큰 원본: 러시아의 비표준 유형의 인사 동기 부여. 동기 부여 증가의 예

동기 부여의 개념.

일반적인 의미에서, 동기 부여인간의 행동을 지시하는 일련의 인센티브이다.

일반적인 개념을 바탕으로, 직원 동기부여직원을 위한 양질의 업무를 보장하기 위해 고안된 고용주 측의 일련의 조치입니다. 동기 부여에는 가장 재능 있는 전문가를 회사로 끌어들이고 유지하는 방법도 포함됩니다.

직원 동기부여-이것은 노동 생산성을 높이는 방법 중 하나입니다. 인사 동기는 모든 회사의 인사 정책에 포함됩니다. 각 고용주는 직원으로부터 원하는 결과를 얻는 방법을 스스로 결정합니다.

고용주는 직원들에게 올바른 동기를 부여하기 위해 무엇을 해야 합니까?

• 직장에서 긍정적인 태도를 조성합니다.
• 직원의 기본 요구 사항을 충족합니다.
• 최소한의 비즈니스 비용으로 편안한 작업 환경을 조성합니다.
• 직원 이직률을 줄입니다.
• 충성도를 높입니다.

개념의 동의어, 사용 특징 (동기 부여 및 자극).

직원 동기부여-이것이 직원들이 일하려는 내부 동기입니다. 직원들이 고용주에게 원하는 것은 무엇입니까? 우선, 돈. 여기에는 자기실현, 경력, 사회에서의 지위, 창의적 능력의 실현, 의사소통의 필요성 등도 포함됩니다.

직원 인센티브- 이는 특정 결과를 얻기 위해 고용주가 직원에 대한 외부 영향입니다. 인센티브에는 직원에 대한 외부 압력이 포함됩니다. 여기에는 보너스 지급, 보험료, 보너스 및 보험료 박탈, 우대 식사, 추가 휴가, 유급 휴가 등이 포함될 수 있습니다. 인센티브는 때로 인센티브라고 불린다. , 방법, 동기 부여 방법 등

그것은 밝혀, 자극직원들에게 도전할 수 있는 수단입니다. 동기 부여효율적인 업무를 위해.

직원 인센티브 방법을 선택할 때 고용주는 각 직원의 요구 사항을 연구해야 합니다. 모든 사람은 자신만의 가치관과 개인적인 동기를 가지고 있습니다. 누군가에게는 돈만이 중요하고, 누군가에게는 자아실현과 일상적인 소통의 기회가 더 중요합니다.

예: Vasya는 관리인이며 그의 일에 대해 한 달에 5,000을 받고 그것에 만족합니다. 하지만 그는 동네 식당에서 매일 무료로 음식을 먹습니다. 고용주는 직원의 내부 동기에 따라 인센티브 방법을 선택했습니다. 둘 다 검정색입니다.

직원 동기 부여 유형.

인사 동기 부여 시스템은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 재료.

여기에는 개인의 풍요로움과 관련된 모든 인센티브가 포함됩니다. 이는 급여, 보너스, 보너스, 커미션 등입니다.

2. 만질 수 없는.

여기에는 급여와 관련되지 않은 인센티브 방법이 포함됩니다. 회사는 종종 이에 돈을 지출하지만 직원은 "실제"돈을받지 않습니다. 이는 사회 복지, 고용주 비용으로 제공되는 점심 식사, 여행 비용 지불, 이동 통신, 수영장 멤버십, 기업 교통, 의료 보험, 개인 계정 등입니다.

대부분의 고용주는 직원에게 결과를 위해 동기를 부여하는 것이 가장 효과적이라고 믿습니다. 노동의 결과가 있고 그에 대한 보상이 있습니다. 이것이 가장 간단하고 효과적인 계획입니다. 그러나 이것이 항상 충분하지는 않습니다. 직원이 동일한 급여를 받는 두 개의 공석 중에서 선택하기 시작하면 비물질적인 인센티브가 결정적이게 됩니다.

예: Petya는 폭넓은 경험을 갖춘 프로그래머로, 성공적인 두 IT 회사가 그를 동시에 고용하고 싶어합니다. 급여는 동일하지만 추가 조건이 다릅니다. 그는 개인 주차 공간이 제공되는 곳을 선택했습니다.

러시아 직원에게 동기를 부여하는 비표준 방법.

러시아 기업에 대한 연구 결과에 따르면 오늘날 많은 기업이 직원에게 동기를 부여하기 위해 추가 보너스를 사용합니다.

보너스는 다음과 같습니다:

• 사무실 주방(60%);
• 무료 커피 자판기(35%);
• 샤워 공간(9%);
• 화장실(6%);
• 테니스 테이블(5%);
• 침실(2%);
• 스쿠터(1%).

조사 대상 기업 중 28%는 추가 편의 시설이 없습니다.

어떤 사업이든 사람이 핵심 자본입니다. 따라서 재무 결과는 직원에게 달려 있기 때문에 직원에게 동기를 부여하지 않고는 할 수 없습니다.

일반적으로 직원 인센티브 방법을 적절하게 사용하면 다음과 같은 이점이 있습니다.

• 직원 이직률 감소
• 직원 유치
• 최고를 식별하고 격려
• "팀"을 구성하고 목표 달성을 위해 팀워크를 장려합니다.

러시아에서는 직원에게 동기를 부여하는 비표준 방법이 그다지 신뢰되지 않습니다.

그러나 표준 의료 보험, 피트니스 클럽 멤버십 보상 등과 함께 전 세계적으로 점점 더 많은 회사가 직원들에게 "비정상적인" 사회적 혜택을 제공하고 있습니다. 비닐 봉투.

흥미로운 직책

이러한 방법은 실제로 해당 직위가 지원자에게 매력적이지 않고 권위가 없는 경우에 주로 적용됩니다.

예를 들어, 월트 디즈니 컴퍼니(The Walt Disney Company)의 창립자인 월트 디즈니(Walt Disney)는 회사의 부서명과 직위명을 신중하게 선택했습니다. 디즈니 하에서 호텔 세탁소는 직물 서비스로 이름이 바뀌었습니다. 이로 인해 마케팅 부서나 고객 서비스와 같은 회사의 권위 있는 부서와 동등하게 되어 단일 구조로 통합되었습니다.

스티브 잡스는 '사무실 컨설턴트'라는 직함을 '천재'로 바꿨다.

그리고 Artemy Lebedev는 "관리자"를 "카페 소유자"로 이름을 변경했습니다.

러시아의 많은 회사에서 청소부는 한때 "청소 관리자"라는 칭호를 받았습니다.

푹신한 날

에어비앤비는 직원들이 개, 고양이, 기니피그 등 애완동물을 사무실에 데려오는 것을 허용합니다. 이를 통해 상황을 완화하고 긍정적인 감정을 얻을 수 있습니다.

퇴근하지 않고 즐기는 취미

Energocontract 회사는 퇴근 후 피트니스 클럽이나 크리에이티브 센터를 방문하는 데 시간을 낭비하지 않고 노래, 그림, 춤, 요가를 연습할 수 있는 기회를 제공합니다.

"당신 자신을 돌보세요"

Gettaxi 회사는 직원들에게 택시 요금을 지불하기 위해 보너스를 제공합니다. 직원이 회사에 늦게 도착하면 무료 저녁 식사를 주문할 수 있고, 늦게까지 남아 있으면 무료로 집까지 태워다 줄 것입니다.

마음의 문제

일본에는 사랑하는 사람과 헤어진 직원에게 휴가를 주는 회사가 있습니다.

24세 미만 여성은 1일 휴가를 받을 수 있습니다.

25~29세 - 2일

30세 이상 - 3일 휴식.

쇼핑

일본 고용주는 물론 전부는 아니지만 판매 기간 동안 근무 시간을 단축합니다.

"나를 속여라"

MTS는 '가상 아카데미' 프로젝트의 일환으로 '거짓말 인식' 과정을 시작했습니다.

영국 회사 중 하나는 "알몸의 금요일"을 실천합니다. 가장 수줍음이 많은 사람도 속옷을 입고 일할 수 있습니다.

그리고 독일 보험사들은 직원들을 대상으로 '나비나비'가 참여하는 비정규 기업행사를 열었다. 이 행사는 스파 살롱에서 열렸으며 "특별한" 손님들이 웨이트리스 역할을 했습니다.

직원들을 위한 '오스카'와 '안티 오스카'

러시아 회사 Nayada는 "모든 직원은 자신의 지명을 받을 자격이 있다"는 원칙에 따라 운영되며, 이들에게 명예 직함을 부여합니다.

• 회사의 거장
• 사무실의 영혼
• 혁신가
• 가장 빠른 판매자

팀 전체가 최고의 작품을 선정하고 그 결과를 기업 신문에 게재하며, 우승자에게는 레스토랑에서의 저녁 식사, 스파 방문, 제휴 매장 쇼핑 등의 상품이 제공됩니다.

또 다른 회사는 Anti-Oscar를 선보입니다. "최악의 직원"은 사무실에 살고 한 달 동안 보살핌을 받아야 하는 살아있는 거북이를 얻습니다. CEO의 사인이 있는 스컹크 사진인 "Hold the Skunk" 상도 있습니다.

기업유치원

SKB Kontur가 유치원을 열었습니다. 회사 직원의 평균 연령이 27세이고 절반 가까이가 기혼인 점을 감안하면 이런 보너스에 모두가 열광했다.

워커홀릭들에게 휴식을 강요하겠다

Vim-Bill-Dan 회사는 직원들에게 28일 동안 휴식을 취하도록 하는 창의적인 방법을 고안했습니다. 휴가 기간 동안 도시를 떠나 정말 휴식을 취했고, 산만했으며, 지금은 에너지가 넘친다는 증거를 제시하는 것이 필요합니다. 이 경우 특별한 “휴가 보너스”를 받게 됩니다. 그건 그렇고, 원칙적으로 쉬지 않고 불규칙적으로 일하는 회사의 최고 관리자 만이이 기회를 갖습니다.

건강이 제일 중요해요

무료 예방접종, 비흡연자를 위한 보너스, 자발적 건강보험 연장.

그리고 Seventh Continent 매장 체인에서는 아프지 않은 직원에게 보너스를 지급합니다. 2년 동안 한 번도 병가를 내지 않은 직원은 14,000루블의 보상을 받았습니다.

주제별 보너스

러시아 회사인 "Masterlife"는 직원들에게 보상하기 위해 자체 통화인 "kenga"를 고안했습니다(회사를 설립하려는 아이디어는 호주를 방문한 후 소유주에게서 태어났습니다). 주말에 각 직원은 10켄가를 받고 이를 가장 잘 일했다고 생각하는 동료의 "계좌"에 넣습니다. 가장 많은 켄가를 축적한 동료는 금화를 받습니다. 그리고 50개의 코인을 모은 후 직원은 회사 비용으로 호주를 방문할 권리를 갖게 됩니다. "2위"와 "3위"는 인센티브 상을 받습니다: 수영장과 체육관 입장권.

출처:

Searchinform.ru
hr-portal.ru

전통적인 동기 부여 방법에는 대부분의 조직에서 사용되는 방법이 포함됩니다. ~에 이 순간전통적인 것은 재정적, 금전적 인센티브입니다.

세계화 시대, 기술의 발전, 미국, 서유럽, 러시아 및 기타 여러 국가의 정보 및 원격 교육 기회에 대한 자유로운 접근으로 인해 노동 자원의 질 수준이 급격히 향상되었습니다. 보수는 더 이상 우수한 자격을 갖춘 직원에게 주요 동기를 부여하는 요소가 아닙니다. 이는 수많은 연구를 통해 확인되었습니다. 직원들은 회사로부터 추가 특권을 기대하기 시작했으며 금전적 보상 증가가 더 이상 업무 강화로 이어지지 않았습니다.

