외부 및 내부 동기 부여: 정의, 형성 특징 및 요인. 다양한 유형의 직원 동기 부여 특징

조직의 인력을 자극하는 것은 관리자가 직면한 중요한 임무입니다. 해당 솔루션을 사용하면 비즈니스 생산성을 높일 수 있습니다. 더욱이 이러한 조치는 재무장보다 덜 효과적입니다. 진보된 기술보다 더 나은 결과를 얻을 수 있었던 것은 인센티브 시스템의 개발이었던 경우도 있다.

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기업은 훌륭한 계획과 전략, 최신 장비를 갖추고 있더라도 직원이 직무를 제대로 수행하지 않고 회사의 복지 향상을 위해 노력하지 않으면 원하는 목표로 이어지지 않습니다.

직원들에게 동기를 부여하는 방법은 다양합니다. 무형과 무형으로 나눌 수 있습니다.

적용의 본질과 필요성

업무 동기는 회사의 목표 달성을 목표로 자신의 노동을 통해 일부 혜택에 대한 자신의 요구를 충족시키려는 직원의 욕구입니다.

따라서 인센티브의 본질은 직원의 물질적 이익을 기업의 목표와 연결하는 것입니다.

동기 부여 시스템 개발의 주요 목표:

귀중한 인력을 회사에 유치합니다.
회사에서 활동하는 직원의 유지;
활동이 가장 효과적인 직원에 대한 보상
직원 급여 비용 통제;
회사 시스템의 단순성과 효율성.

인센티브는 유형과 무형의 두 가지 유형이 있습니다. 첫 번째 그룹에는 보상, 보너스 등을 포함한 모든 금전적 보상이 포함됩니다. 두 번째 인센티브 그룹에는 사회적, 도덕적, 창의적 조치가 포함됩니다.

일부 기업은 물질적 보상에만 국한됩니다. 그러나 노동 인센티브를 구성할 때는 복잡성의 원칙을 준수해야 합니다. 이는 한 조직 내에서 물질적 인센티브와 비물질적 인센티브가 모두 작동한다는 것을 의미합니다.

이 접근 방식을 사용하면 최상의 결과를 얻을 수 있습니다.

필요 그룹에 따라

인센티브 시스템의 또 다른 중요한 원칙은 차별화입니다.

이 접근 방식에는 다양한 인구 그룹에 다양한 측정값을 적용하는 작업이 포함됩니다. 예를 들어, 작업자의 보안이 중요한 역할을 합니다.

따라서 부유한 근로자와 저소득 근로자에 대한 인센티브 조치가 다릅니다. 자격도 마찬가지다. 젊은 전문가와 우수한 자격을 갖춘 근로자는 서로 다른 요구 사항을 가지고 있습니다.

따라서 성과에 긍정적인 영향을 미치는 인센티브도 다를 것입니다.

따라서 모든 직원에게 예외 없이 획일적인 동기 부여 정책을 제공하는 것은 불가능합니다.

금융(화폐)

금전적 인센티브는 직원에게 동기를 부여하는 명백하고 전통적인 방법입니다. 대부분의 조직에서 사용됩니다.

금전적 인센티브에는 다음 요소가 포함됩니다.

보너스;
이윤과 자본에의 참여.

급여는 금전적 인센티브의 핵심 부분입니다.이것이 노동 결과를 향상시키는 가장 강력한 인센티브입니다.

보너스는 특정한 경우 개별 직원에게 지급되는 보수로 간주됩니다.

연구에 따르면 이는 연봉 인상보다 직원들에게 더 많은 동기를 부여하는 것으로 나타났습니다.

일반적으로 다음과 같은 경우에 보너스가 지급됩니다.

업무에서 특정 결과 달성
장비의 효율적인 사용;
품질 결과 달성;
경제적인 자재 관리.

특정 조직 내에서는 직원이 보너스 지급을 신청하는 특별한 경우가 있을 수 있습니다.

추가 수당과 수당은 임금과 함께 지급됩니다.

특정 조건에서 작업 활동을 수행할 때 근로자의 추가 인건비를 고려하기 위해 제정되었습니다.

회사의 자본과 이익에 참여한다는 것은 해당 주식에서 특별한 인센티브 기여가 형성됨을 의미합니다. 이 방법은 활동이 실제로 이익에 영향을 미칠 수 있는 직원에게 사용됩니다.

노동

직원은 물질적 보상 때문에 자신의 활동을 수행합니다. 그는 또한 업무 영역에서 전문성, 자기 실현 및 능력 개발을 위해 노력합니다.

오늘날 사람들은 어떤 활동에도 관심이 없고 창의성 요소가 포함된 의미 있는 작업에 관심이 있습니다. 작업 팀의 상황도 중요한 역할을합니다.

근로자는 자신의 존엄성이 존중되고 생산 관리 과정에 참여할 권리가 인정될 때 직무 기능을 더 잘 수행합니다.

직업

경력 성장은 회사 직원에게 훌륭한 인센티브입니다.

이러한 인센티브를 효과적으로 활용하기 위해서는 수평적, 수직적 경력경로의 기준과 단계를 규정하고 회사 직원들에게 주의를 환기시키는 것이 필요합니다. 예를 들어, 한 위치 내에서 일련의 순위를 등록합니다.

이러한 명확한 프레젠테이션 덕분에 직원은 성장 전망을 평가할 수 있습니다. 가장 가치 있는 인력은 성과를 개발하고 개선하려는 동기를 갖게 됩니다.

성별

성별 동기 부여는 자신의 성공을 이성에게 자랑하려는 직원의 자연스러운 욕구에 기반합니다.

교육적인

새로운 것을 배우고 싶은 욕구는 인간의 자연스러운 욕구입니다.

금전적인 보상보다 더 나은 효과를 내는 경우가 많습니다.

고용주가 직원들에게 더 많은 것을 배우거나 특정 지식을 얻을 수 있는 기회를 제공할 수 있다면 이는 효율적으로 일할 수 있는 큰 인센티브가 될 것입니다.

동기의 근원에 따르면

동기의 원천에 따라 직원 동기의 유형은 내부 동기와 외부 동기로 구분됩니다.

고용주는 주로 외부 동기를 통해 관리할 수 있는 기회를 갖습니다. 그는 그것이 외부에서 일어나게 하신다.

동시에 내부 동기의 출현에 간접적으로 영향을 미칠 수 있습니다.

내부

내재적 동기는 사람이 문제를 해결하면서 동기를 형성할 때 형성됩니다.

예를 들어, 직원은 특정 목표를 달성하고, 업무를 효율적으로 완료하고, 특정 지식을 얻고, 두려움을 극복하기를 원합니다.

이러한 유형의 동기 부여가 가장 적합합니다. 그러한 상황에서 직원은 더 차분하게 행동합니다. 그는 자신의 업무를 성실하게 완료하고 업무 자체를 더 잘 이해하며 지식도 습득합니다.

내부 동기 부여의 생성은 일련의 변화하는 요구에 의해 결정됩니다.

외부

외적 동기에는 외부로부터의 영향이 포함됩니다. 실제로 이러한 동기를 구별하는 것은 매우 어렵습니다.

다양한 상황에서 인센티브는 내부적일 수도 있고 외부적일 수도 있습니다.

기초적인

동기 부여의 주요 유형은 물질적이며 무형적입니다.

첫 번째 그룹에서는 금전적 보상이 중요한 역할을 합니다. 회사 내에서 가장 자주 사용됩니다.

보너스, 보험료 및 벌금 시스템은 수년 동안 성공적으로 사용되었습니다. 금전적 보상을 승인할 때는 회사 전체와 직원 개인의 성공을 모두 고려해야 합니다.

덕분에 직원은 공동 대의에 대한 자신의 기여의 무게를 느낄 수 있습니다. 재정적 인센티브는 특히 저임금 및 중간 임금 근로자에게 효과적입니다.

비물질적인 보상도 마찬가지로 중요한 역할을 합니다. 특히 고임금 전문가와 우수한 자격을 갖춘 근로자의 경우. 그들의 작업을 자극하기 위해 다양한 도덕적 인센티브가 사용됩니다.

재료

중요한 인센티브는 임금, 보너스, 추가 지불 및 수당, 회사 자본 참여입니다.

직원이 받는 돈은 보장된 금액과 추가 금액의 두 가지 부분으로 구성됩니다. 직원들은 직무를 수행한 대가로 급여를 받습니다. 작업 자체의 효율성은 평가되지 않습니다.

좋은 작업 결과는 보너스로 보상받을 수 있습니다. 또한 이러한 자금은 특정인의 업무를 평가한 후 개별적으로 지급되는 것이 매우 중요합니다.

모든 직원이 동일한 지불 금액을 승인받는 경우 이는 효율성에 부정적인 영향을 미칩니다.

예를 들어, 결혼하지 않고 일하는 등 특정 지표를 달성하면 보너스가 지급될 수 있습니다.

다음 조치도 금전적이지는 않지만 물질적인 인센티브 방법으로 간주됩니다.

직원에게 휴대폰 통신, 회사 교통 수단 및 개인 노트북을 제공합니다.
상품권 제공, 식사 할인, 무료 시즌권 발권
귀중한 선물;
추가 의료 보험.

이러한 조치의 본질은 직원에게 혜택이 제공되지만 어떤 이유로 든 수령 및 사용이 어렵다는 것입니다.

만질 수 없는

비물질적 인센티브는 일반 사람들에게 더 복잡한 개념입니다.

이를 사용하면 성능이 20% 향상됩니다. 이러한 유형의 인센티브는 높은 급여를 받는 우수한 자격을 갖춘 전문가에게 가장 큰 영향을 미칩니다. 그들은 돈을 자신의 업무에 대한 적절한 평가로 인식합니다.

직원 동기 부여 문제는 거의 모든 사업가의 관심사입니다. 가장 성공적인 기업은 직원들이 가능한 모든 방법으로 격려와 자극을 받아야 한다는 점을 잘 알고 있습니다. 결국, 전화로 차지하지 않았을 가능성이 가장 높은 자신의 위치에 완전하고 완전하게 만족하는 사람들을 만나는 경우는 자주 발생하지 않습니다. 그러나 어떤 관리자라도 팀의 업무 프로세스를 편안하게 만들어 각 사람이 즐겁게 직무를 수행할 수 있습니다. 궁극적으로 노동 생산성, 회사의 발전 전망 등이 이에 달려 있습니다.

많은 회사에서 캐스팅을 수행하고, 직원을 검색하고, 심리 교육을 조직하는 등의 작업을 수행합니다. 그리고 이 모든 것은 어떤 수단을 사용하여든 최종 결과에 대한 직원의 관심을 높이기 위한 것입니다.

동기 부여

업무의 최종 결과에 대한 직원의 관심을 높이는 문제는 우리나라뿐만 아니라 전 세계적으로 관련이 있습니다. 결국, 직원들에게 성공적으로 동기를 부여하는 것은 회사 전체의 성공의 열쇠입니다. 이 개념은 무엇을 의미합니까?

직원에게 동기를 부여하는 것은 기업 내에서 발생하는 내부 프로세스입니다. 그 목표는 각 팀 구성원이 최종 결과를 향해 노력하도록 격려하는 것입니다.

