Google이 최고의 일하기 좋은 직장이 된 이유

세계 최고 수준의 HR 부서의 비밀

Google의 보너스는 다른 많은 회사의 직원들이 부러워하는 것입니다. 실제로 미용사, 세탁소, 사무실 의사, 피트니스 및 기타 기쁨과 즐거운 작은 일의 무료 서비스를 누가 거부하겠습니까? 분명히 이것은 단순한 돈 낭비가 아닙니다. HR 부서는 직원을 행복하게 만들고 동시에 회사에 이익을 주는 방법을 알고 있습니다.

Google과 같은 거대 기업에서 기업 문화를 유지하는 데 얼마나 많은 노력이 필요한지 쉽게 상상할 수 있습니다. 그리고 HR 전문가들이 이를 위해 열심히 노력하고 있습니다. HR 부서 책임자인 Lazlo Bock은 Google의 "행복 메커니즘"에 대해 설명했습니다.

물론, 구글은 단지 매력적으로 보이기 위해 돈을 낭비하지 않습니다. 모든 것에는 정당성이 있습니다. HR 부서는 직원의 요구 사항, 직원이 혜택에 어떻게 반응하는지, 실제로 성과를 향상시키는 방법을 연구하는 과학 실험실과 같습니다. 최근 몇 년 동안 Google은 "대기업을 운영하는 방법"이라는 질문에 답하기 위해 이 작업에 사회학자를 초빙해 왔습니다.

신입사원

처음 몇 년 동안 Google은 채용 절차가 길어 밸리에서 악명이 높았습니다. 사람이 전부이기 때문에 회사의 모든 사람은 잠재적인 신규 채용자와 대화할 기회를 가져야 한다고 믿었습니다. 말할 필요도 없이, 새로운 직원을 찾는 속도가 느려지고 기술 커뮤니티에서 Google의 명성이 손상되었습니다. 그래서 현재 인사 담당 이사인 Todd Carlisle은 후보자와의 최적의 인터뷰 횟수를 결정하기 위해 연구를 수행했습니다. 그는 채용 담당자에게 각 인터뷰 후에 후보자의 행동을 평가하도록 요청했습니다. 점수를 집계하면서 그는 4차 면접 이후 지원자가 회사에 대한 열정과 관심을 잃기 시작했다는 것을 깨달았습니다. Carlisle은 자신의 연구 결과를 발표하고 경영진을 설득했으며 훨씬 더 빨리 직원을 채용하기 시작했습니다.

아이를 돌보는 휴일

몇 년 전, 구글은 많은 여성들이 회사를 떠나고 있다는 사실을 알아차렸습니다. 실리콘 밸리의 많은 회사와 마찬가지로 Google은 주로 남성과 협력했으며 우선 순위 중 하나는 여성의 수를 늘리는 것이었습니다. 그러나 여성 직원의 이탈은 팀의 성평등 관점에서만 문제가 되지 않았다. Google은 Apple, Facebook, Amazon, Microsoft 및 수많은 스타트업과 직원을 두고 치열한 경쟁을 벌이고 있으며, 각 스타트업이 떠나면 후임자를 찾기 위한 힘든 노력이 필요합니다. 또한 Google은 직원 복지에 너무 많은 관심을 기울이기 때문에 Mountain View 외부의 누구에게나 다소 터무니없는 것처럼 보일 수 있습니다. 그리고 여성의 이탈로 인해 HR 전문가들은 "행복 기계"의 고장에 대해 생각하게 되었습니다. 따라서 당시 인사부의 주요 임무는 이 문제를 해결하는 것이었습니다.

그리고 문제는 '여성'이 아니라 '산모'에 있다는 것이 밝혀졌습니다. 최근 아이를 낳은 여성들이 회사를 떠나고 있었습니다. 그런 다음 Google(특히 Mountain View 사무실)에서는 어머니들에게 미국의 표준 조건, 즉 아이가 태어난 후 12주간의 유급 휴가를 제공했습니다. 그리고 새로운 아버지도 7주간의 휴가를 가질 수 있었지만 이것이 모든 사무실에 적용되는 것은 아닙니다.

2007년에 프로그램이 변경되었습니다. 이제 여성에게는 5개월의 유급 휴가가 제공되며, 이는 자신의 재량에 따라 "분할"될 수 있습니다. 예를 들어, 아이의 예상 출생일 직전에 휴가를 갔다가 일정 시간 후에 다시 직장에 복귀한 다음 휴가의 또 다른 부분. 또한 7주간의 육아휴직은 전 세계 Google 직원의 특권이 되었습니다.

관리자의 8가지 역량

Google HR에서 발견한 또 다른 중요한 사실은 '중간' 관리직을 선택하는 것이 중요하다는 것입니다. 한때 Sergey Brin과 Larry Page는 이상주의적이었고 누구도 누구의 상사나 부하가 되지 않는 상사 없는 회사를 만들 수 있다고 생각했습니다(물론 일부 환상과 헤어져야 했습니다). HR 관리자와 사회 학자들은 다시 연구에 의지했습니다. 중간 관리자, 기술 및 역량에 대한 의견을 분석하고 부하 직원의 관점과 경영진의 관점을 평가했습니다. 좋은 중간 관리자와 나쁜 중간 관리자의 차이점: 전자의 직원은 회사를 떠날 가능성이 훨씬 적었고 훨씬 더 효율적으로 일했습니다.

충분한 양의 데이터를 수집한 후, HR 전문가들은 직원들이 관리자에게 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 깨달았습니다(대개 좋은 코치이고, 높은 의사소통 능력을 가지고 있으며, 미시적 수준에서도 모든 것을 통제하려고 하지 않습니다). 그리고 보편적인 "공식"을 생각해 냈습니다. ” 좋은 리더란 8가지 역량을 포함합니다. 그리고 그들의 관리자는 Google에서 일하기 위해 이를 개발해야 합니다. 회의론자들은 이상하게 들린다고 말하겠지만 G8 원칙은 유효합니다. 중간 관리직 점수는 2009년부터 상승해 왔습니다.

직원에게 더 많은 돈을 주는 방법

2010년에는 Google조차 글로벌 금융 위기의 영향과 다른 회사(특히 Google이 여전히 최고의 개발자를 두고 경쟁하고 있는 Facebook)와의 경쟁 심화로 인해 어려움을 겪고 있었습니다. 그래서 CEO인 Eric Schmidt는 모든 직원의 보수를 높여야 한다고 결정했습니다. HR 전문가의 어깨에는 전문가에게 최대한 동기를 부여할 수 있는 최상의 옵션을 찾는 새로운 임무가 주어졌습니다. 다시 한번 과학적인 접근 방식을 적용하기로 결정했습니다. 연구 중에 모든 회사 직원에게 가장 편안하다고 생각하는 지불 원칙이 무엇인지 말하도록 요청 받았습니다. 예를 들어 기본급이 1,000달러 인상되거나 선택적 보너스가 2,000달러 증가하는 것이 더 낫겠습니까?

Google HR 분석가 Prasad Setty에 따르면 대부분의 직원은 기본급을 선호했으며 장기적인 관점과 자신감이 더 중요했습니다. 따라서 2010년에 전문가들이 급여를 10% 인상하겠다고 발표했을 때 매우 기뻤으며 많은 사람들이 이를 Google에서 가장 행복한 순간 중 하나로 꼽았습니다. 그 결과 직원들은 더욱 효율적으로 일하기 시작했고 곧 다른 회사와의 경쟁도 더 이상 두렵지 않게 되었습니다.

카페에서 이상적인 대기 시간은 얼마나 되나요?

예, Google의 HR 담당자는 회사 매점에서 점심 시간을 기다리는 것과 같은 작은 세부사항도 놓치지 않습니다. 연구에 따르면 최적의 간격은 3~4분입니다. 직원들은 기다리느라 지치지 않고, 많은 시간을 낭비하고 있다는 느낌도 받지 않지만, 동시에 이웃과 알아가고 소통할 수 있는 시간을 갖는 것이 중요합니다. 또한 HR 전문가들은 이상적인 크기의 접시도 발견했습니다. 식당에서 직경 12인치 접시를 직경 8인치 접시로 교체했습니다. 직원들은 더욱 균형잡힌 식사를 하기 시작했습니다.

