Με βάση το σκοπό της διαχείρισης, οι λύσεις χωρίζονται σε: Διοικητικές αποφάσεις, ταξινόμηση τους

Στείλτε την καλή σας δουλειά στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΡΩΣΙΑΣ

Ομοσπονδιακό κρατικό προϋπολογισμό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ανώτατης Επαγγελματικής Εκπαίδευσης

"Κρατικό Πανεπιστήμιο της Τούλα"

Νομική σχολή

Υπουργείο Επικρατείας και Διοικητικού Δικαίου

Μαθήματα στον κλάδο:

«Γενική και τελωνειακή διαχείριση» με θέμα:

«Διαχειριστικές αποφάσεις και η ταξινόμησή τους»

Συμπλήρωσε: μαθητής γρ. 730421

Simonyan Kirill

Επιστημονικός υπεύθυνος: Αναπλ. τμήμα Giap, Ph.D.

Morozova A.N.

Εισαγωγή

συμπέρασμα

Εισαγωγή

Κανένα άτομο, μεγαλώνοντας, δεν μπορεί να αποτύχει να βιώσει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων στην πράξη. Τόσο η ικανότητα επικοινωνίας όσο και η ικανότητα λήψης αποφάσεων είναι δεξιότητες που αναπτύσσονται με την εμπειρία. Καθένας από εμάς λαμβάνει εκατοντάδες κατά τη διάρκεια της ημέρας και σε όλη τη ζωή του - χιλιάδες και χιλιάδες αποφάσεις.

Οι αποφάσεις ποικίλλουν από την ασήμαντη επιλογή ρούχων για τη δουλειά ή το μεσημεριανό μενού μέχρι την επιλογή ενός τόπου εργασίας ή συντρόφου ζωής. Αν και πολλές φορές υπάρχουν πολλές εναλλακτικές - μπορεί να υπάρχουν 50 είδη στο μενού, υπάρχουν πάνω από 100 κύριες ειδικότητες στο πανεπιστήμιο - παίρνουμε σχεδόν όλες τις καθημερινές αποφάσεις χωρίς συστηματική σκέψη. Όσο για άλλες αποφάσεις, για παράδειγμα, πού θα πάμε να ζήσουμε μετά την αποφοίτησή μας ή ποιος τρόπος ζωής θα μας ικανοποιούσε, τις παίρνουμε μετά από συζήτηση που διαρκεί μέρες, μήνες, χρόνια. Μερικές φορές, λόγω ασυνείδητων ψυχολογικών παραγόντων, δίνουμε δυσανάλογη προσοχή σε ορισμένες αποφάσεις. Για παράδειγμα, μερικοί άνθρωποι αγωνιούν να αγοράσουν ένα ζευγάρι παπούτσια για εβδομάδες και ενεργούν παρορμητικά όταν αγοράζουν ένα αυτοκίνητο 15.000 $.

Ωστόσο, στη διοίκηση, η λήψη αποφάσεων είναι μια πιο συστηματική διαδικασία από ό,τι στην ιδιωτική ζωή. Το διακύβευμα είναι συχνά πολύ υψηλότερο. Η ιδιωτική επιλογή ενός ατόμου επηρεάζει πρωτίστως τη δική του ζωή και τα λίγα άτομα που συνδέονται μαζί του. Ο διευθυντής επιλέγει την πορεία δράσης όχι μόνο για τον εαυτό του, αλλά και για τον οργανισμό και τους άλλους εργαζόμενους. Άτομα στα ανώτατα επίπεδα ενός μεγάλου οργανισμού μερικές φορές λαμβάνουν αποφάσεις που αφορούν εκατομμύρια δολάρια. Το πιο σημαντικό, οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να επηρεάσουν σε μεγάλο βαθμό τις ζωές πολλών ανθρώπων, τουλάχιστον όλων όσοι συνεργάζονται με τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων, και ίσως όλων των ατόμων στον οργανισμό. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής μπορεί να αποφασίσει να επιβάλει πρόστιμο σε κάθε υπάλληλο του οποίου το διάλειμμα για καφέ διαρκεί περισσότερο από 10 λεπτά. ή όσοι ασχολούνται με κοινωνικές δραστηριότητες στην εργασία. Ένας άλλος διευθυντής μπορεί να αποφασίσει ότι η υπερβολική αυστηρότητα σε αυτά τα θέματα κινδυνεύει να προκαλέσει προβλήματα ηθικού που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε αυξημένες απουσίες, αυξημένη εναλλαγή εργαζομένων και πιθανώς κακή εξυπηρέτηση πελατών, παραγωγικότητα και ποιότητα προϊόντων. Με την άρνηση των διοικητικών κυρώσεων, ο διευθυντής αποφασίζει ότι θα είναι πιο χρήσιμο να έχει μια άμεση αλλά σταθερή συνομιλία με τον υπάλληλο. Ωστόσο, με την πάροδο του χρόνου, επαναλαμβανόμενα περιστατικά καθυστέρησης στη δουλειά και μειωμένη δραστηριότητα λόγω έντονων κοινωνικών δραστηριοτήτων μπορεί να αναγκάσουν τον διευθυντή να αποφασίσει να απολύσει τον εργαζόμενο. Εάν ένας οργανισμός είναι μεγάλος και ισχυρός, οι αποφάσεις των κορυφαίων ηγετών του μπορούν να διαμορφώσουν το τοπικό περιβάλλον με σημαντικούς τρόπους. Οι κάποτε ευημερούσες πόλεις της Νέας Αγγλίας, για παράδειγμα, ήταν σχεδόν ερημικές καθώς οι βιομηχανίες κλωστοϋφαντουργίας και υποδημάτων που υποστήριζαν την ευημερία μετακινήθηκαν νότια ή σε άλλες χώρες. Ορισμένες αποφάσεις διοίκησης αλλάζουν κυριολεκτικά τον ρου της ιστορίας. Σε αυτή την κατηγορία εμπίπτουν σημαντικές κυβερνητικές αποφάσεις, όπως η χρήση της ατομικής βόμβας από τον Πρόεδρο Τρούμαν.

Η ευθύνη για τη λήψη σημαντικών διοικητικών αποφάσεων είναι ένα βαρύ ηθικό βάρος, το οποίο είναι ιδιαίτερα έντονο στα υψηλότερα επίπεδα διοίκησης. Ωστόσο, οι μάνατζερ οποιασδήποτε βαθμίδας ασχολούνται με περιουσία που ανήκει σε άλλους ανθρώπους και μέσω αυτής επηρεάζουν τη ζωή τους. Εάν ένας διευθυντής αποφασίσει να απολύσει έναν υφιστάμενο, ο τελευταίος μπορεί να υποφέρει πολύ. Εάν ένας κακός υπάλληλος αφεθεί ανεξέλεγκτος, ο οργανισμός μπορεί να υποφέρει, επηρεάζοντας αρνητικά τους ιδιοκτήτες του και όλους τους εργαζόμενους. Ως εκ τούτου, ένας διευθυντής, κατά κανόνα, δεν μπορεί να πάρει άστοχες αποφάσεις. Πριν καταλάβουμε πώς ένας διευθυντής μπορεί να ενεργήσει πιο ορθολογικά και συστηματικά, ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στην καθολικότητα της λήψης αποφάσεων, την οργανική σχέση της με τη διαδικασία διαχείρισης και ορισμένα χαρακτηριστικά των οργανωτικών αποφάσεων.

Η συνάφεια του θέματος αυτής της εργασίας οφείλεται στο γεγονός ότι κάθε επιχείρηση έχει πάντα ένα άτομο ή ομάδα διευθυντών αυτής της επιχείρησης και τις περισσότερες φορές οποιουδήποτε διευθυντή συνδέεται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο με την προετοιμασία, την υιοθέτηση και τον εξορθολογισμό αποφάσεις διαχείρισης.

Για την αποτελεσματική διαχείριση και λήψη διοικητικών αποφάσεων, είναι απαραίτητο πρώτα από όλα να γνωρίζουμε την ουσία και τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των διοικητικών αποφάσεων, καθώς και την ταξινόμησή τους.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να περιγράψει την ουσία των αποφάσεων διαχείρισης που βασίζονται σε θεωρητική έρευνα. Για την επίτευξη αυτού του στόχου τέθηκαν και επιλύθηκαν οι ακόλουθες εργασίες:

Μελετήστε τις έννοιες των αποφάσεων διαχείρισης.

Εξετάστε τα κύρια στάδια και τις μεθόδους της διαδικασίας λήψης αποφάσεων της διοίκησης.

ορθολογική μοντελοποίηση αποφάσεων διαχείρισης

1. Ουσία και ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων

1.1 Ουσία και χαρακτηριστικά μιας διαχειριστικής απόφασης

Η έννοια της «απόφασης» στη σύγχρονη ζωή είναι πολύ διφορούμενη. Εννοείται και ως διαδικασία, και ως πράξη επιλογής και ως αποτέλεσμα επιλογής. Ο κύριος λόγος για τη διφορούμενη ερμηνεία της έννοιας της «λύσης» είναι ότι κάθε φορά δίνεται σε αυτήν την έννοια ένα νόημα που αντιστοιχεί σε μια συγκεκριμένη περιοχή έρευνας. Η απόφαση ως διαδικασία χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι προκύπτει διαχρονικά και πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια. Από αυτή την άποψη, είναι σκόπιμο να μιλήσουμε εδώ για τα στάδια προετοιμασίας, έγκρισης και εφαρμογής των αποφάσεων. Το στάδιο λήψης αποφάσεων μπορεί να ερμηνευθεί ως πράξη επιλογής. εκτελείται από άτομο ή ομαδικό υπεύθυνο λήψης αποφάσεων χρησιμοποιώντας ορισμένους κανόνες. Η απόφαση ως αποτέλεσμα της επιλογής καταγράφεται συνήθως σε γραπτή ή προφορική μορφή και περιλαμβάνει ένα σχέδιο (πρόγραμμα) δράσης για την επίτευξη του στόχου. Μια απόφαση είναι ένα από τα είδη ψυχικής δραστηριότητας και μια εκδήλωση της ανθρώπινης βούλησης. Χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: - δυνατότητα επιλογής από μια ποικιλία εναλλακτικών επιλογών: εάν δεν υπάρχουν εναλλακτικές, τότε δεν υπάρχει επιλογή και, επομένως, δεν υπάρχει λύση. - η παρουσία ενός στόχου: μια επιλογή χωρίς στόχο δεν θεωρείται απόφαση: - η ανάγκη για μια ηθελημένη πράξη του λήπτη αποφάσεων κατά την επιλογή μιας απόφασης, αφού το άτομο που παίρνει την απόφαση διαμορφώνει την απόφαση μέσα από τον αγώνα κινήτρων και απόψεων.

Αντίστοιχα, μια απόφαση διοίκησης νοείται ως: 1) αναζήτηση και εύρεση της πιο αποτελεσματικής, πιο ορθολογικής ή βέλτιστης επιλογής για τις ενέργειες του διευθυντή.

2) το τελικό αποτέλεσμα του καθορισμού και της ανάπτυξης διαχειριστικών αποφάσεων. Μια διαχειριστική απόφαση είναι το αποτέλεσμα ανάλυσης, πρόβλεψης, βελτιστοποίησης, οικονομικής αιτιολόγησης και επιλογής μιας εναλλακτικής από μια ποικιλία επιλογών για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου του συστήματος διαχείρισης.

Τα σύνθετα προβλήματα θα πρέπει να επισημοποιούνται, δηλαδή, η διαφορά μεταξύ της πραγματικής και επιθυμητής κατάστασης ενός αντικειμένου πρέπει να ποσοτικοποιείται σύμφωνα με τις παραμέτρους του και το πρόβλημα θα πρέπει να δομείται με την κατασκευή ενός δέντρου στόχων για την επίλυσή του.

Δεδομένου ότι οι πόροι για την επίλυση ενός προβλήματος είναι περιορισμένοι, τα προβλήματα θα πρέπει να ταξινομούνται (σημασία, βάρος, κατάταξη) ανάλογα με τη συνάφειά τους, την κλίμακα και τον βαθμό κινδύνου.

Μεγαλύτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η διαδικασία λήψης και εφαρμογής αποφάσεων, η οποία θα συζητηθεί λεπτομερέστερα στο δεύτερο κεφάλαιο αυτής της εργασίας, ως διαδοχική αλλαγή διασυνδεδεμένων σταδίων, στάδια διαφόρων ενεργειών ενός ηγέτη, αποκαλύπτοντας την τεχνολογία των νοητικών ενεργειών, αναζητά την αλήθεια και ανάλυση λανθασμένων αντιλήψεων, μονοπάτια προς τον στόχο και μέσα για την επίτευξή του. Μόνο αυτή η προσέγγιση μας επιτρέπει να κατανοήσουμε την καταγεγραμμένη πράξη απόφασης της διοίκησης και τις πηγές προέλευσής της.

Υπάρχουν ορισμένες απαιτήσεις για μια απόφαση διαχείρισης, οι οποίες περιλαμβάνουν: 1) πλήρη εγκυρότητα της απόφασης. 2) επικαιρότητα? Η) την απαραίτητη πληρότητα του περιεχομένου. 4) εξουσία? 5) συνέπεια με προηγούμενες αποφάσεις. Η πλήρης εγκυρότητα μιας απόφασης σημαίνει, πρώτα απ 'όλα, την ανάγκη να ληφθεί με βάση τις πληρέστερες και πιο αξιόπιστες πληροφορίες. Ωστόσο, αυτό από μόνο του δεν αρκεί. Θα πρέπει να καλύπτει όλο το φάσμα των θεμάτων, το σύνολο των αναγκών του διαχειριζόμενου συστήματος. Αυτό απαιτεί γνώση των χαρακτηριστικών, των διαδρομών ανάπτυξης των ελεγχόμενων συστημάτων και του περιβάλλοντος. Απαιτείται διεξοδική ανάλυση της παροχής πόρων, των επιστημονικών και τεχνικών δυνατοτήτων, των λειτουργιών ανάπτυξης στόχων, των οικονομικών και κοινωνικών προοπτικών μιας επιχείρησης, περιοχής, βιομηχανίας, εθνικής και παγκόσμιας οικονομίας , τεχνικές και κοινωνικοοικονομικές πληροφορίες, στη συνέχεια δίκτυο για τη διαμόρφωση προηγμένης επαγγελματικής σκέψης, την ανάπτυξη των αναλυτικών και συνθετικών λειτουργιών της. Η επικαιρότητα μιας διαχειριστικής απόφασης σημαίνει ότι η απόφαση που λαμβάνεται δεν πρέπει ούτε να υστερεί ούτε να προηγείται των αναγκών και των καθηκόντων του κοινωνικοοικονομικού συστήματος. Μια πρόωρα ληφθείσα απόφαση δεν βρίσκει προετοιμασμένο έδαφος για την εφαρμογή και την ανάπτυξή της και μπορεί να δώσει ώθηση στην ανάπτυξη αρνητικών τάσεων. Οι καθυστερημένες αποφάσεις δεν είναι λιγότερο επιβλαβείς για την κοινωνία. Δεν συμβάλλουν στην επίλυση ήδη «υπερώριμων» προβλημάτων και επιδεινώνουν περαιτέρω τις ήδη επώδυνες διαδικασίες. Η απαραίτητη πληρότητα του περιεχομένου των αποφάσεων σημαίνει ότι η απόφαση πρέπει να καλύπτει ολόκληρο το διαχειριζόμενο αντικείμενο, όλους τους τομείς της δραστηριότητάς του, όλες τις κατευθύνσεις ανάπτυξης. Στην πιο γενική μορφή, μια απόφαση διαχείρισης θα πρέπει να καλύπτει: α) τον στόχο (σύνολο στόχων) της λειτουργίας και της ανάπτυξης του συστήματος. β) τα μέσα και τους πόρους που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη αυτών των στόχων· γ) τους κύριους τρόπους και μέσα για την επίτευξη των στόχων. δ) προθεσμίες για την επίτευξη των στόχων. ια) τη διαδικασία για την αλληλεπίδραση μεταξύ τμημάτων και εκτελεστών· στ) οργάνωση της εκτέλεσης των εργασιών σε όλα τα στάδια υλοποίησης της λύσης. Μια σημαντική απαίτηση μιας διαχειριστικής απόφασης είναι η εξουσία (αρχή) της απόφασης - αυστηρή συμμόρφωση από το υποκείμενο της διαχείρισης με τα δικαιώματα και τις εξουσίες που του παρέχονται από το ανώτατο επίπεδο διαχείρισης. Η ισορροπία των δικαιωμάτων και των ευθυνών κάθε φορέα, κάθε συνδέσμου και κάθε επιπέδου διαχείρισης είναι ένα μόνιμο πρόβλημα που συνδέεται με την αναπόφευκτη εμφάνιση νέων αναπτυξιακών καθηκόντων και την υπεράσπιση του ρυθμιστικού και κανονιστικού συστήματος έναντι αυτών. Η συνέπεια με προηγούμενες αποφάσεις σημαίνει επίσης την ανάγκη διατήρησης μιας σαφούς σχέσης αιτίου-αποτελέσματος κοινωνικής ανάπτυξης. Είναι απαραίτητο να διατηρηθούν οι παραδόσεις του σεβασμού του νόμου, των κανονισμών και των εντολών. Σε επίπεδο μεμονωμένης εταιρείας, είναι απαραίτητο για την εφαρμογή συνεπών επιστημονικών, τεχνικών, πολιτικών αγοράς και κοινωνικών πολιτικών και την ομαλή λειτουργία του παραγωγικού μηχανισμού. Η συνέπεια με προηγούμενες αποφάσεις σημαίνει επίσης την ανάγκη διατήρησης μιας σαφούς σχέσης αιτίου-αποτελέσματος κοινωνικής ανάπτυξης. Εάν είναι απαραίτητο, οι προηγούμενες αποφάσεις πρέπει να ακυρωθούν. ήρθε σε σύγκρουση με τις νέες συνθήκες ύπαρξης του συστήματος. Η εκδήλωση αντικρουόμενων αποφάσεων είναι, πρώτα απ' όλα, συνέπεια της κακής γνώσης και κατανόησης των νόμων της κοινωνικής ανάπτυξης. εκδηλώσεις χαμηλού επιπέδου διαχείρισης. Η λήψη μιας διαχειριστικής απόφασης απαιτεί υψηλό επίπεδο επαγγελματισμού και την παρουσία ορισμένων κοινωνικο-ψυχολογικών ιδιοτήτων προσωπικότητας, τις οποίες δεν διαθέτουν όλοι οι ειδικοί με επαγγελματική εκπαίδευση, αλλά μόνο το 5-10% αυτών. Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την ποιότητα μιας διοικητικής απόφασης είναι: η εφαρμογή επιστημονικών προσεγγίσεων και αρχών, οι μέθοδοι μοντελοποίησης στο σύστημα διαχείρισης, η αυτοματοποίηση της διαχείρισης, τα κίνητρα για μια ποιοτική απόφαση κ.λπ. Συνήθως, κατά τη λήψη οποιασδήποτε απόφασης, υπάρχουν τρία σημεία σε διάφορους βαθμούς: διαίσθηση, κρίση και ορθολογισμός. Όταν παίρνουν μια καθαρά διαισθητική απόφαση, οι άνθρωποι τη βασίζουν στη δική τους αίσθηση ότι η επιλογή τους είναι σωστή. Υπάρχει μια «έκτη αίσθηση» εδώ, ένα είδος διορατικότητας, την οποία επισκέπτονται, κατά κανόνα, εκπρόσωποι του υψηλότερου κλιμακίου εξουσίας. Τα μεσαία στελέχη βασίζονται περισσότερο σε πληροφορίες και βοήθεια υπολογιστή. Παρά το γεγονός ότι η διαίσθηση οξύνεται μαζί με την απόκτηση εμπειρίας, η συνέχιση της οποίας είναι ακριβώς μια υψηλή θέση, ένας διευθυντής που εστιάζει μόνο σε αυτήν γίνεται όμηρος της τύχης και από στατιστικής άποψης οι πιθανότητές του να κάνει τη σωστή επιλογή δεν είναι πολύ ψηλά. Οι αποφάσεις που βασίζονται στην κρίση είναι από πολλές απόψεις παρόμοιες με τις διαισθητικές, πιθανώς επειδή με την πρώτη ματιά η λογική τους είναι ελάχιστα ορατή. Ωστόσο, βασίζονται σε γνώση και ουσιαστική, σε αντίθεση με την προηγούμενη περίπτωση, εμπειρία του παρελθόντος.

