효과적인 리더는 피터 드러커(Peter Drucker)이다. 강점을 강화하는 방법

효과적이고 정중하게 의사소통하세요.당신이 일하는 부서나 영역에 대한 기대치를 명확히 하는 것부터 시작하세요. 당신의 그룹은 조직을 위해 무엇을 해야 합니까?

• 잘 들어. 다른 아이디어와 문제에 열린 마음을 갖는 것은 상황을 이해하고 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 직원의 의견을 들을 수 있는 시간과 공간을 만드는 것은 효과적인 의사소통의 중요한 부분입니다. 직원들에게 전적인 관심을 주면 그들은 당신을 존중하고 당신의 추천을 기꺼이 듣게 됩니다. 경청하지 않고 엄격한 명령을 내리는 것은 직원의 헌신과 열정을 약화시킬 수 있습니다.
• 간단하고 명확하게 작성하세요. 구두 메시지를 통해 강의하거나 지시하지 마십시오. 전달하고 싶은 가장 중요한 메시지를 생각해 보고 직접 또는 전화로 전달하세요. 명확하고 간결하며 이해하기 쉽도록 이메일에 생각을 정리하세요.

직원들과 정기적인 회의 일정을 만듭니다.매일 또는 매주 시간을 따로 떼어 직원을 존중하십시오. 회의 중에 진행 중인 프로젝트에 대해 물어보고 이를 실현하는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지 물어보세요. 직원의 불만과 불만을 경청하기 위해 정기적인 회의를 갖습니다. 회의를 통해 팀의 진행 상황을 논의하고 새로운 문제에 대한 해결책을 브레인스토밍하세요.

부하 직원에게 공로를 인정하십시오.원하는 결과를 산출하는 작업을 평가합니다.

직원의 강점에 집중하세요.각 직원의 고유한 재능과 능력에 주의를 기울이고 이러한 강점을 프로젝트나 회사에 도움이 되도록 활용하십시오. 예를 들어, 직원은 훌륭한 비서이지만 타이핑 속도가 느릴 수 있습니다. 그의 기술을 사용할 기회를 찾으십시오.

그들의 약점을 개선하도록 도와주세요.효과적인 관리의 일부는 직원들이 자신의 약점을 강점으로 바꾸도록 돕는 것입니다. 첫 번째 단계는 개선이 필요한 영역을 식별하는 것입니다. 그리고 이를 토대로 부서를 개선해야 합니다.

• 단점에 너무 많은 관심을 기울이지 마십시오. 직원의 약점에 지나치게 관심을 기울이면 낙담하고 업무 규율이 저하될 수 있습니다.

피터 드러커(Peter Drucker)의 가장 유명한 책은 자신의 직위나 지식으로 인해 조직의 기능 및 결과 달성 능력에 직접적인 영향을 미치는 작업을 담당하는 경우 현대 조직에서 리더십 지위를 획득하는 지식 근로자의 효율성에 대한 주제를 다룹니다. 효과적인 리더가 되려면 똑똑하고 열심히 일하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 효과적이기 위해서는 특별한 기술, 재능, 성향이 필요하지 않습니다.

효과적으로 일하기 위해 관리자는 이 책에서 설명하고 설명하는 매우 간단한 특정 규칙을 따라야 합니다. 오늘날 효과적인 리더는 빠르게 사회의 가장 중요한 자원으로 변모하고 있으며, 리더십 위치의 효율성은 성공, 자기 실현 및 성취를 목표로 하는 모든 사람(이제 막 일을 시작한 사람과 일을 시작한 사람 모두)에게 시급한 요구 사항이 되고 있습니다. 이미 경력 사다리의 특정 경로를 여행했습니다.

책의 특징

작성일자: 1967년
이름: 효과적인 리더

분량: 240페이지.
ISBN: 978-5-91657-428-9
번역자: Olga Chernyavskaya
저작권 보유자: Mann, Ivanov 및 Ferber

<효과적인 리더-피터 드러커> 책 서문

내 책이 다시 출판되어서 기쁘다. 1966년 첫 출판 이후 전 세계적으로 폭넓은 독자들에게 큰 인기를 얻었으며 20개 이상의 언어로 번역되었습니다. 이 책은 크고 작은 많은 국제 기업의 직원, 이제 막 첫 경영직을 맡은 사람, 승진한 사람 모두에게 꼭 읽어보라고 권하는 책이다. 효과적인 리더십을 배워야 할 필요성은 항상 관련이 있습니다. 리더의 효율성은 '재능'에 의해 결정되지 않으며, 사람의 '천재'에 의해 결정되는 것도 아닙니다. 효과적인 리더는 다음과 같은 방법을 사용합니다. 실용적인 기술그것은 배울 수 있고 배워야 한다. 점점 더 다양해지는 사회에서 효과적인 리더가 되는 것은 비즈니스뿐만 아니라 말 그대로 점점 더 어려워지고 있습니다. 모든 사람조직. 개인의 자아실현과 조직의 효과적인 기능을 위해서는 효과적인 업무가 똑같이 필요합니다.

이 책은 조직 리더의 효율성 향상을 위한 간결한 계획이자 실천적 지침서이다. 자기 관리조직 내부와 외부 모두에서 높은 결과를 달성한다는 이름으로. 이것은 경영과 관련이 없는 사람들, 즉 비핵심 대학 및 교수진의 학생과 다른 활동 분야의 전문가를 위한 경영 이론 및 조직 이론에 대한 최고의 입문 과정입니다.

이 책은 저자가 20년 동안 경영 컨설팅을 해 온 경험의 산물이며, 모든 것은 아이젠하워 대통령 행정부의 고위 관리자들을 위한 프로그램 개발에서 시작됐다. 이 책은 수준과 경험에 관계없이 많은 비즈니스 조직의 직원과 새로운 임명을 받은 모든 관리자의 필수 독서 목록에 오랫동안 포함되어 왔습니다. 또한 학과장, 학장 등 세계 최대 대학의 모든 행정 직원에게도 이 책을 적극 권장합니다. 병원 CEO도 마찬가지다. 이 책은 지난 30년 동안 미국에서 자선 단체나 기타 비영리 재단 및 조직을 설립한 백만 명 이상의 사람들에게 큰 도움이 되는 것으로 입증되었습니다. 오늘날의 모든 선진 사회는 모두가 알고 있습니다. 조직사회,기능에 관계없이 모든 조직의 성공(심지어 생존 자체)은 다음 사항에 달려 있습니다. 리더의 효율성.

