고려된 분류에 따른 계획된 결정의 표시는 다음과 같습니다. 경영결정과 관련된 관리자의 권한

정의

여러 가지 선택지 중에서 선택하고, 대안을 찾아보는 과정이다. 관리 결정은 기본 관리 기능을 구현하는 과정에서 수행되는 대안의 선택입니다.

— 관리 시스템의 객관적인 존재 법칙에 대한 지식과 해당 상태의 관리 정보에 대한 연구를 기반으로 관리 대상의 창의적이고 의지적인 영향.

경영 결정의 대상은 시스템일 수도 있고 운영일 수도 있습니다. 경영 결정의 주체는 조직(생산) 시스템의 관리 하위 시스템 또는 결정을 내리는 사람입니다.

경영 결정의 분류

관리 결정을 분류하면 해당 기능을 연구하고 특정 작업에 가장 효과적인 솔루션을 선택할 수 있습니다. 의사결정의 조건과 목표가 복잡하기 때문에 경영결정을 간단하고 명확하게 분류하는 것이 필요합니다.

의사결정의 성격에 따라 직관적인 결정과 판단에 기초한 결정, 합리적인 결정으로 구분할 수 있다.

직관적인 결정은 자신이 옳다는 느낌을 바탕으로 내리는 선택입니다. 직관적인 결정을 내리는 사람은 각 대안의 장단점을 의식적으로 따져보지 못하고, 때로는 상황을 완전히 이해하지 못하는 경우도 있습니다. 직관적인 결정은 통찰, 즉 소위 육감을 바탕으로 내려집니다.

판단적 결정은 지식이나 경험을 바탕으로 한 선택입니다. 의사결정자는 이전에 비슷한 상황에서 어떤 일이 일어났는지에 대한 지식을 사용하여 대안 선택의 결과를 예측합니다.

합리적인 의사결정은 객관적인 분석 과정을 기반으로 합니다.

시간별 경영 결정 분류

에 따라 통제 대상에 대한 결과가 시작된 시간경영결정의 분류는 다음과 같습니다.

1. 외부 환경 변화에 대한 적응을 통해 조직 목표를 달성하기 위한 일련의 행동과 관련하여 전략적 결정이 내려집니다.
2. 장기 결정은 장기 계획의 채택 및 실행을 목표로 하는 결정입니다.
3. 현재 결정은 유망한 솔루션을 개발하고 개선하며 하위 시스템 프레임워크 또는 해당 주기 중 하나의 단계 내에서 채택됩니다.
4. 운영 솔루션은 하위 요소를 제조하고 공급하는 생산 프로세스를 다루며, 각 부서의 특정 수행자에게 계획된 작업을 전달합니다.
5. 안정화 결정은 시스템이 통제된 상태 또는 허용 가능한 상태에 있는지 확인하기 위해 이루어집니다.

기술별 경영결정 분류

에 따라 경영 의사결정 개발 기술경영 결정의 분류는 다음과 같이 구성됩니다.

1. 조직의 결정, 그 주요 목적은 기업에 설정된 목표를 향한 움직임을 보장하는 것입니다. 조직의 결정은 차례로 프로그래밍된 결정(수학적 방정식을 푸는 단계와 유사한 연속적인 단계 또는 조치의 구현)과 프로그래밍되지 않은 결정(새롭고 내부적으로 구조화되지 않은 상황에서 내려짐)으로 구분됩니다.
2. 절충은 시스템 접근 방식을 사용하여 내려지는 결정이며 조직의 모든 구조에 대한 예상 결과를 고려합니다.

문제 해결의 예

실시예 1

2. 경영결정의 분류

중요한 결정을 내리는 책임은 도덕적 부담이 크며, 이는 특히 최고 경영진에서 분명하게 드러납니다. 그러나 어떤 직급의 관리자라도 다른 사람의 재산을 다루며, 이를 통해 자신의 삶에 영향을 미칩니다. 관리자가 부하직원을 해고하기로 결정하면 부하직원은 큰 타격을 입을 수 있다. 나쁜 직원을 방치하면 조직이 어려움을 겪을 수 있으며 소유자와 모든 직원에게 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 리더는 원칙적으로 잘못된 결정을 내릴 수 없습니다.

다양한 솔루션은 특정 복합체를 나타내며 체계적인 접근 방식을 기반으로 이해가 촉진되어 엄격한 솔루션 시스템을 공개할 수 있습니다. 이러한 결정 시스템에서는 개별 유형의 결정에 내재된 일반적인 특징과 특정 특징이 모두 나타나야 합니다.

2.1. 관리 결정의 주요 차이점.

목표. 관리의 주체(개인이든 그룹이든)는 자신의 필요에 따라 결정하는 것이 아니라 특정 조직의 문제를 해결하기 위해 결정을 내립니다.

결과. 개인의 사적인 선택은 자신의 삶에 영향을 미치며 그와 가까운 소수의 사람들에게도 영향을 미칠 수 있습니다. 관리자, 특히 고위 관리자는 자신뿐만 아니라 조직 전체와 직원을 위해 행동 과정을 선택하며 그의 결정은 많은 사람들의 삶에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 조직의 규모가 크고 영향력이 크면 리더의 결정이 지역 전체의 사회 경제적 상황에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 수익성이 없는 회사 운영을 폐쇄하기로 결정하면 실업률이 크게 높아질 수 있습니다.

노동 분업. 사생활에서 사람이 결정을 내릴 때 원칙적으로 스스로 수행한다면 조직에는 특정 분업이 있습니다. 일부 직원 (관리자)은 새로운 문제를 해결하고 결정을 내리느라 바쁘고 다른 직원 ( 수행자)은 이미 내린 결정을 실행하느라 바쁩니다.

전문 직업 의식. 사생활에서 각 사람은 자신의 지능과 경험을 바탕으로 스스로 결정을 내립니다. 조직 관리에서 의사 결정은 전문 교육이 필요한 훨씬 더 복잡하고 책임감 있고 공식화된 프로세스입니다. 조직의 모든 직원이 아니라 특정 전문 지식과 기술을 갖춘 직원에게만 특정 결정을 독립적으로 내릴 수 있는 권한이 부여됩니다.

조직 의사결정의 이러한 독특한 특징을 고려한 후 우리는 경영 의사결정에 대해 다음과 같은 정의를 내릴 수 있습니다.

경영 결정은 관리자가 자신의 공식적인 권한과 역량 내에서 조직의 목표 달성을 목표로 하는 대안을 선택하는 것입니다.

2.2. 경영 결정의 분류

조직을 관리하는 과정에서 다양한 특성을 지닌 매우 다양한 결정이 엄청나게 많이 내려집니다. 그러나 이 세트를 특정 방식으로 분류할 수 있는 몇 가지 공통 기능이 있습니다. 이 분류는 표 1에 나와 있습니다.

1 번 테이블.

경영 결정의 분류

표를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

문제의 재발 정도. 솔루션이 필요한 문제의 재발에 따라 모든 관리 결정은 기존 대안 중에서 선택해야 하는 경우 관리 실무에서 반복적으로 발생하는 전통적 결정과 비정형 비표준 솔루션인 경우로 나눌 수 있습니다. 검색은 주로 새로운 대안의 생성과 관련이 있습니다.

목표의 중요성. 의사결정은 그 자체의 독립적인 목표를 추구할 수도 있고 더 높은 수준의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 수단이 될 수도 있습니다. 따라서 결정은 전략적, 전술적 또는 운영적일 수 있습니다.

전략적 결정. 그러한 결정은 일반적으로 근본적인 문제를 해결합니다. 장기적인 문제를 해결하기 위해 장기간에 걸쳐 설계된 제어 개체 이상의 규모로 수용됩니다.

전략적 목표는 대규모 문제를 해결하고 회사 전체와 관련된 목표입니다.

전략적 결정은 가장 중요한 결정입니다. 이는 경쟁력 측면에서 특히 중요하며 비용에 큰 영향을 미칩니다. 이러한 결정은 조직의 중요한 변화(기술 변경, 목표 변경, 인력 갱신)와 관련이 있습니다.