Χρησιμοποιώντας τα και στηριζόμενοι στην κοινή λογική, προσαρμοσμένη για το σήμερα, επιλέγεται η επιλογή που έφερε τη μεγαλύτερη επιτυχία σε παρόμοια κατάσταση στο παρελθόν. Ωστόσο, η κοινή λογική είναι σπάνια μεταξύ των ανθρώπων, επομένως αυτή η μέθοδος λήψης αποφάσεων δεν είναι επίσης πολύ αξιόπιστη, αν και σαγηνεύει με την ταχύτητα και τη φθηνότητά της. Μια άλλη αδυναμία είναι ότι η κρίση δεν μπορεί να συσχετιστεί με μια κατάσταση που δεν έχει συμβεί προηγουμένως, και επομένως απλά δεν υπάρχει εμπειρία στην επίλυσή της. Επιπλέον, με αυτήν την προσέγγιση, ο διευθυντής προσπαθεί να ενεργεί κυρίως προς εκείνες τις κατευθύνσεις που του είναι καλά γνωστές, με αποτέλεσμα να κινδυνεύει να χάσει καλά αποτελέσματα σε έναν άλλο τομέα, αρνούμενος συνειδητά ή ασυνείδητα να εισβάλει σε αυτόν. Ένας ισχυρός παράγοντας που ενεργοποιεί τη διαδικασία λήψης αποφάσεων διαχείρισης είναι ο σύγχρονος εξοπλισμός γραφείου, συμπεριλαμβανομένων των δικτύων υπολογιστών. Ωστόσο, η διαδικασία λήψης αποφάσεων διαχείρισης και επιλογής μιας συγκεκριμένης επιλογής θα είναι πάντα δημιουργική και εξαρτάται από το άτομο.

1.2 Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων

Η ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων είναι απαραίτητη για τον καθορισμό γενικών και ειδικών προσεγγίσεων για την ανάπτυξη, την εφαρμογή και την αξιολόγησή τους, γεγονός που καθιστά δυνατή τη βελτίωση της ποιότητας, της αποτελεσματικότητας και της συνέχειάς τους. Οι αποφάσεις της διοίκησης μπορούν να ταξινομηθούν με διάφορους τρόπους. Οι πιο κοινές αρχές ταξινόμησης είναι: 1) σύμφωνα με το λειτουργικό περιεχόμενο. 2) από τη φύση των εργασιών που επιλύονται (πεδίο δράσης). Η) σύμφωνα με την ιεραρχία διαχείρισης. 4) από τη φύση του αναπτυξιακού οργανισμού. 5) από τη φύση των στόχων. β) για λόγους επέλευσης· 7) σύμφωνα με τις αρχικές μεθόδους ανάπτυξης. 8) στον οργανωτικό σχεδιασμό. Οι αποφάσεις διαχείρισης μπορούν να ταξινομηθούν ανάλογα με το λειτουργικό τους περιεχόμενο, δηλ. σε σχέση με τις γενικές λειτουργίες διαχείρισης, για παράδειγμα: α) αποφάσεις σχεδιασμού· β) οργανωτική? γ) έλεγχος? ιη) προγνωστική. Τυπικά, τέτοιες αποφάσεις επηρεάζουν, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, όλες τις λειτουργίες διαχείρισης, αλλά σε καθεμία από αυτές είναι δυνατό να εντοπιστεί ένας κύριος πυρήνας που σχετίζεται με κάποια βασική λειτουργία.

Μια άλλη αρχή ταξινόμησης σχετίζεται με τη φύση των προβλημάτων που επιλύονται: α) οικονομικά. β) οργανωτική? γ) τεχνολογικό? δ) τεχνικά· ε) περιβαλλοντικά και άλλα. Τις περισσότερες φορές, οι αποφάσεις διαχείρισης δεν σχετίζονται με ένα, αλλά με έναν αριθμό καθηκόντων, σε έναν ή τον άλλο βαθμό που έχουν πολύπλοκο χαρακτήρα. Με βάση τα επίπεδα της ιεραρχίας του συστήματος διαχείρισης, οι αποφάσεις διαχείρισης διακρίνονται σε επίπεδο BS: σε επίπεδο υποσυστήματος. σε επίπεδο επιμέρους στοιχείων του συστήματος. Συνήθως, ξεκινούν αποφάσεις σε όλο το σύστημα, οι οποίες στη συνέχεια μεταφέρονται στο στοιχειώδες επίπεδο, αλλά είναι επίσης δυνατή η αντίθετη επιλογή.

Ανάλογα με την οργάνωση της ανάπτυξης αποφάσεων, διακρίνονται οι ακόλουθες αποφάσεις διαχείρισης: α) ατομικές. β) συλλογικό? γ) συλλογικό. Η προτίμηση για τη μέθοδο οργάνωσης της ανάπτυξης των αποφάσεων διαχείρισης εξαρτάται από πολλούς λόγους: την ικανότητα του διευθυντή, το επίπεδο των προσόντων της ομάδας, τη φύση των καθηκόντων. πόρους κ.λπ.

Από τη φύση των στόχων, οι αποφάσεις που λαμβάνονται μπορούν να παρουσιαστούν ως: α) τρέχουσες (λειτουργικές). β) τακτική? γ) στρατηγικό.

Με βάση τους λόγους εμφάνισής τους, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε: α) καταστάσεις που σχετίζονται με τη φύση των περιστάσεων που προκύπτουν. β) με εντολή (εντολή) ανώτερων αρχών· γ) πρόγραμμα που σχετίζεται με τη συμπερίληψη ενός δεδομένου αντικειμένου ελέγχου σε μια συγκεκριμένη δομή σχέσεων προγράμματος-στόχου. εκδηλώσεις? δ) προληπτικά συστήματα που σχετίζονται με την εκδήλωση πρωτοβουλίας, για παράδειγμα στην παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών, ενδιάμεσες δραστηριότητες. ε) επεισοδιακά και περιοδικά που προκύπτουν από την περιοδικότητα των αναπαραγωγικών διεργασιών στο σύστημα (για παράδειγμα, εποχικότητα της γεωργικής παραγωγής, ράφτινγκ ξυλείας κατά μήκος ποταμών, γεωλογικές εργασίες).

Μια σημαντική προσέγγιση ταξινόμησης είναι οι αρχικές μέθοδοι για την ανάπτυξη διοικητικών αποφάσεων. Αυτά περιλαμβάνουν: α) γραφικές, με χρήση γραφικών-αναλυτικών προσεγγίσεων (μοντέλα και μέθοδοι δικτύου, γραφήματα ταινιών, μπλοκ διαγράμματα, αποσύνθεση μεγάλων συστημάτων). β) μαθηματικές μεθόδους. που περιλαμβάνει την επισημοποίηση ιδεών, σχέσεων, αναλογιών, προθεσμιών, γεγονότων, πόρων· γ) ευρετικές που σχετίζονται με την ευρεία χρήση αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων, την ανάπτυξη σεναρίων και μοντέλων κατάστασης.

Σύμφωνα με τον οργανωτικό σχεδιασμό, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε: α) άκαμπτες, οι οποίες καθορίζουν με σαφήνεια την περαιτέρω πορεία της εφαρμογής τους. β) καθοδήγηση, καθορισμός της κατεύθυνσης ανάπτυξης του συστήματος. γ) ευέλικτο, μεταβαλλόμενο σύμφωνα με τις συνθήκες λειτουργίας και ανάπτυξης του συστήματος. δ) κανονιστική, ορίζοντας τις παραμέτρους για τη ροή των διεργασιών στο σύστημα. Δεδομένου ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται από ανθρώπους, ο χαρακτήρας τους φέρει σε μεγάλο βαθμό το αποτύπωμα της προσωπικότητας του διευθυντή που εμπλέκεται στη γέννησή τους.

Από αυτή την άποψη, συνηθίζεται να γίνεται διάκριση μεταξύ ισορροπημένων, παρορμητικών, αδρανών, επικίνδυνων και προσεκτικών αποφάσεων. Οι μάνατζερ παίρνουν ισορροπημένες αποφάσεις, είναι προσεκτικοί και επικριτικοί με τις πράξεις τους, προβάλλουν υποθέσεις και δοκιμάζουν. Συνήθως έχουν μια αρχική ιδέα διατυπωμένη πριν λάβουν μια απόφαση. Παρορμητικές αποφάσεις, οι συγγραφείς των οποίων δημιουργούν εύκολα μια μεγάλη ποικιλία ιδεών σε απεριόριστες ποσότητες, αλλά δεν είναι σε θέση να τις δοκιμάσουν, να τις διευκρινίσουν ή να τις αξιολογήσουν σωστά. Ως εκ τούτου, οι αποφάσεις αποδεικνύονται ανεπαρκώς τεκμηριωμένες και αξιόπιστες, λαμβάνονται «μετά». Οι αδρανή λύσεις γίνονται το αποτέλεσμα προσεκτικής αναζήτησης. Σε αυτές, αντίθετα, οι ενέργειες ελέγχου και διευκρίνισης υπερισχύουν της παραγωγής ιδεών, επομένως είναι δύσκολο να ανιχνευθεί η πρωτοτυπία, η λαμπρότητα και η καινοτομία σε τέτοιες αποφάσεις. Οι επικίνδυνες αποφάσεις διαφέρουν από τις παρορμητικές στο ότι οι συντάκτες τους δεν χρειάζεται να τεκμηριώνουν προσεκτικά τις υποθέσεις τους και, αν είναι σίγουροι για τον εαυτό τους, μπορεί να μην φοβούνται κανέναν κίνδυνο. Οι προσεκτικές αποφάσεις χαρακτηρίζονται από την ενδελεχή αξιολόγηση όλων των επιλογών από τον διευθυντή και την υπερκριτική προσέγγιση των επιχειρήσεων. Διακρίνονται ακόμη λιγότερο από καινοτομία και πρωτοτυπία από τα αδρανή. Οι αναφερόμενοι τύποι αποφάσεων λαμβάνονται κυρίως κατά τη διαδικασία διαχείρισης του επιχειρησιακού προσωπικού. Για τη στρατηγική και τακτική διαχείριση οποιουδήποτε υποσυστήματος του συστήματος διαχείρισης, λαμβάνονται ορθολογικές αποφάσεις με βάση μεθόδους οικονομικής ανάλυσης, αιτιολόγησης και βελτιστοποίησης.

2. Βασικές διαδικασίες λήψης διοικητικών αποφάσεων

2.1 Αποτελεσματικότητα της λύσης. Αρχές απόφασης

Ιδιαίτερη σημασία έχει το πρόβλημα της αποτελεσματικότητας της ληφθείσας απόφασης. Οποιαδήποτε απόφαση της διοίκησης έχει νόημα μόνο εάν είναι αποτελεσματική. Η αποτελεσματικότητα της λύσης εξαρτάται από μια σειρά αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων. Στη θεωρία διαχείρισης, δύο από αυτές επισημαίνονται ιδιαίτερα: 1) η ποιότητα της λύσης, η οποία με τη σειρά της συνδέεται με την επιλογή της καλύτερης εναλλακτικής από αυτές που προσφέρει η προβληματική κατάσταση, καθώς και με τη λήψη υπόψη των δυνατοτήτων της απόφασης. κατασκευαστές? 2) ο βαθμός στον οποίο οι άνθρωποι αποδέχονται αυτήν την απόφαση. Εάν ένας από τους παράγοντες τείνει στο ελάχιστο, η αποτελεσματικότητα της λύσης μειώνεται. Θα εξασφαλιστεί υψηλός βαθμός παράγοντα ποιότητας εάν η λύση πληροί τις απαιτήσεις για αποφάσεις διαχείρισης. Είναι οι εξής:

* προσανατολισμός στο στόχο: οι αποφάσεις πρέπει να στοχεύουν στην επίτευξη ορισμένων καινοτόμων στόχων.

* ιεραρχική υποταγή: οι αποφάσεις του διευθυντή πρέπει να αντιστοιχούν στις εξουσίες που του έχουν ανατεθεί.

* εγκυρότητα: οι αποφάσεις πρέπει να έχουν αντικειμενική αιτιολόγηση για ορθολογισμό.

* στόχευση: οι λύσεις πρέπει να είναι προσανατολισμένες στο χώρο και στο χρόνο, δηλ. απευθύνεται σε συγκεκριμένο ερμηνευτή και περιορισμένο χρονικά.

* ασφάλεια: οι αποφάσεις πρέπει να παρέχουν τους απαραίτητους πόρους και να καθορίζουν τις πηγές λήψης τους.

* κατευθυντικότητα: οι αποφάσεις πρέπει να είναι δεσμευτικές και προγραμματισμένου χαρακτήρα.

Η ποιότητα μιας διαχειριστικής απόφασης είναι ένα σύνολο παραμέτρων απόφασης που ικανοποιούν έναν συγκεκριμένο καταναλωτή (συγκεκριμένους καταναλωτές) και διασφαλίζουν την πραγματικότητα της εφαρμογής της. Στο σημερινό πολύπλοκο και ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι περισσότερες αποφάσεις διαχείρισης απαιτούν υψηλό βαθμό αποδοχής από τους ανθρώπους. Είναι δυνατό να προβλέψετε την αποτελεσματικότητα μιας απόφασης με μεγάλη πιθανότητα εάν γνωρίζετε τις αρχές που διέπουν τη διαδικασία λήψης μιας διαχειριστικής απόφασης. Οι πιο συνηθισμένες είναι η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η αρχή της ομοφωνίας, η αρχή της πλειοψηφίας και η αρχή της συναίνεσης. Ας δούμε το καθένα από αυτά.

Η αρχή της ενότητας της διοίκησης. Η απόφαση λαμβάνεται μεμονωμένα. Μπορεί να είναι αποτελεσματικό εάν βαθμολογηθεί ως ποιοτικό (υψηλό "K"). Συχνά όμως οι μονομερείς αποφάσεις λαμβάνονται από διευθυντές με αυταρχικό στυλ συμπεριφοράς που προτιμούν να κουμαντάρουν και να διατάζουν. Επομένως, κατά την εφαρμογή μιας απόφασης, δημιουργείται ένταση και οι διαπροσωπικές σχέσεις χαρακτηρίζονται από αυξημένη σύγκρουση. Η αρχή της ομοφωνίας. Πρόκειται για υποστήριξη άνευ όρων για την εναλλακτική που προτείνεται. Η ομοφωνία εμφανίζεται απουσία «συνασπισμού» ή αντίπαλων ομάδων για μια οργάνωση, η ομοφωνία είναι ένα μάλλον επικίνδυνο σύμπτωμα, που υποδηλώνει αποδυνάμωση του δημοκρατικού στυλ σκέψης. Αρχή της πλειοψηφίας. Μπαίνει στο παιχνίδι όταν διαφορετικές απόψεις ανταγωνίζονται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Από αυτή την άποψη, όταν λαμβάνουν αποφάσεις, καταφεύγουν στην ψηφοφορία. Συχνά μια απλή πλειοψηφία αρκεί για να ληφθεί μια απόφαση, μερικές φορές εγκρίνεται ένας κανόνας για ορισμένα θεμελιώδη ζητήματα. Δεν μπορεί να ειπωθεί ότι η χρήση αυτής της αρχής διασφαλίζει μια απόφαση υψηλής ποιότητας. Άλλωστε, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι η πλειοψηφία υπερασπίζεται την καλύτερη εναλλακτική. Η ιστορία γνωρίζει πολλές περιπτώσεις όπου οι τολμηρές προοδευτικές ιδέες μεμονωμένων ανθρώπων δεν ελήφθησαν σοβαρά υπόψη στην αρχή. Η αρχή της συναίνεσης. Η εμφάνιση αυτής της αρχής συνδέεται με μια σειρά παραγόντων. Πρώτον, πρόκειται για την εμβάθυνση των διαδικασιών εκδημοκρατισμού της διαχείρισης. Σε συνθήκες πλουραλισμού απόψεων, είναι αδύνατο να καταστείλουμε οποιαδήποτε ομάδα ανθρώπων ή ατόμων που παρουσιάζουν τα οράματά τους για τα προβλήματα που επιλύονται. Δεύτερον, πρόκειται για αύξηση των ροών πληροφοριών και περιπλοκή των τεχνικών και οικονομικών συνθηκών για τη λήψη αποφάσεων. Και τα δύο απαιτούν προσεκτική αντιμετώπιση κάθε ιδέας, γνήσια προσοχή σε κάθε άτομο. Στην πράξη, όλα αυτά πραγματοποιούνται μέσω πολύπλευρων συμφωνιών μεταξύ ατόμων και ομάδων σχετικά με σημαντικά και «ασήμαντα» προβλήματα που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων. Η συναίνεση είναι η συμφωνία όλων των αμφιλεγόμενων ζητημάτων και των διαφορετικών απόψεων στη διαδικασία ανάπτυξης λύσεων. Επιτυγχάνεται με αμοιβαίες συζητήσεις και διαβουλεύσεις, καθώς και με τη χρήση διαφόρων τεχνικών για τον εξορθολογισμό των εναλλακτικών που προτείνονται. Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιείται ένα ολόκληρο οπλοστάσιο ειδικών τεχνικών: «καταιγισμός ιδεών», «συνεκτική», «συνεντεύξεις», «ομαδική εργασία» κ.λπ. Στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, η μέθοδος ringi χρησιμοποιείται για αυτούς τους σκοπούς. Μέθοδος δακτυλίου. Ο όρος «ringi» στο «Μεγάλο Ιαπωνικό-Ρωσικό Λεξικό» ερμηνεύεται ως «απόκτηση συναίνεσης για την επίλυση ενός προβλήματος μέσω έρευνας χωρίς σύγκληση συνάντησης». Η διαδικασία ringi αποτελείται από διάφορα στάδια. Το πρώτο στάδιο είναι όταν η διοίκηση της εταιρείας, μαζί με προσελκυσμένους ειδικούς, διατυπώνει γενικές σκέψεις για το πρόβλημα για το οποίο πρέπει να ληφθεί απόφαση. Για παράδειγμα: «Ξεκινήστε την παραγωγή ενός βασικά νέου κινητήρα». Το δεύτερο στάδιο είναι η μεταφορά του προβλήματος «κάτω» στο τμήμα όπου οργανώνονται οι εργασίες για το έργο. Το τρίτο στάδιο είναι το «nemawashi», κυριολεκτικά «κόβοντας τις ρίζες», δηλ. λεπτομερής συντονισμός με τους ερμηνευτές σε όλα τα σημεία του έργου που ετοιμάζεται. Στην ουσία, αυτό είναι «εξομάλυνση των γωνιών», δηλ. αποδυνάμωση των διαφωνιών, αποκοπή αντίθετων απόψεων. Ακριβώς όπως όταν αναφυτεύει ένα δέντρο, ένας κηπουρός κάνει την προπαρασκευαστική εργασία κόβοντας τις ρίζες που προεξέχουν πολύ στο πλάι, η λήψη απόφασης προηγείται από συζήτηση του προβλήματος από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη και ανάπτυξη μιας συμφωνημένης προσέγγισης για την επίλυση το. Το τέταρτο στάδιο είναι η διεξαγωγή εστιασμένων συναντήσεων και συνεδρίων στα οποία συζητείται ένας συγκεκριμένος τρόπος επίλυσης του προβλήματος. Το πέμπτο στάδιο είναι η οριστικοποίηση του εγγράφου, που ονομάζεται «ringise», η επικύρωσή του από τους εκτελεστές (ο καθένας πρέπει να βάλει τη δική του σφραγίδα), η έγκριση του εγγράφου από τη διοίκηση της εταιρείας. Στην Ιαπωνία, η διαδικασία «ringi» θεωρείται εκδήλωση της φιλοσοφίας διαχείρισης που κηρύσσει τη σύνεση, την προσοχή και τη συλλογική ευθύνη. Και παρόλο που στον ιαπωνικό τύπο μπορεί κανείς να βρει κριτική για τη διαδικασία για την υπερβολική δυσκινησία της και το γεγονός ότι το «ringise» συχνά υπερφορτώνει τα κανάλια πληροφοριών, δεν γίνεται λόγος για εγκατάλειψη της χρήσης του. Στο ορατό μέλλον οι Ιάπωνες δεν θα εγκαταλείψουν το «ringi». Πιστεύουν ότι το «δαχτυλίδι» τους βοηθά να λάβουν υπόψη ολόκληρο το φάσμα των απόψεων για τα ζητήματα που αναπτύσσονται, επομένως το να ρίξουν στη θάλασσα οποιαδήποτε ακόμη και όχι πολύ σημαντική γνώμη είναι πολύ μεγάλη πολυτέλεια. Η αποτελεσματική λήψη αποφάσεων είναι μια από τις σημαντικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική ύπαρξη και ανάπτυξη ενός οργανισμού. Σήμερα υπάρχει μια επιστημονική πειθαρχία - θεωρία λήψης αποφάσεων, η οποία προσφέρει ένα οπλοστάσιο σύγχρονων μεθόδων και τεχνολογιών για την ανάπτυξη διοικητικών αποφάσεων. Επί του παρόντος, η χρήση σύγχρονων τεχνολογιών για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι ζωτικής σημασίας για έναν διευθυντή. Σε έντονο ανταγωνισμό, οι οργανισμοί εκείνοι επιβιώνουν και επιτυγχάνουν επιτυχία, όπου η διοίκηση έχει τη δυνατότητα να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις, χρησιμοποιώντας τις πρόσθετες ευκαιρίες που παρέχουν οι σύγχρονες τεχνολογίες για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