경영 서적은 대개 사람 관리에 관해 이야기합니다. 이 책의 주제는 성과를 향상시키기 위해 자신을 관리하는 것입니다. 한 사람이 다른 사람을 관리할 수 있는지 여부는 아직 누구도 입증되지 않았습니다. 하지만 언제나 자신을 관리할 수 있습니다. 자신의 성과를 높이기 위해 스스로 관리하지 못하는 관리자는 동료와 부하직원을 효과적으로 관리할 수 없습니다. 경영은 크게 예시를 통해 이루어진다. 그리고 업무와 작업 환경을 효과적으로 구성하는 방법을 모르는 관리자는 나쁜 모범을 보입니다.

효과적으로 일하려면 지능, 노력, 박식만으로는 충분하지 않습니다. 효율성은 별도의 범주입니다. 그러나 효과적이기 위해서는 특별한 기술, 재능, 적성 또는 훈련이 필요하지 않습니다. 결과를 얻으려면 관리자가 필요합니다. 다하다특정하고 매우 간단한 규칙. 이 작은 규칙 세트는 내 책에 설명되어 있으며 설명되어 있습니다. 이것은 결코 모유에 흡수되는 “선천적인” 특성이 아닙니다. 미국, 유럽, 라틴 아메리카, 일본의 대기업과 중소기업, 정부 기관, 노동 조합, 병원, 대학, 공공 서비스 등 다양한 조직에서 수많은 임원의 컨설턴트로 45년 동안 일해왔습니다. 효과적으로 일할 수 있는 능력을 타고난 한 명의 "타고난" 리더를 만났습니다. 오늘 좋은 결과를 얻은 사람들은 모두 열심히 공부하고 습관이 될 때까지 오랫동안 필요한 기술을 연습했습니다. 그러나 강하고 성공적인 리더가 되기 위해 스스로 노력한 사람은 모두 성공했습니다. 효율성은 가능할 뿐만 아니라 필요하다을 배우다.

관리자는 자신의 업무 책임과 조직 내 다른 사람의 작업을 모두 책임지는 관리자인지, 회사의 성공에 대한 기여에만 책임이 있는 독립적인 전문가인지에 따라 자신의 성과에 따라 급여를 받습니다. 효율성이 없으면 업무에 아무리 많은 지식을 투자하고, 작업에 얼마나 많은 시간을 투자하고, 아무리 노력해도 고성능 지표를 달성하는 것은 불가능합니다. 그러나 지금까지 관리자의 효율성에 대한 관심은 거의 없었으며 이는 일반적으로 놀라운 일이 아닙니다. 기업, 대규모 정부 기관, 노동 조합, 대형 병원, 대학 등의 조직은 비교적 새로운 조직입니다. 100년 전에는 편지를 보내기 위해 지역 우체국에 가는 것 외에는 대규모 조직과 거래하는 사람이 거의 없었습니다. 그리고 리더의 효율성은 조직 내 개인의 효율성입니다.

최근까지 관리자의 성과에 집중하고 많은 관리자의 낮은 효율성을 걱정할 이유가 없었습니다. 그러나 현재 대부분의 사람들, 특히 좋은 교육을 받은 사람들은 이런저런 유형의 조직에서 일하면서 대부분의 삶을 보냅니다. 모든 선진국에서 사회는 조직사회가 되었습니다. 이제 개인의 업무 효율성은 조직과 리더십 위치에서 효과적으로 일하는 능력에 점점 더 의존하고 있습니다. 그리고 현대 사회의 효과적인 기능, 심지어 생존 가능성도 사회를 운영하고 리더십 위치를 차지하는 사람들의 효율성에 점점 더 의존하고 있습니다. 효과적인 리더는 빠르게 사회의 가장 중요한 자원으로 변모하고 있으며, 성공, 자기 실현 및 성취를 목표로 하는 모든 사람(이제 막 일을 시작한 젊은이와 이미 일을 시작한 사람 모두)에게 리더십 위치의 효율성이 시급히 요구되고 있습니다. 경력 사다리에서 특정 경로를 여행했습니다.

효과적인 리더 - 피터 드러커(다운로드)

(책의 소개 부분)

모든 리더는 업무를 올바르게 수행해야 합니다. 즉, 효율성이 필요합니다. 뛰어난 정신 능력을 가진 사람들은 결국 무능한 직원으로 판명될 수 있습니다. 지능, 상상력, 지식은 효율성과 결합될 때만 결과로 나타납니다.

최근까지 조직의 주요 문제는 육체 노동자의 생산성이었습니다. 지난 100년 동안 우리는 이를 측정하는 방법을 배웠고 개별 근로자의 생산성을 여러 번 향상시켰습니다. 현대 조직의 활동은 지적 작업을 기반으로 합니다.

1. 육체 노동에 대해 도출된 기준으로는 측정할 수 없습니다.
2. 수량화할 수 없습니다.
3. 발생한 비용으로 측정되지 않습니다.
4. 관리자의 기여도는 부하직원의 수에 좌우되지 않습니다.
5. 효율성은 관리 작업의 양이 아니라 결과에 관한 것입니다.

경영인력 육성에 관한 책에서는 '내일의 리더'를 '모든 시대의 사람'으로 묘사하고 있는데, 세상에는 늘 그런 사람이 부족하다. 보편적인 천재가 필요합니다:

1. 분석을 수행할 수 있습니다.
2. 결정;
3. 사람들과 함께 일하세요.
4. 창의적으로 생각하세요.
5. 수학에 대한 좋은 이해;
6. 회사의 특성과 경영구조를 이해하세요.

회사는 기껏해야 원하는 자질 중 하나를 갖춘 사람을 채용합니다. 한 분야 또는 다른 분야에 강한 사람이 자신의 기술과 능력을 업무에 사용할 수 있도록 조직을 구성하십시오. 사람들이 사용할 수 있는 도구의 도움으로 사람들의 활동 지평을 확장하는 데 중점을 둡니다. 개인 능력 개발에 급격한 도약을 기대하지 마십시오.

효과적인 리더의 특징은 모든 면에서 긍정적인 결과를 달성하는 능력입니다. 리더가 효과적으로 일하기 위해 개발해야 할 다섯 가지 습관:

1. 당신의 시간이 어디에 사용되고 있는지 알아보세요. 시간 관리에 힘쓰고 효율성을 높이세요.
2. 조직을 넘어서는 성과에 집중하세요. 일을 완수하는 데 집중하지 말고 최종 결과에 집중하세요.
3. 자신, 상사, 동료, 부하 직원 등의 강점을 개발하십시오. 당신의 약점에 집중하지 말고, 해결할 수 없는 일부터 시작하지 마세요.
4. 고품질의 작업이 뛰어난 결과를 가져올 수 있는 영역에 집중하세요. 우선 순위를 설정하고 그 우선 순위에서 벗어나지 마십시오.
5. 효과적인 결정을 내리세요. 올바른 결정은 올바른 순서로 이루어진 일련의 올바른 단계인 시스템입니다. 효과적인 결정은 합의가 아닌 의견 차이에 기초합니다. 빠른 결정은 잘못된 결정입니다. 해결책은 적어야 하지만 근본적이어야 합니다. 필요한 것은 창의적인 기술이 아니라 올바른 전략이다.

