach Überführung in eine technologisch sinnvolle Form, in Form von Spezifikationen und konkreten Aufgaben, an untergeordnete Vorgesetzte.

Das mittlere Management war als gesellschaftliche Gruppe in den 80er Jahren besonders stark von verschiedenen wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen in der Produktion betroffen. Bei Personalcomputern wurden einige ihrer Funktionen abgeschafft und andere geändert, sodass leitende Manager Informationen direkt von der Quelle an ihrem Schreibtisch abrufen können, anstatt sie über das mittlere Management filtern zu müssen. Eine Welle von Unternehmensfusionen und der allgemeine Druck zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz haben in einigen Organisationen auch zu einem drastischen Rückgang der Zahl der mittleren Führungskräfte geführt.

· Führungskräfte. Die kleinste Kategorie. Sie sind für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie der Organisation sowie für die Entscheidungsfindung, die für diese besonders wichtig ist, verantwortlich. Zu den leitenden Managern gehören: Firmenpräsident, Minister, Rektor usw. Die Arbeit eines leitenden Managers ist sehr verantwortungsvoll, da der Arbeitsumfang groß und das Aktivitätstempo intensiv ist. Ihre Arbeit beinhaltet hauptsächlich geistige Aktivität. Sie müssen ständig Managemententscheidungen treffen.

In der Regel gibt es eine Führungshierarchie (Pyramide) mit Differenzierung nach Rang der Befehlsgewalt, Entscheidungskompetenz, Autorität und Position.

Die Führungshierarchie ist ein Instrument zur Verwirklichung der Unternehmensziele und zur Gewährleistung des Systemerhalts. Je höher die Hierarchieebene, desto größer sind Umfang und Komplexität der ausgeübten Funktionen, die Verantwortung, der Anteil strategischer Entscheidungen und der Zugang zu Informationen. Gleichzeitig steigen die Qualifikationsanforderungen und die persönlichen Freiheiten im Management. Je niedriger das Niveau, desto einfacher sind Entscheidungen und desto größer ist der Anteil operativer Tätigkeiten.

Die Pyramidenform wird verwendet, um zu zeigen, dass jede nachfolgende Führungsebene weniger Personen hat als die vorherige.

· MANAGER UND FÜHRER. GEMEINSAME UND UNTERSCHEIDENDE MERKMALE

· Management- und Managerfunktionen

Management- Hierbei handelt es sich um ein System von Managementmethoden in einem Markt oder einer Marktwirtschaft, bei dem sich das Unternehmen an der Nachfrage und den Bedürfnissen des Marktes orientiert und ständig danach strebt, die Produktionseffizienz zu niedrigsten Kosten zu steigern, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Management ist auch ein Bereich menschlichen Wissens, der bei der Wahrnehmung der Managementfunktion hilft. Schließlich bezeichnet Management als Sammelbegriff für Führungskräfte eine bestimmte Personengruppe, eine gesellschaftliche Schicht derjenigen, die Führungstätigkeiten ausüben. Die Bedeutung des Managements wurde in den 1930er Jahren besonders deutlich erkannt. Schon damals zeigte sich, dass sich aus dieser Tätigkeit ein Beruf, aus einem Wissensgebiet eine eigenständige Disziplin und aus einer Gesellschaftsschicht eine sehr einflussreiche gesellschaftliche Kraft entwickelt hatte. Die wachsende Rolle dieser gesellschaftlichen Kraft führte dazu, dass man von einer „Revolution der Manager“ sprach, als sich herausstellte, dass es riesige Konzerne mit enormem wirtschaftlichem, produktivem, wissenschaftlichem und technischem Potenzial gab, deren Macht mit der Macht ganzer Staaten vergleichbar war. Die größten Unternehmen und Banken bilden den Kern der wirtschaftlichen und politischen Stärke großer Nationen. Regierungen sind auf sie angewiesen, viele von ihnen sind transnationaler Natur und erweitern ihre Produktions-, Vertriebs-, Dienstleistungs- und Informationsnetzwerke auf der ganzen Welt. Das bedeutet, dass die Entscheidungen von Managern ebenso wie die Entscheidungen von Staatsmännern über das Schicksal von Millionen Menschen, Staaten und ganzen Regionen entscheiden können. Die Rolle von Führungskräften beschränkt sich jedoch nicht nur auf ihre Präsenz in riesigen mehrstufigen und verzweigten Unternehmensführungsstrukturen. In einer reifen Marktwirtschaft sind Kleinunternehmen nicht weniger wichtig. Mengenmäßig sind dies mehr als 95 % aller Unternehmen, wertmäßig ist dies die größte Nähe zu den alltäglichen Bedürfnissen der Verbraucher und gleichzeitig ein Testfeld für technischen Fortschritt und andere Innovationen. Für den Großteil der Bevölkerung ist das auch Arbeit. Ein kleines Unternehmen geschickt zu führen bedeutet, zu überleben, zu bestehen und zu wachsen. Wie dies gelingt, ist auch eine Frage eines effektiven Managements.

