Kako pronaći plavi ocean. Rene Mauborgne, Kim Chan Strategija plavog oceana

Kada se koristi strategija plavog oceana, fokus je na stvaranju novih tržišta uz razvoj i poboljšanje proizvoda. Koncept primijenjen u ovom slučaju formuliran je na takav način da potakne menadžere da se usredotoče na stvaranje onih tržišta na koja još nitko ne polaže pravo, odnosno koja se ne bore s drugim sudionicima.

U većini strateških modela naglasak je na ostvarivanju konkurentskih prednosti, odnosno glavno u njima je traženje odgovora na pitanje kako djelovati bolje od konkurenata. U modelu strategije plavog oceana ideja da se stigne ispred ostalih sudionika na tržištu nije dominantna. Naprotiv, naglašava činjenicu da konkurencija ne znači ništa kada se stvaraju sposobnosti plavog oceana. U ovom slučaju plavi oceani se shvaćaju kao neosporni tržišni teritoriji na kojima poduzeće zadovoljava nove potrebe kupaca (Kim, Mauborgne, 1997.). Za usporedbu, možemo upotrijebiti ideju "crvenog oceana", u čijim "vodama" suparnici neprestano djeluju kako bi oslabili jedni druge.

Strateški model plavog oceana potiče organizaciju na inovativno djelovanje i utječe na to što je u pitanju pri razvoju strategije. Umjesto da gledaju na učinak konkurenata kao mjerilo, menadžeri gledaju izvan postojećih tržišta kako bi pronašli nove prilike za stvaranje nove vrijednosti za kupce. Bez izravnog pokušaja nadmašivanja rivala, menadžeri u ovoj opciji moraju aktivno razvijati svoje poslovanje i to na takav način da potrošačima ponude nove proizvode i usluge i razviju nove tržišne prostore (Kim, Mauborgne, 2005.).

Kada koristiti model

Strategija Blue Ocean daje naglašeniji fokus procesu strateškog upravljanja. Pri primjeni razvojne strategije često je prvi prioritet ostati ispred konkurenata. Ovakav pristup neminovno dovodi do scenarija "crvenog oceana" u čijim se "vodama" suparnici neprestano međusobno bore, zbog čega i sami postaju sve slabiji. Kako bi se prilikom razvoja strategije usredotočili na stvaranje “plavih oceana”, menadžerski tim mora dobiti odgovore na četiri pitanja (Kim i Mauborgne, 1997.).

• Koje čimbenike prihvaćene u industriji zapravo treba napustiti?
• Koje čimbenike treba znatno ublažiti u usporedbi s industrijskim standardima?
• Koje čimbenike treba značajno ojačati u odnosu na industrijske standarde?
• Koje čimbenike treba stvoriti koji nikada nisu korišteni u industriji?

Tijekom ovog procesa važno je prvenstveno se usredotočiti na ono što kupci cijene, a ne na konkurente ili temeljne kompetencije. Da biste to učinili, bolje je početi od nule. Nakon što ste dobili odgovore na ova pitanja, možete predložiti potpuno novi koncept za proizvod ili proizvode. Zahvaljujući ovom pristupu može se pojaviti tzv. krivulja vrijednosti koja točno pokazuje koliko se vrijednost novog proizvoda razlikuje od vrijednosti dobara i usluga koji su već ponuđeni na tržištu (Kim, Mauborgne, 1997.).

Koristeći opisani proces, možete stvoriti dvije vrste plavog oceana, tj. možete uvesti potpuno novu industriju ili razviti nove mogućnosti za postojeću industriju, čime se proširuju njene strateške granice. Većina plavih oceana stvorena je na ovaj način.

