효과적인 리더는 어떤 사람이어야 할까요? 부하직원과 조화로운 관계를 구축하는 방법

리더십 직위에 임명되는 것은 귀하의 경력에 있어 즐겁고 중요한 사건일 뿐만 아니라 무겁고 책임감 있는 부담이기도 합니다. 미래에 의자가 "따끔"하지 않도록 하려면 경험이 없는 신임 상사가 여러 가지 기술을 익히고 부하 직원과 의사소통하는 방법을 배워야 합니다. 리더가 되는 방법 – 의사소통이 가능하고 효과적인 리더가 되는 방법은 무엇입니까? 이를 위해 어떤 자질을 개발해야 합니까? 훈련은 누가 도와줄까요? 어떤 원칙에 따라 부하직원과의 상호작용을 구축해야 합니까?

워크플로를 구성하는 방법은 무엇입니까?

공통 목표 달성에 직원의 관심을 집중하는 능력은 관리자의 핵심 전문 자질 중 하나입니다. 실습에서 알 수 있듯이 전체 팀 활동의 최종 결과에 대한 아이디어를 가진 부하 직원은 더 동기 부여되고 팀 정신으로 가득 차 있습니다. 예상되는 결과가 크게 지연되어 일하려는 동기가 약화되는 경우가 있습니다. 이 경우 상사는 장기적인 목표 대신 부서(기업) 직원을 위해 여러 가지 중간 작업을 설정할 수 있습니다.

목표 설정을 무시하는 것이 유일한 경영 문제는 아닙니다. 경험이없는 관리자의 일반적인 실수는 부하 직원의 일부 기능을 맡고 직원의 모든 단계를 통제하려는 욕구입니다. 동시에, 효과적인 관리자는 현재 업무와 업무를 수행하는 데 자신의 시간 중 25% 이하를 소비합니다. 그의 노력의 대부분은 프로세스를 조직하는 데 목표를 두고 있습니다.

회사 전략 개발;
조직 구조 최적화;
부하 직원의 전문 역량을 향상시킵니다.

직원을 적절하게 선택하고 직원 상호 작용이 잘 확립된 회사에서는 관리자가 글로벌 업무에서 주의를 빼앗길 필요가 없습니다. 직원은 일상 생활에 대처합니다.

하지만 여전히 상사의 통제가 중요하다. 부하직원에게 명령을 내릴 때 관리자는 할당된 업무의 이행을 모니터링해야 합니다. 먼저 주문을 한 다음 결과를 기다리지 않고 취소하여 직원을 다른 프로젝트로 리디렉션하는 것도 불가능합니다. 목표와 결과 사이의 연관성을 부하 직원의 마음 속에 명확하게 이해해야 합니다. 그리고 여기서 중요한 점은 동기 부여뿐만 아니라 직원의 자아감에도 있습니다. 완료되지 않은 작업이 누적되면 현재 작업에서 주의가 산만해지고 심리적 불편함의 분위기가 조성됩니다. 업무량이 일부 직원의 집중을 방해하는 상황에서 벗어나는 방법은 업무를 재분배하는 것일 수 있습니다.

리더십 자질과 관리 기술을 개발하는 방법은 무엇입니까?

리더가 될 수는 있지만 전문적으로 성장할 수는 없습니다. 한편, 노동시장에서는 최고위층 근로자들 간의 경쟁이 매우 치열하다. 새로운 세대의 관리자는 보다 실용적이고 이동성이 뛰어나며 독립적인 사고방식을 갖고 있습니다. 자연스럽게 현대 지도자의 모습도 변하고 있다. 이제 단순히 상사가 되는 것만으로는 충분하지 않습니다. 조직자, 멘토, 리더를 한 사람으로 결합해야 합니다.

진정한 리더가 되려면 어떤 자질을 개발해야 합니까?

관리 및 기술 능력, 팀 선택 능력, 직원 및 파트너와의 관계 구축 능력.
새로운 정보에 대해 의사소통하고 수용하며 비판적이어야 합니다. 자신을 소개하고 직원에게 접근 방식을 찾을 수 있습니다.
혁신적인 잠재력을 가지고 있습니다. 즉, 미래의 관점에서 생각하고, 미래를 보고, 변화를 위해 노력하고, 작업 프로세스를 최적화하고, 위험을 감수할 준비가 되어 있어야 합니다.
리더십 자질은 팀에서 높은 지위(자신감, 신뢰성, 일관성, 활동적인 생활 위치, 결단력)를 얻는 데 도움이 되는 심리적 특성 그룹입니다.
평판 구성 요소(정직, 윤리 표준 준수, 책임). 스트레스와 좌절에 대한 저항.
전략적 사고는 목표와 목표를 설정하고, 결과를 예측하고, 자신과 다른 사람의 행동에 대한 결과를 예측하는 능력입니다.

관리 기술을 개발하려면 우선 욕구가 필요합니다. 새로 선출된 상사의 교사는 선배이고 권위 있고 경험이 풍부한 관리자일 수 있습니다. 회사에 아무도 없으면 다른 조직의 담당자에게 도움을 요청할 수 있습니다. 우리는 자기 교육의 위대한 힘을 잊어서는 안됩니다. 웹 세미나, 교육, 세미나 및 발달 관련 문헌 읽기는 귀하의 역량을 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.

다음 작품은 관리자의 참고서가 될 수 있습니다.

Allen David "일정 정리";
Drucker Peter "유능한 리더";
Covey Stephen "효과적인 리더십의 네 가지 규칙";
Fox Jeffrey "일류 리더가 되는 방법";
Rysev Nikolay “리더십 기술”;
서튼 로버트 "훌륭한 리더가 되는 기술"

관리 스타일: 부하 직원과 소통하는 방법

관리자와 부하 직원 간의 의사 소통 스타일은 상사의 성격과 회사 활동의 세부 사항에 따라 크게 달라집니다. 부서(기업)를 이끄는 사람이 사람들이 일하기를 좋아하지 않고, 무엇보다도 보안을 원하고 야망이 없다고 확신한다면 그는 독재적으로 관리합니다. 이 모델은 권력과 통제의 높은 수준의 중앙 집중화와 인센티브로 강압의 사용을 가정합니다.

민주적 지도자는 팀워크를 선호합니다. 그는 직원들에게 어필할 때 무엇보다 자기 표현과 소속감에 대한 요구를 고려합니다. 그는 자신의 생각을 직원들에게 강요하지 않고 그들의 활동 결과를 통제합니다. 민주적 경영방식에서는 권한을 최대한 직원에게 위임하고, 상사와 부하직원 간 존중하는 관계를 구축합니다.

일이 진행되도록 놔두는 경향이 있는 리더는 자유주의적인 관계 모델을 선택할 가능성이 높습니다. 이 스타일을 통해 부하 직원은 절대적인 자유를 누리고 상사는 조정자 역할을 합니다. 자유주의 지도자는 공손함, 관용, 선의, 자신에 대한 비판을 기꺼이 듣고 다른 사람들의 생각에 대한 수용성으로 구별됩니다. 반면에 그는 끈기, 결단력, 부하 직원에 대한 요구가 부족합니다.

실제 생활에서는 세 가지 관리 스타일이 모두 순수한 형태로 나타나지 않습니다. 게다가 상황에 따라 동일한 지도자가 독재자, 민주주의자 또는 자유주의자로 행동할 수도 있습니다. 그의 의사소통 모델은 팀에서 발전한 전통과 그에게 할당된 내부 메시지, 업무 및 요구 사항의 영향을 받아 시간이 지남에 따라 변화할 수 있습니다.

관리자가 어떤 관리 스타일을 선택하든 그는 부하 직원에게 정확하고 예의 바르게 행동해야 합니다. 직원은 자신의 (아마도 매우 다른) 관점을 표현할 수 있어야 합니다. 직원 중 한 사람이 실수를 했을 때, 관리자가 할 수 있는 최악의 행동은 그 사람을 공개적으로 모욕하고 모욕하는 것입니다. 훌륭한 관리자는 소리를 지르거나 욕하지 않고 개인적으로 직원에게 모든 의견을 표현할 것입니다. 동시에 다른 사람의 감정에주의를 기울인다고해서 그들의 무능함을 용인하는 것은 아니므로 부주의 한 직원과 지체없이 헤어져야합니다.

모든 리더는 업무를 올바르게 수행해야 합니다. 즉, 효율성이 필요합니다. 뛰어난 정신 능력을 가진 사람들은 결국 무능한 직원으로 판명될 수 있습니다. 지능, 상상력, 지식은 효율성과 결합될 때만 결과로 나타납니다.

최근까지 조직의 주요 문제는 육체 노동자의 생산성이었습니다. 지난 100년 동안 우리는 이를 측정하는 방법을 배웠고 개별 근로자의 생산성을 여러 번 향상시켰습니다. 현대 조직의 활동은 지적 작업을 기반으로 합니다.

육체 노동에 대해 도출된 기준으로는 측정할 수 없습니다.
수량화할 수 없습니다.
발생한 비용으로 측정되지 않습니다.
관리자의 기여도는 부하직원의 수에 좌우되지 않습니다.
효율성은 관리 작업의 양이 아니라 결과에 관한 것입니다.

경영인력 육성에 관한 책에서는 '내일의 리더'를 '모든 시대의 사람'으로 묘사하고 있는데, 세상에는 늘 그런 사람이 부족하다. 보편적인 천재가 필요합니다:

분석을 수행할 수 있습니다.
결정;
사람들과 함께 일하세요.
창의적으로 생각하세요.
수학에 대한 좋은 이해;
회사의 특성과 경영구조를 이해하세요.

회사는 기껏해야 원하는 자질 중 하나를 갖춘 사람을 채용합니다. 한 분야 또는 다른 분야에 강한 사람이 자신의 기술과 능력을 업무에 사용할 수 있도록 조직을 구성하십시오. 사람들이 사용할 수 있는 도구의 도움으로 사람들의 활동 지평을 확장하는 데 중점을 둡니다. 개인 능력 개발에 급격한 도약을 기대하지 마십시오.