Organisationsstruktur des Managements

Managementfunktionen und -prozesse werden in organisatorischen Führungsstrukturen konkret in der Praxis verankert. Jedes Unternehmen ist eine komplexe technische, wirtschaftliche und soziale Struktur. Organisationsstruktur des Managements I (OSU) ist ein Modell, bei dem die Menge der Elemente, aus denen das System besteht, bestimmt und stabile Beziehungen zwischen ihnen hergestellt werden. Die Hauptelemente der organisatorischen Führungsstruktur sind Ziele und Strategie des Unternehmens, hierarchische Entscheidungs- und Verantwortungsebenen, horizontale Verknüpfungen zwischen Führungsebenen, Verbindungen, Beziehungen, Kommunikation, Information.

Die Gestaltung des Management Accountings, insbesondere im Hinblick auf die Sicherstellung der Koordination der Tätigkeiten der Führungskräfte und der von ihnen geleiteten Struktureinheiten sowie der Motivation, wird durch die vom Unternehmen gewählte organisatorische Führungsstruktur beeinflusst. Entsprechend der Organisationsstruktur der Geschäftsführung werden organisatorische Fragen nicht nur der Geschäftsführung, sondern auch der Finanzbuchhaltung (Buchhaltung) festgelegt. Beispielsweise wird ein funktionierender Kontenplan unter Berücksichtigung der Kostenstellen erstellt.

Derzeit kann ein Unternehmen eine lineare, linear-funktionale, funktionale, abteilungsbezogene, Matrix-(flexible, adaptive) Organisationsführungsstruktur haben. (In Abschnitt 1.3 werden ihre Merkmale und Entwicklungstrends angegeben.)

Führungsebenen in einer Organisation

In großen und mittleren Unternehmen mit linear-funktionaler Führungsstruktur gibt es überwiegend drei Führungsebenen (Verbindungen): höhere, mittlere und untere (Abb. 1.2).

Reis. 1.2.

Höchste Führungsebene verbunden mit strategischen Managemententscheidungen und der Erstellung organisatorischer Richtlinien im Bereich Motivation und Koordination. Die oberste Führungsebene ist auch für die Investitions- und Innovationspolitik sowie im Bereich Rechnungswesen für die Rechnungslegungspolitik verantwortlich. Auf dieser Ebene wird ein wesentlicher Teil der Außenbeziehungen umgesetzt. Organisatorisch gesehen umfasst die oberste Führungsebene meist den Vorstand, den Generaldirektor, den Präsidenten und den Direktor. Der höchsten Führungsebene können neben Top-Managern auch Aktionäre und Experten angehören.

