Arten von Organisationsmanagementstrukturen. Lineare funktionale Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Für funktionale Führungsstruktur gekennzeichnet durch die Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigene, klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortung hat (Abb. 2.5). In dieser Struktur ist jedes Leitungsorgan sowie die Führungskraft auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Führungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Reis. 2.5. Funktionsstruktur des Organisationsmanagements

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der Gesamtführung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Kompetenz ist für die Abteilungen verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Spezialisierung der Abteilungen auf die Durchführung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Vermeidung von Doppelarbeit, Durchführung von Managementaufgaben für einzelne Dienste.

Nachteile einer solchen Organisationsstruktur:

Verstoß gegen den Grundsatz der vollständigen Führung, den Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt;

Langwieriges Verfahren zum Treffen von Managemententscheidungen;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Reduzierung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Inkonsistenz und Duplikate von Anweisungen und Befehlen, die die ausübenden Künstler erhalten;

Jeder Funktionsmanager und jede Funktionseinheit betrachtet ihre Aufgaben als vorrangig und koordiniert sie nur unzureichend mit den Gesamtzielen der Organisation.

So wird beispielsweise in OJSC AVTOVAZ die funktionale Führungsstruktur in der allgemeinen Struktur, der Hilfsproduktion und dem Werkzeugmaschinenbau verwendet. Ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.6.

Reis. 2.6. Beispiel einer funktionalen Organisationsstruktur

In gewisser Weise helfen die sogenannten linear-stabsbezogenen und linear-funktionalen Führungsstrukturen, die mit einer Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien eine funktionale Arbeitsteilung der Führungsarbeit in Abteilungen unterschiedlicher Ebenen vorsehen, die Mängel linearer und linearer Führungsstrukturen zu beseitigen funktionale Organisationsstrukturen. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen durch Linienvorgesetzte (in einer linear-funktionalen Struktur) umsetzen oder sie im Rahmen der delegierten Sonderbefugnisse an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene (in einer linear-funktionalen Struktur) übermitteln Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es besteht eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Einheiten (Headquarters Services) gebildet, die auf die Wahrnehmung bestimmter Managementfunktionen spezialisiert sind (Abb. 2.7). Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich für eine qualifiziertere Wahrnehmung seiner Aufgaben durch den Vorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Möglichkeiten zur Problemlösung zu suchen. Die endgültige Entscheidungsfindung und deren Übergabe an die Untergebenen zur Ausführung erfolgt durch den Vorgesetzten. Unter Bedingungen dieser Art von Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der Funktionsdienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2.7. Linienstruktur des Organisationsmanagements

Im Gegensatz zum Linienpersonal linear-funktionale Struktur, die gebräuchlichste Struktur des hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, basiert auf Funktionseinheiten, die selbst Befehle an niedrigere Ebenen erteilen können, jedoch nicht für alle, sondern für einen begrenzten Bereich von Themen, der durch ihre funktionale Spezialisierung bestimmt wird.

Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen bildet neben den linearen Managementprinzipien die Spezialisierung der Managementaktivitäten durch funktionale Teilsysteme der Organisation (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal etc.).

Organisationen, die nach einem linear-funktionalen Prinzip konzipiert sind und gleichzeitig die Starrheit und Einfachheit linearer Strukturen beibehalten, haben ein hochproduktives, spezialisiertes Managementpotenzial erworben. Durch die Entlastung der Fachabteilungen von der Lösung allgemeiner organisatorischer Führungsaufgaben war es möglich, den Umfang ihrer Aktivitäten deutlich zu steigern und damit den daraus resultierenden positiven Effekt zu realisieren. Die Umsetzung von Führungsfunktionen auf Basis der Abgrenzung und Spezialisierung des Managements sorgte für eine Steigerung der Führungsqualität der gesamten Organisation, eine Steigerung der Effizienz der Steuerung linearer Einheiten und die Erreichung allgemeiner Organisationsziele.

Die Übertragung des aktuellen Managements auf die Leiter der Fachabteilungen und die funktionale Aufteilung der Managementaktivitäten der Gesamtorganisation ermöglichen es dem Top-Management, sich auf die Lösung strategischer Probleme der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren und eine möglichst rationale Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Erstmals erhält die Organisationsstruktur strategisches Potenzial und das Management die Voraussetzungen für deren Umsetzung.

Der unbestrittene Vorteil der betrachteten Organisationsstrukturen ist ihre Flexibilität. Die linear-funktionale Organisation bietet ausreichend Möglichkeiten zur Umstrukturierung linearer Einheiten im Zuge der Organisationsentwicklung, technologischer Veränderungen und der Trennung verwandter Branchen. Mit der Expansion des Unternehmens ändern sich sowohl die „Menge“ der Funktionsabteilungen als auch die Inhalte der wahrgenommenen Aufgaben. So verzahnten sich die Personalabteilungen in der jüngeren Vergangenheit noch relativ schwach mit den Abteilungen für Arbeitsorganisation und Löhne; heute verschmelzen diese Abteilungen zunehmend zu einer einzigen Personalverwaltungsabteilung des Unternehmens.

Zu den Hauptvorteilen linear-funktionaler Strukturen gehören daher:

Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung im Rahmen dieser Managementstruktur;

Hohe Produktionsreaktivität der Organisation, da sie auf einer engen Spezialisierung der Produktion und der Qualifikation von Spezialisten basiert;

Doppelarbeit in Funktionsbereichen reduzieren;

Verbesserte Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen stellen wir gleichzeitig deren erhebliche Nachteile fest:

Erosion der entwickelten Entwicklungsstrategie der Organisation: Abteilungen können daran interessiert sein, ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen stärker zu verwirklichen als die gesamte Organisation als Ganzes, d. h. ihre eigenen Ziele über die Ziele der gesamten Organisation zu stellen;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen;

Ein starker Anstieg der Arbeitsbelastung des Organisationsleiters und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Führungskräften durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

Schwache innovative und unternehmerische Reaktion einer Organisation mit einer solchen organisatorischen Führungsstruktur;

Unzureichende Reaktion auf Umweltanforderungen;

Schwierigkeiten und Verlangsamungen bei der Informationsübertragung, die die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen beeinträchtigen, werden zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Die bildliche Bezeichnung der Positionen einer hierarchischen Struktur – „Fuchslöcher der Manager“ – impliziert, dass die internen Interessen einzelner Abteilungen oft den Unternehmensinteressen zuwiderlaufen und es sehr schwer zu verstehen ist, was in den einzelnen Führungsebenen jeweils getan wird Abteilungen, und jeder Leiter einer solchen Abteilung verbirgt in der Regel sorgfältig, was in seiner „Küche“ passiert.

Einer der Nachteile linear-funktionaler Führungsstrukturen ist der „Flaschenhalseffekt“. Sein Kern ist die Entwicklung überwiegend vertikaler Verbindungen im Rahmen eines funktionalen Ansatzes, der die Lösung von Problemen, die auf verschiedenen Ebenen der Organisation auftreten, an ihren Hauptleiter erhebt. Dadurch gehen die Versuche der Führungskräfte, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren, in der operativen Arbeit und Routine unter. Und das ist nicht die Schuld des Managers, sondern der Fehler des verwendeten Organisationssystems.

Angesichts aller oben genannten Nachteile ist es wichtig herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie ausgeglichen werden:

Linear-funktionale Managementstrukturen sind dort am effektivsten, wo der Managementapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt, also in Organisationen, die unter Bedingungen der Lösung von Standardmanagementproblemen arbeiten;

Die Vorteile dieser Strukturen zeigen sich in der Führung von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion, in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren;

Sie sind im Rahmen eines kostenbasierten Wirtschaftsmechanismus am effektivsten, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie ist;

Linear-funktionale Strukturen werden erfolgreich in Organisationen eingesetzt, die in einem stabilen externen Umfeld agieren.