인간의 노동은 모든 조직에서 성공적인 생산을 위한 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 시장에서 성공적으로 운영하려면 회사는 최대한 효율적으로 일하는 우수한 직원이 필요합니다. 직원들이 보다 효과적이고 효율적으로 일하기 위해서는 동기 부여가 필요합니다.

작업의 관련성현대 사회에서는 모든 조직이 직원들에게 적절하게 동기를 부여할 수 있는 능력을 가져야 한다는 것입니다. 왜냐하면 잘못된 동기 부여나 부재는 회사를 성공으로 이끌 수 없기 때문입니다.

이 작업의 목적은 Google의 동기 부여 시스템 상태를 연구하는 것입니다.

이 작업의 목표는 동기 부여의 이론적 측면을 탐구하고, 주요 동기 부여 방법을 특성화하고, Google의 예를 사용하여 동기 부여 구현을 분석하는 것입니다.

동기 부여 및 동기 부여 접근 방식

동기 부여는 사람의 목표 달성에 대한 열정과 인내를 일깨우는 내부 및 외부 힘입니다. 동기 부여에는 전통적인 접근 방식, 인간 관계 접근 방식, 인적 자원 접근 방식 및 현대적 접근 방식의 네 가지 접근 방식이 있습니다.

전통적인 접근 방식은 보상을 기반으로 합니다. 보상이 클수록 직원은 더 열심히 일할 의향이 있습니다. 경제인이라는 개념이 등장했다. 보수는 수행된 업무의 양과 질에 따라 계산되었습니다.

인간관계 접근방식은 비슷한 관심이나 사회적 요구를 가진 그룹에 속한 직원들의 업무를 고려합니다. 사회인의 개념이 등장했습니다.

인적 자원 접근 방식은 전인적 개념을 도입했습니다. 이제 인간은 여러 요인에 의해 동기를 부여받는다면적인 개인으로 간주되었습니다. 부하직원과 그들의 활동에 대한 관리자의 태도가 큰 역할을 하기 시작했습니다.

현대적인 접근 방식은 세 가지 이론을 기반으로 합니다. 첫 번째 이론은 개인의 기본 요구 사항을 분석하는 실체적 이론이고, 두 번째 이론은 인간 사고 과정에 대한 연구를 기반으로 하는 프로세스 이론이며, 세 번째 강화 이론은 직원 교육을 기반으로 합니다. 내용 이론은 직원의 요구를 조사하고, 프로세스 이론은 행동을 조사하고, 강화 이론은 보상을 조사합니다.

앞서 언급했듯이 내용 이론은 직원의 요구를 조사합니다. 언제든지 사람은 한 번에 여러 가지 기본 요구 사항을 가지고 있으며 이는 자신의 요구 사항을 충족시키기 위해 직원의 행동에 영향을 미치는 내부 추진력으로 발전합니다. 관리자가 부하 직원의 요구 사항을 더 잘 이해할수록 회사 목표 달성을 위해 직원의 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 보상 시스템이 더욱 정확하게 구축될 것입니다. 내용 이론에는 욕구 계층 이론, ERG 이론, 2요인 이론, 후천적 욕구 이론의 네 가지 유형이 있습니다.

욕구 계층 이론은 사람이 일련의 욕구에 의해 동기를 부여받는다고 말합니다. 이 이론을 개발한 Abraham Maslow는 생리적 욕구, 안전 욕구, 소속 욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구의 다섯 가지 기본 욕구를 식별했습니다. 모든 요구사항은 가장 낮은 것부터 가장 높은 것까지 계층적 순서로 배열됩니다.

1 번 테이블.

Clayton Alderfer가 개발한 ERG 이론은 직원의 세 가지 기본 욕구, 즉 존재 욕구(건강), 상호 연결 욕구(동료와의 관계), 성장 욕구(내부 잠재력 개발, 경력 성장, 역량 확장)를 식별합니다. ERG 이론은 계층 이론과 마찬가지로 낮은 욕구에서 높은 욕구로의 분포를 가정하지만, 직원이 더 높은 수준의 욕구를 충족하지 못하면 더 낮은 욕구를 충족시키는 것으로 돌아갈 수 있다는 차이점이 있습니다. 이 이론은 또한 관리자가 부하 직원으로부터 인정을 받고 자신의 아이디어를 제시할 수 있는 기회를 제공해야 하는 필요성을 설명합니다. 이 이론은 또한 유연한 근무 시간을 보다 효과적인 접근 방식으로 간주하여 근무 일정을 통제하는 직원이 조직에 더 헌신적이라고 설명합니다.

또한, 쾌활한 작업 환경도 이러한 균형을 유지하는 데 도움이 됩니다.

이중요인 이론은 Frederick Herzberg가 근로자를 대상으로 언제 일하고 싶은 욕구가 가장 크고 언제 완전히 사라지는지에 대한 설문조사를 바탕으로 만들어졌습니다. 설문조사 결과에 따르면, 일하려는 동기는 위생과 동기요인이라는 두 가지 요인에 의해 영향을 받는 것으로 나타났습니다. 위생 요소는 불만족 정도에 영향을 미치며, 이러한 요소의 수준이 높으면 직원은 업무와 관련하여 중립 영역에 있는 것입니다. 동기 요인과 같은 일련의 요인이 만족도에 영향을 미치며, 만족도가 매우 낮으면 업무에 대한 직원의 태도가 중립적이라는 의미이며, 동기 요인 수준이 높을수록 직원의 만족도는 더 높습니다.

표 2.

관리자의 주요 임무는 동기 부여 수준을 감소시키는 요소를 제거하고 동기 부여 요인을 사용하여 직원의 기본 요구 사항을 충족시키는 것입니다.

David McClelland가 개발한 후천적 욕구 이론은 사람이 인생 경험의 축적을 통해 욕구를 획득한다고 말합니다. 욕구에는 세 가지 유형이 있습니다. 성취 욕구(성공하려는 욕구, 다른 사람을 능가하려는 욕구), 소속 욕구(팀 내 관계 구축), 권력 욕구(다른 사람의 활동을 통제하고 책임감을 가지려는 욕구)입니다. 그들을 위해). McClelland에 따르면, 성취에 대한 욕구가 발달한 직원은 다른 직원보다 기업가적일 가능성이 더 높으며, 이러한 사람들은 다른 사람을 능가하기 위해 기꺼이 위험을 감수합니다. 소속감에 대한 욕구가 발달한 사람들은 훌륭한 리더가 되고 다른 근로자의 활동을 성공적으로 조정합니다. 마지막으로, 권력에 대한 욕구가 가장 높은 사람들이 가장 높은 위치를 차지하는 경향이 있습니다.

동기 부여의 과정 이론

프로세스 이론은 자신의 요구를 충족시키기 위한 직원 행동의 선택과 이 선택의 정확성에 대한 평가를 설명합니다. 동기 부여에는 공평 이론, 기대 이론, 목표 설정 이론의 세 가지 과정 이론이 있습니다.

정의 이론은 업무 활동에 대한 관리자 평가의 객관성에 대한 직원의 인식을 조사합니다. 이 이론은 Stacey와 Adams에 의해 개발되었으며 회사의 직원은 사회 정의에 헌신한다고 제안합니다. 직원의 보상이 동일한 생산성으로 동일한 작업을 수행하는 동료의 보상과 거의 동일하다면 이 직원은 자신의 업무에 대한 경영진의 태도가 공정하고 객관적이라고 간주합니다. 사람들은 노동 투입(급여, 인정, 경력 성장)과 산출(교육, 재능, 경험)이라는 두 가지 매개변수에 따라 공정성을 평가합니다. 직원은 입력 및 출력 매개 변수의 비율이 동료의 비율과 거의 같을 때만 공정한 대우를 느낍니다. 이 비율을 위반하면 직원은 불의한 느낌을 갖게되고 이러한 불균형을 제거하기 위해 가능한 모든 방법을 노력합니다. 불의한 느낌을 제거하는 네 가지 잘 알려진 방법이 있습니다. 입력 변경(직원이 작업에 소비되는 에너지를 늘리거나 줄이기로 결정), 출력 변경(직원이 자신의 급여가 충분하지 않다는 것을 깨닫는 경우 직원이 요구할 수 있음) 증가 또는 그 반대), 인식 변화(직원이 입력이나 출력 모두에 영향을 미칠 수 없는 경우 정의에 대한 생각을 조정할 수 있음) 및 직장 변경. 관리자에게 가장 중요한 것은 부하 직원이 자신의 보수를 다른 직원의 보수와 지속적으로 비교한다는 점을 기억하는 것입니다. 그리고 모든 종류의 불의는 직원의 동기 부여에 나쁜 영향을 미칩니다.