Kako koristiti model

Strategija plavog oceana nema jasan slijed radnji i stoga ju nije tako lako provesti u praksi. Međutim, ova se strategija može koristiti za davanje određenog smjera strateškom razvoju (to se može postići dobivanjem odgovora na gore navedena pitanja). U svakom slučaju, bit strategije plavog oceana određena je sa šest ključnih načela koja se mogu smatrati vodećim načelima, te se stoga moraju uzeti u obzir pri upravljanju šest glavnih vrsta rizika svojstvenih, u pravilu, strategiji za razvoj novih proizvoda, naime rizici istraživanja, rizici planiranja i rizici rasta, opseg proizvodnje, rizici povezani s poslovnim modelima, organizacijski i upravljački rizici (Kim, Mauborgne, 2005.). Zajedno, šest temeljnih načela strategije plavog oceana može se smatrati vodičem za njezinu provedbu i može se koristiti za stvaranje neospornih tržišta. Izložimo ukratko bit ovih načela.

1. Ocrtati granice tržišta, tj. identificirati granice komercijalno atraktivnih "plavih oceana" gdje je rizik istraživanja minimalan.
2. Usredotočite se na širu sliku, a ne na pojedinačne metrike; kontrolirati rizike planiranja usredotočujući se na dostupne činjenice.
3. Nadiđite postojeću potražnju; kontrolirati rizik povećanja opsega proizvodnje, što zahtijeva stvaranje najveće potražnje za novom opskrbom.
4. Odaberite pravi slijed strateških koraka; Smanjiti rizik povezan s poslovnim modelima, što se može postići fokusiranjem na stvaranje pouzdanog modela usmjerenog na dugoročnu dobit.
5. Prevladati velike organizacijske prepreke; Smanjite organizacijski rizik povezan s provedbom strategije plavog oceana.
6. Uključiti pitanja provedbe u strategiju; Usredotočite se na motivacijske aspekte i koristite kompetencije zaposlenika kada provodite strategiju plavog oceana jer će vam to pomoći da eliminirate prijetnje rizika upravljanja.

zaključke

Model strategije plavog oceana u biti je teorijski i može biti otkriće mnogim menadžerima. Istovremeno, ovaj model prvenstveno opisuje samo ono što treba učiniti (na apstraktnoj razini), ali ne pokazuje kako to učiniti. Drugim riječima, ovaj model i njegove povezane ideje su deskriptivni, a ne preskriptivni ili propisani. Štoviše, primjere koje Kim i Mauborgne spominju kao uspješne inovacije koje povezuju s ovom idejom ovi autori promatraju kroz “leću plavog oceana” u cjelini, a ne na temelju rigoroznijih pokazatelja ovog modela.

Iako su Kim i Mauborgne dali značajan i vrijedan doprinos literaturi o strateškom menadžmentu, njihov predloženi model ne bi trebale koristiti sve tvrtke. Strategija plavog oceana može biti prikladna za mnoga poduzeća, ali za druge će druge strategije kao što su brza vožnja, troškovno vodstvo, diferencijacija ili fokus biti korisnije (Porter, 1979.). Naravno, važno je napomenuti važno otkriće Kima i Mauborgnea da tvrtke mogu istovremeno postići diferencijaciju troškova i niske troškove.

Umijeće upravljanja i buduća strategija

Geoffrey Moore

Momentum efekt

Kako preživjeti u "plavom oceanu"

Jean-Claude Laresh

Prijateljima i obitelji koji naše svjetove ispunjavaju smislom

Jako nam je drago što je Strategija Plavog oceana prevedena na ruski i da su ideje predstavljene u ovoj knjizi postale dostupne publici koja govori ruski. Jednom smo imali priliku posjetiti Rusiju. To se dogodilo krajem 80-ih, kad smo stigli u Lenjingrad, kako se tada još zvao današnji Sankt Peterburg. Bili smo iznenađeni poduzetničkim duhom onih koje smo tada upoznali, inherentnom energijom i željom Rusa za stvaranjem novih gospodarskih mogućnosti.