효과적인 리더의 특징은 모든 면에서 긍정적인 결과를 달성하는 능력입니다. 리더가 효과적으로 일하기 위해 개발해야 할 다섯 가지 습관:

당신의 시간이 어디에 사용되고 있는지 알아보세요. 시간 관리에 힘쓰고 효율성을 높이세요.
조직을 넘어서는 성과에 집중하세요. 일을 완수하는 데 집중하지 말고 최종 결과에 집중하세요.
자신, 상사, 동료, 부하 직원 등의 강점을 개발하십시오. 당신의 약점에 집중하지 말고, 해결할 수 없는 일부터 시작하지 마세요.
고품질의 작업이 뛰어난 결과를 가져올 수 있는 영역에 집중하세요. 우선 순위를 설정하고 그 우선 순위에서 벗어나지 마십시오.
효과적인 결정을 내리세요. 올바른 결정은 올바른 순서로 이루어진 일련의 올바른 단계인 시스템입니다. 효과적인 결정은 합의가 아닌 의견 차이에 기초합니다. 빠른 결정은 잘못된 결정입니다. 해결책은 적어야 하지만 근본적이어야 합니다. 필요한 것은 창의적인 기술이 아니라 올바른 전략이다.

시간을 관리하세요

시간의 자원은 대체할 수 없습니다! 시간 관리 방법을 배우십시오. 먼저 시간이 실제로 지출되는 내용을 최대한 정확하게 파악하고 비생산적인 사용을 최대한 줄이십시오. 통제할 수 있는 시간을 더 큰 블록으로 통합하고, 20블록이 아닌 5블록을 수행하세요.

시간 관리 프로세스는 세 단계로 구성됩니다.

시간등록

업무에 소요되는 시간을 고려하고 효율성을 분석하십시오.

관리자의 성과를 향상시키는 첫 번째 단계는 실제 소요 시간을 정확하게 기록하는 것입니다. 정기적으로 시간 지출을 기록하십시오. 가장 비생산적인 활동을 식별하고 제거하십시오. 각 확인 후 새 작업 일정을 만듭니다. 스스로에게 진단 질문을 던져보세요:

이 작업을 전혀 수행하지 않으면 어떻게 되나요? 대답이 "아무것도"라면 이 문제를 포기하십시오.
내가 담당하는 활동 중 다른 사람이 나보다 더 잘하거나 더 잘할 수 있는 활동은 무엇입니까?
내 업무에 도움이 되지 않고 시간을 낭비하는 활동은 무엇입니까?

시간 관리

유용하고 필요한 것에 대한 계획을 세우십시오. 잘못된 관리는 주로 시간을 낭비합니다.

구조 부족이나 잘못된 판단으로 인해 낭비되는 시간을 식별합니다. 해마다 반복되는 업무 위기는 조치를 취해야 한다는 좋은 신호입니다. 두 번째로 찾아온 위기는 다시는 일어나서는 안 된다.
노동력이 너무 많지 않은지 확인하십시오. 이로 인해 효율성이 저하됩니다. 이런 경우 직장인들은 일하는 시간보다 ‘상호작용’하는 데 더 많은 시간을 보낸다. 관리자가 "인간 관계 문제"를 해결하는 데 시간의 10분의 1 이상을 소비한다면 팀의 규모가 너무 큰 것입니다.
과도한 회의 횟수는 업무 조직이 열악하다는 지표입니다. 작업은 전체적이어야 하며 책임이 여러 사람에게 나누어지고 정보가 실제로 필요한 사람에게 전달되지 않는 경우 여러 하위 작업으로 나누지 마십시오. 회의는 규칙이 아니라 규칙의 예외가 되어야 합니다.

시간의 통합

일을 큰 시간 단위로 그룹화합니다. 작업 시간을 15~30분 단위로 나누면 헛수고가 됩니다. 시간 블록을 통합하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 일주일에 하루는 집에서 일할 수 있습니다. 일주일에 이틀 동안 회의, 점검, 다양한 문제에 대한 토론을 계획합니다. 매일 아침 출근하기 전에 일일 작업량 일정을 만드세요.

가장 높은 수익을 가져오는 일을 하는 데 임의의 시간이 소비됩니다. 당신이 마음대로 사용할 수 있는 것이 얼마나 되는지 추정해 보세요. 특정 활동을 위한 확실한 시간을 따로 확보하세요. 일정을 지속적으로 검토하고 생산성이 가장 낮은 활동을 제거하십시오.

계획을 종이에 남겨두지 말고 지속적으로 작업하십시오.

관리자는 종종 비효율적이지만 필요한 일을 해야 합니다. 최고의 고객과의 대화, 부하 직원 회의 참여, 정보 제공... 그러한 문제를 책임 있는 부하 직원에게 맡기십시오. 실제 결과를 얻으려면 지식 근로자는 전체 조직의 성과와 성과 목표에 집중해야 합니다.

우리 조직의 성공에 어떻게 기여할 수 있습니까?

회사에 대한 귀하의 책임을 기억하십시오. 현재의 노력에 모든 관심을 집중하고 끊임없이 자신의 권위와 권력을 강조하는 사람은 조직 내에서 그 지위가 아무리 높아도 부하에 불과합니다.

관리자의 개인적인 책임

모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성공해야 합니다.

즉각적인 결과;
가치 개발 및 확인
미래의 업무를 위해 직원을 준비시킵니다. 조직이 이러한 영역 중 하나에서 실패하면 먼저 정체되고 더 이상 존재하지 않게 됩니다. 리더가 기여해야 할 영역은 다음과 같습니다.

새로운 직위의 요구 사항을 충족하기 위해 변화할 능력이 없거나 의지가 없는 것은 경영 실패의 일반적인 이유입니다. 그의 활동이 목표로 하는 결과뿐만 아니라 성공적인 작업의 세 가지 주요 매개변수의 전반적인 중요성도 변경됩니다.

전문가의 효율성을 높이는 방법

전문가에게 자신의 틈새시장에서 효과적으로 일할 수 있는 기회를 제공하는 것이 필요합니다. 그는 자신의 작업 결과를 누가 사용할 것인지, 사용자가 작업을 생산적으로 수행하기 위해 무엇을 알고 이해해야 하는지를 명확하게 이해해야 합니다. 제품의 실제 적용 가능성을 관리해야 합니다. 가장 중요한 것은 "모든 분야의 잭"인 제너럴리스트를 양성하는 것이 아닙니다.

올바른 인간관계

적절한 대인 관계는 업무와 다른 사람과의 관계에서 리더가 공동의 대의에 대한 자신의 기여에 초점을 맞출 때 발생합니다. 효과적인 대인 관계를 위한 요구 사항:

의사소통;
팀워크;
자기계발;
다른 사람들의 발전.

효과적인 회의

주요 규칙은 처음에는 특정 결과에 회의의 초점을 맞추는 것입니다.

효과적인 리더는 회의, 보고, 프레젠테이션을 통해 자신이 달성하고자 하는 바가 무엇인지 명확해야 합니다. 그러한 행사의 내용은 신중하게 고려되어야 하며 사전에 참가자들에게 전달되어야 합니다.

강점을 강화하는 방법

결과를 얻으려면 부하 직원, 파트너, 상사 및 자신의 가능한 모든 장점을 활용하십시오. 당신의 강점을 최대한 활용하세요.

직원의 강점을 바탕으로 선발

채용 규칙:

1. 이전 직장에서 직무를 잘 수행한 두세 사람이 이미 충원한 직위는 충원이 불가능한 것으로 간주되어야 합니다. 변경하세요.

2. 모든 직책을 크고 의미있게 만드십시오. 업무 할당은 매우 광범위하여 직원의 모든 강점이 완전히 입증되어야 합니다. 이는 후보자의 강점을 드러낼 것입니다.

3. 사람들에게 표준적인 책임을 할당하기보다는 그들의 잠재력을 드러내고 적절하게 사용함으로써 사람들과 함께 일하기 시작하십시오. 직원의 잠재력을 평가하려고 하지 마십시오. 잠재력은 단지 약속일 뿐입니다. 성공적인 관리자는 이전 직위에서 직원의 업적 목록과 다음 네 가지 질문으로 구성된 자체 평가 양식을 개발합니다.

그 사람은 무엇을 잘하나요?
자신의 능력을 바탕으로 또 무엇을 잘할 수 있을까요?
자신의 강점을 최대한 활용하려면 무엇을 배워야 합니까?
만약 나에게 아이가 있다면, 그 아이가 미래에 이 사람을 위해 일하기를 원할까요? 왜?

4. 자신의 장점을 활용하려면 단점을 견딜 수 있어야 합니다.

5. 특정인을 위한 직위를 만드는 위험한 함정을 피하십시오.

상사를 관리하는 방법

리더의 강점을 강조하는 것, 즉 리더가 능력에 따라 행동할 수 있는 조건을 조성하는 것은 자신과 부하 직원 모두의 업무를 효과적으로 만듭니다.

정치가 중요한 입장에서 상사의 강점이 정치적 능력이라면, 먼저 상황의 정치적 측면을 그에게 익히십시오. 그는 무엇이 위태로운지 이해하고 새로운 정책 방향을 고려하여 자신의 강점을 효과적으로 활용할 것입니다.

자신의 효율성을 높이는 것

당신이 가장 잘하는 일을 하고, 당신이 할 수 있는 다른 일을 끊임없이 찾으십시오.

효과적인 리더는 항상 자신의 작업과 그 결과를 모니터링하고 청중과 더 효과적으로 작업하는 방법, 프레젠테이션을 작성하고 빠르게 메모하거나 각 제안을 신중하게 처리하는 데 가장 좋은 시간 등 일반적인 추세를 추적하려고 노력합니다.