기대 이론은 직원들이 보상을 얻기 위해 사용하는 사고 과정을 연구합니다. 직원 동기 부여에 영향을 미치는 세 가지 요소는 다음과 같습니다. EP 기대(쏟은 노력이 높은 수준의 성과로 이어질지 여부), P-O 기대(효과적인 성과가 원하는 결과로 이어질지 여부), 가치(결과의 가치 또는 매력) Edwin Loke와 Gary Latham이 창안한 목표 설정 이론은 관리자가 부하 직원에게 가치 있는 구체적이고 도전적인 목표를 설정하고 진행 상황을 평가하고 적시에 피드백을 제공함으로써 동기를 높일 수 있다고 제안합니다. 목표 설정에는 목표 구체성, 목표 난이도, 목표 수용(작업에 대한 직원의 인식 및 승인), 피드백의 네 가지 주요 구성 요소가 있습니다. 목표 설정은 직원들에게 자신의 모든 힘과 기술을 지시하는 데 필요한 특정 태도를 제공하고, 사람들은 전략을 개발하고, 결과를 더 쉽게 달성하는 데 도움이 되는 계획을 세우고, 어려운 목표는 부하 직원이 가장 효율적으로 일하도록 영감을 줍니다. 자부심을 갖고 자존감을 높여 미래의 의욕을 높이는 데 도움이 됩니다.

동기 강화 이론.

강화 이론은 직원의 행동과 그 결과 사이의 관계에 중점을 둡니다. 강화 수단은 직원 행동 변화(행동 규제)를 목표로 하는 일련의 방법입니다. 이러한 방법은 직원들이 긍정적인 강화를 반복하는 경향이 있다는 효과의 법칙에 기초합니다. 강화는 특정 행동을 반복하거나 억제하는 행동입니다. 강화에는 긍정적 강화, 비도덕화, 처벌, 억제의 네 가지 유형이 있습니다. 긍정적 강화에는 직원이 원하는 행동에 대해 보상하는 것이 포함됩니다. 도덕화를 거부하는 것은 바람직한 행동을 통해 불쾌한 결과를 제거하는 것을 포함하며, 이러한 유형의 강화에 대한 또 다른 이름은 부정적 강화입니다. 억제는 긍정적인 보상 적용을 거부하는 것입니다. 또한 일정한 강화와 부분 강화가 있으며, 부분 강화는 고정된 간격의 강화(특정 간격으로 보상 제공), 고정된 수준의 강화(원하는 특정 횟수의 발현 후에 보상 제공)로 구분됩니다. 가변 간격의 강화(보상은 무기한 간격으로 제공됨), 기간), 가변 수준의 강화(원하는 발현 횟수는 가변으로 간주됨).

표 3.

분석적인 부분

회사 정보

Google은 1998년에 설립되었으며 짧은 시간에 해당 분야의 절대적인 리더가 되었으며 회사의 이익은 엄청납니다. 회사의 수입은 5천만 달러가 넘고 회사의 순이익은 매년 10%씩 증가합니다. Google은 또한 No.1입니다. .이익 성장 및 기업 확장 측면에서 IT분야 1위 기업입니다. 현재 이 회사는 40개국에 70개 이상의 사무실을 보유하고 있으며 40,000명 이상의 직원을 고용하고 있습니다. 회사는 사용자(웹 검색, 번역기, Google Chrome...)와 조직(신규 고객 검색, Gmail, 웹사이트 최적화...) 모두를 위해 제품과 서비스를 제공합니다. Google은 하루에 10억 개가 넘는 검색어를 처리하고 195개 언어로 정보를 제공합니다. 이 회사는 또한 엔터테인먼트 동영상부터 경제 뉴스까지 분당 60시간 분량의 동영상을 업로드하는 YouTube를 소유하고 있습니다.

회사 동기Google

회사의 모토는 "Google은 사람을 최우선으로 생각합니다."입니다. 회사는 '일하기 좋은 기업' 순위에서 수년 연속 1위를 차지했습니다. Google 직원은 다른 회사에 비해 가장 높은 급여를 받으며, 이는 회사 내 최고의 인재를 유지합니다. 회사는 업무에 대한 보수 외에도 직원들에게 무료급식, 사무실 내 의료 서비스, 마사지, 회사 옆 종합운동장 등을 제공하고 있으며, 이곳에서 모든 회사 직원이 무료로 운동할 수 있다. 또한 부모에게 일주일의 추가 휴가를 제공하여 젊은 가족을 지원하고 교육비도 회사에서 보상합니다. 많은 직원의 일상은 표준화되어 있지 않습니다. 회사에 중요한 것은 직원이 직장에서 보내는 시간이 아니라 수행되는 작업량이기 때문입니다.

회사는 직원들이 더욱 편안하고 편안함을 느낄 수 있도록 사무실 디자인에 많은 돈을 할당합니다. 모든 사무실에는 아늑함을 만들어주는 식물이 있습니다. 또한 하나의 공통된 특징이 있지만 다른 사무실과 유사한 사무실은 없습니다. 각 사무실에는 국가 색상의 대상이 있습니다. 예를 들어 모스크바 사무실에는 Baba Yaga의 이미지가 있습니다. Google에서만 사망한 직원의 가족에 대한 급여가 있습니다. 한동안 고인의 가족은 급여의 절반을 받습니다. 가족 중에 미성년 자녀가 있으면 자녀가 사망할 때까지 매달 $1000를 받습니다. 열아홉 살. 이 보너스는 34,000명의 Google 직원에게 제공됩니다. 모든 것 외에도 회사는 야심찬 전문가를 지원하여 그들이 자신의 생각을 차분하게 표현할 수 있는 기회를 제공합니다. 회사는 팀 내 분위기가 매우 좋아서 직원 각자가 상사에게 질문을 할 수도 있고, 쉬는 시간에는 매니저와 당구를 칠 수도 있습니다. 각 직원에게는 자신의 프로젝트를 구현하는 데 근무 시간의 5분의 1이 주어집니다. 예를 들어, 회사는 따뜻한 날씨에 키예프 사무실에서 직원들에게 영감을 줍니다. 모든 회의는 건물 옥상, 야외에서 열립니다.

회사는 최고 수준의 윤리적인 사업 관행을 위해 최선을 다하고 있으며, Google 행동 강령은 회사 이사, 임원 및 직원의 윤리적 행동에 대한 지침을 제공합니다. Google 행동 강령은 회사의 이사, 임원 및 직원의 윤리적 행동에 대한 지침을 제공하기 위해 채택되었습니다. Google은 의심스러운 회계, 내부 회계 또는 감사 통제에 대해 직원들에게 익명으로 신고할 수 있는 방법을 제공했습니다.

회사는 또한 미래의 직원, 즉 학생들에게 동기를 부여하는 데에도 참여하고 있습니다. 구글은 매년 전 세계 학생 중에서 4,500명의 인턴을 모집하고 있으며, 미국 학생으로부터만 약 40,000명의 지원서를 받습니다.인턴십 입학 조건은 매우 엄격합니다. 먼저 학생은 자신의 능력을 설명하는 이력서를 보내야 합니다. 회사가 이 이력서에 관심이 있는 경우 회사에 도움이 될 것입니다. 그런 다음 학생은 영어로 여러 차례 인터뷰를 거쳐야 하며, 여기서 전문적인 질문뿐만 아니라 논리, 수완 및 학식에 대한 비표준 질문도 묻습니다. 학생들에게 이것은 회사에서 인턴십을 하고, 경험을 쌓고, 회사와 더 협력하기 위해 자신을 확립할 수 있는 기회이자 돈을 벌 수 있는 기회입니다. (인턴의 6개월 급여는 약 8,000달러입니다. 무료 음식 및 숙박 포함). 회사의 경우 이는 직원에 대한 임시 지원일 뿐만 아니라 미래의 Google 직원이 될 인재를 찾는 것이기도 합니다.

요약하면 회사 직원은 보수 만족도, 근무 조건 만족도, 팀 관계 만족도, 자기 실현 기회 만족도, 경력 성장 등 모든 측면에서 업무 만족도를 얻는다고 말할 수 있습니다.