Für die Voraussetzungen für das effektive Funktionieren einer Organisation mit linear-funktionaler Führungsstruktur ist es wichtig, über normative und regulatorische Dokumente zu verfügen, die den Zusammenhang zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen festlegen; Einhaltung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei den ersten Führungskräften und ihren Stellvertretern, die rationelle Informationsflüsse gestalten, das operative Produktionsmanagement dezentralisieren und die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen berücksichtigen.

Bei OJSC AVTOVAZ bleibt die Grundform der Führungsstruktur, nach der die meisten Strukturbereiche organisiert sind, linear-funktional. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.8.

Reis. 2.8. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur

Historisch und logisch kann die Bedeutung linear-funktionaler Strukturen für die Entwicklung eines Wirtschaftssystems nicht hoch genug eingeschätzt werden. In diesem Fall testet das Unternehmen seine Fähigkeiten beim Aufbau einer Massenproduktion und das „Vorgesetzten-Untergebenen“-Verhältnis wird auf ein den Anforderungen der externen Umgebung angemessenes Niveau gebracht.

Der amerikanische Konzern General Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen einer linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und ihnen das Recht zu geben, selbst auf die Marktbedingungen zu reagieren und sie zu „Profit Centern“ zu machen. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens, A. Sloan, vorgeschlagen und umgesetzt, der die neue Struktur „koordinierte Dezentralisierung“ nannte. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen- die fortschrittlichsten Arten hierarchischer Organisationsstrukturen, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen betrachtet. Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur auch unter der Bezeichnung „fraktionierte Strukturen“ zu finden.

Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Unzulänglichkeiten linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch einen starken Anstieg der Organisationsgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch weit entfernte Abteilungen einer Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Abteilungsstrukturen- Hierbei handelt es sich um Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Abteilungen) und den entsprechenden Führungsebenen unter Gewährleistung der betrieblichen und produktionstechnischen Eigenständigkeit der Einheiten mit Übertragung der Gewinnverantwortung auf diese Ebene basieren .

Eine Abteilung (Abteilung) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionseinheiten verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte sowie die Erzielung von Gewinnen übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Führungsebene der Organisation für die Lösung strategischer Probleme frei werden. Die operative Ebene des Managements konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der gesamten Organisation verantwortlich ist. Das Top-Management der Organisation verfügt in der Regel über nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das höchste Leitungsorgan der Organisation behält sich das Recht vor, eine strenge Kontrolle über unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. auszuüben. Folglich zeichnen sich Abteilungsstrukturen durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Ebenen aus Management und dezentrale Aktivitäten von Abteilungen, auf der Ebene, auf der die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, sie als „Profit Center“ zu betrachten und die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz zu nutzen. Unter Divisionsstrukturen des Vorstands werden in diesem Zusammenhang üblicherweise eine Kombination aus zentraler Koordination mit dezentraler Führung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Anlehnung an die Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der bereichsbezogene Ansatz gewährleistet eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Einheiten aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein.

Die Gliederung der Organisation in Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

Produkt – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen;

Indem Sie einen bestimmten Verbraucher ansprechen;

Regional – abhängig von den bedienten Gebieten.

Es gibt drei Arten von Abteilungsstrukturen:

Divisionale Produktionsstrukturen;

Kundenorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-regionale Strukturen.

Bei einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abb. 2.9).

Reis. 2.9. Produktabteilungsstruktur

Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.

Organisationen mit einer solchen Struktur sind in der Lage, schnell auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Verbrauchernachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps stehen unter der Leitung einer Person, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist ein Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen. Jede Produktabteilung verfügt über eigene Funktionsbereiche.

Ein Beispiel für eine Produktabteilungsstruktur bei OJSC AVTOVAZ ist der Dienst des Vizepräsidenten für technische Entwicklung, der Folgendes umfasst: ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (STC), das die Entwicklung und Produktion neuer und modernisierter Automodelle gewährleistet; Produktion von technologischer Ausrüstung (PTO), Herstellung von Werkzeugmaschinenprodukten; Herstellung von Formen und Matrizen (PPSh), die technologische Ausrüstung herstellt (Abb. 2.10).

Reis. 2.10. Beispiel einer Produktabteilungsstruktur

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee und Zivilindustrie, Industrie-, Technik- und Kulturprodukte). Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse spezifischer Kunden ebenso zu erfüllen wie eine Organisation, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die verbraucherorientierte Managementstrukturen nutzt, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskonsumenten werden in diesem Fall sein: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Wenn sich die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen ausdehnen, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, empfiehlt es sich, eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis zu bilden, d.h. nutzen Divisional-Regionale Struktur(Abb. 2.11). Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region müssen dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation verantwortlich ist. Die abteilungs-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Schulung des Führungspersonals der Abteilungen (Abteilungen) direkt vor Ort.

Reis. 2.11. Divisional-regionale Struktur

Ein Beispiel für eine spezifische regionale Abteilungsstruktur, die bei JSC AVTOVAZ im Versorgungsmanagementsystem für den Inlandsmarkt implementiert wurde, ist in Abb. dargestellt. 2.12.

Reis. 2.12. Ein Beispiel für die regionale Abteilungsstruktur von JSC AVTOVAZ

Mit der Entwicklung und dem Eintritt von Organisationen in internationale Märkte führt die allmähliche Umwandlung nationaler Unternehmen in transnationale Unternehmen und das Erreichen des höchsten Entwicklungsniveaus dieser Unternehmen zur Gründung globaler Unternehmen, in denen Abteilungsstrukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden. In diesem Fall ist die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten im Inland angewiesen, sondern wird strukturell so umstrukturiert, dass internationale Aktivitäten im nationalen Markt eine dominierende Bedeutung haben.

Wir können die häufigsten Arten internationaler Abteilungsstrukturen identifizieren, deren Aufbau auf einem globalen Ansatz basiert.

Global ausgerichtetes Produkt (Ware) Eine auf einer Divisionsstruktur basierende Struktur mit auf Produktmerkmalen basierenden Divisionen, die jeweils unabhängig voneinander auf dem gesamten Weltmarkt tätig sind, ist in Abb. dargestellt. 2.13. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich in ihrer Produktionstechnologie, ihren Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen die Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als die Unterschiede zwischen den geografischen Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, zeichnet sich jedoch (wie jede andere Art von Abteilungsstruktur) durch eine schwächere Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation und eine zunehmende Duplizierung ihrer Aktivitäten aus.

Reis. 2.13. Global ausgerichtete Produkt(waren)struktur

Global ausgerichtete Regionalstruktur basiert ebenfalls auf einer Divisionsstruktur nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.14), wobei auch der nationale Markt als eines der Segmente der regionalen Division betrachtet wird. Diese Art der Strukturierung empfiehlt sich vor allem für Organisationen, bei denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. Global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen werden häufig in Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetika, Lebensmittel, Erdölprodukte) eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur liegt in der engen Verbindung der geografischen Regionen und der Koordinierung der Aktivitäten innerhalb ihrer Grenzen. Die Nachteile liegen in der schwachen Koordinierung der Arbeit einzelner Einheiten und dem hohen Grad an Duplizierung ihrer Aktivitäten.

Reis. 2.14. Global ausgerichtete Regionalstruktur

Gemischte (hybride) Struktur Es zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Fokussierung auf ein bestimmtes Produkt (geografische Region, Funktionen) auch strukturelle Zusammenhänge territorial-funktionaler Art (Produkt und Funktion bzw. Territorial und Produkt) eingebaut sind. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen haben kann. Es gibt keine einheitliche Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation entsprechen und ist bei großen Wirtschaftseinheiten recht komplex und vielfältig und kann keiner Organisationsstruktur in reiner Form gerecht werden. Die gemischte Struktur erfreut sich derzeit großer Beliebtheit bei amerikanischen multinationalen Konzernen (insbesondere solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten).