시간을 관리하세요

시간의 자원은 대체할 수 없습니다! 시간 관리 방법을 배우십시오. 먼저 시간이 실제로 지출되는 내용을 최대한 정확하게 파악하고 비생산적인 사용을 최대한 줄이십시오. 통제할 수 있는 시간을 더 큰 블록으로 통합하고, 20블록이 아닌 5블록을 수행하세요.

시간 관리 프로세스는 세 단계로 구성됩니다.

시간등록

업무에 소요되는 시간을 고려하고 효율성을 분석하십시오.

관리자의 성과를 향상시키는 첫 번째 단계는 실제 소요 시간을 정확하게 기록하는 것입니다. 정기적으로 시간 지출을 기록하십시오. 가장 비생산적인 활동을 식별하고 제거하십시오. 각 확인 후 새 작업 일정을 만듭니다. 스스로에게 진단 질문을 던져보세요:

1. 이 작업을 전혀 수행하지 않으면 어떻게 되나요? 대답이 "아무것도"라면 이 문제를 포기하십시오.
2. 내가 담당하는 활동 중 다른 사람이 나보다 더 잘하거나 더 잘할 수 있는 활동은 무엇입니까?
3. 내 업무에 도움이 되지 않고 시간을 낭비하는 활동은 무엇입니까?

시간 관리

유용하고 필요한 것에 대한 계획을 세우십시오. 잘못된 관리는 주로 시간을 낭비합니다.

1. 구조 부족이나 잘못된 판단으로 인해 낭비되는 시간을 식별합니다. 해마다 반복되는 업무 위기는 조치를 취해야 한다는 좋은 신호입니다. 두 번째로 찾아온 위기는 다시는 일어나서는 안 된다.
2. 노동력이 너무 많지 않은지 확인하십시오. 이로 인해 효율성이 저하됩니다. 이런 경우 직장인들은 일하는 시간보다 ‘상호작용’하는 데 더 많은 시간을 보낸다. 관리자가 "인간 관계 문제"를 해결하는 데 시간의 10분의 1 이상을 소비한다면 팀의 규모가 너무 큰 것입니다.
3. 과도한 회의 횟수는 업무 조직이 열악하다는 지표입니다. 작업은 전체적이어야 하며 책임이 여러 사람에게 나누어지고 정보가 실제로 필요한 사람에게 전달되지 않는 경우 여러 하위 작업으로 나누지 마십시오. 회의는 규칙이 아니라 규칙의 예외가 되어야 합니다.

시간의 통합

일을 큰 시간 단위로 그룹화합니다. 작업 시간을 15~30분 단위로 나누면 헛수고가 됩니다. 시간 블록을 통합하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 일주일에 하루는 집에서 일할 수 있습니다. 일주일에 이틀 동안 회의, 점검, 다양한 문제에 대한 토론을 계획합니다. 매일 아침 출근하기 전에 일일 작업량 일정을 만드세요.

가장 높은 수익을 가져오는 일을 하는 데 임의의 시간이 소비됩니다. 당신이 마음대로 사용할 수 있는 것이 얼마나 되는지 추정해 보세요. 특정 활동을 위한 확실한 시간을 따로 확보하세요. 일정을 지속적으로 검토하고 생산성이 가장 낮은 활동을 제거하십시오.

계획을 종이에 남겨두지 말고 지속적으로 작업하십시오.

관리자는 종종 비효율적이지만 필요한 일을 해야 합니다. 최고의 고객과의 대화, 부하 직원 회의 참여, 정보 제공... 그러한 문제를 책임 있는 부하 직원에게 맡기십시오. 실제 결과를 얻으려면 지식 근로자는 전체 조직의 성과와 성과 목표에 집중해야 합니다.

우리 조직의 성공에 어떻게 기여할 수 있습니까?

회사에 대한 귀하의 책임을 기억하십시오. 현재의 노력에 모든 관심을 집중하고 끊임없이 자신의 권위와 권력을 강조하는 사람은 조직 내에서 그 지위가 아무리 높아도 부하에 불과합니다.

관리자의 개인적인 책임

모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성공해야 합니다.

1. 즉각적인 결과;
2. 가치 개발 및 확인
3. 미래의 업무를 위해 직원을 준비시킵니다. 조직이 이러한 영역 중 하나에서 실패하면 먼저 정체되고 더 이상 존재하지 않게 됩니다. 리더가 기여해야 할 영역은 다음과 같습니다.

새로운 직위의 요구 사항을 충족하기 위해 변화할 능력이 없거나 의지가 없는 것은 경영 실패의 일반적인 이유입니다. 그의 활동이 목표로 하는 결과뿐만 아니라 성공적인 작업의 세 가지 주요 매개변수의 전반적인 중요성도 변경됩니다.

전문가의 효율성을 높이는 방법

전문가에게 자신의 틈새시장에서 효과적으로 일할 수 있는 기회를 제공하는 것이 필요합니다. 그는 자신의 작업 결과를 누가 사용할 것인지, 사용자가 작업을 생산적으로 수행하기 위해 무엇을 알고 이해해야 하는지를 명확하게 이해해야 합니다. 제품의 실제 적용 가능성을 관리해야 합니다. 가장 중요한 것은 "모든 분야의 잭"인 제너럴리스트를 양성하는 것이 아닙니다.

올바른 인간관계

적절한 대인 관계는 업무와 다른 사람과의 관계에서 리더가 공동의 대의에 대한 자신의 기여에 초점을 맞출 때 발생합니다. 효과적인 대인 관계를 위한 요구 사항:

1. 의사소통;
2. 팀워크;
3. 자기계발;
4. 다른 사람들의 발전.

효과적인 회의

주요 규칙은 처음에는 특정 결과에 회의의 초점을 맞추는 것입니다.

효과적인 리더는 회의, 보고, 프레젠테이션을 통해 자신이 달성하고자 하는 바가 무엇인지 명확해야 합니다. 그러한 행사의 내용은 신중하게 고려되어야 하며 사전에 참가자들에게 전달되어야 합니다.

강점을 강화하는 방법

결과를 얻으려면 부하 직원, 파트너, 상사 및 자신의 가능한 모든 장점을 활용하십시오. 당신의 강점을 최대한 활용하세요.

직원의 강점을 바탕으로 선발

채용 규칙:

1. 이전 직장에서 직무를 잘 수행한 두세 사람이 이미 충원한 직위는 충원이 불가능한 것으로 간주되어야 합니다. 변경하세요.

2. 모든 직책을 크고 의미있게 만드십시오. 업무 할당은 매우 광범위하여 직원의 모든 강점이 완전히 입증되어야 합니다. 이는 후보자의 강점을 드러낼 것입니다.