또한 임금 기금이 크게 제한되어 있고 재능 있고 자격을 갖춘 근로자를 유치하고 유지하는 문제가 매우 심각하기 때문에 정부 조직은 비 전통적인 노동 동기 부여 방법을 사용해야하는 경우가 많습니다.

따라서 비전통적인 동기 부여 방법을 사용하면 회사 경영진이 직면한 다음과 같은 시급한 문제를 해결할 수 있습니다.

• 가장 귀중한 직원을 유지합니다.
• 노동 시장에서 가장 유능한 후보자를 회사에 유치합니다.
• 사실상 변하지 않은 임금 기금으로 노동 효율성을 높입니다.

현재의 비전통적인 동기 부여 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다(그림 1.11).

쌀. 1.11.

비금전적 동기 부여 방법

역동적으로 변화하고 종종 어려운 경제 상황에서 회사 경영진은 직원에게 물질적으로 보상할 수 있는 많은 양의 자원을 보유하지 않습니다. 그러나 의욕을 잃은 직원은 위협이 됩니다. 위기 상황에서 그러한 직원은 회사에 대한 충성심을 나타내지 않거나, 일탈적인 업무 행동을 보이거나, 심지어 새로운 기회를 찾아 회사를 떠날 수도 있습니다.

경기 침체에서 살아남기 위해 기업들은 인건비를 삭감하고, 상여금을 취소하고, 직원을 해고하고 있다. 이러한 상황에서는 남은 직원들에게 동기를 부여하는 것이 그 어느 때보다 어렵습니다. 비금전적 동기 부여 방법은 주로 임금 기금을 보존하는 임무를 수행합니다. 동시에, 회사 경영진은 비금전적 인센티브를 사용하여 직원의 요구와 관심을 충족시키는 데 관심을 보여줍니다. 많은 저자는 이 그룹의 비전통적인 방법 중 다음을 포함합니다.

가부장주의– 직원을 보호하고 돌보는 것을 목표로 하는 경영진의 다양한 표현. 직원은 자신이 한 가족에 속해 있고 조직이 자신에게 관심을 갖고 있다고 느낍니다. 풍부한 개인적 소통 기회 제공, 부하 직원의 어려움에 대한 리더의 책임 입증, 긴장 완화를 위한 추가 혜택 시스템 등 특별한 이벤트를 통해 공동체 의식을 형성합니다.

예를 들어, 소비에트 시대에는 노동 관계에 대한 가부장적 규범이 지배적이었습니다. 직원과 관리자 간의 노동 상호 작용에서 가부장적 관계의 필수 속성인 의존성은 본질적으로 상호적이었습니다. 소련의 가부장주의는 국가가 규정한 노동 기능을 이행하려는 노동자들의 지배적인 사고방식에 적합했으며, 이는 당연히 대다수 시민이 인식했습니다. 이러한 상황은 기업의 노동력 부족 지속, 높은 이직률, 계획 및 경제 전반의 광범위한 발전으로 인해 발전했습니다. 기업은 근로자의 이익을 옹호하는 광범위한 공공 조직 네트워크(당 및 노동조합 조직, 노동쟁의 위원회, 행정부 활동 모니터링 등)를 보유하고 있었습니다.

소비에트 이후 사회에서는 근로자와 경영진 간의 관계에 대한 의존이 주로 일방적이 되었습니다. 직원은 경영진의 결정에 의존합니다. 그럼에도 불구하고, 가부장적 관계 규범에 대한 지향은 고용된 근로자의 상당 부분에게 여전히 중요합니다. 연구에 따르면 대부분의 노동 인구 구성원은 다음과 같은 가부장주의 요소를 기대하고 수용할 수 있습니다.

• 경영진과 우호적이고 신뢰하는 관계의 규범;
• 직속 상사의 모든 업무를 의심할 여지 없이 수행합니다.
• 경영진과의 관계에 대한 급여의 의존성;
• 전문적 업무 수행에 대한 관리자의 간섭에 저항하지 않습니다.
• 어려운 일상 상황에서 경영진의 도움을 받는 방향.

또한 남성은 전문적 업무 수행 및 할당된 업무 수행에 대한 경영진의 간섭에 대해 여성보다 덜 관대하다고 말할 수 있습니다. 연령이 증가하고 기업에서 근무 기간이 길어질수록 가부장적 규범이 더욱 강화되는 것으로 나타났습니다.

가부장적 규범은 회사 경영진에 대한 근로자의 특정 의존 구조를 형성하지만, 그 보급률은 소유권, 활동 유형, 규모 및 성공 측면에서 기업 유형에 따라 상당한 차이가 있습니다.

국내 경험 외에도 노사관계에 있어서 가부장주의의 개념은 기업의 직원 후견권이 의도적으로 육성되는 일본 기업의 특징이며, 균일한 스타일의 의복, 경영진과의 의사소통 기회 등을 특징으로 합니다. 편안한 분위기, 평생고용 등

애국심 –기업과 직원의 공동 운명은 회사의 일반 철학에 내재되어 있으며 활동의 모든 측면에 구현되어 있습니다.

애국심의 동기는 회사 내부 메커니즘과 지역, 지역 또는 국가의 기존 이념을 통해 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 회사 수준에서는 회사 로고가 포함된 고품질 제품 출시, 목표 설정에 직원의 정기적인 참여, 직원 제안 및 활동에 대한 효과적인 지원 등이 될 수 있습니다. 거시적 차원에서 애국심은 조국에 대한 사랑, 조국을 위해 가능한 모든 일을 하려는 열망입니다. 이에 따라 직원들은 자신의 업무 결과에 대한 책임감을 갖게 되며, 이러한 결과가 경제 전반에 걸쳐 갖는 중요성이 드러납니다. 대부분의 경우 이러한 글로벌 접근 방식은 빠른 이익의 이점이 없거나 구현하기가 극히 어렵지만 인구의 생존에 객관적으로 중요한 활동 영역(첨단 기술, 지식 집약적 생산 및 지적 및 생산 활동의 다른 영역).

이러한 동기 부여 방법을 사용하는 회사의 직원은 특히 어렵고 어렵고 필요한 국가에 봉사하기 위해 의도적으로 상당한 어려움과 위험을 감수할 수 있습니다.

직원에게 동기를 부여하는 방법으로서의 애국심은 전후 기업에서 널리 사용되었습니다. 강력한 국가 이데올로기를 가진 국가와 국영 첨단 산업 분야의 기업 문화의 기초입니다.

조직적 인센티브 –내용, 조건 및 작업 구성에 의한 자극.

일을 즐기는 수단은 일 자체의 내용에서 비롯됩니다. 직원의 업무를 자연스러운 인센티브에 맞게 구성하는 것이 필요합니다. 일종의 조직적 인간공학이 시도되어야 한다고 말할 수도 있습니다.

인센티브의 인간공학은 새로운 것이 아니며 국내 조직에서는 어느 정도 제한적으로 자연스럽게 적용됩니다. 직원들은 성과를 내는 한 자신에게 맞는 방식으로 행동할 수 있습니다. 또한 자신의 욕구 (협상 이니셔티브, 창의성, 리더십 등)를 고려하여 인적 자원을 활용할 필요가 있습니다. 실제로 인사 정책의 황금률이 ​​사용됩니다. ” 조직 인센티브의 예로는 직무 강화(업무 수행에 필요한 다양한 기술, 수행되는 업무의 완전성, 업무의 중요성과 책임, 직원에게 독립성 제공, 규정 준수에 대한 적시 피드백)을 들 수 있습니다. 확립된 요구 사항에 따라 작업), 유연한 근무 일정, 적절한 목표 설정, 직원이 비즈니스에 적극적으로 참여하도록 유도 등

참여형그리고 공동 소유 –직원의 경영 참여, 모든 정보에 대한 적시 접근, 의사 결정 참여, 이익 참여, 자본 참여가 포함됩니다.

현대 상황에서 직원은 수행자로만 간주되는 것이 아니라 조직 활동에 적극적이고 관심 있는 참여자로 변합니다. 경영참여는 직원참여제도의 일부로, 이익공유와 소유도 포함됩니다. 그러나 이익과 재산에 대한 참여가 물질적 보상을받는 것과 관련이 있다면 경영 참여는 외부 (행정 측에서 적절한 조건 생성) 및 비 물질적 성격의 내부 동기 (자기 감각 개발)와 관련이 있습니다 -직원들 간의 결단력과 역량).

이러한 참여는 여러 수준에서 발생할 수 있습니다. 개별 작업장 또는 작업 그룹 수준에서 내려진 결정은 작업 프로세스의 기술적 조건, 동료와의 관계, 작업 조건 및 인력 관리의 현재 문제와 관련됩니다. 회사 수준에서 이는 전략적 문제(생산 목표 및 목적, 투자, 이익 분배, 조직 구조) 해결에 직원이 참여하는 것입니다. 또한 이는 "직원-고용주" 라인(임금, 휴가, 근무 시간, 사회 보장)에 따른 특정 노사 관계와 관련된 문제입니다. 다음 단계에서 근로자는 산업 및 산업간 성격을 가질 수 있는 기업과 노동조합 간의 관계에 참여합니다.

경영 참여는 경영 결정을 내리기 전에 직원 대표와의 사전 협의에서부터 품질 서클, 자율적 자치 그룹의 생성을 통해 새로운 문제 해결에 참여하는 것, 구현에 이르기까지 어느 정도 효율성을 입증하는 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 특정 관리 기능의 직원 대표 기관(협의회, 위원회, 위원회).

효과적인 경영참여를 위해서는 다음과 같은 조건이 충족되어야 합니다.

• 관리자와 직원은 이 프로세스를 보장하는 데 필요한 시간을 가져야 합니다(위기 상황에서는 이러한 관행이 부적절함).
• 경영 참여에 따른 잠재적 이익은 비용보다 커야 합니다(예: 경영 참여에 할당된 시간은 기본 업무 운영에 할당된 시간을 초과해서는 안 됩니다).
• 직원들이 경영 참여에 관심을 보입니다.
• 직원의 능력과 자격은 그들이 경영에 참여할 수 있도록 해야 합니다.
• 프로세스 참가자는 의사소통 능력이 있어야 합니다.
• 어느 당사자도 경영 참여 과정을 위협으로 인식해서는 안 됩니다. 예를 들어 직원은 경영진의 행동을 잠재적으로 위험한 것으로 인식할 수 있거나 관리자는 경영 참여가 자신의 지위를 위협한다고 믿을 수 있습니다.
• 경영 참여 관행의 구현은 그룹의 업무 할당을 자유롭게 선택할 수 있는 틀 내에서 이루어져야 합니다(각 부서는 회사 정책에 위배되는 결정을 내릴 권리가 없습니다).

유망한 발전 방향으로 조직의 관리 및 공동 소유에 직원이 참여하는 것이 점점 더 많은 기업에서 받아들여지고 있습니다. 이 방법을 업데이트하는 이유 중 하나는 사용에 대한 경제적 근거입니다. "내부에서"(기업 주식을 직원에게 판매하여) 자금을 조달하는 것이 외부에서보다 수익성이 높고 안전합니다. 우선, 주식의 일부가 중요한 사업 부문을 담당하거나 위험을 공유하는 라인 관리자에게 매각됩니다. 이러한 동기 부여 행동은 직원 충성도를 높이고 업무 결과에 대한 책임감을 높입니다.