Zusammenfassend sind bei der Betrachtung von Divisionsstrukturen deren Vor- und Nachteile sowie Bedingungen für eine möglichst effektive Nutzung festzuhalten. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

Der Einsatz von Divisionsstrukturen ermöglicht es einer Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie eine kleine spezialisierte Organisation, wodurch es möglich ist, schneller auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich anzupassen auf sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Reduzierung der Managementkomplexität, mit der leitende Manager konfrontiert sind;

Trennung der operativen Führung von der strategischen Führung, wodurch sich das Top-Management der Organisation auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Divisionsebene, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;

Verbesserte Kommunikation;

Entwicklung von Denkbreite, Wahrnehmungsflexibilität und Unternehmertum von Abteilungsleitern (Abteilungen).

Gleichzeitig sind die Nachteile einer solchen Organisationsstruktur hervorzuheben:

Divisionale Führungsstrukturen haben zu einem Anstieg der Hierarchie, also der vertikalen Führung, geführt. Sie forderten die Bildung mittlerer Führungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw.;

Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Organisationsentwicklung, der Diskrepanz zwischen den Interessen der „Oben“ und „Unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei einem Mangel an zentral verteilten Schlüsselressourcen;

Geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind uneinheitlich, horizontale Verbindungen werden geschwächt;

Ineffiziente Ressourcennutzung, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Abteilung vollständig zu nutzen;

Erhöhte Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals aufgrund der Doppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und einer entsprechenden Erhöhung des Personalbestands;

Schwierigkeiten, die Kontrolle von oben nach unten auszuüben;

Mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linearer Funktionsstrukturen;

Eine mögliche Einschränkung in der beruflichen Weiterentwicklung von Abteilungsspezialisten, da deren Teams nicht so groß sind wie beim Einsatz linear-funktionaler Strukturen auf Organisationsebene.

Es ist zu beachten, dass bereichsbezogene Führungsstrukturen am effektivsten in großen Organisationen, bei der Ausweitung von Produktions- und Wirtschaftsbetrieben, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen mit schwacher Produktion eingesetzt werden anfällig für Schwankungen der Marktbedingungen, mit intensiver Durchdringung von Organisationen in ausländische Märkte.

Das Vorhandensein vieler Arten von Abteilungsstrukturen ist auf die vielen möglichen Zustände eines Wirtschaftsobjekts unter unterschiedlichen Input- und Output-Produktionsbedingungen und das Vorhandensein von Geschäftsbeschränkungen zurückzuführen.

Es kommt äußerst selten vor, dass eine Organisationsstruktur der erforderlichen Art sofort gebildet wird. Dies ist bei der Organisation eines völlig neuen Unternehmens oder bei einem klar modellierten Prozess zur Neuorganisation der Produktions- und Organisationsstruktur möglich.

Wir stellen jedoch fest, dass eine Neuorganisation der Struktur dann erfolgt, wenn Managementprobleme eine „kritische Masse“ bilden und mit allen Mitteln gelöst werden müssen. Dies ist der Anstoß für den Beginn der evolutionären Entwicklung einer neuen Struktur durch sanften Wandel oder durch harte Reorganisationen.

Die gesammelten Erfahrungen in Theorie und Praxis der Neuordnung der Führungsstruktur zeigen, dass die Machbarkeit des Übergangs zu einer Divisionsorganisation vom Potenzial des Unternehmens abhängt und das Vorhandensein mehrerer Märkte mit unterschiedlichen Spezifika voraussetzt. Der Übergangsprozess findet statt, wenn in der vorherigen Struktur eine ausreichende Anzahl ungelöster Probleme angesammelt wird und eine weitere Umstrukturierung unvermeidlich ist. Auch die Divisionsstrukturen unterliegen einem Wandel. Daher ist die Verbesserung der Organisationsstruktur ein natürlicher, notwendiger und ständiger Prozess für alle Unternehmen, bei dem alles von der spezifischen Situation, den Zielen, Werten, der Erfahrung und dem Wissen der Manager bestimmt wird. Die Vertrautheit mit theoretischen Modellen vermittelt eine Vorstellung vom Organisationsstruktursystem, in dem jedes Unternehmen das für ihn bequemste Startschema findet.

Wie in der Arbeit dargelegt, besteht kein Zweifel daran, dass die Grundlage für den Aufbau und die Entwicklung jeglicher Systeme ein lineares Modell mit einer funktionalen Beziehungsverteilung ist. In der Managementtheorie besteht jedoch eine Abhängigkeit: Je strukturell komplexer das Managementsystem ist, desto einfacher lassen sich Managementabläufe organisieren und regulieren. In diesem Zusammenhang ist bei der Unterscheidung zwischen Schemata zur Organisation von Beziehungen zwischen einer Reihe von Systemelementen (Schemata wie linear, linear-funktional, segmental, funktional usw.) zu beachten, dass es neue Trends bei der Bildung korrespondierender Strukturen gibt an die sich ändernden Prinzipien des effektiven Funktionierens von Wirtschaftssystemen.

Da linear-funktionale und abteilungsbezogene Organisationsstrukturen in der modernen Wirtschaft, auch in der russischen, am weitesten verbreitet sind, werden wir eine vergleichende Analyse ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Parameter durchführen. Dies wird es ermöglichen, nicht nur die Stärken und Schwächen dieser Strukturen zu klären, sondern auch ihre allgemeine Bewertung und Rolle für die effektive Entwicklung von Unternehmen zu formulieren (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 Vergleichende Analyse der wirtschaftlichen Merkmale von Organisationsstrukturen

Daher ist die weit verbreitete Verwendung linear-funktionaler und bereichsbezogener Organisationsstrukturen durchaus gerechtfertigt. Diese Strukturen sind recht anpassungsfähig, mäßig starr und stabil, ermöglichen den Einsatz von Führungspersonal unterschiedlicher Qualität und schaffen Bedingungen für berufliches Wachstum.

Es ist wichtig, dass solche Organisationen von Natur aus die Möglichkeit einer Umstrukturierung sowohl bei Veränderungen im externen Umfeld als auch bei einer Änderung des Führungsteams oder der Ziele in Kauf nehmen.

Betrachten wir den Entwicklungsprozess von der einfachsten (linearen) Struktur zu einer Teilstruktur unter dem Gesichtspunkt des Einflusses externer und interner Faktoren und der Identifizierung von Mustern struktureller Veränderungen.

Wie wir bereits zuvor festgestellt haben, ist eines der Merkmale der Divisionsstruktur der Produktorientierung die Doppelung von Funktionen vor dem Hintergrund erweiterter Befugnisse der Vertriebsleiter. Diese Struktur ermöglicht es, die Reaktion des Systems auf lokale kleinere Marktveränderungen zu verbessern, indem die Befehlskette verkürzt und operative Informationen in Entscheidungszentren konzentriert werden. Die Kette der Veränderungen der Organisationsstruktur beim Übergang von einer konventionellen (Funktionsstruktur) zu einer Divisionsstruktur lässt sich durch die anfänglichen, beispielsweise funktionalen, und finalen Divisionsstrukturen beschreiben (Abb. 2.15-2.17).

Reis. 2.15. Funktionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.16. Divisionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.17. Matrixstrukturmodell

Vertriebsbereiche müssen neu organisiert werden, in die Lager- und Transportgruppen sowie Marketinggruppen überführt wurden. Gleichzeitig bleibt die Headquarter-Marketingabteilung erhalten, die sich in der Divisionsstruktur nicht mehr mit lokalen Märkten, sondern mit Markttechnologien, unternehmensweiter Strategie und Problemen der internen Interaktion befasst. Fragen der Wirtschaftsplanung werden zwischen den Abteilungen und der Zentrale verteilt, der Systemanalytik- und Softwarekomplex (ACS) bleibt gemeinsam. Die Duplizierung von Funktionen zwischen den Abteilungen ermöglicht eine verbesserte Verwaltungseffizienz und Koordination von Entscheidungen. Allerdings muss ein solches System über ein angemessenes Maß an Autorität und Verwaltungsressourcen verfügen, ohne unnötige Doppelfunktionen, die auf bestimmten Ebenen zu einem negativen Faktor werden können.