3. 사람들에게 표준적인 책임을 할당하기보다는 그들의 잠재력을 드러내고 적절하게 사용함으로써 사람들과 함께 일하기 시작하십시오. 직원의 잠재력을 평가하려고 하지 마십시오. 잠재력은 단지 약속일 뿐입니다. 성공적인 관리자는 이전 직위에서 직원의 업적 목록과 다음 네 가지 질문으로 구성된 자체 평가 양식을 개발합니다.

• 그 사람은 무엇을 잘하나요?
• 자신의 능력을 바탕으로 또 무엇을 잘할 수 있을까요?
• 자신의 강점을 최대한 활용하려면 무엇을 배워야 합니까?
• 만약 나에게 아이가 있다면, 그 아이가 미래에 이 사람을 위해 일하기를 원할까요? 왜?

4. 자신의 장점을 활용하려면 단점을 견딜 수 있어야 합니다.

5. 특정인을 위한 직위를 만드는 위험한 함정을 피하십시오.

상사를 관리하는 방법

리더의 강점을 강조하는 것, 즉 리더가 능력에 따라 행동할 수 있는 조건을 조성하는 것은 자신과 부하 직원 모두의 업무를 효과적으로 만듭니다.

정치가 중요한 입장에서 상사의 강점이 정치적 능력이라면, 먼저 상황의 정치적 측면을 그에게 익히십시오. 그는 무엇이 위태로운지 이해하고 새로운 정책 방향을 고려하여 자신의 강점을 효과적으로 활용할 것입니다.

자신의 효율성을 높이는 것

당신이 가장 잘하는 일을 하고, 당신이 할 수 있는 다른 일을 끊임없이 찾으십시오.

효과적인 리더는 항상 자신의 작업과 그 결과를 모니터링하고 청중과 더 효과적으로 작업하는 방법, 프레젠테이션을 작성하고 빠르게 메모하거나 각 제안을 신중하게 처리하는 데 가장 좋은 시간 등 일반적인 추세를 추적하려고 노력합니다.

효과적이려면 기회를 확대하고 문제를 제한해야 합니다. 한 그룹의 활동에 대한 표준은 리더의 모범으로 설정됩니다. 귀하의 활동은 귀하의 강점에만 기반을 두어야 합니다.

모든 것에는 때가 있다

효과의 주요 비결은 집중력입니다. 가장 중요한 일을 먼저 해야 하며 동시에 여러 가지 중요한 일을 해서는 안 됩니다. 엄격한 자기 훈련, 강철 같은 의지력, '아니요'라고 말하는 능력이 필요합니다. 이는 수많은 문제를 해결하는 데 도움이 될 것입니다.

한 가지 일을 정해진 시간에 한다는 것은 그 일을 빨리 한다는 뜻이다. 성격이 다른 많은 일을 다시 할 수 있는 사람들이 차례로 그 일을 합니다.

어제의 짐을 내려놓고

오래된 것을 체계적으로 제거하는 것이 효과적으로 새로운 것을 시작하는 유일한 방법입니다. 과거의 실패를 제거하십시오. 생산적이지 않은 어제의 성공; 원하는 결과를 얻지 못한 활동.

기존 조직의 문제는 창의성의 부족이 아닙니다. 종종 모든 직원은 어제의 문제를 해결하느라 너무 바쁩니다. 프로그램과 활동의 관련성을 정기적으로 검토하고 비생산적인 활동을 즉시 중단한다면 가장 제한적이고 관료적인 구조에서도 창의성을 자극하는 데 성공할 수 있습니다.

우선순위 및 기타 문제

우선순위를 설정하는 것은 간단한 작업입니다. 연기하고 결정을 엄격히 준수해야 하는 우선순위가 아닌 작업을 식별하는 것이 더 어렵습니다. 분석이 아닌 용기가 우선순위 설정에 있어 정말 중요한 규칙을 결정합니다.

1. 과거가 아닌 미래를 선택하십시오.
2. 문제가 아닌 기회에 집중하십시오.
3. 자신만의 방향을 선택하고 승자를 따라가며 흐름을 따르지 마십시오.
4. 안전하고 쉽게 달성할 수 있는 목표가 아닌 가시적인 결과를 얻을 수 있는 목표를 설정하세요.

시간과 상황의 제약에도 불구하고 업무의 우선순위를 스스로 정하세요. 이것이 자신의 시간과 상황의 노예가 아니라 자신의 시간과 상황의 주인이 되는 지도자의 유일한 희망입니다.

의사 결정 과정

효과적인 리더는 전략적으로 그리고 큰 그림을 생각합니다. 현재 문제를 해결하려는 목표를 설정하지 말고 너무 많은 결정을 내리지 마십시오. 가장 중요한 것에만 집중하십시오. 성급한 결정을 내리려고 하지 마세요.

결정이 언제 원칙에 기초해야 하는지, 언제 순간의 필요와 실용주의에 기초해야 하는지를 아는 것이 필요합니다. 이 과정에서 대부분의 시간은 결정을 내리는 것이 아니라 이를 실행하는 데 소비됩니다. 효과적인 솔루션의 구현은 단순해야 하며 최대한 일반 작업자의 능력에 가까워야 합니다.

효과적인 의사결정 과정:

1. 스스로에게 물어보세요. "이것이 일반적인 상황인가요, 아니면 규칙에 대한 예외인가요?" 원칙을 수립하여 공통적인 특성 문제를 해결합니다. 특정 상황을 고려하여 예외를 처리해야 합니다.
2. 특정 솔루션으로 정확히 무엇을 달성하고 싶은지 명확하게 설명하세요. 어떤 목표를 달성하나요? 그에게 주어진 최소한의 업무는 무엇입니까? 어떤 조건을 만족해야 하나요? 효과적인 솔루션은 목표를 충족해야 하며, 그렇지 않으면 비효과적이고 비실용적입니다.
3. 받아들일 수 있는 것이 아니라 옳은 것부터 시작하십시오. 마지막 단계에서는 여전히 타협을 해야 합니다. 사람이 경계 조건을 충족하는 방법을 모르면 올바른 균형과 잘못된 균형 사이에서 선택할 수 없으며 이는 종종 실수로 이어집니다.
4. 솔루션을 구현하는 데 가장 오랜 시간이 걸립니다. 구현을 위한 메커니즘이 처음부터 개발되지 않으면 어떤 솔루션도 효과적이지 않습니다. 누군가가 실행에 대한 책임을 맡을 때까지는 어떤 결정도 내려질 수 없습니다. 결정을 실제 행동으로 옮기려면 "이 결정에 대해 누가 알아야 합니까?", "어떤 조치를 취해야 합니까?", "누가 이를 취해야 합니까?", "어떤 조치를 취해야 합니까?"와 같은 몇 가지 질문에 대한 답이 필요합니다. 할당받은 사람들, 완료할 수 있었나요?” 활동은 해당 활동을 수행하는 사람의 능력에 부합해야 합니다.
5. 솔루션 구현을 지속적으로 검토하고 구현 계획을 확인할 수 있는 피드백 시스템을 제공합니다. 효과적인 피드백에는 체계적인 정보, 숫자, 데이터가 필요합니다. 관리자는 자신의 결정이 어떻게 실행되는지 직접 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 그의 활동이 효과적이지 않습니다.