잠재력 발휘 –경력 계획, 인력 예비 업무, 단기 및 장기 교육, 멘토링, 순환, 승진 등

이 동기 부여 방법은 자기 실현에 대한 요구와 지식, 기술 및 경험을 개발하고 축적하려는 각 사람의 욕구에 기반을 둡니다. 이러한 유형의 인센티브를 사용하는 회사 경영진은 직원의 직무 만족도 수준에 유익한 영향을 미칠 뿐만 아니라 조직의 인적 자원도 증가시킵니다. 시장 관계로의 전환은 무엇보다도 노동력의 질적 매개변수에 대한 요구사항의 변화가 매우 역동적이라는 것을 의미합니다. 외부 시장과 훈련 시스템이 점점 더 첨단 산업의 요구를 충족시킬 수 없기 때문에 대규모 조직에서는 인력 훈련에 대한 투자를 늘리고 있습니다. 많은 조직이 인력 개발에 대한 투자 증가를 경쟁의 주요 요인으로 간주하는 것은 당연합니다.

회사 직원의 잠재력을 발휘하는 것은 직원 간의 충성도 형성에 기여하며, 결과적으로 직원은 업무를 완수하려는 더 높은 능력과 강한 동기를 갖게 됩니다. 당연히 이는 생산성의 증가로 이어지며, 결과적으로 조직의 인적 자원의 가치도 높아집니다.

심리적 영향– 사회적 환경에서 직원의 장점에 대한 정보 전달, 관리자 및 동료 평가, 장점 인정 등 긍정적인 형태로 수행될 수 있습니다. 부정적인 면에서는 비난, 처벌, 실직 위협 등이 있습니다.

이러한 동기 부여 방법은 영향력을 행사하는 리더의 성격에 따라 크게 달라집니다.

사람에게 심리적 영향을 미치는 가장 일반적인 방법은 다음과 같습니다.

• 설득은 예를 들어 직원의 목표를 설정할 때 판단, 태도, 의도 또는 결정을 바꾸는 것을 목표로 다른 사람이나 그룹에 대한 의식적이고 합리적인 영향입니다.
• 제안은 상태, 무언가에 대한 태도 및 특정 행동에 대한 성향을 바꾸는 것을 목표로 개인 또는 그룹에 대한 의식적이고 비합리적인 영향입니다. 예를 들어 경영진이 직원들 사이에서 인기가 없는 행동을 수행하는 상황(예: 직원 감축, 추가 취소) 지불, 교육 시스템의 변경 등;
• 자기 홍보 - 자신의 목표를 발표하고 개인적인 이익을 얻을 수 있는 능력과 자격에 대한 증거를 제시합니다. 예를 들어, 관리자는 선거, 직위 임명 등에서 이점을 얻기 위해 새로운 요구 고객과의 협상에서 개인적인 권한을 높이기 위해 이러한 조치를 취할 수 있습니다.
• 전염은 자신의 상태나 태도가 이러한 상태나 태도를 채택한 다른 사람이나 집단에게 전달되는 것입니다. 국가는 비자발적으로나 자발적으로 전달될 수 있으며 동화될 수 있습니다. 예를 들어 기업 문화 요소가 형성되는 동안에도 사교 행사, 공동 레크리에이션, 균일한 형태/의복 스타일 도입 등이 있습니다.
• 모방하려는 충동을 일깨우는 것-자신과 같아지고 싶은 욕구를 불러 일으키는 능력; 예를 들어, 이 방법은 회사 이름, 성공 및 업적과 관련된 이미지를 가진 카리스마 넘치는 리더가 사용할 수 있습니다.
• 요청 - 영향 개시자의 요구 또는 욕구를 충족시키기 위해 수취인에게 호소합니다. 예를 들어 요청에서 리더의 특정 "약점"을 입증하면 부하 직원의 중요성이 형성됩니다. 이는 특정 프로젝트 완료 요청, 리소스 검색, 관리자의 개인적인 요청일 수 있습니다.
• 강제 - 수취인에게 필요한 행동을 달성하기 위해 자신의 제어 기능을 사용하는 개시자의 위협입니다. 예를 들어, 이 방법은 대부분 안전 동기에 기반을 두고 있으며, 관리자는 부하 직원에게 혜택을 박탈하거나 근무 조건을 변경할 권한이 있음을 부하 직원에게 "상기시킵니다". 강압 위협이 실행되지 않더라도 직원에게 강한 영향을 미칠 수 있습니다.
• 조작 - 수신자가 특정 상태를 경험하고, 결정을 내리고, 개시자가 자신의 목표를 달성하는 데 필요한 조치를 수행하도록 숨겨진 격려입니다. 예를 들어 리더십에 대한 직원의 욕구는 다음과 같습니다. 오랫동안추가적인 물질적 인센티브 없이 다른 사람의 작업을 조직하도록 동기를 부여합니다.

사회의 현재 추세에 따라 형성된 방법, 역동적으로 발전하는 새로운 유형의 회사에 사용됩니다. 이러한 동기 부여 방법은 보상이 평범하거나 예측 가능해서는 안 된다는 사실에 기초합니다. 많은 회사에서 해마다 반복되는 동기 부여 프로그램은 이제 소위 주류와 관련된 비전통적인 방법으로 보완됩니다.

최근 몇 년 동안 이 접근 방식에는 다음과 같은 방법이 포함되었습니다.

“카페테리아” 원칙에 기반한 소셜 패키지 형성" 새로운 옵션을 사용하여예를 들어, 현재 인기 있는 것은 명문 피트니스 클럽 멤버십 결제, 회사 파트너 서비스(보험, 관광, 미용 등)에 대한 할인, 디지털 TV 및 통신 서비스 결제입니다.

게다가 '식당' 원칙 자체(종종 동기 부여 메뉴라고도 함)는 국내 경영 방식의 혁신입니다. 폐기물은 기업이 식당 계획을 생각하게 만드는 주요 동기입니다. 직원들이 스스로 복리후생을 선택할 수 있도록 함으로써 회사는 직원들에게 할당된 자금을 더 잘 활용할 수 있습니다. 각 특정 직원에 대한 다양한 동기 부여 메뉴는 직위, 등급, 연봉, 업무 효율성 등 객관적인 조건에 따라 결정됩니다.

코칭 스타일 관리 –이는 실제적이고 흥미로운 목표를 설정하고 자기 개발을 자극하여 활동 과정에서 직원이 독립적으로 목표를 달성하는 데 필요한 자원을 얻는 방법을 배우는 것을 목표로 하는 관리자와 직원 간의 대화입니다. 코칭은 멘토링이 아닙니다. 상사의 목표에는 특정 행동을 전달하거나 문제 해결 방법을 알리는 것이 포함되지 않기 때문입니다. 직원의 개인적인 동기 부여를 통해 지식, 기술 및 능력을 독립적으로 획득할 수 있는 메커니즘이 시작됩니다.

비즈니스 환경에서 코칭에 대한 한 가지 접근 방식은 리더가 관리, 리더십, 코칭이라는 세 가지 영역에서 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 이 세 가지 역량이 교차하는 영역에서 관리 효율성이 극대화됩니다. 관리와 코칭의 교차점에서는 고품질 비즈니스 프로세스와 관리가 가능합니다. 경영과 리더십이 교차하는 곳에서는 기업가 정신, 성과, 비전이 극대화되어야 합니다. 그리고 리더십과 코칭이 겹치는 곳에서는 통합과 팀 빌딩의 기능이 큰 역할을 합니다.

따라서 코칭형 경영이 존재하지만 이는 전체 경영 과정이 아니라 극히 일부분에 불과합니다. 그리고 많은 것은 관리자의 코칭 역량, 그의 인식 및 코칭 모드로 전환하는 능력에 달려 있습니다. 예를 들어, 위기 관리는 관리자 측에서 부하 직원에 대한 관리 코칭을 의미하지 않습니다. 코칭은 첫 번째 사람이 최상의 솔루션을 찾는 데 확실히 도움이 될 것입니다. 그리고 중요한 것은 외부 코치의 도움이 있어야 한다는 것이다. 회사에 위기가 닥쳤을 때 리더가 부하직원을 코칭할 때가 아니다. 지금은 명확하고 엄격한 명령과 마찬가지로 명확하고 시기적절한 행동이 필요한 순간입니다.

인센티브 여행– 젊은이들 사이에서 인기가 높으며(여행도 요즘 트렌드이기 때문에) 최고의 직원들은 회사의 얼굴이 될 수 있는 기회와 함께 다양한 전시회와 세미나에 업무와 여가를 위임합니다.

동기 부여 회의 –영업 분야에 널리 퍼져 있습니다 (미국에서 러시아로 적극적으로 침투하는 교육 문화의 일부). 일정 간격으로 각 직급의 관리자는 부하직원과 회의를 열어 업무의 예비 결과를 요약하고 새로운 목표를 수립하며 최고의 결과를 보인 직원에게 보상을 제공합니다.

경쟁 창조 -이 방법의 타당성은 러시아 문화가 개인주의로의 중대한 변화를 겪고 있다는 사실에 기초합니다. 젊은 세대는 개인의 고유성에 초점을 맞추고 성공하려는 동기를 부여받습니다. 경쟁은 콘테스트, 경쟁, “슈퍼플랜” 형성 등을 통해 촉진됩니다.

결과 시각화– 시각적, 미학적으로 직원들에게 개인적인 효율성을 상기시켜 주고, 자신의 활동 결과를 동료의 결과와 비교할 수 있게 해줍니다. 이를 위해 사무실 곳곳에 정보 카드를 게시하고 소셜 네트워크에 그룹을 만들어 내부 메일로 발송합니다.

의미의 형성– 이 방법은 대중 심리학과 영향력의 기술을 효과적으로 사용합니다. 예를 들어, 올바른 인사 태도를 형성할 수 있는 최고 경영진을 위한 몇 가지 간단한 규칙을 인용할 수 있습니다.

• 대우: 직원이 지나갈 때 인사하고 이름을 부르십시오.
• 감사: 특정 작업을 완료한 후 직원에게 개인적으로 감사를 표합니다. 또는 "고마워요", "수고했어요" 또는 이와 유사한 말을 종이에 적어 직장에 남겨 둘 수 있습니다.
• 주의: 특정 날짜와 행사에 직원들에게 기분 좋은 일을 대접하십시오.
• 강조 표시: 각 작업장 위에 직원의 이름과 직위가 적힌 표지판을 배치하거나 회사 상징이 있는 아름다운 명찰을 제공합니다.
• (직원의 개성을 강조하고 조직에 대한 중요성을 조성합니다)
• 민감성: 일반적으로 활동이 눈에 띄지 않는 직원을 위해 특별히 "보상"을 개발하십시오.

행동 양식 , 이전에 사용되지 않은 직원 분류를 기반으로 합니다., 주로 젊은 직원을 고용하는 특정 기업 문화를 가진 소규모 회사에서 사용합니다. 이러한 회사의 동기 부여 시스템은 직원의 개인 특성을 기반으로 형성됩니다. 이러한 기능을 식별하는 기본은 매우 독창적인 개념입니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

• 직원의 황도대 별자리(직원을 위한 개별 전문 운세 작성)
• 사회공학적 유형의 인력(정의 심리적 유형 개념을 발전시킨 사회공학은 "정신 기능"의 다양한 조합의 결과로 16가지 성격 유형을 식별함).

각각의 동기를 더 잘 이해하기 위해 심리학의 현재 추세인 사회학 및 16가지 사회학 유형을 고려해 봅시다.