In der russischen Praxis wird eine typische Abteilungsstruktur oft als „interne Holding“ bezeichnet und fungiert als Übergangsstufe zu einer externen Holding. Man kann feststellen, dass es tatsächlich viele Widersprüche beseitigt, da es eine komplexe, schwerfällige Organisation in einzelne Blöcke aufteilt, in denen „lokale“ Probleme auf ihre eigene Weise gelöst werden.

Derzeit gibt es viele Strukturen, die im Wesentlichen eine Art Bereichsstruktur darstellen, bei der beispielsweise die Differenzierung von Bereichen nicht nach einem funktionalen, sondern nach einem Gestaltungsprinzip erfolgt, oder Organisationen, bei denen eigenständige Geschäftseinheiten (mit Rechtsstatus) fungieren als Elemente der Struktur. In diesem Fall geht man davon aus, dass es sich um eine netzwerkartige, kooperative Struktur handelt. Dies entspricht nicht ganz dem Konzept einer Abteilung, spiegelt jedoch deren fortgeschrittenere Struktur wider. Andererseits zeigt die inländische Praxis der Unternehmensberatung, dass es in der ersten Hälfte der 1990er Jahre bei einigen Unternehmen nicht möglich war, das Produktionsvolumen aufrechtzuerhalten oder sogar zu steigern. ermöglichte den Übergang zu einer bereichsbezogenen Führungsstruktur (Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an mittlere Führungskräfte, Übergang zur internen Kostenrechnung usw.). Obwohl ein solcher Übergang für den Manager persönlich mit der Übertragung von „administrativen Ressourcen“, die als Hauptfaktor angesehen wurden, in „die falschen Hände“ verbunden ist, könnte die Gefahr bestehen, dass der Manager in den Hintergrund gedrängt und überflüssig wird .

Die Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems verschiebt die Struktur in den Bereich flexibler Systeme, die entweder auf integrierten Strukturen in Form von Geschäftseinheiten oder auf der Anpassung an Veränderungen (Matrixstrukturen oder deren Analoga) basieren. Gleichzeitig beinhaltet die Matrixorganisationsstruktur die Bildung eines flexiblen Systems durch die Verteilung der Hauptfunktionen und die duale Führung. Die Schaffung einer solchen Interaktion (duale Führung) erfordert eine sorgfältige Abstimmung des Interessenausgleichs bei größtmöglicher Gemeinsamkeit der Ziele und einer hohen Unternehmenskultur. Die Merkmale solcher Strukturen werden weiter diskutiert.

Die am weitesten entwickelte Art von Divisionsführungsstrukturen können als Organisationsstrukturen bezeichnet werden, die auf strategischen Geschäftseinheiten (strategischen Wirtschaftszentren) basieren. Sie werden in Organisationen eingesetzt, wenn diese über eine große Anzahl eigenständiger Abteilungen mit ähnlichem Tätigkeitsprofil verfügen. In diesem Fall werden zur Koordinierung ihrer Arbeit spezielle Zwischenleitungsgremien geschaffen, die zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung angesiedelt sind. Diese Gremien werden von Stellvertretern der Geschäftsleitung der Organisation (in der Regel Vizepräsidenten) geleitet und haben den Status strategischer Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheiten sind für die Entwicklung der strategischen Positionen der Organisation in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich. Sie sind für die Auswahl der Tätigkeitsbereiche, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien verantwortlich. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Umsetzung des Programms bei den Abteilungen der laufenden Geschäftsaktivitäten, also den Divisionen.

Die Analyse der Varianten hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und natürlich war.

(Materialien basieren auf: Fundamentals of Management. Herausgegeben von A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Die Organisation wird nach einer bestimmten Struktur geführt. Es wird im Unternehmen unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Tätigkeit entwickelt. Betrachten wir als nächstes, was eine linear-funktionale Managementstruktur ist.

allgemeine Informationen

Produktionsbereiche

Die funktionale Struktur setzt die Anwesenheit von Abteilungsleitern voraus, die direkt an der Herstellung von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen) beteiligt sind. In den meisten Fällen werden sie als Produktionsleiter bezeichnet. Sie übernehmen nicht nur die Führung, sondern auch:

Be- und Entladen von Einheiten

Ihre Manager organisieren die Abrechnung der Container gemäß den Regeln und analysieren die Ergebnisse ihrer Verarbeitung. Darüber hinaus entwickeln sie Maßnahmen zur Vermeidung von Ausfallzeiten. Zu den Aufgaben der Vorgesetzten gehören:

• Sicherstellung der Erfüllung der Versandpläne.
• Empfang und Übermittlung von Benachrichtigungen über die bevorstehende Lieferung von Containern, deren Reinigungsbereitschaft usw.

Chefingenieur

Er leitet die technischen Bereiche des Unternehmens. Zu seinen Aufgaben gehört es, den ordnungsgemäßen Zustand der Ausrüstung sicherzustellen und ein System zur planmäßigen vorbeugenden Wartung zu organisieren. Der Fachkraft kann direkt unterstellt sein:

• OT-Ingenieur.
• Chefenergieingenieur.
• Lagerhausmanager.
• Mechaniker.

Buchhaltung

Jede funktionale Struktur eines Unternehmens erfordert die Präsenz dieser Abteilung. Die Geschäftsführung obliegt dem Hauptbuchhalter. Er wiederum berichtet an den Direktor des Unternehmens. Die Aufgaben des Hauptbuchhalters sind wie folgt:

Wirtschaftsabteilung

Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehören die Erstellung langfristiger Pläne (vierteljährlich und jährlich) für finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten sowie die Entwicklung von Projekten zum Arbeitsvolumen und zu Löhnen für Produktionsbereiche. Der Leiter der Abteilung ist ein leitender Ökonom. Zu seinen Aufgaben gehören:

• Analyse bisheriger Preise und Festlegung neuer Preise für den Empfang, die Lagerung und den Versand von Rohstoffen und Produkten.
• Durchführung der Zeiterfassung, Entwicklung lokaler Produktions- und Zeitstandards, Einarbeitung der Arbeitnehmer in diese.
• Überwachung der Einhaltung festgelegter Indikatoren etc.

Personalabteilung

Diese Abteilung führt Aufzeichnungen über das Personal des Unternehmens, seine Abteilungen und die genehmigte Dokumentation. Die Abteilung wird von einem Personalinspektor geleitet. Er ist verpflichtet:

• Bearbeiten Sie die Einstellung, Versetzung und Entlassung von Mitarbeitern gemäß dem Arbeitsgesetzbuch, Anweisungen, Vorschriften und Anordnungen des Unternehmensleiters.
• Untersuchen Sie die Bewegung und Ursachen der Personalfluktuation und beteiligen Sie sich an der Entwicklung von Maßnahmen zur Stabilisierung des Personals.
• Überwachen Sie die Umsetzung der Arbeitsdisziplin und die Einhaltung der unternehmensinternen Vorschriften usw.

Systemanalyse

Die funktionale Struktur kann bei ständigen wirtschaftlichen Veränderungen nicht unverändert bleiben. Diesbezüglich sind einige Anpassungen am System erforderlich. Eine hierarchische Führungsorganisation ist in großen Unternehmen wirksam, wo es notwendig ist, eine klare und koordinierte Arbeit eines großen Mitarbeiterstabs sicherzustellen, der Aktivitäten zur Erreichung eines gemeinsamen Unternehmensziels durchführt. Ein solches System ermöglicht es, die Energie der Menschen zu mobilisieren und ihre Arbeitskraft zu kooperieren, um komplexe Projekte in Großserie und Massenproduktion umzusetzen. Die funktionale Struktur gewährleistet eine einfache Verwaltung und Konsistenz der Aktionen.

Organisatorischer Prozess ist der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

Der Organisationsprozess besteht aus folgenden Phasen:

• Aufteilung der Organisation in Abteilungen entsprechend den Strategien;
• Machtverhältnisse.

Delegation ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Wenn der Manager die Aufgabe nicht delegiert hat, muss er sie selbst erledigen (M.P. Follett). Wenn das Unternehmen wächst, kann es sein, dass der Unternehmer mit der Delegation nicht zurechtkommt.