전술적 결정. 일반적으로 이러한 결정은 전략적 목표의 구현을 보장합니다. 시간이 지나면 1년을 넘지 않습니다.

전술적 목표는 중간 관리자가 설명하고 조직의 전략적 목표에 필요한 단계를 설명하는 특정 문제를 해결하는 작업입니다.

운영 솔루션. 이러한 결정은 현재 목표 및 목적의 구현과 관련이 있습니다. 시간적으로는 한 달을 넘지 않는 기간으로 설계되었습니다.

운영 목표는 하위 관리자가 설명하고 전술적, 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 조치를 설명하는 현재 문제에 대한 솔루션을 제공하는 작업입니다.

영향권. 결정은 조직 전체의 업무에 영향을 미칠 목적으로 내려질 수 있으며, 이 경우 글로벌하게 결정됩니다. 결정 결과는 조직의 하나 이상의 부서에 영향을 미칠 수 있습니다. 이 경우 솔루션은 로컬로 간주될 수 있습니다. 이러한 결정은 전체 시스템의 활동에 영향을 미치지 않지만, 해당 결정과 관련된 하위 시스템 팀의 경우 일반 또는 개인 결정의 성격을 가질 수 있습니다.

구현 기간. 솔루션 구현에는 몇 시간, 며칠 또는 몇 달이 걸릴 수 있습니다. 결정 채택과 실행 완료 사이에 상대적으로 짧은 시간이 지나면 결정은 단기적입니다. 동시에, 결과가 수년이 걸릴 수 있는 장기적이고 장기적인 결정의 수와 중요성이 점점 증가하고 있습니다.

결정의 예상 결과. 구현 과정에서 대부분의 관리 결정은 어떤 식으로든 편차를 제거하거나 새로운 요소를 고려하기 위해 조정될 수 있습니다. 조정 가능합니다. 동시에, 결과를 되돌릴 수 없는 결정도 있습니다.

솔루션 개발 방법(알고리즘). 일반적으로 일반적이고 반복적인 일부 솔루션은 성공적으로 형식화될 수 있습니다. 미리 정해진 알고리즘에 따라 승인됩니다. 즉, 공식화된 결정은 미리 결정된 일련의 작업을 수행한 결과입니다.

예를 들어, 장비 수리 유지 보수 일정을 작성할 때 작업장 관리자는 장비 수량과 유지 보수 인력 사이에 일정 비율을 요구하는 기준에서 진행할 수 있습니다. 작업장에 장비가 50개 있고 유지 관리 기준이 수리 작업자 1인당 10개라면 작업장에는 수리 작업자가 5명 있어야 합니다.

마찬가지로 재무 관리자가 가용 자금을 정부 증권에 투자하기로 결정할 때 특정 시점에 가장 높은 투자 수익을 제공하는 채권에 따라 다양한 유형의 채권 중에서 선택합니다. 선택은 각 옵션의 최종 수익성에 대한 간단한 계산과 가장 수익성이 높은 옵션을 결정하는 방식으로 이루어집니다.

의사결정을 공식화하면 오류 가능성이 줄어들고 시간이 절약되어 관리 효율성이 높아집니다. 해당 상황이 발생할 때마다 솔루션을 다시 개발할 필요가 없습니다. 따라서 조직의 경영진은 정기적으로 반복되는 특정 상황에 대한 솔루션을 공식화하고 적절한 규칙, 지침 및 표준을 개발하는 경우가 많습니다.

동시에, 조직을 관리하는 과정에서 공식적으로 해결할 수 없는 새롭고 비정형적인 상황과 비표준적인 문제가 종종 발생합니다. 이러한 경우 관리자의 지적 능력, 재능 및 개인적 주도권이 큰 역할을 합니다.

물론 실제로 대부분의 결정은 이 두 극단적 지점 사이의 중간 위치를 차지하므로 개발 과정에서 개인적인 주도권의 표현과 공식적인 절차의 사용을 모두 허용합니다.

선택 기준의 수. 최상의 대안 선택이 단 하나의 기준(공식화된 결정에 일반적임)에 따라 이루어진다면 결정은 단순하고 단일 기준이 됩니다. 반대로, 선택한 대안이 여러 기준을 동시에 충족해야 하는 경우 결정은 복잡하고 다중 기준이 됩니다. 경영 실무에서 대부분의 결정은 이익 규모, 수익성, 품질 수준, 시장 점유율, 고용 수준, 실행 기간 등과 같은 기준을 동시에 충족해야 하기 때문에 다중 기준입니다.

의사결정 형태. 최종 결정을 위해 사용 가능한 대안 중에서 선택하는 사람은 한 사람일 수 있으며 그에 따라 그의 결정은 단독입니다. 그러나 현대 경영 실무에서는 복잡한 상황과 문제가 점점 더 많이 발생하고 있으며, 이를 해결하려면 포괄적이고 통합된 분석이 필요합니다. 관리자 및 전문가 그룹의 참여. 이러한 그룹 또는 집단적 결정을 공동 결정이라고 합니다. 전문화의 증가와 경영의 전문화 심화는 공동 의사결정 형태의 확산으로 이어진다.

또한 특정 결정은 법적으로 공동 결정으로 분류된다는 점을 명심할 필요가 있습니다. 예를 들어, 주식회사의 특정 결정(배당금 지급, 이익과 손실의 분배, 주요 거래, 이사회 선출, 조직 개편 등)은 주주총회의 전적인 권한에 속합니다. 물론 공동의 의사 결정 방식은 관리 효율성을 감소시키고 결과에 대한 책임을 "침식"하지만 심각한 오류와 남용을 방지하고 선택의 타당성을 높입니다.

솔루션을 수정하는 방법. 주된 형태는 서면(문서화된) 결정입니다. 이러한 형태의 결정을 통해 우리는 관리가 불가능한 안정성, 질서 및 정보 기록 요소를 도입할 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 구두(문서화되지 않은) 결정은 관리 및 생산 장치 활동의 가장 운영적인 부분을 구성하는 중요한 위치를 차지합니다. 그러한 결정에는 중요한 문제가 포함될 수 있으며 실행에 대한 책임이 뒷받침되어야 합니다.

또 다른 형태의 솔루션은 자동화 시스템에 사용되는 솔루션입니다. 특수문서, 천공카드, 각종 자기매체에 적용되는 코딩 솔루션입니다.

사용된 정보의 성격. 관리자가 사용할 수 있는 정보의 완전성과 신뢰성의 정도에 따라 관리 결정은 결정론적(확실성 조건 하에서 내려짐)이거나 확률적(위험 또는 불확실성 조건 하에서 채택됨)일 수 있습니다.

결정론적 결정은 관리자가 해결 중인 문제에 대해 거의 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 갖고 있어 각 대안 선택의 결과를 정확히 알 수 있는 확실성 조건 하에서 내려집니다. 그러한 결과는 단 하나 뿐이며 그 발생 확률은 1에 가깝습니다. 특정 제품을 생산하기로 결정할 때 관리자는 임대료, 자재 및 인건비를 매우 정확하게 계산할 수 있으므로 생산 비용 수준을 정확하게 결정할 수 있습니다.

확실성 조건 하에서 경영 결정을 분석하는 것이 가장 간단한 경우입니다. 가능한 상황(옵션)의 수와 그 결과가 알려져 있습니다. 가능한 옵션 중 하나를 선택해야 합니다. 이 경우 선택 절차의 복잡성 정도는 대체 옵션의 수에 의해서만 결정됩니다.

그러나 확실성을 조건으로 결정을 내리는 경우는 거의 없습니다. 대부분의 경영 결정은 확률적입니다.

위험이나 불확실성이 있는 상황에서 내려진 결정을 확률론적 결정이라고 합니다.