Socionics, 성격 유형학 또는 사회 유형학은 사람들과 다른 사람들의 상호 작용 또는 사회에서의 상호 작용을 설명합니다. 이를 위해 그녀는 모든 사람을 16가지 사회학 유형(또는 사회학에서 TIM(정보 대사 유형)이라고 함)으로 분류합니다. 각 사회형은 고유한 방식으로 다른 사람들과 소통합니다. Socionics는 또한 유형 간의 상호 작용을 분류하며 그 중 주요 유형은 이중입니다. 가장 조화롭게 서로를 추가하는 유형 사이에서 발생합니다. 듀얼과의 커뮤니케이션은 각 유형별로 가장 편안한 커뮤니케이션 유형입니다.

심리적 유형에 대한 최초의 사회학적 설명은 80년대 초 Aushra Augustinavichiute에 의해 작성되었습니다. XX세기였지만 그녀는 이 작품을 완성하지 못했다.

Igor Vaisband는 Aushra의 개발을 사용하고 다른 사회학자들과 함께 설명을 편집하여 1985년에 16가지 유형 모두에 대한 완전한 설명을 최초로 완성했습니다.

소시오닉 유형은 아래에 주어진 특성에 따라 설명됩니다(표 1.5 참조).

표 1.5

사회 유형의 징후

표 1.5에 표시된 유형의 특성을 자세히 살펴 보겠습니다.

합리적인 유형과 비합리적인 유형.융은 이성적인 것은 이성에 의해 생성된 이성과 연관되어 있고, 비합리적인 것은 직접적인 인식과 연관되어 있다고 썼다. 합리성은 때때로 결정자라고 불리고, 비합리적은 지각자라고 불립니다. 이성적인 사람은 자신이 내리는 결정에 따라 살고 비합리적인 사람은 실제로 인식하는 상황이 어떻게 전개되는지에 따라 산다고 말할 수 있습니다. 상황에 따라 생활하고 결정을 내리는 것은 비합리적인 사람들의 특징입니다. 반대로 합리주의자는 내린 결정에 따라 현재 상황을 변화시키기 위해 현재 상황에 영향을 미치려고 노력합니다. 상황에 관계없이 결정한대로하십시오.

합리주의자들의 결정은 일반적으로 그들이 어떤 상황에서든 따르려고 하는 행동 계획이나 규칙 체계로 공식화됩니다. 계획을 세우면 삶에 안정감, 지지감, 평온함을 가져다줍니다. 계획을 세우지 못하는 것은 극도로 고통스럽고 항상 새로운 계획을 세워야 합니다.

비합리적인 사람도 계획을 세웁니다. 하지만 그들의 계획은 앞으로 일어날 일에 대한 희망에 가깝습니다. 상황은 다르게 전개되고, 새로운 상황은 새로운 기회와 감각을 가져오고, 그 영향으로 비합리적인 계획이 크게 변화할 수 있습니다. 계획이 오늘의 작업 목록이라면, 비합리적인 사람은 자유롭게 숨을 쉬고 마침내 삶을 시작하기 위해 이러한 일을 가능한 한 빨리 완료하려고 노력합니다. 따라서 비합리적인 사람은 계획이 아니라 자신의 삶을 결정하는 사건의 자유로운 흐름이기 때문에 계획 중단을 매우 침착하게 처리합니다.

직관적이고 감각적입니다.직관은 감각과 달리 무시하는 것이 아니라 객관적으로 실제적인 것을 알아차리지 못하는 능력입니다.

직관형은 이러한 이벤트가 가져오는 이벤트, 변화, 추세, 현상 및 기회의 흐름 속에서 살아갑니다. 일반화되고 전체론적인 범주를 사용하면 직관적인 사람에게 추상적 사고가 부여됩니다. 구체적인 예를 추상적인 추론으로 축소하는 경향, 많은 것을 전체적으로 이해하는 능력, 그러나 실제 유형의 사실에 어려움을 겪는 능력은 직관의 특징입니다. 직관적인 사람들은 대개 무언가를 할 시간이 왔다(또는 너무 이르다)고 느낍니다.

센서는 실제 물체로 가득 차 있고 영향을 미치는 구역으로 나누어져 있으며 많은 감각을 전달하는 공간에 살고 있습니다. 이 모든 것은 감각적 사람이 주로 다루고 자신의 능력 영역을 결정하는 특정한 인식 현실입니다. 감각이 있는 사람은 구체적인 사고를 갖고 있으며 추상적인 개념을 구체적인 사례로 옮기는 경향이 있습니다. 왜냐하면 이해하고 설명하는 것이 더 쉽기 때문입니다. 감각 학습자에게는 모든 공간 문제가 기본입니다. 누가 누구의 영역에 있는지, 누가 주요이고 누가 보조인지, 왜 춥거나 더운지, 소음과 냄새는 어디서 나는지 등.

논리와 윤리.윤리학자에게 정보의 주요 전달자는 사람, 그들의 경험, 억양 및 기분입니다. 윤리학자에게는 진술의 어조와 그 내용이 근본적으로 중요합니다. 논리학자에게 객관적인 사실은 모든 것의 척도입니다. 논리학자들은 인간의 경험을 체계화하고 정당화하거나 반박하기까지 노력합니다. 논리학자는 항상 자신의 감정을 완전히 이해하지 못하며, 논리학자의 말과 행동에 대한 다른 사람들의 감정적 반응은 종종 예상치 못한 일입니다.

윤리는 관계, 감정 및 관계 분위기의 일종의 생성자입니다. 윤리학자들이 언제나 어디서나 정중하고 유쾌하게 의사소통을 한다고 말하는 것은 잘못된 것입니다. 이는 필요할 때만 발생합니다. 인생에서 그들은 아주 쉽게 다투고, 화해하고, 다른 사람들과의 관계와 감정에 대해 쉽게 이야기합니다. 그들은 관계나 감정, 감정을 통해 세상을 인식합니다. 사람들 사이의 관계와 마찬가지로, 사람들의 감정은 긍정적이든 부정적이든 그들에게 가치가 있습니다.

대부분의 논리학자는 엄격한 계층 구조에 살고 있으며 사실, 사건, 인과 관계를 잘 이해하고 있으며 주요 내용과 보조 내용을 쉽게 분리합니다. 사람을 평가할 때, 사람이 자신의 문제를 해결할 때 충분히 논리적으로 행동하는지 여부에 따라 "합리적, 비합리적"이라는 원칙이 적용됩니다. 논리학자가 누군가와 대화하게 되면 설득하거나 맹세하는 윤리학자와는 달리 논리학자는 사실과 수치를 사용하여 침착하게 이 행동 또는 저 행동의 편의성 또는 비효율성을 증명할 것입니다.

외향적인 사람과 내향적인 사람.이러한 특성은 객관적이고 주관적인 정보 인식에 대한 태도에 기반합니다. 외향적인 사람에게 '나'는 이 세상의 대상 중 하나이고, 내향적인 사람에게 '나'는 세상을 구성하는 주체입니다.

종종 이러한 징후는 사교성-비사교성과 같은 특성과 혼동됩니다. 그러나 본질적으로 사교성은 접촉, 즉 사람들과 쉽고 빠르게 어울리는 능력입니다. 이러한 특성은 주로 "논리-윤리"의 표시에 의해 결정됩니다. 평균적으로 윤리학자는 논리학자보다 더 사교적입니다. 비사교적인 외향적인 사람은 외부에서 세상을 관찰하고 일어나는 모든 일을 알아차리지만 사람들과 접촉하지 않는 경향이 있습니다. 사교적 인 내향적인 사람은 사람들이 자신의 주관적인 세계에 포함되어 있거나 자신의 주관적인 세계와 직접적으로 관련된 정보가 필요하기 때문에 사람들과 강렬한 접촉을 가질 수 있습니다.

외향적 인 사람은 내부 작업에 필요한 자극을 외부에서 받아 내부적으로 처리하고 마치 내부 작업에 대한 확인이나 반박을 찾는 것처럼 외부 환경으로 다시 방출합니다. 즉, 객관적인 현실이 우선이고 자신의 내면성은 나중에 오는 것입니다. 그리고 때로는 무시되기도 합니다. 말 그대로나 비유적으로나 자신을 희생하는 것, 자신이 아닌 다른 것에 자신을 바치는 것은 외향적인 것입니다.

내향적인 사람들은 자신의 내면의 생각, 감정, 욕망을 더 신뢰합니다.

외향적인 사람과 내향적인 사람은 사람들과 매우 다르게 상호 작용합니다. 외향적인 사람에게 사람은 물건이다. 그리고 어떤 대상이 어떤 면에서 적합하지 않은 경우에는 다른 대상으로 쉽게 대체됩니다. 즉, 외향적인 사람에게 사물 간의 관계의 중요성은 작습니다. 내성적인 사람에게 가장 중요한 것은 태도입니다. 그 사람이 그것을 설정하는 것은 꽤 어렵습니다. 그래서 아마도 그가 그렇게 검소한 이유일 것입니다. 그는 항상 무언가를 고치고 복원하려고 노력하고 있습니다. 내성적인 사람의 세계는 태도에 따라 결정됩니다.

유형 특성에 대한 설명을 따르면 귀하의 사회 유형을 결정할 수 있습니다. 먼저, 합리적인 것과 비합리적인 것 중에서 선택한 다음 표에서 상호 배타적인 쌍을 따르십시오. 1.5.

응용 프로그램에서 각 유형의 주요 행동 및 시각적 특성을 익힐 수 있습니다.

사회학 이론에서는 성격 유형을 A. Maslow의 동기 부여 시스템과 연결하려는 시도가 이루어졌습니다. 그의 이론에 따르면, 낮은 수준에는 기본적인 욕구(가난, 안락, 육체적 생존)가 있습니다. 중간 수준에는 사회적 욕구(존중, 사랑, 사회의 수용)가 있습니다. 그리고 맨 위에는 자기 실현이 있습니다. 이러한 동기 부여 모델을 구현하려면 아래에서 위로 단계적으로 올라가는 것이 필요합니다. 실제로 A. Maslow의 피라미드가 항상 실현되는 것은 아니라는 것이 입증되었습니다. 기본적인 욕구도 충족하지 못하는 사람들이 기발한 아이디어를 내고 위대한 발견을 한 사례가 있습니다. 또한 이러한 매우 기본적인 욕구를 충족시키기에 충분하다고 간주되어야 하는 물질적 재화의 양은 참조 그룹과 개인의 성격(사회적 유형 포함)에 따라 달라집니다.

동기에는 4가지 그룹이 있으며 각 그룹에는 4가지 유형이 포함됩니다(표 1.6).

표 1.6

성격 유형에 따른 동기 그룹 분포

첫 번째 그룹은 "왕", 외향적 센서(Hugo, Zhukov, 나폴레옹, Stirlitz)입니다. 이 그룹의 주된 동기는 지위로 표현됩니다. 이것은 권위있는 지위, 경력, 권력, 영향력, 존경입니다. 그들은 모두가 볼 수 있도록 책임을 지는 것을 좋아합니다. "왕"은 그다지 수익성이 없지만 그에게 명성과 영광, 존경과 명예를 가져다 줄 수 있는 사업에 아주 쉽게 참여합니다. 지위가 돈보다 더 중요합니다. 왜냐하면 높은 지위는 "왕"에게 이익을 얻을 수 있는 훨씬 더 많은 기회를 제공하기 때문입니다.

A. Maslow의 이론과 유사점을 그리면 "왕실"수준은 대략 피라미드의 중간, 즉 사회적 인정, 사회에서 가치있는 (높은) 위치입니다. 위의 내용을 바탕으로 우리는 "왕"에 대한 동기를 공식화할 수 있습니다. 경력 성장의 기회(타당성), 탄탄한 직위("보안 부국장"이 "보안 책임자"보다 훨씬 더 좋게 들림), 문구류, 명함 및 기타 홍보 자료(표현성, 견고성, 고가의 인쇄)를 포함하여 보기 좋게 보이는 작업장(별도의 사무실, 비서, 최첨단 기술, 회사 차량)을 "눈에 띄게" 합니다.