Verantwortung— Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Die hohe Verantwortung ist der Grund für die hohen Gehälter von Führungskräften.

Behörde- eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu lenken. Die Autorität wird an die Position delegiert, nicht an den Einzelnen. Die Grenzen der Autorität sind Beschränkungen.

ist die wirkliche Handlungsfähigkeit. Wenn Macht das ist, was man tatsächlich tun kann, dann ist Autorität das Recht dazu.

Linien- und Stabsbefugnisse

Lineare Autorität wird direkt von einem Vorgesetzten auf einen Untergebenen und dann auf einen anderen Untergebenen übertragen. Es entsteht eine Hierarchie der Führungsebenen, die deren Stufencharakter bildet, d.h. Skalarkette.

Stabsbefugnisse sind ein beratender, persönlicher Apparat (Präsidialverwaltung, Sekretariat). Im Hauptquartier gibt es keine nach unten gerichtete Befehlskette. Im Hauptquartier sind große Macht und Autorität konzentriert.

Aufbauorganisationen

Der Manager überträgt seine Rechte und Befugnisse. Die Strukturentwicklung erfolgt in der Regel von oben nach unten.

• Teilen Sie die Organisation horizontal in große Blöcke auf.
• das Kräfteverhältnis für Positionen herstellen;
• Aufgabenbereiche definieren.

Ein Beispiel für den Aufbau einer Führungsstruktur ist das bürokratische Modell einer Organisation nach M. Weber.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, wird davon beeinflusst, wie das Unternehmen organisiert ist und wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Verbindungen (strukturellen Abteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen.

• Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, deren Sortiment und Sortiment);
• Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Personalzahl);
• Märkte, in die das Unternehmen im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit einsteigt;
• verwendete Technologien;
• Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• Grad der relativen Ressourcenausstattung usw.

• Organisationen mit ;
• Abteilungen der Organisation;
• Organisationen mit Menschen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion erfolgt. Firmenstruktur- Dies ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen und Abteilungen.

Organisatorische Führungsstrukturen

Verschiedene Organisationen zeichnen sich aus durch verschiedene Arten von Managementstrukturen. Allerdings gibt es in der Regel mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z. B. lineare, linienbezogene, funktionale, linienfunktionale und Matrixstrukturen. Manchmal werden innerhalb eines einzelnen Unternehmens (meist eines Großunternehmens) einzelne Abteilungen getrennt, die sogenannte Abteilungsgliederung. Dann wird die erstellte Struktur bereichsweise sein. Es muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.

• Aufteilung der Aufgaben in Abteilungen und Abteilungen;
• ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
• das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.

Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.

• Ordnen von Aufgaben gemäß den wichtigsten Punkten des Prozesses;
• Anpassung der Führungsaufgaben an die Prinzipien der Kompetenz und Verantwortung, Koordination des „Lösungsfeldes“ und der verfügbaren Informationen, Fähigkeit kompetenter Funktionseinheiten, neue Aufgaben zu übernehmen);
• verpflichtende Verteilung der Verantwortung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);
• kurze Regelwege;
• Gleichgewicht von Stabilität und Flexibilität;
• Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Aktivität;
• die Erwünschtheit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Lineare Struktur

Betrachten wir eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Darsteller.
Mängel: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskräfte. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Während du wächst Unternehmen haben in der Regel eine lineare Struktur in Linienstab umgewandelt. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungstätigkeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Komplikation der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. eine funktionale Führungsstruktur wird gebildet. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei einer funktionalen Struktur wird die Organisation in Elemente gegliedert, die jeweils eine bestimmte Funktion und Aufgabe haben. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil: Die Funktionen des Managers sind verschwommen.

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.
Mängel: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Zuständigkeiten sind nicht nach Funktion, sondern nach Produkt oder Region verteilt. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.
Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen, insbesondere von Großkonzernen, verwendet, da es unmöglich ist, die Aktivitäten eines Großunternehmens wie in einer Funktionsstruktur in 3-4 Hauptabteilungen zu unterteilen. Allerdings kann eine lange Befehlskette zur Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

• Lebensmittelgeschäft.Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
• regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere wenn das Unternehmen international tätig ist. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
• kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institute (Weiterbildung, Zweithochschulbildung). Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektgruppen (temporär) gebildet, um gezielte Projekte und Programme umzusetzen. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile: Komplexität der Struktur, Auftreten von Konflikten. Beispiele hierfür sind Luft- und Raumfahrtunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, die Großprojekte für Kunden durchführen.

Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse.
Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.

Unternehmen oder wird als ein besonderes Beziehungssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Unternehmen als sozialer Organisationstyp sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen. Dank der Bündelung von Ressourcen und vor allem von Humanressourcen repräsentiert und bietet ein Unternehmen als Organisationsform für die gemeinsamen Aktivitäten von Menschen die Möglichkeit für die Existenz und Reproduktion einer bestimmten sozialen Gruppe. Die Vereinigung von Menschen zu Körperschaften erfolgt jedoch durch deren Aufteilung nach sozialen, beruflichen, Kasten- und anderen Kriterien.

Organisatorische Struktur, das eine bestimmte Reihenfolge von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten darstellt, schafft Bedingungen dafür, dass das Unternehmen seine Aktivitäten ausführen und festgelegte Ziele erreichen kann. Es entwickelt und verändert sich unter dem Einfluss der Merkmale der Unternehmensstrategie, seiner internen Komplexität und Veränderungen im externen Umfeld. Die Bandbreite der Strukturen reicht von stabilen monolithischen Gebilden bis hin zu dynamischen Vielschichtstrukturen moderner Organisationen.

Die Vielfalt der Organisationsstrukturen ist mit Unterschieden im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen verbunden. Daher kann die Struktur einer kleinen Handelsorganisation oder Reparaturwerkstatt nichts mit der Struktur eines großen Maschinenbauunternehmens gemein haben, das eine breite Palette von Maschinen und Geräten herstellt. Die Organisationsstruktur eines transnationalen Konzerns und eines Finanzindustriekonzerns wiederum ist unvergleichlich. Kleine Unternehmen haben keine komplexen Probleme mit der Organisationsstruktur. Wenn die Funktionen in einem solchen Unternehmen ordnungsgemäß ausgeführt werden (ohne übermäßig viele Dienste und nicht erforderliche hierarchische Strukturen), erfordert ihre Umsetzung eine so begrenzte Anzahl von Arbeitskräften, dass die Probleme der Struktur vor den damit verbundenen Problemen in den Hintergrund treten die persönlichen Eigenschaften von Führungskräften (ihre Kenntnisse, Erfahrungen, Arbeitsstil, organisatorischen Fähigkeiten, verantwortungsvolle Wahrnehmung offizieller Aufgaben).

Probleme der Organisationsstruktur treten jedoch nicht nur in großen Unternehmen auf. Auch in mittelständischen Unternehmen ist die Organisation der vertikalen und horizontalen Kommunikation und des Projektmanagements notwendig. Dies steht in direktem Zusammenhang mit allen Fällen, in denen zwischen der obersten Leitung der Organisation und dem direkt arbeitenden Personal ein mittleres Führungsteam besteht und in denen grundsätzlich eine gewisse Arbeitsteilung realisierbar ist. Unter allen Umständen stellt sich das Problem der Wahl des einen oder anderen Organisationstyps? Struktur, die den tatsächlichen Anforderungen des externen und internen Umfelds, den Aufgaben der Befriedigung der Verbrauchernachfrage, der technologischen und sozialen Entwicklung und der Erzielung kostengünstiger Ergebnisse entspricht. Im Folgenden betrachten wir die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen, die sich bisher entwickelt haben.