Postavlja se pitanje: kako oni koji danas posluju u Rusiji svu svoju energiju i inteligenciju mogu usmjeriti da se probiju iz konkurencije i stvore plave oceane tržišnog prostora u kojima nema mjesta konkurenciji? Kako rusko poslovanje može stvoriti proizvode i usluge koji tvrtkama osiguravaju brzi profitabilni rast i koji su dostupni masovnim kupcima ne samo u Rusiji, već iu drugim zemljama svijeta?

Kako globalna konkurencija postaje sve žešća i trgovinske barijere se ruše, pronalaženje odgovora na ova pitanja važnije je nego ikada. Knjiga “Strategija Plavog oceana” ne samo da predstavlja sam koncept, već također pruža analitičke alate i tehnike koje svaka ruska tvrtka može primijeniti u bilo kojoj industriji - od proizvodnje industrijskih proizvoda, stvaranja robe široke potrošnje, pružanja usluga, maloprodaje trgovine, ugostiteljskih usluga i cirkuskih predstava - kako bi se riješio ovaj složeni problem. Kroz naše istraživanje u proteklih petnaest godina, uspjeli smo identificirati jasne strateške modele za stvaranje plavih oceana koji nam omogućuju izlazak iz začaranog kruga konkurentskih ratova.

Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i primijenite njene ideje i koncepte u praksi: u vašoj tvrtki, u vašem poduzeću. Plavi oceani mogućnosti leže posvuda oko nas. Nema potrebe za natjecanjem kada svoju energiju možete koristiti za stvaranje.

Upotrijebite strategiju Plavog oceana kako biste utrli put do novih, visokoprofitabilnih tržišta na kojima su svi na dobitku: tvrtke, potrošači i društvo u cjelini. Nadamo se da će ova knjiga pomoći u stvaranju prosperitetne ruske ekonomije.

Ova knjiga posvećena je prijateljstvu, odanosti i vjeri jednih u druge. Prijateljstvom i vjerom krenuli smo na putovanje, istražujući ideje predstavljene u ovoj knjizi, a potom i pisanje same knjige.

Upoznali smo se prije dvadesetak godina u učionici – jedan je tada bio profesor, a drugi student. I od tada radimo zajedno, inspiriramo se i podržavamo. Ova knjiga nije pobjeda ideje, već prijateljstva, koje nam znači više od bilo koje ideje iz svijeta biznisa. Prijateljstvo je naše živote učinilo bogatijim, a naše svjetove ljepšim. Nitko od nas nije bio sam.

Nema lakih putovanja; Ne postoji prijateljstvo ispunjeno samo smijehom. No, svaki dan našeg putovanja dočekivali smo s radošću, jer smo težili znanju i usavršavanju. Strastveno smo vjerovali u ideje iznesene u knjizi. Ove ideje nisu za one koji samo sanjaju o preživljavanju. Nikad nas nije zanimao preživljavanje. Ako su vaše misli ograničene samo na njega, nemojte čitati dalje. Međutim, ako želite krenuti drugim putem, osnovati tvrtku i upotrijebiti je za izgradnju budućnosti u kojoj će korisnici, zaposlenici, dioničari i društvo imati koristi, čitajte dalje.

Ne obećavamo vam da će biti lako, ali ovaj put vrijedi razmotriti.