두 번째 그룹은 외향적인 직관을 지닌 "기사"입니다(돈키호테, 햄릿, 잭 런던, 헤켈리). 이 사람들에게는 독창성이 주요 동기 부여 요소입니다. 이 요소는 광범위하게 이해되어야합니다. 전문가로서 "기사"의 독창성과 대체 불가능 성일 수도 있고 "다른 모든 사람과 마찬가지로"가 아닌 매우 특이한 것, 활동 분야 또는 작업 주제 자체의 독창성 일 수도 있습니다. 미지의 것에 대한 연구, 미발견의 발견, 근본적으로 새로운 것의 창조.

"왕"과 마찬가지로 "기사"도 외향적입니다. 이는 사회(피라미드의 평균 사회적 수준)로부터 인정을 받아야 함을 의미합니다. 차이점은 '왕'은 자신의 패권, 힘, 힘에 대한 확인이 필요하고, '기사'는 필수성과 독점성이 필요하다는 점입니다.

"기사"가 절망적 인 상황에서 벗어날 길을 찾기 위해 매력의 동기를 사용하는 것도 가능합니다.

결론을 내릴 수 있습니다. "기사"가 효율적으로 일하려면 관심이 있어야 합니다. 그리고 그는 꼭 필요한 존재라고 느껴야 합니다. 예를 들어, 이에 대한 확인은 전문가로서뿐만 아니라 학생으로서 훈련과 경험 교환을 위한 세미나 및 기타 이벤트에 초대하는 것입니다. 왜냐하면 지식과 기술의 수준이 높아지면 "기사"가 점점 더 가치있게 되기 때문입니다. 그리고 독특한 직원. "기사"는 직위에 다소 무관심합니다. 그는 일반적으로 자신의 경력에 ​​​​많은 관심을 두지 않고 전문가의 지위와 두 번째로 개인적인 자유에 관심이 있습니다. 자유는 발견하고 장애물을 극복하는 능력과 직접적인 관련이 있으므로 자유로운 일정이나 독립적인 결정을 내릴 수 있는 기회도 "기사"와 그의 작업에 도움이 됩니다.

세 번째 그룹은 "숙녀", 감각적으로 내성적인 사람들(Dumas, Maxim Gorky, Dreiser, Gaben)입니다. 이것은 A. Maslow의 피라미드가 고전적인 형태를 가지며 편안함과 핵심 단어인 웰빙에 대한 요구를 확고히 기반으로 하는 유일한 그룹입니다. 이 그룹의 대표자들만이 흥미롭거나 지위가 높은 직업과 보수가 더 많은 직업 중에서 선택할 때 후자를 선택할 것입니다. 대규모 팀에서는 수행자의 주요 구성을 형성하는 것이 이러한 유형이며, 노동 동기 부여 시스템을 개발할 때 인사 담당자가 가장 자주 지시하는 것은 바로 이러한 유형입니다.

이 그룹은 임금과 보너스를 인상하여 재정적으로 동기를 부여받아야 합니다. 그러나 웰빙은 특정 그룹 내에서 더 광범위하게 이해되어야 합니다. 이는 돈뿐만 아니라 생활 전반의 편리함, 편안함, 안전함을 의미합니다. 따라서 이 그룹에 대한 비재정적 인센티브 방법도 있습니다. 예를 들어, 합리적인 노동 조직.

“숙녀들”은 사회 패키지, 유급 휴가, 뉴스레터 등을 보장받으면 훨씬 더 잘 살고 일할 수 있습니다. 그러나 교육 및 세미나는 이 목록에서 제외되어야 하며, 이는 그들의 수준이 귀하에게 충분하지 않음을 보여 주며, 이는 귀하에게 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 활동. 오히려 사무실에서의 점심 식사와 여행 경비 상환으로 이 목록을 다양화하는 것이 좋습니다.

네 번째 그룹인 "페이지" 또는 내향적인 직관(Robespierre, Yesenin, Balzac, Dostoevsky)은 자기 실현과 내면의 조화에 의해 동기가 부여됩니다. "기사"와 마찬가지로 "페이지"는 호기심, 관심 및 긍정적 인 평가에 의해 주도되지만 그는 이러한 평가를 스스로에게 제공합니다. "페이지"의 자기 실현은 순전히 개인적인 내부 현상이며 무엇이든 표현할 수 있습니다. 더욱이 그 자신조차도 이러한 자기 실현을 어디서, 어떤 조건에서 달성할 수 있는지 종종 알지 못합니다.

직장에서 "페이지"를 유지하려면 그의 작업 속도와 방법, 그의 아이디어 및 관심사(전문 활동과 관련)에 주의해야 합니다. "페이지"는 자급자족하며, 이를 고려할 때 그의 개인적인 생각이나 발전 방향과 일치하는 것을 제외하고는 어떤 외부 동기도 그에게 효과적이지 않습니다. 그러므로 그에게 가장 효과적인 외부 자극은 자신을 온전히 실현할 수 있는 환경을 조성하는 것이다.

직원이 속한 동기 부여 그룹을 결정하는 것은 최적의 근무 조건을 조성하고 가장 효과적인 보상 시스템을 개발하기 위한 개별 접근 방식의 기초입니다. 사람이 무언가를 원하지 않으면 그것을 성취하지 못할 것이 분명합니다. 따라서 예를 들어, 경력 사다리의 최상위 단계에는 내향적인 사람보다 외향적인 사람이 더 많고, 직관력 있는 사람보다 감각적인 사람이 더 많습니다. 프리랜서와 "프리랜서 예술가"는 대부분 직관적이며, 일반적으로 직관적인 사람들은 감각적인 사람들보다 직업을 더 자주 바꿉니다. 주요 중간급 임원은 내향적인 감각 유형입니다.

당연히 이 접근 방식은 매우 주관적이지만 직원이 그러한 비전을 공유하는 경우(따라서 점성술, 사회학 등에 관심이 있는 경우) 그러한 동기 부여 시스템은 효과적일 가능성이 높지만 이러한 이론을 공유하는 직원과 관련해서만 가능합니다. .

• 예를 들어, 다양한 기간에 대한 전통적인 동기 부여 방법을 지정해 보겠습니다. 전쟁 기간 동안 물질적, 금전적 인센티브(음식 형태)가 전통적이 됩니다. 소련에서는 도덕적, 심리적 방법(인정, 휘장)이 널리 퍼져 있었습니다.
• Sidorenko E. V. 영향력과 반대의 심리학. M.: 델로, 1995.
• 정신생리학적 접촉 수준에서 한 개인에서 다른 개인으로 감정 상태가 전환되는 과정은 자발적인 사회적 결속의 효과가 특징입니다. 그러나 정신적 전염(유도)이 통제를 벗어나면 규범적 역할 행동이 붕괴되고 파괴적인 '군중 효과'가 발생합니다.
• Mainstream(영어, 주류 - 주류)은 어떤 영역에서든 일정 기간 동안 우세한 방향이다. 종종 문화의 대중적이고 대중적인 경향을 나타내는 데 사용됩니다.
• "카페테리아"원칙은 직원이 독립적으로 정해진 금액 내에서 올해 자신에게 가장 중요한 혜택 목록에서 선택하는 사회 패키지를 형성하는 조직의 방법입니다.

돈은 동기 부여의 수단이 될 수 있을 뿐만 아니라, 개인의 자존감을 강화하는 데 도움이 되는 모든 것.

기업과 직원의 공동 운명이 회사의 일반 철학에 내재되어 있고 기업 활동 및 직원과의 작업의 모든 측면에 구현될 때 애국심으로 보완된 가부장적 전략을 사용하면 특정 결과를 얻을 수 있습니다. 특히 이는 브랜드 이름을 강조한 고품질 제품 출시, 제품 판매에 직원의 정기적인 참여, 제안에 대한 효과적인 지원 및 다양한 유형의 인사 활동이 될 수 있습니다. 이는 주로 여성이 우세한 기업과 산업뿐만 아니라 위기 기간 동안 직원의 상당 부분을 유지했던 오랜 역사를 가진 기업에서 효과적으로 사용될 수 있습니다.

이러한 인센티브 전략의 성공을 위한 매우 중요한 조건은 경영진과 직원 간의 관계에 대한 개방성과 신뢰입니다. 기업에서 발전하는 생산 및 경제 상황, 시장 관련 부문의 변화, 예상되는 상황에 대한 지속적이고 정확한 정보입니다. 잠재 고객, 계획된 조치 및 구현 성공.

직원 성과를 유지하려면 관리자가 다음을 수행해야 합니다. 정기적인 상황 모니터링조직에서. 이를 위해서는 노동 효율성을 평가하고 인증을 위한 시스템을 개발하는 것이 중요합니다.

특히 폐쇄적인 인사 정책 상황에서 인력 수요를 충족하려면 기존 인력을 승진시키는 것이 중요하며 이는 조직에 대한 매우 특별하고 애국적인 태도를 형성합니다.

경력 계획 및 인력 교육 절차는 조직과 직원 모두가 직업적 성장과 직업 성장에 대한 조직적 목표와 개인 목표 모두에 대한 만족을 예측하는 데 도움이 됩니다.

조직에서 유리한 업무 환경을 유지하려면 갈등 상황에서 올바르게 행동하는 것이 중요합니다.

주요문헌

1.어. A.P. Egorshin의 매뉴얼 "인사 관리의 기초"

2.어. A.Ya.Kibanov의 매뉴얼 "조직의 인사 관리"

3.어. 방법 G.V. Shchekin "인사 관리의 이론과 실제"

4. 인사 관리자 도서관: 세계 경험. 직원의 전문 지도, 교육 및 평가: 개요 정보.∕ Comp. 그리고. 야로보이: Ed. G.V. Shchekina.-K.: MAUP, 1995.

5. 콜추기나 M.B. 교육과 비즈니스 ∕∕ 세계경제와 국제관계.-1990.-7호.

6. 타타르니코프 A.A. 미국, 일본, 독일 기업의 인사관리.-M., 1992.

7. 셰킨 G.V. 인사 정책 이론. –K.: MAUP, 1997.

8. Grayson J.K. Jr., O'Dell K. 21세기 문턱에 있는 미국 경영진. - 경제학, 1991.

9. Grachev M.V. 슈퍼샷. - M .: 델로, 1993.

자제력을 위한 질문

1. "직원 성과"의 개념을 설명하십시오.

2. 조직 발전의 어떤 단계에서 노동 생산성을 높이는 과제가 더욱 심각해 집니까?

3. 어떤 노동 표준화 방법을 알고 있습니까?

4. 귀하에게 알려진 직무 평가 방법을 말하십시오.

5. 인증을 수행할 때 인증의 어떤 요소를 사용해야 합니까?

6. 직업을 어떻게 정의하나요?

7. 귀하의 경력 단계는 무엇입니까?

8. 전문가는 전문성 개발의 어떤 단계를 거치나요?

9. 노동 인센티브의 중요한 부분에는 어떤 구성 요소가 포함되어야 합니까?

작업장

모든 조직의 인사 관리 시스템의 기존 조직 구조에 대한 다이어그램을 그립니다.

각 학생의 선택에 따라 HR 관리자의 효율성을 결정합니다. (옵션은 표 1에 나와 있습니다).

임무 조건. 한 채용 대행업체의 관리자는 늦어도 20일 이내에 대기업의 관리자를 구하라는 임무를 받았습니다. 기관의 경영진은 이 목적을 위해 8,000텡게를 할당했으며, 관리자는 전문적, 사업적 자질이 회사 요구 사항을 최소 90% 충족할 수 있는 전문가를 선택하도록 의무화했습니다.