2.2 Στάδια ανάπτυξης μιας ορθολογικής λύσης

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων δεν είναι εύκολη. Η επιστημονική προσέγγιση θεωρεί τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης ως μια ολιστική διαδικασία που σας επιτρέπει να μελετήσετε διεξοδικά το πρόβλημα που έχει προκύψει, να αναλύσετε πιθανές επιλογές για την επίλυσή του και να επιλέξετε την πιο αποτελεσματική. Η επιστημονική προσέγγιση διασφαλίζει ότι λαμβάνονται ορθολογικές αποφάσεις. Μια ορθολογική λύση βασίζεται σε μια αντικειμενική και σε βάθος ανάλυση του προβλήματος και λαμβάνει υπόψη ορισμένες τυπικές και λογικές απαιτήσεις. Σε κάθε οργανισμό, η πρακτική της ανάπτυξης και λήψης διοικητικών αποφάσεων έχει τα δικά της χαρακτηριστικά. Καθορίζονται από τη φύση και τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων του οργανισμού, τη δομή του, την εσωτερική του κουλτούρα κ.λπ. Ωστόσο, υπάρχει μια τεχνολογία κοινή για κάθε διαδικασία λήψης αποφάσεων. Χρησιμοποιείται σε οποιονδήποτε οργανισμό και ανέρχεται σε τρία στάδια: 1) προετοιμασία λύσης. 2) λήψη αποφάσεων. Η) υλοποίηση της λύσης. Στο στάδιο της προετοιμασίας μιας διαχειριστικής απόφασης, πραγματοποιείται οικονομική ανάλυση της κατάστασης σε μικρο- και μακρο-επίπεδο, συμπεριλαμβανομένης της αναζήτησης, συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών και εντοπίζονται και διατυπώνονται προβλήματα που απαιτούν λύσεις. Στο στάδιο της λήψης αποφάσεων, αναπτύσσονται και αξιολογούνται εναλλακτικές λύσεις και τρόποι δράσης με βάση πολυμεταβλητούς υπολογισμούς. επιλογή κριτηρίων για την επιλογή της βέλτιστης λύσης. επιλογή και λήψη της καλύτερης απόφασης. Στο στάδιο της εφαρμογής της απόφασης λαμβάνονται μέτρα για τη συγκεκριμενοποίηση της απόφασης και την γνωστοποίηση της στους εκτελεστές, παρακολουθείται η πρόοδος της εφαρμογής της, γίνονται οι απαραίτητες προσαρμογές και το αποτέλεσμα που προκύπτει από την εφαρμογή της απόφασης. αξιολογείται. Η διαδικασία λήψης ορθολογικών αποφάσεων περνά από τα ακόλουθα στάδια:

1. διάγνωση του προβλήματος. Η διάγνωση είναι η αναγνώριση του προβλήματος. Η πρώτη φάση της διάγνωσης θα είναι η επίγνωση και η αναγνώριση των συμπτωμάτων της δυσκολίας. Επίσης σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο να αναγνωρίσουμε τα χαρακτηριστικά της λύσης:

* εάν η απόφαση είναι στρατηγική, τακτική ή επιχειρησιακή.

* Επίπεδο αβεβαιότητας και κινδύνου.

* αριθμός στόχων.

2. Συλλογή πληροφοριών. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η αύξηση του όγκου των πληροφοριών δεν βελτιώνει απαραίτητα την ποιότητα της απόφασης. Είναι σημαντικό να γίνεται διάκριση μεταξύ σχετικών και άσχετων πληροφοριών. Σχετικές πληροφορίες είναι δεδομένα που σχετίζονται ουσιαστικά με ένα συγκεκριμένο ζήτημα. Τα τυπικά σφάλματα σε αυτό το στάδιο είναι:

* χρήση βολικών πληροφοριών αντί για αληθινές πληροφορίες.

* προτίμηση για μια απλοποιημένη εξήγηση έναντι πολλών συγκεκριμένων. (παραπλανητική οικονομία)

* αντίσταση στην ανάγκη αλλαγής μιας απόφασης υπό την επίδραση νέων πληροφοριών.

* τεχνικά και υπολογιστικά λάθη.

3. Προσδιορισμός περιορισμών. Ένα παράδειγμα περιορισμού είναι ο προϋπολογισμός. Ένας ηγέτης πρέπει να επισημάνει περιορισμούς πριν εντοπίσει εναλλακτικές. Ο διευθυντής πρέπει επίσης να ορίσει πρότυπα ή κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων.

4. Αναζητήστε εναλλακτικές λύσεις. Πολλές από τις εναλλακτικές είναι εύκολο να εντοπιστούν. Ωστόσο, συχνά προκύπτουν νέα και μοναδικά προβλήματα. Σε αυτή την περίπτωση απαιτείται δημιουργική προσέγγιση.

5. Αξιολόγηση εναλλακτικών επιλογών - προσδιορισμός των αρνητικών και θετικών πλευρών των υπό εξέταση εναλλακτικών και καθιέρωση ενός ορισμένου επιπέδου συμβιβασμού μεταξύ τους. Για αυτό το στάδιο λήψης αποφάσεων, είναι σημαντικό να εντοπιστούν οι παγίδες των αναποτελεσματικών αποφάσεων:

* Το περιβάλλον του διαχειριστή επιδεικνύει θετική αξιολόγηση οποιασδήποτε προτεινόμενης λύσης.

* Η ψευδαίσθηση των αλλαγών χωρίς σύγκρουση εμφανίζεται συχνότερα όταν δεν υπάρχουν πραγματικές αλλαγές και οι αποφάσεις είναι «κενές».

* Ο διευθυντής δεν λαμβάνει αποφάσεις, μετατοπίζοντάς τες σε άλλους, σε μια περίπτωση σε υφισταμένους, σε άλλη - στον άμεσο προϊστάμενο.

* Το υπερβολικό άγχος ή το υψηλό επίπεδο κινήτρων αναγκάζει τον διευθυντή να επιστρέφει επανειλημμένα σε αποφάσεις που έχουν ήδη ληφθεί.

5. Επιλογή της εναλλακτικής με τις πιο ευνοϊκές συνολικές συνέπειες.

6. Καθιέρωση ανατροφοδότησης. Αυτή η φάση περιλαμβάνει τη μέτρηση και την αξιολόγηση της απόφασης ή τη σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με εκείνα που ήλπιζε να αποκτήσει ο διευθυντής. Η ανατροφοδότηση επιτρέπει στον διαχειριστή να τη διορθώσει, ενώ ο οργανισμός δεν έχει υποστεί ακόμη σημαντική ζημιά. Μιλώντας για τη λήψη ορθολογικών αποφάσεων, θα πρέπει να ειπωθεί για τον μεγάλο ρόλο της διαίσθησης, που περιλαμβάνει το προαίσθημα, τη φαντασία και τη διορατικότητα. Η ανεπτυγμένη διαίσθηση είναι η ικανότητα να διατηρείτε στο μυαλό σας οτιδήποτε σχετίζεται με ένα πρόβλημα καθ' όλη τη διάρκεια της διαδικασίας. Η καθολική και ταυτόχρονη κάλυψη του προβλήματος και η επίλυσή του επιτρέπει σε έναν μάνατζερ με ανεπτυγμένη διαίσθηση να μετακινείται γρήγορα από στάδιο σε στάδιο. Πολύ συχνά, οι έμπειροι μάνατζερ, έχοντας πάρει τη σωστή απόφαση, δυσκολεύονται να εξηγήσουν πώς το έκαναν. Έρευνα που διεξήχθη από τον διάσημο ειδικό του μάνατζμεντ G. Minuberg έδειξε τη σημασία της διαίσθησης και της δημιουργικότητας στη λήψη αποφάσεων, ιδιαίτερα στρατηγικών.

2.3 Μέθοδοι μοντελοποίησης και βελτιστοποίησης λύσεων

Προκειμένου να ενισχυθεί η ικανότητα των διευθυντών να λαμβάνουν ενημερωμένες και αντικειμενικές αποφάσεις, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες επιστημονικές μέθοδοι για την ανάπτυξη και τη βελτιστοποίησή τους: 1. Οι μέθοδοι μοντελοποίησης (μέθοδοι έρευνας λειτουργιών) βασίζονται στη χρήση μαθηματικών μοντέλων για την επίλυση της πιο κοινής διαχείρισης προβλήματα. Αυτή η διαδικασία αποτελείται από ξεχωριστά βήματα:

* Διατύπωση του προβλήματος.

* τον καθορισμό του κριτηρίου για την αποτελεσματικότητα της αναλυόμενης λειτουργίας.

* ποσοτική μέτρηση των παραγόντων που επηρεάζουν την υπό μελέτη πράξη.

* κατασκευή μαθηματικού μοντέλου του υπό μελέτη αντικειμένου (λειτουργία).

* ποσοτική λύση του μοντέλου και εύρεση της βέλτιστης λύσης.

* Έλεγχος της καταλληλότητας του μοντέλου και της λύσης που βρέθηκε.

* διόρθωση και ενημέρωση του μοντέλου.

2. Μοντέλα θεωρίας παιγνίων. Οι περισσότερες επιχειρηματικές συναλλαγές μπορούν να θεωρηθούν ως ενέργειες που εκτελούνται υπό συνθήκες αντίθεσης. Η ικανότητα πρόβλεψης των ενεργειών των ανταγωνιστών είναι ένα σημαντικό πλεονέκτημα για κάθε εμπορικό οργανισμό. Αυτή η ευκαιρία παρέχεται στον μάνατζερ από τη θεωρία παιγνίων, τα μαθηματικά μοντέλα της οποίας τον ενθαρρύνουν να αναλύσει πιθανές εναλλακτικές λύσεις για τις ενέργειές του, λαμβάνοντας υπόψη πιθανές αντίποινες ενέργειες των ανταγωνιστών. Ωστόσο, αυτά τα μοντέλα χρησιμοποιούνται αρκετά σπάνια, καθώς αποδεικνύεται ότι είναι πολύ απλοποιημένα σε σύγκριση με πραγματικές οικονομικές καταστάσεις.

3. Τα μοντέλα της θεωρίας της ουράς (βέλτιστη εξυπηρέτηση) χρησιμοποιούνται για την εύρεση του βέλτιστου αριθμού καναλιών εξυπηρέτησης σε ένα ορισμένο επίπεδο ζήτησης για αυτά: προσδιορισμός του αριθμού των τηλεφωνικών γραμμών, των τρόλεϊ στη διαδρομή, των ταμείων τραπεζών κ.λπ. Το πρόβλημα εδώ είναι ότι τα πρόσθετα κανάλια υπηρεσίας απαιτούν πρόσθετους πόρους και το φορτίο τους είναι ανομοιόμορφο. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να βρεθεί μια λύση που να εξισορροπεί το πρόσθετο κόστος της επέκτασης των καναλιών εξυπηρέτησης και τις απώλειες από την έλλειψή τους.

4. Μοντέλα διαχείρισης αποθεμάτων. Οποιοσδήποτε οργανισμός πρέπει να διατηρεί ένα ορισμένο επίπεδο αποθέματος των πόρων του προκειμένου να αποφευχθεί η διακοπή λειτουργίας ή οι διακοπές στις τεχνολογικές διαδικασίες και την πώληση αγαθών ή υπηρεσιών. Αλλά η δημιουργία αποθεμάτων απαιτεί πρόσθετο κόστος αποθήκευσης, αποθήκευσης, μεταφοράς, ασφάλισης κ.λπ. Επιπλέον, το υπερβολικό απόθεμα συνδέει το κεφάλαιο κίνησης και αποτρέπει την κερδοφόρα επένδυση κεφαλαίου. Τα μοντέλα διαχείρισης αποθεμάτων καθιστούν δυνατή την εύρεση ενός επιπέδου αποθέματος που ελαχιστοποιεί το κόστος δημιουργίας και συντήρησής του σε ένα δεδομένο επίπεδο συνέχειας των διαδικασιών παραγωγής.

5. Τα μοντέλα γραμμικού προγραμματισμού χρησιμοποιούνται για τη βέλτιστη κατανομή των σπάνιων πόρων παρουσία ανταγωνιστικών απαιτήσεων. Τα περισσότερα από τα μοντέλα βελτιστοποίησης που αναπτύχθηκαν για πρακτική χρήση καταλήγουν σε προβλήματα γραμμικού προγραμματισμού. Ωστόσο, λαμβάνοντας υπόψη τη φύση των αναλυόμενων πράξεων και τις υπάρχουσες μορφές εξάρτησης παραγόντων, μπορούν να χρησιμοποιηθούν άλλοι τύποι μοντέλων. Με μη γραμμικές μορφές εξάρτησης των αποτελεσμάτων της λειτουργίας από τους κύριους παράγοντες - μοντέλα μη γραμμικού προγραμματισμού. εάν είναι απαραίτητο, συμπεριλάβετε παράγοντες χρόνου στην ανάλυση - μοντέλα δυναμικού προγραμματισμού. με την πιθανολογική επίδραση παραγόντων στο αποτέλεσμα της λειτουργίας ενός μοντέλου μαθηματικής στατιστικής (ανάλυση συσχέτισης και παλινδρόμησης). Είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ορισμένες απαιτήσεις που ισχύουν για ορθολογικές μεθόδους:

* πρακτική εφαρμογή.

* αποτελεσματικότητα, που σημαίνει ότι το κόστος πρέπει να είναι μικρότερο από το αποτέλεσμα που προκύπτει, και η διαφορά μεταξύ τους, π.χ. το αποτέλεσμα που είναι βέλτιστο για μια δεδομένη κατάσταση·

* εξασφάλιση επαρκούς ακρίβειας στην επίλυση προβλημάτων.

* αξιοπιστία, όταν ο αριθμός των σφαλμάτων δεν υπερβαίνει ένα ορισμένο αποδεκτό επίπεδο.

συμπέρασμα

Αυτή η εργασία αναλύει τις αποφάσεις διαχείρισης. Η εργασία πραγματοποιήθηκε με βάση τη μελέτη θεωρητικού υλικού.

Η διεξαγόμενη μελέτη των θεωρητικών θεμελίων των διοικητικών αποφάσεων οδήγησε στο συμπέρασμα ότι μια διαχειριστική απόφαση είναι αποτέλεσμα ανάλυσης, πρόβλεψης, βελτιστοποίησης, οικονομικής αιτιολόγησης και επιλογής μιας εναλλακτικής από μια ποικιλία επιλογών για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Η λήψη αποφάσεων διαχείρισης σε οργανισμούς έχει πολλές διαφορές από την επιλογή ενός ατόμου, καθώς δεν είναι ατομική, αλλά ομαδική διαδικασία, από την οποία συχνά εξαρτώνται ο οργανισμός ως σύνολο και οι άνθρωποι σε αυτόν τον οργανισμό.

Η ώθηση μιας διαχειριστικής απόφασης είναι η ανάγκη εξάλειψης, μείωσης της συνάφειας ή επίλυσης ενός προβλήματος, δηλαδή, η προσέγγιση των πραγματικών παραμέτρων ενός αντικειμένου (φαινομένου) στις επιθυμητές, προβλέψεις στο μέλλον.

Κάθε διαχειριστής πρέπει να συμμορφώνεται με τις βασικές απαιτήσεις για την ποιότητα των πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης: επικαιρότητα, αξιοπιστία, αξιοπιστία, πολυπλοκότητα, στόχευση, νομική ορθότητα, επαναχρησιμοποίηση, υψηλή ταχύτητα συλλογής και επεξεργασίας, ικανότητα κωδικοποίησης, συνάφεια πληροφοριών.