효과적인 솔루션

모든 결정은 옵션 간의 선택입니다. 효과적인 결정을 내리려면 사실이 뒷받침하는 의견을 최대한 수집하세요. 자신과 동료 모두에게 주의해야 할 사항, 공부해야 할 사항, 확인해야 할 사항을 식별하는 습관을 기르십시오. 이것이 효과적인 솔루션의 기초입니다.

효과적인 결정은 이용 가능한 사실에 대한 합의된 평가의 결과가 아니라 다양한 의견의 충돌과 다양한 옵션에 대한 진지한 분석의 결과입니다.

적절한 평가 메커니즘을 개발하는 데에는 약간의 위험이 따릅니다. 판단을 내리려면 선택할 수 있는 옵션이 있어야 합니다. 옵션이 있는 경우에만 정보를 바탕으로 선택을 할 수 있습니다.

의사결정의 첫 번째 규칙은 자신의 의견과 모순되는 의견을 들을 때까지 결정을 내리지 않는 것입니다. 결정을 내릴 때 반론을 주장해야 하는 이유:

1. 이것이 의사결정자가 조직의 포로가 되는 상황을 예방할 수 있는 유일한 방법이다. 편견에서 벗어나는 방법은 문서화되고 신중하게 이의를 제기하는 것입니다.
2. 의견 차이만이 제안된 옵션에 대한 대안을 제공합니다. 대안이 없는 결정은 아무리 신중하게 생각해도 절박한 도박꾼의 움직임에 불과합니다. 옵션을 생각하는 수단으로 반대를 고려하십시오.

모든 결정은 제대로 작동하는 시스템에 대한 개입입니다. 좋은 리더는 위험을 감수하거나 불필요한 결정을 내리지 않습니다. 이것이 없으면 상황이 더욱 악화될 가능성이 있으므로 결정을 내려야 합니다. 기회는 급진적인 변화보다는 개선으로 이어지는 경우가 많습니다.

다음과 같은 경우 결정을 내릴 준비가 된 것입니다. 요구 사항을 고려하고, 옵션을 탐색하고, 위험과 이점을 평가했지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이런 상황에서 성공적인 리더는 유혹을 물리치고 이 문제에 대한 연구를 다시 수행해야 합니다.

많은 초보 관리자에게 가장 시급한 문제는 훌륭하고 효과적인 리더가 되어 부서나 기업의 평가를 높이는 방법입니다. 심리학자, 코치 및 경험이 풍부한 리더는 다양한 권장 사항을 제공하지만 대부분의 경우 일부 문제는 너무 개별적이어서 관리자는 단순히 길을 잃고 어떤 조언이나 방법을 사용해야할지 모릅니다.

실제로 팀을 진정으로 효과적으로 이끌기 위해서는 심리학 분야에 대한 상당한 지식이 있어야 하며, 팀을 균질한 부하 집단으로 인식할 수 있어야 하며, 모든 사람이 자신의 개인 정보를 가지고 있는 사람들의 그룹으로 인식할 수 있어야 합니다. 특징과 개인의 견해.

관리자가 꽤 오랫동안 자신의 직책을 맡은 상황이 있습니다. 그러나 동시에 그는 여전히 팀을 제대로 자극하지 못하고 업무 효율성이 떨어지며 리더로서 자신에 대한 믿음을 잃습니다. 이러한 상황에서는 부하 직원을 계속 관리하는 것이 매우 어려울 것입니다. 우선 관리자가 모범을 보이고 일하고 싶은 욕구를 유지하며 사업 성공에 대한 자신감을 가져야하기 때문입니다.

이미 언급했듯이 수많은 방법이 제공되며 과학적 연구 원칙, 다른 관리자의 경험과 실수, 심리적 기술 및 도구를 기반으로 모두 완전히 다릅니다. 다음으로, 전문가들이 따라야 할 9가지 기본 원칙을 살펴보겠습니다.

원칙 1번.

관리직에서 성공하려면 자신이 팀에서 선두적인 위치에 있다는 것을 무의식적으로 느낄 필요가 있습니다. 왜냐하면 우리가 자신을 대하는 방식이 종종 우리에 대한 다른 사람들의 태도를 형성하기 때문입니다. 그룹을 이끌기 전에 관리자 위치에 대한 태도를 평가하십시오. 많은 사람들이 자신의 활동 방향을 보여줄 때 효과적이고 생산적으로 일하는 것이 더 쉽고, 이 방향을 자신뿐만 아니라 부하 직원을 위해 독립적으로 찾아야 할 때가 더 쉽다고 가정해 보겠습니다. 일부 성격 특성은 사람에게 공연자 중에서 최고가 될 수 있는 기회를 제공하지만 리더로서 최악의 기회를 제공할 수 있습니다.

이는 부정적인 특성으로 간주될 수 없으며 오히려 단순히 개인의 심리적 구성의 특징입니다. 예를 들어, 창작활동은 잘하는데 계산이나 디자인을 못하는 사람들이 있어요. 여기에서도 상황은 동일합니다. 사람이 작업을 완벽하게 완료하지만 그 자신은 필요한 행동 계획을 수립할 수 없습니다.

전문 관리자와 마찬가지로 임원 직원도 회사 업무에 수요가 있습니다. 단순히 주어진 업무를 완수하는 것보다 관리직을 맡고 싶어하는 사람이 너무 많을 가능성이 높습니다. 따라서 관리자로서 리더십 기술이 부족하다고 해서 이것이 경력에서 성공하는 데 문제가 있다는 신호는 아닙니다.

유일한 문제는 부하로서 직무를 아무리 잘 수행하더라도 전문직은 아니지만 보수 수준이 관리자보다 여전히 낮다는 것입니다. 원칙적으로 리더십에 대한 욕구는 거의 모든 사람에게 존재하지만, 이는 다양한 형태와 양으로 모든 사람에게 나타납니다. 어떤 사람에게는 동료와 우정을 나누는 것만으로도 충분하지만, 다른 사람은 회사를 이끌고 싶어합니다.

우리는 리더십 위치를 차지하려는 당신의 열망의 수준을 밝혀줄 간단한 심리 테스트를 당신에게 알려드립니다. 질문에 답할 때는 결과에 대해 생각하지 말고 기본 충동에 따라 답하세요. 당신의 대답이 최종 결과에 어떤 영향을 미칠지 판단하려고 하지 말고, 정직하게 행동한다면 당신이 좋은 리더가 될 가능성이 얼마나 되는지 알게 될 것입니다.