효과적이려면 기회를 확대하고 문제를 제한해야 합니다. 한 그룹의 활동에 대한 표준은 리더의 모범으로 설정됩니다. 귀하의 활동은 귀하의 강점에만 기반을 두어야 합니다.

모든 것에는 때가 있다

효과의 주요 비결은 집중력입니다. 가장 중요한 일을 먼저 해야 하며 동시에 여러 가지 중요한 일을 해서는 안 됩니다. 엄격한 자기 훈련, 강철 같은 의지력, 그리고 "아니요"라고 말할 수 있는 능력이 필요합니다. 이는 수많은 문제를 해결하는 데 도움이 될 것입니다.

한 가지 일을 정해진 시간에 한다는 것은 그 일을 빨리 한다는 뜻이다. 성격이 다른 많은 일을 다시 할 수 있는 사람들이 차례로 그 일을 합니다.

어제의 짐을 내려놓고

오래된 것을 체계적으로 제거하는 것이 효과적으로 새로운 것을 시작하는 유일한 방법입니다. 과거의 실패를 제거하십시오. 생산적이지 않은 어제의 성공; 원하는 결과를 얻지 못한 활동.

기존 조직의 문제는 창의성의 부족이 아닙니다. 종종 모든 직원은 어제의 문제를 해결하느라 너무 바쁩니다. 프로그램과 활동의 관련성을 정기적으로 검토하고 비생산적인 활동을 즉시 중단한다면 가장 제한적이고 관료적인 구조에서도 창의성을 자극하는 데 성공할 수 있습니다.

우선순위 및 기타 문제

우선순위를 설정하는 것은 간단한 작업입니다. 연기하고 결정을 엄격히 준수해야 하는 우선순위가 아닌 작업을 식별하는 것이 더 어렵습니다. 분석이 아닌 용기가 우선순위 설정에 있어 정말 중요한 규칙을 결정합니다.

과거가 아닌 미래를 선택하십시오.
문제가 아닌 기회에 집중하십시오.
자신만의 방향을 선택하고 승자를 따라가며 흐름을 따르지 마십시오.
안전하고 쉽게 달성할 수 있는 목표가 아닌 가시적인 결과를 얻을 수 있는 목표를 설정하세요.

시간과 상황의 제약에도 불구하고 업무의 우선순위를 스스로 정하세요. 이것이 자신의 시간과 상황의 노예가 아니라 자신의 시간과 상황의 주인이 되는 지도자의 유일한 희망입니다.

의사 결정 과정

효과적인 리더는 전략적으로 그리고 큰 그림을 생각합니다. 현재 문제를 해결하려는 목표를 설정하지 말고 너무 많은 결정을 내리지 마십시오. 가장 중요한 것에만 집중하십시오. 성급한 결정을 내리려고 하지 마세요.

결정이 언제 원칙에 기초해야 하는지, 언제 순간의 필요와 실용주의에 기초해야 하는지를 아는 것이 필요합니다. 이 과정에서 대부분의 시간은 결정을 내리는 것이 아니라 이를 실행하는 데 소비됩니다. 효과적인 솔루션의 구현은 단순해야 하며 최대한 일반 작업자의 능력에 가까워야 합니다.

효과적인 의사결정 과정:

스스로에게 물어보세요. "이것이 일반적인 상황인가요, 아니면 규칙에 대한 예외인가요?" 원칙을 수립하여 공통적인 특성 문제를 해결합니다. 특정 상황을 고려하여 예외를 처리해야 합니다.
특정 솔루션으로 정확히 무엇을 달성하고 싶은지 명확하게 설명하세요. 어떤 목표를 제공합니까? 그에게 주어진 최소한의 업무는 무엇입니까? 어떤 조건을 만족해야 하나요? 효과적인 솔루션은 목표를 충족해야 하며, 그렇지 않으면 비효과적이고 비실용적입니다.
받아들일 수 있는 것이 아니라 옳은 것부터 시작하십시오. 마지막 단계에서는 여전히 타협을 해야 합니다. 사람이 경계 조건을 충족하는 방법을 모르면 올바른 균형과 잘못된 균형 사이에서 선택할 수 없으며 이는 종종 실수로 이어집니다.
솔루션을 구현하는 데 가장 오랜 시간이 걸립니다. 구현을 위한 메커니즘이 처음부터 개발되지 않으면 어떤 솔루션도 효과적이지 않습니다. 누군가가 실행에 대한 책임을 맡을 때까지는 어떤 결정도 내려질 수 없습니다. 결정을 실제 행동으로 옮기려면 "이 결정에 대해 누가 알아야 합니까?", "어떤 조치를 취해야 합니까?", "누가 이를 취해야 합니까?", "어떤 조치를 취해야 합니까?"와 같은 몇 가지 질문에 대한 답변이 필요합니다. 할당받은 사람들, 완료할 수 있었나요?” 활동은 해당 활동을 수행하는 사람의 능력에 부합해야 합니다.
솔루션 구현을 지속적으로 검토하고 구현 계획을 확인할 수 있는 피드백 시스템을 제공합니다. 효과적인 피드백에는 체계적인 정보, 숫자, 데이터가 필요합니다. 관리자는 자신의 결정이 어떻게 구현되는지 직접 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 그의 활동이 효과적이지 않습니다.

효과적인 솔루션

모든 결정은 옵션 간의 선택입니다. 효과적인 결정을 내리려면 사실이 뒷받침하는 의견을 최대한 수집하세요. 자신과 동료 모두에게 주의해야 할 사항, 공부해야 할 사항, 확인해야 할 사항을 식별하는 습관을 기르십시오. 이것이 효과적인 솔루션의 기초입니다.

효과적인 결정은 이용 가능한 사실에 대한 합의된 평가의 결과가 아니라 다양한 의견의 충돌과 다양한 옵션에 대한 진지한 분석의 결과입니다.

적절한 평가 메커니즘을 개발하는 데에는 약간의 위험이 따릅니다. 판단을 내리려면 선택할 수 있는 옵션이 있어야 합니다. 옵션이 있는 경우에만 정보를 바탕으로 선택을 할 수 있습니다.

의사결정의 첫 번째 규칙은 자신의 의견과 모순되는 의견을 들을 때까지 결정을 내리지 않는 것입니다. 결정을 내릴 때 반론을 주장해야 하는 이유:

이것이 의사결정자가 조직의 포로가 되는 상황을 예방할 수 있는 유일한 방법이다. 편견에서 벗어나는 방법은 문서화되고 신중하게 이의를 제기하는 것입니다.
의견 차이만이 제안된 옵션에 대한 대안을 제공합니다. 대안이 없는 결정은 아무리 신중하게 생각해도 절박한 도박꾼의 움직임에 불과합니다. 옵션을 생각하는 수단으로 반대를 고려하십시오.

모든 결정은 제대로 작동하는 시스템에 대한 개입입니다. 좋은 리더는 위험을 감수하거나 불필요한 결정을 내리지 않습니다. 이것이 없으면 상황이 더욱 악화될 가능성이 있으므로 결정을 내려야 합니다. 기회는 급진적인 변화보다는 개선으로 이어지는 경우가 많습니다.

다음과 같은 경우 결정을 내릴 준비가 된 것입니다. 요구 사항을 고려하고, 옵션을 탐색하고, 위험과 이점을 평가했지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이런 상황에서 성공적인 리더는 유혹을 물리치고 이 문제에 대한 연구를 다시 수행해야 합니다.

두세 사람의 지휘 아래 있어도 그 사람은 일을 정리해야 하는 리더이다. 팀 전체의 생명이 당신과 당신의 행동에 달려 있다면 어떨까요? 리더는 어떤 사람이어야 하는가? 나는 어떤 자질을 갖추어야 합니까? 이끄는 것이 쉬운 것인가, 아니면 누구나 리더가 될 수는 없는 것인가? 우리 기사에서 이에 대해 이야기하겠습니다.

"리더"라는 단어가 무엇을 의미하는지 아십니까? 손으로 선도합니다. 그리고 리더의 활동의 본질은 전체를 감시하는 것이다. 특정한 특정 업무만을 다루지 말고 전체 과정을 모니터링하여 효율적으로 진행되도록 하세요.

리더는 사람들이 따르는 리더이다

효율성을 배울 수 있습니까?

"효율성"이라는 단어를 어떻게 이해합니까? 대답은 매우 간단합니다. 할당된 작업을 올바르게 구현하는 것입니다. 효과적인 리더도 마찬가지다. 그는 뛰어난 정신 능력을 부여받고 최고의 지식을 가지고 있지만 실제로는 비효율적인 작업을 보여줍니다.
그러므로 사람을 관리하고 리더가 되는 능력은 누구에게나 주어지는 것이 아니다. 전문 문헌 분야의 이상적인 리더는 다음과 같은 능력을 갖춘 사람으로 묘사됩니다.

분석 능력;
결정을 내리고 그에 대한 책임을 집니다.
사람들과 함께 일하는 능력;
창의적 사고;
수학에 대한 좋은 지식;
기업의 경영 구조와 특징을 이해합니다.

이러한 자질을 모두 갖춘 사람은 극소수입니다. 그러나 이것이 스스로 개발할 수 없다는 의미는 아닙니다. 예, 이것은 많은 작업이지만 가능합니다. 올바른 위치에 있다고 할 수 있는 리더는 모든 일에서 결과를 얻는 방법을 알고 있습니다. 효과적으로 리더십을 발휘하려면 리더십 위치에 있는 사람이 개발할 수 있는 다섯 가지 자질이 필요합니다.

기술 시간을 관리하다. 올바르게 소비하십시오.
집중최종 결과를 위해 필요합니다.
강점 개발본인뿐만 아니라 팀원 모두를 위해서도요. 실행 가능한 작업을 해결하기 시작하세요. 당장 해결하기 어려운 일은 미루는 것이 좋다.
기술 결정하다 우선순위.
기술 올바른 결정을 내리다. 올바른 결정은 단 한 번의 행동이 아니라는 점을 이해해야 합니다. 이는 올바른 순서의 올바른 단계입니다.