또한 직원 동기 부여는 모든 기관의 인사 정책에 없어서는 안될 구성 요소입니다. 관리 시스템에서 그 역할은 매우 중요합니다. 직원의 관심을 높이는 체계적인 프로세스를 통해 이러한 이벤트는 비즈니스 수익성을 크게 높일 수 있습니다. 시스템이 제대로 작동하지 않으면 최고의 전문가라도 모든 노력이 물거품이 됩니다.

직원 동기 부여는 특정 개인의 행동을 결정하는 일련의 인센티브입니다. 즉, 리더 측의 특정 행동 세트입니다. 동시에 직원들에게 동기를 부여하는 목적은 업무 능력을 향상시키는 동시에 재능 있고 자격을 갖춘 전문가를 유치하여 회사에 유지하는 것입니다.

각 관리자는 팀이 적극적이고 창의적이 되도록 장려하는 방법을 독립적으로 결정합니다. 이를 통해 사람들은 자신의 요구 사항을 충족하는 동시에 기업의 일반적인 작업을 수행할 수 있습니다. 직원이 의욕이 있다면 그는 확실히 자신의 일을 즐길 것입니다. 그는 자신에게 할당된 임무를 완수함으로써 기쁨을 느끼며 영혼으로 그녀에게 애착을 갖게 됩니다. 이를 강제로 달성하는 것은 불가능합니다. 그러나 동시에 직원을 격려하고 그들의 성과를 인정하는 것은 매우 어려운 과정입니다. 노동의 질과 양은 물론 행동 동기의 출현과 발전을 위한 전제 조건이 되는 상황도 고려해야 합니다. 이와 관련하여 모든 관리자는 부하 직원 각자에게 특별한 접근 방식을 적용하여 기업의 부하 직원에게 올바른 동기 부여 시스템을 선택하는 것이 매우 중요합니다.

수행한 업무

각 팀원과 기업 전체의 이익을 통합하려면 직원 동기 부여를 개발하는 것이 필요합니다. 즉, 회사는 양질의 업무를 수행해야 하고 직원에게는 적절한 급여가 필요합니다. 그러나 이것이 동기 부여 시스템이 직면하는 유일한 작업은 아닙니다. 구현을 통해 다음이 가능합니다.

귀중한 전문가를 유치하고 관심을 갖습니다.
자격을 갖춘 직원의 이직을 제거합니다.
최고의 직원을 식별하고 보상합니다.
직원에 대한 지불을 통제합니다.

많은 초보 사업가들은 동기 부여 문제 해결의 중요성을 완전히 이해하지 못합니다. 기업에서 인센티브 시스템 구축에 무분별하게 접근하여 보너스 만 지불하여 목표를 달성하려고합니다. 그러나 그러한 조치로는 이 문제가 완전히 해결되지 않으므로 완전한 분석과 유능한 해결이 필요합니다. 이는 유명한 사람들이 창안한 동기 이론을 먼저 연구함으로써 이루어질 수 있습니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

매슬로의 이론

물리적. 이러한 욕구는 음식과 음료, 휴식, 집 등에 대한 생리적 욕구를 충족시키려는 사람의 욕구입니다.
보안이 필요합니다. 우리 각자는 미래에 대한 자신감을 얻기 위해 노력합니다. 동시에 사람들은 정서적, 육체적 안전을 느낄 필요가 있습니다.
사회적 요구. 모든 사람은 사회의 일부가 되기를 원합니다. 이를 위해 그는 친구, 가족 등을 만듭니다.
존중과 인정의 필요성. 모든 사람은 독립적이고, 권위와 지위를 갖는 것을 꿈꿉니다.
자기 표현의 필요성. 사람들은 항상 정점을 정복하고 "나"를 개발하며 자신의 능력을 실현하기 위해 노력합니다.

Maslow는 중요성에 따라 욕구 목록을 작성했습니다. 따라서 첫 번째 점이 가장 중요하고 마지막 점이 가장 중요하지 않습니다. 직원들의 동기를 높이기 위해 이 저자의 이론을 선택한 관리자가 모든 일을 100% 할 필요는 없습니다. 그러나 적어도 위의 각 요구 사항을 해결하려고 노력하는 것이 중요합니다.

맥그리거의 X와 Y 이론

이론 X를 사용합니다. 이 경우 관리자는 권위주의적인 관리 체제를 고수합니다. 이는 팀이 극도로 혼란스럽고 사람들이 단순히 자신의 업무를 싫어하고 직무 수행에서 물러나려고 가능한 모든 방법을 시도하는 경우에 발생해야 합니다. 그렇기 때문에 관리자의 엄격한 통제가 필요합니다. 그래야만 작업이 더 좋아질 수 있습니다. 상사는 직원을 지속적으로 모니터링해야 할 뿐만 아니라 처벌 시스템을 개발하고 구현하여 직원이 할당된 직무를 성실하게 수행하도록 장려해야 합니다.
이론 "Y"를 사용합니다. 이러한 직원 동기 부여 방향은 이전 방향과 근본적으로 다릅니다. 이는 팀의 작업을 기반으로 하며 완전한 헌신으로 수행됩니다. 동시에 모든 직원은 자신에게 할당된 직무를 수행하기 위해 책임감 있는 접근 방식을 취하고 관심을 보이며 발전하기 위해 노력합니다. 그렇기 때문에 그러한 직원은 각 사람에 대한 충성스러운 접근 방식으로 관리되어야 합니다.

Herzberg의 동기위생이론

일을 하면 여러 가지 이유로 사람에게 만족을 줄 수도 있고 불만족하게 될 수도 있다는 진술에 근거합니다. 최종 결과가 자기 표현의 기회가 된다면 자신에게 할당된 과제를 해결하는 즐거움을 얻게 될 것입니다. 직원의 주요 동기는 전문가 개발입니다. 그리고 그것은 경력 성장 전망, 업적 인식 및 책임감의 출현에 직접적으로 달려 있습니다.

직원들의 불만을 야기하는 동기를 부여하는 요인은 무엇입니까? 이는 기업 조직 프로세스의 단점 및 열악한 근무 조건과 관련이 있습니다. 그들의 목록에는 낮은 임금, 팀의 건강에 해로운 분위기 등이 포함됩니다.

매클랜드의 이론

다른 사람을 통제하고 영향력을 행사하려는 욕구. 이들 직원 중 일부는 단순히 다른 직원을 관리하기를 원합니다. 다른 사람들은 그룹 문제를 해결하려고 노력합니다.
성공을 달성해야 할 필요성. 그런 사람들은 독립적으로 일하는 것을 좋아합니다. 그들은 이전 작업보다 새로운 작업을 더 잘 완료해야 할 필요가 있습니다.
특정 프로세스에 참여해야 할 필요성. 이 범주에 속하는 직원은 존중과 인정을 원합니다. 그들은 특별히 조직된 그룹에서 일하는 것을 선호합니다.

관리자는 각 팀 구성원의 필요에 따라 직원 동기 부여 시스템을 구현해야 합니다.

프로세스 자극 이론

이 방향은 사람이 고통을 겪지 않고 즐거움을 얻는 것이 중요하다는 진술에 근거합니다. 이것이 리더가 고려해야 할 사항입니다. 이 이론에 따르면 그는 직원들에게 더 자주 보상하고 처벌은 최소화해야 합니다.

Vroom의 기대 이론

이 경우 직원 동기 부여의 특징은 최종 결과가 자신의 요구를 충족시킬 것이라는 것을 이해하는 경우에만 최고 품질로 업무를 수행한다는 사실을 받아들이는 데 있습니다. 이것이 사람들에게 주요 인센티브입니다.

아담스 이론

이 저자의 진술의 의미는 모든 사람의 작업에는 적절한 보상이 있어야 한다는 사실로 귀결됩니다. 급여가 적으면 직원의 일이 더 나빠지고, 급여가 너무 많으면 모든 행동이 동일한 수준으로 유지됩니다. 그렇기 때문에 수행된 각 작업에는 공정한 보상이 이루어져야 합니다.

직접 및 간접 동기 부여

직원 팀에 영향을 주어 노동 생산성을 높일 수 있는 방법은 많습니다. 사용된 형태에 따라 동기 부여는 직접적이거나 간접적일 수 있습니다. 첫 번째 경우, 직원은 자신이 신속하고 효율적으로 완료한 작업이 추가로 보상을 받을 것이라는 점을 완벽하게 이해합니다.

간접 동기 부여는 사람이 자신의 직무 수행에 대한 관심을 새롭게 하고 자신에게 할당된 작업을 완료한 후 만족감을 줄 수 있는 자극 활동을 구현하는 것입니다. 이 경우 팀 구성원 각자의 책임감이 높아져 경영진의 통제가 불필요해진다.

결과적으로 직접적인 동기 부여는 물질적(경제적)이면서 무형적일 수 있습니다. 이러한 카테고리를 더 자세히 살펴보겠습니다.

물질적 동기

때때로 회사 관리자는 직원에게 가장 효과적인 인센티브는 그가받는 임금이라고 확신합니다. 그러나 실제로는 그렇지 않습니다. Maslow가 그의 이론에서 설명한 인간의 욕구를 고려하면 돈이 그 중 처음 두 가지만을 충족시킬 수 있다는 것이 분명해집니다. 그렇기 때문에 높은 급여만으로 전문가의 관심을 높이는 조직의 직원 동기 부여 시스템이 효과적이지 않습니다. 그렇습니다. 이는 사람들의 생산성을 향상시키지만 오래 지속되지는 않습니다. 일반적으로 이 기간은 3~4개월을 넘지 않습니다. 그 후 전문가들은 생리적, 안전 문제에 비해 더 높은 수준의 다른 모든 요구 사항에 대해 불만족을 느낍니다.

직원들에게 동기를 부여하는 물질적 방법은 무엇입니까? 다양한 형태의 직원에 대한 재정적 인센티브와 지연되거나 잘못 완료된 작업에 대한 처벌을 포함하는 세 가지 유형만 있습니다.

직원에게 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다.

금전적 보상;
비금전적 보상;
벌금 제도.

다음은 금전적 보상으로 간주됩니다.

수당 및 보너스;
임금 인상;
혜택 및 사회 보험;
매출 비율;
초과 성과에 대한 금전적 보상;
회사 제품이나 서비스에 대한 대규모 할인.

예를 들어, 미리 작성된 계획을 초과하는 데 대해 수여되는 금전적 보상은 영업 직원에게 훌륭한 동기를 부여합니다.

이 외에도 특정 대회에서 우승하면 재정적 인센티브도 받게 됩니다. 예를 들어, 한 직원이 해당 지역, 국가 또는 세계의 산업 대회에서 회사를 적절하게 대표했습니다. 동시에 전문가는 상을 받았고 회사 경영진은 그에게 큰 보너스를 지급했습니다.

비금전적 보상에는 사회적 기업 프로젝트의 구현이 포함됩니다.

조직의 기관(유치원, 진료소 등)에 대한 할인 또는 무료 이용을 제공합니다.
요양소, 휴가용 주택 또는 건강 캠프(회사 직원의 자녀용)에서 회사가 구매한 바우처로 휴식을 취할 수 있는 기회
다양한 문화 행사 티켓 제공;
조직의 비용으로 고급 교육을 받거나 교육 과정을 이수하는 경우
유급 휴가 또는 임시 휴가 제공;
해외 출장 보내기;
좋은 작업장 장비.