위험 상황에서 내려진 결정에는 결과가 확실하지 않지만 각 결과의 확률이 알려진 결정이 포함됩니다. 예를 들어, 생명보험사는 인구통계학적 데이터 분석을 바탕으로 특정 연령층의 사망률을 높은 정확도로 예측하고, 이를 바탕으로 보험료와 보험료 규모를 결정하여 납입할 수 있습니다. 보험료를 내고 이익을 얻습니다. 통계적으로 신뢰할 수 있는 예측을 할 수 있는 정보를 기반으로 계산된 이 확률을 객관적이라고 합니다.

그러나 어떤 경우에는 조직이 가능한 사건의 가능성을 객관적으로 평가할 만큼 충분한 정보를 갖고 있지 않습니다. 그러한 상황에서 관리자는 어떤 일이 일어날 가능성이 가장 높은지를 보여주는 경험으로부터 도움을 받습니다. 이러한 경우 확률 평가는 주관적입니다.

위험 상황에서의 분석 및 의사결정은 실제로 가장 자주 발생합니다. 여기에서는 가능한 결과를 예측하고 이에 확률을 할당하는 확률론적 접근 방식을 사용합니다. 이 경우 다음을 사용합니다.

a) 알려진 일반적인 상황(동전을 던질 때 문장이 나타날 확률은 0.5 등)

b) 이전 확률 분포(예: 표본 조사 또는 이전 기간의 통계를 통해 결함 부품이 나타날 확률이 알려짐)

c) 분석가가 독립적으로 또는 전문가 그룹의 도움을 받아 수행한 주관적인 평가.

정보 부족으로 인해 가능한 결과의 가능성을 정량화하는 것이 불가능한 불확실성 조건에서 결정이 내려집니다. 이는 고려해야 할 요소가 너무 새롭거나 복잡하여 이에 대한 충분한 정보를 얻는 것이 불가능할 때 새롭고 비정형적인 문제를 해결할 때 매우 일반적입니다. 불확실성은 급변하는 상황에서 내려야 하는 일부 결정의 특징이기도 합니다. 결과적으로 특정 대안의 확률은 충분한 신뢰성으로 평가될 수 없습니다.

불확실성에 직면했을 때 관리자는 두 가지 주요 옵션을 사용할 수 있습니다.

1) 추가 정보를 얻고 문제의 참신함과 복잡성을 줄이기 위해 문제를 다시 한번 분석하십시오. 경험과 직관이 결합되어 이를 통해 가능한 결과의 주관적이고 인지된 확률을 평가할 수 있습니다.

2) 추가 정보를 수집할 시간 및/또는 자금이 충분하지 않은 경우 의사결정을 내릴 때 과거 경험과 직관에 의존해야 합니다.

결정을 내리는 이유. 직관적인 솔루션. 순전히 직관적인 결정은 그것이 옳다는 느낌을 바탕으로만 이루어지는 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 평가하지 않으며 상황을 이해할 필요도 없습니다. 단지 사람이 선택하는 것일 뿐입니다. 통찰력 또는 육감이라고 불리는 것은 직관적인 해결책입니다.

판단에 기초한 결정. 그러한 결정은 논리가 명확하지 않기 때문에 때로는 직관적인 것처럼 보입니다. 판단 기반 결정은 지식이나 경험에 따른 선택입니다. 사람은 기존 상황에서 대안 선택의 결과를 예측하기 위해 이전에 유사한 상황에서 일어난 일에 대한 지식을 사용합니다. 그는 상식을 사용하여 과거에 성공했던 대안을 선택합니다.

조직의 많은 상황이 자주 반복되는 경향이 있기 때문에 조직 결정의 기초로서의 판단은 유용합니다. 이 경우 이전에 내린 결정이 이전보다 나쁘지 않게 다시 작동할 수 있습니다.

판단에 따른 결정은 리더의 머리에서 이뤄지기 때문에 빠르고 저렴하다는 큰 장점이 있다.

합리적인 결정. 합리적 결정과 판단적 결정의 주요 차이점은 전자가 과거 경험에 의존하지 않는다는 것입니다. 합리적인 결정은 객관적인 분석 과정을 통해 정당화됩니다.

관리 프로세스에서의 위치와 기능. 상황(외부 조건)을 평가하는 것은 일반적으로 특정 조치의 준비와 관련되지만 동시에 독립적인 작업입니다. 초기 정보에 포함된 판단을 바탕으로 한 추론만으로는 상황을 평가하는 것이 불가능합니다. 일반적으로 실제 상황과 상황을 정확하게 인식한다는 완전한 보장은 없습니다. 상황 자체에 대한 평가에는 준비 및 의사 결정의 모든 주요 징후가 포함됩니다.

어떤 정보가 사실로 간주되어야 하는지에 대한 결정을 내리는 것을 정보 결정이라고 합니다. 정보 솔루션에는 정보를 특정 관리 작업에 가장 적합한 형식으로 변환하는 작업이 포함됩니다.

예를 들어, 기업의 관리자는 한동안 다양한 영역의 작업 상태에 대한 다양한 정보를 받습니다. 이 정보를 처리하고 이전 정보와 비교한 결과 관리자는 생산 상황에 대한 자신의 아이디어를 개발합니다. 즉, 정신 모델을 만듭니다. 정보솔루션입니다.

조직의 결정은 관리자가 자신의 직위의 책임을 이행하기 위해 내려야 하는 대안을 선택하는 것입니다. 그 목표는 조직이 설정한 목표를 향한 움직임을 보장하는 것입니다.

조직의 결정은 구조 결정, 부서와 공무원 간의 기능 분배, 종속 관계 설정 및 관계 패턴으로 구성됩니다.

조직의 의사결정의 특징은 상대적으로 광범위한 상황에 초점을 맞춘다는 것입니다. 단일 목적의 조직이라도 주어진 작업을 수행할 때 다양한 조건에 직면할 수 있습니다. 따라서 필요한 특성은 적응성(상황에 적응하는 능력)과 외부 영향에 대한 저항입니다.

가장 복잡하고 책임 있는 결정에는 기술 또는 관리 기술 결정이 포함됩니다. 생산 조직의 기술 솔루션 클래스에는 특히 목표 정의, 작업 준비 설정 및 주요 방향 결정, 힘 분배, 작업 수단 및 방법, 부서 작업 설정이 포함됩니다.

기술 솔루션 클래스에서 가장 중요한 것은 솔루션의 나머지 요소와 효율성 기준이 구축되는 목표를 정의하는 것입니다. 목표는 기술적 솔루션과 관련된 외부 요인이 아니라 그 내용의 일부입니다.

많은 경우, 초기 목표는 명확하게 공식화되었지만 기술 솔루션을 준비하는 과정에서 상당한 변화를 겪고 추가 목표와 하위 목표가 나타납니다.

기술 솔루션은 항상 특정 작업을 지정하는 반면 조직의 작업은 특정 작업, 해당 내용 및 구현 방법과 관련이 없습니다.

쉬운 일이 아닙니다. 전문 경영자에게 잘 알려진 미묘함과 수중 암초가 꽤 많이 포함되어 있습니다. 각 조직은 관리 결정을 개발합니다. 그리고 각 조직에서 관리 결정을 개발하고 내리는 관행은 활동의 성격과 세부 사항, 조직 구조, 현재 커뮤니케이션 시스템 등에 따라 결정되는 고유한 특성을 가지고 있습니다.

이 기간 동안 기업 발전의 둔화와 재무 상태의 악화를 나타내는 총 자산의 증가율에서. 5. 재무 분석을 기반으로 한 관리 결정을 내리기 위한 방법론적 권장 사항 5.1 OJSC MMK im의 신용도 분석. Ilyich" 기업은 추가 비용을 충당하기 위해 상업 은행의 서비스에 의존하는 경우가 많습니다.

조직적 행위이자 조직 관리 프로세스의 핵심 구성 요소 중 하나로 간주됩니다. 이 문서에서는 관리 결정을 내리는 두 가지 접근 방식을 설명합니다. 접근 방식 중 하나는 미국 경제학자 M.H. Meskonom, 두 번째 - A.G. Porshnev. 2. 경영 의사결정을 개발, 채택, 실행하는 메커니즘 의사결정은 다단계 조직입니다...