시간을 관리하는 방법

시간은 귀중합니다. 그를 돌 봐줘

지구상의 모든 것은 무엇인가로 대체될 수 있지만 시간은 그렇지 않습니다. 그러므로 관리하는 방법을 반드시 배워야 합니다. 무엇에 지출할지 결정하세요. 그리고 생산성이 거의 없다면 이 과정에 소요되는 시간을 최대한 줄여보세요.

시간 관리는 세 단계로 나눌 수 있습니다.

등록

모든 작업을 완료하는 데는 일정 시간이 걸립니다. 그리고 그것을 분석하는 방법을 배워야합니다. 소요 시간을 기록하면 제거해야 할 비효율적인 작업을 식별할 수 있습니다.

제어

유용하고 필요한 일은 계획에 따라 이루어져야 합니다. 전체 생산 과정을 제대로 관리하지 못하면 많은 시간이 걸립니다. 그리고 좋은 리더는 이것을 가져서는 안됩니다.

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강화

물건을 작은 블록으로 나누지 마십시오. 따라서 아무 소용도 없이 너무 많은 시간을 낭비하게 됩니다. 모든 활동을 미리 계획하면 시간 블록을 늘릴 수 있습니다. 시간을 절약하세요. 고객과의 대화, 회의 개최, 필요한 서류 발급에는 많은 시간이 걸립니다. 귀하의 보조자가 이 작업을 수행하여 귀하의 시간을 보다 생산적인 활동에 사용할 수 있습니다.

우리는 창의력과 계획 실행에 충분한 시간을 관리하는 방법에 대해 이야기했습니다. 리더가 갖추어야 할 자질은 무엇인지 생각해 봅시다.

개인적인 자질

팀에 적절한 심리적 분위기가 조성되면 기업에서 생산적인 작업이 가능합니다. 그리고 여기서 리더의 역할은 훌륭합니다. 자신에 대해 자신감이 있으면 부하들로부터 존경을 받고 모든 명령을 수행하려는 열망을 갖게됩니다.

부하직원을 존중함으로써 그들로부터 존경을 받게 될 것이다

스트레스에 대한 저항력도 중요합니다. 생산 과정에서 문제가 발생할 수도 있습니다. 그리고 그러한 상황에서 리더가 자제력을 잃으면 권위도 상실됩니다.
사람들을 이끄는 데 있어서 리더십 기술은 의심할 여지 없이 중요합니다. 엄격하면서도 공정한 것이 중요합니다. 사람들은 리더의 직업적 자질만 보는 것이 아닙니다. 그들은 또한 작은 것, 즉 그들의 상사가 어떤 모범을 보이는지 봅니다. 그리고 그가 개인적으로 자신을 요구하고 자신의 행동에 대한 책임을 두려워하지 않는다면 직원들은 그에 부응하려고 노력할 것입니다.

인간적인 자질은 매우 중요합니다. 아무도 인적 요소를 취소하지 않았습니다. 부하 직원에 대한 존중, 개인적인 문제에 대한 이해, 자신의 강점에 대한 믿음은 존경심과 업무를 더 잘 수행하려는 욕구를 불러일으킬 것입니다.

다양한 회사의 일반 직원들을 대상으로 어떤 리더를 보고 싶은지 묻는 흥미로운 설문조사가 실시되었습니다. 대답은 대부분 같았습니다. 모든 사람은 생산 과정을 조직하는 새로운 방법과 새로운 방식을 생각해 낼 수 있는 상사를 선호할 것입니다. 그의 결정이 팀의 의견과 일치하도록 그는 자유를 제공하고 직원의 주도권을 지지합니다. 그래서 그는 그들을 일꾼으로 볼뿐만 아니라 그들의 필요에 관심을 갖고 문제 해결을 돕는 사람으로도 봅니다.

요약하자면, 리더의 개인적 자질은 다음과 같습니다.

자신과 주변 사람들 모두에 대한 높은 도덕적 요구 사항;
좋은 건강;
내부의 풍부한 문화의 존재;
직원에 대한 친절하고 배려하며 반응하는 태도;
당신의 힘에 대한 자신감.

전문적인 품질

이러한 자질은 관리자를 경험이 풍부하고 유능한 전문가로 특성화해야 합니다.

적절한 교육 및 경험의 가용성;
능력;
학식, 자기 개선;
현실을 비판적으로 인식하고 다시 생각하는 능력;
업무에서 신기술 검색 및 사용;
직원 교육
작업 계획.

그러나 이러한 자질을 갖고 있다고 해서 이상적인 리더가 될 수는 없습니다. 위의 자질 외에도 비즈니스 자질도 훌륭한 리더에게는 매우 중요하기 때문입니다. 그가 사람들을 성공으로 이끄는 것은 그들 덕분이다. 이러한 특성은 세 가지 블록으로 결합될 수 있습니다.

할당된 문제를 해결하는 능력

실용지능

논리적 사고. 생산 문제를 해결하는 데 지식, 기술 및 경험을 활용하십시오. 필요한 자질이지만 관리의 효율성이 항상 올바른 사고와 정보 작업에 달려 있는 것은 아닙니다. 이는 사람들과 올바른 관계를 구축하는 능력과 함께 발생합니다. 그리고 여기서 두 번째 블록은 그다지 중요하지 않습니다.

효과적인 리더가 된다는 것은 무엇을 의미하는가?

효과적인 리더란 무엇인가? 조직에서 성공하는 방법은 무엇입니까? 효과적인 리더는 태어나는가, 만들어지는가?

당신은 여전히 효과적인 리더가 될 수 있습니다! 예, 일부 자질은 자연 자체에 의해 결정되지만 가장 중요한 것은 스스로 노력하는 것입니다. 목적이 있는 사람이라면 누구나 그렇게 말할 것입니다. 어느 정도 성공을 거두고 경력 사다리를 원하는 목표에 도달한 후에는 효과적인 리더십이 무엇인지 잊지 않는 것이 중요합니다. "경영이란 사람들에게 미치는 영향이며, 그 목적은 표준에 따라 그리고 표준을 뛰어넘어 업무를 효율적으로 수행하는 것입니다. 그리고 그들은 기꺼이 그것을 합니다"라고 많은 경제학 교과서는 상기시켜 줍니다.

당신은 상사로부터 주목을 받았고 사람, 어쩌면 전체 부서를 관리하는 일을 맡았습니다. 이제 당신의 임무는 표시된 신뢰를 강화하는 것이며, 효과적인 리더는 무엇보다도 자신이 모범을 보여야 한다는 것을 이해하고 팀에 적절한 미기후를 조성해야 한다는 것을 항상 기억하는 것입니다. 그러한 지도자는 항상 모범을 보이며 그의 말과 행동이 다르지 않습니다. 이 사람은 또한 훌륭한 심리학자 여야합니다. 부하 직원과 공통 언어를 찾고, 팀에 갈등과 불일치가 없도록 자신의 생각과 생각을 설명하고 정당화하며 자신의 평판을 유지하십시오. 다른 직원을 화나게하지 않고 한 직원에게 임무를 부여하고 특정 문제에 대해 누가 더 유능한 지 확인하려면 경제 및 법학 분야뿐만 아니라 지식이 필요합니다. 효과적인 리더십은 또한 모든 부하 직원에게 압력을 가하지 않고 모든 부하 직원의 업무를 명확하게 구성하는 능력에 있습니다. 반대로 그들이 단순한 직원이 아니라 매우 귀중한 직원임을 격려하고 보여주는 능력이 없으면 이 조직은 거의 불가능할 것입니다. 시장에서 자신을 적절하게 표현하기 위해. 물론 경영진이 당신을 명령과 지시의 "기술적 실행자"로만 보는 것이 아니라는 사실을 깨닫는 것이 항상 더 즐겁습니다. 여기서 인적 요소는 중요한 역할을 합니다. 결국 직원이 존중받는다면 이는 직원이 더 기꺼이, 더 효율적으로 일할 것이며 회사의 번영을 위해 가능한 모든 일을 할 것임을 의미합니다. 나는 동시에 두 상사의 비서였던 것을 기억합니다. 그들이 매우 중요한 재정 문제에 대해 저와 상담하고, 직원에 대한 제 의견을 묻고, 기타 중요한 문제에 대한 토론에 참여하겠다고 제안한 것이 얼마나 즐겁고 기분 좋았습니까? 아마도 그것이 바로 내가 5년 후에 간신히 승진하여 상사 중 한 사람의 대리인이 된 이유일 것입니다! 즉, 초기 단계에서 직원을 자극함으로써 효과적인 관리자는 부서의 효율적이고 고품질의 작업을 보장할 뿐만 아니라 부하 직원이 더 많은 경력 성과를 달성하도록 영감을 줍니다. 효과적인 상사는 항상 신선한 아이디어를 머릿속에 갖고 있지만, 부하 직원의 말을 관심을 가지고 듣습니다. 그리고 효과적인 리더는 거의 동등한 조건으로 부하 직원과 진심으로 직접 소통하며 엄격한 감독을 피한다는 점을 항상 기억해야 합니다. 즉, 그는 "상사 역할"을 하지 않지만 실제로는 효과적인 리더입니다. 요즘 많은 기업이나 조직에는 이런 소통이 부족한 것 같습니다.