Linear-funktionale Strukturen

Funktionale Strukturierung ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und kommt in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Organisationsstruktur vor. Dabei handelt es sich um den Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Elemente, von denen jedes eine klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortlichkeiten hat. Schaffung Funktionsstruktur (Abb. 9.1) Es geht darum, das Personal nach den allgemeinen Aufgaben zu gruppieren, die es ausführt (Produktion, Marketing, Finanzen usw.). Die spezifischen Merkmale und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen der gesamten Organisation. In Fällen, in denen die Funktionsstruktur teilweise genutzt wird, wird eine der Funktionen (z. B. Finanzierung) entweder auf einer höheren Führungsebene oder auf derselben Ebene wie nach Produkt, Kunden oder Gebietsbasis strukturierten Abteilungen ausgeführt.

Die Bedeutung der Vertriebs-, Produktions- und Finanzfunktionen eines Unternehmens ist allgemein anerkannt und wird häufig als Grundlage für die Struktur der Organisation herangezogen. Die Koordination dieser Funktionen wird auf einer Ebene festgelegt, über der nur der Unternehmensleiter angesiedelt ist. Diese Position ist sehr

Reis. 9.1.
Funktionale Führungsstruktur

Dabei spielt es keine Rolle, auf welcher Grundlage die Gruppierung der Aktivitäten innerhalb des Unternehmens erfolgt und wie wichtig die Funktionen einer bestimmten Einheit sind. Die Befehlskette geht vom Präsidenten (Hauptgeschäftsführer) aus und durchdringt die Struktur von oben bis unten. Die Leitung der Vertriebsorganisation, der Finanzfragen, der Datenverarbeitung und anderer unternehmensspezifischer Funktionen wird von Vizepräsidenten wahrgenommen. Führungskräfte berichten ihnen. Und so weiter unten auf der hierarchischen Leiter unterliegen Aufgaben entsprechend den Prozessen einer weiteren funktionalen Aufteilung.

Ziel einer funktionalen Organisation ist es, die Arbeitsqualität und Kreativität der Arbeitnehmer zu fördern sowie Skaleneffekte bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu erzielen. Allerdings ist die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen eine komplexe Aufgabe. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert unterschiedliche Fristen, Ziele und Grundsätze, was die Koordination und Terminierung von Aktivitäten erschwert. Darüber hinaus ist eine funktionale Orientierung mit der Bevorzugung standardisierter Aufgaben, der Förderung eng begrenzter Perspektiven und der Leistungsberichterstattung verbunden.

Die funktionale Struktur eignet sich nicht für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologiebedürfnissen tätig sind, oder für Organisationen, die international tätig sind und gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Vorschriften tätig sind. Die Logik dieser Form ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes einzelnen Ressourcenelements zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. Tatsächlich ist der moderne Trend hin Zerfall(also Einkaufen statt Komponenten produzieren etc.) spiegelt das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Koordination von Kosten und Ressourcen in der Leistung widerspiegelt. Eine funktionierende Organisation kann aufgrund unsachgemäßer Änderungen scheitern, da die Logik der Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpassen lässt.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht genutzt. Es wird in organischer Kombination mit verwendet lineare Struktur (Abb. 9.2), aufgebaut auf der Grundlage einer vertikalen Führungshierarchie und basierend auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere. Bei dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft (Abb. 9.3). Dezentralisierung des Managements innerhalb linear-funktionale Struktur führt dazu, dass die Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen verschiedenen Stellen fragmentiert ist, die technische Entwicklungen, den Einkauf von Rohstoffen, die Produktion, den Verkauf usw. verwalten. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen eine große Anzahl homogener Produkte kontinuierlich hergestellt wird erhebliche Skaleneffekte bei der Produktion. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Marktsituation sein

Reis. 9.2.
Lineare Führungsstruktur

Reis. 9.3.
Linear-funktionale Führungsstruktur

stellt ein Ganzes dar und zeichnet sich durch eine hohe Konsumkonzentration aus.

Gleichzeitig führen die Entwicklung der Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen und der erbitterte Kampf um Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen die Verwendung in vielen Fällen vollständig aus funktionaler Managementformen. Mit zunehmender Unternehmensgröße, der Ausweitung der Produktpalette und ihrer Absatzmärkte verlieren funktionale Führungsstrukturen aufgrund der Uneinheitlichkeit der Rechte und Pflichten einzelner Funktionen die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Im Managementprozess kommt es zu Konflikten bei der Prioritätensetzung, Entscheidungsfindungen verzögern sich, Kommunikationswege verlängern sich und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

Reis. 9.4.
Aufbau einer Organisation nach einem linear-funktionalen Prinzip

(gruppiert nach Art der Aktivität)

Die Abkehr von der Verwendung streng funktionaler Schemata zur Führung von Unternehmen hin zu einer abteilungsbezogenen Organisationsstruktur der Aktivitäten durch Abteilungen lässt sich ganz deutlich an der Entwicklung der Diversifizierung der Produktion erkennen. Allerdings zeigt sich in der Praxis eine gewisse Zurückhaltung gegenüber der Dezentralisierung und es werden akzeptable Grenzen gesetzt. Dies liegt daran, dass die negativen Aspekte einer übermäßigen Freiheit von Abteilungen und Unternehmen bei der Auswahl von Produktionstätigkeitsbereichen und verantwortungsvollen Managemententscheidungen deutlich sichtbar geworden sind. In vielen Fällen verliert die Unternehmensführung die Fähigkeit, die Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten der Abteilungen zu steuern, und es entstehen komplexe Informationsprobleme. Daher nehmen die Topmanager vieler Unternehmen, ohne die ausreichend unabhängig gewordenen Abteilungen abzuschaffen, erhebliche Änderungen an ihrer Organisationsstruktur vor und unterordnen sie ihren Autoritäten in viel größerem Maße.

Die Divisionsform kann als eine Kombination von Organisationseinheiten betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik liegt in der Kombination von Abteilungsautonomie mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenzuweisung und Ergebnisbewertung. Obwohl Divisionsunternehmen problemlos in verwandte Branchen expandieren können, besteht die Gefahr einer Überexpansion. Daher waren viele ähnliche Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf neue Märkte ausweiteten, nicht in der Lage, ihre Ergebnisse richtig zu bewerten und Investitionsentscheidungen zu treffen. Auch Divisionsfirmen sind der Gefahr von Änderungen ausgesetzt, die die gewählte Logik der Funktionsweise der Organisation verletzen.

Es ist bekannt, dass Unternehmen, die auf einen Produkttyp umsteigen, strukturell zunächst funktional organisiert waren. Als Organisationen expandierten, sahen sich Leiter von Produktions-, Vertriebs- und anderen Abteilungen sowie technische Spezialisten mit den Problemen eines zunehmenden Tätigkeitsumfangs konfrontiert. Die Funktionen des Managers wurden immer komplexer und sein Kontrollbereich schränkte seine Fähigkeit ein, die Zahl der Untergebenen zu erhöhen. Als Ausweg aus dieser Situation wurde eine produktbasierte Strukturreorganisation gesehen. Dieser Ansatz ermöglicht die Delegation umfassender Befugnisse durch die Geschäftsleitung, um Produktions-, Vertriebs-, Support- und Engineering-Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktreihe zu leiten. (Abb. 9.5).

Reis. 9.5.
Produktmanagementstruktur

Ein Produkt bzw. eine Produktpalette ist ein wichtiges Merkmal der Strukturaufteilung, da hier Voraussetzungen für den Einsatz spezialisierter Produktionsmittel geschaffen, die Koordination erleichtert und eine größtmögliche Nutzung individueller Fähigkeiten und Spezialkenntnisse des Personals ermöglicht wird. Strukturierung nach Produkt wird sachlich gerechtfertigt, wenn es für ein Unternehmen wichtig ist, verschiedene Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung eines Produkts zu koordinieren. Durch diese Strukturierung wird eine größere Konsistenz des Handelns erreicht und der Kundenservice verbessert. Wenn die primäre Grundlage der Vertriebsaktivitäten und der technischen Unterstützung die industrielle Produktion ist, kommt der Zusammenarbeit dieser beiden Funktionen mit den Produktionsaktivitäten eine zentrale Bedeutung zu.