리더십 잠재력을 평가하기 위한 심리 테스트입니다.

다른 사람들이 귀하의 아이디어에 얼마나 자주 동의하고 이를 실현합니까?

1. 꽤 자주;
2. 그런 일이 발생하지만 가끔은 발생합니다.
3. 드문 경우입니다.

따라서 귀하는 매우 중요한 임무를 받았고 모든 동료가 귀하가 이를 완료하기를 기다리고 있습니다. 너의 감정:

1. 스트레스를 유발하지 않습니다.
2. 때로는 불편하고 불편함을 느낍니다.
3. 이 상황은 나를 매우 긴장하게 만든다.

각 동료가 다른 동료와 상호 작용하는 일종의 팀 작업을 수행하고 있다고 상상해 봅시다. 당신에게 중요한 것은 팀이 얼마나 단결되어 있는지입니다.

1. 나는 목표를 달성하기 위해서는 팀이 하나가 되어야 한다고 믿는다.
2. 팀의 결속력이 있으면 좋지만 최종 결과는 크게 좌우되지 않습니다.
3. 문제를 효과적으로 해결하려면 직원 각자가 헌신적으로 일해야 하며 응집력은 전혀 중요하지 않습니다.

자신의 관점을 입증하고 의견을 방어해야 하는 상황에서 이는 다음과 같습니다.

1. 진정한 기쁨 - 당신은 설득의 재능을 가지고 있으며 사람들이 대화에서 어떻게 당신의 편을 드는지 지켜보는 것이 즐겁습니다.
2. 정말 중요하지 않은 한 가능하면 피하려고 하는 토론의 일반적인 부분 - 자신이 옳다는 것을 상대방에게 설득하는 것입니다.
3. 무의미하다. 당신은 누군가를 설득하는 것을 좋아하지 않습니다. 모든 사람이 자신의 의견을 갖도록 놔두십시오. 그것은 당신에게 중요하지 않습니다.

따라서 질문에 답하는 동안 답변 옵션에 번호가 매겨진 포인트를 발견했습니다. 선택한 옵션 수의 합계를 더하고 리더십 자질을 평가하십시오.

포인트 수: 4, 5, 6 관리가 주요 목표 중 하나이기 때문에 효과적인 리더가 될 수 있는 모든 기회가 있습니다. 당신은 매우 발달된 조직 능력을 가지고 있고, 다른 사람들이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 방법을 알고 있으며, 사람들과 쉽게 접촉하고 각 사람에 대한 개별적인 접근 방식을 찾는 방법도 알고 있습니다. 테스트 결과가 4, 5 또는 6점이라면 리더십 능력이 매우 발달한 것이며 경력 사다리에서 가장 높은 수준에 도달할 수 있는 모든 기회가 있는 것입니다.

포인트 수: 7, 8 또는 9. 잠재의식 수준에서는 자신이 관리직에 있다고 상상하지 않지만 관리를 피하려는 숨겨진 욕구의 이유를 분석하여 변경할 수 있습니다. 리더십 자질을 개발하는 것이 필요합니다. 모든 사람이 리드할 수 있는 능력을 갖고 있기 때문에 일부에게는 완전히 미개발 상태일 뿐입니다. 작업 프로세스에 대한 인식을 재평가하십시오. 자신에 대한 자신감이 있기 때문에 스스로 작업을 수행하는 것을 선호하지만 다른 사람을 신뢰하지 않고 다른 사람이 심각한 실수를 저지를까 봐 두려워할 가능성이 높습니다.

리더십 능력을 개발하도록 격려하려면 관리자로서 얼마나 많은 새로운 기회를 얻게 될지 상상해 보십시오. 부하직원의 효율성은 리더가 어떻게 지시하느냐에 따라 크게 좌우되기 때문에 경영방침을 올바르게 세우면 부하직원을 의심할 필요가 없다.

포인트 수는 10, 11 또는 12입니다. 이 테스트 결과는 귀하가 원칙적으로 리더십 위치를 차지하고 싶지 않음을 나타냅니다. 당신은 직장에서 다른 사람의 활동에 대해 책임을 져야 할 때 스트레스를 받습니다. 왜냐하면 모든 일을 스스로 하는 것이 더 쉽기 때문입니다. 작업을 구성하고 다른 사람이 무엇을 해야 할지 결정하는 등 이 모든 것이 당신에게는 어렵고 흥미롭지 않은 것처럼 보입니다. 글쎄, 당신이 정말로 경력 사다리를 오르고 싶지 않고 부하 직원의 역할에 만족한다면 당신은 좋은 성과자 범주에 속합니다.

그러나 여전히 때때로 자신을 관리자라고 상상하고 언젠가는 주목을 받고 관리자로 승진하기를 희망한다면 리더십 능력 개발에 모든 노력을 기울여야합니다. 아마도 당신은 자신이 대처하지 못할 것이라는 두려움 때문에 자신의 역할이 연기자의 역할이라고 스스로 확신했을 것입니다. 리더십 기술을 훈련하면 잠시 후 훌륭한 관리자가 될 가능성이 높습니다.

원칙 2번.

실제로 사람은 어떤 능력이든 배울 수 있으며, 가장 중요한 것은 목표를 설정하고 노력하며 기술 개발에 충분한 시간을 투자하는 것입니다. 명확하게 표현된 경영 특성이 없더라도 스스로 개발할 수도 있습니다. 어떤 사람들이 학창 시절부터 사람들을 지휘하고 관리하기 시작하면 다른 사람들은 관리의 많은 뉘앙스와 개인 그룹에 영향을 미치는 방법을 배워야 할 것입니다.

물론 처음부터 좋은 리더가 되는 것은 불가능하다. 이제 자신의 업무뿐만 아니라 다른 직원의 업무에도 책임이 있다는 생각을 준비해야 합니다. 그리고 그들의 결점과 실수로 인해 문제가 발생하지 않도록 명확하게 관리 전략을 개발하고, 권한을 확립하고, 부하 직원의 개인적 자질을 연구하고, 그들 각각에 대한 영향력을 찾아야 합니다.

진정한 관리자는 책임 있는 직책을 맡기 전에 다양한 기술과 능력을 습득합니다. 아래에서 필요한 기본 기술이 무엇인지 살펴보겠습니다.

1. 문제의 근본 원인을 빠르게 찾고, 직면한 문제를 작은 요소로 나누는 방법을 배우십시오.

복잡한 문제 상황이 발생하면 거의 모든 회사 직원이 회의에서 이에 대해 논의하고 문제 해결을위한 다양한 방법을 제안하는 경우가 많습니다. 부서마다 문제를 다르게 바라보기 때문에 상황 해결을 위한 옵션이 반대 방향으로 제공되기 때문에 타협에 도달하기가 매우 어렵습니다. 직원들은 갈등과 논쟁을 벌이기 시작하며, 이로 인해 서로의 의견을 이해하지 못하여 해결책을 찾는 과정이 지연됩니다.