똑똑한 상사에게는 확실히 그의 아이디어와 리더십 스타일을 지속적으로 지지하는 많은 지지자가 있을 것입니다. 관리자는 자신이 관리되고 있다는 사실을 누구도 이해할 수 없도록 책임을 올바르게 분배하고 작업을 계획할 수 있습니다! 즉, 오늘날 효과적인 리더는 부하 직원, 즉 "선생님"의 멘토가 됩니다. 그는 회사에 이익이 되기 위해 실수를 저질렀다면 기꺼이 용서할 준비가 되어 있습니다. 그러한 리더는 부하직원들 위에 있는 것이 아니라 부하직원들과 “함께” 있으려고 노력합니다. GMR의 사장인 Merab Elashvili는 이렇게 말합니다. Planet of Hospitality": "스타일은 스타일이지만, 리더는 항상 자신의 모습을 유지해야 하며 가면을 쓴 연극 배우로 변신해서는 안 됩니다. 인생에서 내가 까다롭지만 공정한 사람이라면 직장뿐만 아니라 집에서도 어떤 상황에서도 그런 식으로 남을 것입니다. 나는 항상 최선을 다하고 다른 사람들이 적극적이고 규율을 지키도록 격려할 것입니다. 당신이 자신에게 충실하다면 사람들은 당신을 믿을 것입니다. 그들은 불필요한 의심과 생각을 갖고 있지 않습니다. 그들의 눈은 빛나고 그들의 일을 잘 수행하기 위한 추가적인 인센티브가 있습니다. 즉 당신에 대한 존경심입니다. 그들은 단지 좋은 일을 하고 싶어할 뿐입니다. 개방적이고 성실하게 행동하면 실패보다 인사와 사업에서 더 많은 성공을 거둘 수 있습니다.” 그리고 이것에 동의할 수밖에 없습니다.

효과적인 리더의 기술에는 특별한 노력과 훈련이 필요합니다. 이를 위해 특별한 비즈니스 교육이 만들어졌습니다. 모든 교육은 하나의 작업을 수행하고 유사한 목표를 설정합니다. 이는 직원과의 효과적인 상호 작용을 촉진하는 리더십 스타일을 식별하기 위한 것입니다. 직원의 활동을 조정하고 직원 간의 상호 작용 효율성을 높이는 방법을 배웁니다. 각 직원에 대한 접근 방식을 찾고 그를 위한 리더가 되는 방법을 배웁니다. 자신의 시간과 직원의 시간을 분석하고 현명하게 사용하는 방법을 배우십시오. 각 참가자의 능력을 고려하여 팀 내 역할을 분배하는 방법을 배웁니다. 교육에서는 리더십, 팀 구축, 직원 개발, 계획은 물론 리더의 기능과 자질과 같은 중요한 주제를 다룹니다.

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벨로루시 공화국 교육부

교육기관

"고멜 주립 기술 대학의 이름을 따서 명명되었습니다. 에 의해. 수호이"

주제: "효과적인 리더"

고멜 2013

소개

관리자의 업무와 효율성은 기업 전체의 효율성에 영향을 미치는 핵심 포인트 중 하나입니다.

리더의 효율성은 '재능'에 의해 결정되지 않으며, 사람의 '천재'에 의해 결정되는 것도 아닙니다. 효과적인 리더는 배울 수 있고 배워야 하는 실용적인 기술을 사용합니다. 사람들이 일반적으로 다른 사람들을 관리할 수 있다는 사실은 아직 누구에 의해서도 입증되지 않았습니다. 하지만 언제나 자신을 관리할 수 있습니다. 자신의 성과를 높이기 위해 자신을 관리하는 방법을 모르는 관리자는 동료와 부하직원을 효과적으로 관리할 수 없습니다. 관리는 주로 모범을 통해 이루어집니다. 개인의 업무 효율성은 조직과 리더십 위치에서 효과적으로 일하는 능력에 점점 더 의존하고 있습니다. 팀의 리더는 핵심 인물이다. 리더의 업무의 본질은 효율성이다. 관리자가 무엇을 하든지, 그는 무엇보다도 자신의 능력에 따라 업무를 올바르고 효율적으로 수행해야 합니다. 하지만 효과적인 리더가 되기 위해서는 게임의 새로운 규칙을 배워야 합니다. 오늘날 비즈니스 환경은 정말 전례 없는 속도로 변화하고 있습니다. 리더의 역할도 달라졌다. 그가 독재자 역할을 하고, 지도자와 부하 사이에 명확한 경계가 있던 시대는 이미 지나갔다. 명령 및 통제 관리 방식은 더 이상 현대 비즈니스 구조에 적합하지 않습니다. 현대적인 관계 체계는 관리자와 직원 간의 파트너십을 기반으로 구축되었습니다. 오늘날 경영진의 주요 임무는 책임을지고 결정을 내리는 것입니다. 그러기 위해서는 리더가 자신의 직관에 귀를 기울이고 우선순위를 정확하게 판단한 뒤 적극적으로 행동해야 한다.

성공적인 관리자는 자신의 회사, 제품 및 서비스에 대한 완전한 정보를 가지고 있어야 합니다. 기업에 고용된 사람들; 경쟁사에 대해. 그는 경영 프로세스를 숙지하고 인적 자원을 능숙하게 관리해야 합니다. 모든 거래의 잭이 되십시오. 인사, 회계, 마케팅 및 생산 프로세스에도 똑같이 정통합니다. 그는 모든 것을 보고 모든 것을 듣고 끊임없이 발전해야 합니다.

생산에서 가장 중요한 것은 사람이라는 관리자의 확신이 있을 때에만 경영은 효과적이 됩니다. 리더의 모든 행동에는 사람이 가장 높은 가치를 가지며, 사람들에게 동기를 부여하고 일하도록 지시하는 능력이 효과적인 리더의 가장 중요한 구성 요소라는 믿음이 담겨 있어야 합니다.

효과적인 경영 리더

1. 효과적인 리더의 자질

좋은 리더는 높은 수준의 정신 활동으로 구별됩니다. 리더는 사람, 사람의 마음, 감정에 영향을 미치기 때문입니다. 강력하고 지배적이며 창의적이고 자신감 있는 성격은 리더의 직업적 성공을 위한 필수 조건입니다. 강한 성격의 자질을 개발하는 것은 리더가 스스로 노력하기 위한 전제 조건 중 하나입니다.

자신의 강점과 약점을 인식하고 직원과의 효과적인 관계 구축을 방해하고 창의적, 직업적, 개인적 발전의 기회를 차단하는 사고에 대한 고정관념을 극복하는 관리자는 스스로 작업을 시작해야 합니다. 효과적인 리더가 갖추어야 할 주요 자질은 다음과 같습니다.

의지의 존재, 억압과 강압을 배제한 부드러운 형태의 강한 의지

설득하는 능력, 사람의 마음에 영향을 미치는 능력, 제안하는 능력, 제안의 기술을 숙달하는 능력

단점에 대한 관용, 사람의 주요한 것을 보는 능력.

편견과 주관적인 평가가 없는 객관적인 태도.

관찰

뷰의 안정성

필요한 사건, 사실, 인물을 기억하고 기억하는 능력

낙천주의

감정을 관리하는 능력, 자제력.

사람들의 심리를 가장 완전하고 깊이 반영하고, 심리적 특성, 사람들과의 의사 소통에 대한 관심, 업무 및 행동에 대한 관심, 행동에 대한 심리적 분석 경향, 부하 직원 및 자신의 행동, 정신적으로 다른 사람의 심리적 상황에 자신을 두는 능력, 공감, 공감.

실용적인 마음, 개인의 능력을 고려한 책임 분배 능력, 상황에 대한 빠른 방향성, 팀 분위기에 대한 지속적인 고려, 팀 내 관계의 특성을 고려하고 행동하는 능력 규제 기관으로서.

심리적 전술은 올바른 어조, 의사 소통 형태, 감수성, 의사 소통 용이성, 자연스러운 행동을 신속하게 찾는 능력입니다.

명확하게 듣고 말하는 능력.

품위, 독립성, 사교성.

관리자는 자신의 감정 표현을 통제하고 감정을 해소할 수단을 찾아야 합니다. 리더는 끊임없이 사람들에게 둘러싸여 있으며 지위, 기분, 개인적인 위치에 관계없이 모든 사람과 원활하고 비즈니스적인 관계가 있어야 합니다. 정서적 불균형은 모든 부정적인 결과와 함께 사람의 자신감을 감소시킬 수 있습니다.

창의성은 관리자의 조직 지향 구조에서 주요 매개 변수 중 하나이며 조직 지향과 능력 간의 연결을 특징으로 합니다.

2. 관리자의 일반적인 실수

모든 관리자는 많은 관리 및 기본 실수를 범합니다.

2.1. 결정을 내일로 연기하거나 무기한 연기합니다. 이 수동 오류를 해결하려면 다음을 수행해야 합니다.

즉각적인 업무에 대한 서면 공식화;

인근 직원과 문제를 논의합니다.

문제 해결을 위한 엄격한 기한을 설정합니다.

문제를 여러 부분으로 나누고 단계별로 해결합니다.

스트레스를 유발하는 부품을 분리하고 이를 극복합니다.

2.2 작업을 절반으로 완료합니다. 조직의 관점에서 볼 때 그리고 자신의 신경계를 보존하려면 한 번에 많은 일을 시작하는 것보다 몇 가지 문제에 대한 최종 해결책으로 자신을 제한하는 것이 훨씬 더 유용합니다. 이 오류를 없애려면 관리자가 오늘 해결할 수 있는 문제만 처리하면 됩니다. 작업이 너무 크고 복잡한 경우에는 여러 부분으로 나누어 매일 그 중 하나를 전체적으로 해결할 수 있도록 해야 합니다.

2.3 모든 것을 한 번에 처리하려고 합니다. 이전 문제가 이미 해결되었거나 해당 솔루션의 성격과 이를 해결할 사람에 대한 명확한 아이디어를 얻은 경우에만 새로운 문제 해결로 넘어갈 수 있습니다. 관리자의 임무는 효과적인 기능을 위한 조건을 만드는 것입니다. 모든 세부 사항에 참여하거나 모든 운영 오류를 제거하는 데 참여하지 않습니다.