Rezultati našeg istraživanja potvrdili su da ne postoje tvrtke koje nisu doživjele neuspjeh, kao što ne postoji ni ikada uspješna industrija. Naučili smo na teži način da ljudi, poput korporacija, ponekad rade pametne stvari, a ponekad ne. Da bismo postigli veći uspjeh, moramo razumjeti kako smo točno uspjeli postići pozitivan rezultat i smisliti kako ga sustavno reproducirati. To je ono što nazivamo pametnim strateškim potezima, a kao što smo ustanovili, strateški potez za stvaranje plavih oceana je najvažniji. Strategija Plavog oceana ima za cilj potaknuti tvrtke da izađu iz crvenog oceana konkurencije stvaranjem tržišne niše za sebe u kojoj se ne moraju bojati konkurencije. Strategija plavog oceana sugerira odbijanje dijeljenja postojeće - i često sve manje - potražnje s drugima, dok se stalno osvrće na konkurente. Umjesto toga, predlaže da se posvetite stvaranju nove, rastuće potražnje i udaljavanju od konkurencije. Knjiga ne samo da potiče tvrtke na ovaj korak, već i objašnjava što je potrebno učiniti da se to postigne. Prvo vam dajemo skup analitičkih alata i perspektiva koji vam pokazuju koje sustavne radnje poduzeti na predloženom putu, a zatim gledamo načela koja definiraju strategiju plavog oceana i razlikujemo je od strateških pristupa koji se temelje na konkurenciji.

Naš cilj je formulirati i implementirati strategiju plavog oceana, čineći je jednako sustavnom i učinkovitom kao što je konkurencija u crvenim vodama tržišta za koju već znamo da je sustavna i učinkovita. Tek tada će tvrtke moći zauzeti promišljen i odgovoran pristup stvaranju plavih oceana, maksimizirajući svoje mogućnosti i minimizirajući rizik. Niti jedna tvrtka - bez obzira na veličinu ili dob - ne može si priuštiti da postane kockar na riječnom brodu. Ne može i ne treba.

Ova je knjiga vrhunac petnaestogodišnjeg istraživanja i proučavanja podataka u proteklih stotinu godina. Prethodio mu je niz članaka objavljenih u Harvard Business Reviewu i akademskim publikacijama posvećenih različitim aspektima ove teme. Ideje, modeli i alati predstavljeni u knjizi testirani su i usavršavani u praksi dugi niz godina u raznim korporacijama u Europi, Sjedinjenim Državama i Aziji. Knjiga se nadovezuje na ovaj rad i razvija ga, integrirajući sve te ideje u opći okvir. Pokriva ne samo analitičke aspekte koji su u osnovi strategije plavog oceana, već i jednako važna pitanja vezana uz ljude, kako postaviti organizaciju i njezine zaposlenike na taj put, kako u njima stvoriti želju da te ideje ožive. Posebno ističemo važnost razumijevanja načina postizanja povjerenja i odanosti, te intelektualnog i emocionalnog priznanja. Štoviše, ovo razumijevanje je temelj same strategije.

Strategija plavog oceana govori o tome kako startup može stvoriti novo tržište i napuniti ga svojim proizvodom. Na ovaj način u početku nećete imati izravne konkurente, a kada se oni pojave, bit će im teže sustići vas, jer ljudi ne vole mijenjati svoje. Prvi korak u provedbi strategije plavog oceana je pronaći svoj plavi ocean.

Plavi i crveni oceani

Plavi oceani- to su još uvijek nepoznata i nezauzeta područja tržišta, crveni oceani- to su postojeće industrije u kojima se već etablirane tvrtke natječu (ne prezirući oštre metode, otuda i crvena boja vode iz "krvi"). Sukladno tome, mogućnosti u crvenim oceanima vrlo su ograničene. Primjerice, na tržištima već ima dosta aplikacija za izradu fotografija s filterima, pa se “Instagram ubojice” natječu u crvenom oceanu. Ali jednom smo uspjeli stvoriti plavi ocean.

Teorija plavog oceana tvrdi da je tajna njegovog otkrića vrijednost inovacije, stvaranje novog proizvoda korisnog za potrošača korištenjem mogućnosti koje su već dostupne proizvođaču. U vrijednosnoj inovaciji obje su komponente jednako važne: inovacija bez vrijednosti ne rješava problem korisnika, a vrijednost bez inovacije neće vam pomoći da pobjegnete crvenom oceanu konkurencije. Inovacija vrijednosti odgovara na pitanje "Kako se riješiti konkurenata?" S njom jednostavno prestanete igrati po pravilima na koja su navikli.