특정 팀원의 지각, 업무 미완료, 기타 행정 위반으로 인해 발생하는 물질적 처벌
별도의 기간 동안 계획을 이행하지 못한 경우 모든 직원에게 보너스 박탈
소위 페널티타임 도입.

직원들에게 동기를 부여하는 방법 중 하나로 처벌을 적용할 때 관리자는 그러한 사건의 주요 목적이 특정 방식으로 기업에 해를 끼칠 수 있는 특정 행동을 방지하는 것임을 기억해야 합니다. 직원은 계획된 계획을 이행하지 못하면 벌금이 부과된다는 사실을 깨닫고 자신의 업무를 더 큰 책임으로 처리하기 시작할 것입니다.

그러나 직원의 위법행위에 대한 보복이 아닌 경우에는 처벌제도가 유효하다는 점을 명심할 필요가 있다. 벌금은 개인에 대한 심리적 영향을 측정하는 척도가 되어야 합니다. 이러한 유형의 직원 동기 부여의 한 예는 직원이 편안함을 느끼기 위해서는 회사의 규칙을 따라야 한다는 슬로건입니다. 또한, 그러한 규칙을 준수하지 않는 경우에는 범죄의 정도에 따라 처벌되어야 합니다.

단순히 벌금으로 사람들을 협박하는 것으로 충분할까요? 그러면 최대한 효율적으로 작업할 수 있을까요? 아니요! 이러한 시스템은 보너스, 보너스 및 인센티브와 밀접하게 연관되어 있는 경우에만 적용되어야 합니다. 성공하면 보상하고, 실패하면 처벌하는 등 공정하게 행동하기 위해서는 리더가 중간 지점을 찾는 것이 중요합니다.

비물질적 동기

이 방법은 회사 직원을 자극할 때도 사용해야 합니다. 이를 통해 그들은 모든 면에서 경쟁 회사를 능가하려는 진정한 열망을 가지고 일할 수 있게 될 것입니다.

직원의 비물질적 동기란 무엇입니까? 이는 다음과 같은 효과적인 형태와 유형의 인력 인센티브 세트입니다.

성공과 대중의 인정에 대한 칭찬;
직업 전망;
팀과 조직 전체의 편안한 분위기;
문화 행사 및 기업 행사 개최;
직원들에게 중요한 날짜(생일, 결혼, 기념일)를 축하합니다.
동기를 부여하는 회의 개최;
경품 추첨 및 전문 대회;
전략적 결정을 내리는 데 전문가를 참여시킵니다.

직원의 비물질적 동기 부여는 직원의 불만, 희망사항 등에 대한 관리자의 대응 형태의 피드백을 의미하기도 합니다.

다른 유형의 인센티브

관리자는 기업의 노동 생산성을 높이기 위해 어떤 다른 조치를 취할 수 있습니까? 이를 달성하기 위해 다음과 같은 직원 동기 부여 방법이 있습니다.

사회의. 그 사람은 자신이 팀의 일부이며 전체 메커니즘의 필수 요소임을 깨닫습니다. 이로 인해 그는 동료들을 실망시킬까 봐 두려워하게 됩니다. 이를 방지하기 위해 그는 자신에게 할당된 작업을 가능한 최고의 품질로 완료하기 위해 최선을 다합니다.
심리적. 기업의 책임자는 팀 내에서 우호적인 분위기를 조성하도록 도와야 합니다. 회사의 좋은 관계는 사람이 기꺼이 일하고 생산 과정에 참여한다는 사실로 이어집니다. 동시에 심리적인 만족감을 얻게 된다.
노동. 이 자극 방법은 직원의 자기 실현을 목표로합니다.
직업. 이 경우 경력 사다리를 올라가는 것은 좋은 동기입니다.
성별. 이 경우 직원의 동기는 자신의 성공과 성공을 다른 사람에게 자랑하는 능력에 있습니다.
교육적인. 이 방법을 적용하면 사람이 배우고 발전하고 교육을 받기를 원할 때 일하고 싶은 욕구가 나타납니다.

효과적인 결과를 얻으려면 직원 동기 부여 시스템을 단지 내에서 직원을 자극하는 모든 방법을 사용할 수 있도록 구성해야 회사가 좋고 안정적인 이익을 얻을 수 있습니다.

동기 부여 수준

각 사람은 의심할 여지없이 개인입니다. 따라서 팀에는 항상 경력 사다리를 오르는 것이 인생에서 매우 중요한 경력가가 있을 것입니다. 다른 사람들은 변화와 안정성이 없는 것을 선호합니다. 직원들에게 동기를 부여하기 위한 시스템을 개발할 때 관리자가 고려해야 할 사항은 바로 이것이다. 즉, 각자 자신만의 접근 방식을 찾아야 합니다.

오늘날 기업 직원의 활동에는 세 가지 수준의 동기 부여가 있습니다. 이런 일이 발생합니다:

개인. 이러한 동기를 바탕으로 근로자에게 적절한 임금이 제공됩니다. 지불 금액을 계산할 때 직원 고유의 기술과 능력을 고려해야합니다. 부하 직원은 자신에게 할당된 작업을 제 시간에 효율적으로 수행하면 확실히 순위가 올라갈 것이라는 점을 이해해야 합니다. 경력 사다리.
팀. 그러한 동기가 있기 때문에 하나로 뭉친 팀은 더욱 효율적으로 일할 수 있습니다. 이 경우 각 팀원은 전체 그룹의 성공이 작업 결과에 직접적으로 달려 있다는 것을 이해합니다. 팀 동기를 개발할 때 팀 내에 존재하는 분위기가 확실히 우호적이어야 한다는 점을 이해하는 것이 중요합니다.
조직적. 이 경우 엔터프라이즈 팀은 하나의 시스템으로 통합되어야 합니다. 동시에 사람들은 자신의 팀이 하나의 메커니즘이라는 사실을 깨달아야 합니다. 수행되는 모든 작업은 각 직원의 행동에 직접적으로 의존합니다. 이 수준에서 회사를 유지하는 것은 관리자에게 가장 어려운 작업 중 하나입니다.

동기 부여 시스템에 대한 체계적인 접근 방식 구성

직원 생산성 향상을 위한 활동을 올바르게 수행하는 방법은 무엇입니까? 그러기 위해서는 동기 부여가 5개의 연속적인 단계로 구성된 시스템이라는 것을 기억해야 합니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

첫 번째 단계에서는 직원 동기 부여에 존재하는 문제가 식별됩니다. 이를 위해 관리자는 적절한 분석을 수행해야 합니다. 익명 설문조사를 통해 필요한 데이터를 얻을 수 있으며, 이를 통해 부하 직원의 불만 이유를 알 수 있습니다.
두 번째 단계에서는 분석 중에 얻은 데이터를 고려하여 팀을 관리합니다. 동시에 관리자는 부하직원과 긴밀하게 상호작용해야 합니다. 연구 데이터를 토대로 기업에 더 많은 이익을 가져올 수 있는 방법을 구현해야 합니다. 이 단계에서 직원들에게 동기를 부여하는 한 가지 예는 대다수의 전문가가 현재 존재하는 루틴에 동의하지 않는 경우 근무 루틴을 변경하는 것입니다.
세 번째 단계에서는 직원의 행동에 직접적인 영향을 미칩니다. 그러나 동기 부여 시스템을 개발하기 위한 조치를 취할 때 관리자는 비판을 수용하고 직원에게 적시에 보상을 제공해야 합니다. 또한 상사는 스스로 올바른 행동을 보여 직원들에게도 이를 가르쳐야 합니다.
네 번째 단계는 기업의 기존 동기 부여 시스템을 개선하기 위한 활동이 특징입니다. 이 기간 동안 직원에게 동기를 부여하는 비물질적인 방법이 도입됩니다. 직원들은 생산성 향상의 중요성을 확신해야 합니다. 관리자는 각 부하 직원을 "점화"하여 각 부하 직원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾아야 합니다.
다섯 번째 단계에서 직원은 자신의 업무에 대해 합당한 보상을 받아야 합니다. 이를 달성하기 위해 각 회사는 자체적인 인센티브 및 보너스 시스템을 개발합니다. 팀이 자신의 노력이 보상받지 못한다는 것을 이해하게 되면 훨씬 더 생산적이고 더 나은 품질로 작업을 시작할 수 있습니다.

동기 부여의 예와 방법

직장에서 직원 활동을 늘리는 방법은 상당히 많습니다. 그러나 이를 실행하기 전에 관리자는 어떤 방법이 자신의 회사에 특히 적합한지 생각해야 합니다.

최고의 동기 부여 방법 중 일부는 다음과 같습니다.

샐러리. 이는 직원이 자신에게 할당된 작업을 효율적으로 수행하도록 강요하는 강력한 동기 부여 요소입니다. 임금이 낮으면 직원을 만족시킬 가능성이 낮으며 직원은 100%를 제공하지 않을 가능성이 높습니다.
칭찬. 성실하게 업무를 수행하는 모든 직원은 칭찬의 말을 듣고 싶어합니다. 관리자는 칭찬을 아끼지 않고 전문가의 업무 성과를 정기적으로 분석해야합니다. 이 방법을 사용하면 사장은 한 푼도 쓰지 않고도 직원 생산성을 크게 높일 수 있습니다.
이름으로 부릅니다. 이사의 권위를 지속적으로 유지하려면 직원의 이름을 알아야합니다. 성이 아닌 다른 이름으로 사람을 부르는 것은 존경심을 나타냅니다. 이 경우 부하직원은 자신이 리더에게 소중한 사람임을 깨닫는다.
추가 휴식. 이 방법을 사용하면 사람들이 업무를 더 잘, 더 빠르게 수행하도록 장려할 수 있습니다. 예를 들어, 고객과 직접적으로 관련되지 않은 부서 직원에게 동기를 부여할 수 있습니다. 일주일 동안 가장 좋은 결과를 보인 팀원은 금요일에 일찍 집에 갈 수 있습니다. 이 방법을 사용하면 부하 직원들 사이에 흥분이 생기고 그들 각자가 승자가 되고자 하는 열망이 생깁니다.
승진 전망. 사람들은 일을 잘하고 빠르게 수행하면 확실히 경력 사다리에 올라갈 것이라는 점을 이해해야 합니다. 그러한 전망은 물질적 보상보다 더 나쁜 동기를 부여할 수 없습니다.
자신의 의견을 듣고 표현할 수 있는 기회입니다. 모든 전문가는 자신의 의견이 고려되고 경청된다는 사실을 아는 것이 중요합니다.
보람있는. 기억에 남는 날이 오면 직원들에게 선물을 주는 것이 좋습니다. 이러한 관심의 표시는 조각이 적용될 일반 장신구일 수 있습니다. 사람은 평생 기억에 남는 선물을 기억할 것입니다.
명예의 전당. 그 위에 사진을 놓는 것은 노동 생산성을 크게 높이는 무형의 동기 부여 방법 중 하나입니다. 조직은 그러한 보드에 팀 최고의 직원 사진을 배치합니다. 이를 통해 생산 경쟁과 같은 방향을 만들어 직원의 업무 성과를 향상시킬 수 있습니다.
재택근무 기회를 제공합니다. 이 동기 부여 방법은 특정 회사에만 적합합니다. 사무실 직원이 일상적인 업무를 수행해야 하는 경우 집 벽을 떠나지 않고도 할 수 있습니다. 이에 대한 주요 조건은 작업의 고품질 실행입니다.
기업 행사. 많은 기업이 주요 공휴일을 축하하기 위해 파티를 엽니다. 그러한 축하 행사에 참석한 사람들은 긴장을 풀고 비공식적인 분위기에서 의사소통이 이루어집니다. 기업 행사는 직원들이 정신을 차릴 수 있도록 돕고 직원에 대한 회사의 관심을 보여줍니다.
공개적으로 감사를 표현합니다. 관리자는 직원을 개인적으로 칭찬할 뿐만 아니라 직원을 칭찬해야 합니다. 이런 일이 공개적으로 이루어지면 정말 좋을 것 같습니다. 그러한 아이디어의 구현은 다양한 방식으로 가능합니다. 예를 들어, 미디어, 라디오 또는 기업에 설치된 확성기를 통해 최고의 직원을 발표합니다. 그러한 칭찬은 다른 직원들이 훨씬 더 잘 일하도록 격려하여 가능한 한 많은 사람들이 그들의 성공에 대해 알게 될 것입니다.
동기 부여 보드. 이 방법은 간단하지만 매우 효과적입니다. 아이디어는 생산 과정에 참여하는 각 참가자의 생산성 그래프를 데모 보드에 배치하여 구현됩니다. 이런 방식으로 영업사원들에게 동기를 부여할 수 있습니다. 팀의 각 구성원은 누가 더 잘하는지 즉시 확인하고 스스로 리더가 되고자 하는 열망을 갖게 됩니다.
아이디어 은행의 형성. 전자우편함 형태로 조직 내에서 생성될 수 있습니다. 모든 사람에게는 제안서가 포함된 편지를 보낼 수 있는 기회가 주어집니다. 이러한 접근 방식 덕분에 직원들은 확실히 자존감을 갖게 될 것입니다.