Το δεύτερο κεφάλαιο συζητά μεθόδους της επιστήμης της διαχείρισης που βελτιώνουν την ποιότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται μέσω της χρήσης μιας επιστημονικής προσέγγισης, του προσανατολισμού του συστήματος και των μοντέλων.

Η θεωρία παιγνίων είναι μια μέθοδος που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση του αντίκτυπου μιας ενέργειας στους ανταγωνιστές. Τα μοντέλα θεωρίας ουράς μπορούν να χρησιμοποιηθούν σύμφωνα με τη ζήτηση για αυτά. Τα μοντέλα διαχείρισης αποθεμάτων βοηθούν τον διαχειριστή να συγχρονίσει την τοποθέτηση παραγγελιών για πόρους και να βελτιστοποιήσει τον όγκο τους, καθώς και να καθορίσει τη βέλτιστη ποσότητα τελικών προϊόντων για την αποθήκη. Τα μοντέλα γραμμικού προγραμματισμού μας επιτρέπουν να καθιερώσουμε τον βέλτιστο τρόπο κατανομής των σπάνιων πόρων μεταξύ των ανταγωνιστικών απαιτήσεων για αυτούς. Προσομοίωση είναι η χρήση μιας συσκευής που προσομοιώνει τον πραγματικό κόσμο. Η οικονομική ανάλυση χρησιμοποιεί έναν αριθμό μεθόδων για να προσδιορίσει την οικονομική θέση ενός οργανισμού ή τη σκοπιμότητα μιας ενέργειας από οικονομική άποψη.

Με βάση την ανάλυση των διαχειριστικών αποφάσεων, μπορούν να προταθούν τα ακόλουθα μέτρα για τη βελτίωσή τους:

Συμμόρφωση με τις απαιτήσεις κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων επειδή η ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων είναι απαραίτητη για τον καθορισμό γενικών και ειδικών προσεγγίσεων για την ανάπτυξη, την εφαρμογή και την αξιολόγησή τους, γεγονός που επιτρέπει τη βελτίωση της ποιότητας, της αποτελεσματικότητας και της συνέχειάς τους.

Χρησιμοποιήστε την επιστημονική τεχνολογία κατά τη λήψη και την εφαρμογή διοικητικών αποφάσεων. Ολοκληρώνοντας την εργασία αυτού του μαθήματος σχετικά με τις αποφάσεις διαχείρισης, σημειώνουμε τα ακόλουθα. Το πώς να παίρνετε καλές αποφάσεις μελετάται και περιγράφεται από την επιστήμη και μπορεί να μαθευτεί από βιβλία. Η λήψη των σωστών αποφάσεων είναι ένας τομέας της τέχνης της διαχείρισης. Η ικανότητα και η ικανότητα να το κάνει αυτό αναπτύσσεται με την εμπειρία που αποκτά ένας ηγέτης σε όλη του τη ζωή. Το σύνολο των γνώσεων και των δεξιοτήτων αποτελούν την ικανότητα κάθε μάνατζερ και, ανάλογα με το επίπεδο ικανότητας που έχει επιτευχθεί, μιλούν για την αποτελεσματικότητα της εργασίας του διευθυντή.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Vesnin V.R. Βασικές αρχές Διοίκησης: Σχολικό βιβλίο. Μ.: Ινστιτούτο Διεθνούς Δικαίου και Οικονομίας. Εκδοτικός οίκος "Τριάδα ΕΠΕ", 2009.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διοίκηση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: 2η έκδ.: Σχολικό βιβλίο. Μ.: «Γαρδαρίκα», 2008.

3. Σχολικό βιβλίο Gasanov A.Z. «Ανάπτυξη διαχειριστικών αποφάσεων» 2005.

4. Duncan Jack W. Θεμελιώδεις ιδέες στη διαχείριση. Μαθήματα από τους ιδρυτές της πρακτικής διαχείρισης και διαχείρισης. / Περ. από τα Αγγλικά Μ.: Delo, 2009.

5. Διαχείριση καινοτομίας: Εγχειρίδιο αναφοράς. Αγία Πετρούπολη: MiM, 2007.

6. Διοίκηση οργανισμού: Textbook/Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. και άλλοι Μ.: INFRA-M, 2005.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management / Μετάφρ. από τα Αγγλικά Μ.: Delo, 2008.

8. Μορίτα Άκιο. «Made in Japan»: Μετάφρ. από τα Αγγλικά (Με τη συμμετοχή των Reingold E. and Shimomura M. General ed. και εισαγωγή από τον A.Yu. Yudanov. M.: Progress, 2009.

9. Πρακτική ψυχολογία για μάνατζερ / Εκδ. Μ.Κ. Τουτουσκίνα. Μ.: Φιλίν, 2006.

10. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fratkin L.V. Διοίκηση και αυτοδιαχείριση στις σύγχρονες σχέσεις αγοράς: Εγχειρίδιο. επίδομα. Μ.: INFRA-M, 2009.

11. Λεξικό-βιβλίο αναφοράς για μάνατζερ / Εκδ. Μ.Γ. Πόδια. Μ.: INFRA-M, 2005.

12. Starobinsky E.E. Βασικές αρχές διαχείρισης σε εμπορική εταιρεία. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006.

13. Fatkhutdinov R.A. Στρατηγική διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. 2η έκδ. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2008.

14. Fatkhutdinov R.A. Ανάπτυξη αποφάσεων διαχείρισης: Σχολικό βιβλίο. 3η έκδ. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2006.

15. Οικονομικά των επιχειρήσεων: Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / V.Ya. Gorfinkel, Ε.Μ. Kupryakov, V.P. Prasolova et al.: Banks and Exchanges, UNITY, 2009.

16. Iacocca L.I. Η καριέρα του μάνατζερ. Μ.: Πρόοδος, 2008.

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

Δημοσιεύτηκε στο Allbest.ru

Παρόμοια έγγραφα

Ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων, η ποιότητά τους. Απόφαση και ανθρώπινοι παράγοντες ή ατομικοί τρόποι λήψης αποφάσεων. Στάδια λήψης μιας λογικής απόφασης. Μέθοδοι λήψης και αιτιολόγησης διοικητικών αποφάσεων. Αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων.

παρουσίαση, προστέθηκε 11/12/2014


Χαρακτηριστικά και ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης. Παράγοντες που επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων της διοίκησης. Τα κύρια στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων. Ταξινόμηση εσωτερικών περιβαλλοντικών παραγόντων ανά εξειδικευμένες λειτουργίες.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/05/2014


Η έννοια μιας διαχειριστικής απόφασης. Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων. Τεχνολογία λήψης διαχειριστικών αποφάσεων και εφαρμογή της. Δομή λήψης αποφάσεων. Κατανομή των εξουσιών λήψης αποφάσεων. Κίνδυνος στη λήψη αποφάσεων.

διατριβή, προστέθηκε 11/06/2006


Διοικητικές αποφάσεις. Η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων, αρχών και σταδίων. Ο ρόλος του ηγέτη σε αυτή τη διαδικασία. Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Παρακολούθηση εκτέλεσης των διοικητικών αποφάσεων.

περίληψη, προστέθηκε 29/12/2002


Βασικές μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων. Συλλογικές μέθοδοι συζήτησης και λήψης αποφάσεων. Ευρετικές και ποσοτικές μέθοδοι λήψης αποφάσεων. Η ανάλυση ως αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Μέθοδοι για την ανάλυση των αποφάσεων της διοίκησης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/06/2010


Ιδιαιτερότητες διοικητικών και διαχειριστικών αποφάσεων, σημεία και κριτήρια κατάταξής τους. Μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων. Διαδικασίες και καθήκοντα του σταδίου υλοποίησης της απόφασης. Μορφές ανάπτυξης διοικητικών αποφάσεων. Στάδια μιας επαγγελματικής συνομιλίας.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 21/06/2011


Η ουσία των διοικητικών αποφάσεων και η ταξινόμησή τους. Η διαδικασία ανάπτυξης, προετοιμασίας, εφαρμογής και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων. Μέθοδοι λήψης αποφάσεων διαχείρισης σε έναν οργανισμό φυσικής καλλιέργειας και αθλητισμού. Επιλογή εναλλακτικής από τον αθλητικό διευθυντή.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 24/03/2012


Διαδικασία λήψης αποφάσεων, δομή. Οι αποφάσεις της διοίκησης, τα είδη τους. Το μοντέλο λήψης αποφάσεων ενός μάνατζερ. Μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων. Μελέτη των κύριων χαρακτηριστικών που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων.

διατριβή, προστέθηκε 10/03/2008


Η ουσία των διοικητικών αποφάσεων, η ταξινόμηση και η τυπολογία τους. Διαδικασία λήψης αποφάσεων, αρχές και στάδια. Ανάλυση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων διαχείρισης στην Household Equipment LLC. Τρόποι βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της λήψης αποφάσεων στις επιχειρηματικές δραστηριότητες.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 26/01/2015


Βασικές έννοιες της διαδικασίας λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Ταξινομήσεις διαχειριστικών αποφάσεων. Αρχές οικογενειακής πολιτικής. Επιχειρησιακές, τακτικές και στρατηγικές αποφάσεις διαχείρισης. Παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Μια απόφαση διαχείρισης είναι μια δημιουργική και εκούσια επιρροή του αντικειμένου της διαχείρισης, που βασίζεται στη γνώση των αντικειμενικών νόμων λειτουργίας του διαχειριζόμενου συστήματος και στην ανάλυση των πληροφοριών διαχείρισης σχετικά με την κατάστασή του, με στόχο την επίτευξη των καθορισμένων στόχων.

Αντικείμενο διαχειριστικής απόφασης- σύστημα ή λειτουργία.

Αντικείμενο διαχείρισηςΟι αποφάσεις μπορούν να ληφθούν είτε από το υποσύστημα ελέγχου του οργανωτικού-παραγωγικού συστήματος είτε από τον υπεύθυνο λήψης αποφάσεων.

Για την πρακτική εφαρμογή της στοχευμένης επίδρασης στο αντικείμενο ελέγχου, η απόφαση που λαμβάνεται (ανάλογα με το επίπεδο στο οποίο λήφθηκε, την πολυπλοκότητα και τον χρόνο δράσης) προσδιορίζεται με τη μορφή κατάλληλου προγράμματος δράσης. Το πρόγραμμα περιλαμβάνει κατάλογο δραστηριοτήτων, μεθόδους για την υλοποίησή τους, το χρονοδιάγραμμα και τα όρια των ενεργειών, τον κύκλο των ερμηνευτών και τα απαραίτητα μέσα, καθώς και τα απαραίτητα αποτελέσματα και κριτήρια για την αξιολόγησή τους.

Το πρόγραμμα καθορίζει τη θέση κάθε παραγωγικής μονάδας στη διαδικασία επίτευξης των τεθέντων στόχων. Ταυτόχρονα, οι δράσεις και οι πόροι των δομικών μονάδων συντονίζονται και συνδέονται χωροχρονικά. Ταυτόχρονα, η απόφαση, κατά κανόνα, έχει κατευθυντικό χαρακτήρα και γίνεται, σαν να λέγαμε, ένα σήμα, μια παρόρμηση που ενθαρρύνει τις ομάδες παραγωγής να δράσουν.

Έννοια της εναλλακτικής και της επιλογής

Εγκυκλοπαιδικό Λεξικό ορίζει εναλλακτική λύσηως καθεμία από τις αμοιβαία αποκλειστικές δυνατότητες, η ανάγκη επιλογής μεταξύ των αμοιβαία αποκλειστικών δυνατοτήτων.

Κάτω από επιλογήστην περίπτωση αυτή εννοούμε τροποποίηση, ποικιλία (διαφορετική εξέλιξη του σχεδίου έργου).

Ετσι, επιλογή εναλλακτικής λύσης- αυτή είναι στην πραγματικότητα μια επιλογή της κατεύθυνσης της λύσης, και επιλογή επιλογήςείναι η επιλογή του τρόπου εφαρμογής της επιλεγμένης εναλλακτικής λύσης.

Στη θεωρία και την πράξη της λήψης αποφάσεων, χρησιμοποιούνται και οι δύο αυτοί όροι. Οι συγγραφείς θεωρούν πιο σωστή τη χρήση του όρου "εναλλακτική λύση".

Χαρακτηριστικά και διαφορές των διοικητικών αποφάσεων από άλλους τύπους αποφάσεων

Μια διαχειριστική απόφαση χαρακτηρίζεται τόσο από χαρακτηριστικά γνωρίσματα όλων των αποφάσεων που λαμβάνονται από ένα άτομο, ανεξάρτητα από το πεδίο δραστηριότητας (παρουσία συνειδητής και σκόπιμης επιλογής), όσο και από ειδικά χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν ειδικά τις αποφάσεις που λαμβάνονται στη διαδικασία διαχείρισης.

Απόφαση διοίκησης:

• σχηματίζει μια δράση ελέγχου, συνδέοντας έτσι το αντικείμενο και το αντικείμενο ελέγχου.
• γίνεται το αποτέλεσμα της δημιουργικής νοητικής δραστηριότητας ενός ατόμου, η οποία βασίζεται στη γνώση και στη συνειδητή χρήση αντικειμενικών νόμων και στη συμμετοχή της προσωπικής εμπειρίας.
• καθορίζει το εύρος των ενεργειών του υποκειμένου και του αντικειμένου της διοίκησης για την επίτευξη των γενικών στόχων αυτού του συστήματος, δηλ. οδηγεί σε δράση, πρακτικά αποτελέσματα.

Έτσι, μια διαχειριστική απόφαση είναι μια δημιουργική πράξη σκόπιμης επιρροής ενός υποκειμένου διαχείρισης σε ένα αντικείμενο, που βασίζεται στη γνώση αντικειμενικών νόμων και εμπειρίας και οδηγεί σε πρακτικά αποτελέσματα.

Μια απόφαση διαχείρισης μπορεί να οριστεί ως μια δημιουργική πράξη από το γεγονός ότι η ανάπτυξη και η υιοθέτηση μιας απόφασης είναι μια πρωτότυπη διαδικασία, ακόμη και αν χρησιμοποιούνται επίσημα μοντέλα για την ανάπτυξη, καθώς η λύση που προκύπτει με τη χρήση του μοντέλου δεν είναι τελική. Πριν εγκριθεί και υποβληθεί για εκτέλεση η προκύπτουσα επιλογή, συζητείται και αναλύεται από την άποψη παραγόντων που δεν λαμβάνονται υπόψη στην επίσημη περιγραφή του προβλήματος.

Επισημαίνοντας ότι κατά τη διαδικασία ανάπτυξης και εφαρμογής μιας απόφασης, ο διευθυντής εφαρμόζει συνειδητά (δημιουργικά) την επιστημονική του γνώση και εμπειρία στην πράξη, σημειώνουμε έτσι την παρουσία μιας υποκειμενικής στιγμής, από την οποία καμία απόφαση που λαμβάνεται από ένα άτομο δεν είναι ελεύθερη.

Η παρουσία του υποκειμενικού σε μια διαχειριστική απόφαση δεν είναι αρνητικό φαινόμενο, υπό την προϋπόθεση ότι σε αυτήν κυριαρχεί το αντικειμενικό στοιχείο, το οποίο μπορεί να κριθεί από τα τακτικά αποτελέσματα της εφαρμογής της απόφασης, αφού μόνο μέσω της πρακτικής αποδεικνύει το άτομο την ορθότητα της τις υποθέσεις του, την εγκυρότητα των εννοιών και την ακρίβεια της γνώσης. Η μέγιστη αντικειμενοποίηση των ιδεών του υποκειμένου για το πρόβλημα που επιλύεται επιτυγχάνεται με τη χρήση επιστημονικών μεθόδων για την επίλυσή του, επομένως ο ορισμός τονίζει ότι η απόφαση διαχείρισης πρέπει να βασίζεται επιστημονικά, δηλ. αποδεκτές από τον διαχειριστή με βάση τη γνώση των αντικειμενικών νόμων και την επιστημονική πρόβλεψη της δράσης και της εξέλιξής τους στο μέλλον.

Συστηματοποιώντας την ποικιλία των ιδιοτήτων των αποφάσεων διαχείρισης, μπορούμε να επισημάνουμε τις ακόλουθες πτυχές:

1. οικονομικός:

• αποτελεσματική χρήση όλων των τύπων πόρων· υλικό συμφέρον του προσωπικού·
• εγκυρότητα των αποφάσεων διαχείρισης· μεγιστοποίηση του οικονομικού αποτελέσματος·

• άτυπη δομή ομάδων εργασίας·
• ποιότητα δουλειάς; ανάπτυξη ενός συστήματος συμμετοχής στη διαχείριση·
• μη παραγωγικές δραστηριότητες άτυπων ομάδων·

• ανάθεση εξουσίας· εντοπισμός και επίλυση συγκρούσεων· καταμερισμός της εργασίας;
• Δόμηση λειτουργιών διαχείρισης·

• συμμόρφωση με τους νομικούς κανόνες κατά την προετοιμασία, την έγκριση και την εφαρμογή των αποφάσεων διαχείρισης ·
• δίνοντας στην απόφαση διαχείρισης τη μορφή κανονιστικής ή διοικητικής πράξης·
• συμμόρφωση και συμμόρφωση με την ικανότητα του προσωπικού να λαμβάνει αποφάσεις·
• κατανομή της ευθύνης για την υλοποίηση της ληφθείσας απόφασης

• λαμβάνοντας υπόψη την καινοτόμο ετοιμότητα του προσωπικού·
• αξιολόγηση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος·
• επαγγελματικές ιδιότητες ενός ηγέτη ·
• επιχειρηματικές ιδιότητες ενός ηγέτη και ψυχολογική σύνθεση της προσωπικότητας των υφισταμένων.

• εκπαιδευτικός χαρακτήρας των αποφάσεων διαχείρισης·
• αύξηση των προσόντων του προσωπικού.
• διαμόρφωση θετικών ηθικών στάσεων (διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας).

Η διαφορά μεταξύ των αποφάσεων διαχείρισης, για παράδειγμα, και των αποφάσεων μηχανικής έγκειται στο αντικείμενο της διαχείρισης (ο προγραμματιστής λαμβάνει αποφάσεις για μηχανισμούς, εξαρτήματα, ο διαχειριστής λαμβάνει αποφάσεις σχετικά με την οργάνωση της παραγωγής αυτών των εξαρτημάτων). Ένας ειδικός ρόλος ανατίθεται στον διαχειριστή όχι μόνο κατά την ανάπτυξη μιας απόφασης και την έγκρισή της, αλλά και κατά την εφαρμογή και τον έλεγχο της εκτέλεσης, καθώς σε αυτό το στάδιο παρέχεται ανατροφοδότηση και ο διαχειριστής μπορεί να παρέχει διορθωτικές ενέργειες ελέγχου.