Važan učinak inovacije vrijednosti je smanjenje troškova eliminacijom većine čimbenika koje tvrtke pokušavaju poboljšati u crvenim oceanima. Na primjer, platforma Medium napustila je mogućnost prilagođavanja bloga i fokusirala se na sadržaj i njegovu promociju unutar zajednice.

Kako startup može ući u plavi ocean?

Rekonstrukcija granica tržnice

Startup treba pomaknuti granice svog tržišta i tražiti u sljedećim područjima kako bi pronašao nove poslovne niše:

1. Alternativne industrije. Rješavanje istog problema moguće je na više načina. Na primjer, 2006. godine, ako su ljudi htjeli pogledati nešto zabavno, mogli su otići u kino, kupiti film na DVD-u ili otvoriti YouTube. Sve su to bili različiti proizvodi, ali imali su istu funkciju. Prostor između ovih zamjenskih proizvoda i usluga najbolje je mjesto za pronalazak nove poslovne niše. A 2007. godine Netflix je preuzeo primat ponudivši online uslugu kina, mogućnost gledanja filmova jednako jednostavno kao gledanje smiješnih videa na YouTubeu.

2. Strateške skupine. To su grupe tvrtki koje posluju u istoj industriji i natječu se po istom pokazatelju (na primjer, "luksuz", ekološka prihvatljivost ili niska cijena). Poduzeća iz različitih grupa obično ne obraćaju dovoljno pozornosti na djelovanje drugih jer se unutar grupe javlja konkurencija. Na primjer, proizvođači boomboxa računali su na kvalitetu zvuka, a proizvođači radijskih prijamnika na što kompaktnije. Sony je spojio ova dva parametra i otvorio nove poslovne niše sa svojim legendarnim Walkman playerom koji se odlikovao kompaktnom veličinom i visokom kvalitetom zvuka.

3. Sudionici u kupovnom lancu.Često je nekoliko ljudi uključeno u donošenje odluke o kupnji. A ponekad proizvod ne kupi osoba koja će ga koristiti. Morate utvrditi može li vaša tvrtka stvoriti novu vrijednost za one koji su već na neki način uključeni u lanac. Na primjer, kućni pisači fotografija pojavili su se jer su proizvođači odlučili uhvatiti još jednu poveznicu - privatne kupce koji ispisuju obiteljske fotografije. Tako nastaju nove poslovne niše.

4. Dodatni proizvodi i usluge. U pravilu se proizvodi i usluge ne koriste samostalno, već u kombinaciji s nekom pratećom robom. Sadrže neiskorištenu vrijednost koju rijetko primjećuju.

Sada analizirajte funkcionalna i emocionalna privlačnost pokretanje. Tradicionalne poslovne strategije uključuju natjecanje temeljeno na funkcionalnoj komponenti (potrošačka tehnologija) u nekim industrijama, dok se u drugima natjecanje temelji na emocionalnoj komponenti (turistička putovanja). U svoj proizvod trebate unijeti element koji druge tvrtke obično odbacuju. Na primjer, Polaroid je izdao Polaroid 300 Instant Camera, koji je, za razliku od tradicionalnih fotoaparata, izrađen u jarkim bojama i više nalikuje slatkoj igrački nego fotoaparatu. Tako je tvrtka uspjela uvesti emocionalnu komponentu u svoj proizvod.

Usredotočite se na širu sliku, a ne na brojke

Brojke su važne, ali vam neće puno reći ako nemate viziju velike slike. Strateško platno startupa potrebno je za stvaranje velike slike. Savršeno za ovo. Istodobno, vrijednosna inovacija trebala bi biti u središtu vašeg startupa. Bez toga ćete morati igrati po pravilima crvenih oceana - stalno poboljšavati parametre na kojima se odvija natjecanje. Vaši konkurenti će učiniti isto i to će se nastaviti unedogled.