그리고 결정을 분석한 사람들은 실행에 참여하지 않으며 실행자는 준비 중인 결정의 준비 및 토론에 참여하지 않습니다. 조직의 경영 의사결정은 그룹 프로세스가 아닌 개인 프로세스로 잘못 간주되는 경우가 많습니다. 새로운 문제에 대응해야 하는 것은 개인 리더가 아닌 조직입니다. 그리고 리더 한명만이 아니라 모든 멤버들이...

해결 방법이 무엇입니까?

인생의 모든 사람은 끊임없이 결정을 내려야 할 필요성에 직면합니다. 결정은 여러 가지 가능한 조치 중에서 하나의 조치를 선택하는 것입니다. 그러나 인생에는 만족스러운 선택이 하나도 없는 상황에서 결정을 내려야 하는 상황이 있습니다. 그런 다음 사람 앞에 다음 문제, 즉 선택 문제가 발생합니다. 본질적으로 의사결정은 주어진 상황에서 무엇을 해야 하는가라는 질문에 대한 답입니다.

경영에서 의사결정은 일상적인 업무에 비해 더 복잡하고 체계화된 과정입니다. 경영에 있어서 많은 결정은 한 사람의 이익뿐만 아니라 조직 전체의 이익을 고려해야 합니다. 간단히 말해서, 경영 결정은 주어진 상황에서 최소한의 자원 지출로 조직에 가장 큰 결과를 가져오는 선택으로 정의될 수 있습니다.

의사결정은 모든 관리 기능의 필수적인 부분입니다.

조직 활동 계획

조직 구조 생성 또는 조정

동기 부여 접근법 선택

작업 진행 상황 모니터링 등

누가 경영 결정을 내립니까? 일반적으로 경영 결정은 관리자 활동의 직접적인 결과로 간주됩니다. 결국 관리자는 의사결정을 통해 조직과 직원에게 경영적 영향력을 행사하고 직원들이 특정 방식으로 행동하도록 장려합니다.

경영 결정을 내리는 일반적인 계획.

결정 기간. 넓은 의미에서 의사결정은 관리자가 문제를 해결하고 주어진 상황에서 최종 조치를 선택하는 전체 복잡하고 다단계 프로세스를 의미합니다. 즉, 의사결정은 의사결정이 실행되기 이전에 관리자가 행하는 모든 행위를 말한다.

그러나 관리 결정의 복잡성과 다원적 특성으로 인해 사람들은 관리 결정의 개발이나 형성을 강조하게 되는 경우가 더 많습니다. 이 프로세스는 꽤 오랜 시간이 걸리며 다양한 전문가, 관리자 및 직원이 참여합니다. 그러나 자발적인 선택 행위인 최종 결정은 이를 결정한 관리자의 책임에 있습니다. 따라서 '의사결정'이라는 용어는 관리자의 최종 선택을 반영하는 좁은 의미로 사용되는 경우가 많습니다.

경영 결정의 분류

에 의해 프로세스의 성격의사결정은 구별됩니다:

• 직관적 결정 - 그것이 옳다는 느낌을 바탕으로만 이루어진 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 평가하지 않으며 상황을 이해할 필요도 없습니다. 우리가 통찰력 또는 육감이라고 부르는 것은 직관적인 결정입니다.
• 판단 기반 결정은 지식이나 경험에 따른 선택입니다. 사람은 기존 상황에서 대안 선택의 결과를 예측하기 위해 이전에 유사한 상황에서 일어난 일에 대한 지식을 사용합니다. 그는 상식을 사용하여 과거에 성공했던 대안을 선택합니다. 그러나 관리자는 논리적 선택의 근거가 될 수 있는 경험이 부족하기 때문에 판단은 새로운 상황과 관련될 수 없습니다. 여기에는 제품 구성 변경, 신기술 개발, 현재와 다른 보상 시스템 시도 등 조직에 새로운 모든 상황이 포함되어야 합니다. 복잡한 상황에서는 고려해야 할 요소가 "무장하지 않은" 인간의 마음에 비해 너무 많고 모든 것을 이해하고 비교할 수 없기 때문에 판단이 잘못된 것으로 판명될 수 있습니다.
• 합리적인 결정. 합리적 결정과 판단적 결정의 주요 차이점은 전자가 과거 경험에 의존하지 않는다는 것입니다. 합리적인 결정은 객관적인 분석 과정을 통해 정당화됩니다.

에 의해 대안의 수가장 밝은 부분:

• 표준 솔루션은 명확한 선택이지만 무조건적인 정확성의 특성을 갖지 않으며 문제의 실제 원인과 완전히 일치하지 않을 수 있습니다.
• 다중 대체 솔루션. 다변수 유형의 솔루션은 그다지 일반적이지 않으며 다양한 솔루션 옵션이 특징입니다.
• 혁신적인 솔루션 - 확실한 대안이 없는 경우의 선택입니다. 이 경우에는 이성적 사고에서 창의적 사고로, 그리고 다시 이성적 사고로 전환되는 과정이 있다. 솔루션 옵션을 분석할 때 알려진 대안의 최상의 기능을 결합하는 방법을 사용할 수 있습니다.

에 의해 의사결정 빈도가장 밝은 부분:

• 일회성 솔루션 - 주요 문제에 대한 솔루션입니다. 그러한 결정의 예로 기업을 설립하거나 청산하는 결정을 들 수 있습니다.
• 순환 솔루션 - 알려진 주기가 있는 문제에 대한 솔루션입니다. 순환적 의사결정 관리의 예: 1년에 한 번 금년도 예산 집행과 다음 해 예산 채택에 대한 결정이 내려집니다.
• 빈번한 결정 - 관련 없는 문제에 대해 무작위로 발생하는 필요성이 너무 자주 발생하여 프로세스가 연속적인 것으로 간주될 수 있는 결정입니다.

에 의해 통제 대상에 대한 결과가 발생한 시간가장 밝은 부분:

• 전략적 결정 - 외부 환경 변화에 대한 적응(적응)을 통해 조직의 목표 달성을 목표로 하는 일련의 조치에 관한 결정. 전략적 결정은 자원 할당, 외부 환경에 대한 적응, 내부 조정 및 조직의 전략적 예측을 통해 실행됩니다. 그러한 결정을 내리는 도구는 전략적 계획입니다. 회사의 목표, 마케팅 분야의 잠재적 역량 및 기회 간의 전략적 적합성을 생성하고 유지하는 관리 프로세스를 정의합니다. 전략적 계획은 명확하게 표현된 회사 사명 선언문, 지원 목표 및 목적에 대한 설명, 건전한 비즈니스 포트폴리오 및 성장 전략에 의존하는 경우가 많습니다.
• 장기 결정 - 장기 계획의 채택 및 실행을 목표로 하는 결정
• 현재 결정 - 유망한 솔루션을 개발하고 명확하게 하며 하위 시스템의 프레임워크 또는 해당 주기 중 하나(예: 개발 주기)의 단계 내에서 이루어지는 결정입니다. 현재 솔루션은 제품의 하위 시스템(주요 장치 및 구성 요소)의 제조 및 공급을 위한 생산 프로세스를 포괄합니다.
• 운영 결정 - 위에서 논의한 것과 관련하여 낮은 수준의 요소를 제조 및 공급하기 위한 생산 프로세스를 다루는 결정으로, 계획된 작업을 각 부서의 특정 수행자에게 전달합니다. 제품의 특정 하위 수준 요소(예: 포장재) 또는 생산 시스템 요소(예: 현재 작업 교대에 대한 특정 작업장의 부하)와 관련하여 운영 결정이 내려집니다.
• 안정화 결정 - 시스템과 해당 하위 시스템이 통제 또는 허용 가능한 상태 영역에 있는지 확인하기 위해 내려진 결정입니다.

에 의해 의사결정에 영향을 미치는 주체의 수가 구별됩니다.:

• 결정 정의 - 한 명의 전문가 또는 관리자가 내린 결정
• 경쟁적 결정 - 두 명의 전문가가 내린 결정
• 조정 결정 - 전문가 그룹의 평가를 기반으로 집단적으로 내린 결정입니다.