Οι αποφάσεις διαχείρισης που λαμβάνονται σε διάφορα επίπεδα έχουν τις δικές τους ιδιαιτερότητες:

1. επίπεδο κράτους:
   • εύρος κάλυψης (ο κύκλος όσων εμπλέκονται στην εφαρμογή της απόφασης ή επηρεάζονται από την απόφαση)·
   • την κλίμακα των προβλημάτων που επιλύονται·
   • ευθύνη προς την κοινωνία - οικονομική, κοινωνικοπολιτική, ηθική και ηθική, περιβαλλοντική.
2. ανώτατη διοίκηση (ανώτατο επίπεδο διοίκησης) - στρατηγικό, o εξαιρετικά υπεύθυνο.
3. μεσαία διοίκηση (επίπεδο λειτουργικών διευθυντών) - τακτική, τρέχουσα, με υψηλό επίπεδο ειδικών και επίπεδο επιχειρηματολογίας.
4. επίπεδο εποπτών (junior managers) - λειτουργικό, συγκεκριμένο, σαφώς επισημοποιημένο, ελεγχόμενο.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων

Η ταξινόμηση των λύσεων σάς επιτρέπει να μελετήσετε τα χαρακτηριστικά τους και να επιλέξετε τις πιο αποτελεσματικές υπό τις συνθήκες μιας συγκεκριμένης εργασίας. Ωστόσο, λόγω της πολυπλοκότητας των συνθηκών (παραγόντων που επηρεάζουν), των στόχων λήψης αποφάσεων, των απαιτήσεων και της δομής αποφάσεων, η δημιουργία μιας απλής και σαφής ταξινόμησης τους φαίνεται προβληματική. Επομένως, υπάρχουν και υπάρχουν διαφορετικές ταξινομήσεις των διοικητικών αποφάσεων.

Η επιλογή και η πρακτική χρήση μιας συγκεκριμένης ταξινόμησης καθορίζεται από τις ειδικές συνθήκες λήψης αποφάσεων. Σε γενικευμένη μορφή, η ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων παρουσιάζεται στον πίνακα.

Ας εξετάσουμε τα χαρακτηριστικά ταξινόμησης που απαιτούν επεξήγηση με περισσότερες λεπτομέρειες.

Με φύση της διαδικασίαςΗ λήψη αποφάσεων διακρίνεται:

• διαισθητικές αποφάσεις - επιλογές που γίνονται αποκλειστικά με βάση την αίσθηση ότι είναι σωστό. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων δεν σταθμίζει συνειδητά τα υπέρ και τα κατά της κάθε εναλλακτικής και δεν χρειάζεται καν να κατανοήσει την κατάσταση. Αυτό που ονομάζουμε διορατικότητα ή έκτη αίσθηση είναι διαισθητικές αποφάσεις.
• Οι αποφάσεις που βασίζονται στην κρίση είναι επιλογές που οδηγούνται από γνώση ή εμπειρία. Ένα άτομο χρησιμοποιεί τη γνώση του τι έχει συμβεί σε παρόμοιες καταστάσεις στο παρελθόν για να προβλέψει το αποτέλεσμα εναλλακτικών επιλογών σε μια υπάρχουσα κατάσταση. Χρησιμοποιώντας την κοινή λογική, επιλέγει μια εναλλακτική που έχει φέρει επιτυχία στο παρελθόν. Ωστόσο, η κρίση δεν μπορεί να συσχετιστεί με τη νέα κατάσταση, καθώς ο μάνατζερ δεν έχει εμπειρία στην οποία θα μπορούσε να βασίσει μια λογική επιλογή. Αυτό θα πρέπει να περιλαμβάνει κάθε κατάσταση που είναι νέα για τον οργανισμό, όπως μια αλλαγή στη γκάμα των προϊόντων που παράγονται, η ανάπτυξη μιας νέας τεχνολογίας ή η δοκιμή ενός συστήματος ανταμοιβής που διαφέρει από το τρέχον. Σε μια περίπλοκη κατάσταση, η κρίση μπορεί να αποδειχθεί λανθασμένη, αφού οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι πάρα πολλοί για το «άοπλο» ανθρώπινο μυαλό και δεν είναι σε θέση να τους κατανοήσει και να τους συγκρίνει όλους.
• ορθολογικές αποφάσεις. Η κύρια διαφορά μεταξύ ορθολογικών και επικριτικών αποφάσεων είναι ότι η πρώτη δεν εξαρτάται από την εμπειρία του παρελθόντος. Μια ορθολογική απόφαση δικαιολογείται μέσα από μια αντικειμενική αναλυτική διαδικασία.

Με πλήθος εναλλακτικώναποκορύφωμα:

• Οι τυπικές λύσεις είναι μια σαφής επιλογή, αλλά δεν έχουν τον χαρακτήρα άνευ όρων ορθότητας και μπορεί να μην αντιστοιχούν πλήρως στην πραγματική αιτία του προβλήματος.
• πολυεναλλακτικές λύσεις. Ο πολυμεταβλητός τύπος λύσεων δεν είναι τόσο συνηθισμένος και χαρακτηρίζεται από πολλές επιλογές λύσης.
• καινοτόμες λύσεις - μια επιλογή ελλείψει προφανών εναλλακτικών λύσεων. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχει μια διαδικασία μετάβασης από την ορθολογική στη δημιουργική σκέψη, και μετά πάλι στην ορθολογική. Κατά την ανάλυση των επιλογών λύσης, μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια μέθοδος συνδυασμού των καλύτερων χαρακτηριστικών γνωστών εναλλακτικών λύσεων.

Με συχνότητα λήψης αποφάσεωναποκορύφωμα:

• εφάπαξ λύσεις - λύσεις σε μεγάλα προβλήματα. Ένα παράδειγμα τέτοιων αποφάσεων θα μπορούσε να είναι η απόφαση δημιουργίας ή εκκαθάρισης μιας επιχείρησης.
• κυκλικές λύσεις - λύσεις σε προβλήματα που έχουν γνωστό κύκλο. Ένα παράδειγμα κυκλικής διαχείρισης αποφάσεων: μία φορά το χρόνο, λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με την εκτέλεση του προϋπολογισμού του τρέχοντος έτους και την έγκριση του προϋπολογισμού για το επόμενο έτος.
• συχνές αποφάσεις - αποφάσεις η ανάγκη για τις οποίες προκύπτει σε τυχαίες στιγμές σε άσχετα προβλήματα τόσο συχνά που η διαδικασία μπορεί να θεωρηθεί συνεχής.

Με χρόνο εμφάνισης συνεπειών για το αντικείμενο ελέγχουαποκορύφωμα:

• στρατηγικές αποφάσεις - αποφάσεις σχετικά με ένα σύνολο ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού μέσω της προσαρμογής του (προσαρμογή) στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Η στρατηγική απόφαση υλοποιείται μέσω της κατανομής πόρων, της προσαρμογής στο εξωτερικό περιβάλλον, του εσωτερικού συντονισμού και της οργανωτικής στρατηγικής προοπτικής. Το εργαλείο για τη λήψη τέτοιων αποφάσεων είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός, δηλ. τον καθορισμό της διαδικασίας διαχείρισης για τη δημιουργία και τη διατήρηση μιας στρατηγικής προσαρμογής μεταξύ των στόχων της εταιρείας, των πιθανών δυνατοτήτων και των πιθανοτήτων της στον τομέα του μάρκετινγκ. Ο στρατηγικός σχεδιασμός συχνά βασίζεται σε μια σαφώς διατυπωμένη δήλωση αποστολής της εταιρείας, μια δήλωση υποστηρικτικών στόχων και στόχων, ένα υγιές επιχειρηματικό χαρτοφυλάκιο και μια στρατηγική ανάπτυξης.
• μακροπρόθεσμες αποφάσεις - αποφάσεις που στοχεύουν στην έγκριση και εφαρμογή μακροπρόθεσμων σχεδίων.
• τρέχουσες αποφάσεις - αποφάσεις που αναπτύσσουν και διευκρινίζουν υποσχόμενες λύσεις και λαμβάνονται στο πλαίσιο ενός υποσυστήματος ή σταδίου ενός από τους κύκλους του, για παράδειγμα του κύκλου ανάπτυξης. Οι τρέχουσες λύσεις καλύπτουν διαδικασίες παραγωγής για την κατασκευή και την προμήθεια υποσυστημάτων (κύριων μονάδων και εξαρτημάτων) του προϊόντος.
• επιχειρησιακές αποφάσεις - αποφάσεις που καλύπτουν διαδικασίες παραγωγής για την κατασκευή και την προμήθεια στοιχείων χαμηλότερου επιπέδου (σε σχέση με αυτά που συζητήθηκαν παραπάνω), φέρνοντας το προγραμματισμένο έργο σε συγκεκριμένους εκτελεστές σε κάθε τμήμα. Οι επιχειρησιακές αποφάσεις λαμβάνονται σχετικά με ένα συγκεκριμένο στοιχείο χαμηλού επιπέδου ενός προϊόντος (για παράδειγμα, υλικό συσκευασίας) ή ένα στοιχείο του συστήματος παραγωγής (για παράδειγμα, το φορτίο σε έναν συγκεκριμένο σταθμό εργασίας για την τρέχουσα βάρδια εργασίας).
• αποφάσεις σταθεροποίησης - αποφάσεις που λαμβάνονται για να διασφαλιστεί ότι το σύστημα και τα υποσυστήματα του βρίσκονται στην περιοχή ελεγχόμενων ή επιτρεπόμενων καταστάσεων.

Με αριθμός θεμάτων που επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων,αποκορύφωμα:

• καθορισμός αποφάσεων - αποφάσεις που λαμβάνονται από έναν ειδικό ή διευθυντή.
• ανταγωνιστικές αποφάσεις - αποφάσεις που λαμβάνονται από δύο ειδικούς.
• προσαρμογή αποφάσεων - αποφάσεις που λαμβάνονται συλλογικά, με βάση τις εκτιμήσεις μιας ομάδας ειδικών.

Με τεχνολογίες ανάπτυξης λύσεωναποκορύφωμα:

• οργανωτικές αποφάσεις, σκοπός των οποίων είναι η διασφάλιση της κίνησης προς τους στόχους που έχουν τεθεί για τον οργανισμό. Ως εκ τούτου, η πιο αποτελεσματική οργανωτική απόφαση γίνεται η επιλογή που θα υλοποιηθεί πραγματικά και θα συμβάλει τα μέγιστα στην επίτευξη του τελικού στόχου. Οι οργανωτικές αποφάσεις μπορούν να ταξινομηθούν ως προγραμματισμένες ή μη:
• Οι προγραμματισμένες αποφάσεις είναι το αποτέλεσμα της εφαρμογής μιας συγκεκριμένης ακολουθίας βημάτων ή ενεργειών, παρόμοια με εκείνα που λαμβάνονται κατά την επίλυση μιας μαθηματικής εξίσωσης. Συνήθως, ο αριθμός των πιθανών εναλλακτικών λύσεων είναι περιορισμένος και οι επιλογές πρέπει να γίνονται σύμφωνα με τις οδηγίες που δίνονται από τον οργανισμό. Ο προγραμματισμός μπορεί να θεωρηθεί σημαντικός βοηθός στη λήψη αποτελεσματικών οργανωτικών αποφάσεων. Καθορίζοντας ποια θα πρέπει να είναι η απόφαση, η διοίκηση μειώνει την πιθανότητα λάθους. Εξοικονομείται επίσης χρόνος επειδή οι υφιστάμενοι δεν χρειάζεται να αναπτύσσουν μια νέα σωστή διαδικασία κάθε φορά που προκύπτει μια κατάσταση. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι η διοίκηση προγραμματίζει συχνά αποφάσεις για καταστάσεις που επαναλαμβάνονται με κάποια κανονικότητα.
• μη προγραμματισμένες αποφάσεις - λαμβάνονται σε καταστάσεις που είναι σε κάποιο βαθμό νέες, εσωτερικά αδόμητες ή συνδέονται με άγνωστους παράγοντες. Δεδομένου ότι είναι αδύνατο να εκπονηθεί μια συγκεκριμένη σειρά απαραίτητων βημάτων εκ των προτέρων, ο διευθυντής πρέπει να αναπτύξει μια διαδικασία λήψης αποφάσεων. Οι ακόλουθοι τύποι αποφάσεων μπορούν να ταξινομηθούν ως μη προγραμματισμένοι: ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού, πώς να βελτιώσετε τα προϊόντα, πώς να βελτιώσετε τη δομή της μονάδας διαχείρισης, πώς να αυξήσετε τα κίνητρα των υφισταμένων. Σε καθεμία από αυτές τις καταστάσεις (όπως συμβαίνει συχνότερα με μη προγραμματισμένες λύσεις), η πραγματική αιτία του προβλήματος μπορεί να είναι οποιοσδήποτε από τους παράγοντες. Ταυτόχρονα, ο διαχειριστής έχει πολλές επιλογές για να διαλέξει.
• Οι συμβιβασμοί είναι αποφάσεις που λαμβάνονται από την προοπτική μιας συστημικής προσέγγισης και λαμβάνοντας υπόψη τις πιθανές συνέπειες μιας διοικητικής απόφασης για όλα τα μέρη του οργανισμού.

Με προγνωστική αποτελεσματικότητααποκορύφωμα:

• συνήθεις αποφάσεις - αποφάσεις στις οποίες η αποδοτικότητα της δαπάνης πόρων ανά μονάδα αποτελέσματος που προκύπτει αντιστοιχεί στους κανόνες και τα πρότυπα που έχουν υιοθετηθεί για τον υπό εξέταση κλάδο ή τον τύπο δραστηριότητας. Μεταξύ των συνηθισμένων, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι λύσεων:
• αναποτελεσματικό - δεν επιτρέπει την επίλυση του προβλήματος. ορθολογικό - επιτρέποντας την επίλυση του προβλήματος.
• βέλτιστη - επιτρέπει την επίλυση του προβλήματος με τον καλύτερο τρόπο με την έννοια που ορίζεται από το κριτήριο ή τη δημιουργία του καλύτερου συστήματος με την έννοια που ορίζεται από το κριτήριο.
• συνεργιστικές λύσεις - λύσεις στις οποίες η αποδοτικότητα της δαπάνης πόρων ανά μονάδα αποτελέσματος που προκύπτει αυξάνεται απότομα, δηλ. το αποτέλεσμα είναι σαφώς δυσανάλογα αυξανόμενο. Οι συνεργιστικές λύσεις εμφανίζονται, για παράδειγμα, κατά την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών. Δεδομένου ότι η επίδραση εκφράζεται συχνότερα σε νομισματικούς όρους, η συνεργιστική επίδραση εντοπίζεται συχνότερα στον χρηματοπιστωτικό τομέα. Στη χρηματοοικονομική διαχείριση, τέτοιες αποφάσεις ονομάζονται αποτέλεσμα μόχλευσης. Ο δείκτης της συνέργειας μιας διαχειριστικής απόφασης μπορεί να συμπεριληφθεί στο κριτήριο για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας, ιδίως ως πρόσθετη παράμετρος του αποτελέσματος.
• Οι ασύνεργες αποφάσεις είναι αποφάσεις που οδηγούν σε δυσανάλογη μείωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος ή/και της λειτουργίας. Μεταξύ των πιο συνηθισμένων λόγων για τέτοιες αποφάσεις είναι: καθυστερημένη απόφαση, έλλειψη απαραίτητων πόρων, χαμηλό επίπεδο οργάνωσης, κίνητρα κ.λπ.

Κατά βαθμό Τονίζεται η σημασία του να λαμβάνονται υπόψη οι χρονικοί περιορισμοί:

• αποφάσεις σε πραγματικό χρόνο - αποφάσεις που λαμβάνονται και εφαρμόζονται αρκετά γρήγορα για τον έλεγχο και τη διαχείριση ενός αντικειμένου, συμπεριλαμβανομένης της περίπτωσης καταστάσεων ελέγχου έκτακτης ανάγκης. Αυτή η κατηγορία αποφάσεων περιλαμβάνει όλες τις αποφάσεις σχετικά με διαδικασίες που πραγματοποιούνται στην πραγματικότητα.
• Οι αποφάσεις που λαμβάνονται σε ένα από τα στάδια είναι αποφάσεις περιορισμένες χρονικά στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου σταδίου.
• Οι αποφάσεις που δεν έχουν προφανείς περιορισμούς ως προς τον χρόνο υιοθέτησής τους είναι, πρώτα απ 'όλα, αποφάσεις σχετικά με την έναρξη μιας διαδικασίας ή μιας μεμονωμένης ενέργειας.

Με σύνθεση και πολυπλοκότητα της υλοποίησης της λύσηςαποκορύφωμα:

• απλές λύσεις - λύσεις που υλοποιούνται εκτελώντας μία ενέργεια.
• αποφάσεις διαδικασίας - αποφάσεις που εφαρμόζονται κατά την εκτέλεση ενός συγκεκριμένου συνόλου αλληλένδετων ενεργειών:
• αλγοριθμικές αποφάσεις - με μια σαφώς καθορισμένη ακολουθία, προθεσμίες για την ολοκλήρωση των ενεργειών στοιχείων και μια ορισμένη ευθύνη για την υλοποίησή τους.
• ασαφείς αποφάσεις - κακώς δομημένες ως προς τις δράσεις των συνιστωσών και τις προθεσμίες εφαρμογής τους, δηλ. αποφάσεις στις οποίες δεν υπάρχει σαφής κατανομή καθηκόντων και (ή) ευθυνών για την υλοποίηση των ενεργειών που συνθέτουν την απόφαση.

Με τη φύση της λογιστικής για τις αλλαγές στους όρους εφαρμογής της απόφασηςαποκορύφωμα:

• ευέλικτες λύσεις - λύσεις των οποίων οι αλγόριθμοι υλοποίησης παρέχουν διαφορετικές επιλογές δράσης ανάλογα με τις αναδυόμενες συνθήκες.
• σκληρές αποφάσεις - έχουν μια ενιαία επιλογή υλοποίησης υπό οποιεσδήποτε συνθήκες και κατάσταση θεμάτων και αντικειμένων διαχείρισης.

Άλλες προσεγγίσεις για την ταξινόμηση λύσεων είναι επίσης δυνατές. Αυτό οφείλεται στην ποικιλία των λύσεων και των παραγόντων σημαντικών για μια συγκεκριμένη περίπτωση. Ωστόσο, ο κατάλογος των κριτηρίων ταξινόμησης που δίνεται παραπάνω δείχνει την ποικιλία των τύπων και των χαρακτηριστικών των λύσεων λόγω της πολυπλοκότητας του αντικειμένου. χαρακτηρίζει τον κατάλογο των παραμέτρων εκείνων που πρέπει να περιέχουν τους όρους της απόφασης που λαμβάνεται· δείχνει την εγκυρότητα της συμπερίληψης του ακαδημαϊκού κλάδου «Αποφάσεις Διοίκησης» μεταξύ εκείνων που απαιτούνται για έναν ειδικό στον τομέα της διοίκησης.