Evo kako krivulja vrijednosti izgleda za tvrtku Blue Ocean (Southwest) u usporedbi s tvrtkom Red Ocean:

Startup koji ima za cilj stvoriti plavi ocean ne mora se natjecati u svim dimenzijama. Treba identificirati što je doista važno korisnicima i usmjeriti svoje napore na inovaciju vrijednosti oko ove metrike, ostavljajući po strani predrasude i tradicionalne poslovne strategije koje prevladavaju u relevantnoj industriji.

Idemo dalje od postojeće potražnje

Vječno pitanje svakog startupa je: gdje dobiti korisnike i kako ih natjerati da se uvijek iznova vraćaju (pročitajte o zadržavanju korisnika u našem članku o tome). Kako biste povećali veličinu plavog oceana, morat ćete proširiti svoju publiku i obratiti pažnju na one koji nisu vaši kupci (od sada ćemo ih zvati ne-kupci). Ako se još uvijek dvoumite, pogledajte Instagram ili Uber – ovo su primjeri grassroots startupa koji imaju što ponuditi različitim skupinama korisnika.

Svaka tvrtka ima tri razine ne-kupaca:

1. Granični ne-klijenti koji su spremni prijeći na alternativnu ponudu čim se pojavi vrijedan kandidat. Intervjuirajte ih i identificirajte aspekt s kojim nisu zadovoljni. Često se to može popraviti bez velikih troškova, a zauzvrat ćete dobiti klijente koji su već bili spremni otići.
2. Napušteni ne-kupci koji namjerno nije izabrao vašu ponudu. Na primjer, tvrtke dugo nisu razumjele značajku SnapChat i nastavile su koristiti Twitter ili Instagram za objavljivanje slika, ali nakon što su za njih stvorile prikladne mehanizme, naše priče (poruke su dostupne nakon 24 sata) i Discover (stvaranje izbora sadržaj koji traje 24 sata), počeli su aktivno koristiti SnapChat.
3. Neistraženi ne-klijenti nemojte svoj prijedlog smatrati opcijom. Identificirajući razloge zašto nisu zainteresirani, možete stvoriti vrijednost za njih i uključiti ih kao svoje kupce. Primjerice, Airbnb nisu zanimali poslovni ljudi koji preferiraju hotele. Startup je utvrdio koje zahtjeve takvi putnici imaju za stanovanje (bežični internet, detektori dima, 24-satni dolasci) i pokrenuo Airbnb for Business. Ovu uslugu već je koristilo 5 tisuća tvrtki i 50 tisuća njihovih zaposlenika.

Sažmimo. Strategija plavog oceana zahtijeva da startup:

• Odbijte se natjecati na svim čimbenicima u industriji i odaberite samo 1-2 čimbenika koji su uistinu važni. Na primjer, Uber je utvrdio da putnici više cijene cijenu i čistoću svog vozila nego da ga vozi ovlašteni taksist.
• Rekonstruirati granice tržišta korištenjem znanja o alternativnim tržištima proizvoda, strateškim grupama i svim sudionicima u kupovnom lancu.
• Nemojte se prilagođavati trendovima, već iskoristite znanje o njima kako biste povećali vrijednost proizvoda.
• Proširite svoje tržište kako biste uključili različite skupine ne-kupaca.

Imate ideju za startup? ! Kreiramo MVP-ove za startupe i rado ćemo vam pomoći.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, “Strategija plavog oceana. Kako pronaći ili stvoriti tržište slobodno od drugih igrača,” M: Mann, Ivanov i Ferber, 2014. – 304 str. – Pregled

Strategija Plavog oceana

Kako pronaći ili stvoriti tržište,
bez drugih igrača

Strategija Blue Ocean je loše knjiga. Ali ne samo loše, nego opasno loše knjiga.