에 의해 솔루션 개발 기술가장 밝은 부분:

• 조직의 결정은 조직이 설정한 목표를 향한 움직임을 보장하는 것입니다. 따라서 가장 효과적인 조직의 결정은 실제로 실행될 선택이 되며 최종 목표 달성에 가장 큰 기여를 하게 될 것입니다. 조직의 의사결정은 프로그래밍된 의사결정과 프로그래밍되지 않은 의사결정으로 분류될 수 있습니다.
• 프로그래밍된 결정은 수학 방정식을 풀 때 취하는 것과 유사한 특정 단계 또는 작업 순서를 구현한 결과입니다. 일반적으로 가능한 대안의 수는 제한되어 있으며 선택은 조직이 제공한 지침 내에서 이루어져야 합니다. 프로그래밍은 효과적인 조직 결정을 내리는 데 중요한 도움이 되는 것으로 간주될 수 있습니다. 경영진은 어떤 결정을 내려야 하는지 정의함으로써 오류 가능성을 줄입니다. 상황이 발생할 때마다 부하 직원이 새로운 올바른 절차를 개발할 필요가 없기 때문에 시간도 절약됩니다. 경영진이 규칙적으로 반복되는 상황에 대한 결정을 프로그램하는 경우가 많다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
• 프로그래밍되지 않은 결정 - 어느 정도 새로운 상황, 내부적으로 구조화되지 않은 상황 또는 알 수 없는 요인과 관련된 상황에서 내려집니다. 필요한 단계의 구체적인 순서를 미리 작성하는 것은 불가능하므로 관리자는 일단 의사결정 절차를 개발해야 합니다. 다음 유형의 결정은 프로그래밍되지 않은 것으로 분류될 수 있습니다. 조직의 목표는 무엇이어야 하는지, 제품을 개선하는 방법, 관리 단위의 구조를 개선하는 방법, 부하 직원의 동기를 높이는 방법. 프로그래밍되지 않은 솔루션에서 가장 흔히 발생하는 것처럼 이러한 각 상황에서 문제의 실제 원인은 다음 요소 중 하나일 수 있습니다. 동시에 관리자는 선택할 수 있는 옵션이 많습니다.
• 타협은 시스템 접근 방식의 관점에서 조직의 모든 부분에 대한 관리 결정의 가능한 결과를 고려하여 내려지는 결정입니다.

에 의해 예측 효율성가장 밝은 부분:

• 일반 결정 - 얻은 효과 단위당 자원 지출의 효율성이 고려 중인 산업 또는 활동 유형에 대해 채택된 규범 및 표준에 해당하는 결정입니다. 일반적인 솔루션 중에서 다음과 같은 유형의 솔루션을 구별할 수 있습니다.
• 비효율적 - 문제 해결을 허용하지 않음 합리적 - 문제 해결을 허용합니다.
• 최적 - 기준에 정의된 의미에서 가장 좋은 방법으로 문제를 해결하거나 기준에 정의된 의미에서 최상의 시스템을 구축할 수 있습니다.
• 시너지 솔루션 - 얻은 효과 단위당 자원 지출의 효율성이 급격히 증가하는 솔루션, 즉 그 효과는 확실히 불균형적으로 증가하고 있습니다. 예를 들어 신기술을 개발할 때 시너지 효과가 있는 솔루션이 나타납니다. 그 효과는 금전적인 측면에서 가장 많이 표현되기 때문에 시너지 효과는 금융 부문에서 가장 많이 발견됩니다. 재무 관리에서는 이러한 결정을 레버리지 효과라고 합니다. 관리 결정의 시너지 지표는 효과 평가 기준, 특히 효과의 추가 매개변수로 포함될 수 있습니다.
• 비동조적 결정은 시스템 및/또는 운영의 효율성을 불균형적으로 감소시키는 결정입니다. 그러한 결정의 가장 일반적인 이유는 결정 지연, 필요한 자원 부족, 낮은 조직 수준, 동기 부여 등입니다.

정도별 시간 제약을 고려하는 것의 중요성이 강조됩니다.

• 실시간 결정 - 비상 제어 상황을 포함하여 객체를 제어하고 관리할 수 있을 만큼 신속하게 결정이 내려지고 구현됩니다. 이 결정 범주에는 실제로 발생하는 프로세스에 대한 모든 결정이 포함됩니다.
• 단계 중 하나에서 내려진 결정은 특정 단계의 틀에 의해 시간이 제한된 결정입니다.
• 채택 시간에 대한 명확한 제한이 없는 결정은 우선 프로세스 시작 또는 단일 조치에 관한 결정입니다.

에 의해 솔루션 구현의 구성 및 복잡성가장 밝은 부분:

• 간단한 솔루션 - 하나의 작업을 수행하여 구현된 솔루션입니다.
• 프로세스 결정 - 상호 관련된 특정 작업 집합을 수행할 때 구현되는 결정:
• 알고리즘 결정 - 명확하게 정의된 순서, 구성 요소 작업 완료 기한 및 구현에 대한 특정 책임이 있습니다.
• 모호한 결정 - 구성 요소 작업 및 구현 기한 측면에서 구조가 제대로 구성되지 않았습니다. 결정을 구성하는 조치의 이행에 대한 의무 및/또는 책임의 명확한 분배가 없는 결정.

에 의해 결정을 이행하기 위한 조건의 변화에 ​​대한 회계의 성격가장 밝은 부분:

• 유연한 솔루션 - 구현 알고리즘이 새로운 조건에 따라 다양한 조치 옵션을 제공하는 솔루션입니다.
• 어려운 결정 - 관리 대상 및 대상의 모든 조건과 상태에서 단일 구현 옵션을 갖습니다.

솔루션을 분류하는 다른 접근 방식도 가능합니다. 이는 특정 사례에 중요한 다양한 솔루션과 요소 때문입니다. 그러나 위에 제시된 분류 기준 목록은 개체의 복잡성으로 인해 솔루션의 유형과 특성이 다양함을 보여줍니다. 결정 조건을 포함해야 하는 매개변수 목록을 특성화합니다. 경영 분야 전문가에게 요구되는 학문 분야 중 "경영 결정"을 포함시키는 타당성을 보여줍니다.

일반적으로 관리 결정의 분류 특성에 대한 지식과 사용을 통해 관리자가 직면한 작업을 구조화할 수 있습니다. 이를 통해 관리 문제를 보다 명확하게 공식화하고 해결할 수 있으며 솔루션 개발 시 노력의 집중과 시간과 비용의 효율적인 사용에 기여합니다.

조직은 다양한 조직 수준에서 다양한 결정을 내립니다. 이는 의사결정의 다양한 측면을 반영하는 많은 기능이 특징입니다. 이러한 특성의 조합을 통해 경영 결정을 분류할 수 있습니다. 문헌에서는 다양한 특성 세트에 따라 이러한 분류를 수행하는 다양한 방법을 논의합니다. 이러한 방법을 요약하면 다음과 같은 경영결정 분류를 제안할 수 있다(표 6.1).

표 6.1 경영 결정의 분류

다양한 유형의 관리 결정에는 서로 다른 속성이 있으며, 이는 채택 절차, 개발 방법, 채택 및 구현을 위한 시간 및 기타 자원 지출 등을 구성하는 다양한 방법에 해당합니다.

개인 솔루션 , 한 사람이 채택한 것은 그룹 주제의 다른 구성원과의 조정이 필요하지 않기 때문에 개발 시간이 덜 필요하고 더 높은 수준의 창의성과 참신함이 특징입니다. 동시에, 개별 결정은 오류 위험이 더 높고, 고려되는 옵션 수가 적으며, 결과적으로 차선의 결정을 내릴 가능성이 더 높다는 특징이 있습니다.

현대 조직의 문제는 점점 더 복잡해지고 있으며 다차원적인 고려가 필요하며 이에 따라 다양한 전문 지식이 필요합니다. 따라서 현재 다양한 전문가를 참여시키고 다양한 조직 형태(작업 그룹, 위원회, 위원회, 협의회 등)를 사용하여 토론을 기반으로 하는 관리 결정이 점점 더 많이 이루어지고 있습니다.