리더인 사람, 인정받는 리더가 스스로 상황을 직시하고 불붙는 갈등을 멈춰야 하는 순간이다. 훌륭한 제안은 하나의 복잡한 문제를 여러 부분으로 나누는 것이며, 이는 토론을 다른 영역으로 유도하여 토론 방향에 영향을 미칠 수 있습니다.
실제로 아무리 복잡해 보이더라도 모든 문제는 해결될 수 있으며, 단계별 솔루션은 항상 주요 상황에서 벗어날 방법을 찾는 프로세스를 촉진합니다.

조직이 주문을 이행할 시간이 없다고 가정해 보겠습니다. 문제를 여러 부분으로 나누어 보겠습니다. 왜 이런 일이 발생합니까? – 회사에 장비가 부족합니다. 왜 부족했는가? – 주문량이 증가하고 새로운 장비에 대한 자금이 부족합니다. 따라서 고객의 흐름이 증가하면 이익도 곧 증가할 것이며 필요한 장비를 신용으로 꺼낼 수 있습니다.

따라서 큰 문제인 주문을 제 시간에 이행하지 않는다는 위협은 장비 부족, 자금 부족, 장비를 신용으로 가져 가지 않은 부분으로 나누어졌습니다. 이는 주요 문제를 해결하려면 장비 판매점에 연락하여 대출 조건을 알아봐야 함을 의미합니다. 동시에 현금 대출에 대한 은행 규칙에 대해 문의하십시오. 가장 수익성이 높은 옵션을 선택하고 필요한 장비를 구입한 후 주문을 완료하세요. 마감일이 최소인 경우 임시 직원을 고용하여 여러 교대로 작업을 구성할 수 있습니다.

2. 명확하고 빠른 결정을 내리는 방법을 배우십시오.

어려운 상황에서 장단점을 신속하게 평가하고 명확하고 구체적인 결정을 내릴 수 있는 사람이 팀을 이끌면 이 팀은 항상 효과적으로 일하고 활동 분야에서 성공을 거둘 것입니다. 문제 해결을 미루지 말고, 즉석에서 생각 없이 문제를 해결하지 마십시오. 이는 전체 부서에 심각한 문제를 가져올 수 있습니다.

따라서 결정을 내릴 때 관리자는 장단점을 평가하고 마감일을 지연하지 않는 두 가지 주요 조치에 집중해야 합니다. 성공적인 결정을 내리려면 이 두 요소 사이의 균형을 찾아야 합니다. 여기서는 캐릭터의 특징에 주목할 가치가 있습니다. 당신이 본질적으로 이론가라면 아마도 모든 측면에서 문제를 연구하고 많은 정보를 찾고 모든 장단점을 분석할 것이지만 최종 결정을 내리려면 매우 오랜 시간을 기다려야 할 것입니다.

이러한 성격 특성은 팀을 효과적으로 이끌 수 있는 기회를 제공하지 않을 것입니다. 결국 모든 회의, 모임, 토론에서 대화를 지도하고 바로잡아야 하는 사람은 바로 당신입니다. 부하들과 오랜 시간 토론을 시작하고, 실무 사례를 토론하고, 전문가와 지인의 조언을 토론하기 시작하면 결코 최종 결정을 내릴 수 없습니다. 리더는 의견 충돌이 발생하거나 대화가 순환되는 것을 볼 때 현재 상황에서 결정을 내려야 하는 사람입니다. 최후의 수단으로 회의를 잠시 연기할 수 있지만 어떤 경우에도 주저하거나 의심하거나 불확실성을 나타내지 마십시오.

그렇게 하면 직원들 사이에 오해만 생기고 불안감이 직원들에게 퍼져 생산성과 헌신이 저하될 것입니다.

3. 프로젝트 및 작업 프로세스를 관리하는 방법을 배웁니다.

효과적인 리더가 되기 위해서는 필수적인 일부터 사소한 일까지 완수해야 할 업무의 계층적 구조를 형성하는 방법을 배워야 합니다. 작업을 컴플렉스로 ​​나눌 수 있으며 각 컴플렉스는 별도의 프로젝트로 인식됩니다. 여러 작업으로 구성된 각 프로젝트에 대해 특정 기간, 자원 지원 및 구현 단계를 제어하는 ​​방법을 할당해야 합니다. 각 작업 세트를 완료하기 위해 특정 기간을 할당하여 시간을 적절하게 분배하는 것도 중요합니다.

원칙 3번.

사실, 그 사람보다 사람의 성공에 더 관심이 있는 사람은 없습니다. 따라서 새로운 직위에 도전하거나 훈련을 받거나 추가 기술을 배우기 위해 부서장이나 관리자의 제안을 기다리는 데 시간을 낭비해서는 안됩니다. 관리자에게는 부하 직원의 경력 성장 외에도 해결해야 할 다른 문제가 많이 있습니다. 일부 회사에는 정규 직원 교육, 고급 교육 과정, 세미나 및 컨퍼런스 참석 등을 포함하는 전문적인 동기 부여 정책이 있지만 여전히 자신에게 의존하는 것이 좋습니다.

관리자는 자신의 작업을 완료했습니다. 그는 자신의 직위에서 수행해야 할 작업과 책임이 무엇인지 보여주고 이해할 수 없는 뉘앙스를 마스터하는 데 도움을 준 후 작업 결과를 받고 구현 품질을 제어할 것으로 기대합니다.

원칙적으로 많은 관리자는 부하 직원을 승진시키기 위해 노력하지 않습니다. 예를 들어 공석에 대한 직원 검색, 즉 인터뷰, 전문성 수준에 대한 불확실성, 교육과 같은 새로운 문제 문제로 가득 차 있기 때문입니다. , 등.

승진의 가장 큰 적은 직원의 수동성이다. 적극적으로 행동하고, 눈에 띄도록 노력하고, 회사의 효과적인 리더가 될 수 있다는 것을 보여주세요.

원칙 4번.

물론 누구나 자신에게 내재된 능력을 키우는 것이 훨씬 쉽습니다. 일자리를 찾을 때 수학을 잘하고 정확한 과학을 좋아하는 사람이 회계사나 평가자로서 공석을 찾는 것이 훨씬 낫다고 가정해 보겠습니다. 어린 시절부터 인문학, 언어 및 문학에 대한 성향이 있다면 그는 교사 또는 번역가로서 편안함을 느낄 것입니다. 그 반대의 경우, 예를 들어 그림과 디자인에 관심이 있는 아이가 방과 후에 물리학과에 보내진다면, 그 아이는 학업에서 성공할 가능성이 거의 없습니다.