조직에서 물질적 및 비물질적 유형의 인력 동기 부여를 올바르게 선택하면 안정적이고 효과적인 작업이 보장됩니다. 사람들이 효율적으로 일하게 하려면 어떻게 해야 할까요? 고려해야 할 요소는 무엇입니까? 동기 부여에 대한 개인적인 접근 방식을 보장하는 방법은 무엇입니까? 우리 기사에서 이에 대해 읽어보십시오.

인사동기부여 : 실무에 적용되는 기본이론

동기 부여(라틴어 "motus" - 의도적인 움직임, 행동)는 기업의 전반적인 기업 문화의 구성 요소입니다. 직원들이 헌신적으로 효과적으로 일하도록 장려하기 위해 회사에서 사용하는 방법 시스템입니다. 동시에 인사 동기 부여 시스템의 개발이 올바르게 수행되면 고용주는 신속하게 전략적 목표를 달성하고 개발 계획을 실행할 수 있으며 직원은 업무 활동에서 만족을 얻을 수 있습니다. 다양한 상황에서 직원의 행동을 해석하고 예측할 수 있는 몇 가지 이론이 있습니다.

매슬로의 욕구이론

이 동기 부여 심리학 이론의 저자는 미국 연구원 A. Maslow입니다. 그녀는 인간의 욕구와 가치의 계층 구조인 매슬로의 피라미드에서 시각적 구현을 발견했습니다.

Maslow에 따르면 사람은 피라미드를 구성하는 특정 그룹으로 결합될 수 있는 몇 가지 욕구를 끊임없이 느낍니다. 기본에는 음식, 공기, 영양, 성, 안전 등 모든 사람에게 내재된 기본적인 기본 요구 사항이 있습니다. 일단 기본적인 생리적 욕구가 충족되면 더 이상 동기 부여 요인이 되지 않습니다. 사람은 다음과 같은 더 높은 수준의 요구를 사용합니다. 동시에, 높은 수준의 요구는 낮은 수준의 요구가 충족된 후에야 충족될 수 있습니다. 그러나 그것들은 모두 밀접하게 상호 연결되어 있으며 서로 분리될 수 없습니다.

대부분의 사람들에게 가장 중요한 가치는 피라미드의 기본 수준을 구성하는 가치입니다. 거의 모든 인사 동기 부여 시스템을 개발할 때 고려됩니다.

Alderfer의 EGR 요구 이론

Clayton Alderfer의 인간 욕구 계층 모델은 세 가지 수준으로 구성됩니다.

존재 욕구;
상호작용과 연결의 필요성
개인적인 성장이 필요합니다.

Maslow 이론과의 외부 유사성에도 불구하고 이 모델은 제시된 수준이 동일하고 동일한 값을 갖는다는 점에서 다릅니다. 이 경우 구체적이고 기본적인 의미에서 더 간단한 의미로 이동하여 계층 구조가 존중됩니다.

McClelland의 노동 효율성 이론

미국 심리학자 David McClelland의 개인 동기 부여 모델에서 모든 욕구는 권력 욕구, 성공 욕구, 소속 욕구의 세 그룹으로 나뉩니다. 동시에 개인의 기본적인 욕구는 이미 충족되었으며 더 높은 욕구의 달성만이 효과적인 인센티브가 될 수 있다고 믿어집니다. 더 높은 요구 사항은 동등하고 상호 연관되어 있습니다. McClelland의 이론에 따르면 스스로 높은 기준을 설정하는 사람들은 성공에 자신감을 갖고 있습니다.

빅터 브룸의 기대 이론

이는 사람이 예측된 결과에 따라 무엇을 할지 선택한다는 가정에 기초합니다. 이 경우 기대되는 긍정적인 결과는 동기를 부여하는 요소이고, 부정적인 결과는 의욕을 떨어뜨리는 요소입니다. 이 이론에 따르면, 사람은 특정 유형의 행동을 선택함으로써 원하는 결과를 얻을 것으로 기대합니다.

할당된 업무를 효율적으로 수행하는 직원에 대한 동기 부여는 요구 사항을 고려하여 수행됩니다. 어떤 사람에게는 칭찬이고, 다른 사람에게는 경력을 더욱 발전시킬 수 있는 기회입니다. 가장 강력한 동기 부여 요인은 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 위임된 권한 수준입니다.

Herzberg의 2요인 이론

Frederick Herzberg는 인간의 욕구를 위생적 욕구와 동기 부여적 욕구의 두 가지 유형으로 나눌 것을 제안했습니다. 위생은 기본적인 생리적 요구를 의미합니다. 위생 요소가 없거나 불충분하면 직업에 만족하지 못할 것입니다. 그러나 그들의 존재 자체도 결정적이지 않습니다. 동기부여 요인이 부족하거나 없다고 해서 직무 불만족이 발생하는 것은 아닙니다. 그러나 존재한다면 만족도와 동기가 증가합니다.

직원 동기 부여에 대한 심리적 기초를 제공하는 많은 이론이 있습니다. 그러나 이론가나 실무자 모두 보편적인 접근 방식을 제시할 수는 없습니다. 각각의 구체적인 경우에 업무 열정을 높이기 위한 효과적인 도구가 될 수 있는 상황과 실제 요구 사항을 고려하여 행동하는 것이 필요합니다.

직원 동기 부여 유형

조직 내 직원에게 동기를 부여하는 것은 높은 노동 생산성을 지속적으로 유지하는 과정입니다. 이 시스템을 형성하는 일련의 조치는 교리가 아닙니다. 노동 시장 및 특정 생산 조건에 따라 지속적으로 업데이트되고 조정됩니다. 기업의 인사 동기 부여 시스템을 개발하고 최신 상태로 유지하는 것은 인사 정책의 최우선 과제입니다. 모든 회사는 수익성을 높이고 직원이 최저 비용으로 최대 효율성을 발휘하도록 보장하는 데 직접적인 관심을 갖고 있습니다.

높은 직원 동기 부여를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

직원의 기본 요구 사항을 충족합니다.
직원 충성도, 관심 및 참여도를 높입니다.
각 구성원이 자신의 작업 결과에 관심을 갖고 있는 잘 조율된 팀을 구성합니다.
직원 이직률을 줄이고, 획득한 경험을 통해 품질을 향상시킵니다.
각 직원의 재능과 잠재력을 드러내십시오.
각 직원이 자신의 전문 지식과 개인적 자질을 최대한 발휘할 수 있도록 조건을 제공합니다.

직원에게 동기를 부여하는 방법은 일반적으로 세 그룹으로 나뉩니다.

1. 조직

이 그룹에는 작업 팀 또는 그룹의 모든 구성원에게 중요한 통합된 인센티브 시스템을 제공하도록 설계된 직원 동기 부여 방법이 포함되어 있습니다. 이러한 동기 부여 요소에는 사회적 패키지, 혜택 및 보상 시스템, 최소한의 보호를 받는 직원 그룹에 대한 추가 사회적 보장 제공, 등급, 인센티브 및 보너스 시스템 사용이 포함됩니다.

2. 진단

이 인센티브 그룹에는 효율성을 평가하기 위해 통제 그룹에서 일시적으로 사용되는 "파일럿" 유형의 동기 부여 활동이 포함됩니다. 파일럿 인센티브의 도움으로 중요한 결과를 달성할 수 있는 경우 이는 기업의 일반적인 직원 동기 부여 시스템에 포함됩니다.

3. 개인

이 그룹은 개별 근로자의 동기 부여를 목표로 하는 방법을 결합합니다. 대부분의 경우 다양한 수준의 관리자, 고유한 전문가 및 프로젝트 작업을 위해 임시로 연합된 소그룹의 작업을 자극하는 데 사용됩니다.

동기에는 내부 동기와 외부 동기의 두 가지 유형이 있습니다. 내부 – 직원의 개인적인 자질과 상황에 따라 결정되는 인센티브와 동기의 복합체입니다. 외부 – 기업에서 운영되는 인센티브 시스템과 같이 외부에서 사람에게 영향을 미치는 인센티브입니다. 실제로는 물질적, 무형적 인력 동기 부여 유형이 있습니다. 이러한 각 유형에 어떤 동기 요인이 속하는지 생각해 봅시다.

직원의 물질적 동기 부여 유형

러시아 근로자를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 대부분의 사람들에게 동기를 부여하는 주요 요인은 임금입니다. 개인의 급여는 시장에서의 그의 가치를 반영합니다. 그리고 어떤 사람이 자신의 일에 대해 부당하게 적은 금액을 받았다고 생각하면 동기가 낮아지고 방해 행위를 할 정도로 일하려는 욕구가 없을 것입니다.

지속적인 구성 요소인 임금 외에도 물질적 인센티브에는 지불금의 보너스 부분이 포함됩니다.

그것은 될 수 있습니다:

특정 기간(분기, 반기, 연도)의 특정 결과에 대한 보너스. 직원은 개별적으로 또는 계획을 초과했거나 일정보다 먼저 할당된 작업량을 완료한 팀의 일원으로 보너스를 받을 수 있습니다.
노동법에 의해 일부 범주에 보장된 수당을 초과하는 수당. 고용주는 예를 들어 다음과 같은 수당을 독립적으로 설정할 권리가 있습니다.
여러 직업 결합, 멘토링 활동, 공무 범위를 넘어서는 기능 수행에 대한 추가 지불;
주요 계약을 체결하거나 프로젝트를 시작할 때 경영진의 결정에 따라 일회성 보너스가 제공됩니다.

노동에 대한 물질적 인센티브 시스템이 생산성 향상을 위한 효과적인 도구가 되려면 가변 부분의 분배 원칙이 특정 평가 매개변수와 연결되어 명확하고 정확해야 합니다. 금전적 보상 분배의 투명성이 부족하면 직원의 동기가 감소하고 팀이 불안정해집니다. 결과적으로 직원 이직률이 증가하고 노동 생산성이 감소합니다.