그룹 해결책 개인에 비해 장점이 많습니다. 일반적으로 그룹 결정의 품질은 개발 중에 더 많은 수의 가능한 옵션이 제안되고 이러한 옵션이 더 포괄적이고 합리적으로 고려되어 잘못된 결정을 내릴 가능성이 줄어들기 때문에 일반적으로 더 높습니다. 그룹 결정을 내릴 때 책임은 그룹 구성원들에게 분산되므로 더 위험할 수 있지만 더 효과적일 수도 있습니다. 집단적 결정을 내리는 과정에 참여하면 이 작업에 참여하는 사람들의 동기가 높아지며, 집단 결정 자체는 일반적으로 개인 팀에 비해 조직 팀에서 더 잘 인식됩니다.

집단적 결정의 중요한 단점은 효율성이 상대적으로 낮다는 점입니다. 그러한 결정을 내리려면 그룹을 구성하고, 토론할 자료를 준비하고, 그룹 구성원에게 문제를 알리고, 의견에 대해 토론하고 동의하는 데 상당한 시간이 필요합니다. 그룹 규모가 클수록 이 작업에 더 많은 시간이 필요합니다. 실습에 따르면 7명 이하의 그룹이 가장 효과적으로 작업하는 것으로 나타났습니다. 이는 제한된 수의 참가자로 구성된 그룹이 결정 초안을 준비하는 대규모 집단 의사 결정(회의, 회의, 의회, 국민투표 등)에는 적용되지 않습니다.

공동 의사 결정은 이에 대한 관리자의 개인적인 책임을 배제하지 않는다는 점에 유의해야 합니다.

양자 운영상의솔루션 특정 결과를 달성하기 위해 긴급하게 조치를 취하거나 생산 및 기술 프로세스의 안정성을 보장해야 할 필요성과 관련이 있습니다. 특정 상황과 관리 수준에 따라 효율성이라는 개념은 다른 시간적 의미를 가질 수 있습니다. 따라서 긴급 상황에서는 몇 초, 심지어는 몇 초 안에 관리 결정을 내리고 실행할 수 있습니다. 지속적인 생산 관리에 대한 운영 결정은 몇 분 또는 몇 시간 내에 내려지고 구현될 수 있습니다.

전술적 그리고 전략적 결정 조직의 전술적, 전략적 목표의 형성 및 달성과 관련됩니다.

조직에서 내리는 운영 결정의 수는 일반적으로 전술적, 전략적 결정의 수보다 몇 배 더 많지만, 가장 자원 집약적인 결정은 전략적 결정입니다. 대기업, 중기업 및 중소기업에서 이러한 유형의 결정을 내리는 데 소요되는 총 시간의 분포에는 고유한 특성이 있습니다. 소기업에서는 운영 결정에 소요되는 시간의 주요 비율과 기업 규모가 커짐에 따라 개발 전략을 개발하는 데 소요되는 시간이 크게 늘어납니다.

공식화 정도에 따라 결정을 분류하면 채택 및 개발 방법에 대한 절차를 구성하는 다양한 방법을 사용할 수 있습니다.

프로그래밍된 솔루션 일반적으로 반복적인 표준 상황에서 허용되며 특정 단계 또는 작업 순서의 결과를 나타냅니다. 더욱이 문제 자체와 문제 해결을 위해 취해진 솔루션 모두 잘 구조화되어 있고 형식화되어 있습니다. 솔루션 선택은 표준 절차를 사용하여 잘 정의된 제한된 수의 옵션 중에서 이루어져야 합니다. 예를 들어, 자유 자본을 어디에 투자할지 결정해야 하는 경우(예금 증서, 국채 또는 회사 주식에 투자), 선택은 단순히 각 옵션의 이익 금액을 계산하고 비교하여 결정됩니다.

프로그래밍되지 않은 솔루션 새롭고, 제대로 구조화되지 않았으며, 알려지지 않은 요소와 관련되어 있고, 불완전하고 신뢰할 수 없는 정보가 있는 상황에서 받아들여집니다. 솔루션의 선택은 다양한 옵션 중에서 이루어져야 하며 옵션 집합 자체가 완전할 수는 없습니다. 이는 적절한 수학적 모델을 구축하여 해결책을 찾는 것을 허용하지 않으며 문제 해결로 이어지는 적절한 절차의 개발을 요구합니다. 이 경우 경영자의 자질과 경험, 직관, 창의적 잠재력이 큰 역할을 한다. 프로그래밍되지 않은 복잡한 결정을 내릴 때 특정 단계에서 공식 모델과 절차를 사용할 수 있습니다.

프로그래밍되지 않은 것은 조직의 목표, 개발 전략을 결정하고 구조를 변경하고 시장 상황을 예측하는 등의 결정입니다.

조직에서 프로그래밍된 의사결정과 프로그래밍되지 않은 의사결정 간의 비율은 관리 수준에 따라 다릅니다. 상위 수준에서는 프로그래밍되지 않은 의사결정의 비율이 우세하며, 이는 관리 수준이 낮아짐에 따라 감소합니다. 더 낮은 수준에서는 결정이 우선하며, 그 채택은 미리 개발된 규칙과 절차에 따라 수행됩니다.

결정을 정당화하는 방법은 결정을 내리는 과정에서 직관과 논리의 관계가 특징이며, 결정을 내리는 사람의 심리적 특성을 반영합니다.

직관적 해결책 - 그것이 옳다는 느낌을 바탕으로만 이루어진 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 의식적으로 평가하지 않으며 상황을 깊이 분석할 필요도 없습니다. 사람은 단순히 선택을 합니다(통찰 또는 육감이라고 불리는 것은 직관적인 결정입니다). 직관적인 결정은 특히 고위 관리자에게 큰 역할을 합니다. 그러나 직관에 기초한 올바른 결정은 풍부한 경험과 상황에 대한 정확한 이해, 관리자의 깊은 전문 지식에 기초한다는 점을 명심해야 합니다. 의사 결정에 대한 순전히 직관적인 접근 방식은 잘못된 결정을 내릴 위험이 있습니다.

추론에 기초한 결정 , 지식과 축적된 경험을 바탕으로 한 선택입니다. 그러한 결정은 그 뒤에 있는 논리가 명확하지 않기 때문에 때로는 직관적인 것처럼 보입니다. 이러한 결정을 내릴 때 관리자는 과거의 유사한 상황을 해결한 경험, 현재 상황에 대한 지식 및 이전에 발생한 상황과의 차이점을 사용하고 이미 성공을 가져온 대안을 선택하거나 상황의 기존 차이점에 따라 수정합니다. .

의사결정의 기초인 추론은 반복되는 상황에서 일상적인 많은 경영 결정에 일반적이며, 이미 언급한 바와 같이 축적된 경험을 바탕으로 합니다. 그러나 관리자가 관련 경험이 없거나 상황에 대한 이용 가능한 정보가 완전하지 않고 신뢰할 수 없는 새롭거나 매우 복잡한 상황에서는 추론만으로는 결정을 내리는 데 충분하지 않습니다. 익숙한 상황에서도 과거 경험에 지나치게 집중하면 관리자가 유추에 따라 결정을 내리게 됩니다. 이로 인해 관리자는 새롭고 더 효과적인 대안을 놓치고 새롭게 떠오르는 기회를 활용하지 않을 수 있습니다.

합리적인 솔루션 솔루션과 달리 과거 경험과 무관하게 추론을 기반으로 합니다. 문제 상황과 대체 솔루션의 가능한 결과를 포괄적으로 설명하는 정보의 사용을 기반으로 하는 객관적인 분석 조치를 사용하여 합리적인 결정이 정당화됩니다. 이러한 솔루션은 일반적으로 자동화된 정보 처리의 기술적 수단을 사용하여 프로그래밍되고 개발될 수 있습니다.

