Veliki originali: nestandardne vrste motivacije osoblja u Rusiji. Primjeri povećanja motivacije

Pojam motivacije.

U svom općem smislu, motivacija je skup poticaja koji usmjeravaju ljudsko ponašanje.

Na temelju općeg koncepta, motivacija osoblja je skup radnji poslodavca kojima se osigurava kvalitetan rad zaposlenika. Motivacija također uključuje načine privlačenja najtalentiranijih stručnjaka u tvrtku i njihovo zadržavanje.

Motivacija osoblja- Ovo je jedan od načina povećanja produktivnosti rada. Motivacija osoblja uključena je u kadrovsku politiku svake tvrtke. Svaki poslodavac za sebe određuje kako će od svojih zaposlenika postići željene rezultate.

Što bi poslodavac trebao učiniti kako bi pravilno motivirao zaposlenike?

• stvoriti pozitivan stav na poslu;
• zadovoljiti osnovne potrebe osoblja;
• stvoriti ugodne radne uvjete s minimalnim troškovima za poslovanje;
• smanjiti fluktuaciju osoblja;
• povećati lojalnost.

Sinonimi pojma, značajke njihove upotrebe (motivacija i stimulacija).

Motivacija osoblja– To je unutarnja motivacija zaposlenika za rad. Što zaposlenici žele od svog poslodavca? Prije svega novac. To također uključuje samoostvarenje, karijeru, položaj u društvu, realizaciju kreativnih sposobnosti, potrebu za komunikacijom itd.

Stimulacije osoblja- ovo je vanjski utjecaj poslodavca na zaposlenike kako bi se postigao određeni rezultat. Poticaji uključuju vanjski pritisak na osoblje. To mogu biti isplate bonusa, premija, uskraćivanje bonusa i premija, povlašteni obroci, dodatni slobodni dani, plaćeni godišnji odmor itd. Poticaji se ponekad nazivaju , metode, metode motivacije itd.

Ispada, stimulacija je sredstvo kojim možete izazvati zaposlenike motivacija na učinkovit rad.

Prilikom odabira načina stimuliranja zaposlenika, poslodavac treba proučiti potrebe svakog zaposlenika. Svatko ima svoj sustav vrijednosti i osobnu motivaciju. Nekima je bitan samo novac, drugima je važnije samoostvarenje i mogućnost svakodnevne komunikacije.

Primjer: Vasja je domar, za svoj rad prima 5.000 mjesečno i zadovoljan je time. Ali svaki dan ga besplatno hrane u lokalnoj menzi. Poslodavac je odabrao način stimuliranja u skladu s unutarnjom motivacijom zaposlenika. Obojica su u plusu.

Vrste motivacije zaposlenika.

Sustav motivacije osoblja može se podijeliti u 2 tipa:

1. Materijal.

To uključuje sve poticaje vezane uz osobno bogaćenje. To su plaća, bonusi, bonusi, provizije itd.

2. Nematerijalno.

To uključuje metode poticaja koje nisu povezane s plaćom. Zaposlenik ne dobiva “pravi” novac, iako tvrtka često troši novac na to. To su socijalne naknade, ručkovi na teret poslodavca, plaćanje putnih troškova, mobilnih komunikacija, članstva u bazenu, službenog prijevoza, zdravstvenog osiguranja, osobnog računa itd.

Većina poslodavaca smatra da je motiviranje zaposlenika za rezultate najučinkovitije. Postoji rezultat rada, postoji nagrada za to, ovo je najjednostavnija i najučinkovitija shema. Međutim, to nije uvijek dovoljno. Ako zaposlenik počne birati između dva slobodna radna mjesta s istom plaćom, tada će nematerijalni poticaji postati odlučujući.

Primjer: Petya je programer s bogatim iskustvom, dvije uspješne IT tvrtke žele ga zaposliti odjednom. Nudiju istu plaću, ali su dodatni uvjeti drugačiji. Odabrao je onu u kojoj je dobio osobno parkirno mjesto.

Nestandardni načini motiviranja osoblja u Rusiji.

Prema rezultatima istraživanja ruskih tvrtki, mnoge od njih danas koriste dodatne bonuse za motiviranje osoblja.

Ovo su bonusi:

• uredska kuhinja (60%);
• automat s besplatnom kavom (35%);
• prostor za tuširanje (9%);
• soba za odmor (6%);
• stolni tenis (5%);
• spavaća soba (2%);
• skuteri (1%).

28% anketiranih tvrtki nema dodatne pogodnosti.

Za svaki posao ljudi su ključni kapital. Stoga ne možete bez motivacije svojih zaposlenika jer o njima ovisi financijski rezultat.

U pravilu, pravilno korištenje metoda poticanja zaposlenika omogućuje vam da:

• smanjiti fluktuaciju osoblja
• privući zaposlenike
• identificirati i poticati najbolje
• formirati „timove“ i poticati timski rad za postizanje ciljeva.

U Rusiji se ne vjeruje previše nestandardnim metodama motiviranja osoblja.

No, sve više tvrtki diljem svijeta, uz standardna zdravstvena osiguranja, naknade za članstvo u fitness klubovima i sl., svojim zaposlenicima nudi i “neuobičajene” socijalne beneficije. plastična vrećica.

Zanimljivi nazivi poslova

Takve metode uglavnom funkcioniraju tamo gdje je pozicija zapravo neprivlačna za kandidate i nije prestižna.

Na primjer, osnivač tvrtke Walt Disney, Walt Disney, pažljivo je birao nazive odjela i položaja tvrtke. Pod Disneyem su hotelske praonice preimenovane u tekstilne usluge. To ih je izjednačilo s tako prestižnim odjelima tvrtke kao što su marketinški odjel ili služba za korisnike, uklapajući ih u jednu strukturu.

Steve Jobs promijenio je titulu "uredskog savjetnika" u "genijalac".

A Artemy Lebedev preimenovao je "administratora" u "vlasnika kafića".

U mnogim poduzećima u Rusiji čistačice su svojedobno dobile naziv "menadžeri čišćenja".

Fluffy Day

Airbnb omogućuje zaposlenicima da u ured dovedu svoje kućne ljubimce: pse, mačke, zamorce. To vam omogućuje smirivanje situacije i daje pozitivne emocije.

Hobiji bez napuštanja posla

Tvrtka Energocontract pruža vam mogućnost vježbanja pjevanja, crtanja, plesa, joge, bez gubljenja vremena na odlazak u fitnes klub ili kreativni centar nakon posla.

"Brinuti o svom"

Tvrtka Gettaxi zaposlenicima daje bonuse za plaćanje taksija. Ako zaposlenik kasni na posao, može naručiti besplatnu večeru, a ako ostane kasno, dobit će besplatan prijevoz kući.

Pitanja srca

Postoji tvrtka u Japanu koja daje slobodno vrijeme zaposlenicima koji su se rastali od svojih najmilijih.

Žene mlađe od 24 godine imaju pravo na 1 dan odmora

Od 25 – 29 godina - 2 dana

I preko 30 godina - 3 dana odmora.

Kupovina

Japanski poslodavci, ali svakako ne svi, skraćuju radno vrijeme tijekom rasprodaja.

"Prevari me"

MTS je u sklopu projekta “Virtualna akademija” pokrenuo tečaj “Prepoznavanje laži”.

Jedna od engleskih kompanija prakticira “gole petke”. Oni najsramežljiviji mogu raditi u donjem rublju.

I njemački osiguravatelji održali su nestandardni korporativni događaj za svoje zaposlenike uz sudjelovanje "noćnih leptira". Događaj se održao u spa salonu, a “posebne” gošće bile su konobarice.

„Oskar“ i „anti-Oskar“ za zaposlenike

Ruska tvrtka Nayada djeluje na principu "Svaki zaposlenik zaslužuje svoju nominaciju"; za njih smišljaju počasne titule:

• Virtuoz tvrtke
• Duša ureda
• Inovator
• Najbrži prodavač

Najbolje bira cijeli tim, a rezultati se objavljuju u korporativnim novinama, pobjednik dobiva nagradu, primjerice večeru u restoranu, posjet toplicama ili kupovinu u partnerskim trgovinama.

Druga tvrtka predstavlja Anti-Oscar. “Najlošiji zaposlenik” dobiva živu kornjaču koja živi u uredu i o kojoj se mora brinuti mjesec dana. Tu je i nagrada "Hold the Skunk" - fotografija tvora s autogramom direktora.

Korporativni dječji vrtić

SKB Kontur otvorio je dječji vrtić. S obzirom na to da je prosječna dob zaposlenika tvrtke 27 godina, a gotovo polovica ih je u braku, svi su bili oduševljeni ovakvim bonusom.

"Natjerat ćemo" radoholičare na odmor

Tvrtka Vim-Bill-Dan osmislila je kreativan način kako natjerati radnike da se odmaraju 28 dana. Potrebno je priložiti dokaze da ste tijekom odmora napustili grad i stvarno se odmorili, bili rastreseni i sada puni energije. U tom slučaju dobit ćete poseban "bonus za godišnji odmor". Usput, samo top menadžeri tvrtke imaju ovu priliku, koji, u pravilu, rade nepravilno radno vrijeme bez slobodnih dana.

Zdravlje je glavno

Besplatna cijepljenja, bonusi za nepušače, produženo dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

A lanac trgovina Sedmi kontinent nagrađuje osoblje bonusima za nebolesnost. Zaposlenici koji nikada nisu uzeli bolovanje u trajanju od 2 godine dobili su nagradu od 14 tisuća rubalja.

Tematski bonusi

Ruska tvrtka "Masterlife" osmislila je vlastitu valutu za nagrađivanje zaposlenika - "kenga" (ideja o stvaranju tvrtke rodila se vlasniku nakon posjeta Australiji). Svaki zaposlenik na kraju tjedna dobije 10 kengi i stavi ih “na račun” kolege koji je, smatra, najbolje radio. Kolega koji je skupio najviše kengi dobiva zlatnik. Nakon što sakupi 50 novčića, zaposlenik ima pravo posjetiti Australiju o trošku tvrtke. “Drugo” i “treće” mjesto dobivaju poticajne nagrade: ulaznice za bazen i teretanu.

Izvori:

Searchinform.ru
hr-portal.ru

Tradicionalne metode motivacije uključuju one koje koristi većina organizacija. Na ovaj trenutak tradicionalni su financijski i novčani poticaji.

U doba globalizacije, razvoja tehnologije i tehnologije, slobodnog pristupa informacijama i mogućnostima obrazovanja na daljinu u SAD-u, zapadnoj Europi, Rusiji i nizu drugih zemalja, razina kvalitete radnih resursa naglo je porasla. Naknada je prestala biti glavni motivacijski faktor za visokokvalificirane kadrove. To su potvrdila i brojna istraživanja - zaposlenici su od tvrtki počeli očekivati ​​dodatne privilegije, a povećane novčane naknade više nisu dovodile do intenziviranja rada.

Osim toga, prilično često se vladine organizacije suočavaju s potrebom korištenja netradicionalnih metoda motivacije za rad, budući da su sredstva za plaće uvelike ograničena, a problem privlačenja i zadržavanja talentiranih i kvalificiranih radnika vrlo je akutan.

Dakle, korištenje netradicionalnih metoda motivacije omogućuje nam rješavanje sljedećih hitnih problema s kojima se suočava menadžment tvrtke:

• zadržavanje najvrjednijih zaposlenika;
• privlačenje u tvrtku najkompetentnijih kandidata dostupnih na tržištu rada;
• povećanje učinkovitosti rada uz gotovo nepromijenjeni fond plaća.