결론

오늘날 조직의 효과적인 관리는 동기 부여가 필요한 모든 직원의 관심 없이는 불가능합니다. 다양한 동기 부여 접근 방식에 대한 지식은 관리자가 조직의 각 구성원에게 가장 효과적인 방법을 선택하는 데 도움이 됩니다. 직장에서의 사람의 행동은 전적으로 동기 수준에 달려 있으며, 동기가 높으면 열정적으로 일하는 직원이지만 동기 수준이 낮으면 직원은 일을 꺼립니다. 따라서 관리자는 직원의 행동에 대한 동기를 찾아야합니다. 동기 부여는 조직의 목표를 달성하기 위해 행동을 장려하는 과정이기 때문입니다. 가장 중요한 것은 모든 사람이 개인이기 때문에 모든 사람이 동기 부여에 대한 자신만의 접근 방식이 필요하다는 것을 이해하는 것입니다.

인터넷 자원 계획 - 시간 계획 직원 동기 부여 또는 Google이 이를 수행하는 방법

구글 공식 홈페이지

Google 회장의 메시지

위기 이후 러시아의 현실은 기업이 노동 생산성 향상을 위해 금전적 인센티브보다는 심리적 인센티브에 더 기반을 두어 직원에게 동기를 부여하는 새로운 접근 방식을 개발하도록 강요하고 있습니다. 이는 전반적인 매출 감소, 일자리 수 감소, 빈번한 생산 중단으로 인한 것입니다. 이러한 상황에서 업무 프로세스의 연속성을 유지하고 직원이 업무를 수행할 뿐만 아니라 높은 수준에서 업무를 수행하도록 장려하려면 고용주에게 새로운 도구가 필요합니다. 이는 기존 보상 시스템을 변화시키고 직원을 유지할 뿐만 아니라 제한된 재정 자원 조건에서 적극적이고 효과적으로 일할 수 있도록 장려하기 위해 고안되었습니다.

위기는 인사 관리 및 동기 부여 관행의 발전에 영향을 미치는 유일한 요소는 아닙니다. 경제 현실과 노동 시장은 빠르게 변화하고 있으며 새로운 산업, 직업, 프로젝트 및 기술이 등장하고 있습니다. 직원은 새로운 기술을 습득하기 위해 끊임없이 변화하고 새로운 것을 인식할 준비가 되어 있어야 합니다. 동시에 자격을 갖춘 인력은 작업장에 묶여 있지 않으며 종종 작업장을 변경하거나 새 프로젝트로 전환합니다. 동기 부여 및 인센티브 정책을 개발할 때 이러한 기능을 고려해야 하며, 자격을 갖춘 직원의 유지 및 성장을 우선시해야 합니다.

접근 방식 및 개념

심리학의 한 분야인 동기부여는 특정 심리적, 과학적 장치에 기반을 두고 있습니다. 인사 관리 과학은 동기 부여 이론, 즉 실체적 이론과 절차적 이론의 두 그룹을 고려합니다. 내용 이론은 인간의 요구에 의존하여 다양한 방식으로 순위를 매기는 것을 포함합니다. 이 이론의 지지자에는 욕구 피라미드 개념을 가진 A. Maslow, D. McClelland 및 F. Herzberg, 그리고 일부 다른 미국 심리학자 및 연구자가 포함됩니다.

프로세스 이론은 보상 시스템 형성의 기초로서 개인의 요구뿐만 아니라 고려하는 것을 선호합니다. 그들은 개인의 업무와 조직 행동이 주로 그의 내부 태도와 기대에 기초한다고 가정합니다. 이러한 이론은 개인이 특정 유형의 행동을 선택하는 방식을 분석하고 그의 선택을 결정하는 요인에 영향을 미치려고 시도합니다. 동기 부여에 대한 절차적 이론의 지지자들은 기업의 직원이 업무와 완료에 대한 보상 금액을 평가한 후 도전 과제와 자신의 의도, 동기 및 기대 사이의 균형을 맞추고 특정 유형의 행동을 선택한다고 믿습니다. 그는 자신에게 제안된 작업을 기반으로 목표를 설정하지만 자신의 가치 지향에 따라 목표를 축소하고 수정합니다. 절차적 방법의 수정 중에는 Vroom의 기대 이론과 S. Adams의 정의 이론이 있습니다.

• 기본은 생존에 필요한 욕구, 즉 음식, 피난처 및 이와 유사한 생리적 욕구입니다.
• 다음 단계는 미래에 대한 보안과 자신감에 대한 요구입니다.
• 계층 구조의 세 번째 수준에서는 팀의 의견에 대한 의존, 자신의 장점을 인정하려는 욕구, 의사 소통과 같은 사회적 요구를 찾을 수 있습니다.
• 네 번째 수준에는 존경, 권위, 리더십에 대한 계층적 요구가 있습니다.
• 계층 구조의 최상위에는 자기 실현에 대한 욕구가 있습니다.

Maslow의 이론은 기본 욕구가 충족되면 생산성이 증가하는 다음 단계로 이동한다고 제안합니다. 따라서 조직 경영진의 임무는 요구 사항의 만족도를 모니터링하고 계층 구조에 따라 작업 범위와 직원에게 동기를 부여하기 위한 제안을 변경하는 것입니다. 이 개념은 본질적으로 이상주의적입니다. 우선 직원의 전문적 수준을 향상시키려는 동기를 부여하는 관리자가 필요하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 일부 작업 시스템(예: 등급 시스템)은 이를 기초로 의존합니다.

Maslow의 피라미드에 가까운 것은 K. Alderfer의 SVR 이론입니다. 이 약어는 세 가지 요구 그룹을 결합합니다. "C" - 생리적 및 안전을 포함한 존재 요구, "B" - 구조에 다른 사람의 지원 및 승인에 대한 필요성을 포함하는 관계 요구, "P" - 성장 요구, 자기 개발, 경력 발전과 관련이 있습니다. 개념의 차이점은 Maslow의 피라미드는 상향식 이동과 욕구의 점진적인 충족만을 포함하며 SVR 이론은 다양한 그룹과의 수평 이동 및 병렬 작업 가능성을 제공한다는 것입니다. 이 이론에 따르면 재정적 인센티브는 교육이나 권한 범위 확대와 같은 비금전적 인센티브로 대체됩니다.

경영진을 위한 동기 부여 시스템을 개발하기 위해 David McClelland가 개발한 이론이 자주 사용됩니다. 이 이론은 이 수준의 직원이 가장 높은 범주의 세 가지 중요한 요구 사항인 권력, 성공 및 참여만을 가지고 있다고 가정합니다. 이러한 가치에 따라 직원을 관리하고 회사에 유익한 방식으로 행동하도록 동기를 부여하는 것은 직무 범위, 부서 직원, 인증 범위를 확대하고 다양한 고급 교육 방법을 사용하여 수행됩니다.

실질적인 이론을 바탕으로 실무에서는 기업 및 최고 경영진의 직원에게 동기를 부여하기 위한 세 가지 주요 방향을 개발했습니다. 이것:

• 종종 선언적이지만 조직 관리에 대한 참여는 사회적 요구 충족에 중점을 두고 프로세스에 참여하고 공통 원인에 대한 이익을 창출합니다.
• 임금과 다양한 보수의 형태로 조직 활동으로부터 이익의 일부를 받습니다.
• 예를 들어, 첫 번째 방향과 두 번째 방향을 결합한 가장 높은 형태인 우선주와 같이 조직의 자본에 대한 특정 지분 참여를 얻습니다.

대부분의 경우 HR 관리는 접근 방식을 결합하여 가장 큰 성공을 거두지 만 그 중 하나만 구현할 수 있는 상황이 있습니다. 첫 번째 방향인 사회적 및 관리적 방향은 기업의 수익성 수준이 감소하는 상황에서 사실상 유일한 방향이 되며, 이는 위기 기간에 일반적입니다. 이 경우 조직의 인사 서비스는 회사의 운명에 대한 직원의 의식과 책임을 높이는 방법을 개발합니다.