Mittlere Führungsebene umfasst Leiter der Produktions- und Funktionsabteilungen: Leiter der Haupt- und Hilfsabteilungen, Vertrieb, Versorgung, Logistik, Finanzen, Planung usw. Darüber hinaus können Funktionsabteilungen in operative, direkt an den Hauptgeschäftsprozessen des Unternehmens beteiligte und Serviceabteilungen unterteilt werden , dient der Verwaltung der Hauptaktivitäten. Zu den operativen Abteilungen zählen die Einkaufs- und Vertriebsabteilungen. Zu den Servicefunktionsabteilungen gehören die Personalverwaltung, die Buchhaltung, die Finanzabteilung, die Planungsabteilung, das Büro, das Sekretariat, die Informationstechnologieabteilung usw. Mittlere Manager lösen Probleme, die sich aus funktionalen Besonderheiten ergeben. Beispielsweise sorgen Logistikabteilungsleiter für die Steuerung von Transportströmen und Beständen, Vertriebsabteilungsleiter für die Vermarktung von Waren. Die mittlere Ebene der Produktionsleitung steht in ständigem Kontakt mit untergeordneten Führungskräften – Vorarbeitern und Vorarbeitern, die betriebliche Entscheidungen zur Durchführung aktueller Produktionsaufgaben treffen.

Unterste Führungsebene ist für die genaue Umsetzung von Plänen und Programmen verantwortlich: Sie kommunizieren diese an die Arbeitnehmer und überwachen ihre Umsetzung. Managemententscheidungen von Managern dieser Ebene – Vorarbeiter, Vorarbeiter, Teamleiter – sind am klarsten, weisen ein geringes Risiko auf und beschränken sich hauptsächlich auf die Überwachung der Ausführung einer bestimmten Produktionsaufgabe. Werkstattleiter, Vorarbeiter, Vorarbeiter, d.h. Vertreter der mittleren und unteren Führungsebene sind in der Regel mit routinemäßigen Managemententscheidungen beschäftigt, die sich in einer bestimmten Häufigkeit wiederholen. Beispielsweise werden bei Abweichungen vom Produktionsprogramm Entscheidungen über Arbeitsbeziehungen und technische Unterstützung der Produktion getroffen. Beispiele für solche Entscheidungen könnten das Anhalten einer Maschine zur Reparatur bei Problemen, die Verlegung von Arbeitern von einem Arbeitsplatz zum anderen usw. sein. X. und S. Chakraborty „Management Accounting“ bezeichnen Top-Manager als Gehirne der Organisation, mittlere Manager als Augen, Ohren und Münder der Organisation und Manager auf niedrigerer Ebene als Arme und Beine.

Das Management Accounting sollte Informationen für jede Managementebene bereitstellen, die auf den Bedürfnissen der Manager basieren. Beispielsweise hat die Analyse der Rentabilität zentraler Investitionen nur einen schwachen Zusammenhang mit der Bewertung von Leistungsindikatoren des mittleren Managements und ist für Filialleiter von geringem Interesse, ihre Ergebnisse sind jedoch für Top-Manager notwendig; sie können entscheidend für die Beurteilung der Attraktivität von Alternativen sein Möglichkeiten der Anlagestrategie.

Im Prozess der Informationsunterstützung für mittlere und untere Managementebenen ist es notwendig, die primäre Buchhaltung und Betriebsanalyse der Ausführung des Produktionsprogramms sowie der Liefer- und Verkaufspläne zu organisieren. Gleichzeitig tritt in der Praxis häufig das Problem der Duplizierung buchhalterischer und betriebstechnischer Buchhaltungsinformationen auf. Für Führungskräfte auf diesen Ebenen sind Daten zu Abweichungen nach Verantwortungsbereichen von großem Wert, was eine besondere Organisation des Management Accounting erfordert.

Ein Management-Accounting-Spezialist muss verstehen, wie Manager auf verschiedenen Führungsebenen arbeiten und welche Aufgaben sie sich für die Aufbereitung von Informationen stellen.

• Chakrabotty N., Chakraborty S. Managementbuchhaltung. Oxford: Oxford University Press; Kalkutta: Chennai Mumdai, 1997.