Aktualne netradicionalne metode motivacije mogu se podijeliti u tri skupine (slika 1.11).

Riža. 1.11.

Metode nemonetarne motivacije

U dinamično promjenjivim, često teškim gospodarskim uvjetima, menadžment poduzeća nema velike količine sredstava za materijalno nagrađivanje svojih zaposlenika. Međutim, prijetnju predstavljaju demotivirani zaposlenici: u kriznim vremenima takvi kadrovi neće pokazati lojalnost tvrtki, mogu pokazati devijantno ponašanje na poslu ili čak napustiti tvrtku u potrazi za novim prilikama.

Kako bi preživjele gospodarsku krizu, tvrtke režu budžete za osoblje, ukidaju bonuse i otpuštaju osoblje. U takvim uvjetima motivirati preostale zaposlenike teže je nego ikada. Metode nenovčane motivacije prvenstveno ispunjavaju zadaću očuvanja fonda plaća. Istodobno, nenovčanim poticajima menadžment poduzeća iskazuje interes za zadovoljenje potreba i interesa zaposlenika. Brojni autori među nekonvencionalne metode ove skupine ubrajaju:

Paternalizam– razne manifestacije od strane menadžmenta usmjerene na čuvanje zaposlenika i brigu o njemu. Zaposlenik osjeća da pripada jednoj obitelji i da je organizaciji stalo do njega. Osjećaj zajedništva stvara se kroz posebne događaje, na primjer, pružanje širokih mogućnosti za osobnu komunikaciju, demonstriranje od strane vođe odgovornosti za poteškoće podređenih, sustav dodatnih pogodnosti za ublažavanje napetosti itd.

Na primjer, tijekom sovjetskog razdoblja dominirale su paternalističke norme radnih odnosa: ovisnost, koja je sastavni atribut paternalističkih odnosa u radnoj interakciji između zaposlenika i menadžera, bila je uzajamne prirode. Sovjetski paternalizam bio je adekvatan prevladavajućem mentalitetu radnika prema ispunjavanju radnih funkcija propisanih od strane države, koje su bile prirodno percipirane od većine građana. Ova situacija nastala je zbog upornog nedostatka radne snage u poduzećima, velike fluktuacije, planiranja i ekstenzivnog razvoja gospodarstva u cjelini. Poduzeća su imala razgranatu mrežu javnih organizacija koje su branile interese radnika (partijske i sindikalne organizacije, komisije za radne sporove, praćenje aktivnosti uprave itd.).

U postsovjetskom društvu ovisnost u odnosima između radnika i uprave postala je pretežno jednostrana: zaposlenik ovisi o odlukama uprave. Ipak, orijentacija prema paternalističkim normama odnosa nije prestala biti značajna za značajan dio najamnih radnika. Istraživanja pokazuju da su elementi paternalizma očekivani i prihvatljivi većini pripadnika radne populacije, uključujući:

• norme prijateljskih i povjerljivih odnosa s upravom;
• neupitno ispunjavanje svih zadataka neposrednog rukovoditelja;
• ovisnost plaće o odnosu s upravom;
• neopiranje svakom uplitanju rukovoditelja u obavljanje profesionalnih poslova;
• usmjerenost na primanje pomoći od strane menadžmenta u teškim svakodnevnim situacijama.

Također se može reći da su muškarci manje tolerantni od žena na uplitanje rukovodstva u obavljanje profesionalnih dužnosti i obavljanje bilo kojeg dodijeljenog zadatka. Pokazalo se da paternalističke norme jačaju s povećanjem dobi i dužine radnog staža u poduzeću.

Paternalističke norme tvore određenu strukturu ovisnosti radnika o menadžmentu poduzeća, ali njihova zastupljenost ima značajne razlike ovisno o vrsti poduzeća u smislu vlasništva, vrste djelatnosti, opsega i uspješnosti.

Osim domaćeg iskustva, koncept paternalizma u radnim odnosima karakterističan je za japanske tvrtke, gdje se skrbništvo nad zaposlenikom od strane poduzeća namjerno njeguje, karakterizirano: jedinstvenim stilom odijevanja, mogućnostima komunikacije s upravom, uključujući i opuštena atmosfera, doživotno zaposlenje itd.

Domoljublje – zajednička sudbina poduzeća i zaposlenika ugrađena je u opću filozofiju poduzeća i utjelovljena je u svim aspektima djelatnosti.

Motivacija patriotizma može se koristiti kako kroz interne mehanizme poduzeća, tako i kroz postojeću ideologiju regije, regije ili države. Na primjer, na razini poduzeća to bi moglo biti izdavanje visokokvalitetnih proizvoda s logotipom poduzeća, redovito uključivanje zaposlenika u postavljanje ciljeva, učinkovita podrška prijedlozima i aktivnostima osoblja. Na makrorazini, patriotizam je ljubav prema svojoj zemlji, želja da se učini sve što je moguće za dobrobit domovine. U skladu s tim zaposlenicima se usađuje osjećaj odgovornosti za rezultate rada te se pokazuje značaj tih rezultata u cijelom gospodarstvu. Najčešće se takav globalni pristup može primijeniti u područjima djelatnosti koja nemaju prednost brze zarade ili su iznimno teška za provedbu, ali su objektivno važna za opstanak stanovništva (visokotehnološka, ​​znanjem intenzivna proizvodnja i ostala područja intelektualne i proizvodne djelatnosti).

Zaposleni u tvrtkama koje koriste ovu metodu motivacije mogu namjerno preuzeti značajne poteškoće i rizike kako bi služili državi gdje je to posebno teško, teško i potrebno.

Domoljublje kao metodu motiviranja osoblja naširoko su koristila poduzeća u poslijeratnim razdobljima; osnova je korporativne kulture u zemljama s moćnom nacionalnom ideologijom, kao iu visokotehnološkim industrijama u državnom vlasništvu.

Organizacijski poticaji – stimulacija sadržajem, uvjetima i organizacijom rada.

Sredstva za uživanje u radu proizlaze iz sadržaja samog rada: potrebno je organizirati rad osoblja tako da odgovara njihovim prirodnim poticajima. Moglo bi se reći da treba pokušati oblik organizacijske ergonomije.

Ergonomija poticaja nije nova stvar i sasvim se prirodno primjenjuje u određenoj mjeri i uz određena ograničenja u domaćim organizacijama. Zaposlenici mogu djelovati na način koji im odgovara sve dok to daje rezultate. Osim toga, potrebno je koristiti ljudske resurse, vodeći računa o vlastitim željama (inicijativa u pregovorima, kreativnost, liderstvo i sl.) Naime, koristi se zlatno pravilo kadrovske politike: „Prava osoba na pravom mjestu. ” Kao primjere organizacijskih poticaja navodimo: obogaćivanje posla (raznolikost vještina potrebnih za obavljanje posla, cjelovitost obavljenih zadataka, značaj i odgovornost posla, osiguravanje samostalnosti zaposlenika, pravovremena povratna informacija o usklađenosti s rad s utvrđenim zahtjevima), fleksibilni rasporedi rada, postavljanje adekvatnih ciljeva, privlačenje zaposlenika na aktivno sudjelovanje u poslovanju itd.

Sudionički I suvlasništvo – podrazumijeva uključenost zaposlenika u upravljanje, pravovremeni pristup svim informacijama, sudjelovanje u donošenju odluka, sudjelovanje u dobiti, sudjelovanje u kapitalu.

U suvremenim uvjetima zaposlenik se ne promatra samo kao izvođač, on se pretvara u aktivnog i zainteresiranog sudionika u aktivnostima organizacije. Sudjelovanje u upravljanju dio je sustava participacije zaposlenika, koji također uključuje sudjelovanje u dobiti i vlasništvu. Ali ako je sudjelovanje u dobiti i imovini povezano s primanjem materijalnih nagrada, onda je sudjelovanje u upravljanju povezano s vanjskom (stvaranje odgovarajućih uvjeta od strane uprave) i unutarnjom motivacijom nematerijalne prirode (razvoj osjećaja vlastitog sebe). -odlučnost i kompetentnost među zaposlenicima).

Ovo sudjelovanje može se odvijati na nekoliko razina. Na razini pojedinog radnog mjesta ili radne grupe donose se odluke koje se odnose na tehničke uvjete procesa rada, odnose s kolegama, uvjete rada i aktualna pitanja upravljanja ljudima; na razini poduzeća to je sudjelovanje zaposlenika u rješavanju strateških pitanja (proizvodni ciljevi i ciljevi, investicije, raspodjela dobiti, organizacijska struktura). Osim toga, radi se o pitanjima koja se odnose na specifične radne odnose na liniji zaposlenik-poslodavac (plaće, godišnji odmori, radno vrijeme, socijalno osiguranje). Na sljedećoj razini radnici sudjeluju u odnosima između poduzeća i sindikata, koji mogu biti industrijske i međuindustrijske prirode.

Sudjelovanje u upravljanju može imati različite oblike, pokazujući svoju učinkovitost u jednoj ili drugoj mjeri - od provođenja preliminarnih konzultacija s predstavnicima zaposlenika prije donošenja upravljačkih odluka, sudjelovanja u rješavanju novonastalih problema kroz stvaranje krugova kvalitete, autonomnih samoupravnih skupina, do provedbe predstavničkih tijela zaposlenika (savjeta, odbora, komisija) pojedinih upravljačkih funkcija.

Da bi sudjelovanje u upravljanju bilo učinkovito, moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti:

• menadžer i zaposlenici moraju imati vremena potrebno za osiguranje ovog procesa (u kriznim situacijama takva praksa nije primjerena);
• potencijalne koristi od sudjelovanja u upravljanju moraju biti veće od troškova (primjerice, vrijeme dodijeljeno sudjelovanju u upravljanju ne bi smjelo premašiti vrijeme dodijeljeno osnovnim radnim operacijama);
• zaposlenici pokazuju interes za sudjelovanje u upravljanju;
• sposobnosti i kvalifikacije zaposlenika moraju im omogućiti sudjelovanje u upravljanju;
• sudionici u procesu moraju imati sposobnost komunikacije;
• niti jedna strana ne bi smjela proces sudjelovanja u upravljanju doživljavati kao prijetnju (primjerice, zaposlenici mogu smatrati postupke menadžmenta potencijalno opasnima ili menadžer može vjerovati da sudjelovanje u upravljanju ugrožava njegov status);
• provedba prakse sudjelovanja u upravljanju trebala bi se odvijati u okviru slobode izbora radnih zadataka grupe (svaki odjel nema pravo donositi odluke koje su u suprotnosti s politikom tvrtke).

Sudjelovanje osoblja u upravljanju i suvlasništvu organizacije kao perspektivan smjer razvoja prihvaća sve veći broj poduzeća. Jedan od razloga za ažuriranje ove metode je ekonomska opravdanost njezine upotrebe: prikupljanje sredstava „iznutra“ (prodajom dionica poduzeća zaposlenicima) isplativije je i sigurnije nego izvana. Prije svega, dio dionica prodaje se linijskim menadžerima koji su odgovorni za značajnu djelatnost ili dijele rizik. Ovakvi motivacijski postupci dovode do povećanja lojalnosti osoblja i povećanja stupnja odgovornosti za rezultate rada.