2.4. 모든 것을 스스로 하려는 욕구. 리더의 임무는 생산하는 것이 아니라 관리하는 것이다. 효과적이려면 관리자는 자신 외에는 누구도 해결할 수 없는 작업만 처리해야 합니다.

2.5 관리자가 모든 것을 가장 잘 알고 있다는 믿음

2.6 권한 제한 불가. 부하 직원의 기능을 명확하게 정의하지 못하는 것은 모든 조직의 주요 문제입니다. 문제를 방지하려면 각 직원의 책임을 명확하게 정의하고 명확한 직무 책임을 수립하는 것이 필요합니다.

2.7. 다른 사람을 비난합니다.

3. 관리자의 기능

1 기획.

관리자는 기획을 담당합니다. 그는 향후 조치의 순서와 시기에 관해 결정을 내립니다. 이를 위해서는 정보를 수집하고 이를 기반으로 가능한 대체 개발 옵션 목록을 개발해야 합니다. 그런 다음 원하는 솔루션이 될 이러한 대안 중 하나를 선택해야 합니다. 그 후에는 이를 구현할 수 있는 수단을 결정해야 합니다.

계층적 사다리가 올라갈수록 계획 범위가 확장됩니다. 하위 관리자는 일상적인 운영과 프로세스를 보장하면서 1년 이상 미리 계획을 세우지 않습니다. 중간 관리자는 일반적으로 1~5년 동안 계획을 세우고, 고위 관리자는 앞으로 5~20년 동안 계획을 세웁니다.

요즘에는 계획이 특히 중요합니다. 경쟁력을 확보하기 위해서는 조직의 모든 측면이 시간적으로 압축됩니다. 모두가 더 빠르게 움직이고 일해야 합니다.

오늘 능숙하게 계획을 세우려면 이것이 끊임없는 과정이라는 것을 이해해야 합니다. 계획된 보고 캠페인 기간 동안 1년에 1회 이상 실시됩니다. 계획은 정기적으로 작성되고 모든 관리 수준에서 검토되므로 집중적인 사고가 필요합니다.

초기 단계에서는 비공식 계획이 허용되지만 모든 계획 노력은 이후 단계에서 공식화되어야 합니다. 새로운 정보가 제공되면 월별 계획은 변화하는 환경에 적응해야 합니다. 유연한 계획이 오늘날 필요한 것입니다

2.조직.

조직 문제는 리더의 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 여기에는 책임 분배에 대한 결정이 포함됩니다.

고위 관리직에서는 조직의 책임이 훨씬 더 광범위하고 회사의 전체 구조에 대해 더 많은 결정을 내려야 합니다. 낮은 수준에서는 조직 기능이 주로 특정 작업을 분배하고 이를 수행하기 위해 직원을 그룹으로 구성하는 것으로 축소됩니다. 급격한 기술 변화는 조직에 큰 영향을 미칩니다. 새로운 기술 솔루션이 등장함에 따라 개별 직장의 책임이 변경되므로 직원을 정기적으로 재편성해야 합니다. 이러한 혁신은 조직의 전체 구조를 변화시킵니다. 전략적 파트너와 공동으로 형성된 모바일 구조가 등장하고 있습니다. 그 결과 시장 요구 사항에 대한 유연성과 적응성이 향상됩니다. 리더의 모든 성공은 가용 자원을 활용하는 능력에 달려 있습니다. 신입사원을 채용하고 교육함으로써 조직적 기능을 수행합니다.

3 제어.

특히 새로 임명된 관리자는 이 기능을 오해하는 경우가 많습니다. 통제는 생산 과정과 관련이 있으며 부하 직원에 대한 사소한 감독과는 아무런 관련이 없습니다. 제어는 비교를 기반으로 합니다. 이는 현실에서 발생하는 프로세스와 계획된 프로세스를 비교하는 것입니다.

통제는 모든 직원이 계획된 프로세스의 본질을 이해하는 것부터 시작되어야 합니다. 모든 직원이 의도한 목표 달성에 어떻게 기여하는지 명확하게 이해하는 것이 중요합니다.

통제에 대한 책임은 모든 수준의 관리자에게 있지만, 계층적 사다리가 올라갈수록 통제되는 작업의 양이 늘어납니다. 고위 관리자는 기업의 전략적 목표를 달성하거나 회사를 새로운 시장 틈새 시장으로 재조정하는 등 회사 전체에서 발생하는 프로세스에 중점을 둡니다. 낮은 관리 수준에서는 일상적인 작업이 모니터링됩니다.

효과적인 통제는 모든 것을 모니터링하는 것이 불가능하다는 것을 의미합니다. 여기서 성공의 80%는 모든 활동의 20%에 달려 있다는 80/20 규칙이 특히 중요합니다. 통제해야 할 것은 바로 이 20%입니다.

통제하는 동안 관리자는 허용 가능한 편차 허용 오차를 설정합니다.

4.리더십.

리더십은 리더십의 본질이다. 리더십은 모든 수준의 관리자에 의해 행사됩니다. 고위 관리자는 더 큰 책임을 갖고 회사 전체의 분위기를 조성합니다. 모든 직급의 관리자는 부하 직원에게 좋은 모범을 보여야 하지만 고위 관리자가 중요한 역할을 합니다. 리더십에는 또한 많은 양의 교육 활동이 포함됩니다. 최근 팀워크 방식이 널리 보급됨에 따라 이는 필연적으로 모든 수준의 관리자에게 영향을 미칩니다.

리더십 기능의 기본은 부하 직원의 동기 부여입니다. 관리자는 직원들이 회사의 공동 대의에 기여하도록 동기를 부여해야 합니다.

어려운 리더십 역할을 맡은 관리자는 뒤처진 조직을 이끌고, 직원들은 그들에게 필요한 최소한의 업무만을 수행한다. 리더십 역할을 성공적으로 수행한 관리자는 전체 조직에서 자신의 역할을 이해하고 목표를 달성하는 뛰어난 사람들로 구성된 주요 부서를 이끈다.

팀 내 리더의 역할에는 직원들에게 기대되는 바를 명확하게 설명하는 능력이 필요합니다. 이렇게 하려면 최적의 의사소통 채널을 선택하고 부하 직원이 모든 것을 올바르게 이해하는지 확인해야 합니다.

이 네 가지 기능은 모두 각 관리 수준의 특징입니다. 그러나 상황에 따라 또는 다른 직위로 이동할 때 주요 강조점은 둘 중 하나입니다. 효과적인 리더가 되려면 이러한 각 기능을 잘 수행할 수 있어야 합니다.

4. 리더의 세 가지 효과적인 활동

ECONOMIC은 조직이나 기업의 결과와 이를 달성하는 데 드는 비용의 비율입니다.

SOCIAL - 조직이나 기업의 사회적 결과와 이를 달성하는 데 드는 비용의 비율입니다.

SOCIO-ECONOMIC - 경제적, 사회적 결과와 이를 달성하는 데 드는 비용의 비율입니다.

조직자이자 교육자로서 리더의 작업 효율성을 나타내는 주요 지표는 팀 전체와 각 구성원의 작업 결과입니다. 이는 기술적, 경제적, 조직적 결정의 영향을 받는 다양한 생산 및 경제 지표로 측정됩니다. 관리자 업무의 효율성을 특성화할 때 노동의 생산 및 경제적 지표에만 자신을 국한시킬 수는 없습니다. 또한 팀의 중요한 활동에 대한 일련의 지표와 같은 사회 심리적 요인을 고려할 필요가 있습니다. 리더의 활동을 특징짓는 사회심리학적 지표에는 공식 리더와 비공식 리더의 우연성, 팀의 심리적 호환성 및 심리적 분위기가 포함됩니다.

리더의 효과적인 활동은 그의 능력(개인의 속성, 전체가 일부 활동의 성공 여부를 결정함)에 따라 달라집니다.

관리 시스템의 긍정적인 자체 조직을 보장하는 능력. 관리자는 자신의 부서에서 직원의 선발 및 배치 문제를 결정할 권리가 있습니다. 강한 리더는 강한 부하를 선택하고, 약한 리더는 약한 부하를 선택합니다. 약한 리더로 인한 피해는 큽니다. 첫째, 비효율적 인 활동이고 둘째, 부정적인 자기 조직입니다.

각 리더는 비즈니스 및 직업적 자질을 기준으로 평가할 수 있습니다.

훌륭한 리더는 부하 직원의 효율성을 올바르게 평가하는 방법을 알고 있으며 복잡하고 중요한 문제와 작업을 해결하는 데 약한 부하 직원을 참여시키지 않으려고 노력합니다.

사람은 조직의 가장 중요한 자원이기 때문에 관리자는 사람을 관리하는 데 대부분의 시간을 투자해야 합니다. 관리자는 인생에서 관리 방법을 구현하는 가장 중요한 도구이며 이에 대한 관심이 부족하면 인사 관리의 질이 낮아집니다.

기존의 통제 메커니즘을 변화시키고 새로운 메커니즘을 형성하는 과정에서 통제의 힘에 질적 혁명이 일어나고 있다. 특별하고 효과적인 영향력 방법이 필요한 새롭고 특이한 상황이 탄생합니다. 조직에는 조직을 이끌어갈 잘 훈련된 리더가 필요합니다.

5. 리더십 프로세스

관리 시스템의 요소로서 관리자의 활동은 사회 발전의 객관적인 법칙에서 발생하는 요구 사항과 팀의 도덕적, 심리적 분위기 조성에 대한 참여를 기반으로 주요 결정 활동으로 구축됩니다. 모든 사회 시스템의 목표와 이를 달성하는 방법, 개발 전략. 조직이나 기업에서 리더십은 그룹 내 사람들의 목적이 있고 질서 있는 기능을 보장하기 위한 활동으로 표현됩니다.