인사 동기 부여의 두 번째 방향이 가장 일반적이지만 효율성을 위해 첫 번째 또는 두 번째 방향에서 차용한 요소와 결합되는 경우가 많으며 프로세스 이론의 일부 요소가 포함됩니다. 이익 참여에 대한 가장 효과적인 동기는 핵심 성과 지표 모델에 있습니다. 러시아에서는 이 시스템이 일반적으로 받아들여지고 있으며, 지역 관리자와 국영 기업 직원의 성과를 평가하는 데 널리 사용되며 실제로 그 효과가 입증되었습니다. 이 시스템의 본질은 조직 활동에서 특정 측정 가능한 지표를 설정하는 것이며, 그 성과는 재정적 및 계층적 인센티브 조치 사용의 기초가 됩니다. KPI(핵심 성과 지표) 또는 핵심 성과 지표는 회사 전체, 개별 부서 및 일부 직원을 위해 개발되었습니다. 일반적으로 이 시스템에서 개별 직원의 동기는 해당 부서의 주요 지표 달성에 따라 달라집니다.

핵심 성과 지표를 기반으로 한 동기 부여 시스템을 통해 다음이 가능합니다.

• 조직 전체와 그 하위 부문의 성과를 다양한 방향으로 모니터링합니다.
• 직원과 부서의 노동 기능 수행에 있어 최대의 효율성을 달성합니다.
• 회사 전체를 위해 설정된 결과를 달성하도록 조직의 직원을 지시합니다.
• 예산 책정 및 보수 계산에 소요되는 시간을 최소화합니다.
• 개인적인 것뿐만 아니라 집단적인 성과에 대한 책임을 보장합니다.

핵심성과지표는 표준화가 가능하기 때문에 편리합니다. 이러한 지표 중:

• 지정된 판매량 달성
• 주어진 이익 수준을 달성하는 것;
• 지정된 품질의 작업/서비스 수행
• 미수금 규모 감소;
• 시련의 성공;
• 합리화 제안을 합니다.

이러한 지표는 거의 모두 숫자 형식으로 설정할 수 있으며, 보상은 달성된 값의 일정 비율로 계산됩니다. 이 시스템은 사용 빈도를 결정하는 객관성과 공정성이라는 필수 기준을 모두 충족합니다.

세계 관행 관리에 참여함으로써 효과적인 동기 부여 시스템을 구성하기 위해 몇 가지 메커니즘이 형성되었습니다. 그 중 하나는 개별 생산 프로세스 관리에 직원이 부분적으로 참여하는 참여 관리 개념이었습니다. 이는 기업의 전반적인 성과에 대한 관심을 증가시킵니다. 직원이 자신의 업무 프로세스를 구성하는 과정에 영향을 미칠 수 있다면 이는 그의 관심과 동기를 증가시킨다고 가정합니다. 참여적 접근 방식을 구현하는 기업은 직원을 생산 관리에 참여시키는 여러 가지 방법을 찾습니다.

• 직원은 작업 완료를 위한 주요 매개변수와 조건을 독립적으로 결정합니다.
• 직원은 관리자의 경영 결정 과정에 참여합니다.
• 직원은 제품 품질 관리에 참여하고 자신의 작업 품질을 독립적으로 평가할 기회를 얻습니다.
• 직원은 혁신적이고 혁신적인 아이디어를 제시하고 구현할 기회를 얻습니다.

이 개념은 사회가 지적 자본의 가치에 대한 이해를 발전시키기 시작한 20세기 60년대 미국 과학자들에 의해 만들어졌습니다. 이 개념은 두 번째 접근 방식, 즉 활동의 물질적 자극을 통해 직원이 기업 이익에 참여하는 것을 취소하지 않습니다. 동시에 성과 지표 중 하나로 물질적 보수를 계산하는 방법은 직원의 경영 참여, 활동 및 창의적 기여 규모를 정확하게 사용합니다.

세 번째 개념인 기업 자본 참여는 글로벌 수준에서 구체화되었지만 러시아에서는 지금까지 최고 경영진 수준에서만 구현되고 있습니다. 민영화 초기에 설립된 인민 기업은 모든 주식이 기업가의 재산이 되었기 때문에 사실상 존재하지 않게 되었습니다. 동시에 일부 기업에서는 특정 성과 지표를 달성하거나 특정 기간 동안 기업에서 근무할 때 회사 지분을 구매할 수 있는 옵션이나 기회 형태의 동기가 있습니다. 관리자는 미리 정해진 낮은 가격에 주식을 구매하여 옵션을 행사하거나 옵션을 거부하고 시장 가치를 보상으로 받을 권리가 있습니다. 실습에서 알 수 있듯이 주주가 된 최고 경영진은 주가 상승, 회사의 자본화 및 수익성에 훨씬 더 많은 관심을 기울입니다. 이 메커니즘은 조직화된 시장에서 주식이 거래되고, 자체 가치가 있고, 유동성이 충분하며, 공개 시장에서 쉽게 판매되는 대기업에 대해서만 구현될 수 있습니다. 민간기업의 경우 선택적 인센티브 제도는 갈등의 기반이 될 뿐이다.

동기 부여의 원리

동기 부여 시스템의 선택은 직원에게 동기 부여를 담당하는 부서의 기본 원칙에 대한 이해를 바탕으로 이루어져야 하며, 이를 위반하면 과학적으로 구성된 시스템의 효과가 감소됩니다. 이러한 원칙 중:

• 객관성. 모든 보상은 기업 전체의 성공에 대한 직원의 기여도에 대한 객관적인 평가를 바탕으로 이루어져야 합니다. 객관성 원칙을 위반하면 다른 직원의 사기를 저하시키는 심각한 요인이 됩니다.
• 예측 가능성과 통제 가능성. 모든 직원은 자신의 노력의 결과로 어떤 보상을 받게 될지 이해해야 합니다. 주관적이고 계산되지 않은 요소가 없어야 하며, 불분명하고 자발적인 결정이 없어야 하며, 평가 활동을 수행하는 서비스와의 관계에 대한 직원 또는 단위 평가의 의존성이 없어야 합니다.
• 적절. 보수는 직원의 실제 노동 기여도, 자격 및 노력에 상응해야 합니다. 불균형적으로 높거나 낮은 수준의 보수는 제외됩니다.
• 적시. 보상은 논리적으로 노동 노력에 따라야 하며, 긴 휴가는 직원들에게 냉담한 영향을 미치며, 일부 회사에서 1~3년 동안 수행하는 보상을 오랫동안 기다리는 것은 귀중한 인력을 유지하는 데 항상 충분한 수단이 되지 않습니다.
• 중요성. 보수 금액은 직원에게 실제 가치를 제공해야 합니다.
• 공정성과 투명성. 모든 직원 보수 기준은 다른 직원이 이해할 수 있어야 하며, 그들의 관점에서 수용 가능하고 공정해야 합니다.

이러한 모든 원칙의 조합만이 현대적인 동기 부여 시스템을 대기업과 민간 가족 회사 모두에서 효과적으로 만들 수 있습니다. 보상 원칙은 내부 정책에 명시되어 직원에게 공개되어야 합니다.

위기 관리 맥락에서의 직원 동기 부여

위기로 인해 대부분의 동기 부여 시스템을 구현할 수 없으며 많은 대기업은 인력 잠재력을 유지하기 위해 AvtoVAZ와 같은 정부 지원을 요청해야 합니다. 비용 수준이 감소하더라도 직원에게 동기를 부여하기 위해 재정적 접근 방식을 사용하는 것은 거의 불가능합니다. 참여 방법이나 경영 참여 방법은 매출 감소와 관련된 위기 기간 동안 직원에게 동기를 부여하는 유일한 방법이 됩니다. 판매 감소로 인해 생산 능력이 40% 미만이고 공장이 주 2~3일 가동되는 자동차 산업의 현 상황을 예로 들 수 있습니다. 동시에 자동차 산업 기업은 도시를 형성하는 기업인 경우가 많으며 그 외에도 수천 명의 근로자가 일자리를 찾을 수 없습니다. 이러한 상황에서는 의미 있는 경영 결정을 내리는 데 근로자를 참여시키는 것이 필요합니다. 이는 한편으로는 공장 관리 책임의 일부를 그들에게 이전하는 동시에 다른 한편으로는 경영진에 대한 인식을 높이고 근로자 의견의 중요성을 강조하는 것을 가능하게 합니다. 이러한 상황에서 참여경영을 실행하는 주요 메커니즘은 단체협약과 산업협약이 됩니다.