Otključavanje potencijala – planiranje karijere, rad s kadrovskom rezervom, kratkoročna i dugoročna izobrazba, mentorstvo, rotacija, napredovanje i dr.

Ova metoda motivacije temelji se na potrebama za samoostvarenjem i želji svake osobe za razvojem, gomilanjem znanja, vještina i iskustva. Menadžment poduzeća korištenjem ove vrste poticaja ne samo da povoljno utječe na razinu zadovoljstva zaposlenika poslom, već i povećava ljudski potencijal vlastite organizacije. Prijelaz na tržišne odnose znači, između ostalog, veliku dinamiku promjena u zahtjevima za kvalitativnim parametrima radne snage. Velike organizacije sve više ulažu u obuku kadrova, jer vanjsko tržište i sustav obuke sve manje mogu zadovoljiti potrebe visokotehnoloških industrija. Nije bez razloga mnoge organizacije glavnim čimbenikom konkurencije povećanje ulaganja u razvoj osoblja.

Oslobađanje potencijala zaposlenika tvrtke doprinosi stvaranju lojalnosti među zaposlenicima, koji zauzvrat imaju veće sposobnosti i snažnu motivaciju za izvršavanje zadataka. Naravno, to dovodi do povećanja produktivnosti, a time i do povećanja vrijednosti ljudskih resursa organizacije.

Psihološki utjecaj– može se provoditi u pozitivnom obliku, na primjer, prenošenje informacija o zaslugama zaposlenika u društvenom okruženju, ocjenjivanje rukovoditelja i kolega, priznanje zasluga; a u negativnom – prijekor, kazna, prijetnja gubitkom posla i sl.

Ova metoda motivacije uvelike ovisi o osobnosti vođe koji ima utjecaj.

U nastavku su predložene najčešće metode psihološkog utjecaja na osobu:

• uvjeravanje je svjestan, razuman utjecaj na drugu osobu ili grupu ljudi, usmjeren na promjenu njihove prosudbe, stava, namjera ili odluka, na primjer, prilikom postavljanja ciljeva zaposleniku;
• sugestija je svjestan, nerazuman utjecaj na osobu ili skupinu ljudi, usmjeren na promjenu njihovog stanja, stava prema nečemu i predispozicije za određene radnje, na primjer, u situacijama kada menadžment provodi radnje nepopularne među zaposlenicima: smanjenje osoblja, ukidanje dodatnih plaćanja, promjene u obrazovnom sustavu itd.;
• samopromocija – objavljivanje vlastitih ciljeva i iznošenje dokaza o vlastitoj kompetentnosti i kvalifikacijama za stjecanje osobnih koristi; na primjer, takve radnje može poduzeti menadžer kako bi povećao osobni autoritet u pregovorima s novim zahtjevnim klijentima kako bi stekao prednost na izborima, prilikom imenovanja na položaj i sl.;
• zaraza je prijenos nečijeg stanja ili stava na drugu osobu ili grupu ljudi koji usvajaju to stanje ili stav; stanje se može prenijeti i nehotično i dragovoljno, asimilirano - također, na primjer, tijekom formiranja elemenata korporativne kulture - društvenih događaja, zajedničke rekreacije, uvođenja jedinstvenog oblika/stila odijevanja itd.;
• buđenje impulsa za oponašanjem - sposobnost izazivanja želje da budete poput sebe; na primjer, ovu metodu može koristiti karizmatični vođa čiji je imidž povezan s imenom tvrtke, njezinim uspjesima i postignućima;
• zahtjev - apel primatelju s apelom da se zadovolje potrebe ili želje inicijatora utjecaja, na primjer: demonstracija određene "slabosti" vođe u zahtjevu dovodi do stvaranja osjećaja značaja u podređeni; to može biti zahtjev za dovršetak određenog projekta, potraga za resursima, osobni zahtjev upravitelja;
• prisila - prijetnja inicijatora korištenjem njegovih sposobnosti kontrole kako bi se od primatelja postiglo zahtijevano ponašanje; na primjer, najčešće se ova metoda temelji na sigurnosnim motivima, menadžer "podsjeća" podređene da ima moć lišiti svoje podređene bilo kakvih pogodnosti ili promijeniti uvjete rada; prijetnje prisilom možda neće biti provedene, a ipak imaju snažan utjecaj na osoblje;
• manipulacija - skriveno poticanje primatelja da doživi određena stanja, donese odluke i (ili) izvrši radnje potrebne inicijatoru za postizanje vlastitih ciljeva, na primjer: želja zaposlenika za vodstvom može dugo vremena motivirati ga da organizira rad drugih ljudi bez dodatnih materijalnih poticaja.

Metode oblikovane aktualnim trendovima u društvu, koristi se u poduzećima novog tipa u dinamičnom razvoju. Ove metode motiviranja temelje se na činjenici da nagrade ne smiju postati uobičajene i predvidljive. U mnogim tvrtkama motivacijski programi koji se ponavljaju iz godine u godinu sada su nadopunjeni netradicionalnim metodama povezanim s tzv.

Posljednjih godina ovaj pristup uključuje sljedeće metode.

Formiranje socijalnog paketa po principu „kafeterije“." koristeći nove opcije, na primjer, sada su popularni: plaćanje članstva u prestižnom fitness klubu, popusti na usluge partnera tvrtke (osiguranje, turizam, kozmetologija itd.), plaćanje digitalne televizije i komunikacijskih usluga.

Osim toga, sam princip "kafeterije" (često zvan motivacijski jelovnik) je inovacija u domaćoj upravljačkoj praksi. Otpad je glavni motiv koji tjera tvrtke da razmišljaju o planovima kafeterija. Dopuštajući zaposlenicima da sami biraju svoje beneficije, tvrtka može bolje iskoristiti sredstva koja im dodjeljuje. Raznolikost motivacijskog jelovnika za svakog konkretnog zaposlenika određena je objektivnim uvjetima: njegovim položajem, razredom, godišnjom plaćom, radnom učinkom itd.

Upravljanje stilom treniranja – Ovo je dijalog između menadžera i zaposlenika, usmjeren na postavljanje stvarnih i zanimljivih ciljeva, poticanje samorazvoja kako bi u procesu aktivnosti zaposlenik naučio pribavljati potrebne resurse za samostalno postizanje ciljeva. Coaching nije mentorstvo, budući da ciljevi šefa ne uključuju prijenos konkretnih radnji ili informiranje o načinima rješavanja problema. Osobnom motivacijom zaposlenika pokreću se mehanizmi za samostalno stjecanje znanja, vještina i sposobnosti.

Jedan pristup coachingu u poslovnom okruženju kaže da vođa mora biti uravnotežen u tri područja: menadžment, vodstvo i coaching. U području presjeka ove tri kompetencije postoji maksimalna učinkovitost upravljanja. Na sjecištu menadžmenta i coachinga, visokokvalitetnih poslovnih procesa i administracije. Tamo gdje se menadžment i vodstvo isprepliću, mora postojati maksimum poduzetništva, učinka i vizije. A tamo gdje se vodstvo i treniranje preklapaju, funkcija integracije i izgradnje tima igra veliku ulogu.

Dakle, upravljanje u stilu coachinga postoji, ali to nije cijeli proces upravljanja, već samo njegov mali dio. A mnogo toga ovisi o menadžerovoj trenerskoj kompetenciji, njegovoj svijesti i sposobnosti da se prebaci na način treniranja. Na primjer, krizni menadžment ne podrazumijeva treniranje menadžmenta za podređenog od strane menadžera. Coaching će svakako pomoći prvoj osobi pronaći najbolje rješenje. I što je bitno, to bi trebala biti pomoć vanjskog trenera. Kada je u poduzeću kriza, nije vrijeme da vođa podučava podređene. Ovo je trenutak jasnih i strogih zapovijedi i jednako jasnih i pravovremenih akcija.

Poticajna putovanja– popularan među mladima (budući da su i putovanja aktualan trend), najbolji zaposlenici delegirani su na posao i slobodno vrijeme na razne izložbe i seminare uz priliku da budu zaštitno lice tvrtke.

Motivacijski sastanci – raširen u području prodaje (dio kulture obuke koja aktivno prodire u Rusiju iz SAD-a); U određenim intervalima menadžeri na različitim razinama održavaju sastanke s podređenima na kojima se sumiraju preliminarni rezultati rada, formiraju novi ciljevi i nagrađuju zaposlenici koji pokažu najbolje rezultate.

Stvaranje konkurencije – relevantnost ove metode temelji se na činjenici da ruska kultura prolazi kroz značajnu transformaciju prema individualizmu: mlađa generacija usmjerena je na osobnu jedinstvenost i motivirana je za uspjeh. Konkurencija se potiče natječajima, natjecanjima, izradom “superplanova” itd.

Vizualizacija rezultata– vizualno i estetski podsjeća zaposlenike na osobnu učinkovitost, uz to im omogućuje usporedbu rezultata svojih aktivnosti s rezultatima svojih kolega. U tu svrhu po cijelom uredu postavljaju se informativne kartice, stvaraju se grupe na društvenim mrežama te se šalju internom poštom.

Formiranje značaja– ova metoda učinkovito koristi tehnike popularne psihologije i utjecaja. Kao primjer možemo navesti niz jednostavnih pravila za najviše rukovodstvo koja im omogućuju da formiraju ispravne stavove osoblja:

• tretman: pozdravite zaposlenike kad prolazite i nazovite ih imenom;
• zahvalnost: nakon izvršenja određenih zadataka osobno zahvaliti zaposleniku; ili se riječi “Hvala”, “Bravo” ili nešto slično mogu napisati na komad papira i ostaviti na radnom mjestu;
• Pažnja: počastite zaposlenike nečim ugodnim na određene datume i događaje;
• isticanje: iznad svakog radnog mjesta postavite natpise s imenom i položajem zaposlenika ili osigurajte lijep bedž s imenom i simbolima tvrtke
• (naglašava individualnost zaposlenika i stvara osjećaj važnosti za organizaciju);
• osjetljivost: razvijte "nagradu" posebno za one zaposlenike čije se aktivnosti obično ne primjećuju.

Metode , koji se temelje na dosad nekorištenim kadrovskim klasifikacijama, koriste male tvrtke sa specifičnom korporativnom kulturom, koje pretežno zapošljavaju mlade kadrove. Sustav motivacije u takvim tvrtkama formira se na temelju individualnih karakteristika zaposlenika. Osnova za prepoznavanje takvih značajki su vrlo originalni koncepti, na primjer:

• horoskopske konstelacije zaposlenika (izrada individualnih profesionalnih horoskopa za zaposlenike);
• socionički tipovi osoblja (socionika, razvijajući Jungov koncept psiholoških tipova, identificira 16 tipova osobnosti kao rezultat različitih kombinacija "mentalnih funkcija").

Razmotrimo trenutni trend u psihologiji - socioniku i 16 socioničkih tipova za bolje razumijevanje motivacije svakog od njih.

Socionika, ili tipologija ličnosti, odnosno društvena tipologija, opisuje interakciju ljudi s drugima, odnosno interakciju u društvu. Da bi to učinila, ona sve ljude razvrstava u 16 socioničkih tipova (ili kako se u socionici nazivaju TIM-ovi - tipovi informacijskog metabolizma). Svaki socionički tip komunicira s drugim ljudima na svoj jedinstven način. Socionika također klasificira interakcije između tipova, od kojih su glavni dualni. Javljaju se između tipova koji se međusobno najskladnije dodaju. Komunikacija sa svojim dvojnikom je najugodnija vrsta komunikacije za svaku vrstu.