Γενικά, η γνώση και η χρήση των χαρακτηριστικών ταξινόμησης των διοικητικών αποφάσεων επιτρέπει τη δόμηση του έργου που αντιμετωπίζει ο διευθυντής. Αυτό σας επιτρέπει να διαμορφώνετε με μεγαλύτερη σαφήνεια και να επιλύετε προβλήματα διαχείρισης και συμβάλλει στη συγκέντρωση των προσπαθειών και στην αποτελεσματικότερη χρήση του χρόνου και των χρημάτων κατά την ανάπτυξη λύσεων.

Η επίλυση προβλημάτων που αποτελούν την ουσία είναι μια ηθελημένη ενέργεια του μάνατζερ στο αντικείμενο της διοίκησης για την επίτευξη του στόχου που του έχει τεθεί. Τα αποτελέσματα των διοικητικών αποφάσεων, ειδικά σε μεγάλους οργανισμούς, καλύπτουν τα συμφέροντα πολλών εργαζομένων.

Απόφαση διοίκησηςείναι το αποτέλεσμα μιας δημιουργικής, στοχευμένης ανάλυσης μιας προβληματικής κατάστασης, η επιλογή τρόπων, μεθόδων και μέσων επίλυσής της σύμφωνα με το σκοπό του συστήματος.

Η απόφαση της διοίκησης είναι το αρχικό και κύριο σημείο στην οργάνωση των δραστηριοτήτων κάθε διευθυντή. Από αυτή την άποψη, μια απόφαση διαχείρισης μπορεί να θεωρηθεί ως το κύριο περιεχόμενο της διαδικασίας διαχείρισης και ένα σημαντικό εργαλείο για μια συστηματική προσέγγιση του διαχειριζόμενου αντικειμένου. Κάθε επιχείρηση δεν είναι μόνο κατασκευαστής προϊόντων, αλλά και αναπόσπαστο μέρος της κοινωνίας. Επομένως, κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, είναι απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο η οικονομική πλευρά της δραστηριότητας, αλλά το σύνολο των κοινωνικών, ιδεολογικών, ηθικών και άλλων σχέσεων.

Οι αποφάσεις της διοίκησης εξετάζονται από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Η ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων είναι απαραίτητη για τον καθορισμό γενικών και ειδικών προσεγγίσεων για την ανάπτυξη, την εφαρμογή και την αξιολόγησή τους, γεγονός που καθιστά δυνατή τη βελτίωση της ποιότητας, της αποτελεσματικότητας και της συνέχειας της διαχείρισης. Οι αποφάσεις της διοίκησης ταξινομούνται σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια.

Η ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης καθιστά δυνατή την οργάνωσή τους και τον εντοπισμό γενικών προτύπων και χαρακτηριστικών χαρακτηριστικών που ενυπάρχουν στις επιμέρους ποικιλίες τους. Για κάθε τύπο απόφασης, αναπτύσσεται ένα πληροφοριακό σύστημα που καθοδηγεί τους διευθυντές και τους ειδικούς στην προετοιμασία των αποφάσεων και στην επιλογή της καλύτερης επιλογής για την απόφαση που υιοθετήθηκε και εφαρμόστηκε.

Ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων ανά λειτουργικό σκοπό

Με βάση τον λειτουργικό τους σκοπό, οι αποφάσεις της διοίκησης ταξινομούνται σε:

• σχεδίαση;
• οργανωτικός;
• συντονισμός?
• ρυθμιστικη?
• ενεργοποιητικός;
• έλεγχος?
• ενημέρωση.

Η λειτουργική εστίαση καθορίζεται από τη γενική κατεύθυνση, η οποία ξεκινά την ανάπτυξη των διοικητικών αποφάσεων. Μπορούν να αναπτυχθούν λύσεις για την υλοποίηση προγραμματισμένων δραστηριοτήτων - σχεδίαση
λύσεις. Αυτές οι αποφάσεις καθορίζουν τις απαραίτητες παραμέτρους για στρατηγικό ή τακτικό σχεδιασμό των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Παράδειγμα οργανωτικές αποφάσεις- για τη δημιουργία, για την κατανομή των επίσημων αρμοδιοτήτων.

Συντονισμός αποφάσεων διαχείρισηςέχουν κυρίως επιχειρησιακό χαρακτήρα (κατανομή τρέχουσας εργασίας μεταξύ των καλλιτεχνών).

Ρυθμιστικές αποφάσειςκαθορίζει τρόπους εκτέλεσης ορισμένων ενεργειών σε ορισμένες καταστάσεις και εκδηλώνεται σε σχετικά έγγραφα, κανόνες ρουτίνας, χρονοδιαγράμματα εργασίας, κανόνες και κανονισμούς.

Για τους σκοπούς της αποτελεσματικής διαχείρισης του προσωπικού, αναπτύσσονται λύσεις σε διάφορες πτυχές της ενίσχυσης των δραστηριοτήτων των εργαζομένων του οργανισμού - αυτό είναι ενεργοποίηση αποφάσεων διαχείρισης.

Έλεγχος των αποφάσεωνχρησιμεύουν για την αξιολόγηση ορισμένων ενεργειών των υφισταμένων και την περαιτέρω προσαρμογή τους.

Ενημέρωση των αποφάσεων της διοίκησηςστοχεύουν στον εξορθολογισμό του πεδίου πληροφοριών για τους υπαλλήλους του οργανισμού και στην παροχή των απαραίτητων πληροφοριών (για παράδειγμα, μια ενημερωτική επιστολή από τον επικεφαλής του οργανισμού προς το προσωπικό με ένα μήνυμα σχετικά με τις επερχόμενες αλλαγές στην εταιρεία, την κυκλοφορία ενός νέου προϊόντος , εταιρικές εκδηλώσεις κ.λπ.).

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων με βάση τη φύση των ενεργειών

Με βάση τη φύση των ενεργειών, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε:

• διευθυντικός;
• ρυθμιστικη?
• μεθοδολογικο?
• συστατικός;
• επιτρεπτικός;
• προσανατολισμός.

Πολιτικές αποφάσειςαναπτύσσονται από τα ανώτατα διοικητικά όργανα για σημαντικά τρέχοντα και μελλοντικά προβλήματα του οργανισμού και είναι υποχρεωτικά για κατώτερα επίπεδα διοίκησης. Οι αποφάσεις των οδηγιών ενισχύονται με σχετικές κανονιστικές και μεθοδολογικές αποφάσεις (έγγραφα).

Επιτρέποντας (απαγορευτικές) αποφάσεις- πρόκειται για αποφάσεις διαχείρισης τύπου «ναι» ή «όχι», οι οποίες απλώς δίνουν το πράσινο φως ή επιβάλλουν απαγόρευση σε ορισμένες προτάσεις για την επίλυση του προβλήματος. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο ίδιος ο ηγέτης δεν προσφέρει τίποτα, αλλά ενεργεί μόνο ως κριτής, αποδεχόμενος ή απορρίπτοντας τις ιδέες άλλων ανθρώπων.

Λύσεις προσανατολισμού, όπως και οι οδηγίες, προορίζονται για χαμηλότερα επίπεδα διοίκησης, ωστόσο, λειτουργώντας σε συνθήκες ελευθερίας από το κέντρο, οι αποφάσεις προβλέψεων μπορούν επίσης να θεωρηθούν προσανατολιστικές στην ουσία τους.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων κατά χρόνο δράσης

Με βάση τη διάρκεια της δράσης, διακρίνω τις αποφάσεις διαχείρισης:

• στρατηγικό?
• τακτικός;
• επιχειρήσεων.

Στρατηγικές αποφάσειςαναπτύσσονται μακροπρόθεσμα (5-10 χρόνια) καλύπτοντας βασικά στοιχεία του οργανισμού (προσωπικό, δομή, παραγωγή κ.λπ.).

Αποφάσεις τακτικήςαποτελούν εργαλεία για στρατηγικές αποφάσεις και αναπτύσσονται για μικρότερο χρονικό διάστημα (1-3 χρόνια) καλύπτοντας ορισμένα από τα βασικά στοιχεία του οργανισμού.

Λειτουργικές λύσειςαναπτύσσονται όταν προκύπτουν ευκαιρίες ή καταστάσεις που αλλάζουν την πορεία εφαρμογής των τακτικών αποφάσεων. Οι αποφάσεις επιχειρησιακής διαχείρισης είναι βραχυπρόθεσμες.

Οι στρατηγικές ενέργειες καθορίζουν τα κύρια μονοπάτια ανάπτυξης του οργανισμού και οι τακτικές ενέργειες καθορίζουν τα συγκεκριμένα μέσα προόδου κατά μήκος αυτών. Έτσι, η απόφαση ενός οργανισμού να εισέλθει σε μια ξένη αγορά είναι στρατηγική και η απόφαση για τη λήψη μεμονωμένων μέτρων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας είναι τακτική. Οι επιχειρησιακές αποφάσεις περιλαμβάνουν λύσεις που εστιάζουν στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων.

Οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται στο υψηλότερο επίπεδο διοίκησης του οργανισμού και οι τακτικές και επιχειρησιακές αποφάσεις στο χαμηλότερο. Οι στρατηγικές αποφάσεις είναι προληπτικές, οι οποίες, υπό την επίδραση εξωτερικών παραγόντων, λαμβάνονται από την ανώτερη διοίκηση του οργανισμού, αναλαμβάνουν δηλαδή την πρωτοβουλία. Οι τακτικές αποφάσεις έχουν χαρακτήρα συνταγής, αφού καθορίζουν τις οδηγίες της ανώτερης διοίκησης.

Ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης ανά κατεύθυνση επιπτώσεων

Με βάση την κατεύθυνση του αντίκτυπου, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε:

• εσωτερικός;
• εξωτερικός.

Εσωτερικές λύσειςγίνονται αποδεκτά απευθείας από τον οργανισμό και στοχεύουν στη βελτίωση της οργάνωσης και της αμοιβής της εργασίας, στην εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας.

Εξωτερικές λύσειςστοχεύουν στην προσαρμογή της επιχείρησης στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος (αύξηση ανταγωνιστικότητας, αύξηση μεριδίου αγοράς κ.λπ.).

Ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων κατά μέθοδο λήψης

Με βάση τη μέθοδο λήψης, οι αποφάσεις της διοίκησης χωρίζονται σε:

• άτομο;
• συλλογικός.

Εξατομικευμένες λύσειςαποδεκτό μεμονωμένα.

Συλλογικές λύσειςεγκρίνονται βάσει προσυμφωνημένων όρων (απλή πλειοψηφία, ειδική πλειοψηφία, συναίνεση κ.λπ.).

Οι συλλογικές αποφάσεις μπορεί να είναι συμβουλευτικές, κοινές και νομοθετικές (κοινοβουλευτικές). Συμβουλευτικές Λύσειςπροβλέπουν ότι το άτομο που το αποδέχεται να συμβουλεύεται άλλους - υφισταμένους ή ειδικούς, και στη συνέχεια, λαμβάνοντας υπόψη τις συστάσεις που γίνονται, κάνει την επιλογή του. Κοινές λύσειςεγκρίνονται ως αποτέλεσμα συμφωνίας με όλους τους συμμετέχοντες βάσει συναίνεσης και κοινοβουλευτικόςμε βάση το γεγονός ότι η πλειοψηφία των εμπλεκομένων συμφωνεί με αυτό.

Ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων κατά θέματα διαχείρισης

Ανά θέματα διαχείρισης διακρίνονται αποφάσεις κρατικών, οικονομικών, επιχειρηματικών φορέων και δημόσιων οργανισμών. Για παράδειγμα, τα κυβερνητικά όργανα εφαρμόζουν τις αποφάσεις εγκρίνοντας νομοθετικά, οργανωτικά, διοικητικά έγγραφα και πραγματοποιώντας οργανωτικές εργασίες.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων κατά χρόνο υιοθέτησης

Με βάση το χρονοδιάγραμμα λήψης αποφάσεων διαχείρισης, ταξινομούνται σε:

• μακροπρόθεσμα (πάνω από 5 χρόνια).
• μεσοπρόθεσμα (από 1 έως 5 έτη).
• βραχυπρόθεσμα (έως 1 έτος).

Μακροπρόθεσμες λύσειςέχουν προγνωστικό χαρακτήρα, που οφείλεται στο όραμα του μέλλοντος, που απορρέει από τις συνθήκες και τις ανάγκες της σημερινής κατάστασης. Ως αποτέλεσμα, αυτές οι αποφάσεις ενδέχεται να μην εφαρμοστούν εάν η κατάσταση αλλάξει στο μέλλον.

Μεσοπρόθεσμες λύσειςαποτυπώνονται σε υποχρεωτικά σχέδια και προγράμματα, σύμφωνα με τα οποία εφαρμόζονται συγκεκριμένα πρακτικά μέτρα.

Βραχυπρόθεσμες λύσειςαντικατοπτρίζονται όχι μόνο σε σχέδια, αλλά και σε προφορικές και γραπτές εντολές και οδηγίες.

Ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης κατά εύρος κάλυψης

Με βάση το εύρος κάλυψης, οι λύσεις διακρίνονται:

• είναι κοινά;
• ειδικός.

Γενικές λύσειςσχετίζονται με τα ίδια προβλήματα που σχετίζονται με διαφορετικά τμήματα του οργανισμού (προθεσμίες πληρωμής μισθών, ώρες εργασίας κ.λπ.).

Ειδικές λύσειςαποδεκτό σε στενά προβλήματα που αφορούν μόνο ένα τμήμα ή ομάδα εργαζομένων σε αυτό.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων με βάση τη φύση της βεβαιότητας

Με βάση τη φύση της βεβαιότητας, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε:

• προγραμματισμένος;
• απογραμμάτιστος.

ΠΡΟΣ ΤΗΝ προγραμματισμένες αποφάσειςοδηγεί στη λογική της εξέλιξης της κατάστασης, σε σχέση με την οποία μένει να επιλέξουμε μόνο τη στιγμή της έναρξης της δράσης, τον βαθμό της έντασής της και άλλες παραμέτρους που βελτιστοποιούν το αποτέλεσμα. Τις περισσότερες φορές, τέτοιες αποφάσεις λαμβάνονται σε τυπικές καταστάσεις.

Σε αντίθεση με αυτό μη προγραμματισμένες λύσειςπου γίνονται αποδεκτές σε έκτακτες περιστάσεις, απαιτούν μια ατομική δημιουργική προσέγγιση που ενσωματώνει την εμπειρία, τα αποτελέσματα ειδικής έρευνας και την τέχνη ενός διευθυντή.

Ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης κατά τομέα εφαρμογής

Με βάση το πεδίο εφαρμογής, οι αποφάσεις χωρίζονται σε εκείνες που σχετίζονται με την παραγωγή, τις πωλήσεις, την επιστημονική έρευνα, το προσωπικό και τα παρόμοια.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων κατά περιεχόμενο

• τεχνικός;
• οικονομικός;
• κοινωνικός.

Τεχνικές λύσειςαποδέχονται ως συνέπεια αντικειμενικών λόγων τους παράγοντες της δραστηριότητας του οργανισμού· οικονομικόςσυνδέονται με το κόστος που πραγματοποιεί ο οργανισμός και τα αποτελέσματα που προκύπτουν από αυτά· κοινωνικές λύσειςαποδέχονται σχετικά με τις συνθήκες εργασίας του προσωπικού, τις αμοιβές, τις παροχές και τις εγγυήσεις του.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων ανάλογα με τον βαθμό πληρότητας των πληροφοριών

Με βάση τον βαθμό πληρότητας των πληροφοριών, οι αποφάσεις της διοίκησης χωρίζονται σε αυτές που λαμβάνονται υπό τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

• βεβαιότητα;
• αβεβαιότητα;
• κίνδυνος.

Αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες βεβαιότητας(ντετερμινιστικές αποφάσεις): ο λήπτης των αποφάσεων γνωρίζει τις συνέπειες της εξέλιξης της κατάστασης για καθεμία από τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις.

Αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες αβεβαιότητας, δηλαδή σε συνθήκες όπου δεν υπάρχουν πιθανολογικές εκτιμήσεις πιθανών αποτελεσμάτων (εκβάσεις γεγονότων). Σε αυτήν την περίπτωση, απαιτούνται τα εξής: απόκτηση πρόσθετων πληροφοριών για τη μείωση του βαθμού αβεβαιότητας, κάνοντας μια υπόθεση σχετικά με την πιθανότητα πιθανών γεγονότων με βάση την εμπειρία και τη διαίσθηση.

Αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες κινδύνου(πιθανολογικές αποφάσεις): οι συνέπειες της εξέλιξης της κατάστασης δεν είναι γνωστές, αλλά είναι γνωστά τα πιθανολογικά χαρακτηριστικά πιθανών μελλοντικών γεγονότων.

Ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης ανάλογα με τη φύση της ανάπτυξης και της εφαρμογής

Η φύση της ανάπτυξης και της εφαρμογής των αποφάσεων διαχείρισης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα προσωπικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου. Μπορούν να χωριστούν στις ακόλουθες ομάδες:

• ισορροπημένο?
• παρορμητικός;
• αδρανής;
• επικίνδυνος;
• προσεκτικός.

Ισορροπημένες Λύσειςαποδεκτό από άτομα που είναι προσεκτικά και επικριτικά με τις πράξεις τους, προβάλλουν υποθέσεις και τον έλεγχο τους. Τέτοιοι άνθρωποι έχουν συνήθως μια διατυπωμένη ιδέα πριν πάρουν μια απόφαση.

Παρορμητικές αποφάσειςαποδεκτό από διευθυντές που δημιουργούν εύκολα μια μεγάλη ποικιλία ιδεών σε απεριόριστες ποσότητες, αλλά δεν είναι σε θέση να τις δοκιμάσουν, να τις διευκρινίσουν και να τις αξιολογήσουν σωστά. Οι αποφάσεις σε αυτή την περίπτωση αποδεικνύονται ανεπαρκώς τεκμηριωμένες και αξιόπιστες, δηλ. γίνονται δεκτές εκτοξεύσεις.

Αδρανή διαλύματα- το αποτέλεσμα μιας προσεκτικής αναζήτησης. Σε αυτές, οι ενέργειες ελέγχου και διευκρίνισης κυριαρχούν στη δημιουργία ιδεών σε τέτοιες αποφάσεις είναι δύσκολο να εντοπιστεί η πρωτοτυπία, η λαμπρότητα και η καινοτομία. Παρακινούν αδύναμα το προσωπικό να τα εφαρμόσει.

Επικίνδυνες αποφάσειςγίνονται αποδεκτοί χωρίς αιτιολόγηση πράξεων από έναν ηγέτη που είναι σίγουρος για τις ικανότητές του. Τυπικά, τέτοιοι διευθυντές έχουν καλή υποστήριξη με τη μορφή της συνεχούς υποστήριξης ανώτερων διευθυντών ή υφισταμένων. Δεν φοβούνται κανέναν κίνδυνο.

Προσεκτικές αποφάσειςχαρακτηρίζονται από την ενδελεχή αξιολόγηση όλων των επιλογών από τον διευθυντή, την υπερκριτική προσέγγιση των επιχειρήσεων και τον μεγάλο αριθμό εγκρίσεων.

Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων κατά συχνότητα επανάληψης της κατάστασης

Με βάση τη συχνότητα επανάληψης της κατάστασης, μπορούν να εντοπιστούν λύσεις:

• πρότυπο;
• δημιουργικός.