조직에서 내려지는 대부분의 경영 결정은 직관적이고 추론 기반이며 합리적이라는 개발 접근 방식의 조합을 기반으로 합니다. 관리 결정이 내려지는 조건은 문제 상황의 확실성 정도에 따라 결정됩니다. 이 상황을 설명하는 구성의 완전성과 신뢰성.

해결책 수락됨 확실한 조건에서 , 문제 상황, 목표, 한계 및 솔루션 결과에 대한 완전하고 신뢰할 수 있는 정보가 있는 경우. 문제 자체와 문제가 발생한 상황은 일련의 관련 특성으로 정확하게 설명됩니다. 목표와 제약조건은 목적함수와 부등식(equalities)의 형태로 공식적으로 정의됩니다. 솔루션 선택 기준은 목적 함수의 최소값 또는 최대값에 따라 결정됩니다. 이 모든 것을 통해 우리는 의사 결정 문제에 대한 공식적인 수학적 모델을 구축하고 알고리즘적으로 최적의 솔루션을 찾을 수 있습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 수학적 프로그래밍 방법 등 다양한 최적화 방법이 사용됩니다. 확실성의 조건 하에서 내려진 결정을 '확실성'이라고 부르기도 합니다. 결정론적인 .

현재 수학적 프로그래밍 방법을 기반으로 최적의 결정을 내리기 위한 알고리즘이 개발된 생산 및 경제적 성격을 중심으로 표준 문제가 공식화되었습니다. 예를 들어 이러한 작업에는 생산 시설 찾기, 자원 및 작업 배포, 재고 관리, 운송 작업 등이 포함됩니다. 이 수업의 문제를 해결하는 사람의 역할은 실제 상황을 표준 수학 프로그래밍 문제로 축소하고 그에 따른 최적의 솔루션을 승인하는 것입니다.

확실성 조건 하에서는 상대적으로 소수의 경영 결정이 내려집니다. 그러나 중요한 결정에는 확실한 것으로 간주될 수 있는 요소가 있는 경우가 많습니다.

양자 확률적 확실성을 조건으로 한 결정 문제 상황에 대한 신뢰할 수 있는 정보가 없는 경우에 수행되며 각 결정은 가능한 많은 결과 중 하나로 이어질 수 있으며 각 결과에는 계산할 수 있는 특정 발생 확률이 있습니다. 문제 상황을 특징짓는 지표도 확률적 특성을 사용하여 설명됩니다. 초기 정보의 불완전성과 신뢰성이 확률적 특성에 반영됩니다. 확률적 특성 자체는 이미 무작위가 아니므로 결정적 특성과 동일한 방식으로 최적의 솔루션을 찾기 위해 연산을 수행할 수 있습니다. 이러한 문제에 대한 해결책은 통계적 결정 이론에 기초합니다.

제어된 프로세스에 수반되고 결과에 영향을 미치는 모든 무작위 현상과 요인이 잘 연구되었고 필요한 모든 통계적 특성이 알려져 있음에도 불구하고 각 특정 결정의 실행 결과는 알려지지 않았으며 무작위적입니다. 이런 의미에서 관리자는 무작위 요인의 평균화된 통계적 특성을 기반으로 최적의 솔루션을 선택할 때 항상 자신이 목표로 하는 결과가 아닌 결과를 얻을 위험을 안고 있습니다. 따라서 고려중인 솔루션이라고도합니다. 결정 수락됨 위험 .

통계적 결정 이론의 방법을 사용하여 문제를 해결하는 사람의 역할은 문제를 공식화하는 것입니다. 실제 문제를 해당 표준 문제에 적용하고, 통계 데이터를 기반으로 이벤트의 확률을 결정하고, 결과적으로 최적의 솔루션을 승인합니다.

위험에 처한 회사의 결정의 예로는 차량 보험에 가입하는 결정이 있습니다. 동시에 관리자는 사고가 발생할지 여부와 사고가 발생하면 비용이 얼마나 드는지 미리 알 수 없습니다. 결정을 내릴 때 사고 건수와 그로 인한 피해에 대한 통계를 고려할 필요가 있습니다. 차량 규모에 따라 특정 확률로 예상 손상 금액과 보험 금액을 결정할 수 있습니다. 실제로 사고 발생률은 낮지만 손실은 더 클 수 있습니다.

을 위한 솔루션 수락됨 불확실한 상황에서 , 초기 정보의 큰 불완전성과 신뢰성, 사회적, 경제적, 정치적, 기술적 요인의 영향의 다양성과 복잡성이 특징입니다. 동시에 관리자는 충분한 신뢰성을 가지고 잠재적 결과의 가능성을 평가할 수 없습니다. 이러한 상황에서는 최적의 솔루션을 결정하기 위해 문제에 대한 적절한 수학적 모델을 구성할 수 없습니다. 따라서 수용 가능한 해결책을 찾는 주요 작업은 인간이 수행합니다. 공식적인 방법과 기술적 수단은 의사 결정 과정에서 보조 도구로 사용됩니다.

불확실한 상황에서 관리자는 두 가지 주요 옵션을 사용할 수 있습니다.

· 첫 번째는 추가 정보를 얻고 문제를 다시 분석하는 것입니다. 이는 상황의 불확실성과 문제의 복잡성을 줄이는 경우가 많습니다. 이러한 추가 정보 및 분석을 축적된 경험, 추론 또는 직관과 결합함으로써 관리자는 주관적이거나 인지된 확률을 여러 매개변수에 할당할 수 있습니다.

· 두 번째 가능성은 과거의 경험, 추론 또는 직관에 따라 행동하고 사건의 가능성을 추측하는 것입니다. 이는 추가 정보를 수집할 시간이 충분하지 않거나 비용이 너무 높을 때 필요합니다. 시간 및 정보 제한은 관리 결정을 내릴 때 매우 중요합니다.

전술한 내용은 불확실한 조건에서의 의사결정이 보다 일반적인 경우이고, 확실성 및 확률적 확실성의 조건은 의사결정의 특별한 경우임을 보여줍니다. 조직의 대부분의 경영 결정은 불확실성이 있는 상황에서 내려집니다. 특정 유형의 솔루션은 일련의 고려된 특성을 특징으로 합니다.

경영 결정의 분류

소개

2.1 주체-객체 기준에 따른 결정 분류

2.2 상황의 확실성에 따른 결정 분류

2.3 형태별 솔루션 분류

2.4 목표의 성격과 행동 기간에 따른 결정 분류

2.5 관리 프로세스에서의 위치와 기능에 따른 결정 분류

2.6 경영 결정의 기타 분류

3. 경영결정의 효율성

결론

서지

소개

관리는 효과적인 기능과 개발을 보장하기 위해 관리되는 시스템이나 제어 개체에 의도적으로 영향을 미치는 프로세스입니다.

모든 수준의 관리자는 주어진 시간과 장소에서 특정 조직에 적합한 조치를 찾기 위해 잠재적인 조치의 수많은 조합을 고려해야 합니다. 본질적으로 조직이 원활하게 기능하려면 리더는 여러 대안 가능성 중에서 일련의 올바른 선택을 해야 합니다.

관리 결정은 설정된 목표 달성을 목표로 관리 시스템 기능의 객관적인 법칙에 대한 지식과 해당 상태에 대한 관리 정보 분석을 기반으로 관리 대상의 창의적이고 의지적인 영향입니다. 결과적으로 관리 결정은 대안의 선택, 하나의 경로 또는 다른 경로의 선택, 행동 옵션입니다.

경영결정의 대상은 시스템이나 운영이다. 관리 결정의 대상은 조직 및 생산 시스템의 제어 하위 시스템과 의사 결정자가 될 수 있습니다. 제어 대상에 대한 목표 영향을 실제로 구현하기 위해 내려진 결정(결정된 수준, 복잡성 및 조치 시간에 따라 다름)은 적절한 조치 프로그램의 형태로 지정됩니다. 이 프로그램에는 활동 목록, 실행 방법, 행동 시기 및 경계, 수행자 범위 및 필요한 자금, 평가에 필요한 결과 및 기준이 포함됩니다.