직원의 비물질적 동기 부여 유형

재정적 기회가 부족하다고 해서 경영진이 직원 동기를 높일 수 있는 메커니즘이 없다는 의미는 아닙니다. 높은 급여나 보너스도 안정적이고 성실한 근무를 보장하지 않습니다. 게다가 시간이 지나면서 그것들은 당연하게 여겨지기 시작합니다. 동기 부여 관리의 최신 추세는 추가적인 비물질적 인센티브의 광범위한 사용을 기반으로 합니다.

편안한 생리적, 심리적 근무 조건과 발전된 기업 문화 외에도 전문가들은 다음 사항을 효과적인 동기 부여 요인으로 간주합니다.

직원 가족의 중요한 날짜와 행사를 축하하기 위한 선물 및 축하 시스템;
개발 및 훈련(고용주가 추가 교육 및 훈련 참석 비용을 지불하는 경우)
직원들이 편안하게 커피 한 잔을 마시고 조용한 환경에 앉아 있을 수 있는 휴양 공간을 마련합니다.
직원들이 관리자에게 자신의 의견을 표현하고 그와 상담할 수 있는 기회가 주어졌을 때 피드백을 조직합니다.
의인화는 직원에게 특별한 공로에 대한 개인적인 특권이 부여됨을 의미합니다. 별도의 사무실 또는 사무실 앞의 지정된 주차 공간, 데스크탑에 이름과 위치를 나타내는 표시.
모든 직원에게 혜택을 제공합니다. 예: 사회 패키지, 직원 및 그 가족을 위한 치료 및 휴식 비용 지불, 무료 식사 조직, 교통비 지불
기업 행사 - 공동 자연 여행, 전문 전시회 방문, 부서 간 스포츠 대회 개최.

다음과 같이 부정적인 동기를 부여하는 똑같이 효과적인 요소를 무시해서는 안 됩니다.

보너스 박탈;
징계 조치;
기업 혜택 및 보상 제공을 거부합니다.

공정하고 정당하게 적용될 경우 이러한 방법은 산업 및 기업 규율과 종속을 쉽게 준수할 수도 있습니다.

조직 내 직원의 동기부여

인사 동기 부여 시스템의 개발, 형성 및 구현 절차는 인사 정책이나 인사에 관한 규정과 같은 인사 문서로 규제됩니다. 사람들의 행동을 예측 가능하고 일반 규칙에 따를 수 있다고 생각하는 것은 실수입니다. 다른 사람의 행동이 논리가 없어 보이지만 동시에 그 사람의 경험과 기대에 의해 정당화되는 예가 많이 있습니다. 따라서 동기 부여 요소에 대한 문제가 더 자세히 해결될수록 더 효과적으로 작동할 것입니다. 처음에는 S. Ritchie와 P. Martin의 동기 부여 프로필을 사용하여 정기적으로 테스트합니다.

이 테스트는 각 직원에게 다양한 중요성을 갖는 요소를 식별하는 데 도움이 됩니다. 연구 결과는 조직 및 개인 동기 부여 프로그램 개발에 사용됩니다. 모든 테스트를 분석하면 어떤 유형의 직원 동기 부여가 대다수 직원에게 가장 효과적인지 파악하는 데 도움이 됩니다. 일련의 동기 부여 활동을 개발할 때 해당 분야에서 운영되는 기업의 경험을 활용하십시오.

다음 원칙을 준수하십시오.

보상 시스템은 정량적 평가를 바탕으로 투명하고 이해 가능해야 합니다.
대부분의 직원에게 공통된 명확한 평가 기준을 사용하십시오.
보상 시스템의 정보 접근성을 보장하고 이에 대한 정보는 모든 수준에서 즉시 전파되어야 합니다.
직원들은 긍정적인 결과가 나온 후 즉시 인센티브를 받아야 합니다.
급여 인상이 아닌 급여의 가변 부분 (보너스 및 보너스)을 동기 부여 요인으로 사용하십시오.
급여와 보너스 금액을 직위에 묶지 마십시오. 직원이 지속적으로 좋은 결과를 보인다면 그의 보수는 커야 합니다.
가변 부분의 지불은 급여에 의무적으로 추가되는 것으로 인식되어서는 안되며, 그 규모는 직원의 노동 기여도에 직접적으로 의존해야 합니다.
비금전적 보상 시스템을 활용해보세요. 그녀의 인센티브는 종종 금전적 보상만큼 중요한 결과를 낳습니다.
직원의 선호도, 요구 사항, 일반 및 국가 문화를 고려하여 인센티브를 개인화하십시오.

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2. 인사동기관리

2.1 동기 부여의 개념과 본질

동기 (lat. moveo - I move)는 물질적이거나 이상적인 대상이며, 그 성취는 활동의 의미입니다. 동기는 주어진 목표를 달성하려는 기대에서 나오는 긍정적인 감정이나 현재 상황의 불완전성과 관련된 부정적인 감정을 특징으로 하는 특정 경험의 형태로 피험자에게 제시됩니다. 동기를 이해하려면 내면의 작업이 필요합니다.

동기 부여는 각 직원과 팀의 모든 구성원이 자신의 요구를 충족하고 조직의 목표를 달성하기 위해 적극적으로 노력하도록 격려하는 프로세스입니다.

회사의 인사 동기 부여 시스템은 직원이 직접 일할 뿐만 아니라 무엇보다도 특히 부지런하고 적극적으로 일하고 싶어하며 활동에서 높은 결과를 얻고 전문가로서 향상하려는 욕구를 자극하는 일련의 조치입니다.

강제로 직원들에게 동기를 부여하는 것은 불가능합니다. 동기 부여 시스템은 회사에서 일하는 사람들의 내부 가치와 요구를 겨냥한 특별한 조치입니다.

효과적이고 생산적인 업무에 관심을 갖고 동기부여가 잘 된 직원은 회사의 발전에 큰 영향을 미칩니다. 따라서 성공적인 동기 부여와 인센티브는 회사의 번영 가능성을 50% 증가시킵니다.

대부분의 경우 직원 동기 부여 및 자극 분야의 정책은 두 가지 목표를 추구합니다.

1) 가장 효과적인 방법으로 자신을 위해 설정된 목표와 목표를 달성하려는 직원의 열망을 개발합니다.

2) 회사에 대한 직원의 충성도와 헌신을 높입니다.

낮은 직원 동기는 회사에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 노동 생산성 저하; 팀의 사회 심리적 분위기 악화; 작업의 질 저하; 시장에서 회사의 이미지가 악화됩니다.

동기 부여 메커니즘에 대한 지식을 통해 관리자는 직원 업무에 대한 인식 및 평가 형태를 다양화하고 이를 다양한 상황에서 효과적으로 사용할 수 있습니다.

2.2 동기 부여 유형

긍정적이고 부정적인 동기. 긍정적인 인센티브에 기초한 동기를 긍정적이라고 합니다. 따라서 부정적인 인센티브에 기초한 동기를 부정적이라고 부릅니다.

긍정적 강화는 직원이 그러한 업무를 완수하고 업무의 질을 달성하기 위해 노력하는 태도를 형성하며, 이를 통해 공정한 보상(칭찬)에 대한 기대가 정당화됩니다. 동시에 그는 불쾌한 결과를 초래할 수 있는 그러한 행동을 자연스럽게 피합니다. 긍정적인 조치가 부정적인 조치(부정적 강화)보다 더 효과적입니다. 그러나 직장에서 부정적인 조치의 사용을 피하는 것이 불가능한 상황이 종종 발생합니다. 여기서는 부하 직원과 함께 단독으로 적용되는 이러한 영향이 다른 작업자 앞에서 적용되는 것보다 훨씬 더 큰 결과를 제공한다는 점을 고려해야 합니다.

외부 및 내부 동기 부여. 외부 동기 부여는 회사 경영진의 직원 업무 성공 평가와 관련이 있습니다. 조직은 그를 위해 구체적인 목표와 전망을 설정하고 근무 조건을 만듭니다.

내부 동기 부여 요인은 직원 자신이 자신의 결과를 평가하고 자신이 완료해야 할 작업이 무엇인지 알고 있음을 의미합니다.

경영진의 평가가 직원의 결과에 대한 자체 평가를 형성한다면 좋습니다. 결과적으로 경영진의 외부 평가와 직원의 내부 평가가 일치하게 됩니다. “경영진이 나를 칭찬한다면 내가 일을 잘하고 있다는 뜻이다. 그가 나를 꾸짖으면 내가 일을 잘못했다는 뜻이다”라고 직원이 추론하는 방식은 경영진의 평가가 권위 있고 중요하다는 것입니다.

그러나 관리자가 직원의 성과를 알아차리지 못하면 직원의 자존감과 업무 결과에 대한 경영진의 평가 사이의 불일치로 인해 직원의 불만이 커질 수 있습니다.

일반 기업, 그룹 및 개인 동기 부여. 일반적으로 기업에서는 전사적 동기 부여 시스템을 개발했습니다. 그러나 최근에는 핵심 직원에 대한 개인 인센티브와 특정 직원 그룹에 대한 그룹 인센티브의 필요성에 대한 문제가 중요해졌습니다. 직원마다 요구 사항과 관심 사항이 다르기 때문에 귀중한 직원에게 동기를 부여하는 개별적인 형태가 점점 더 대중화되고 있습니다.

자기 동기 부여. 경영진과 직원의 자기 동기 부여는 개인적으로 중요한 업무 인센티브를 식별하는 데 기반을 둡니다. 이는 일에 대한 관심, 직업에 대한 기쁨, 사회에 필요한 활동에 대한 인식 등이 될 수 있습니다.

관리자의 자기 동기 부여와 업무에 대한 태도는 회사 전체의 활동에 영향을 미칩니다. 중간 관리자는 기분을 통해 경영진에게 영감을 줍니다.

동기 부여의 물질적 방법.물질적 동기의 우선순위와 비물질적 동기에 비해 더 큰 효과에 대해 이야기하는 것이 항상 올바른 것은 아닙니다. 물질적 동기에는 특정한 장점이 있지만. 특히 직원들은 직위와 관계없이 금전적 인센티브와 더 많은 자금을 관리할 수 있는 기회를 중요하게 생각하기 때문에 가장 보편적입니다. 어떤 경우에는 직원들이 현금 등가물과 비금전적 인센티브를 교환할 준비가 되어 있는 경우도 있습니다.

샐러리. 물질적 동기 부여의 가장 효과적인 방법은 임금을 인상하는 것이며, 가장 중요한 것은 임금의 변화량을 결정하는 것입니다. 직원으로부터 실질적인 수익을 얻으려면 예상되는 보수 금액이 상당해야 합니다. 그렇지 않으면 직무 수행을 더욱 꺼리게 될 수 있습니다. 일부 관리자는 저항이 가장 적은 경로를 따르고 주기적으로 직원 급여를 소액씩 인상하지만 동기 부여를 위해서는 일회성이라도 상당한 급여 인상이 더 효과적입니다.