Bei der Strukturierung nach Produkten liegt die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen in erster Linie bei den Abteilungsleitern. Wenn Manager die Kontrolle über Produktions-, Vertriebs-, Konstruktions- und Supportaktivitäten haben und auch die damit verbundenen Kosten kontrollieren, erhöht sich die tatsächliche Chance, vorgegebene Ziele zu erreichen, dramatisch. Die Bereichsleiter teilen sich die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen mit anderen ähnlich organisierten Gruppen, was der Geschäftsleitung die Möglichkeit gibt, den Beitrag jedes Einzelnen zum Gesamtgewinn des Unternehmens zu bewerten.

Die territoriale Aufteilung ist eine weit verbreitete Methode zur Strukturierung von Unternehmen, die über ein großes Gebiet verteilt sind. Alle Aktivitäten des Unternehmens in einem bestimmten Gebiet werden gruppiert und seinem Topmanager unterstellt (Abb. 9.6). Territoriale Strukturierung besonders attraktiv für große, diversifizierte Unternehmen. Sie greifen auf diese Form zurück, wenn ähnliche Geschäftsvorfälle in verschiedenen geografischen Regionen durchgeführt werden. Eine territoriale Strukturierung ist dann sinnvoll, wenn ihr Ziel nicht nur darin besteht, die Beteiligung lokaler Einheiten am Entscheidungsprozess zu fördern, sondern auch durch die Lokalisierung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens Geld zu sparen. Ihre Wahl ist mit geringeren Kosten verbunden. Die Wahl des Gebiets für die Ansiedlung von Unternehmen kann auf der Grundlage des Wunsches getroffen werden, die Transportkosten zu senken. Durch die richtige Lage der Lagerräume wird die Lieferzeit verkürzt, was ein wichtiger Faktor ist, der sich auf den Eingang von Bestellungen auswirken kann. Regionalbüros gelten als der beste Ort für angehende Manager, um Erfahrungen zu sammeln. Darüber hinaus wird es auf dieser Ebene der Organisationsstruktur für sie am nützlichsten sein, bei minimalem Risiko für das Unternehmen.

Reis. 9.6.
Regionale Organisationsstruktur

Unter dem Gesichtspunkt lokaler Faktoren bietet die Verwendung einer territorialen Organisationsstruktur einige zusätzliche Vorteile. Dadurch entstehen neue Arbeitsplätze für die lokale Bevölkerung, ganz zu schweigen von den wirtschaftlichen Vorteilen, nämlich der Reduzierung von Transportkosten, Mieten und Arbeitskosten. Die Vorteile der territorialen Organisation der Vertriebsaktivitäten liegen vor allem in Kosteneinsparungen und hoher betrieblicher Effizienz. Vertriebsmitarbeiter können mehr Zeit mit dem Verkauf von Produkten verbringen und Reisekosten reduzieren. Darüber hinaus hat er durch die Nähe zum Kunden die Möglichkeit, deren Bedürfnisse und Marktpräferenzen zu studieren und herauszufinden, welche Marktstrategie die größten Erfolgschancen hat. In großen, diversifizierten Unternehmen treten Abteilungsstrukturen gemischten Typs auf, die sowohl Produkt- als auch territoriale Konstruktionsprinzipien kombinieren (Abb. 9.7).

Zu den auffälligen Trends bei der organisatorischen Umstrukturierung von Unternehmen in einer Transformationsökonomie gehört die deutliche Steigerung der Eigenständigkeit einzelner Teile der Führungsstrukturen und die darauf aufbauende Gründung von Tochtergesellschaften. Um große Unternehmen herum bildet sich ein Netzwerk kleiner Mobilfunkfirmen, die in der Lage sind, ihre Anwendungen schnell anzupassen.

Reis. 9.7.
Gemischte bereichsübergreifende Führungsstruktur

auf veränderte Nachfrage reagieren. Dadurch werden Unternehmen, die Produkte herstellen, näher an den Verbrauchersektor herangeführt und der Prozess des Produktverkaufs beschleunigt. Aus der Produktions- und Organisationsstruktur vieler Großunternehmen werden Abteilungen mit einem vollständigen Produktionszyklus unterschieden. Einerseits werden unabhängige Wirtschaftseinheiten geschaffen, die auf bestimmte Verbraucher ausgerichtet sind, andererseits bleiben die Integrität des Produktions- und Technologiekomplexes, die allgemeine Ausrichtung und das Profil seiner Aktivitäten erhalten.

Ein ebenso bedeutender Trend ist die Bildung eigenständiger Handelsorganisationen, die das Eigentum des Stammunternehmens auf der Grundlage von Mietverhältnissen nutzen. Durch die regelmäßige Anpassung der Mietverträge wird eine gewisse Koordinierung der Aktivitäten neu gegründeter Organisationen sichergestellt. Der Eigentumsvorbehalt am Basisunternehmen ermöglicht die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des gesamten Produktionssystems. Nachfolgend finden Sie eine vergleichende Bewertung der Vor- und Nachteile linear-funktionaler und bereichsbezogener Organisationsstrukturen, die es ermöglicht, unter Berücksichtigung der Besonderheiten spezifischer Rahmenbedingungen die Einsatzmöglichkeiten der einen oder anderen Form der Organisationsstruktur zu ermitteln (Tabelle 9.1).

Tabelle 9.7

Vergleichende Merkmale organisatorischer Managementstrukturen

Kollegialorgane

Bei der Nutzung unterschiedlicher Organisationsstrukturen gewinnen kollegiale Arbeitsformen an Bedeutung. Dies sind Ausschüsse, Arbeitsgruppen, Kommissionen, Räte und Kollegien. Natürlich stellen diese Formen keinen bestimmten Strukturtyp dar. Sie können dauerhaft oder vorübergehend sein, einen unterschiedlichen Status und eine unterschiedliche Autoritätsstufe haben und unterschiedliche Aufgaben in der Organisation wahrnehmen. Kollegialorgane oft mit der Autorität ausgestattet, bestimmte Entscheidungen zu treffen, Führung auszuüben (oder Autorität zu delegieren, um Führung auszuüben). Es ist eine bekannte Praxis, solche Gremien zu bilden, die Beratungsfunktionen wahrnehmen, d. h. einem Manager auf jeder Ebene eine begründete Stellungnahme zu einem bestimmten Thema vorlegen. Betrachten wir die Fragen der Organisation ihrer Aktivitäten und der Autoritätsebene genauer.

1. Kollegiales Gremium mit Informationscharakter. Bei Sitzungen dieses Gremiums werden Kontakte zwischen den Abteilungsleitern geknüpft. Ihr Generaldirektor informiert die Sitzungsteilnehmer über die aktuelle Situation, über die getroffenen und geplanten Entscheidungen. Dadurch können Methoden zur Umsetzung von Lösungen geklärt werden. Informationsstellen werden vor allem auf den höchsten Führungsebenen benötigt. Ihr Einsatz auf niedrigeren Ebenen dient der Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses, insbesondere zwischen Fachkräften (bzw. Mitarbeitern von Fachabteilungen) und Vorgesetzten. Die Aktivitäten eines solchen Gremiums sollen zu einer Stärkung der Bindungen und einer Verbesserung der persönlichen Beziehungen führen.

2. Kollegiales Beratungsgremium. Ein solches Gremium (Ausschuss, Expertenrat usw.) kann die Aufgabe haben, ein Problem zu untersuchen und eine Schlussfolgerung dazu zu ziehen. Es ersetzt nicht, sondern ergänzt die Aktivitäten vorhandener Fachspezialisten in der Organisation. Es ist zu unterscheiden zwischen Einrichtungen, die Forschung betreiben, und Einrichtungen, die die durchgeführte Forschung nutzen, um ihre Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein Beratungsgremium kann seine Tätigkeit mit Hilfe von Spezialisten oder Experten durchführen, wenn es möglich ist, deren Wissen zu einem bestimmten komplexen Problem zu bündeln. Es gibt Fälle, in denen der Leiter einer Organisation eine bestimmte Anzahl von Spezialisten, die in der Beratung und Personaldienstleistung tätig sind, für die kollegiale Arbeit versammelt. Gleichzeitig ist das behandelte Thema komplex und erfordert das Wissen verschiedener Spezialisten, und das Gremium kann eine koordinierende Rolle übernehmen.