Τυποποιημένες λύσειςλαμβάνονται σε επαναλαμβανόμενες καταστάσεις όταν αλλάζουν μόνο ποσοτικές παράμετροι (για παράδειγμα, η απόφαση αποδοχής μιας παρτίδας πρώτων υλών). Η ανάγκη λήψης τυπικών αποφάσεων προκύπτει συχνά, επομένως είναι σκόπιμο να αναπτυχθούν πρότυπες μέθοδοι για την προετοιμασία και την εφαρμογή τους. Επιπλέον, ένα σημαντικό μέρος της ανάπτυξης τέτοιων λύσεων μπορεί να επισημοποιηθεί, και επομένως να μηχανοποιηθεί και να αυτοματοποιηθεί.

Δημιουργικές λύσειςπροκύπτουν σε ασυνήθιστες καταστάσεις και απαιτούν μια δημιουργική προσέγγιση (για παράδειγμα, απόφαση επέκτασης της γκάμα προϊόντων και επιλογή νέων προμηθευτών). Τη λήψη δημιουργικών αποφάσεων προηγείται η ανάλυση της κατάστασης, η χρήση υλικών από ειδική έρευνα, η εκτέλεση πολύπλοκων υπολογισμών κ.λπ. Κατά τη λήψη τέτοιων αποφάσεων, αποκαλύπτονται οι ειδικές γνώσεις, η εμπειρία, ακόμη και η διαίσθηση του διευθυντή.

Ένας οργανισμός λαμβάνει ένα μεγάλο αριθμό διαφορετικών αποφάσεων σε διάφορα οργανωτικά επίπεδα. Χαρακτηρίζονται από πολλά χαρακτηριστικά που αντικατοπτρίζουν διαφορετικές πτυχές των αποφάσεων. Ο συνδυασμός αυτών των χαρακτηριστικών καθιστά δυνατή την ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων. Η βιβλιογραφία συζητά διάφορες μεθόδους τέτοιας ταξινόμησης σύμφωνα με διάφορα σύνολα χαρακτηριστικών. Συνοψίζοντας αυτές τις μεθόδους, μπορούμε να προτείνουμε την ακόλουθη ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης (Πίνακας 6.1).

Πίνακας 6.1 Ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων

Διαφορετικοί τύποι αποφάσεων διαχείρισης έχουν διαφορετικές ιδιότητες, αντιστοιχούν σε διαφορετικούς τρόπους οργάνωσης των διαδικασιών για την υιοθέτησή τους, μεθόδους ανάπτυξής τους, δαπάνη χρόνου και άλλους πόρους για υιοθέτηση και εφαρμογή, κ.λπ.

Ατομο λύσεις , που υιοθετούνται από ένα άτομο, απαιτούν λιγότερο χρόνο για να αναπτυχθούν, καθώς δεν απαιτούν συντονισμό με άλλα μέλη του θέματος της ομάδας και χαρακτηρίζονται από υψηλότερο επίπεδο δημιουργικότητας και καινοτομίας. Ταυτόχρονα, οι μεμονωμένες αποφάσεις χαρακτηρίζονται από υψηλότερο κίνδυνο λαθών, μικρότερο αριθμό επιλογών που εξετάζεται και, κατά συνέπεια, μεγαλύτερη πιθανότητα λήψης μιας μη βέλτιστης απόφασης.

Τα σύγχρονα προβλήματα των οργανισμών γίνονται ολοένα και πιο περίπλοκα και απαιτούν πολυδιάστατη εξέταση, άρα και ποικιλία εξειδικευμένων γνώσεων. Ως εκ τούτου, επί του παρόντος, ένας αυξανόμενος αριθμός διαχειριστικών αποφάσεων λαμβάνονται βάσει συζήτησης, με τη συμμετοχή διαφορετικών ειδικών και τη χρήση διαφόρων οργανωτικών μορφών (ομάδες εργασίας, επιτροπές, επιτροπές, συμβούλια κ.λπ.).

Ομάδα λύση έχει μια σειρά από πλεονεκτήματα σε σύγκριση με την ατομική. Η ποιότητα μιας ομαδικής απόφασης είναι, κατά κανόνα, υψηλότερη, καθώς κατά την ανάπτυξή της προτείνεται μεγαλύτερος αριθμός πιθανών επιλογών, αυτές οι επιλογές εξετάζονται πιο ολοκληρωμένα και λογικά, γεγονός που μειώνει την πιθανότητα λήψης λανθασμένης απόφασης. Κατά τη λήψη μιας ομαδικής απόφασης, η ευθύνη κατανέμεται μεταξύ των μελών της ομάδας, επομένως μπορεί να είναι πιο επικίνδυνη, αλλά και πιο αποτελεσματική. Η συμμετοχή στη διαδικασία λήψης μιας συλλογικής απόφασης αυξάνει τα κίνητρα των συμμετεχόντων σε αυτήν την εργασία και η ίδια η ομαδική απόφαση γίνεται συνήθως καλύτερα αντιληπτή από την ομάδα του οργανισμού σε σύγκριση με μια ατομική.

Ένα σημαντικό μειονέκτημα μιας συλλογικής απόφασης είναι η σχετικά χαμηλή αποτελεσματικότητά της: η ανάπτυξη μιας τέτοιας απόφασης απαιτεί σημαντικό χρόνο για να σχηματιστεί μια ομάδα, να προετοιμαστεί το υλικό για συζήτηση, να εξοικειωθούν τα μέλη της ομάδας με το πρόβλημα, να συζητηθούν και να συμφωνηθούν απόψεις. Όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος της ομάδας, τόσο περισσότερος χρόνος απαιτεί αυτή η εργασία. Η πρακτική δείχνει ότι οι ομάδες που δεν υπερβαίνουν τα επτά άτομα λειτουργούν πιο αποτελεσματικά. Αυτό δεν ισχύει για μαζικές μορφές συλλογικής λήψης αποφάσεων (συνέδρια, συνεδριάσεις, συνέδρια, δημοψηφίσματα κ.λπ.), για τις οποίες προετοιμάζονται σχέδια αποφάσεων από ομάδες με περιορισμένο αριθμό συμμετεχόντων.

Πρέπει να σημειωθεί ότι η συλλογική λήψη αποφάσεων δεν αποκλείει την προσωπική ευθύνη του διαχειριστή για αυτήν.

Υιοθεσία επιχειρήσεωνλύσεις συνδέεται με την ανάγκη είτε να ληφθούν επειγόντως μέτρα για την επίτευξη ορισμένων αποτελεσμάτων είτε να εξασφαλιστεί η σταθερότητα της παραγωγής και των τεχνολογικών διαδικασιών. Ανάλογα με τις συγκεκριμένες συνθήκες και το επίπεδο διαχείρισης, η έννοια της αποτελεσματικότητας μπορεί να έχει διαφορετικές χρονικές έννοιες. Έτσι, σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, μια απόφαση διαχείρισης μπορεί να ληφθεί και να εκτελεστεί σε δευτερόλεπτα ή ακόμα και σε κλάσματα του δευτερολέπτου. Οι επιχειρησιακές αποφάσεις για τη συνεχή διαχείριση της παραγωγής μπορούν να ληφθούν και να εφαρμοστούν μέσα σε λίγα λεπτά ή ώρες.

Τακτικός Και στρατηγικές αποφάσεις συνδέονται με τη διαμόρφωση και την επίτευξη τακτικών και στρατηγικών στόχων του οργανισμού.

Ο αριθμός των επιχειρησιακών αποφάσεων που λαμβάνονται σε έναν οργανισμό είναι συνήθως πολλές φορές μεγαλύτερος από τον αριθμό των τακτικών και στρατηγικών αποφάσεων, αλλά οι πιο εντατικές σε πόρους είναι οι στρατηγικές αποφάσεις. Η κατανομή του συνολικού χρόνου που δαπανάται για τη λήψη αυτών των τύπων αποφάσεων σε μεγάλες, μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις έχει επίσης τα δικά της χαρακτηριστικά: στις μικρές επιχειρήσεις, το κύριο μερίδιο του χρόνου που αφιερώνεται σε επιχειρησιακές αποφάσεις και καθώς αυξάνεται το μέγεθος των επιχειρήσεων, ο χρόνος που αφιερώνεται για την ανάπτυξη μιας αναπτυξιακής στρατηγικής αυξάνεται σημαντικά.

Η ταξινόμηση των αποφάσεων ανά βαθμό επισημοποίησης επιτρέπει τη χρήση διαφορετικών τρόπων οργάνωσης διαδικασιών για την υιοθέτηση και τις μεθόδους ανάπτυξής τους.

Προγραμματισμένες λύσεις γίνονται αποδεκτά, κατά κανόνα, σε επαναλαμβανόμενες, τυπικές καταστάσεις και αντιπροσωπεύουν το αποτέλεσμα μιας ορισμένης ακολουθίας βημάτων ή ενεργειών. Επιπλέον, τόσο το ίδιο το πρόβλημα όσο και η λύση που ελήφθη για την επίλυσή του είναι καλά δομημένα και επισημοποιημένα. Η επιλογή της λύσης πρέπει να γίνει από έναν περιορισμένο αριθμό σαφώς καθορισμένων επιλογών χρησιμοποιώντας μια τυπική διαδικασία. Για παράδειγμα, εάν πρέπει να αποφασίσετε πού θα επενδύσετε το ελεύθερο κεφάλαιό σας: επενδύστε σε πιστοποιητικά καταθέσεων, σε κρατικά ομόλογα ή σε μετοχές μιας εταιρείας, τότε η επιλογή καθορίζεται απλά υπολογίζοντας το ύψος του κέρδους για κάθε επιλογή και συγκρίνοντάς τα.

Μη προγραμματισμένες λύσεις γίνονται αποδεκτές σε καταστάσεις που είναι νέες, κακώς δομημένες, που σχετίζονται με άγνωστους παράγοντες, με ελλιπείς και αναξιόπιστες πληροφορίες. Η επιλογή της λύσης πρέπει να γίνει από μια ποικιλία επιλογών και το ίδιο το σύνολο των επιλογών δεν μπορεί να είναι πλήρες. Αυτό δεν επιτρέπει την εύρεση λύσης με την κατασκευή κατάλληλων μαθηματικών μοντέλων και απαιτεί την ανάπτυξη κατάλληλων διαδικασιών που οδηγούν στην επίλυση του προβλήματος. Σε αυτή την περίπτωση, τα προσόντα, η εμπειρία, η διαίσθηση και οι δημιουργικές δυνατότητες του διευθυντή παίζουν μεγάλο ρόλο. Κατά τη λήψη σύνθετων μη προγραμματισμένων αποφάσεων, μπορούν να χρησιμοποιηθούν επίσημα μοντέλα και διαδικασίες σε ορισμένα στάδια.

Μη προγραμματισμένες είναι οι αποφάσεις για τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού, τη στρατηγική ανάπτυξής του, την αλλαγή της δομής του, την πρόβλεψη των συνθηκών της αγοράς κ.λπ.

Η αναλογία μεταξύ προγραμματισμένων και μη προγραμματισμένων αποφάσεων σε έναν οργανισμό είναι διαφορετική σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης. Στα ανώτερα επίπεδα κυριαρχεί το μερίδιο των μη προγραμματισμένων αποφάσεων, το οποίο μειώνεται όσο μειώνεται το επίπεδο διοίκησης. Στο κατώτερο επίπεδο υπερισχύουν οι αποφάσεις, η υιοθέτηση των οποίων γίνεται σύμφωνα με προκαθορισμένους κανόνες και διαδικασίες.

Η μέθοδος αιτιολόγησης μιας απόφασης χαρακτηρίζεται από τη σχέση μεταξύ διαίσθησης και λογικής στη διαδικασία λήψης της και αντανακλά τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του ατόμου που παίρνει την απόφαση.

Ενστικτώδης λύση - μια επιλογή που γίνεται μόνο με βάση την αίσθηση ότι είναι σωστή. Ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων δεν σταθμίζει συνειδητά τα υπέρ και τα κατά της κάθε εναλλακτικής και δεν χρειάζεται να αναλύσει σε βάθος την κατάσταση. Ένα άτομο κάνει απλώς μια επιλογή (αυτό που ονομάζεται διορατικότητα ή έκτη αίσθηση είναι μια διαισθητική απόφαση). Οι διαισθητικές αποφάσεις παίζουν μεγάλο ρόλο, ειδικά για τα ανώτερα στελέχη. Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια καλή απόφαση που βασίζεται στη διαίσθηση βασίζεται στην εκτενή εμπειρία, τη σωστή κατανόηση της κατάστασης και τη βαθιά επαγγελματική γνώση του διευθυντή. Μια καθαρά διαισθητική προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων ενέχει έναν ορισμένο κίνδυνο λήψης μιας εσφαλμένης απόφασης.

Απόφαση βασισμένη στο σκεπτικό , είναι μια επιλογή που βασίζεται στη γνώση και τη συσσωρευμένη εμπειρία. Τέτοιες αποφάσεις μερικές φορές φαίνονται διαισθητικές επειδή η λογική πίσω από αυτές μπορεί να μην είναι προφανής. Κατά τη λήψη τέτοιων αποφάσεων, ο διευθυντής χρησιμοποιεί εμπειρία στην επίλυση παρόμοιων καταστάσεων στο παρελθόν, γνώση για την τρέχουσα κατάσταση και τις διαφορές της από προηγούμενες και επιλέγει μια εναλλακτική που έχει ήδη επιφέρει επιτυχία ή την τροποποιεί σύμφωνα με τις υπάρχουσες διαφορές στις καταστάσεις. .

Η συλλογιστική ως βάση για τη λήψη αποφάσεων είναι τυπική για πολλές καθημερινές αποφάσεις διαχείρισης σε επαναλαμβανόμενες καταστάσεις και, όπως έχει ήδη σημειωθεί, βασίζεται στη συσσωρευμένη εμπειρία. Ωστόσο, ο συλλογισμός από μόνος του δεν θα είναι αρκετός για τη λήψη μιας απόφασης σε μια νέα ή πολύ περίπλοκη κατάσταση, όταν ο διευθυντής δεν έχει τη σχετική εμπειρία ή οι διαθέσιμες πληροφορίες για την κατάσταση δεν είναι πλήρεις και αρκετά αξιόπιστες. Ακόμη και σε γνωστές καταστάσεις, η υπερβολική εστίαση στην εμπειρία του παρελθόντος ενθαρρύνει έναν διευθυντή να λαμβάνει αποφάσεις κατ' αναλογία. Εξαιτίας αυτού, ο διευθυντής μπορεί να χάσει μια νέα, πιο αποτελεσματική εναλλακτική λύση και να μην χρησιμοποιήσει νέες ευκαιρίες που αναδύονται.

Ορθολογικές λύσεις σε αντίθεση με τις λύσεις βασίζεται σε συλλογισμό, ανεξάρτητα από την εμπειρία του παρελθόντος. Μια ορθολογική απόφαση δικαιολογείται με τη χρήση αντικειμενικών αναλυτικών ενεργειών που βασίζονται στη χρήση πληροφοριών που περιγράφουν διεξοδικά την κατάσταση του προβλήματος και τις πιθανές συνέπειες εναλλακτικών λύσεων. Τέτοιες λύσεις είναι, κατά κανόνα, προγραμματισμένες και μπορούν να αναπτυχθούν χρησιμοποιώντας τεχνικά μέσα αυτοματοποιημένης επεξεργασίας πληροφοριών.

Οι περισσότερες αποφάσεις διαχείρισης που λαμβάνονται σε οργανισμούς βασίζονται σε έναν συνδυασμό των εξεταζόμενων προσεγγίσεων για την ανάπτυξή τους: διαισθητικές, βασισμένες στη λογική και ορθολογικές. Οι συνθήκες υπό τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις της διοίκησης χαρακτηρίζονται από το βαθμό βεβαιότητας της προβληματικής κατάστασης, δηλ. την πληρότητα και την αξιοπιστία του σχηματισμού που περιγράφει αυτήν την κατάσταση.

Λύση αποδεκτό σε συνθήκες βεβαιότητας , όταν υπάρχουν πλήρεις και αξιόπιστες πληροφορίες για την προβληματική κατάσταση, τους στόχους, τους περιορισμούς και τις συνέπειες της λύσης. Το ίδιο το πρόβλημα και η κατάσταση στην οποία προέκυψε περιγράφονται με ακρίβεια από ένα σύνολο σχετικών χαρακτηριστικών. Οι στόχοι και οι περιορισμοί ορίζονται επίσημα με τη μορφή αντικειμενικών συναρτήσεων και ανισοτήτων (ισότητες). Το κριτήριο επιλογής λύσεων καθορίζεται από το ελάχιστο ή το μέγιστο της αντικειμενικής συνάρτησης. Όλα αυτά μας επιτρέπουν να δημιουργήσουμε ένα επίσημο μαθηματικό μοντέλο του προβλήματος λήψης αποφάσεων και να βρούμε αλγοριθμικά τη βέλτιστη λύση. Για την επίλυση τέτοιων προβλημάτων, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι βελτιστοποίησης, για παράδειγμα, μέθοδοι μαθηματικού προγραμματισμού. Καλούνται επίσης οι αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες βεβαιότητας ντετερμινιστική .

Επί του παρόντος, έχουν διαμορφωθεί τυπικά προβλήματα, κυρίως παραγωγικής και οικονομικής φύσης, για τα οποία έχουν αναπτυχθεί αλγόριθμοι λήψης βέλτιστων αποφάσεων, βασισμένοι σε μεθόδους μαθηματικού προγραμματισμού. Τέτοια καθήκοντα, για παράδειγμα, περιλαμβάνουν τα καθήκοντα εντοπισμού εγκαταστάσεων παραγωγής, διανομής πόρων και εργασίας, διαχείριση αποθεμάτων, εργασίες μεταφοράς κ.λπ. Ο ρόλος ενός ατόμου στην επίλυση προβλημάτων αυτής της τάξης είναι να μειώσει την πραγματική κατάσταση σε ένα τυπικό πρόβλημα μαθηματικού προγραμματισμού και να εγκρίνει τη βέλτιστη λύση που προκύπτει.

Σχετικά λίγες αποφάσεις διαχείρισης λαμβάνονται υπό συνθήκες βεβαιότητας. Ωστόσο, συχνά υπάρχουν στοιχεία σημαντικών αποφάσεων που μπορούν να θεωρηθούν βέβαια.

Υιοθεσία αποφάσεις υπό συνθήκες πιθανολογικής βεβαιότητας πραγματοποιείται σε περιπτώσεις όπου δεν υπάρχουν αξιόπιστες πληροφορίες για την κατάσταση του προβλήματος και κάθε απόφαση μπορεί να οδηγήσει σε ένα από τα πολλά πιθανά αποτελέσματα και κάθε αποτέλεσμα έχει μια ορισμένη πιθανότητα εμφάνισης, η οποία μπορεί να υπολογιστεί. Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν την προβληματική κατάσταση περιγράφονται επίσης χρησιμοποιώντας πιθανοτικά χαρακτηριστικά, π.χ. Η ελλιπής και αναξιοπιστία των αρχικών πληροφοριών αντανακλάται στα πιθανοτικά χαρακτηριστικά. Τα ίδια τα πιθανοτικά χαρακτηριστικά είναι ήδη μη τυχαία, επομένως, μπορούν να εκτελεστούν λειτουργίες με αυτά για να βρεθεί η βέλτιστη λύση με τον ίδιο τρόπο όπως και με τα ντετερμινιστικά χαρακτηριστικά. Η λύση σε τέτοια προβλήματα βασίζεται στη θεωρία των στατιστικών αποφάσεων.