이것이 주요 조건 중 하나였습니다.

그 결과 관리자는 이에 6,000텡게를 지출하여 15일 만에 필요한 전문가를 찾았습니다.

고객은 제시된 요구 사항의 95%로 "신인"의 품질을 평가했고 후보자가 채용되었습니다.

이 경우 관리자의 효율성을 결정하십시오.

해결책: 중요 요소 - 속도 -4,

비용 – 3,

자질 – 5.

표 1. 옵션에 따른 계산을 위한 초기 데이터.

학생들은 업무 옵션에 따라 HR 관리자(E)의 효율성을 독립적으로 계산해야 합니다.

5.1 규제 문헌

1. 카자흐스탄 공화국 헌법 1995년 8월 30일

2. 1999년 12월 10일자 카자흐스탄 공화국의 "노동에 관한" 법률. n-r493-13 RK, 알마티, 2000.

3. 카자흐스탄 공화국의 "고용에 관한 법률"

4. 대통령이 카자흐스탄 국민에게 보내는 메시지 “카자흐스탄-2030”.

5. 대통령의 메시지 “경쟁력 있는 카자흐스탄, 경쟁력 있는 경제, 경쟁력 있는 국가를 위하여.”

6. Abdurakhmanov K.Kh., Odegov Yu.G. 규제된 시장 경제에서 노동 잠재력 관리 / 타슈켄트 국가 경제 연구소 - 타슈켄트: Mekhnat, 1991.

5.2 특수 문헌

1. Bobkov V., Mstislavsky P. 삶의 질: 본질 및 지표 // 인간과 노동, 1996, n-r6.

2. 비노쿠로프 M.A. 지역 노동자원과 노동시장.

3. 겐킨 B.M. 노동경제학과 사회학.-M: NORMA-INFRA-M, 1999.

4. Zhuravlev P.V., Kulakov M.N. Sukharev S.A. 인사 관리 분야의 세계 경험 M., 러시아 경제 아카데미 출판사 예카테린부르크, 비즈니스 북, 1998.

5. Katulsky E. 노동 시장에서의 동기 부여.//경제학에 대한 질문 - 1997, no. 2, pp. 92-101.

6. Kochetkova A.I 현대 인사 관리의 심리적 기초 - M.: Zertsalo, 1999.

7. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. 인사 관리 M.: Finstatinform, 1997.

8. Rofe A. 외 노동시장, 고용, 노동자원의 경제학 - M: MIC, 1998.

9. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. 경영진의 개인 및 인력._SPb.: Energoatomizdat, 1997.

5.3. 추가 문헌

1. Abylgazinov T. 실업의 매듭. 루드니 알타이 1996 -

2. 바탈로프 Yu.V. 생산 및 비생산 영역의 인력 수요 예측을 위한 이론적 및 방법론적 기초./ 논문 - 국제 과학 및 기술 회의 자료 모음 "기술 대학의 비즈니스 교육: 조직 및 방법론", 알마티, Kaz GASA, 1997 .

3. Batalov Yu.V. 노동 시장 상황에 따른 기업 경영 분야 전문가 교육. //SAMAN NERALD 공보, 1999년 10월 10일자.

4. 바탈로프 Yu.V. 전문 교육 및 엔지니어링 인력의 고급 훈련 문제 // 국제 과학 및 실무 컨퍼런스 "KazNTU - 카자흐스탄 공화국의 교육, 과학 및 생산"IIA "IQOS", 1999 진행.

5. 국가 인사 정책: 개념적 기초, 우선순위, 구현 기술 편집팀: E.V. Okhotsky 및 기타 - M.: RAGS Publishing House, 1996.

6. Dadashev A. 고용 문제 및 노동 시장 규제 // 경제학 문제, 1993-n-r12, pp. 80-85.

7. 고등 및 중등 전문 교육을 받은 전문가가 채울 직위의 표준 명명법에 대한 통일된 요구 사항. 소련 국가 노동위원회(78년 8월 8일자 서한.

8. 인사 서비스 직원의 책 / E.V. Okhotsky, V.M. Anisimov-M.: OJSC Publishing House "Economy", 1998의 일반 편집하에.

9. Kolositsina M.G. 노동경제학 - M.: IChP "Magister Publishing House", 1998.

10. 마카로프 I.V. 인구통계학적 요인이 노동력 재생산에 미치는 영향//인구 형성 및 노동 자원 사용의 지역적 특성, Sverdlovsk, 1981.

활동 통제

"인적 자원 관리"과정의 에세이 주제

1. 20세기 인사관리의 이론과 실천의 발전
2. 현대 조직의 인사 관리의 기초로서의 인적 자원 이론
3. 조직 관리 시스템의 조직 구조(예:...)
4. 조직 인사 관리 시스템의 기능
5. 인사 관리 시스템에서 인사 계획의 위치
6. 인사 계획의 문제
7. 다양한 조직 형태의 기업 인사 계획의 특징
8. 선택한 조직 구조에 따라 인사 계획을 수립합니다.
9. 기업에서 인사 서비스의 역할, 기능, 업무 및 구조
10. 직원의 작업 활동을 평가하는 방법.
11. 직원 인센티브 시스템 개발.
12. 인사 관리 시스템에 대한 규제 및 방법론 지원: 조직(방법론, 행정, ​​규제), 기술 및 경제 문서.
13. 직무 설명 : 교육 목적, 개발 단계, 직무 설명 내용.
14. 인사관리제도에 대한 법률지원 : 법률지원의 주요업무, 중앙집권적 규제와 지방규제의 구성 등을 다룬다.
15. 인사 관리, 임금 계산 및 지불, 시간 기록표 및 문서 흐름 분야의 비즈니스 프로세스를 개선하는 수단인 인사 관리 정보 시스템.
16. 인사 관리 시스템의 사무.
17. 채용의 본질, 방법 및 목표. 채용 방법의 효율성에 대한 기준.
18. 국영 직업소개소, 민간 직업소개소, 민간 채용대행업체를 통한 채용의 특징
19. 인사 선발 방법

20. 직원 선발 시 테스트를 사용합니다. 선택 시 테스트의 의미, 목적 및 범위. 인사 선발에 사용되는 테스트 유형

21. 평가 센터를 이용하여 관리 직책을 맡을 인력을 선발합니다. 평가 센터의 목표. 평가 센터의 인력 선발 방법. 평가센터 인력선발의 장점

22. 직위 소개 (방향) : 본질, 목적, 목표, 형태

23. 적응의 본질, 목표 및 단계. 적응 관리의 목적과 목적. 적응 프로세스 속도에 영향을 미치는 요인.

24. 관리자 적응의 특징. 새로운 일을 시작하기 위한 전략
25. 인력 교육의 본질, 목표, 대안 및 단계.

26. 인사 관리 시스템 교육 장소.

27. 인력 교육 방법, 장점 및 단점.

1. 비즈니스 경력의 개념과 단계.

29. 인력 비즈니스 평가 (성과 평가) : 인력 비즈니스 평가의 효과적인 시스템을 만들기위한 작업, 조건

30. 인사 인증의 특징.

31. 직원 석방 과정의 문제.

32. 업무동기의 기본이론

1. 현대 인사관리 실무에 다양한 동기부여 도구 적용
2. 조직의 인적 자원 잠재력 분석 및 개발(예:...)
3. 인건비 구조 분석.
4. 관리자 및 관리 전문가의 노동 생산성 평가.
5. 주요 인사 감사 유형 분석.
6. 인사평가센터의 활동 및 발전 전망 분석

용어 사전

직원 적응- 집단에 대한 적응, 생산 조건, 팀, 기업 등에 대한 적응 과정 적응은 다음과 같이 구별됩니다. a) 직업에; b) 물리적 근무 조건; c) 회사의 사회적 환경

작품의 성격과 내용 분석- 직원의 권리, 의무 및 책임, 전문 교육 요구 사항, 정신 생리적 특성, 전문 경험, 건강 상태 등을 나타내는 직무를 설명하는 프로세스.

직업 분석 -근로자의 행동, 교육 수준, 훈련의 필요성, 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 역량의 가용성으로 인해 발생하는 업무 측면에서 직무의 질을 정의하는 프로세스입니다.

근무시간 분석 -업무방식 개선 및 개인별 업무완료 소요시간 분석에 관한 연구.

인적자원 분석 -개인과 팀 모두의 사회적 요구를 충족시키는 조직적 요소이자 품질을 자극하는 조건입니다.

인사감사- 일반 및 개별 단계 모두에서 인력 작업의 효율성을 평가하여 작업 병목 현상을 식별합니다.

권위주의적 리더십 스타일– 리더가 명령의 형태로 명령을 내리는 방식, 관계의 공식적인 성격, 수행자와의 거리두기, 광범위한 처벌 사용, 정보 은폐를 기반으로 하는 리더십 스타일입니다.

실업- 빈 일자리 수에 비해 노동 시장에서 노동 공급이 초과됩니다. 결과적으로 구직자의 일부는 실업 상태로 남아 있습니다.

유도.직원을 특정 직장에 배정하고, 팀에 소개하고, 권리와 책임 등을 설명하기 위해 법적으로 규정된 절차입니다.

힘– 다른 사람을 자신의 의지에 복종시키고 조직에 필요한 방향으로 행동을 바꾸는 능력

조직의 외부 환경– 조직이 직접 상호 작용하거나 고려해야 하는 일련의 개체 및 조건입니다.

조직의 내부 환경– 상호 연결된 요소의 집합입니다.

지각- 주변 사람과 사건에 대해 중요한 정보를 수신하고 처리하는 사람의 적극적인 반의식 활동.

노동 해방 -직원의 직업 요구 사항이나 자격이 변경되는 작업 제거 또는 재구성으로 인해 발생하는 프로세스입니다.

핵심 성과 매개변수를 기반으로 한 평가 유형 -복잡하고, 지역적이며, 장기간, 표현력이 풍부합니다.

인턴십 유형 -수동적(경험이 풍부한 전문가의 작업 관찰) 및 능동적(전문적 문제에 대한 실질적인 해결).

적응 유형 -생리적, 직업적, 조직적, 심리적, 사회심리적.

수평적 경력– 새로운 전문 분야 및 활동 영역에 대한 직원의 숙달.

수평적 분업– 노동활동의 양적, 질적 차별화와 전문화이다.

인사이동- 직무 및 자격 계층 내에서 직원의 이동은 물론 조직에서 조직으로, 지역에서 지역으로 공간적 측면에서 이동합니다.

노동 규율- 기업과 조직의 확립된 루틴을 엄격하게 준수합니다. 적시 출근, 근무 일정 및 규칙 준수, 근무 시간의 합리적 사용, 행정 명령의 정확한 집행 등을 제공합니다.

업무 설명서- 특정 직위에 대한 업무 내용, 이 직위 보유자(직업적, 개인적, 사회적)에 대한 요구 사항, 권리, 의무 및 책임-해당 직위를 특성화하는 문서. 노동조합과 합의하여 행정부의 승인을 받았습니다.

권한의 위임– 사소한 문제에 대한 의사결정권을 공식적인 관리직을 보유하지 않은 사람에게 양도합니다.

민주적 경영 스타일– 리더의 호의적인 도덕적, 심리적 분위기 형성, 부하 직원에게 지원 제공, 의사 결정 참여 및 인센티브의 광범위한 사용에 기반을 둔 리더십 스타일입니다.

고용 -생산 방법의 특성에 따라 결정되는 일자리 제공과 관련된 사람들 간의 관계 시스템입니다.