Koliko nas bi željelo da menadžeri slijede naše pseudosugestije, pogotovo ako smo mi odgovorni za neuspjehe?

Stephen Brown
profesor marketinga

SVAKI PRAKTIČNI poslovni čovjek zna Što on je taj koji će dobiti (osim zbog nedostatka konkurencije) ako uđe na tržište sa jedinstvena, ponudu koju su zahtijevali klijenti.

Dobit će višak profita!

Barem neko vrijeme.

Naravno da sanjaju o ovome svi u poslu.

Zašto onda samo nekolicina to čini? Odgovor je jednostavan: uvijek je teško, ponekad vrlo teško, a ponekad vraški teško.

Bilo kako bilo, svaki marketinški iskorak jest stvaranje.

Budući da je kreativaca malo, a svi to žele postati, velika je napast za akademike da stvore recepte za ersatz kreativnost za one koji “rado i sami budu prevareni”. A ima ih na milijune, pa čudi li nevjerojatan uspjeh knjige “Strategija plavog oceana” koja obećava stvaranje superprofitabilnih ponuda uz pomoć par foteljaških krivulja i matrica.

Na web stranici izdavačke kuće MIF, koja je ovo remek-djelo predstavila čitatelju s ruskog govornog područja, čitamo:

“Ova knjiga je prevedena na 40 jezika i objavljena u više od 2 milijuna primjeraka, dvaput je uvrštena među deset najboljih poslovnih knjiga desetljeća, te je postala najbolja poslovna knjiga 2005. na Frankfurtskom sajmu. izložbu knjiga te dobio mnoga druga priznanja uglednih gospodarskih publikacija. U 7 godina od objavljivanja, knjiga nije napuštala Top 10 najboljih poslovnih knjiga na Amazon.com i prikupila je više od 250 pozitivnih kritika.”

Kasnije ćemo razgovarati o negativnim recenzijama.

Idemo s druge strane.

Većina profesora marketinga tijekom svoje karijere nikada nije zaradila ni novčića od praktičnog poslovanja. U pravilu ga se boje kao vrag tamjana. Udobno im je u njihovoj akademskoj kuli od bjelokosti, gdje proizvode teorije koje su dobre na papiru, ali beskorisne u oštroj borbi za profit u poslu. Ova knjiga je upečatljiv primjer toga. Ovo je još jedan akademski pseudoprijedlog za koji autori ne preuzimaju odgovornost za neuspjeh.

Njegova temeljna ideja je lijepa i romantična:

“Zamislite tržišni svemir koji se sastoji od dva oceana: crvenog i plavog. Crveni oceani simboliziraju sve postojanje trenutno u industriji. Plavi oceani predstavljaju sve industrije koje miruju Ne postoji.

U crvenim oceanima, granice industrije su definirane i dogovorene (Od strane koga, kada i kako?), i pravila igre natjecanje svi znaju (Oh stvarno!).

Plavi oceani, s druge strane, predstavljaju netaknuta područja tržišta (Što ako ih dodirnete?), zahtijevaju kreativan pristup (Zar sve ostalo u marketingu to ne zahtijeva?) i pružiti priliku za rast i dobiti visoku zaradu. U plavim oceanima konkurencija nikome ne prijeti, jer pravila igre (sa sobom?) tek treba biti instaliran.”

Logika knjige

Čitajući knjigu, probijala sam se kroz hrpu nelogičnosti, pa i besmislica. Izdvaja se 3. dio knjige. Na primjer, razmislite o onome što ste upravo pročitali:

NEKONZISTENTNOST : Crveni oceani postoje, u njima postoji konkurencija; plava NE postoje, nema konkurencije. Stoga, prema autorima, ako nešto “postoji” (pojavi se) na tržištu, onda automatski postaje “grimizno”. To znači... da plavi oceani u principu ne mogu postojati!!! Mogu samo NE biti.