이상적으로는 임금 인상 결정은 고용주가 스스로 결정해야하지만 일반적으로 적어도 우리 상황에서는 이런 일이 발생하지 않습니다. 이를 바탕으로 급여 개정 요구는 일부 직원이 직장을 그만두겠다고 협박하는 흔한 협박 수법이 되고 있다. 이 방법은 종종 효과가 있지만 이 경우 임금이 크게 인상된다는 이야기는 없습니다. 이 때문에 직원은 일명 '소득중독효과'가 나타나 잠시 후 다시 급여에 불만을 표시한다.

상. 재정적 동기를 부여하는 가장 일반적인 방법 중 하나는 분기별 또는 월별 보너스와 장기 근속 보너스입니다. 장수 보너스 비율의 주요 증가는 직원이 회사의 이익을 위해 효과적으로 일하고 자신의 잠재력을 극대화하려고 노력하는 회사 근무 첫해에 발생합니다. 반면에 2~3년 후에 직원이 어떤 이유로든 직업을 바꾸고 싶어할 위험이 있습니다. 5년 이상 회사에서 근무한 직원들 사이에서 가장 큰 안정성이 관찰되었습니다. 특히 이때까지 근무 기간에 대한 보너스가 이미 상당한 금액에 달했기 때문입니다.

러시아 회사는 종종 "보너스" 발행을 실행합니다. 이는 직원이 성공에 대해 자발적으로 받는 금전적 보상입니다. 놀라움의 효과는 직원들에게 더욱 많은 영감을 주어야 한다고 믿어지지만 직원은 왜 어떤 경우에는 보너스를 받았고 다른 경우에는 그렇지 않은지 이해하지 못하기 때문에 혼란을 야기할 뿐입니다. 이러한 이유로 보너스가 제공되는 특정 상황을 직원에게 알리는 것이 좋습니다. 반면에 보너스가 월 소득의 속성이 되는 경우(예: 산업 기업 직원의 경우) 노동 효율성을 높이려는 동기도 약합니다.

회사의 특성에 영향을 미치지 않고 보편적인 보너스에 대한 몇 가지 기본 조항이 있습니다. 경제적 동기 부여 방법을 도입할 때 관리자에게 지침을 제공해야 합니다.

· 보너스는 너무 광범위하거나 광범위해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 정상적인 조건에서 단순히 정상 급여의 일부로 인식될 것입니다.

· 보너스는 개인이든 그룹이든 관계없이 생산에 대한 직원의 개인적인 기여와 관련되어야 합니다.

· 이러한 생산성 증가를 측정할 수 있는 몇 가지 수용 가능한 방법이 있어야 합니다.

· 직원들은 보너스가 규범적인 노력보다는 추가적인 노력에 기반을 두고 있다고 느껴야 합니다.

· 보너스로 자극된 직원의 추가 노력은 이러한 보너스 지불 비용을 충당해야 합니다.

퍼센트. 물질적 동기 부여의 다음 방법은 무역 및 다양한 서비스 제공 분야에서 가장 일반적입니다. 이는 수익의 백분율로, 그 핵심은 직원의 수입에 명확하게 정의된 한도가 없지만 직원의 전문성과 상품 또는 서비스 판매를 자극하는 능력에 따라 달라진다는 것입니다. 직원의 자격에 의존하는 일부 회사는 재정적 동기 부여로 또 다른 방법, 즉 전문성에 대한 보너스를 제공합니다. 이 인센티브는 직원의 성과와 직위에 대한 적합성을 평가하는 인증 결과에 따라 부여됩니다.

보너스. 물질적 인센티브에는 다양한 보너스가 포함되지만 고정된 금액이 사기를 저하시키는 경우가 많습니다. 금전적 보상 금액은 여전히 변하지 않기 때문에 고정 지불 금액은 달성 된 결과를 높이려는 욕구에 기여하지 않습니다. 이를 바탕으로 의욕을 높이기 위해 광범위한 지급 보너스 시스템을 활용하는 것이 좋습니다.

고위 경영진의 경우 비용 절감, 전체 이익 증대 등 일반 재무 또는 비즈니스 지표 개선에 기여한 것에 대해 추가 보상이 제공됩니다. 보너스는 개인뿐만 아니라 팀에도 적용될 수 있습니다.

근무 조건에 대한 추가 지불. 불리한 근무 조건이 실질적으로 개선이 불가능한 경우, 주로 휴식 시간 증가, 직장 내 추가 무료 식사, 예방 및 치료 조치를 통해 직원에게 보상해야 합니다. 야간 및 야간 근무에 대한 추가 교대 수당이 설정됩니다. 교대근무 중 고용 수준에 대한 추가 지급은 주로 다중 기계 운영자, 조정자 및 수리 인력을 대상으로 도입됩니다. 또한 직업을 결합할 때 추가 지불이 설정됩니다.

주식 매각. 회사 주식의 일부를 직원에게 매우 저렴한 가격으로 판매하면 모든 직원, 심지어 가장 낮은 수준이라도 번영을 위해 일하고 모든 일을 할 동기를 갖게 될 것입니다.

사내 혜택. 또한 매우 효과적인 동기 부여 수단입니다. 의미는 다음과 같습니다.

· 의료 서비스에 대한 회사의 지불;

· 장기 장애에 대한 보험;

· 직원의 직장까지의 여비 전액 또는 일부 지급

· 직원들에게 무이자 또는 저리 대출을 제공합니다.

· 회사 운송 수단을 이용할 권리를 부여합니다.

· 휴가;

· 클럽 회원 자격;

· 법률, 재정 및 기타 문제에 대한 상담;

· 근무 중 음식.

현재의. 선물의 도움으로 회사 직원에게 동기를 부여하는 관행이 널리 보급되었지만 선물이 목적에 부합하는 경우에만 가능합니다. 선물은 비록 저렴하기는 하지만 사람들을 자극할 수 있습니다. 그들은 경영진이 그들을 얼굴 없는 노동자로 보지 않고 모든 사람의 충성심과 근면함을 알아차린다는 것을 이해합니다. 좋은 인센티브는 업무 종료나 팀의 목표 달성 또는 직원의 생일에 바치는 선물이 될 것입니다. 선물은 지루하거나 상호 의무를 포함해서는 안 됩니다.

또한 회사는 상품과 서비스를 무료로 제공하거나 상당한 할인을 제공할 수 있습니다.

비물질적인 동기 부여 방법.금전적 인센티브의 모든 효율성과 다양성에도 불구하고 이를 물질적 동기로만 제한하면 원하는 결과를 얻을 수 없다는 점에 유의해야 합니다. 어떤 팀의 구성원은 서로 다른 삶의 가치와 태도를 가진 사람들이며, 게다가 상금과 보너스를 지급하여 팀 단결을 촉진하는 것은 상당히 문제가 있습니다. 또한 물질적 인센티브는 수행된 작업 결과를 기준으로 계산되며 서비스 계층에서 동일한 위치를 차지하는 사람들 간에도 다를 수 있습니다. 이 모든 것은 종종 불만을 야기하고 팀 내 건강한 분위기를 조성하는 데 거의 도움이 되지 않습니다. 많은 경우 비물질적 인센티브 방식으로 수행되는 일종의 도덕적 보상과 균형 요소가 필요합니다.

비물질적인 인센티브에는 다양한 유형이 있습니다. 그리고 이 세트의 범위는 리더의 욕구와 역량에 의해서만 결정됩니다. 가장 일반적으로 사용되는 비금전적 인센티브 유형은 다음과 같습니다.

· 훈련(훈련, 고급 훈련 프로그램);

· 자아실현과 창의성의 기회(한계를 뛰어넘을 수 있는 업무 내용)

· 안정성과 명성(회사 자체의 평판과 명성);

· 매력적인 직위;

· 성과 기록(상급자의 개인적인 관심과 격려)

· 의사결정 참여(설문조사, 투표 등과 같은 의사결정 과정에 직원 자신이 참여한다는 느낌)

· 리더십 스타일(상사실 분위기, 회의 스타일, 상사와 부하직원 간의 의사소통 스타일)

비물질적 동기 부여 방법에는 직원을 위한 최적의 작업 조건 만들기, 즉 새 컴퓨터 장비 설치, 직원을 위한 편안한 작업 공간 만들기, 건물 디자인 개선, 현대적인 에어컨 및 난방 시스템 설치 등이 포함됩니다. 비물질적인 작업을 위한 가장 중요한 도구 동기 부여는 특히 직원 가족의 참여로 기업 휴일입니다.

2.1 동기 부여 이론

H. Scholz의 분류 관점에서 분석 주제에 따라 동기 이론을 세 가지 주요 영역으로 나누는 것이 적절해 보입니다.

직원의 특정 이미지를 기반으로 한 이론 - 이러한 이론은 직원의 특정 이미지, 직원의 요구 및 동기를 기반으로 합니다. 여기에는 "XY 이론"(저자 Douglas McGregor), Ouchi의 "Z" 이론이 포함됩니다.

과정 이론 - 개인을 넘어 다양한 환경 요인이 동기 부여에 미치는 영향을 연구합니다. 이 유형의 이론에는 D. Atkinson의 작업 동기 이론, S. Adams의 정의 이론, V. Vroom의 동기 이론, Porter-Lawler의 이론, Ritchie와 Martin의 12 요소 이론이 포함됩니다.

Maslow는 자신의 저서 Motivation and Personality(1954)에서 모든 인간의 욕구는 선천적이거나 본능적이며 우선순위 또는 지배의 계층적 시스템으로 조직되어 있다고 제안했습니다. 이 연구는 다른 과학자들에 의해 계속되었습니다.

Abraham Maslow의 인간 욕구 계층 구조 다이어그램.

단계(아래에서 위로):

1. 생리적

2. 보안

3. 사랑/무언가에 속함

4. 존중

5. 인지

6. 미적

7. 자아실현

또한 마지막 세 단계인 "인지", "미적", "자기실현"을 일반적으로 "자기표현의 욕구"(개인 성장의 욕구)라고 합니다.

우선순위에 따라 필요한 사항:

생리적 필요. 그것은 기본적이고 기본적인 인간의 욕구로 구성되며 때로는 무의식적이기도 합니다. 때때로 현대 연구자들의 연구에서는 이를 생물학적 욕구라고 부릅니다.

보안이 필요합니다. 생리적 욕구를 충족시킨 후, 개인의 동기 부여 생활에서 그들의 위치는 다른 수준의 욕구에 의해 차지되며, 가장 일반적인 형태에서는 보안 범주(보안에 대한 필요성, 안정성에 대한 필요성, 의존성에 대한 필요성, 보호에 대한 필요성)로 결합될 수 있습니다. , 두려움, 불안, 혼돈으로부터의 자유, 구조, 질서, 법, 제한의 필요성, 기타 필요).

소속감과 사랑의 필요성. 사람은 따뜻하고 우호적인 관계를 갈망하며, 그러한 관계를 제공할 사회 집단, 그를 자신의 일원으로 받아들일 가족이 필요합니다.

인정이 필요합니다. 각 사람 (병리학과 관련된 드문 예외를 제외하고)은 지속적으로 인정, 안정적이고 일반적으로 자신의 장점에 대한 높은 평가가 필요하며, 우리 각자는 주변 사람들의 존중과 자신을 존중할 기회가 모두 필요합니다. 평가와 존중의 필요성을 충족시키면 개인에게 자신감, 자존감, 힘, 적절성, 자신이 이 세상에서 유용하고 필요하다는 느낌을 갖게 됩니다.