물론 사람이라면 거의 모든 것을 배울 수 있지만, 패션과 옷 판매에 열정을 가진 직원이 건축자재 생산업체의 사장이 되기는 쉽지 않을 것 같다. 이는 새로운 비즈니스 환경을 배우고, 익숙해지고, 적응하는 데 많은 시간이 걸리며, 전문 건축업자나 건축가와 같은 관심을 불러일으킬 가능성은 낮습니다.

최대의 성공을 거둘 수 있는 틈새 시장을 선택하려면 활동을 통제하세요. 아마도 당신은 상품 판매에 능숙했거나 아이들과 쉽게 접촉할 수 있었을 것입니다. 그러면 영업 관리자 또는 교육 기관의 이사직에 지원할 수 있습니다.

원칙 5번.

지도자-팀에서 항상 존경받는 사람이고, 그의 말에 귀를 기울이고, 그의 의견이 팀 전체의 의견이 되는 경우가 많습니다. 또한 이를 위해 그는 리더가 될 필요가 없습니다. 그는 단순히 사람들이 그를 따르도록 격려하는 설득, 자신감 및 기타 자질의 선물을 가지고 있습니다.

이를 위해서는 인생에서 명확한 위치, 자신의 목표 및 열망이 있어야하며 끊임없이 접근하여 작업을 완료하고 장애물을 극복해야합니다.

어떤 직책을 받고 싶은지, 기간은 물론 왜 필요한지 스스로 결정하십시오. 재정적 인센티브가 있거나, 다른 사람들로부터 인정을 받고 싶거나, 단순히 사람들을 이끌고 싶어합니다.

리더는 자신이 조언을 받거나 지시받는 대로 자신이 영향을 받거나 행동하도록 허용하지 않습니다. 당신은 당신 자신의 삶을 살고 있으며, 누구도 계획하고 일정을 잡을 권리가 없으며 오직 당신만이 살고 있다는 것을 기억하십시오. 그러므로 목표를 순서대로 정리하고, 각 목표를 달성하기 위해 자신에게 주어진 시간 프레임을 설정하고 자신있게 앞으로 나아가십시오.

원칙 번호 6.

훌륭하고 효과적인 리더가 되는 방법이 궁금하다면 소셜 서클, 지인을 분석해 보세요. 누군가는 동일한 목표를 달성한 경험이 있습니다. 가장 좋은 방법- 그런 사람과의 만남입니다. 확실히 그는 자신의 성공과 자신의 앞을 가로막는 어려움, 그리고 그것을 어떻게 극복했는지에 대해 이야기하는 것을 거부하지 않을 것입니다. 왜냐하면 대부분의 사람들은 자신의 성공을 자랑스러워하기 때문입니다. 친구의 도움을 받아 직장에서 발생한 문제를 해결하기 위한 방법으로 회의를 이용해서는 안 됩니다. 만약 당신이 그 사람을 당신의 일을 하기 위해 이용하고 싶다는 것을 그가 이해한다면 그 사람이 당신과 다시 만나고 싶어하지 않을 것입니다. .

기술 개발에 도움을 줄 수 있는 연락처가 없다면, 모르는 사람이지만 필요한 직책에 대한 좋은 경험을 가진 사람을 선택하십시오. 여기서는 간단한 관찰을 사용할 수 있습니다. 그의 활동을 분석하고, 작업 환경에서 그의 행동의 특징을 기억하고, 그가 성공하는 데 도움이 된 개인적인 자질을 강조하고, 스스로 발전시키도록 노력하십시오.

작업을 수정하고 어려운 상황에서 필요한 도움을 받으려면 문학 출처를 사용할 수 있으며 가장 적합하고 잘 표현된 자료를 선택하면 됩니다.

인터넷 사이트에는 좋은 리더가 되는 방법에 대한 많은 기사, 인터뷰, 조언이 다양한 언어로 게시되어 있으므로 여기에서도 직장을 떠나지 않고도 언제든지 힌트를 찾을 수 있습니다.

원칙 번호 7.

목표를 달성하기 위해 취할 조치의 대략적인 순서를 스스로 만들어 보십시오. 특정 업계에 대한 정보가 충분하지 않다고 생각되면 해당 부서가 고급 교육을 받을 때까지 기다리면 안 됩니다. 필요한 과정을 스스로 찾아 교육을 이수하고 인증서를 받으십시오. 그러면 자신감이 높아질 것입니다. 가장 중요한 것은 결코 거기서 멈추지 않고 새로운 목표를 설정하고 이를 위해 노력하는 것입니다.

지금 직장에서 관리자 직위에 지원하는지, 아니면 다른 회사에서 그러한 직위로 이동할 계획인지는 중요하지 않습니다. 어떤 경우에도 주도권을 보여야 합니다.

아무것도 하지 않는 사람만이 실수를 하지 않는다는 사실도 고려해야 합니다. 적극적으로 행동하는 많은 사람들은 무의식적으로 저지르는 실수에 직면하여 활동이 감소하고, 자신에게 물러나 더 이상 중요한 결정을 내리려고 하지 않습니다. 이 경우 모든 동료와 경영진을 위해 직원은 자신의 실수와 관련이 있으며 그에 대한 적절한 태도가 형성됩니다. 그러나 당신이 틀렸다는 것을 인정하고, 다른 일을 맡거나, 당신이 틀렸던 부분을 해결하기 시작한다면, 당신은 배우고, 자신의 실수를 바로잡고, 변화를 만들고 싶어하는 직원으로 자신을 보여줄 것입니다.

위험- 인생의 필수적인 요소. 항상 모든 일을 완벽하게 해낼 수 있을지 확신할 수 없지만, 이를 위해 직원으로서 전문적인 수준과 가치를 구축하여 이를 위해 노력해야 합니다.

원칙 번호 8.

문제에 직면하더라도 팀의 정신을 유지하고 어떤 상황에도 낙관적이어야 합니다. 모든 어려운 상황은 우리에게 더 많은 경험을 쌓고, 탄력 있고, 자기주장적인 사람이 되도록 주어진 것이므로, 작은 문제에도 우울해해서는 안 됩니다. 당신은 부하 직원의 모범이라는 것을 기억하십시오. 당신이 비관적이라면 팀은 곧 상황을 같은 방식으로 볼 것입니다.

원칙 번호 9.

기억 리더는 사교적인 사람이다, 팀은 이를 따라갈 준비가 되어 있으므로 다른 사람과 접촉하는 방법을 배우고 대화를 진행하며 자신에 대한 좋은 인상을 남깁니다.

우선 승진을 계획하고 나서야 업무 문제에 대해 생각해야합니다. 당신이 리더가 되고 싶은 훌륭한 성과를 내는 사람이라면, 목표를 향해 올바른 발걸음을 내딛고 가만히 있지 마십시오.