리더십 프로세스는 관리자와 부하 직원 간의 일련의 상호 작용으로 구성됩니다. 여기서 관리자는 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 활동을 통제 및 조정하며 부하 직원은 활동 자체의 실행을 보장합니다. 실제로 모든 기능은 서로 뗄래야 뗄 수 없게 연결되어 있고 서로 얽혀 있기 때문에 차별화는 조건부가 아닙니다.

관리 - 작업 할당, 개별 작업 조정, 실행 감독.

전략적 - 목표를 정의하고 이를 달성하기 위한 방법을 선택하고 계획하고 예측합니다.

수출 자문,

통신 규제,

외부 환경에서 그룹을 대표하는 기능,

징계,

교육적인,

학의.

전문가는 다른 사람보다 일을 더 잘할 수 있기 때문에 전문가로 간주됩니다. 관리자가 된 전문가가 직원의 작업을 구성하는 대신 계속해서 작업을 직접 수행하는 경우가 많습니다. 관리자의 주요 임무는 작업이 효율적이고 신속하게 완료되도록 직원을 조직하는 것입니다. 관리자의 효율성에서 가장 중요한 점은 업무를 관리자가 아닌 직원이 수행해야 한다는 것입니다. 누군가에게 일을 맡길 수 있다면 그는 리더로 간주될 수 있고, 일이 완전히 완료되고 시간과 기타 자원의 낭비를 최소화한다면 그는 훌륭한 리더입니다. 그리고 작업을 수행하는 사람들이 누군가가 자신을 지시하고 있다고 의심하지 않고 통제로 인해 불편 함을 느끼지 않았다면 리더십 천재가이 분야에서 일하고 있음을 의미합니다.

관리자 자신이 업무 수행에 참여해서는 안 되며, 외부에서 업무 수행을 통제해야 합니다. 이렇게 하면 그는 행동의 전체 그림을 보고 장애물과 혼잡을 신속하게 제거하거나 작업 수행 기술을 향상시킬 수 있습니다. 회사가 커지면 관리자 한 명이 모든 프로세스에 동일한 효율성으로 집중할 수 없습니다. 그런 다음 관리자에게는 동일한 관리자이지만 생산 담당 대리인, 조직 문제 담당 대리인 등 더 좁고 전문적인 활동 영역을 다루는 대리인이 있습니다.

불행하게도 좋은 리더는 드물다. 일상적인 작업에 압도당하면 관리자의 효율성이 사라질 수 있습니다. 현재의 수많은 문제를 해결하는 동안 관리자는 회사의 문제에 관심을 두지 않게 되고, 이때 회사는 경영진 없이 방치됩니다. 관리자의 부담을 덜어주는 한 가지 방법은 그에게 개인 비서를 제공하는 것입니다. 조수의 책임은 다음과 같습니다: 회사 전체와 모든 직원 및 관리자의 구조에 대한 지식. 회사에서 필요한 업무를 수행할 적합한 사람을 찾는 능력. 정보를 신속하게 처리, 배포, 전송하는 능력. 정보 및 문서의 질서를 포함하여 자신의 직장과 관리자의 직장에서 질서를 유지할 수 있는 능력. 들어오는 정보의 중요성을 판단하고 중요하지 않고 불필요한 정보로부터 관리자를 보호하는 능력. 고객이나 직원과의 회의에서 관리자가 부재 중일 때 관리자의 이익을 대변할 수 있는 능력. 관리자의 명령 및 지시 이행을 모니터링하고 이행을 보장하는 능력.

6. 리더십 스타일

리더십 스타일은 모든 관리 장치의 일부입니다. 이것이 개인의 리더십 스타일과 일반적인 리더십 스타일을 구별하는 이유입니다. 개별 스타일은 관리자의 생산 기능과 그에게 종속된 팀 구성원 간의 개인적인 관계를 규제하는 기능을 결합한 특별한 형태로 간주됩니다. 리더의 성격 특징에는 주관적인 시작, 스타일의 주관적인 요소가 포함됩니다.

권력을 사용하는 능력을 결정하는 원칙과 태도

리더의 정신적 구성의 세부 사항 - 그의 기질과 성격;

각 특정 상황에서 부하 직원에게 영향을 미치는 형태와 방법의 선택 경영 스타일을 결정하는 독특한 개인적 자질;

사회적 역할을 수행하는 개인의 특성

행동의 성격을 결정하는 전문 지식, 지능, 문화의 수준.

주관적 요인은 리더의 성격에 따라 달라지고, 객관적 요인은 환경의 영향을 받아 형성된다. 리더의 객관적인 스타일은 그의 행동의 방법과 성격을 결정하는 의식적인 목표에 의해 결정됩니다.

시스템, 목표, 목표, 구조의 세부 사항

제어 패턴;

특정 활동 영역의 기능적 목적

이끄는 팀의 특징 - 구조, 훈련 수준, 관계의 성격, 수행자의 사회적, 심리적 특성

관리 실무 수준

경영진이 사용하는 관리 방법 및 기술

리더십을 향한 올바른 길을 찾는 것은 많은 사람들이 노력하는 분야입니다. 현대적이고 기술 집약적이며 진보적인 정보 세계의 지속적인 변화로 인해 우리는 조직과 기업의 인력 관리에 대한 규범과 가치를 재고하게 되었습니다. 리더십 스타일의 문제는 공동 활동에 참여하는 사람들 간의 상호 작용 가능성에 관한 주제입니다. 스타일은 외부 환경과 함께 리더의 활동 전체와 심리적 시스템 및 일관성으로 작용합니다.

리더십 스타일은 부하 직원과의 관계에서 나타나는 리더의 안정적인 특성 집합입니다. 이는 리더가 부하 직원을 관리하는 방식이며, 특정 상황과 무관하게 그의 행동 패턴(안정적이고 불변)이 표현되는 방식입니다.

상황에 가장 적합하고 부하 직원이 선호하는 리더십 스타일은 부하 직원의 개인적 자질과 외부 환경의 요구 사항에 따라 달라집니다. 부하 직원이 자존감과 소속감에 대한 욕구가 높다면 지지적인(관계 지향) 스타일이 가장 적합할 것입니다. 부하 직원이 자율성과 자기 표현이 필요하다면 도구적(과제 중심) 스타일을 선호합니다.

7. 기본 관리 스타일

효과적인 리더십 스타일을 정의하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 리더십 스타일에 대한 가장 완전하고 적절한 분석은 세 가지 요소 모델(M. Birkenbil, F.E. Fiedler)을 기반으로 구축될 수 있습니다.

개인적인 자질의 위치에서.

리더십의 성격 이론에 따르면, 최고의 리더는 모든 사람에게 공통된 특정한 개인적인 자질을 갖고 있으며, 이러한 자질이 확인되면 사람들은 스스로 이를 배양하는 방법을 배울 수 있으며 이를 통해 효과적인 리더가 될 수 있습니다. 이러한 개인적 자질에는 교육, 정직, 지능 수준, 주도성, 높은 수준의 자신감, 인상적인 외모 등이 포함됩니다.

행동적 접근.

효율성은 개인적인 자질이 아니라 부하 직원에 대한 행동 방식에 따라 결정됩니다.

1. 관리자가 자신의 권한을 부하 직원에게 위임하는 최소한의 범위, 직원에게 최소한의 신뢰를 제공하지 않고 어떤 희생을 치르더라도 목표를 달성하려는 욕구.

2. 팀 내에서 업무적이고 신뢰하는 환경을 조성하여 목표를 달성하려는 열망에 따라 결정됩니다.

상황에 따라.

효율성은 가치, 조직의 전통, 작업 단위의 규모, 지리적 위치, 지점의 존재, 조직의 내부 및 외부 안정성 정도, 활동의 비밀성 등 조직 유형에 따라 결정됩니다.

그룹 효과성: 그룹의 공동 기능 경험, 목표에 대한 공통성 및 공통 이해, 그룹 구성원의 호환성, 문제를 해결할 수 있다는 그룹 구성원의 자신감.

효율성은 문제 해결의 성격(어려움, 비표준, 긴급성, 요구 사항)에 따라 결정됩니다.

사회적 교류 접근법.

리더가 부하 직원의 행동에 매일 큰 관심을 기울이면 부하 직원도 리더의 행동 방식에 영향을 미칩니다. 이 접근 방식의 효과는 양측이 모두 이익을 얻는다는 것입니다. 리더는 부하직원을 조직의 목표를 향해 이끌어줌으로써 부하직원이 원하는 보상을 받을 수 있도록 돕는다. 부하 직원은 자신의 업무를 잘 수행하고 리더를 호의적으로 제시함으로써 그가 권력, 영향력 및 명성과 관련된 특권의 지위를 얻도록 돕습니다.

K. 레빈의 주요 스타일.

실행의 특성을 지닌 특정 관리자의 개별 역할 세트는 특정 리더십 스타일의 특징입니다.

K. Levin은 한 사람이 한 그룹의 사람들에게 영향을 미치는 시스템을 다음과 같이 나눌 것을 제안했습니다.

이는 힘든 중앙 집중식 관리 기술, 주도권의 교차점, 팀 생활의 주요 및 사소한 문제에 대한 개별 솔루션입니다. 권위주의형 리더는 모든 권한을 자신의 손에 집중하고 부하직원 간의 관계 형성을 장려하지 않습니다. 그들은 부하 직원과의 접촉 및 부하 직원 간의 접촉을 의도적으로 제한합니다.

그러한 지도자는 독단적이고, 자신의 의지에 순종하기를 원하며, 반대를 용납하지 않고, 다른 사람의 의견을 듣지 않으며, 종종 부하 직원의 업무를 방해하고 그들의 행동을 엄격하게 통제합니다. 그는 비판을 참을 수 없으며 자신의 실수를 인정하지 않지만 다른 사람을 비판하는 것을 좋아합니다.

권위주의 스타일의 행정 영향력의 주요 메커니즘은 암시이고 영향력의 형태는 명령입니다.

독재자는 일을 많이 하고 근무 시간 외 시간을 포함하여 다른 사람들에게 일을 강요합니다.