이 경우 기업 관리의 중요한 임무는 주요 생산 프로세스를 담당하는 핵심 직원을 유지하는 것입니다. 경영진은 현대 노동 시장에서는 직원을 대체할 사람을 쉽게 찾을 수 있다는 입장을 취하는 경우가 많습니다. 이는 사실이 아니며, 특히 블루칼라 직업 중 자격을 갖춘 인력이 거의 없습니다. 청년 교육의 우선순위 변경으로 인해 자격을 갖춘 인력이 실제로 부족해졌습니다. 따라서 위기 상황에서 동기 부여 정책의 주요 임무는 팀의 자격을 갖춘 실무 핵심을 보존하는 것입니다. 동시에 재정적 인센티브 시스템은 동기 부여 요소를 보존하는 원칙에 따라 구축되어야 합니다. 급여의 고정 부분이 줄어들면 직원의 개인적 효율성에 따라 보너스 요소가 유지됩니다. 직원은 자신의 보수가 조직 이익의 어느 정도를 차지하는지 명확하게 이해해야 하며, 이를 통해 보수가 특정 한도를 초과하지 않는 이유를 설명할 수 있습니다. 동기 부여 시스템의 변경 사항은 직원과 논의해야 합니다. 명예 게시판, 페넌트, 업계 최고 칭호 수여 등과 같은 비물질적 자극 방법을 널리 사용해야 합니다. 과거 소련과의 연관성에도 불구하고 이러한 개인적, 집단적 격려 조치는 업무 열정 수준과 팀 분위기에 영향을 미칩니다.

정보사회에서의 인사동기

자신의 강점을 적용하기 위한 다양한 옵션, 프로젝트 또는 자격의 급격한 변경에 따른 직원 이직은 직원의 개인 및 비즈니스 자질 평가에 더 많은 관심을 기울이고 특정 회사에서 직업적 성장을 자극하고 각 단계를 표시해야만 예방할 수 있습니다. 보상을 통한 성장. 그의 지속적인 발전을 이해하면 전문가는 자신의 업무를 소중히 여길 뿐만 아니라 가능한 한 빨리 성장하려고 노력하게 되며, 성장은 회사가 그의 활동을 통해 받는 소득 및 기타 유형의 선호와 관련이 있습니다. 일부 대규모 러시아 기업은 직원의 비즈니스 품질을 실제로 평가하는 시스템에 동기 부여 정책을 구축하려고 노력하고 있습니다.

이러한 이론적 원리에 기초한 동기 부여 시스템은 1950년대 미국의 Edward Hay에 의해 창안되었으며 "The Hay Chart Profile Method"라고 불렸습니다. 이 접근 방식은 인건비에 대한 아리스토텔레스의 개념을 기반으로 하며, 특정 등급 또는 순위 시스템을 제안하는 동시에 각 직위에 대한 작업 비용을 평가하는 것을 포함합니다.

이 이론을 바탕으로 포지션 비용은 다음 기준에 따라 평가됩니다.

• 지식과 역량의 체계;
• 이니셔티브, 비표준 문제 해결 능력;
• 활동과 그 결과에 대한 책임 수준.

실제로 러시아 회사에서 등급 시스템은 러시아 관세 일정과 완전히 유사하며 직위 또는 직원의 비용은 그의 행동에 따라 변하지 않지만 직원에게 동기를 부여하는 것은 불가능합니다. 그의 실제 활약. 헤이 시스템에는 객관적인 기준뿐만 아니라 다른 직원들 사이에 불의한 느낌을 주지 않는 기준 개발의 어려움으로 인해 거의 수행되지 않는 인증이 반드시 수반되어야 합니다. 이 원칙을 바탕으로 측정 가능한 데이터를 기반으로 한 핵심 성과 지표 시스템이 더 객관적인 것으로 나타났습니다.

러시아 기업 중 Rusal 지주회사(알루미늄 생산 및 기타 자산)의 일부 자회사에서 등급 시스템이 구현되었습니다. 그룹에는 인력 구성과 기업 문화가 이질적인 기업이 포함되어 있었기 때문에 등급 시스템은 그룹 내 모든 회사에 대해 통일된 동기 부여 규칙을 확립하는 데 도움이 되도록 되어 있었습니다. 근로자와 행정 전문가를 위해 별도의 등급이 개발되었으며 관리자에게는 자체 등급 시스템이 나타났습니다. 흥미로운 해결책은 다음과 같은 특성에 따라 업무 전문 분야의 등급을 평가했다는 것입니다.

• 전문 기술, 경험 및 서비스 기간;
• 자신의 기능 수행에 있어서의 독립성, 수평적, 수직적 연결의 필요성;
• 지적 활동 수준(이 경우 자격 평가로 표현됨)
• 해당 위치의 작업 조건에 대한 위험 수준.

기준이 명백히 복잡함에도 불구하고 이 시스템은 소련의 범주와 실질적으로 다르지 않았지만, 이 시스템의 구현은 행정부가 자격 이하로 작업을 수행한 근로자에 ​​대한 추가 지불 수준을 줄이는 데 도움이 되었습니다. 전문가와 중간 관리자는 운이 좋았고, 직위를 평가할 때 주도성 수준과 합리화 제안 수를 기준으로 사용했습니다. 고위 관리자의 주요 기준은 관리 품질이었습니다.

각 등급의 급여 범위를 20% 조정할 수 있는 기능을 통해 이 시스템에 상대적인 효율성 수준을 부여하는 동시에 직원의 개인적인 기여가 아닌 현재 상황에 대한 직원 동기의 편견과 의존성의 중요한 요소를 생성할 수 있었습니다. .

동기 부여 시스템 개발

기업의 현재 경제 상황에 관계없이 동기 부여 시스템은 장기간에 걸쳐 설계되어야 하며 어떤 방향으로든 조건이 추가로 변경되어야 합니다. 동기 부여 시스템을 변경하고 게임 규칙을 변경하면 직원이 기업 발전에 집중하고 개인 성장 전망과 관련된 목표를 스스로 설정하는 것을 방해합니다. 따라서 미래에 일부 인력을 교체할 의도가 없이 기존 인력을 기반으로 미래를 위한 동기 부여 시스템을 개발해야 합니다.

현대적인 동기 부여 시스템을 구현하는 첫 번째 단계는 개발 및 설계입니다. 시스템은 이론 중 하나가 아니라 기업의 실제 경제 상황과 인력 구성, 전망 및 위협에 기반해야 합니다. 동기부여 시스템은 인력과 함께 개발해야 하며, 기업에 노동조합이 있는 경우에는 그 대표자들과 함께 개발해야 합니다. 최종 임금 및 인센티브 정책은 단체 협약의 일부가 될 수 있어야 합니다.

두 번째 단계에서는 계획과 예산 책정이 진행됩니다. 모든 인센티브 지급에는 지역, 사업부, 산업을 비용 방향과 일치시키는 자체 예산 소스가 있거나 교차 자금 조달 메커니즘이 제공되어야 합니다. 예산 변경에 대해 이사회의 승인이 필요한 경우 계획 단계에서 타당성을 준비해야 합니다. 예산 가능성에도 불구하고 동기 부여 시스템이 해당 지역 노동 시장의 기존 제안에 적합해야 한다는 점을 고려할 필요가 있습니다.

동기 부여 시스템의 도입은 기업 전체에서 동시에 수행되거나 새로운 메커니즘의 효과를 테스트할 수 있는 개별 실험 단위에서 수행됩니다. 시스템의 구현에는 기존 방법과 고용 계약을 변경하고 이를 각 직원에게 알리는 작업이 포함됩니다. 동기 부여 시스템은 작동하지 않고 정적 현상으로 남아 있으며, 노동 시장의 변화에 ​​따라 개별 매개변수의 변화를 가정해야 하므로 기본 문서를 승인하고 변경하는 메커니즘은 유연해야 합니다.

성능 모니터링은 시스템의 필수 요소입니다. 동기 부여 시스템을 만들 때 기업의 핵심 성과 지표 변경에 대한 효과와 실제 영향을 확인할 수 있는 메커니즘이 포함되어야 합니다. 성과 평가는 경영진과 인사 이외의 부서, 바람직하게는 기업의 내부 감사 기관에 의해 수행되어야 합니다.

동기 부여에 대한 현대적인 접근 방식에는 노동 시장의 현재 상태와 인력 성장을 지속적으로 모니터링하는 것이 포함됩니다. 각 개인은 회사가 관심을 갖는 성장에 독립적인 가치가 됩니다. 핵심 성과 지표 시스템 및 등급을 참여적 접근 방식과 결합하여 사용하면 시장 전체에서 회사의 경쟁력이 높아집니다.