3. Ein kollegiales Gremium mit Entscheidungsbefugnis. Ein solches Gremium kann in Abwesenheit eines Vorgesetzten zur Wahrnehmung dieser Funktion sowie zur Unterstützung des Vorgesetzten bei besonders wichtigen Entscheidungen eingesetzt werden. Beispielsweise gibt es Ausschüsse, die über die Gesamtpolitik der Organisation entscheiden. An der Spitze eines solchen Gremiums steht der oberste Leiter der Organisation, wobei die Leiter der wichtigsten Abteilungen und darin enthaltene Experten eine sehr aktive Rolle spielen.

4. Kollegiales Gremium, das die Kontrolle ausübt. In Bezug auf Führungskräfte übernimmt eine solche organisatorische Verbindung in erster Linie die Rolle eines Gremiums, das Entscheidungen erteilt, die bestimmte Anforderungen erfüllen. Er überwacht auch die Umsetzung dieser Entscheidungen. Die Aktivitäten von Kollegialorganen können verschiedene Bereiche der Aktivitäten der Organisation abdecken: 1) Entscheidungen im Zusammenhang mit der allgemeinen Strategie und Politik; 2) Verwaltungshandlungen und Verwaltungshandlungen; 3) direkte Führungstätigkeiten, die die getroffenen Entscheidungen umsetzen.

Die Vorteile dieser Organisationsform liegen vor allem in der Zusammenarbeit einer Gruppe von Menschen. Ein besonderes gegenseitiges Verständnis zwischen Menschen wird in Gruppen erreicht, deren Mitglieder sich in der Regel durch gleiches Verhalten und sogar spezifische Fähigkeiten auszeichnen (Linien- und Funktionsmanager, Spezialisten im Bereich Technik, Wirtschaft, kaufmännische Tätigkeiten etc.). Gleichzeitig wird die Koordination der Arbeit verschiedener Dienste bzw. Mitarbeiter des Verwaltungsapparates sichergestellt. Es ist auch bedeutsam, dass es einen Konflikt zwischen den unterschiedlichen Standpunkten von Menschen gibt, die normalerweise unterschiedliche Arten von Aktivitäten ausüben und, was am wichtigsten ist, über unterschiedliche Ausbildung und Erfahrung verfügen. Dies trägt in vielen Fällen zur Entstehung neuer Ideen bei. Darüber hinaus tragen Kollegialorgane zur Stabilität der Organisation bei, da sie es einer bestimmten Anzahl von Führungskräften ermöglichen, sich über die Probleme der damit verbundenen Dienstleistungen auf dem Laufenden zu halten, und auch Bedingungen für die Ausbildung junger Führungskräfte schaffen.
Merkmale der internen Umgebung der Managementstruktur Moderne Organisationsstrukturen konzentrieren sich auf die Lösung strategischer Probleme der Organisationsentwicklung

Organisationen, die Prozesse wie die Festlegung von Zeitpunkt, Umfang und Reihenfolge der Arbeit, Arbeitsteilung und Ressourcenbereitstellung durchführen, müssen stabile Beziehungen zwischen den Elementen des Managementsystems implementieren. Zu diesem Zweck wird eine organisatorische Führungsstruktur entwickelt.

Die Organisationsstruktur wird in zwei Typen unterteilt: hierarchisch und organisch.

Eine hierarchische Struktur impliziert eine klar definierte Hierarchie, die Führung kommt aus einer Hand, eine strikte Aufteilung der Mitarbeiterfunktionen und eine klare Definition der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter.

Schauen wir uns die Arten hierarchischer Strukturen genauer an:

1. Lineare Managementstruktur

Die lineare Struktur eignet sich für kleine Organisationen und für Organisationen, die in einem stabilen externen Umfeld tätig sind.

Um die Schwächen der Struktur zu beseitigen, ist es notwendig:

Bestimmen Sie die Zuständigkeitsbereiche der nachgeordneten Führungskräfte und delegieren Sie ihnen entsprechende Befugnisse;

Um die Vorgesetzten zu entlasten, führen Sie eine Stabsstelle ein – einen Assistenten, dem einige Aufgaben übertragen werden;

Um das Problem der Verantwortungsverschiebung zu beseitigen, ist es notwendig, eine horizontale Kommunikation zwischen den Vorgesetzten zu etablieren.

Diese Art von Struktur wird in der Regel in kleinen Organisationen in der Anfangsphase ihrer Gründung verwendet.

2. Funktionale Managementstruktur

Die funktionale Struktur wird am häufigsten für große Mengen spezialisierter Arbeit in einem Unternehmen verwendet.

So beseitigen Sie Strukturmängel:

Bei Verstößen gegen den Grundsatz der Befehlseinheit verringert sich in der Regel die Verantwortung der ausübenden Künstler. Dieses Problem muss durch die Einführung von Motivations- und Budgetierungssystemen gelöst werden;

Es ist notwendig, die Kompetenzbereiche der Funktionsmanager klar zu definieren, ihnen das Recht zu geben, im Rahmen ihrer Kompetenzen eigenständige Entscheidungen zu treffen, sowie eine klare Planung der Aktivitäten.

Lineare und funktionale Strukturen in ihrer reinen Form werden von keiner großen Organisation in Russland oder der Welt verwendet.

3. Linear-funktionale Struktur

Die linear-funktionale Struktur eignet sich für mittlere und große Unternehmen. Diese Struktur trägt dazu bei, die Qualität der horizontalen Kommunikation zu verbessern.

Diese Struktur ist wirksam, wenn:

Führungsaufgaben und -funktionen ändern sich selten;

Massen- oder Großserienproduktion erfolgt mit begrenzter Reichweite;

Die Fertigung ist am wenigsten anfällig für den Fortschritt von Wissenschaft und Technik;

Die äußeren Bedingungen sind stabil.

Diese Struktur wird üblicherweise von Banken, Industrie- und Staatsunternehmen genutzt. Es ist auch zusammen mit anderen Strukturen wirksam.

Die Schwächen der linear-funktionalen Struktur überwindenEs ist notwendig, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen Linien- und Funktionsmanagern klar zu definieren.

Linear-funktionales System am Beispiel der Bank OJSC AK BARS:

Quelle : OJSC „Ak Bars“ Bank, akbars.ru

Unter modernen Bedingungen wird eine linear-funktionale Struktur in der Regel hauptsächlich von kleinen und mittleren Organisationen und sehr selten von transnationalen Unternehmen verwendet. Für viele große Unternehmen ist der bereichsbezogene Ansatz relevant geworden.

4. Abteilungsmanagementsystem

Die Divisionsstruktur eignet sich für Organisationen mit diversifizierter Produktion oder unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen.

Diese Struktur wurde erstmals von der Firma „General Motors." Die Notwendigkeit, eine solche Struktur einzuführen, wurde durch eine starke Vergrößerung der Unternehmensgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse sowie die Diversifizierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich schnell verändernden Umfeld war es aufgrund der linear-funktionalen Struktur unmöglich, von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Um die Mängel dieser Struktur auszugleichen, ist eine klare Abgrenzung der Funktionen für jede Abteilung der Organisation erforderlich.

Divisionssystem am Beispiel des Ölkonzerns OJSC Rosneft:

Quelle : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Manchmal ändern sich die Umweltbedingungen so schnell, dass sich der Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung in hierarchischen Strukturen verlangsamt. Für den Fall, dass eine Organisation nicht mehr in der Lage ist, effektiv mit ihrer Umgebung zu interagieren, wurden adhokratische (organische) Strukturen entwickelt.

Im zweiten Teil des Artikels werden wir darauf eingehen organische Organisationsstrukturen.

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