시간이 제한된 극한 상황과 대규모 기업에서 가장 효과적입니다. 이러한 상황에서는 관리가 최대한 중앙 집중화되고 단방향으로 이루어져야 합니다.

공식적인 영향력 행사 방법에 초점을 맞추면 부하 직원 간의 긴장과 갈등이 증가합니다.

가장 큰 단점은 부하 직원에 대한 존중이 부족하다는 것입니다.

독재자는 부하 직원에게 심리적 압박을 가할 수도 있으며 이는 위협의 형태로 나타납니다.

구조화된 관계가 부족하여 부하직원은 리더만이 알고 있는 목표를 알지 못하는 경우가 많으며, 그러한 리더의 활동은 경솔하고 모방적이다.

민주적인 스타일.

이는 기능과 책임의 분배, 그룹 구성원 간의 독립성입니다. 민주주의 스타일의 주요 원칙은 공동성 및 주도권 장려입니다. 민주적 스타일을 실천하는 리더는 설득을 영향력의 주요 메커니즘으로 삼고, 그룹 절차(회의, 심의)를 영향력의 주요 형태로 활용한다.

그의 모든 활동에서 민주적 지도자는 개인적으로 가장 복잡하고 중요한 문제만을 다루고 부하 직원이 다른 모든 것을 결정하게 합니다. 부하직원의 의견을 자주 상담하고 경청하려고 노력한다. 자신의 우월성을 결코 강조하지 않고, 비판에 현명하게 반응하며, 책임을 회피하지 않습니다.

심리학 문헌에서 이 스타일은 이상적인 관리 형태입니다.

표준적인 조건에서 활동을 수행하는 상황에서 가장 효과적이므로 토론 및 그룹 의사결정을 위한 알고리즘 채택이 가능합니다.

민주적 스타일의 단점

공동성에도 불구하고 주요 결정은 최고 경영진에서 이루어지며 직원은 자문 기관의 역할을 합니다.

민주적 절차를 지향하면 관리자는 이러한 절차 자체가 결정의 정확성과 효율성을 보장한다는 확신을 갖게 됩니다. 이러한 관리 스타일을 사용하면 의사 결정 순서가 항상 논의 중인 문제의 작업과 내용보다 우선합니다.

비표준 조건에서는 시간 부족으로 인해 이 스타일이 효과적이지 않습니다.

구식, 자유주의, 허용 가능, 명목상 스타일.

이는 직원들이 눈에 띄는 관리 없이 일할 수 있도록 하고, 관리자는 관리 역할 수행에서 물러나는 비혼합 스타일입니다. 행동의 주요 메커니즘은 생존입니다. 그러한 리더는 어떠한 책임도 지지 않으며 부하 직원 간의 기능 분배 과정에 어떤 식으로든 영향을 미치지 않으며 의사 결정 및 실행 형태 결정에 완전한 독립성을 부여합니다.

활동 범위 부족, 주도권 부족, 위의 지시에 대한 지속적인 기대가 특징입니다. 자유주의 지도자는 불리한 결정과 그 결과에 대해 책임을 지는 것을 좋아하지 않으며 사업과 결정에 신중합니다. 그들은 자신의 역량, 위치, 행동의 불일치가 불확실하다는 특징이 있습니다. 그들은 다른 사람들의 영향을 쉽게 받고 상황에 굴복하는 경향이 있습니다. 부하직원과의 관계에서는 중재자 역할을 하며 예의 바르고 친절하며 문제 해결에 도움을 줍니다.

부하 직원은 행동의 자유가 크며 이를 자신의 재량에 따라 사용하고, 스스로 작업을 설정하고, 문제 해결 방법을 스스로 선택합니다. 결과적으로 업무 수행에 대한 전망은 근로자 자신의 관심과 기분에 크게 좌우되는 것으로 나타났습니다.

모든 스타일 중에서 가장 파괴적입니다.

모든 단점에도 불구하고 이 스타일은 매우 효과적일 수 있으며, 특히 자격을 갖춘 직원에게는 더욱 그렇습니다.

이 세 가지 스타일은 모두 부정적인 영향에도 불구하고 관리 스타일의 단점에도 불구하고 특정 조건에서 가장 효과적입니다.

현대적인 접근 방식. (T. Konyu).

현대 연구는 조직 문제를 해결하는 과정에서 리더의 행동 특징을 모델에서 최대한 정확하게 표현하려고 노력합니다.

일본 이론가 T. Konyu는 최고 관리자를 위한 4가지 스타일의 행동 모델을 구축했으며, 각 스타일에는 해당 관리 특성이 포함되어 있습니다.

혁신적 - 분석적

그는 정력적인 혁신가이자 동시에 훌륭한 조직자입니다. 이는 회사에 대한 헌신, 에너지, 혁신, 새로운 정보 및 아이디어에 대한 민감성, 빠른 결정을 내리는 능력, 올바른 통합 보장 등 경영 행동의 요소를 반영합니다. 이 스타일은 목표와 태도 형성의 명확성, 다른 사람의 의견을 기꺼이 고려하는 의지, 실패에 대한 관용으로 구별됩니다. 다양한 계층의 경영진이 상호 작용하는 과정에서 의사결정이 이루어지며, 정보의 단순한 축적으로 많은 목표와 아이디어가 생성되고 프로젝트가 종합적인 계획으로 결합되어 체계적인 의사결정이 이루어집니다.

혁신적 - 직관적입니다.

혁신이 가능하고 활력이 넘치며 권위주의적인 리더입니다. 이는 이기심, 에너지, 혁신, 직관을 통한 새로운 기회에 대한 민감성, 직관에 기반한 아이디어 등 경영 행동의 요소를 반영합니다. 이 관리자는 자원을 충분히 고려하지 않고 빠른 결정을 내리는 경향이 있습니다. 기업가적 의사결정 방법을 사용하여 민간 제안을 일반화하는 과정에서 결정이 내려집니다.

보수적 - 분석적.

완벽함을 추구하지만 위험은 감수하지 않는 이론가입니다. 이 유형은 이론적으로 일관적, 이상주의적, 원칙적, 하위 최적화, 점진적입니다. 필요한 정보가 충분하지 않으면 그는 결코 결정을 내리지 않습니다.

일과 사람을 중심으로 한 경영.

McGregor의 "X"와 "Y" 이론에 기초한 리더십 스타일 평가 시스템은 리더가 필연적으로 업무 지향적이거나 사람 지향적일 것이라고 가정합니다.

사람 중심의 리더의 주요 임무는 사람입니다. 직원 간 상호 지원을 통해 인간관계를 개선하여 노동 생산성을 높이는 데 중점을 두고 있습니다. 이 스타일의 방향은 관리자에 대한 직원의 좋은 태도, 업무 만족도 및 최고 효율성으로 업무를 수행하려는 욕구를 유발합니다. 만족도가 높으면 직원 이직률이 줄어들지만 항상 생산성이 높아지는 것은 아닙니다. 리더의 행동 스타일은 더 높은 성과가 보상될 때 부하 직원의 만족도에 영향을 미칩니다. 상황에 가장 적합하고 부하 직원이 선호하는 리더십 스타일은 부하 직원의 개인적 자질과 외부 환경의 요구 사항에 따라 달라집니다. 부하 직원이 자존감과 소속감에 대한 욕구가 높다면 지지적인(관계 지향) 스타일이 가장 적합할 것입니다.

위기 상황에서는 직원의 요구 수준이 낮더라도 팀 사이에 혼란과 기타 부정적인 감정을 유발하기 때문에 만족도가 높아지지 않습니다.

업무 중심, 업무 중심의 리더입니다. 생산성 향상을 위해 작업을 설계하고 보상 시스템을 개발하는 일을 담당합니다. 이 시스템의 장점은 조치와 결정이 신속하게 이루어진다는 것입니다. 이 스타일은 부하직원의 업무에 대한 엄격한 통제와 목표의 통일성을 사용합니다. 이 스타일은 창의적인 작업이 필요하지 않은 경우에도 사용됩니다. 부하 직원이 자율성과 자기 표현이 필요하다면 도구적(과제 중심) 스타일을 선호합니다.

1. 효과적인 관리자는 시간을 어떻게 보내는지 알아야 합니다. 시간 관리는 생산성을 높이는 데 중요한 요소입니다.

2. 효과적인 관리자는 조직을 넘어서는 성과에 집중해야 합니다. 그들은 일을 하는 것 자체가 아니라 최종 결과에 초점을 맞춰야 합니다. 좋은 관리자는 어떤 일을 시작하기 전에 스스로에게 "나는 어떤 결과를 얻어야 하는가?"라는 질문을 던집니다. 작업 자체의 과정과 방법은 그에게 배경으로 사라집니다.

3. 효과적인 관리자는 자신과 관리자, 동료 및 부하 직원의 장점을 바탕으로 활동을 구축해야 하며 특정 상황에서 긍정적인 측면을 찾아야 할 의무도 있습니다.

4. 효과적인 관리자는 할당된 작업을 수행하여 가장 가시적인 결과를 가져올 수 있는 몇 가지 중요한 영역에 주의를 집중합니다. 그들은 작업의 우선순위 영역을 설정하고 그 영역에서 벗어나지 않는 방법을 배워야 합니다.

5. 마지막으로 효과적인 관리자는 효과적인 결정을 내려야 합니다. 그리고 이것은 무엇보다도 일관성의 문제입니다. 즉, 작업을 완료하는 과정이 필요한 순서대로 이루어져야 합니다. 효과적인 결정은 언제나 '사실에 대한 동의'보다는 '의견의 차이'에 기초한 판단이라는 점을 기억해야 한다. 지나치게 서두르면 잘못된 결정을 내리게 됩니다. 해결책은 거의 없지만 모두 근본적이어야 합니다. 결정을 내릴 때 단기적인 전술적 고려가 아닌 올바른 전략을 따라야 합니다.

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