Παρά το γεγονός ότι όλα τα τυχαία φαινόμενα και οι παράγοντες που συνοδεύουν την ελεγχόμενη διαδικασία και επηρεάζουν το αποτέλεσμά της έχουν μελετηθεί καλά και είναι γνωστά όλα τα απαραίτητα στατιστικά χαρακτηριστικά τους, το αποτέλεσμα της εφαρμογής κάθε συγκεκριμένης απόφασης είναι άγνωστο και τυχαίο. Υπό αυτή την έννοια, ο διαχειριστής διατρέχει πάντα τον κίνδυνο να λάβει ένα αποτέλεσμα που δεν είναι αυτό που στοχεύει όταν επιλέγει τη βέλτιστη λύση με βάση τα μέσα στατιστικά χαρακτηριστικά των τυχαίων παραγόντων. Ως εκ τούτου, η υπό εξέταση λύση ονομάζεται επίσης απόφαση αποδεκτό σε κίνδυνο .

Ο ρόλος ενός ατόμου στην επίλυση προβλημάτων χρησιμοποιώντας τις μεθόδους της στατιστικής θεωρίας αποφάσεων είναι να διατυπώνει το πρόβλημα, δηλ. φέρνοντας ένα πραγματικό πρόβλημα στο αντίστοιχο τυπικό, προσδιορίζοντας τις πιθανότητες γεγονότων με βάση στατιστικά δεδομένα, καθώς και εγκρίνοντας τη βέλτιστη λύση που προκύπτει.

Ένα παράδειγμα απόφασης μιας εταιρείας υπό κίνδυνο είναι η απόφαση να ασφαλίσει το στόλο των οχημάτων της. Ταυτόχρονα, ο διαχειριστής δεν γνωρίζει εκ των προτέρων αν θα υπάρξουν ατυχήματα και αν υπάρχουν, πόσο θα κοστίσουν. Κατά τη λήψη μιας απόφασης, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη στατιστικά στοιχεία για τον αριθμό των ατυχημάτων και τις ζημιές που προκαλούνται από αυτά. Ανάλογα με το μέγεθος του στόλου των οχημάτων, είναι δυνατό να προσδιοριστεί με μια ορισμένη πιθανότητα το εκτιμώμενο ποσό της ζημιάς και ως εκ τούτου το ασφαλιζόμενο ποσό. Στην πραγματικότητα, μπορεί να συμβούν λιγότερα ατυχήματα, αλλά οι απώλειες μπορεί να είναι μεγαλύτερες.

Για λύσεις αποδεκτό σε συνθήκες αβεβαιότητας , που χαρακτηρίζεται από μεγάλη ελλιπή και αναξιοπιστία των αρχικών πληροφοριών, την ποικιλομορφία και την πολυπλοκότητα της επιρροής κοινωνικών, οικονομικών, πολιτικών και τεχνικών παραγόντων. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής δεν μπορεί να αξιολογήσει την πιθανότητα πιθανών αποτελεσμάτων με επαρκή βαθμό αξιοπιστίας. Αυτές οι συνθήκες δεν μας επιτρέπουν να κατασκευάσουμε επαρκή μαθηματικά μοντέλα προβλημάτων για να προσδιορίσουμε τη βέλτιστη λύση. Επομένως, το κύριο έργο της εύρεσης μιας αποδεκτής λύσης εκτελείται από τον άνθρωπο. Επίσημες μέθοδοι και τεχνικά μέσα χρησιμοποιούνται από ένα άτομο στη διαδικασία διαμόρφωσης αποφάσεων ως βοηθητικά εργαλεία.

Σε συνθήκες αβεβαιότητας, ένας διευθυντής μπορεί να χρησιμοποιήσει δύο κύριες επιλογές:

· το πρώτο είναι να προσπαθήσετε να αποκτήσετε πρόσθετες πληροφορίες και να αναλύσετε ξανά το πρόβλημα. Αυτό συχνά μειώνει την αβεβαιότητα της κατάστασης και την πολυπλοκότητα του προβλήματος. Συνδυάζοντας αυτές τις πρόσθετες πληροφορίες και ανάλυση με τη συσσωρευμένη εμπειρία, συλλογισμό ή διαίσθηση, ένας διευθυντής μπορεί να αποδώσει μια υποκειμενική ή αντιληπτή πιθανότητα σε έναν αριθμό παραμέτρων.

· η δεύτερη δυνατότητα είναι να ενεργήσετε με βάση την εμπειρία του παρελθόντος, τη λογική ή τη διαίσθηση και να κάνετε μια εικασία σχετικά με την πιθανότητα γεγονότων. Αυτό είναι απαραίτητο όταν δεν υπάρχει αρκετός χρόνος για τη συλλογή πρόσθετων πληροφοριών ή το κόστος για αυτό είναι πολύ υψηλό. Οι περιορισμοί χρόνου και πληροφόρησης έχουν μεγάλη σημασία κατά τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Τα προηγούμενα δείχνουν ότι η λήψη αποφάσεων υπό συνθήκες αβεβαιότητας είναι μια γενικότερη περίπτωση και οι συνθήκες βεβαιότητας και πιθανολογικής βεβαιότητας είναι ειδικές περιπτώσεις λήψης αποφάσεων. Οι περισσότερες διοικητικές αποφάσεις σε οργανισμούς λαμβάνονται υπό συνθήκες αβεβαιότητας. Ένας συγκεκριμένος τύπος λύσης χαρακτηρίζεται από ένα σύνολο θεωρούμενων χαρακτηριστικών.

Προκειμένου να αναπτυχθεί και να υιοθετηθεί μια διαχειριστική απόφαση κατάλληλη για το υπό εξέταση πρόβλημα, αυτή η εργασία θα πρέπει να βασίζεται σε μια επιστημονική ταξινόμηση των διαχειριστικών αποφάσεων.

Επί του παρόντος, χρησιμοποιείται μια τυπολογία των αποφάσεων διαχείρισης, με βάση μια ποικιλία κριτηρίων ταξινόμησης.

Η πιο διαδεδομένη ταξινόμησή τους βασίζεται στους ακόλουθους λόγους:

Πεδίο δράσης;

Περίοδοι ισχύος;

Τύπος υπεύθυνου λήψης αποφάσεων (DM);

Μοναδικότητα της απόφασης διαχείρισης.

Πληρότητα αρχικών πληροφοριών.

Ο βαθμός εγκυρότητας της απόφασης·

Κατάταξη διοίκησης;

Η κλίμακα της λύσης;

Αντικείμενο επιρροής της απόφασης.

Μέθοδος επισημοποίησης;

Μορφή αντανάκλασης;

Τρόπος μετάδοσης.

Εξαρτάται από τομείς δραστηριότηταςστην προτεινόμενη ταξινόμηση υπάρχουν οικονομική, οργανωτική, τεχνική, επικοινωνιακήκαι ούτω καθεξής. αποφάσεις διαχείρισης.

Αποφάσεις οικονομικής διαχείρισηςπροορίζονται να απαντήσουν στις ερωτήσεις:

Τι να παράγει;

Πόσα προϊόντα θα πουληθούν;

Ποιο επίπεδο κόστους παραγωγής είναι το βέλτιστο;

Σε ποια τιμή πρέπει να πωλούνται τα τελικά προϊόντα;

Ποια οικονομικά οφέλη θα προσφέρει η παραγωγή στον επενδυτή και στο κοινωνικό σύνολο;

Οργανωτικές αποφάσεις διαχείρισηςπεριλαμβάνει την επίλυση προβλημάτων οργάνωσης της παραγωγής προϊόντων και παρέχει απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα:

Πού πρέπει να βρίσκεται η παραγωγή γεωγραφικά;

Ποιες εγκαταστάσεις παραγωγής θα απαιτηθούν για την οργάνωση της παραγωγής;

Ποιες είναι οι ανάγκες σας σε προσωπικό;

Ταυτόχρονα, οι οργανωτικές αποφάσεις πρέπει να περιέχουν συγκεκριμένα μέτρα για την κάλυψη των παραγωγικών αναγκών της επιχείρησης.

Λύσεις τεχνικής διαχείρισηςεπίλυση του προβλήματος επιλογής τεχνολογίας παραγωγής, τεχνικού εξοπλισμού των τμημάτων παραγωγής της εταιρείας και βελτίωσής τους.

Λύσεις διαχείρισης επικοινωνίαςπεριλαμβάνει μέτρα για τη δημιουργία, τη διατήρηση και τη βελτίωση των συνδέσεων του οργανισμού με θέματα του εξωτερικού περιβάλλοντος, καθώς και την οργάνωση των συνδέσεων μεταξύ στοιχείων της οργανωτικής δομής της ίδιας της επιχείρησης.

Με βάση τη διάρκειά τους και τον αντίκτυπό τους στις προοπτικές ανάπτυξης, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε:

Επιχειρήσεων,

Τακτικός,

Στρατηγική.

Αποφάσεις επιχειρησιακής διαχείρισηςασκεί διορθωτικό ρόλο απευθείας στην πορεία των παραγωγικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης, επιλύοντας ξαφνικά προβλήματα που δεν μπορούν να καθυστερήσουν.

Αποφάσεις τακτικής διαχείρισης, κατά κανόνα, εστιάζονται σε βραχυπρόθεσμα και μεσοπρόθεσμα και προβλήματα παραγωγικής και τεχνικής φύσης.

Στρατηγικές αποφάσεις διαχείρισηςέχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει ότι ο οργανισμός εκπληρώνει την αποστολή του και, λόγω αυτού, την επιβίωσή του σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Με σκοπό διαφοροποιούν:

Εμπορικός,

Αποφάσεις διαχείρισης μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα.

Εμπορικές Λύσειςπεριλαμβάνουν την υλοποίηση δράσεων που στοχεύουν στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου οικονομικού αποτελέσματος: αύξηση του κύκλου εργασιών, αύξηση του ακαθάριστου εισοδήματος ή του κέρδους κ.λπ.

Μη εμπορικές αποφάσεις διαχείρισηςδεν επιδιώκουν άμεσα οικονομικούς στόχους. Συνήθως στοχεύουν στη δημιουργία κοινωνικής εικόνας της εταιρείας, στην κοινωνική ανάπτυξη της δημοτικής ή περιφερειακής κοινότητας εντός της οποίας λειτουργεί ο οργανισμός, στην επίλυση περιβαλλοντικών προβλημάτων, στη βελτίωση των συνθηκών εργασίας και ανάπαυσης των εργαζομένων, καθώς και στην ανάπτυξη μη κερδοσκοπικών δραστηριοτήτων του οργανισμού. .

Ανάλογα με τον τύπο του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων και την οργάνωση της ανάπτυξης, οι αποφάσεις διαχείρισης μπορεί να είναι:

Συλλογικός,

Ατομικό (προσωπικό).

Η προτεραιότητα ορισμένων αποφάσεων σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό καθορίζεται από:

Στυλ ηγεσίας

Ο βαθμός συγκέντρωσης της οργανωτικής δομής και διαχείρισης,

Διαθέσιμος χρονικός προϋπολογισμός για τη λήψη και την εφαρμογή διαχειριστικών αποφάσεων.

Βαθμός μοναδικότητας Οι αποφάσεις διαχείρισης μας επιτρέπουν να πούμε:

Σχετικά με τη ρουτίνα (μη δημιουργική)

Και μοναδικές (δημιουργικές ή καινοτόμες) λύσεις.

Στις δραστηριότητες οποιουδήποτε οργανισμού, υπάρχουν τόσο συχνά επαναλαμβανόμενες, τυπικές καταστάσεις όσο και νέα μη τυπικά προβλήματα. Για να ξεπεραστούν τα επαναλαμβανόμενα προβλήματα, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν τυποποιημένες διαδικασίες, το σύμπλεγμα των οποίων αποτελεί το περιεχόμενο συνηθισμένων (μη δημιουργικών) διαχειριστικών αποφάσεων. Τα μη τυπικά προβλήματα απαιτούν σε κάθε περίπτωση τον προσδιορισμό των συστατικών στοιχείων, τους υφιστάμενους περιορισμούς, την ανάπτυξη και ανάλυση πολλών αποδεκτών επιλογών για την επίλυση αυτού του προβλήματος, γεγονός που προσδίδει στη διοικητική απόφαση δημιουργικό χαρακτήρα.

Η πληρότητα των αρχικών πληροφοριών προϋποθέτει τη διαίρεση των διαχειριστικών αποφάσεων σε αποφάσεις που λαμβάνονται υπό συνθήκες βεβαιότητα, κίνδυνος και αβεβαιότητα.

Η απόφαση λαμβάνεται σε συνθήκες βεβαιότηταςόταν ο διευθυντής γνωρίζει ακριβώς το αποτέλεσμα καθεμιάς από τις εναλλακτικές λύσεις. Ένα παράδειγμα θα ήταν η επένδυση σε πιστοποιητικά καταθέσεων ή κρατικά ομόλογα.

Η απόφαση θεωρείται αποδεκτή σε κίνδυνο, εάν είναι γνωστή η πιθανότητα όλων των εναλλακτικών λύσεων. Στην περίπτωση αυτή, το άθροισμα των πιθανοτήτων όλων των εναλλακτικών πρέπει να είναι ίσο με μία.

Η απόφαση λαμβάνεται σε συνθήκες αβεβαιότηταςόταν δεν μπορεί να προσδιοριστεί η πιθανότητα πιθανών αποτελεσμάτων.

Συνήθως, όταν παίρνουν μια απόφαση διαχείρισης, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων της διοίκησης βασίζονται στη διαίσθηση, την κρίση ή την ορθολογική επιλογή.

Σύμφωνα με το κριτήριο εγκυρότητας, οι διαχειριστικές αποφάσεις μπορούν να είναι:

Ενστικτώδης;

Με βάση την κρίση;

Λογικός.

Με τη σειρά τους, οι αποφάσεις της διοίκησης με βάση την κρίση, ανάλογα με τη φύση των ατόμων που λαμβάνουν την απόφαση, χωρίζονται σε ισορροπημένο, παρορμητικό, αδρανές και ριψοκίνδυνο.

Με βάση τη διοικητική κατάταξη ή το επίπεδο ιεραρχίας, οι αποφάσεις της διοίκησης χωρίζονται σε:

Ανώτατες αποφάσεις

Μέση τιμή,

Χαμηλότερα επίπεδα.

Στους σύγχρονους οργανισμούς, οι περισσότερες αποφάσεις λαμβάνονται στο μεσαίο επίπεδο. Συχνά, οι αποφάσεις ανώτατου επιπέδου προετοιμάζονται και αναπτύσσονται σε επίπεδο μεσαίας διοίκησης.

Ανάλογα με την κλίμακα, οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίζονται σε:

Σύνθετο - σχεδιασμένο για την επίλυση πολυπαραγοντικών προβλημάτων με πολύπλοκη εσωτερική δομή και

Ιδιωτικά, τα οποία χρησιμοποιούνται για την επίλυση ιδιωτικών θεμάτων των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Με βάση την εστίαση των διαχειριστικών αποφάσεων σε αντικείμενα του εξωτερικού ή εσωτερικού περιβάλλοντος, χωρίζονται σε:

Εξωτερική και

Εσωτερικές λύσεις.

Θα πρέπει να υποτεθεί ότι οι αποφάσεις διαχείρισης δεν μπορούν να αλλάξουν τους περιβαλλοντικούς παράγοντες. Μια απόφαση εξωτερικής διαχείρισης έχει σχεδιαστεί για να προσαρμόζει τις συνδέσεις του οργανισμού με τον έξω κόσμο προς το συμφέρον της υλοποίησης της αποστολής ή της επίτευξης των στόχων του οργανισμού.

Με τη μέθοδο επισημοποίησης και η παρουσίαση των διαχειριστικών αποφάσεων μπορεί να μοιάζει με:

έγγραφο κειμένου,

Γραφικός,

Μαθηματικό μοντέλο.

Πιο συχνά χρησιμοποιείται συνδυασμένες μεθόδουςεπισημοποίηση των διοικητικών αποφάσεων. Για παράδειγμα, μια απόφαση για τους όγκους παραγωγής μπορεί να ληφθεί με βάση μια γραφική μέθοδο για τον προσδιορισμό του ορίου κερδοφορίας και της ποσότητας κατωφλίου των παραγόμενων προϊόντων. Οι γραφικές κατασκευές συνήθως συνοδεύονται από επεξηγηματική σημείωση.

Όσον αφορά τη νομική επισημοποίηση, οι αποφάσεις μπορούν να έχουν τη μορφή:

Σειρά,

Παραγγελίες,

Οδηγίες.

Σειρά- την πιο κατηγορηματική μορφή απόφασης, που υποχρεώνει τους υφισταμένους να εφαρμόσουν με ακρίβεια την απόφαση εντός του καθορισμένου χρονικού πλαισίου. Η βάση για την παραγγελία είναι διατάγματα ή εντολές της κυβέρνησης, αποφάσεις ανώτερων αρχών, διευθυντές.

Σειρά- πρόκειται για ένα είδος εντολής που αποσκοπεί στην επίλυση ιδιωτικών ζητημάτων, που προέρχονται όχι μόνο από διευθυντές, αλλά και από άλλα πρόσωπα της αρμοδιότητάς τους.

Λειτουργικά (περιεχόμενο) οι λύσεις είναι:

Οικονομικός,

Κοινωνικός,

Τεχνικός,

Πολιτικός,

Οργανωτικός.

Οικονομικές λύσειςσυνδέονται με την αύξηση της παραγωγικής αποδοτικότητας και τη βελτίωση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Κοινωνικές λύσειςμε στόχο τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας και ανάπαυσης για τα μέλη της ομάδας της επιχείρησης κ.λπ.

Τεχνικές λύσειςυιοθετούνται για τη βελτίωση της τεχνικής πολιτικής και της τεχνολογίας παραγωγής, τη μείωση της χρήσης χειρωνακτικής εργασίας κ.λπ.

Οργανωτικές αποφάσειςμε στόχο τη βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας των εργαζομένων, τη βελτίωση των προτύπων, των προτύπων και την εισαγωγή ΣΗΜΕΙΩΣΕΩΝ.

Λαμβάνοντας υπόψη ότι κάθε διαχειριστική απόφαση βασίζεται σε προκαταρκτικές προβλέψεις, οι αποφάσεις διακρίνονται επίσης κατά περιόδους ισχύος:

Υποσχόμενοι (καθορισμένοι σε γενικούς όρους, θέτουν κατευθύνσεις για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου στόχου),

Επιχειρησιακή (προβλέπονται μέτρα για την υλοποίηση προβλέψεων εξελίξεων).