Prve socioničke opise psiholoških tipova napravila je Aushra Augustinavichiute još ranih 80-ih. XX. stoljeća, ali nije uspjela dovršiti ovo djelo.

Igor Vaisband bio je prvi koji je dovršio potpuni opis svih 16 tipova 1985. godine, koristeći i razvoj Aushre i uključivši druge socioniste u sastavljanje opisa.

Socionički tipovi opisani su prema karakteristikama danim u nastavku (vidi tablicu 1.5).

Tablica 1.5

Znakovi socioničkih tipova

Pogledajmo pobliže karakteristike tipova navedenih u tablici 1.5.

Racionalni i iracionalni tipovi. Jung je napisao da je racionalno u korelaciji s razumom, generirano razumom, a iracionalno u korelaciji s izravnom percepcijom. Racionalne se ponekad naziva onima koji odlučuju, a iracionalne onima koji opažaju. Možemo reći da racionalni žive na temelju odluka koje donose, a iracionalni žive na temelju razvoja situacije koju oni, zapravo, percipiraju. Život i donošenje odluka u skladu sa situacijom tipično je za iracionalne ljude. Racionalni, naprotiv, nastoje utjecati na trenutne okolnosti kako bi ih transformirali u skladu s donesenom odlukom, tj. učini kako odlučiš, bez obzira na situaciju.

Odluka racionalista obično se formulira kao plan akcije ili sustav pravila kojih se nastoje pridržavati u svakoj situaciji. Imati plan donosi stabilnost, osjećaj podrške i smirenosti u vaš život. Neuspjeh u planiranju je izuzetno bolan i uvijek zahtijeva izradu novog plana.

Iracionalni također planiraju. Ali njihov plan je više želja za onim što bi se moglo dogoditi. Situacija se razvija drugačije, nove okolnosti donose nove prilike i senzacije, pod utjecajem kojih iracionalni plan može pretrpjeti značajne promjene. Ako je plan popis radnih zadataka za danas, onda nerazumna osoba nastoji te stvari obaviti što je brže moguće kako bi slobodno disala i konačno počela živjeti. Sukladno tome, iracionalna osoba prilično smireno tretira poremećaje planova, jer nije plan, već slobodan tijek događaja ono što određuje njegov život.

Intuitivno i osjetilno. Intuicija je, za razliku od osjetila, sposobnost ne toliko ignoriranja koliko nezapažanja nečega objektivno stvarnog.

Intuitivci žive u tijeku događaja, promjena, trendova, pojava i prilika koje ti događaji donose. Operacija s generaliziranim, holističkim kategorijama daje intuitivnom mišljenju apstraktno. Tendencija reduciranja konkretnih primjera na apstraktno zaključivanje, sposobnost da se mnoge stvari razumiju globalno, ali imaju poteškoća sa stvarnim opipljivim činjenicama, karakteristična je za intuitivce. Intuitivni ljudi obično samo osjećaju da je došlo vrijeme (ili je prerano) da nešto učine.

Senzori žive u prostoru koji je ispunjen stvarnim objektima, podijeljen u zone utjecaja i nosi puno osjeta. Sve je to specifična percipirana stvarnost s kojom se osjetilna osoba prvenstveno bavi i koja određuje područje njegove kompetencije. Senzorna osoba ima konkretno razmišljanje i sklona je prevoditi apstraktne pojmove u konkretne primjere, jer joj je to lakše razumjeti i objasniti. Za senzorne učenike sva prostorna pitanja su temeljna. Tko je na čijem teritoriju, tko je glavni, a tko sporedni, zašto je hladno ili vruće, odakle dolazi buka i mirisi itd.

Logika i etika. Za etičare, glavni nositelji informacija su ljudi, njihova iskustva, intonacije i raspoloženja. Za etičara je od temeljne važnosti ton izjave, a potom i njezin sadržaj. Za logičara su objektivne činjenice mjerilo svega. Logičari čak nastoje sistematizirati, opravdati ili opovrgnuti ljudska iskustva. Logičari ne razumiju uvijek u potpunosti vlastite osjećaje, a emocionalna reakcija drugih ljudi na riječi i postupke logičara često je za njih neočekivana.

Etike su svojevrsni generatori odnosa, emocija i atmosfere odnosa. Bilo bi pogrešno reći da su etičari uvijek i svugdje pristojni i ugodni u komunikaciji. To se događa samo kada im je potrebno. U životu se vrlo lako posvađaju, pomire i lako govore drugima o svojim odnosima i osjećajima. Oni svijet percipiraju kroz odnose ili osjećaje, emocije. Baš kao i međuljudski odnosi, ljudima su dragocjene i ljudske emocije, bile one pozitivne ili negativne.

Većina logičara živi u sustavu stroge hijerarhije, izvrsno razumije činjenice, događaje, njihovu uzročno-posljedičnu vezu i lako odvaja glavno od sporednog. Pri ocjenjivanju ljudi vode se načelima “razumno i nerazumno”, postupa li osoba dovoljno logično kada rješava svoje probleme. Ako se dogodi da logičar s nekim razgovara, onda će, za razliku od etičara koji će uvjeravati ili psovati, logičar mirno, koristeći se činjenicama i brojkama, dokazati svrsishodnost ili nesvrsishodnost ovog ili onog postupka.

Ekstroverti i introverti. Ove karakteristike temelje se na odnosu prema percepciji informacija: objektivne i subjektivne. Za ekstroverte, "ja" je jedan od objekata ovoga svijeta, za introverte, "ja" je subjekt oko kojeg je svijet izgrađen.

Često se ovi znakovi brkaju s takvim kvalitetama kao što je društvenost - nedruštvenost. Međutim, društvenost je u biti kontakt, sposobnost lakog i brzog slaženja s ljudima. Ove kvalitete uvelike su određene znakovima “logike – etike”. U prosjeku, etičari su društveniji od logičara. Nedruštven ekstrovert nastoji promatrati svijet izvana, primjećujući sve što se događa, ali ne dolazi u kontakt s ljudima. Društveni introvert može imati intenzivan kontakt s ljudima bilo zato što su ti ljudi uključeni u njegov subjektivni svijet, bilo zato što su mu potrebne informacije koje su izravno povezane s njegovim subjektivnim svijetom.

Ekstrovertiran poticaj za unutarnji rad dobiva izvana, iznutra ga obrađuje i ponovno otpušta u vanjsku okolinu, kao da nalazi potvrdu ili opovrgnuće svog unutarnjeg rada. Odnosno, primarna je objektivna stvarnost, a vlastita unutrašnjost dolazi kasnije, takoreći. A ponekad se čak i ignorira. Žrtvovati se i doslovno i figurativno, predati se bilo čemu osim sebi je ekstrovert.

Introverti više vjeruju svojim unutarnjim mislima, osjećajima i željama.

Ekstroverti i introverti komuniciraju s ljudima vrlo različito. Za ekstroverta ljudi su objekti. A ako neki predmet na neki način nije prikladan, lako se može zamijeniti drugim. Odnosno, značaj odnosa između objekata za ekstroverta je mali. Za introverta, glavna stvar je stav. Njemu ih je prilično teško postaviti i vjerojatno je zato tako štedljiv. Uvijek pokušava nešto popraviti i obnoviti. Svijet introverta temelji se na stavu.

Slijedeći opis karakteristika tipa, možete odrediti svoj socionički tip. Prvo odaberite između racionalnog i iracionalnog, a zatim slijedite međusobno isključive parove u tablici. 1.5.

U aplikaciji se možete upoznati s glavnim karakteristikama ponašanja i vida svake vrste.

U teoriji socionike pokušalo se povezati tipove osobnosti s motivacijskim sustavom A. Maslowa. U njegovoj teoriji na nižoj razini nalaze se osnovne potrebe (siromaštvo, udobnost, fizički opstanak). Na srednjoj razini su društvene potrebe (poštovanje, ljubav, prihvaćanje od strane društva). A na vrhu je samoostvarenje. Za implementaciju ovog modela motivacije potrebno je uspinjati se u fazama od dna prema vrhu. U praksi je dokazano da piramida A. Maslowa nije uvijek realizirana. Postoje primjeri u kojima su ljudi koji nisu mogli zadovoljiti svoje osnovne potrebe došli na briljantne ideje i došli do velikih otkrića. Također i količina materijalnih dobara koja bi se trebala smatrati dostatnom za zadovoljenje ovih osnovnih potreba varira i ovisi kako o referentnoj skupini tako i o osobnosti osobe (uključujući njen socionički tip).

Postoje četiri skupine motivacije, od kojih svaka uključuje četiri vrste (tablica 1.6).

Tablica 1.6

Podjela motivacijskih skupina prema tipovima osobnosti

Prva skupina su “kraljevi”, ekstroverti-senzori (Hugo, Žukov, Napoleon, Stirlitz). Glavna motivacija ove skupine izražena je u statusu. Ovo je prestižna pozicija, karijera, moć, utjecaj, poštovanje. Vole biti glavni da to svi vide. “Kralj” se vrlo lako upušta u posao koji nije previše isplativ, ali koji mu može donijeti slavu i slavu, poštovanje i čast. Status je važniji od novca, budući da položaj visokog statusa daje "kralju" mnogo više mogućnosti za zaradu.

Ako povučemo paralele s teorijom A. Maslowa, tada je "kraljevska" razina otprilike sredina piramide: društveno priznanje, dostojno (visoko) mjesto u društvu. Na temelju navedenog možemo formulirati motivaciju za “kralja”: mogućnost (izvedivost) napredovanja u karijeri, solidno radno mjesto (“zamjenik direktora sigurnosti” zvuči mnogo bolje od “šefa sigurnosti”), mogućnost “budite vidljivi”, radno mjesto prezentiranog izgleda (odvojeni ured, tajnica, najsuvremenija tehnologija, službeni automobil), uključujući tiskanice, posjetnice i ostale PR materijale (prezentabilnost, solidnost, skupi tisak).

Druga skupina su “vitezovi”, ekstrovertirani intuitivci (Don Quijote, Hamlet, Jack London, Hekeli). Za ove ljude jedinstvenost je glavni motivirajući faktor. Ovaj čimbenik treba shvatiti široko: to može biti jedinstvenost i nezamjenjivost “viteza” kao stručnjaka, ili neko vrlo neobično, ne “kao svi ostali”, područje djelovanja ili jedinstvenost samog predmeta rada – proučavanje neistraženog, otkrivanje neotkrivenog, stvaranje nečeg temeljno novog.

Poput "kraljeva", "vitezovi" su ekstrovertirani, što znači da im je potrebno priznanje društva (prosječna društvena razina piramide). Razlika je u tome što “kraljevima” treba potvrda nadmoći, snage i moći, a “vitezovima” nužnost i ekskluzivnost.

Također je moguće da “vitez” koristi motiv privlačnosti kao potragu za izlazom iz bezizlazne situacije.

Možemo zaključiti: da bi “vitez” radio učinkovito, mora biti zainteresiran. I mora se osjećati nezamjenjivim. Potvrda tome su, primjerice, pozivi na seminare i druga događanja za usavršavanje i razmjenu iskustava, i to ne samo kao specijalist, nego i kao student, jer povećanjem razine znanja i vještina “vitez” postaje sve vrjedniji i jedinstveni zaposlenik. "Vitez" je prilično ravnodušan prema pozicijama: ne zanima ga toliko njegova karijera općenito koliko status stručnjaka, prvo, i osobna sloboda, drugo. Sloboda je izravno povezana sa sposobnošću otkrivanja i svladavanja prepreka, tako da svaki slobodan raspored ili prilika za donošenje samostalnih odluka također koristi "vitezu" i njegovom radu.