프로그램은 목표 달성 과정에서 각 생산 단위의 위치를 ​​결정합니다. 동시에 구조 단위의 활동과 자원은 공간과 시간에서 조정되고 연결됩니다. 동시에, 결정은 원칙적으로 지시적 성격을 가지며, 말하자면 생산팀이 행동하도록 장려하는 신호이자 충동이 됩니다. 따라서 경영 결정을 내리는 것은 어떻게, 무엇을 계획하고, 조직하고, 동기를 부여하고 통제할지를 선택하는 것입니다.

중요한 결정을 내리는 책임은 도덕적 부담이 크며, 이는 특히 최고 경영진에서 분명하게 드러납니다. 따라서 리더는 원칙적으로 잘못된 결정을 내릴 수 없습니다. 다양한 솔루션은 특정 복합체를 나타내며 체계적인 접근 방식을 기반으로 이해가 촉진되어 엄격한 솔루션 시스템을 공개할 수 있습니다. 이러한 결정 시스템에서는 개별 유형의 결정에 내재된 일반적인 특징과 특정 특징이 모두 나타나야 합니다.

이 과정의 목적은 경영 결정을 분류하는 것입니다.

우리의 주요 임무는 필수 특성에 따라 경영 결정 요소의 배포를 간소화하고 이를 특정 클래스에 할당하는 것입니다. 이 과정에서 우리는 경영 결정의 창의적 성격과 일반적인 경영 결정의 분류와 같은 문제를 고려할 것입니다.

의사 결정의 문제는 본질적으로 근본적이며 인간 활동의 모든 영역에서 의사 결정이 수행하는 역할에 따라 결정됩니다. 이 문제에 대한 연구는 학제간 연구입니다. 행동 과정의 선택은 정보, 경제, 심리학, 논리, 조직, 수학적, 법률, 기술 등 다양한 측면을 복잡하게 연결한 결과이기 때문입니다.

1. 경영 결정의 창의적 성격

경영 결정은 특정 경영 목표를 달성하기 위해 분석, 예측, 최적화, 경제적 정당성 및 다양한 옵션 중에서 대안을 선택한 결과입니다.

관리 결정은 활동 분야 (의식적이고 목적있는 선택의 존재)에 관계없이 사람이 내리는 모든 결정의 특징과 특히 관리 프로세스에서 내린 결정의 특징적인 특징을 모두 특징으로합니다.

경영진의 결정:

제어 조치를 형성하여 제어 대상과 대상을 연결합니다.

지식, 객관적 법칙의 의식적 사용, 개인 경험의 참여를 기반으로 한 개인의 창의적인 정신 활동의 결과가 됩니다.

이 시스템의 일반적인 목표를 달성하기 위해 관리 주제와 대상의 행동 범위를 결정합니다. 행동, 실질적인 결과로 이어집니다.

공식적인 모델을 사용하여 개발하더라도 모델을 사용하여 얻은 솔루션이 최종적이지 않기 때문에 결정의 개발 및 채택이 흥미로운 과정이라는 점에서 경영 결정은 창의적인 행위로 정의될 수 있습니다. 결과 옵션이 승인되고 실행을 위해 제출되기 전에 문제의 공식 설명에서 고려되지 않은 요소의 관점에서 논의되고 분석됩니다.

결정을 개발하고 실행하는 과정에서 관리자는 자신의 과학적 지식과 경험을 의식적으로 (창의적으로) 적용한다는 점을 지적함으로써 사람이 내린 결정이 자유롭지 않은 주관적인 순간이 있음을 지적합니다.

관리 결정에 주관적인 존재가 있다는 것은 객관적인 요소가 지배적이라면 부정적인 현상이 아닙니다. 이는 결정 구현의 전술적 결과로 판단할 수 있습니다. 왜냐하면 사람은 실천을 통해서만 정확성을 증명할 수 있기 때문입니다. 그의 가설, 개념의 타당성, 지식의 정확성. 해결 중인 문제에 대한 주제 아이디어의 최대 객관화는 문제 해결에 과학적 방법을 사용하여 달성되므로 정의에서는 관리 결정이 과학적 기반이어야 함을 강조합니다. 객관적인 법칙에 대한 지식과 미래의 행동 및 발전에 대한 과학적 예측을 바탕으로 관리자가 수락합니다.

일반적으로 어떤 결정을 내릴 때 직관, 판단, 합리성이라는 세 가지 요소가 다양한 정도로 존재합니다. 직관에만 기초하여 결정을 내릴 때(직관적 결정) 사람들은 자신의 선택이 옳다는 자신의 느낌에 기초합니다. 경영 결정의 정확성은 해결되는 문제의 본질을 꿰뚫고 이해하는 사람의 능력을 통해 달성됩니다. 종종 그러한 침투는 사람이 다른 일을 하고 있을 때, 심지어 잠을 자고 있을 때 예기치 않게 발생합니다. 발달된 연관 사고는 사람이 완전히 다양한 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 여기에는 일종의 통찰인 '육감'이 있습니다. 때로는 매우 효과적인 직관적인 솔루션이 꿈속에서 사람에게 나타납니다. 이러한 결정은 대부분의 정보가 잠에서 깨어난 후 3~5분 안에 잊어버리기 때문에 즉시 종이나 녹음기에 기록해야 합니다. 꿈은 우리 정신 활동의 중요한 부분입니다. 사람은 잠자는 동안 어떤 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 스스로 일을 할 수 있으며 때로는 이것이 성공합니다. 따라서 유명한 러시아 과학자 Dmitry Ivanovich Mendeleev는 꿈 (꿈)에서 금속, 가스 및 비정질 물질을 구성하는 방법에 대한 해결책을 찾았습니다. 이 솔루션은 주기적인 요소 시스템(Mendeleev의 요소 시스템)의 형태로 구현되었습니다. 판단과 상식에 기초한 경영 결정은 전체 의사결정에서 큰 위치를 차지합니다. 특정 관리 솔루션을 개발하고 선택할 때 경험은 매우 중요합니다. 최신 이론은 기회주의적이고 비효율적인 것으로 판명될 수 있지만, 검증되지 않은 경험은 젊고 새로운 리더에게 유용할 수 있습니다. 모스크바 주립 대학 경영 대학과 주립 경영 대학이 솔루션 옵션과 이러한 결정의 실행으로 발생한 실제 결과가 포함된 여러 경영 상황 모음을 발표한 것은 우연이 아닙니다. 동일한 컬렉션이 전 세계 주요 대학과 기업에서 출판됩니다. 이는 제안된 솔루션의 광범위한 실제적, 이론적 정교함을 반영합니다.

판단에 기초한 경영 결정은 형성 및 선택 비용 측면에서 가장 저렴합니다. 여러 회사의 관리자는 다음 구성표에 따라 이러한 솔루션의 데이터베이스를 직접 만듭니다(그림 1).

그림 1. 판단에 기초한 경영 결정 데이터베이스를 구축하기 위한 계획: a) 새로운 상황에 의해 시작된 결정 b) 새로운 (계획된) 목표에 의해 시작된 결정

합리적인 관리 결정은 관리 기술(대상 및 프로세서)의 전문적인 사용과 개발 및 선택 방법(분석, 통계, 활성화, 전문가 등)을 기반으로 합니다.

2. 경영결정의 분류

많은 저명한 과학자들이 효과적인 솔루션을 개발하기 위해 이론과 실제의 문제를 다루었습니다. 모든 이론은 연구 대상의 분류, 즉 유사한(동질적인) 그룹을 식별하는 것으로 시작됩니다.

솔루션을 분류하면 해당 기능을 연구하고 특정 작업 조건에서 가장 효과적인 솔루션을 선택할 수 있습니다. 그러나 조건(영향요인), 의사결정 목표, 요구사항, 의사결정 구조 등의 복잡성으로 인해 이들을 간단하고 명확하게 분류하는 것은 문제가 있어 보인다. 따라서 관리 결정에는 다양한 분류가 있을 수 있고 실제로 존재합니다.