얼마 전 포춘지는 CNN과 함께 회사 직원들이 가장 행복하다고 느끼는 직장에 대한 연구를 진행했습니다. 즉, 어느 회사가 직원을 가장 완벽하게 돌보고 창의적이고 유익한 업무에 필요한 모든 조건을 조성하는지입니다. 이번 조사는 1,000개 이상의 기업을 대상으로 익명 설문조사 형식으로 진행됐다. 짐작할 수 있듯이 Google이 1위를 차지했습니다. 그러나 그녀는 이번 여론조사에서 4년 연속 우승했다. 2013년에도 유사한 조사를 실시한 포브스(Forbes)에 따르면 '좋은 기업(Good Corporation)'이 4위를 차지했습니다. 이 잡지는 회사의 영원한 적, 페이스북을 받침대에 올려 놓았습니다. 소셜 네트워크는 의도적으로 Google 직원을 유인하기 시작한 이후 적이 되었습니다. 그리고 2005년부터 2010년까지. 매년 100명 이상의 사람들을 성공적으로 "흡수"했습니다. YouTube의 창시자와 Google의 모바일 부문 책임자도 포함됩니다. 그 후 후자는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 전례 없는 조치를 도입했으며, 이는 오늘날에도 여전히 유효합니다. 이들은 모든 글로벌 캠페인에서 긍정적인 기업 문화의 모델로 남아 있습니다. 그렇다면 "Good Corporation"의 직원들이 그토록 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까?

1. 높은 급여.

연봉이 정말 높다는 뜻이죠. 일반 Google 직원은 매달 약 $10,000의 송금을 받습니다. 위쪽은 두 배 더 큽니다. 이는 실리콘밸리 전체에서 가장 높은 연봉이다. Apple, Microsoft, Dell 및 기타 여러 회사의 본사가 이곳에서 운영되고 있음을 상기시켜 드리겠습니다. 비교하자면, 미국에서는 10년 경력의 심장외과 의사가 동일한 급여를 받습니다. 하지만 대부분의 Google 직원은 아직 30세가 되지 않았습니다.

2. 무료 음식.

“구글은 사람입니다.” 이 문구에는 주요 자원에 대한 회사 전체의 태도가 포함되어 있습니다. 그리고 걱정되는 것 중 하나는 영양입니다. 직원들도 인정하듯이 근무지에서 반경 50m 이내에는 언제든지 Google 직원에게 무료로 서비스를 제공할 수 있는 구내식당이나 카페가 있습니다. 이는 중앙 사무소(거의 모든 미국 사무소)의 규칙이 되었습니다. 주변이 강화되고 있습니다. 따라서 러시아 사무소에서는 공식 점심 및 저녁 식사를 제외하고 언제든지 무료 식사를 제공할 준비가 되어 있습니다. 또한 과자와 차가운 스낵을 판매하는 모든 자판기도 무료입니다.

3. 의료 지원.

대부분의 대규모 사무실에서는 항상 도움을 줄 준비가 되어 있는 의사를 유지하는 것이 규칙이 되었습니다. 그리고 Palo Alto의 중앙 사무실에는 전체 진료소와 치과 진료소가 있습니다. 이 사무실이 규모가 가장 크고, 대학타운을 원칙으로 만들어진 점을 고려하면 합리적인 조치다. 많은 근로자들은 자녀에 대해 걱정하지 않을 수도 있습니다. 어린이 진료소가 있습니다. 직원들은 또한 매년 무료 마사지 시간을 받습니다. 의무적인 건강보험은 회사에서 지불합니다.

4. 근로자 가족에 대한 지원

구글은 아이가 태어나면 직원들에게 추가로 7주간의 휴가를 준다. 또한 직원이 사망하면 그의 가족은 10년 동안 급여의 50%를 계속해서 받습니다. 근로자의 노후도 연금보험으로 보호됩니다.

5. 가장 중요한 것은 결과입니다.

Google 직원은 사무실 근처에 지어진 수많은 체육관과 체육관 덕분에 좋은 몸매를 유지하고 있습니다. 직원은 사무실 어디에서나(휴게실 또는 "소프트 룸" 포함) 일할 수 있으며, 가장 중요한 것은 결과를 얻는 것입니다. 그런데 프로그래머가 작업 중인 코드는 온라인에서 모든 직원이 볼 수 있습니다. 이것만 아는 것만으로도 큰 동기부여가 됩니다. 결국 회사의 5만 명의 직원 중 90%가 프로그래머입니다. 확실히, 당신은 수준에 있고 싶어합니다.

6. 교육비 상환.

회사는 고급 교육, 사무실 간 직원 교류, 회의 참가에 대한 모든 비용을 부담합니다.

7. 즐거운 작은 것들.

직원들은 애완동물을 직장에 데려오고, 해먹에서 옥상에서 회의를 열고(따뜻한 계절에 키예프 사무실에서 발생하는 것처럼), 업무 시간의 5분의 1을 자신의 프로젝트에 보내고, 회사 자원을 사용하여 가장 효과적으로 결과를 달성하고, 돌아다닐 수 있습니다. 스케이트보드를 타고 사무실에 입주하고, 신입사원 등을 위한 주택 우대 대출을 받으세요.

모든 회사는 우선 팀입니다. 그것이 효과적이라면 사업도 효과적이다. 팀원 모두가 근무 및 휴식 조건에 만족한다면 회사는 성공할 것입니다.

이제 주변을 둘러보십시오. 거의 모든 대기업이 직원에 대한 태도로 두각을 나타내어 금융 거물뿐만 아니라 인사 관리 분야의 리더라고 말할 이유가 있습니다. HR(인적 자원)의 발전이 최근 서구의 주요 추세라는 말을 들어보셨을 것입니다.

예를 들어 Google Corporation은 현재 4년 동안 취업률 1위를 유지하고 있습니다. 세상의 모든 사람들은 그곳에서 일하는 것을 꿈꿉니다. 그리고 그 성공의 상당 부분은 올바른 인사 정책 덕분입니다.

전설적인 온라인 신발 및 의류 매장 Zappos는 수백만 명의 사람들이 가장 원하는 것입니다. 이곳에서 만들어지는 남다른 분위기를 느끼고 싶어 마치 소풍이라도 온 듯 회사 사무실을 찾는 이들도 많다.

물질적 인센티브가 매우 중요한 역할을 한다는 사실에도 불구하고 거의 모든 회사의 조건에 맞게 규칙을 적용할 수 있는 비물질적 동기를 과소평가하지 마십시오.

참고하시고 이용하세요.

이것이 왜 필요하며 상사가 개혁을 받아들이도록 설득하는 방법은 무엇입니까?

이니셔티브 직원은 모든 관리자에게 신의 선물입니다. 회사의 효율성에 대해 귀하가 갖고 있는 모든 아이디어는 보너스나 추가 휴가 형태로 기분 좋은 보너스를 받을 수 있는 기회입니다.

우리가 물질적 인센티브에 대해 이야기하고 있지 않다는 사실에도 불구하고 근무 조건 최적화는 무엇보다도 귀하의 관심사입니다. 상호 이익이 되는 방식으로 자신을 돌보면 어떨까요?

비물질적 동기가 좋은 결과를 가져온다면 선도적인 기업에서 실행되고 투자가 필요한 다른 인센티브에 대해 이야기를 시작할 수 있습니다.

비물질적 동기 부여 기술은 회사에 경제적으로 유익합니다. 이것은 세계 거인에 의해 입증되었습니다. 비용이 거의 들지 않으며 놀라운 결과를 가져올 수 있습니다. 이런 종류의 개혁에 동의하지 않으려면 귀하의 관리자가 자신의 사업 개발에 전혀 관심이 없어야 합니다.

이제 외국 기업이 사용하는 6가지 보편적인 기술, 즉 자체 인력을 활용하여 비즈니스 효율성을 높이는 6가지 무료 방법을 살펴보겠습니다.

1. 나만의 프로젝트를 위한 시간

다른 사람들이 하는 방법:최근까지 구글에는 20% 규칙이 있었습니다. 이에 따르면 각 직원은 하루 종일(즉, 업무 시간의 20%) 개인 프로젝트(기사 작성, 자신의 웹사이트 개발, 영화 감상, 비디오 게임 플레이, (실습에서 알 수 있듯이) 감독 등)를 수행할 수 있습니다. 그의 고향 회사의 이익을 위한 그의 아이디어.