음악가는 음악을 만들어야 하고, 예술가는 그림을 그려야 하며, 시인은 시를 써야 한다는 점에서 자아실현의 필요성은 분명합니다. 물론 그들이 평화롭게 살고 싶다면 말이죠. 사람은 자신이 될 수 있는 사람이어야 합니다. 인간은 자신의 본성에 순응해야 한다고 생각합니다. 이러한 욕구는 자아실현의 욕구라고 할 수 있습니다. 분명히 이러한 요구는 사람들마다 다르게 표현됩니다. 한 사람은 이상적인 부모가 되기를 원하고, 다른 사람은 운동 능력을 갖추기 위해 노력하고, 세 번째 사람은 창조하거나 발명하려고 노력합니다. 이 수준의 동기에서는 개인차의 한계를 설명하는 것이 거의 불가능한 것 같습니다.

기본적인 욕구를 충족시키는 데 필요한 여러 가지 사회적 조건을 들 수 있습니다. 이러한 조건을 부적절하게 구현하면 기본 요구 사항의 충족을 직접적으로 방해할 수 있습니다. 여기에는 인지적, 미적 요구가 포함됩니다.

지식과 이해가 필요함

미적 요구. 미적 욕구는 주관적 욕구와 인지적 욕구 모두와 밀접하게 얽혀 있으므로 명확한 구별이 불가능합니다. 질서, 대칭, 완전성, 완전성, 시스템, 구조에 대한 욕구와 같은 욕구입니다.

2.2 현대적인 동기 부여 방법

많은 현대적인 동기 부여 방법 중에서 우리는 네 가지 주요 방법을 강조합니다. 보수; 연대(식별); 장치

강압은 처벌을 받고 부정적인 감정을 경험하는 것에 대한 두려움에 기초합니다. 물질적 영역에서 강압은 벌금, 해고, 다른 저임금 직위 또는 직업으로의 전근과 관련이 있습니다. 사회심리학적 관리 영역에서 강압 방법은 대중의 굴욕, 모욕 및/또는 스트레스에 대한 두려움과 관련된 형태를 가장 자주 사용합니다. 모욕당하는 것을 두려워하거나 자신의 건강이 걱정되는 사람은 복종하게 됩니다.

강압적 방법은 조직과 직원의 목표와 이익의 조정으로 이어지지 않고, 단지 그들의 복종을 강화하는 데만 도움이 됩니다. 그러나 효율성을 위해 복종이 필요한 것은 아닙니다. 거의 모든 선진국은 이런 종류의 강압을 거부합니다. 그러나 미국과 유럽 기업들은 여전히 해고 위협을 사용하고 있는 반면, 일본은 강압적인 방법을 사용하지 않으려고 노력하고 있다.

보편적 품질 철학에서는 두려움, 무례 함, 무례 함을 바탕으로 한 강압 방법에 대해 극도로 부정적인 태도를 가지고 있습니다. 그러나 명령과 지시에 기초한 행정제도의 특징인 강압적 방법의 올바른 적용이 필요하다. 강제 방법은 "경계선" 성격을 띠어야 합니다. 교차가 허용되지 않는 행동 구역을 설정합니다. 이는 사람들의 일상생활에서 법이 하는 역할과 유사합니다. 법의 경계를 넘지 않으면서 강압적인 방법이 자신에게 적용되지 않는다는 것을 확신할 수 있습니다. 이는 작업 절차, 규정 요구 사항(주문, 지침) 준수 등을 포함한 생산 규율과 관련될 수 있습니다.

보수는 금전적 형태와 선물, 추가 휴가 및 비 물질적 형태 (보상, 감사, 신문, 라디오에 직원에 관한 자료 게시를 통한 직원 대중화)의 형태로 제공 될 수 있습니다. 물론 각 사업(제조, 서비스, 소매)의 상황은 다릅니다. 이는 모든 직원 복리후생 제도가 각 사업체마다 고유하다는 것을 의미합니다. 동시에 보상은 사람이 자신에게 가치 있다고 생각하고 일할 준비가 된 모든 것이라고 상상해야합니다. 보상은 항상 직원의 즐거운 감정과 감정과 연관되어야 합니다.

그러나 물질적 인센티브의 제한된 가능성을 잊어서는 안되며, 특히 경제학에서 돈의 효용 기능으로 알려진 개념을 고려해야 합니다. 그 본질은 사람이 가진 돈의 양이 증가함에 따라 화폐 단위의 효용 증가가 감소한다는 것입니다.

특정 형태의 노동 보수(예: 성과급 및 보너스)를 통해 개인 노동의 효율성 증가가 촉진되고, 다른 형태(전체 근로자 그룹의 이익 및 보너스 공유)는 집단 노동의 효율성이 향상됩니다. 그러나 노동에 대한 물질적 인센티브의 가장 진보적인 시스템은 대다수의 근로자가 각자의 기여도에 관계없이 노동 효율성을 향상시키기 위해 노력해야 한다는 사실에서 출발합니다.

한편, 일부 경영 전문가들은 다음과 같은 주요 주장을 인용하면서 노동 결과에 따른 물질적 인센티브 시스템의 효율성에 대해 이의를 제기합니다. 노동 결과를 평가하기 어렵고, 금전적 보상은 이상적인 인센티브가 아니며, 노동 결과에 대한 물질적 인센티브 시스템은 종종 경영 효율성을 감소시킵니다. 결과에 대한 물질적 인센티브 시스템 노동력은 지원을 위해 상당한 자금을 소비합니다.

성과 인센티브 지지자들은 이러한 비판 중 많은 부분이 사실임을 인정하지만, 책임이 있는 것은 개념 자체보다는 인센티브 시스템의 잘못된 구현이라고 주장합니다.

설득, 교육, 훈련뿐만 아니라 조직 내 특정 도덕적, 심리적 분위기 조성을 통해 연대 또는 식별 방법을 사용하여 직원은 회사의 목표와 일치하거나 이에 가까운 열망을 개발합니다. 동시에 직원들은 동기를 내부적인 것으로 인식합니다. 결과적으로 직원들은 조직의 안녕을 자신의 안녕의 기초로 여기고 조직의 성공과 실패를 자신의 것으로 여기기 시작합니다.

이것은 사회 심리학에 대한 지식, 통일 된 팀 분위기 조성, 가족 관리 스타일 등을 기반으로하는 매우 효과적인 현대 동기 부여 방법입니다.

다양한 수준의 근로자, 경영진, 부서 및 팀 간의 연대, 상호 지원, 우호 관계는 동기 부여의 주요 방법 중 하나입니다.

동기 부여 방법으로서의 적응은 중간 및 상위 관리자에게 가장 적합합니다. 이를 통해 직원은 조직 자체의 목표와 목적에 영향을 미치고 부분적으로 목표에 적응할 수 있습니다. 사람들은 다른 사람들의 태도보다 자신의 태도를 더 기꺼이 따르려고 합니다. 이 동기 부여 방법의 강점은 무엇보다도 조직의 목표와 목표에 영향을 미치는 직원이 조직의 존재 또는 조직의 가장 중요한 전략적 문제에 대한 공동 소유자, 공범자라는 느낌을 갖는다는 것입니다. 분할. 이 방법에는 광범위한 권한 위임이 수반되므로 점점 더 많은 직원이 조직의 목표와 목적을 더 쉽게 선택할 수 있습니다. 이는 회사의 목표를 개별 직원 및 부서의 개별 목표와 내부적으로 통합하기 위한 강력한 동기 부여 요소입니다.

현대적인 동기 부여 방법은 높은 자기 인식과 선택의 자유를 지닌 잘 교육받은 직원을 위해 설계되었다는 점을 강조해야 합니다. 반면, 교육과 자가 교육은 직원들이 학습 동기를 부여받아야 하는 회사 생활의 끊임없는 일부가 되어가고 있습니다. 이는 종합 품질 원칙에 기초한 노사 관계 형성을 향한 조직의 기업 문화 변화와 새로운 환경 조성으로 이어집니다.

직원 동기 부여는 노동 생산성을 높이는 효과적인 방법 시스템입니다.

용어의 개념과 본질

직원 동기 부여에는 특정 개인의 행동을 결정하는 일련의 인센티브가 포함됩니다. 결과적으로 이는 직원의 업무 능력을 향상시키고 자격을 갖춘 재능 있는 전문가를 유치하고 유지하는 방법을 목표로 하는 관리자 측의 특정 조치입니다.

각 고용주는 자신의 필요를 충족하고 공통 목표를 달성하기 위해 전체 팀이 적극적으로 행동하도록 장려하는 방법을 독립적으로 결정합니다.

의욕이 넘치는 직원은 영혼과 육체가 결합된 일을 즐기고 기쁨을 경험합니다. 이는 강제로 달성할 수 없습니다. 직원의 성과를 인정하고 격려하는 것은 업무의 양과 질, 행동 동기의 출현 및 발전에 대한 모든 상황을 고려해야하는 복잡한 과정입니다. 따라서 관리자가 부하 직원에게 적합한 동기 부여 시스템을 선택하는 것은 매우 중요하며 각 시스템에는 특별한 접근 방식이 필요합니다.

인사 동기 부여 시스템 : 개념, 개발

이는 부하 직원의 내부 가치와 요구를 목표로 하는 일련의 활동으로, 전반적인 업무뿐만 아니라 무엇보다도 근면, 주도성 및 일하고 싶은 욕구를 자극합니다. 또한 활동에서 설정된 목표를 달성하고 전문적인 수준을 향상하며 기업의 전반적인 효율성을 향상시킵니다.

직원 동기 부여 시스템은 두 가지 구성 요소로 구성됩니다.

보상 시스템

여기에는 다음 구성 요소가 포함됩니다.

보수.
장애 수당.
직원 보험.
초과근무 수당.
장소 상실에 대한 보상.
받은 소득에 상응하는 지급.

또 다른 구성요소를 살펴보겠습니다.

보상제도가 아니다

여기에는 다음 방법이 포함됩니다.

정신 상태와 기분을 개선하고 고급 훈련, 지능, 학식 및 자기 개선을 위한 다양한 프로그램 세트.
자신의 자존감과 자존감, 업무 만족도를 높이기 위한 활동입니다.
협동조합을 통해 팀을 단결시키고 격려합니다.
목표와 목표 설정.
구현을 제어합니다.
리더십 위치를 차지할 것을 제안합니다.

이러한 방법에는 결제가 포함되지 않습니다.

회사에서 동기 부여 시스템을 구현하는 단계

목표와 목적을 설정하고 기업의 명확한 사명을 정의합니다.
실무그룹의 조직.
직원 인센티브 제도를 도입할 계획을 세우고 있습니다.
그의 진술.
설정된 목표 달성을 위한 보상 프로그램 개발.
위의 인사 동기 부여 시스템 구축.
문서 준비.
동기 부여 조치 및 필요한 조정 도입.
기업 부하 직원의 업무 분석.

이 시스템은 직원들이 다가오는 변화를 두려워하지 않고 익숙해지고 긍정적인 측면을 찾아 업무 효율성을 높일 수 있도록 점진적으로 도입되어야 합니다.

직원 동기 부여 유형

재료. 서비스 및 물질적 물건의 형태로 금전적 측면에서 보상을 제공합니다. 한 명의 직원이나 그룹에 적용할 수 있지만 조직 전체에 적용하는 경우는 극히 드뭅니다. 비효율적인 방법으로 간주되기 때문입니다.