인사정책- 직원과 함께 작업하기 위한 목표, 원칙 및 결과 형식, 방법 및 기준 시스템.

인력 잠재력- 생산성을 창출하는 잠재 능력을 결정하는 직원의 일련의 비즈니스 및 개인적 특성입니다.

인원. 특별한 전문 기술을 보유하고 이 구조의 정규 직원인 특정 회사 또는 조직의 직원으로 구성됩니다. 카자흐스탄에서는 일반적으로 인정되는 형식으로 이는 "인사"라는 범주의 본질과 동일합니다.

직업 -직장 생활 중 직장 경험 및 활동과 관련하여 개인적으로 인지된 태도, 태도 및 행동의 변화 순서

노동법 (노동법)) - 노사관계의 성격과 내용(고용 및 해고, 휴가 부여, 보수 등의 절차)을 결정하는 일련의 입법 행위.

단체교섭협약,노동조합(또는 노동조합)과 행정부, 주주이사회가 매년 체결하는 협약입니다. 계약은 생산 업무를 이행하고, 생산 조직과 노동 과정에 수반되는 사회 및 생활 조건을 개선하기 위한 행정부와 근로자 집단의 책임을 정의합니다.

경영문화 -질적 특징과 특성을 반영하는 경영 업무의 포괄적이고 일반화되는 특성입니다.

노동 계약 -특정 범주의 직원과 서면으로 체결된 고용 계약 유형

성격- 개인을 특징짓는 사회적으로 중요한 특성의 안정적인 시스템입니다.

인사관리 방법: 행정, 경제, 사회 심리학. 방법은 대상에 대한 경험적, 이론적 지식과 그 대상에서 발생하는 프로세스를 제어하기 위한 일련의 기술, 절차 및 작업입니다.

인사선발방법 -공석에 대한 지원자와 협력하기 위한 특정 기술.

팀의 소기후– 팀의 사회 심리적 상태, 가치 지향의 성격, 대인 관계 및 상호 기대.

업무 동기 부여- 특정 요구 사항을 충족시키려는 욕구와 관련된 팀 또는 개별 직원의 적극적인 생산 활동에 대한 인센티브입니다. 이것은 노동 과정에서 인간의 행동을 결정하는 내부 상태입니다.

직원의 처벌- 작업장에서의 노동 과정 및 직원 행동 위반(상여금 공제, 지위 저하, 견책, 해고)을 수반하는 일련의 행정적, 경제적 및 교육적 조치.

멘토링.신입사원의 적응을 촉진하는 기술 중 하나입니다. 이는 숙련된 직원을 신규 직원에게 연결하여 첫 번째 직원이 직장과 팀에 빨리 익숙해지도록 돕는 것입니다.

키트 -기업이 후보자를 직장으로 유인하기 위해 사용하는 다양한 조치입니다.

모집 -이는 외부 소스(직업 소개소에 연락, 인구 초대 등)와 내부 소스(조직 내에서 후보자 모집)를 통해 일자리 후보자 예비를 생성하는 것으로 구성됩니다.

인사관리 대상- 회사, 기업 또는 조직의 전체 직원. 관리자, 전문가, 근로자, 서비스 직원 등 모든 범주의 근로자가 포함됩니다.

조직 관리 구조 -제어 시스템을 형성하는 요소 집합과 이들 사이의 연결입니다. 선형적이고 기능적이며 유연하고 유기적인 매트릭스 구조가 있습니다.

노동조합– 과학적 성과와 모범 사례를 기반으로 한 노동 과정의 합리적인 조직.

공석에 대한 지원자 평가– 고용 시 선택 절차의 요소입니다. 설문 조사, 지원자와의 개인적인 대화, 건강 검진, 테스트 및 테스트 완료를 기반으로 수행됩니다.

업무 및 근로자 평가– 세 가지 구성 요소의 복합체: a) 작업 평가(작업의 복잡성 결정) b) 직원의 사업 및 개인적 자질에 대한 평가 c) 작업 실행의 품질을 평가합니다.

인사 이직률 -검토 대상 기간 동안 고용되어 급여에 포함된 직원 수 또는 해고된 직원 수입니다.

작품 설명 -관련된 내용에 대한 정보를 제공하는 직업 분석입니다.

과학적인 노동 조직(SLO) –직원 기능의 효율성 향상을 보장하고 과학 성과, 현대 장비 및 첨단 기술의 사용을 기반으로 하는 조치 시스템입니다.

선택 -기업이 지원자 풀에서 채용 공고 및 근무 조건에 가장 적합한 사람을 선택하는 프로세스입니다.

오리엔테이션 -환경을 이해하는 능력; 뭔가에 대한 인식.

정위-신입사원에게 새로운 직장, 책임, 관리자 및 동료 직원을 소개하는 인사 관리 활동입니다.

멘토링 관계 -젊은이들이 유용하다고 평가하는 젊은 동료와 나이든 동료 간의 관계는 개인적 발전에 도움이 됩니다.

성과평가 -급여 설정을 목적으로 다양한 업무 유형의 상대적 난이도를 결정하는 공식 프로세스입니다.

직원– 경영진이 통제할 수 있는 프로세스의 프리즘을 통해 본 회사 직원의 전체입니다.

인사 계획.이 프로세스에는 두 가지 구성 요소가 포함됩니다. a) 사업 계획 작성 과정에서 수행되는 필요한 직원 수를 결정합니다. b) 직원과 함께 개별 작업 요소의 조직을 계획합니다. 도구 - "직원과의 작업을 위한 포괄적인 계획"을 작성하기 위한 포괄적인 프로그램 및 방법을 목표로 합니다.

임직원 자질 향상– 더 높은 복잡성, 정확성 및 품질의 작업을 수행하기 위한 직원 준비 개발. 고급 훈련 형태: 인턴십, 고급 작업 방법에 대한 독립적 연구, 직업 교육 시스템, IPK 및 FPK, 대학 및 기술 학교에서의 훈련.

예비 준비리더십 위치를 차지하는 것은 일반적으로 FPC 및 IPK 시스템을 통해 수행됩니다. 관리, 사회 경제적 블록, 특수 분야의 지식 등 세 가지 주제 세트가 연구됩니다. 비즈니스 게임, 상황 분석, 복제, 순차적 직업 변경 및 인턴십이 널리 사용됩니다.

분단규정– 해당 단위의 임무, 해당 기능, 권리, 다른 서비스와의 연결, 책임 및 해당 단위의 관리 계획을 반영하는 문서.

홍보– 생산적이고 고품질의 작업과 팀 내 정상적인 관계를 자극합니다. 행정적(승진), 물질적(상여, 급여 인상), 도덕적(칭찬, 명예 증서 발급 등)이 될 수 있습니다.

직원을 회사로 끌어들이는 것- 채용 절차의 요소. 그 목표는 공석인 자리에 가능한 한 많은 지원자를 유치하는 것입니다. 방법 - 인쇄물, 라디오, 텔레비전을 통한 발표, 사회적 입장에 대한 초대, 학교, 직업 학교, 대학 및 기술 학교와의 계약, 고용 서비스 및 노동 교환과의 접촉.

생산관계- 모든 참여자(한편으로는 주주 이사회와 행정부, 다른 한편으로는 직원 집단(노동 조합, 노동 조합)) 간의 이러한 프로세스와 관련하여 제품 생산 및 판매 과정에서 발생하는 관계 . 이는 주로 근로 조건, 임금, 사회적 보장과 관련이 있습니다. 툴킷 - 고용 계약, CTS 작업 등

진로지도– 다음을 위한 조치 시스템: a) 젊은이들이 직업을 선택할 수 있도록 체계적으로 준비합니다. b) 졸업자의 합리적인 고용을 지원하거나 직업교육기관에 파견하는 것 c) 전문 상담, 전문 선택.

전문적인 선택– 개인의 직업적 적합성을 평가하기 위한 측정 시스템입니다.

전문 교육– 전문 교육 과정. 이는 현장(개인, 팀 훈련) 및 시간제(대학 간 센터, 특별 과정, 직업 학교, 대학 및 기술 학교)에서 수행됩니다.

채용절차– 구직자 유치, 가장 적합한 후보자 선택, 등록 및 채용 절차를 포함한 조치 시스템.

심리적 적응 -새로운 환경에 대한 적극적인 학습은 행동과 행동의 전략과 전술을 테스트하는 것이며 목표와 목적을 달성하기 위한 수단을 개발하는 것입니다.

인력 재교육 -자격 요건의 증가, 관련 지식이나 직업 분야의 숙달 필요성, 새로운 직업으로의 전환으로 인해 지식과 기술이 심화되는 과정입니다.

직원 -전문적 또는 기타 특성을 기반으로 그룹을 대표하는 직원, 기관, 기업 또는 이 구성의 일부입니다.

행정 및 관리 직원국가 경제 관리 기관 및 정부 기관에 고용된 근로자.

주니어 서비스 직원 -생산 과정과 직접적으로 관련되지 않은 서비스 기능에 종사하는 근로자(비생산 시설 청소부, 택배사, 휴대품 보관소 직원).

노동 분업– 역사적 발전 과정에서 사회에서 발전하는 노동 활동 유형의 차별화.

프레임 배열– 직원을 작업에 할당합니다. 절차의 요점은 작업자에게 최대 효과를 발휘할 수 있는 정확한 위치를 지시하는 것입니다.

프로모션 예약– 특별 관리 교육 및 후속 리더십 직책을 위해 팀에서 선발된 사람들의 그룹입니다.

노동 시장- 사용 가능한 공석 및 구직자를 제공하고 전자를 후자에게 할당하는 사회 경제적 관계 시스템.

시스템 접근인사관리에. 여기에는 인력을 시스템으로 분리하고 경계, 입력, 출력(외부 구조 평가)을 결정하는 작업이 포함됩니다. "인사" 시스템의 개발 및 기능에 대한 목표를 식별하고 시스템을 구성합니다. 시스템 개발을 위한 대체 옵션 형성; 가장 바람직한 것을 선택합니다.

사회적 보호일하고 있는. 정상적인 근무 조건, 산업 보건 및 안전, 의료, 도움이 필요한 사람들에 대한 물질적 지원, 바우처 제공, 보육 기관 장소 등을 만들기 위한 일련의 조치입니다.

인사관리 대상입니다.여기에는 기능별 인사 서비스, 라인 경영진, 노동 협의회, 노동 조합, 조직 및 비공식 지도자가 포함됩니다. 마지막 네 가지 범주는 행정부에서 관리하는 활동 영역에만 적용됩니다.

노동 집단- 부분적으로는 행정(생산), 부분적으로는 팀 자체, 노동 조합 및 공공 조직(팀 내 관계), 부분적으로는 비공식 지도자, 부분적으로는 자기 규제에 의해 규제되는 복잡한 사회 유기체입니다. 범주는 인사나 인사보다 더 광범위합니다.

노동 갈등– 노사관계 과정에서 당사자, 의견, 세력의 충돌. 그 징후는 상사의 명령 수행 거부, 직장 폐쇄, 파업(“규칙에 따른 작업” 포함), 불만, 팀 내 대인 관계 갈등 등입니다.

경영 활동을 마스터할 때 나타나는 놀라운 증상 -팀 내 기존 갈등 상황의 악화 또는 새로운 갈등의 출현.

경력 관리.경력은 직장 생활 동안의 업무 경험과 관련된 관점, 태도, 행동의 변화를 개인적으로 의식하는 일련의 과정입니다. 경력 관리는 한편으로는 직원이 노력하고 다른 한편으로는 행정부가 그에게 제공하려는 경향이 있는 연속적인 직무를 선택하는 것입니다.