결과는 무엇입니까?이 규칙은 다른 많은 조직에도 적용되어 Gmail 및 애드센스와 같은 프로젝트를 탄생시켰습니다. 그들은 여가 시간에 발명되었습니다. 사실, 1974년에 이 기술의 저자는 3M 회사였습니다. 이 회사의 전문가들은 여가 시간에 접착층이 있는 종이 스티커를 발명했습니다.

모든 고용주는 근무 시간 동안 직원이 "좌파"가 될 가능성이 높다는 것을 이해합니다. 그러한 활동을 허용하고 최소한 자신의 시간 중 5~10%를 이 활동에 투자함으로써 그는 이 활동을 자신에게 유리하게 활용할 수 있을 것입니다. 이것을 당신의 주장으로 삼으십시오.

2. 개발과 개발만

다른 사람들이 하는 방법:구글은 직원들의 시야를 넓히기 위해 예술가, 작가, 정치인 등 유명인사들을 초청해 강연을 하는 '@Google Talks' 프로그램을 시작했습니다. Microsoft는 팀원의 작업으로 "과학 전시회"를 조직하고 HubSpot은 전문가가 새로운 눈으로 비즈니스를 볼 수 있도록 정기적으로 전문가를 바꾸는 것에도 반대하지 않습니다.

결과는 무엇입니까?단조로움은 창의성과 양립할 수 없습니다. 이러한 기능을 사용하여 직원을 개발하고 광범위한 지식을 습득할 수 있게 함으로써 이들 회사는 탁월한 수익을 얻습니다.

회사에서 이를 구현하는 방법은 다음과 같습니다.가장 간단한 것부터 시작할 수 있습니다. 확실히 모든 팀에는 여러 전문 분야를 가진 사람들이 있거나 대중 연설의 형태로 모든 사람과 공유할 수 있는 특이한 삶의 경험을 가진 사람들이 있습니다. 아마도 시간이 지남에 따라 상사는 흥미로운 강의를 위해 다른 전문가를 초대하는 데 동의할 것입니다.

3. 자유 일정

다른 사람들이 하는 방법: Google에서는 각 직원이 자신의 일정을 결정합니다. 여기서는 할당된 시간 동안 사무실에 앉아 있을 일이 없습니다. 주요 조건은 작업의 역할을 수행하는 것입니다. 직원은 출근할 필요가 없다고 느끼면 휴가를 요청하지 않고 출근하지 않을 것이라고 경고만 합니다.

결과는 무엇입니까?작업 완료에 대한 책임감을 느끼면서 직원은 직장에서 필요한만큼의 시간을 정확하게 보내고 가능한 한 효율적으로 소비합니다.

회사에서 이를 구현하는 방법은 다음과 같습니다.모든 회사가 이 형태로 유연한 일정을 감당할 수 있는 것은 아닙니다. 그러나 그러한 모델은 노력할 가치가 있습니다. 작게 시작하십시오. 관리자에게 비슷한 작업을 맡은 두 직원 간의 경쟁이라는 실험을 제안하십시오. 그 중 하나는 무료 출석을 연습하고 다른 하나는 전통적인 근무 일정을 따르도록하십시오. 결과가 귀하의 아이디어에 유리한 경우 대화를 계속할 수 있습니다.

4. 편안한 인테리어와 비공식적인 분위기

다른 사람들이 하는 방법:인테리어, 작업장 구성 및 사무실 인프라에 대한 Google 직원의 접근 방식은 전설이 된 전체적인 이야기입니다. 회의실, 유명한 슬라이드 계단, 푸프, 부드러운 공간, 스시 바, 마사지 룸, 운동 장비, 운동장 등의 주제별 이름은 말할 것도 없습니다.

Eventbrite는 직원들에게 희미한 조명을 사용하여 창의성을 발휘하도록 독려하고 있습니다. Asana는 팀에게 매우 맛있는 점심을 제공하여 창의력을 자극합니다. Microsoft 직원은 영감이 필요할 때 Bill Gates의 "차고"로 가서 비공식적인 환경에서 생각할 수 있습니다. 그러나 따라야 할 실제 사례는 Zappos였습니다. 여기에서는 모든 사람이 자신이 원하는 방식으로 작업 공간을 디자인할 수 있는 기회를 갖습니다. 사무실에 침대를 놓을 정도로 말이죠. 수리가 필요하면 회사에서 비용을 지불하는 것이 이들의 기업 철학의 근간이 되는 행복이다. 그리고 그게 다야.

물론 공동 행사도 중요한 역할을합니다. 많은 회사가 소위 캐주얼 프라이데이(금요일에는 무료 의류 스타일 또는 80년대 정신과 같은 특별한 스타일)라는 규칙을 고수합니다. GitHub는 매달 최고 성과자를 선정하며 Yammer는 몇 시간 동안 진행되는 브레인스토밍 세션과 같지만 카니발 의상을 입은 "창의력의 날"로 유명합니다.

결과는 무엇입니까?신체 운동, 공동 활동, 비공식적인 환경, 맛있는 음식까지 성과와 새로운 아이디어 창출에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 보입니다.

회사에서 이를 구현하는 방법은 다음과 같습니다.아이디어는 저렴하지 않다고 말할 수도 있습니다. 하지만 살아있는 식물이 있는 녹색 코너를 정리하고, 주말에 맥주나 탄산음료 한 잔을 마시며 비공식 회의를 열고, 상사에게 개인 사무실을 포기하고 팀 개방 공간을 만들도록 설득하는 것을 방해하는 이유는 무엇입니까? 강요? 편안한 음악을 구성하고, 작업 공간의 조명과 디자인을 활용하고 싶으신가요? 직원 스스로 작은 놀이 공간을 만드시겠습니까? 보시다시피, 적은 피로도 지나갈 수 있습니다.

5. 휴가, 병가 및 휴가는 회사에 손실이 아닙니다.

다른 사람들이 하는 방법:직원에게 가장 유리한 조건은 예외적 인 관리 관대함과 관대함이 아닙니다. 여기의 모든 것은 경제적으로 정당합니다. 구글이 출산휴가를 연장하기로 결정한 것은 우연이 아니다. 병가, 휴가 및 기타 사항에 관한 충성스러운 정책에도 동일하게 적용됩니다.

여성을 많이 고용하고 있는 일본 기업 히메앤코(Hime & Co)는 상심이나 영업 기간 동안 유급 휴가를 제공한다.

결과는 무엇입니까?여성을 위한 출산 휴가를 늘리는 것이 새 직원을 찾는 것보다 더 수익성이 높은 솔루션으로 판명되었으며, 이를 통해 Google은 해고 횟수를 최대 50%까지 줄일 수 있었습니다. 병가 및 휴가 기간을 늘리면 자동으로 회사에 대한 충성도가 높아지며 신규 직원 검색, 교육 및 고용 비용이 절감됩니다.

회사에서 이를 구현하는 방법은 다음과 같습니다.이 점은 완전히 명확하지 않습니다. 각 사례는 개별적입니다. 그러나 신입사원을 채용하는 데 드는 비용이 추가 휴가 비용(성공에 대한 보너스)에 비례하지 않는다면 그러한 기술을 실천해 보는 것은 어떨까요? 특히 휴가 조직에 대한 불만이 해고 사유로 자주 인용되는 경우.

6. 인력 요구 분석

다른 사람들이 하는 방법:직원과 협력할 때 분석과 거의 과학적인 정확성은 Google의 명함입니다. 이러한 문제는 여기에서 인력 운영 부서 또는 직원들이 POPS(“아빠”)라고 부르는 부서에서 처리됩니다. 회사 전체의 인사 정책에 따라 각 직원의 요구 사항을 결정하도록 요구되는 돌보는 "부모"의 역할을 맡은 사람은 바로 그 사람입니다.

결과는 무엇입니까?이들 회사는 가장 전문적이고 충실하며 만족스러운 팀을 갖춘 시장 리더입니다.

회사에서 이를 구현하는 방법은 다음과 같습니다.조직의 성공은 HR 부서에서 시작됩니다. 효과적인 혁신은 의심할 여지 없이 자체적인 문제가 있는 특정 회사, 특정 팀에 대한 예비 연구의 결과입니다.

물론, 이미 입증된 효과적인 동기 부여 기술에 대해 경영진에게 조언할 수 있습니다. 그러나 정말로 개혁에 관심이 있다면 HR 부서에서 개혁을 시작하도록 격려(설득, 비언어적 방식으로 영향)하십시오.