Treća skupina su “dame”, senzorni introverti (Dumas, Maxim Gorky, Dreiser, Gaben). Ovo je jedina skupina za koju piramida A. Maslowa ima klasičan oblik i čvrsto se temelji na potrebama udobnosti i - ključna riječ - dobrobiti. Samo će se predstavnici ove skupine, birajući između zanimljivog ili statusnog posla i više plaćenog, odlučiti za ovo drugo. U velikom timu ovi tipovi čine glavni sastav izvođača, a oni su najčešće usmjereni od strane kadrovskih službenika kada razvijaju sustave motivacije za rad.

Ovu skupinu treba financijski motivirati – povećanjem plaća i bonusa. Ali dobrobit treba shvatiti šire unutar određene skupine. To nije samo novac, već i ukupna udobnost života, udobnost i sigurnost. Dakle, postoje načini nefinancijskog poticaja i za ovu skupinu. Na primjer, racionalna organizacija rada.

“Dame” žive i rade puno bolje ako im je zajamčen socijalni paket, plaćeni godišnji odmor, bilteni itd. Ali s ovog popisa treba isključiti treninge i seminare koji će pokazati da je njihova razina za vas nedovoljna, što će negativno utjecati na njihov aktivnosti. Naprotiv, bolje je diverzificirati ovaj popis ručkovima u uredu i naknadom putnih troškova.

Četvrta skupina - “stranice”, ili introvertirani intuitivci (Robespierre, Jesenjin, Balzac, Dostojevski), motivirani su osjećajem samospoznaje i unutarnjeg sklada. "Paž", kao i "vitez", vođen je znatiželjom, interesom i pozitivnom ocjenom, ali tu ocjenu daje sam sebi. Samoostvarenje "stranice" je čisto osobni, unutarnji fenomen i može se izraziti u bilo čemu. Štoviše, ni on sam često ne zna gdje i pod kojim uvjetima može postići tu samoostvarenje.

Da biste zadržali “stranicu” na radnom mjestu, trebali biste paziti na njegov tempo i metode rada, njegove ideje i interese (vezane uz profesionalne aktivnosti). “Stranica” je dovoljna sama sebi i u tom svjetlu svaka vanjska motivacija za njega je neučinkovita, osim one koja se poklapa s njegovim osobnim idejama ili smjerom njegovog razvoja. Stoga mu je najučinkovitija vanjska stimulacija stvaranje okruženja u kojem se može u potpunosti realizirati.

Određivanje motivacijskih skupina kojima zaposlenici pripadaju temelj je individualnog pristupa stvaranju optimalnih radnih uvjeta i razvoju najučinkovitijeg sustava nagrađivanja. Očito je da ako čovjek nešto ne želi, onda to neće postići. Stoga, na primjer, na najvišim stepenicama ljestvice karijere ima više ekstroverta nego introverta i više senzornih nego intuitivnih ljudi. Slobodnjaci i “slobodni umjetnici” najčešće su intuitivni, a općenito intuitivni ljudi češće mijenjaju posao nego osjetilni ljudi. Glavni rukovoditelji srednje razine su introvertirani osjetilni tipovi.

Naravno, ovaj pristup je vrlo subjektivan, ali ako zaposlenici dijele takvu viziju (i stoga su zainteresirani za astrologiju, socioniku itd.), onda će takav sustav motivacije najvjerojatnije biti učinkovit, ali samo u odnosu na zaposlenike koji dijele te teorije .

• Kao primjer, označimo tradicionalne metode motivacije za različita razdoblja. U ratnom razdoblju materijalni i novčani poticaji (u obliku prehrane) postaju tradicionalni; Moralno-psihološke metode (prepoznavanje, oznake) bile su raširene u Sovjetskom Savezu.
• Sidorenko E. V. Psihologija utjecaja i suprotstavljanja. M.: Delo, 1995.
• Proces prijelaza emocionalnog stanja s jedne osobe na drugu na psihofiziološkoj razini kontakta karakterizira učinak spontane socijalne kohezije. Međutim, kada mentalna zaraza (indukcija) izmakne kontroli, dolazi do raspada normativno-ulogovnog ponašanja i dolazi do destruktivnog “efekta gomile”.
• Mainstream (engleski, mainstream - glavna struja) je prevladavajući pravac na nekom području u određenom vremenskom razdoblju. Često se koristi za označavanje bilo kakvih popularnih, masovnih trendova u kulturi.
• Princip “kafeterije” je način formiranja socijalnog paketa u organizaciji, u kojem zaposlenik samostalno, unutar zadanog iznosa, s liste pogodnosti odabire one koje su mu najvažnije u tekućoj godini.

Ne samo da novac može poslužiti kao sredstvo motivacije, već i Sve što pomaže u jačanju osjećaja samopoštovanja.

Određeni rezultati mogu se postići korištenjem paternalističke strategije, dopunjene patriotizmom, kada je zajednička sudbina poduzeća i zaposlenika ugrađena u opću filozofiju poduzeća i utjelovljena u svim aspektima aktivnosti poduzeća i rada s osobljem. Konkretno, to bi moglo biti puštanje visokokvalitetnih proizvoda s naglaskom na robnu marku, redovito uključivanje zaposlenika u prodaju svojih proizvoda, učinkovita podrška ponudama i razne vrste kadrovskih aktivnosti. Ovo se može učinkovito koristiti prvenstveno u onim poduzećima iu onim djelatnostima u kojima prevladavaju žene, kao iu poduzećima s dugom poviješću, gdje su uspjele zadržati značajan dio svog osoblja tijekom godina krize.

Vrlo važan uvjet za uspjeh takve strategije poticaja je otvorenost i povjerenje u odnosima između uprave i zaposlenika: stalne i točne informacije o proizvodnoj i gospodarskoj situaciji koja se razvija u poduzeću, o promjenama u relevantnim sektorima tržišta, o očekivanim perspektive, planirane akcije i uspješnost njihove provedbe.

Kako bi održao učinak osoblja, menadžer mora voditi redovno praćenje situacije U organizaciji. Da bi se to postiglo, važno je razviti sustave za procjenu radne učinkovitosti i certificiranje.

Za zadovoljenje potreba za kadrovima, posebno u situaciji zatvorene kadrovske politike, važno je promovirati postojeće kadrove, što stvara vrlo poseban, patriotski odnos prema organizaciji.

Postupci planiranja karijere i obuke osoblja pomažu i organizaciji i osoblju u predviđanju zadovoljenja organizacijskih i individualnih ciljeva profesionalnog i poslovnog rasta.

Za održavanje povoljne radne situacije u organizaciji važno je ispravno ponašanje u konfliktnoj situaciji.

Glavna literatura

1.Uč. Priručnik A.P. Egorshina "Osnove upravljanja osobljem"

2.Uč. Priručnik A. Ya. Kibanova "Upravljanje osobljem organizacije"

3.Uč. metoda G.V. Shchekin “Teorija i praksa upravljanja osobljem”

4. Knjižnica kadrovskih menadžera: svjetsko iskustvo. Stručno vodstvo, obuka i procjena osoblja: Pregled informacija.∕ Komp. U I. Yarovoy: ur. G.V. Ščekina.-K.: MAUP, 1995.

5. Kolčugina M.B. Obrazovanje i poslovanje ∕∕ Svjetsko gospodarstvo i međunarodni odnosi.-1990.-br.7.

6. Tatarnikov A.A. Upravljanje osobljem u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj.-M., 1992.

7. Shchekin G.V. Teorija kadrovske politike. –K.: MAUP, 1997.

8. Grayson J. K. Jr., O’Dell K. Američki menadžment na pragu 21. stoljeća. - Ekonomija, 1991. (monografija).

9. Gračev M.V. Super snimke. - M.: Delo, 1993.

Pitanja za samokontrolu

1. Objasnite pojam “učinak osoblja”.

2. U kojim fazama razvoja organizacije zadatak povećanja produktivnosti rada postaje akutniji?

3. Koje metode normiranja rada poznajete?

4. Navedite vama poznate metode vrednovanja poslova.

5. Koje elemente certifikacije treba koristiti pri provođenju?

6. Kako definirate karijeru?

7. Koje su faze Vaše karijere?

8. Kroz koje faze stručnog usavršavanja prolazi specijalist?

9. Koje komponente treba sadržavati materijalni dio poticaja rada?

Radionica

Nacrtajte dijagram postojeće organizacijske strukture sustava upravljanja osobljem bilo koje organizacije.

Utvrdite učinkovitost HR managera za svakog studenta u skladu s njegovom opcijom. (Opcije su dane u tablici 1).

Uvjet zadatka. Voditelj agencije za zapošljavanje dobio je zadatak pronaći menadžera za veliku tvrtku najkasnije u roku od 20 dana. Uprava agencije je u tu svrhu izdvojila 8.000 tenge, obvezujući upravitelja da odabere stručnjaka čije će stručne i poslovne kvalitete najmanje 90% zadovoljiti zahtjeve tvrtke.

To je bio jedan od glavnih uvjeta.

Kao rezultat toga, upravitelj je pronašao potrebnog stručnjaka za 15 dana, potrošivši na to 6.000 tenge.

Kupac je kvalitetu „novopridošlice“ ocijenio na 95% zahtjeva koji su mu predočeni i kandidat je primljen.

Odredite učinkovitost upravitelja u ovom slučaju.

RJEŠENJE: faktori važnosti - brzina -4,

Troškovi – 3,

Kvalitete – 5.

Tablica 1. Početni podaci za izračune prema opcijama.

Studenti moraju samostalno izračunati učinkovitost HR menadžera (E) u skladu s opcijom rada.

5.1 Regulatorna literatura

1. Ustav Republike Kazahstan 30.08.1995

2. Zakon “O radu” u Republici Kazahstan od 10. prosinca 1999. n-r493-13 RK, Almaty, 2000.

3. Zakon Republike Kazahstan "O zapošljavanju."

4. Poruka predsjednika države narodu Kazahstana "Kazahstan-2030".

5. Poruka predsjednika države "Konkurentnom Kazahstanu, konkurentnom gospodarstvu, konkurentnoj naciji."

6. Abdurakhmanov K. Kh., Odegov Yu. G. Upravljanje radnim potencijalom u reguliranoj tržišnoj ekonomiji / Taškentski institut za nacionalnu ekonomiju - Taškent: Mekhnat, 1991.

5.2 Posebna literatura

1. Bobkov V., Mstislavsky P. Kvaliteta života: suština i pokazatelji // Čovjek i rad, 1996, n-r6.

2. Vinokurov M.A. Regionalni radni resursi i tržište rada.

3. Genkin B.M. Ekonomika i sociologija rada.-M: NORMA-INFRA-M,1999.

4. Zhuravlev P.V., Kulakov M.N. Sukharev S.A. Svjetsko iskustvo u upravljanju osobljem. M., Izdavačka kuća Ruske ekonomske akademije. Ekaterinburg, Poslovna knjiga, 1998.

5. Katulsky E. Motivacija na tržištu rada.//Pitanja ekonomije - 1997., broj 2, str.92-101.

6. Kochetkova A. I. Psihološki temelji modernog upravljanja osobljem - M.: Zertsalo, 1999.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osobljem. M.: Finstatinform, 1997.