인사관리 -조직 및 개인 목표를 달성하기 위해 근로자와 직원을 보다 효과적으로 활용하는 데 기여하는 기업에서 수행되는 활동입니다.

리더의 관리 범위(성공 영역) -사람들과 함께 일하고 개인적으로 문제를 해결하는 것이 아니라 다른 사람들에게 영향을 미치고 작업의 중요성을 확신시킴으로써 문제를 해결하려는 경향이 나타납니다.

관리자 및 전문가의 업무 성공은 다음에 의해 결정됩니다.공식 업무 수행의 질, 이러한 업무 수행 시 행동 스타일.

매우 효과적인 작업팀의 구성 및 유지.자격 및 심리적 호환성을 고려한 직무 배치, 작업 팀 리더 선택, 적응, 계층 구조 내 직원의 체계적인 이동, 물질적 인센티브, 동기 부여 관리, 산업 교육 및 고급 교육을 포함한 일련의 조치 , 직원의 경력 과정 계획 및 관리.

"인적 자원".서양에서는 "인사"라는 범주에 해당하는 용어입니다. 유일한 차이점은 인적 자원 관리가 직원의 개인적, 사회적 특성을 고려한다는 것입니다. 카자흐스탄에서는 "노동 자원" 범주에 더 가깝습니다.

직원과의 작업 효율성– 직원 작업 분야에서 설정된 목표 달성 정도 또는 이러한 목표에 대한 비용 수익률.

인사 관리를 위한 법적 틀.법률(노동, 노동조합 등에 관한), 대통령령, 러시아 전역의 행정법(관세 및 자격 참고서), 지방법, 회사 내부 명령(내부 규정), 단체 협약, 고용 계약, 직무 설명 및 규정 부서 등에 대해.

문학

규제 및 입법 문헌

7. 카자흐스탄 공화국 헌법 1995년 8월 30일

8. 1999년 12월 10일자 카자흐스탄 공화국의 "노동에 관한" 법률. n-r493-13 RK, 알마티, 2000.

9. 카자흐스탄 공화국의 "고용에 관한 법률"

10. 대통령이 카자흐스탄 국민에게 보내는 메시지 “카자흐스탄-2030”.

11. 대통령 메시지 "경쟁력 있는 카자흐스탄, 경쟁력 있는 경제, 경쟁력 있는 국가를 위하여."

주요문헌

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11. 겐킨 B.M. 노동경제학과 사회학.-M: NORMA-INFRA-M, 1999.

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15. Rofe A. 외 노동시장, 고용, 노동자원의 경제학 - M: MIC, 1998.

16. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. 경영진의 개인 및 인력._SPb.: Energoatomizdat, 1997.

추가 문헌

11. 바탈로프 Yu.V. 생산 및 비생산 영역의 인력 수요 예측을 위한 이론적 및 방법론적 기초./ 논문 - 국제 과학 및 기술 회의 자료 모음 "기술 대학의 비즈니스 교육: 조직 및 방법론", 알마티, Kaz GASA, 1997 .

12. Batalov Yu.V. 노동 시장 상태에 따른 기업 경영 분야 전문가 교육. //SAMAN NERALD 공보, 1999년 10월 10일자.

13. 바탈로프 Yu.V. 전문 교육 및 엔지니어링 인력의 고급 훈련 문제 // 국제 과학 및 실무 컨퍼런스 "KazNTU - 카자흐스탄 공화국의 교육, 과학 및 생산"IIA "IQOS", 1999 진행.

14. Dadashev A. 고용 문제 및 노동 시장 규제 // 경제학 문제, 1993-n-r12, pp. 80-85.

15. 고등 및 중등 전문 교육을 받은 전문가가 채울 직위의 표준 명명법에 대한 통일된 요구 사항. 소련 국가 노동위원회(78년 8월 8일자 서한.

16. 인사 서비스 직원의 책 / E.V. Okhotsky, V.M. Anisimov-M.: OJSC Publishing House "Economy", 1998의 일반 편집하에.

17. Kolositsina M.G. 노동 경제학 - M.: IChP "Magister Publishing House", 1998.

2011-2016 학년도 교과서 및 교육 보조 자료를 사용하여 경제 경영학과 학문의 방법 론적 제공지도

급여 외에 직원들이 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까? 그리고 러시아 고용주들은 그들에게 무엇을 제공할 준비가 되어 있습니까? 현재 가장 인기 있는 동기 부여 프로그램은 무엇입니까? 기업에서는 어떤 유형의 직원 지원을 가장 중요하게 생각합니까? 우리는 비표준 직원 동기 부여에 관한 연구 결과를 여러분의 관심에 제시합니다.

전통적인 HR 회의인 "가족 및 비즈니스" 동안 온라인 서비스 Recruitnet.ru는 러시아 및 외국 기업의 이사 및 HR 관리자를 대상으로 여러 연구를 수행했습니다. 그들의 목표는 러시아가 직원과 그 가족을 지원하는 데 중점을 두고 직원에게 동기를 부여하는 가장 중요하고 적절한 방법과 이러한 프로그램이 고용주 브랜드에 대한 충성도 형성에 갖는 중요성을 식별하는 것이었습니다.

주요 문제

두 개의 HR 회의 "가족 및 비즈니스"를 준비하는 과정에서 고용주가 직원을 돌보고 가족을 부양하는 데 관심이 부족할 때 발생하는 다양한 주요 문제가 확인되었습니다. 세 가지 주요 구성 요소는 "건강", "시간" 및 "편안함"으로 확인되었습니다.

동기부여 프로그램: 현재와 미래

확인된 문제를 해결하는 것은 오늘날 러시아에서 사업을 운영하는 기업의 최우선 과제입니다. 이 주제의 관련성에도 불구하고 우리가 조사한 회사 중 19%만이 직원과 그 가족을 지원하기 위한 이벤트를 정기적으로 개최합니다. 43%의 기업이 이를 산발적으로 수행하고 있으며, 또 다른 38%는 현재 유사한 이니셔티브를 구현할 계획을 갖고 있습니다.

오늘 가장 인기 있는 동기 부여 프로그램을 연구했는데 직원 지원의 주요 영역에는 의료 보험(81%), 직원이 가족을 위해 독립적으로 개설하는 보험 프로그램 비용에 대한 부분 보상(62%) 및 회사의 의지가 포함되었습니다. 직원의 필요에 맞게 일정을 변경하는 것(62%)과 사무실에서 음식을 제공하는 것(53%)입니다.

질문: 귀사에서는 어떤 인센티브 프로그램을 사용하고 있나요?

직원에 대한 기업의 관심 확대에 대한 전망에 대해 이야기하면, 이 연구를 통해 기업이 직원 지원 프로그램을 구현할 계획인 몇 가지 주요 우선순위 영역을 식별할 수 있었습니다. 우리는 프로그램을 5점 척도로 평가해 달라고 요청했는데, 5점은 '매우 관련성'을 나타냅니다.

확실한 리더는 "건강한 식습관" 및 "건강 관리"(응답자의 43%가 각 항목에서 가장 높은 점수를 부여함)와 "직원을 위한 여행 및 레크리에이션"(응답자의 38%가 가장 높은 점수를 부여함)과 같은 주제였습니다. ). 또한 직원들의 '좋은 습관'을 개발하기 위한 프로그램(응답자의 57%가 이 항목에서 4와 5를 부여함), '일과 삶의 균형'을 찾는 능력(42.3%가 이 항목에서 4와 5를 부여함)도 큰 관심을 끌고 있습니다. '아동 발달' 지원 직원(4~5 범위 응답의 47.6%).

가장 다양한 의견은 "미용 관리", "직원의 스타일 및 이미지", "가족 심리학", "부모-자녀 관계 지원"과 같은 영역에 있을 것입니다. 여기서 의견은 거의 균등하게 나누어졌습니다. 응답자의 절반은 이를 상당히 중요하다고 분류한 반면, 나머지 절반은 전혀 관련이 없다고 분류했습니다.

일반적으로 고용주는 직원이 요리하고 "유용한 취미"를 갖는 것이 유용하다고 생각하며 일반적으로 직원을 지원하는 데 반대하지 않는다는 점에 주목하는 것이 흥미 롭습니다 (비록 우선 순위로 간주하지는 않지만). 그리고 외부인 중에서 관련성이 가장 낮은 주제는 가족이 아닌 직원이 가정을 꾸릴 수 있도록 돕는 것(71.2%는 관련성이 없다고 생각함)과 동양 수련의 실천을 지원하는 것(71.4%)이었습니다. 대중적인 사업) .

다양한 동기 부여 방법의 중요성

HR 전문가들은 가족 중심의 고용주 브랜드를 만들고 유지하는 데 핵심이라고 생각하는 관행을 강조했습니다. 따라서 응답자의 62%는 건강보험에 대한 중요도 척도에서 가장 높은 평가를 했으며, 유연근무제 및 케이터링에 대한 중요도는 42%, 자녀보험에 대한 중요도는 35%로 나타났습니다. HR 전문가의 20%는 충성도에 영향을 미치는 요인 중 하나로 취미에 대한 지원을 언급했으며, 15%는 피트니스실 수업 비용에 대한 보상을 고려하는 것이 합리적이라고 생각합니다.

질문: 다양한 동기 부여 도구의 중요성을 어떻게 평가합니까?

우리는 또한 기업들에게 직원과 그 가족을 돌보는 혁신 중 어떤 것이 가장 흥미로울 것인지 물었습니다. 흥미롭게도 '어린이 파티 개최' 옵션이 가장 높은 우선순위를 차지했습니다(응답자의 61.9%). 2위는 여행, 항공권, 호텔에 대한 기업 할인(52.4%)과 오늘날 선진국에서 매우 인기가 높으며 시간을 크게 절약할 수 있는 "사무실 의사" 서비스 도입이 공유했습니다.

기업이 직원의 건강을 지원할 준비가 되어 있다는 답변이 꽤 인기가 높았습니다(53.4%). 그건 그렇고, 건강 증진 연구 기관, 브리검 영 대학교 및 건강 연구 센터의 미국 연구원 그룹은 20,000 명의 직원을 대상으로 연구를 수행하여 영양의 본질과 직장에서 높은 결과 달성 사이의 연관성을 확인했습니다. 그것은 밝혀졌다:

건강한 음식을 먹는 직원의 업무 질은 25% 높아졌습니다.

일주일에 4일 이상 매일 최소 5인분의 과일과 채소를 섭취하는 직원은 직장 생산성이 20% 더 높습니다.

일주일에 3회 이상 30분씩 운동하는 직원은 직장 동료보다 성과가 15% 더 좋습니다.

응답자의 거의 절반(47.6%)이 직원들에게 비타민을 배포할 준비가 되어 있으며, 응답자의 거의 3분의 1(33.3%)이 사무실에서 바로 미용실 서비스를 제공하고 심리 상담을 주선할 준비가 되어 있습니다.

직원들이 무엇을 중요하게 생각하는지에 대해 이야기하면 Careerbuilder 분석가는 전 세계 다양한 조직의 직원 3,900명을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 목록은 다음과 같습니다.

"짧은" 금요일 - 40%

구내 피트니스 센터 - 20%

사무실에 청바지를 입을 수 있는 능력 - 18%

기업 케이터링 - 17%

마사지 세션 - 16%

주간 휴식 공간 - 12%

직장까지 오가는 교통비 - 12%

하루 종일 사무실에서 스낵과 음료 이용 가능 - 8%

개인 휴양지 - 7%

구내 유치원 - 6%

많은 기업들이 동기 부여 프로그램을 개발할 여지가 있습니다. 이에 대해서는 2013년 4월 17일 모스크바에서 개최되는 다음 HR 회의 "가족 및 사업"에서 논의할 예정입니다.