만질 수 없는. 직원은 콤플렉스 해소, 마음의 평화, 자신의 장점 인식 등과 같은 정서적 혜택을 받습니다. 이는 조직에 대한 각 개인의 태도를 형성하는 데 도움이 되므로 직원 한 명과 팀 전체에 적용 가능합니다.

긍정적 동기는 긍정적 인센티브를 사용하는 것이 특징입니다.

부정적인 동기는 부정적인 인센티브에 기초합니다.

외부. 원하는 결과를 가져오는 인력에 대한 호의적 또는 불리한 영향. 보상은 좋은 것이거나 처벌이 되어야 합니다.

내부. 이는 직원 동기의 독립적인 개발을 가정합니다. 특정 작업을 완료하면 도덕적 만족을 얻을 수 있습니다. 그러나 동시에 직원은 혜택을 계속 찾을 수도 있습니다. 내부 동기 부여가 있는 외부 동기 부여 수단으로는 원하는 이점을 얻기에 충분하지 않습니다.

직원의 외부 동기 부여는 내부 동기 부여를 개발하고 활성화하도록 설계되었습니다. 이는 사용된 방법을 지속적으로 평가하고 특별한 방법을 사용하여 달성할 수 있습니다.

직원의 동기 부여와 자극 : 차이점은 무엇입니까

노동 동기는 직원이 효과적으로 업무를 수행하도록 하는 동기입니다. 그리고 자극은 전문가의 작업 능력을 더욱 향상시켜 생산성을 높이려는 목적으로 전문가에게 외부 영향을 미칩니다.

직원 동기 부여의 예

관리 조치의 예는 다음과 같습니다.

분기별 합산 결과를 바탕으로 업무수행 결과가 가장 좋은 직원 6명에게는 급여의 2배를 보너스로 지급합니다.
최고의 직원의 사진은 회사 명예 게시판에 게시됩니다.
개인판매시 2% 급여보조금을 지급합니다.

이제 다른 용어로 넘어 갑시다.

인센티브의 예

여기에는 완전히 다른 접근 방식이 이미 언급되어 있습니다. 예를 들어:

이번 달 실행 계획을 이행하지 않는 사람은 보너스가 박탈됩니다.
귀하는 연례 보고서를 완료할 때까지 직장을 떠나지 않을 것입니다.
근무 조건이 마음에 들지 않으면 사직서를 테이블 위에 올려 놓을 수 있습니다. 대체 할 수없는 사람은 없습니다.

사례는 직원에게 동기를 부여하고 자극하는 것이 널리 알려진 "당근과 채찍" 방법과 유사하다는 것을 보여줍니다. 이는 동기가 직원의 일에 대한 내적 욕구를 일깨우고, 그러한 욕구가 없으면 자극이 그를 일하게 한다는 것을 의미합니다.

그러나 대부분의 사람들은 바로 이런 이유로 자신의 직업을 싫어하고 탈출구가 없기 때문에 계속 머물 수밖에 없기 때문에 여전히 자극에 집중할 가치가 없습니다. 어떤 경우에는 부하 직원이 자신의 직접적인 책임을 매우 잘 수행하지 못하는 경우 사용할 수 있습니다.

종종 고용주는 비용이 들지 않고 더 간단하다는 이유로 자극에 의지합니다. 그러나 이 방법은 작업자를 스트레스 상태에 빠뜨린다. 그 결과 업무 성과가 좋지 않고 해고가 자주 발생하여 직원 이직이 발생하며 이는 기업에 큰 단점이 됩니다.

따라서 이러한 방법을 결합하되 동기 부여에 중점을 둘 필요가 있습니다. 그러면 관리자는 직원들이 건전한 경쟁 조건에서 싸울 수 있도록 효율적으로 일하고 잘 조율된 팀을 만들 수 있습니다.

동기 부여 방법의 주요 그룹

직원에게 동기를 부여하는 방법은 두 그룹으로 나뉩니다. 이것:

물질적 동기(금전적 보상).
직원의 비물질적 동기 부여.

자격을 갖춘 직원의 해고 문제를 피하기 위해 직원 동기 부여에는 비물질적인 방법을 포함한 다양한 방법이 포함되어야 합니다.

각 그룹에서는 주로 직원에게 동기를 부여하는 중요한 방법을 고려할 수 있습니다.

비물질적 동기

여기에는 더 넓은 범위의 방법이 포함됩니다.

경력 성장. 직원은 자신의 직위에서 원하는 승진을 얻기 위해 다른 사람보다 더 잘 일하려고 노력합니다. 이는 급여 인상과 다른 지위를 의미합니다.
팀 분위기가 좋습니다. 친절하고 응집력 있는 팀은 효과적인 노동 생산성을 위한 추가적인 동기 부여 역할을 합니다.
현행법에 따르면 고용과 완전한 사회 패키지는 일자리를 찾는 데 중요한 측면이며, 일자리를 얻을 때 좋은 동기를 부여합니다.
문화 및 스포츠 행사 조직. 일반적으로 팀 전체가 함께 시간을 보내는 것은 결속력과 좋은 미기후 환경을 촉진하고 양질의 휴식과 휴식을 위한 훌륭한 기회를 제공합니다.
기업의 명성. 모든 사람의 입에 오르내리는 회사에서 일하는 것도 생산적인 협력을 위한 인센티브가 될 것입니다.
회사 비용으로 교육이 가능합니다. 이 훌륭한 기회를 통해 귀하의 자격을 향상시킬 수 있습니다.
관리자의 승인 한마디. 매니저 칭찬은 비싸다. 기업은 여전히 기업의 공식 웹사이트에서 이러한 목적으로 실제 및 가상 명예 게시판을 사용하고 있습니다.

직원 동기 부여의 형태

여기에는 다음이 포함됩니다.

값.
기업 내 혜택 시스템: 보너스, 근속 기간에 대한 추가 지급, 출퇴근 비용 지급, 건강 보험 등.
부하직원의 도덕적 격려.
근로자의 자격 수준을 높이고 경력을 발전시킵니다.
동료 간의 신뢰 관계 개발, 심리적, 행정적 장벽 제거.

직원 활동에 동기를 부여하는 것은 직원이 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 하는 데 관심이 있는 모든 관리자에게 매우 중요한 측면입니다. 그리고 그들은 회사에서 일하는 것에 대해 서로 다른 목표와 비전을 가지고 있습니다. 한 사람은 돈에만 관심이 있고, 다른 사람은 경력에 관심이 있고, 세 번째는 다른 측면에 관심이 있습니다. 그리고 관리자는 직원들의 관심을 불러일으킬 방법을 고민하고 있습니다.

그러나 원칙적으로 모든 기업가와 관리자가 위에서 설명한 시스템을 구현한 경험이 있는 것은 아닙니다. 따라서 효과적인 동기 부여를 위한 적절한 방법을 찾는 데는 많은 시간이 걸리고 시행착오를 거쳐 발생합니다.

유능하고 자격을 갖춘 인력은 모든 조직 성공의 절반입니다. 새로운 전문가가 처음 두 달 동안 열심히 노력하고 경험과 지식이 거의 없지만 일하려는 열망이 큰 경우가 종종 있습니다. 그리고 그것을 소유하고 수습기간을 지나면 그는 게으르고 활동적이지 않게 됩니다.

이는 모든 직원이 주기적인 동기 부여 감소와 결과적으로 직원의 효율성 감소라는 하나의 패턴을 특징으로 함을 시사합니다. 직원 동기 부여 관리와 같은 무기를 숙달한 관리자는 업무에 대한 부하 직원의 흥미가 사라지는 것을 즉시 알아차릴 수 있을 뿐만 아니라 매우 빠른 속도로 대응하고 적절한 조치를 취할 수 있습니다.

각 사람은 개별적인 접근 방식이 필요하며 그가 속한 정신 유형을 알아야합니다. 그리고 사회학은 성격 유형의 개념과 그들 사이의 관계를 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

이 과학을 통해 사람이 어떻게 생각하는지, 정보를 어떻게 인식하는지, 주어진 상황에서 무엇을 할 것인지 알아낼 수 있습니다. 이는 팀 내 사람들의 호환성을 결정하는 데 도움이 됩니다. 동시에 직원 동기 부여와 같은 문제를 더욱 유능하게 연구하십시오.

소시오닉스

Socionics는 모든 유형의 지능에 대해 명확하게 설명하고 비즈니스 환경에서 이러한 유형의 가능한 행동 모델을 설명하고 이를 네 가지 그룹(주요 인센티브)으로 나눕니다.

명성(권력, 지위). 이 그룹의 사람들은 경력 성장과 다른 사람들의 인정을 위해 노력합니다. 이것이 그들의 주요 목표입니다. 관리자가 직원의 수직 승진을 계획하지 않으면 더 흥미로운 관련 직위로 전근 될 수 있으며 회사에서 자신의 중요성에 대한 평가를 통해 도덕적 만족을 얻게 될 것입니다.
독창성(장점 인정, 흥미로운 활동). 이 인센티브 그룹의 사람들은 단조로운 일을 견딜 수 없으며 더 많은 일을 할 수 있습니다. 새로운 기술과 자유로운 일정은 신선한 아이디어와 프로젝트, 발견 또는 발명을 위한 최고의 동기입니다. 그들은 기꺼이 자격 수준을 향상시키고 없어서는 안 될 전문가가 됩니다.
안녕. 이 유형의 사람들은 자신의 욕구를 충족시키기 위해 노력합니다. 이들에게 최적의 인사관리 방법은 회사와의 이해관계가 100% 일치한다는 점을 확신시키는 것입니다. 예를 들어, 이는 모든 종류의 우대 대출 제공을 통해 확인됩니다. 그들은 새로운 지식을 얻고 그것을 다른 사람들과 기꺼이 공유하는 것을 좋아합니다. 이런 전문가들이 훌륭한 컨설턴트가 됩니다.
자급자족(보안). 이 그룹에 속한 사람들에게는 편안함과 웰빙이 중요합니다. 작업장의 유리한 분위기와 편리함, 그리고 좋은 임금과 완전한 복리후생 패키지 제공은 직원 동기를 관리하는 가장 좋은 방법입니다.

TIM(“정보 대사” 유형, 사회 유형)이 정확하고 정확하게 결정되면 직원이 어느 그룹에 속해 있는지 의심의 여지가 없으며 오랫동안 생산적으로 일하는 데 필요한 인센티브를 선택할 수 있습니다.

물론 사회학의 프리즘을 통한 조직의 모든 직원에 대한 일반적인 인센티브 시스템은 효과적이지 않은 것 같습니다. 인센티브 방법의 최소 수는 4개이며, 대기업의 경우 TIM 수에 따라 16개가 되어야 합니다. 그리고 이 모든 것 중에서 돈은 가장 보편적인 인센티브입니다.

오늘날 노동 시장에는 자격을 갖춘 전문가가 부족합니다. 그리고 회사의 성공적인 발전을 위해서는 안정적이고 효과적인 팀이 필요합니다. 위의 모든 직원 동기 부여 도구는 관리자가 각 직원의 목표를 파악하고 직원 이직 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 이는 또한 새로운 전문가를 찾고 적응하는 데 귀중한 시간과 비용을 절약할 뿐만 아니라, 전문가와 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 강력하고 신뢰할 수 있는 팀을 구성하는 데에도 도움이 될 것입니다.