8. Rofe A. i dr. Tržište rada, zapošljavanje, ekonomika resursa za rad - M: MIC, 1998.

9. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Osoba i osoblje u menadžmentu._SPb.: Energoatomizdat, 1997.

5.3. dodatna literatura

1. Abylgazinov T. Čvorovi nezaposlenosti. Rudni Altaj 1996. -

2. Batalov Yu.V. Teorijske i metodološke osnove za predviđanje potreba za osobljem u proizvodnim i neproizvodnim sferama./ teze. - Zbirka materijala međunarodne znanstvene i tehničke konferencije. “Poslovno obrazovanje na tehničkim sveučilištima: organizacija i metodologija”, Almaty, Kaz GASA, 1997. .

3. Batalov Yu.V. Obuka stručnjaka u području upravljanja poduzećima ovisno o stanju na tržištu rada. //Bilten SAMAN NERALD, od 10.1999.

4. Batalov Yu.V. Problemi stručnog obrazovanja i usavršavanja inženjerskog osoblja // Zbornik radova međunarodne znanstvene i praktične konferencije “KazNTU - obrazovanje, znanost i proizvodnja Republike Kazahstan” IIA “IQOS”, 1999.

5. Državna kadrovska politika: konceptualne osnove, prioriteti, tehnologije provedbe Urednički tim: E.V. Okhotsky i drugi - M.: Izdavačka kuća RAGS, 1996.

6. Dadašev A. Problemi zapošljavanja i regulacije tržišta rada // Issues of Economics, 1993-n-r12, str. 80-85.

7. Jedinstveni zahtjevi za standardne nomenklature radnih mjesta koja se popunjavaju stručnjacima s višom i srednjom stručnom spremom. Državni odbor za rad SSSR-a (pismo od 08.08.78.

8. Knjiga radnika kadrovske službe / Pod općim uredništvom E.V. Okhotsky, V.M. Anisimov - M.: OJSC Izdavačka kuća "Ekonomija", 1998.

9. Kolositsina M. G. Ekonomika rada - M.: IChP "Magister Publishing House", 1998.

10. Makarov I.V. Utjecaj demografskih čimbenika na reprodukciju radne snage // Regionalne značajke formiranja stanovništva i korištenja radnih resursa, Sverdlovsk, 1981.

Kontrolne aktivnosti

Teme eseja na kolegiju "Upravljanje ljudskim resursima"

1. Razvoj teorije i prakse upravljanja kadrovima u 20. stoljeću
2. Teorija ljudskih resursa kao temelj upravljanja osobljem u suvremenim organizacijama
3. Organizacijska struktura sustava upravljanja organizacijama (npr....)
4. Funkcije sustava upravljanja osobljem organizacije
5. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja kadrovima
6. Problemi kadrovskog planiranja
7. Značajke kadrovskog planiranja u poduzećima različitih organizacijskih oblika
8. Izgradnja kadrovskog planiranja ovisno o odabranoj organizacijskoj strukturi.
9. Uloga kadrovske službe u poduzeću, njezine funkcije, zadaće i struktura
10. Metode ocjenjivanja radne aktivnosti osoblja.
11. Razvoj sustava poticaja zaposlenika.
12. Regulatorna i metodološka potpora sustavu upravljanja osobljem: organizacijski (metodološki, administrativni, regulatorni), tehnički i ekonomski dokumenti.
13. Opis poslova: svrha instrukcije, faze njezine izrade, sadržaj opisa poslova.
14. Pravna podrška sustavu upravljanja osobljem: glavni zadaci pravne podrške, sastav propisa centralizirane regulative i lokalnih propisa.
15. Informacijski sustavi za upravljanje kadrovima kao sredstvo unapređenja poslovnih procesa u području upravljanja kadrovima, obračuna i isplate plaća, evidencije radnog vremena i tijeka dokumenata.
16. Uredski poslovi u sustavu upravljanja osobljem.
17. Bit, metode i ciljevi regrutacije. Kriteriji učinkovitosti metoda zapošljavanja.
18. Značajke zapošljavanja putem državnih agencija za zapošljavanje, privatnih agencija za zapošljavanje, privatnih agencija za zapošljavanje
19. Metode selekcije osoblja

20. Korištenje testiranja u odabiru osoblja. Značenje, ciljevi i opseg selekcijskih testova. Vrste testova koji se koriste u odabiru osoblja

21. Korištenje centara za procjenu za odabir osoblja za rukovodeća mjesta. Ciljevi centara za procjenu. Metode odabira osoblja u centrima za procjenu. Prednosti odabira osoblja u centrima za procjenu

22. Uvod u položaj (usmjerenje): bit, svrha, ciljevi, oblici

23. Bit, ciljevi i faze prilagodbe. Svrha i ciljevi upravljanja prilagodbom. Čimbenici koji utječu na brzinu adaptacijskih procesa.

24. Značajke prilagodbe menadžera. Strategije za početak novog posla
25. Bit, ciljevi, mogućnosti i faze osposobljavanja osoblja.

26. Mjesto izobrazbe u sustavu upravljanja osobljem.

27. Metode osposobljavanja kadrova, njihove prednosti i nedostaci.

1. Pojam i faze poslovne karijere.

29. Poslovna procjena kadrova (procjena uspješnosti): zadaće, uvjeti za stvaranje učinkovitog sustava poslovne procjene kadrova

30. Značajke certifikacije osoblja.

31. Problemi procesa otpuštanja osoblja.

32. Osnovne teorije radne motivacije

1. Primjena različitih motivacijskih alata u suvremenoj praksi upravljanja osobljem
2. Analiza i razvoj kadrovskog potencijala organizacije (na primjer...).
3. Analiza strukture troškova osoblja.
4. Procjena produktivnosti rada menadžera i stručnjaka menadžmenta.
5. Analiza glavnih vrsta revizije osoblja.
6. Analiza aktivnosti i perspektiva razvoja centara za procjenu osoblja

Glosar

Prilagodba zaposlenika- proces njihove prilagodbe kolektivu, prilagodbe uvjetima proizvodnje, kolektivu, poduzeću i sl. Razlikuje se prilagodba: a) profesiji; b) na fizičke uvjete rada; c) na društveno okruženje poduzeća

Analiza prirode i sadržaja djela- postupak opisa radnog mjesta s naznakom prava, dužnosti i odgovornosti zaposlenika, zahtjeva za njegovu stručnu spremu, psihofizioloških karakteristika, radnog iskustva, zdravstvenog stanja i dr.

Analiza posla - Proces definiranja kvalitete posla u smislu zadataka koji proizlaze iz ponašanja radnika, njihove razine obrazovanja, potrebe za obukom i dostupnosti sposobnosti potrebnih za uspješno obavljanje posla.

Analiza radnog vremena - Istraživanja koja se odnose na unapređenje metoda rada i analizu vremena potrebnog za obavljanje pojedinih poslova.

Analiza ljudskih resursa - organizacijski čimbenik u zadovoljavanju društvenih potreba pojedinca i kolektiva, uvjet za poticanje kvalitete.

revizija ljudskih resursa- procjena učinkovitosti rada s osobljem općenito iu pojedinim fazama, identificiranje uskih grla u radu.

Autoritarni stil vodstva– stil vođenja koji se temelji na izdavanju naredbi vođe u obliku naredbe, službenoj prirodi odnosa, distanciranju od izvođača, raširenoj upotrebi kažnjavanja i prikrivanju informacija.

Nezaposlenost- višak ponude radne snage na tržištu rada nad brojem slobodnih radnih mjesta. Zbog toga određeni dio tražitelja posla ostaje nezaposlen.

Indukcija. Zakonski propisani postupak raspoređivanja zaposlenika na određeno radno mjesto, njegovo predstavljanje kolektivu, objašnjavanje prava, odgovornosti i sl.

Vlast– sposobnost podčinjavanja drugih ljudi svojoj volji, mijenjanja njihovog ponašanja u smjeru potrebnom za organizaciju

Vanjsko okruženje organizacije– Skup objekata i uvjeta s kojima organizacija izravno komunicira ili koje mora uzeti u obzir.

Interno okruženje organizacije– skup međusobno povezanih elemenata.

Percepcija- aktivna polusvjesna aktivnost osobe da primi i obradi njoj značajne informacije o ljudima i događajima oko sebe.

Oslobađanje radne snage - Proces izazvan ukidanjem radnih mjesta ili njihovom reorganizacijom u kojem se mijenjaju zahtjevi za zanimanjem ili kvalifikacijama zaposlenika.

Vrste ocjenjivanja na temelju ključnih parametara izvedbe - složeno, lokalno, produženo, izražajno.

Vrste pripravničkog staža - Pasivno (promatranje rada iskusnih stručnjaka) i aktivno (praktično rješavanje profesionalnih problema.

Vrste prilagodbe - Fiziološki, stručni, organizacijski, psihološki, socio-psihološki.

Horizontalna karijera– ovladavanje zaposlenika novim specijalnostima i područjima djelovanja.

Horizontalna podjela rada– je kvantitativna i kvalitativna diferencijacija i specijalizacija radne djelatnosti.

Kretanje osoblja- kretanje zaposlenih unutar hijerarhije poslova i kvalifikacija, kao iu prostornom smislu, iz organizacije u organizaciju, iz regije u regiju itd.

Radna disciplina- strogo pridržavanje utvrđene rutine u poduzećima i organizacijama. Osigurava pravovremeni dolazak na posao, poštivanje rasporeda i pravila rada, racionalno korištenje radnog vremena i točno izvršavanje naloga uprave.

Opis posla- isprava koja karakterizira sadržaj rada za određeno radno mjesto, uvjete za nositelja tog radnog mjesta (profesionalne, osobne, društvene), prava, dužnosti i odgovornosti - odgovarajuća radna mjesta. Odobreno od strane uprave u dogovoru sa sindikatom.

Delegiranje ovlasti– prijenos prava odlučivanja o manjim pitanjima na osobe koje ne obnašaju službene rukovodeće funkcije.

Demokratski stil upravljanja– stil vođenja koji se temelji na stvaranju povoljne moralne i psihološke klime kod vođe, pružanju pomoći podređenima, njihovom uključivanju u donošenje odluka i širokoj upotrebi poticaja.

Zapošljavanje - Sustav odnosa između ljudi u pogledu osiguravanja poslova, određen karakteristikama načina proizvodnje.

Kadrovska politika- sustav ciljeva, načela i iz njih proizašlih oblika, metoda i kriterija rada s kadrovima.

Kadrovski potencijal- skup poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika koji određuju njihovu latentnu sposobnost proizvodnje produktivnosti.

Osoblje. Sastav zaposlenika određene tvrtke ili organizacije koji imaju posebne stručne vještine i stalni su zaposlenici ove strukture. U Kazahstanu - u općeprihvaćenom obliku - to je ekvivalentno suštini kategorije "osoblje".

karijera - Individualno opažen slijed promjena stavova, stavova i ponašanja povezanih s radnim iskustvima i aktivnostima tijekom radnog vijeka

Zakon o radu (Zakon o radu)) - skup zakonodavnih akata koji određuju prirodu i sadržaj radnih odnosa (postupci zapošljavanja i otpuštanja, odobravanje godišnjih odmora, naknada itd.).

Kolektivni ugovor, godišnje sklapaju sindikati (ili radničko vijeće) te uprava i odbor dioničara. Ugovorom se definiraju obveze uprave, s jedne strane, i kolektiva radnika, s druge strane, za ispunjavanje proizvodnih zadataka, poboljšanje organizacije proizvodnje i društveno-životnih uvjeta koji prate proces rada.

Kultura upravljanja - Sveobuhvatna, generalizirajuća karakteristika menadžerskog rada, koja odražava njegove kvalitativne značajke i karakteristike.

Ugovor o radu - Vrsta ugovora o radu koji se sklapa u pisanom obliku s određenim kategorijama radnika

Osobnost- stabilan sustav društveno značajnih osobina koje karakteriziraju pojedinca.

Metode upravljanja osobljem: upravni, ekonomski, socio-psihološki. Metoda je skup tehnika, postupaka i operacija za empirijsko i teoretsko upoznavanje objekta i kontrolu procesa koji se u njemu odvijaju.

Metoda odabira osoblja - Specifične tehnike rada s kandidatima za slobodna radna mjesta.

Mikroklima tima– socio-psihološko stanje tima, prirodu vrijednosnih orijentacija, međuljudskih odnosa i međusobnih očekivanja.

Motivacija za rad- poticaj za aktivno proizvodno djelovanje tima ili pojedinog zaposlenika, povezano sa željom za zadovoljenjem određenih potreba. Ovo je unutarnje stanje koje određuje ljudsko ponašanje u procesu rada.

Kažnjavanje zaposlenika- skup upravnih, gospodarskih i odgojnih mjera koje prate prekršaje u procesu rada i ponašanje zaposlenika na radnom mjestu (oduzimanje bonusa, smanjenje statusa, opomena, otkaz).

Mentorstvo. Jedna od tehnika koja olakšava prilagodbu novih zaposlenika. Svodi se na pričvršćivanje iskusnog zaposlenika za pridošlicu, koji pomaže prvom da se brzo navikne na radno mjesto i tim.

Komplet - Različite radnje koje tvrtka koristi kako bi privukla kandidate za posao.

Zapošljavanje - Sastoji se od stvaranja rezerve kandidata za radna mjesta putem vanjskih izvora (kontaktiranje agencija za zapošljavanje, pozivanje stanovništva itd.) i internih izvora (regrutiranje kandidata unutar vlastite organizacije).

Objekt upravljanja osobljem- ukupnost zaposlenih u tvrtki, poduzeću ili organizaciji. Uključuje radnike svih kategorija: menadžere, stručnjake, radnike, servisno osoblje.

Organizacijska struktura upravljanja - skup elemenata koji tvore sustav upravljanja i veze među njima. Postoje linearne, funkcionalne, fleksibilne, organske, matrične strukture.

Organizacija rada– racionalna organizacija procesa rada utemeljena na znanstvenim dostignućima i najboljoj praksi.

Ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto– element selekcijskog postupka pri zapošljavanju. Provodi se na temelju proučavanja upitnika, osobnog razgovora s pristupnikom, liječničkog pregleda, testiranja i polaganja testa.

Ocjenjivanje rada i radnika– kompleks od tri komponente: a) ocjena rada (utvrđivanje složenosti rada); b) ocjenu poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika; c) ocjenjivanje kvalitete izvršenja zadatka.

Fluktuacija osoblja - Broj zaposlenika koji su zaposleni i uključeni u platni spisak ili broj zaposlenika koji su otpušteni tijekom promatranog razdoblja.

Opis posla - Analiza posla koja pruža informacije o tome što on uključuje.

Znanstvena organizacija rada (SLO) – Sustav mjera koji osigurava povećanu učinkovitost rada osoblja, a temelji se na dostignućima znanosti, korištenju suvremene opreme i naprednih tehnologija.

Odabir - Proces kojim tvrtka odabire, iz grupe kandidata, osobu ili osobe koje najbolje odgovaraju otvorenom radnom mjestu i radnim uvjetima.

Orijentacija - Sposobnost razumijevanja okoline; svijest o nečemu.

Orijentacija- Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u kojima se novi zaposlenici upoznaju s novim mjestom rada, odgovornostima, menadžerima i kolegama zaposlenicima.

Mentorski odnosi- Odnosi između mladih i starijih kolega, koje mladi ocjenjuju korisnima, pomažu im u osobnom usavršavanju.

Procjena učinka - Formalni postupak kojim se utvrđuje relativna težina različitih vrsta rada u svrhu određivanja plaće.

Osoblje– ukupnost zaposlenika poduzeća, gledano kroz prizmu procesa koje može kontrolirati uprava.

Planiranje osoblja. Proces uključuje dvije komponente: a) određivanje potrebnog broja zaposlenih, koje se provodi u procesu izrade poslovnog plana; b) planiranje organizacije pojedinih elemenata rada s kadrovima; alati – ciljani sveobuhvatni programi i metode za izradu „sveobuhvatnog plana rada s kadrovima“.

Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika– razvoj spremnosti zaposlenika za obavljanje poslova veće složenosti, točnosti i kvalitete. Oblici usavršavanja: pripravnički staž, samostalno proučavanje naprednih metoda rada, usavršavanje u sustavu strukovnog obrazovanja, u IPK i FPK, na fakultetima i tehničkim školama.

Priprema rezerve zauzeti vodeće pozicije obično se provodi kroz sustav FPC i IPK. Izučavaju se tri sklopa predmeta: menadžment, socioekonomski blok, a ažuriraju se znanja iz skupa posebnih disciplina. Poslovne igre, analiza situacije, dupliciranje, uzastopne promjene poslova i stažiranje naširoko se koriste.

Pravilnik o diobi– dokument koji odražava zadaće jedinice, njezine funkcije, prava, povezanost s drugim službama, odgovornost i shemu upravljanja jedinicom.

Promocija– poticanje produktivnog, kvalitetnog rada i normalnih odnosa u timu. Može biti administrativna (napredovanje), materijalna (bonus, povećanje plaće), moralna (pohvala, izdavanje počasti itd.).

Privlačenje zaposlenika u tvrtku- element postupka zapošljavanja. Njegov cilj je privući što više kandidata za upražnjeno radno mjesto. Metode - najave putem tiska, radija, televizije, pozivi na društvenim štandovima, dogovori sa školama, strukovnim školama, fakultetima i tehničkim školama, kontakti sa službama za zapošljavanje i burzama rada.

Odnosi proizvodnje- odnosi koji nastaju u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda u vezi s tim procesima između svih njihovih sudionika: odbora dioničara i uprave - s jedne strane - i kolektiva zaposlenih (sindikati, sindikati) - s druge strane . Odnose se uglavnom na uvjete rada, plaće i socijalna jamstva. Priručnik - ugovor o radu, rad CTS-a itd.

Profesionalno usmjeravanje– sustav mjera za: a) sustavnu pripremu mladih za izbor zanimanja; b) pružanje pomoći pri racionalnom zapošljavanju maturanata ili upućivanju u strukovne obrazovne ustanove; c) stručne konzultacije, stručni odabir.

Profesionalna selekcija– sustav mjera za ocjenu profesionalne sposobnosti osobe.

Profesionalni trening– proces stručnog usavršavanja. Provodi se na radnom mjestu (individualna, timska obuka) i izvanredno (u međusveučilišnim centrima, na posebnim tečajevima, u strukovnim školama, sveučilištima i tehničkim školama).

Postupak zapošljavanja– sustav mjera koji uključuje privlačenje tražitelja zaposlenja, odabir najprikladnijih kandidata te postupak njihova upisa i uvođenja u radna mjesta.

Psihološka adaptacija - Aktivno učenje novog okruženja je testiranje strategija i taktika ponašanja i djelovanja, to je razvoj sredstava za postizanje ciljeva i ciljeva.

Prekvalifikacija osoblja - Proces produbljivanja znanja i vještina zbog povećanih kvalifikacijskih zahtjeva, potrebe za svladavanjem srodnih područja znanja ili zanimanja te prijelaza na novi posao.

Osoblje - Osoblje, institucije, poduzeća ili dio ovog sastava, koji predstavlja skupinu na temelju profesionalnih ili drugih karakteristika.

Administrativno i rukovodeće osoblje Radnici zaposleni u aparatu upravljanja narodnim gospodarstvom i državnim tijelima.

Mlađe uslužno osoblje - Radnici koji obavljaju uslužne poslove koji nisu izravno povezani s proizvodnim procesom (čistačice neproizvodnih prostorija, kuriri, garderoberi).

Podjela rada– razlikovanje vrsta radne djelatnosti koja se razvija u društvu u procesu povijesnog razvoja.

Raspored okvira– raspoređivanje radnika na poslove. Smisao postupka je usmjeriti radnike točno tamo gdje se mogu koristiti s maksimalnim učinkom.

Rezerva za promociju– skupina ljudi odabranih iz tima za posebnu menadžersku obuku i naknadno zauzimanje rukovodećih pozicija.

Tržište rada- sustav društveno-ekonomskih odnosa unutar kojeg postoji ponuda slobodnih radnih mjesta i tražitelja posla, te ustupanje prvih drugima.

Sustavski pristup na upravljanje osobljem. Uključuje: izdvajanje osoblja kao sustava, određivanje njegovih granica, ulaza, izlaza (procjena vanjske strukture); utvrđivanje ciljeva za razvoj i funkcioniranje sustava „Kadrovi“, strukturiranje sustava; formiranje alternativnih opcija za razvoj sustava; izbor najpoželjnijih.

Socijalna zaštita radeći. Skup mjera za stvaranje normalnih uvjeta rada, zaštite zdravlja i sigurnosti na radu, zdravstvene skrbi, novčane pomoći potrebitima, osiguravanja bonova, smještaja u dječje ustanove i sl.

Predmet upravljanja osobljem. To uključuje funkcionalnu kadrovsku službu, linijsko rukovodstvo, radničko vijeće, sindikat, organizacije i neformalne vođe. Posljednje četiri kategorije primjenjive su samo na ona područja djelovanja kojima upravlja uprava.

Radni kolektiv- složeni društveni organizam, procese u kojem dijelom regulira uprava (proizvodnja), dijelom sam tim, sindikati i javne organizacije (odnosi u timu), dijelom neformalni lideri, a dijelom samoregulacija. Kategorija je šira od personala ili osoblja.

Radni sukobi– sukob stranaka, mišljenja, snaga u procesu industrijskih radnih odnosa. Njegove manifestacije su odbijanje izvršavanja naređenja šefa, isključenja, štrajkovi (uključujući "rad prema pravilima"), pritužbe, međuljudski sukobi u timovima itd.

Alarmantan simptom pri savladavanju aktivnosti upravljanja - Pogoršanje postojećih konfliktnih situacija u timu ili pojava novih sukoba.

Upravljanje karijerom. Karijera je individualno svjestan slijed promjena pogleda, stavova i ponašanja povezanih s radnim iskustvom tijekom radnog vijeka. Upravljanje karijerom je odabir uzastopnih radnih mjesta kojima, s jedne strane, zaposlenik teži, a s druge strane uprava mu je sklona omogućiti.

Upravljanje osobljem - Aktivnosti koje se obavljaju u poduzećima doprinose učinkovitijem korištenju radnika i zaposlenika za postizanje organizacijskih i osobnih ciljeva.

Menadžerski opseg (zona uspjeha) lidera - manifestacija sklonosti radu s ljudima, rješavanju problema ne osobno, već utječući na druge, uvjeravajući ih u važnost zadataka.

Uspjeh u radu menadžera i stručnjaka predodređen je - Kvaliteta obavljanja službenih dužnosti, stil ponašanja pri obavljanju tih dužnosti.

Formiranje i održavanje visoko učinkovitih radnih timova. Skup mjera, uključujući raspoređivanje radnika na radna mjesta uzimajući u obzir njihove kvalifikacije i psihološku kompatibilnost, odabir voditelja radnog tima, prilagodbu, sustavno kretanje zaposlenika unutar hijerarhijskih pozicija, materijalne poticaje, upravljanje motivacijom, industrijsko osposobljavanje i usavršavanje , planiranje i upravljanje karijernim procesom zaposlenika .

"Ljudski resursi". Na zapadu je to pojam ekvivalentan kategoriji “personnel”. Jedina je razlika u tome što upravljanje ljudskim resursima uzima u obzir osobne i društvene karakteristike zaposlenika. U Kazahstanu je to bliže kategoriji "radni resursi".

Učinkovitost rada s osobljem– stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva u području rada s kadrovima ili stopa povrata troškova za te ciljeve.

Pravni okvir za upravljanje osobljem. Zakoni (o radu, o sindikatima itd.), predsjednički dekreti, sveruski administrativni akti (priručnik o tarifama i kvalifikacijama), lokalni akti, interni nalozi poduzeća (interni propisi), kolektivni ugovor, ugovori o radu, opisi poslova i propisi na odjelima i tako dalje.

KNJIŽEVNOST

Regulatorna i zakonska literatura

7. Ustav Republike Kazahstan 30.08.1995

8. Zakon “O radu” u Republici Kazahstan od 10. prosinca 1999. n-r493-13 RK, Almaty, 2000.

9. Zakon Republike Kazahstan "O zapošljavanju."

10. Poruka predsjednika države narodu Kazahstana "Kazahstan-2030".

11. Poruka predsjednika države "Konkurentnom Kazahstanu, konkurentnom gospodarstvu, konkurentnoj naciji."

Glavna literatura

10. Vinokurov M.A. Regionalni radni resursi i tržište rada.

11. Genkin B.M. Ekonomika i sociologija rada.-M: NORMA-INFRA-M,1999.

12. Zhuravlev P.V., Kulakov M.N. Sukharev S.A. Svjetsko iskustvo u upravljanju osobljem. M., Izdavačka kuća Ruske ekonomske akademije. Ekaterinburg, Poslovna knjiga, 1998.

13. Kochetkova A. I. Psihološki temelji modernog upravljanja osobljem - M.: Zertsalo, 1999.

14. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osobljem. M.: Finstatinform, 1997.

15. Rofe A. i dr. Tržište rada, zapošljavanje, ekonomika resursa za rad - M: MIC, 1998.

16. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Osoba i osoblje u menadžmentu._SPb.: Energoatomizdat, 1997.

dodatna literatura

11. Batalov Yu.V. Teorijske i metodološke osnove za predviđanje potreba za osobljem u proizvodnim i neproizvodnim sferama./ teze. - Zbirka materijala međunarodne znanstvene i tehničke konferencije. “Poslovno obrazovanje na tehničkim sveučilištima: organizacija i metodologija”, Almaty, Kaz GASA, 1997. .

12. Batalov Yu.V. Obuka stručnjaka u području upravljanja poduzećima ovisno o stanju na tržištu rada. //Bilten SAMAN NERALD, od 10.1999.

13. Batalov Yu.V. Problemi stručnog obrazovanja i usavršavanja inženjerskog osoblja // Zbornik radova međunarodne znanstvene i praktične konferencije “KazNTU - obrazovanje, znanost i proizvodnja Republike Kazahstan” IIA “IQOS”, 1999.

14. Dadashev A. Problemi zapošljavanja i regulacije tržišta rada // Issues of Economics, 1993-n-r12, str. 80-85.

15. Jedinstveni zahtjevi za standardne nomenklature radnih mjesta koja se popunjavaju stručnjacima s višom i srednjom stručnom spremom. Državni odbor za rad SSSR-a (pismo od 08.08.78.

16. Knjiga radnika kadrovske službe / Pod općim uredništvom E.V. Okhotskog, V.M. Anisimova - M.: OJSC Izdavačka kuća "Ekonomija", 1998.

17. Kolositsina M. G. Ekonomika rada - M.: IChP "Magister Publishing House", 1998.

Karta metodičke opskrbljenosti disciplina Odjela za ekonomiju i menadžment udžbenicima i nastavnim pomagalima za akademsku godinu 2011.-2016.

Što zaposlenici cijene osim plaće? A što su im ruski poslodavci spremni pružiti? Koji su motivacijski programi trenutno najpopularniji? Koje vrste podrške zaposlenicima tvrtke smatraju najvažnijima? Predstavljamo vam rezultate istraživanja o nestandardnoj motivaciji zaposlenika.

Tijekom tradicionalnog HR-sastanka „Obitelj i posao“, online servis Recruitnet.ru proveo je nekoliko studija među direktorima i HR menadžerima vodećih ruskih i stranih kompanija. Njihov cilj je bio identificirati najvažnije i relevantne načine za Rusiju da motiviraju osoblje, usmjerene na podršku zaposlenicima i njihovim obiteljima, te važnost koju ti programi imaju na formiranje lojalnosti prema brendu poslodavca.

Glavni problemi

U sklopu pripreme dva HR skupa „Obitelj i posao“ identificiran je niz ključnih problema koji se javljaju kada poslodavci ne posvećuju dovoljno pažnje brizi za zaposlenike i podršci njihovim obiteljima. Identificirane su tri ključne komponente: "zdravlje", "vrijeme" i "udobnost".

Motivacijski programi: sadašnjost i budućnost

Rješavanje identificiranih problema danas je glavni prioritet tvrtki koje posluju u Rusiji. Unatoč relevantnosti ove teme, samo 19% tvrtki koje smo ispitali redovito održava događaje usmjerene na podršku zaposlenicima i njihovim obiteljima. 43% tvrtki to čini sporadično, a još 38% trenutno planira implementirati slične inicijative.

Proučavali smo najpopularnije programe motivacije današnjice i među vodećim područjima podrške zaposlenicima su zdravstveno osiguranje (81%) i djelomična naknada troškova programa osiguranja koje zaposlenici samostalno otvaraju za članove obitelji (62%), kao i spremnost tvrtke promijeniti raspored prema potrebama radnika (62%) i catering u uredu (53%).

Pitanje: Koje poticajne programe koristi vaša tvrtka?

Ako govorimo o izgledima za širenje brige tvrtki o svojim zaposlenicima, studija je omogućila identificiranje nekoliko ključnih prioritetnih područja u kojima tvrtke planiraju implementirati programe podrške zaposlenicima. Tražili smo da ocijenite programe na ljestvici od 5 stupnjeva, pri čemu je 5 bodova "vrlo relevantno".

Neosporni lideri bile su teme poput "zdrave prehrane" i "brige o zdravlju" (43% ispitanika dalo je najvišu ocjenu svakoj od ovih bodova), kao i "putovanja i rekreacija za zaposlenike" (38% ispitanika dalo je najvišu ocjenu ). Od velikog su interesa i programi za razvijanje „dobrih navika“ kod zaposlenika (57% ispitanika dalo je 4 i 5 u ovoj točki), sposobnost pronalaženja „ravnoteže između posla i privatnog života“ (42,3% dalo je 4 i 5 u ovoj točki) te djelatnici za pomoć “u razvoju djece” (47,6% odgovora u rasponu 4-5).

Najveći raspon mišljenja bio bi u područjima kao što su “briga za ljepotu”, “stil i imidž zaposlenika”, “obiteljska psihologija” i “pomoć u odnosima roditelj-dijete” - tu su mišljenja bila gotovo jednako podijeljena. Polovica ispitanika to je kategorizirala kao prilično važno, dok je druga polovica to označila kao potpuno nebitno.

Zanimljivo je da poslodavci generalno gledano također smatraju korisnim da zaposlenici mogu kuhati i imaju „korisne hobije“ te se uglavnom ne protive tome da ih u tome podrže (iako im to nije prioritet). A među autsajderima, najmanje relevantne teme bile su pomoć ne-obiteljskim zaposlenicima u izgradnji obiteljske kuće (71,2% smatra da to nije relevantno) i podržavanje prakticiranja istočnjačkih praksi (71,4%) (iako je joga u uredu danas jedna od najzanimljivijih tema). popularni pothvati) .

Važnost različitih metoda motivacije

Stručnjaci za ljudske resurse istaknuli su prakse koje smatraju ključnima za stvaranje i održavanje brenda poslodavca orijentiranog na obitelj. Tako je 62% ispitanika najvišu ocjenu na ljestvici važnosti dalo zdravstvenom osiguranju, 42% fleksibilnom radnom vremenu i cateringu, a 35% osiguranju za djecu zaposlenika. 20% stručnjaka za ljudske resurse navelo je podršku hobijima kao jedan od čimbenika koji utječu na lojalnost, a 15% vjeruje da ima smisla razmotriti naknadu za troškove nastave u fitness sobi.

Pitanje: Kako ocjenjujete važnost različitih motivacijskih alata?

Tvrtke smo također pitali koje bi im inovacije u brizi za zaposlenike i njihove obitelji bile najzanimljivije. Zanimljivo je da je opcija “održavanje dječjih zabava” dobila najveći prioritet (61,9% ispitanika). Drugo mjesto dijele korporativni popusti na putovanja, avio karte i hotele (52,4%) te uvođenje usluge “liječnik u ordinaciji” koja je danas vrlo popularna u razvijenim zemljama i može značajno uštedjeti vrijeme.

Prilično popularan odgovor bio je da su tvrtke spremne podržati zdravlje zaposlenika (53,4%). Inače, skupina američkih istraživača iz Health Enhancement Research Organization, Brigham Young University i Centra za zdravstvena istraživanja provela je istraživanje među 20.000 zaposlenika i utvrdila povezanost između prirode prehrane i postizanja visokih rezultata na poslu. Ispostavilo se da:

Kvaliteta rada zaposlenika koji se zdravo hrane veća je za 25%;

Zaposlenici koji konzumiraju najmanje 5 porcija voća i povrća dnevno tijekom 4 ili više dana u tjednu su 20% produktivniji na poslu;

a zaposlenici koji barem 3 puta tjedno vježbaju 30 minuta postižu 15% bolje rezultate od svojih kolega na poslu.

Gotovo polovica ispitanika (47,6%) spremna je podijeliti vitamine svojim zaposlenicima, a gotovo trećina ispitanika (33,3%) spremna je pružiti usluge kozmetičkog salona i organizirati psihološke konzultacije izravno u uredu.

Ako govorimo o tome što sami zaposlenici cijene, analitičari Careerbuildera ispitali su 3900 zaposlenika različitih organizacija diljem svijeta. A evo i popisa:

“Kratki” petak - 40%

Fitness centar u sklopu objekta - 20%

Mogućnost nošenja traperica u ured - 18%

Korporativni catering - 17%

Masaže - 16%

Soba za dnevni odmor - 12%

Prijevoz do/od radnog mjesta - 12%

Grickalice i pića dostupni u uredu tijekom cijelog dana - 8%

Osobna rekreacijska područja - 7%

Dječji vrtić na licu mjesta - 6%

Toliko tvrtki ima prostora za razvoj svojih motivacijskih programa. O tome ćemo govoriti na sljedećem HR susretu “Family and Business” koji će se održati 17. travnja 2013. u Moskvi.