Kako onda razumjeti izraze poput “Plavi oceani stvoreni su Stalno"? Kako možete stvoriti nešto što NE postoji?

I ako godinama postojati monopolističke industrije (na primjer, Xerox i Kodak), bez konkurencije? Koje su boje njihovi oceani? Crveno i plavo?

Pažljivije, gospodo, pažljivije!

(Varijacije na ovu i srodne teme prate vas kroz cijelu knjigu.)

Ovo slatko obećanje nirvane oduševljava tisuće neiskusnih trgovaca diljem svijeta. Što je s profitom?

Budući da je knjiga objavljena 2005. godine, to znači da su u svijetu u roku od 10 godina već trebale biti razvijene tisuće uspješnih primjera primjene ovih uputa, tj. tvrtke koje žive u "plavom" raju s ogromnim profitom.

Ne pronašavši niti jedan primjer, obratio sam se nekolicini istaknutih “plavih” gurua i polugurkova, prvenstveno na web stranici www.blueoceanstrategy.com, s molbom da daju barem nekoliko dokazano primjeri rasta dobiti kao rezultat primjene “plave” teorije.

(U nastavku pogledajte primjer dokazanog uspjeha turskog lanca supermarketa Tanzas.)

Poslali su me u biblioteku navodno takvih slučajeva - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Marljivo sam čeprkao po njemu. Neki od slučajeva uopće nisu povezani s plavom teorijom; u nekima se spominje jednostavno kao sinonim za riječ "inovacija". Štoviše, gledajući unatrag: dogodilo se mnogo slučajeva prije izum ove teorije.

Drugim riječima, s praktične točke gledišta, ova prekrasna fantazija samo je lutka.

Kako je nastala ova teorija čuda?

Glavni autor knjige W. Chan Kim je iz Koreje. Ovo nešto objašnjava. Činjenica je da su Korejci poznati po svojim hvalevrijednim performansama i... rijetkoj nesposobnosti generiranja kreativnih ideja. (Za Ruse je obrnuto.) Korejci više nego kompenziraju posljednji nedostatak kopiranjem i posuđivanjem. (Rusi imaju svoj ponos!)

U isto vrijeme, Korejci su, poput alkemičara, u stalnoj potrazi za kreativnim protezama kao što je Kotlerov "lateralni marketing". Nekoliko nashenskih sljedbenika TRIZ-a, mehanističke teorije koja se ponekad naziva "mentalna masturbacija", također se ukorijenilo iza njihove peći. Tako je u Koreji “Strategija plavog oceana” došla do izražaja. Koreja radi na stvaranju tzv. „kreativne ekonomije“. S nepoznatim uspjehom.

Ova je knjiga također posvećena poslovnoj kreativnosti. Istina, nisam siguran da su sami "gay" autori stvorili barem nešto poslovno kreativno. Osim same knjige, naravno.

U poslu se istinski kreativnim može smatrati samo ono što dovodi do profita. Tako se u oglašavanju dugo s pravom smatra da ako oglašavanje ne prodaje, onda nije kreativno. Sve ostalo je rasipanje resursa. Smiješno je da mnogi trgovci, i akademici i praktičari, nekako nisu primijetili da "Oceani" nemaju nikakve veze s profitom. Ovo je prazan proces radi procesa.

[Dragi čitatelji, bio bih vam zahvalan na vašim primjerima uspješne primjene u praksi “plavih” krivulja, matrica, definicija itd. - koliko su vam dodatnog profita donijeli?]

Usput, o dokazanim rezultatima.

Nekoliko sati nakon objave ove recenzije dobio sam odgovor:

„Hvala, Aleksandre Pavloviču. Samo smo htjeli ići na trening „Strategija plavog oceana” koji se nedavno održao na PRODEXPO 2015. Navodno, “Na temelju...” i “Od kreatora...”. Hvala Bogu, nismo išli. 75 000 rub. uspjelo bi za troje..."

Kako se kaže u jednom vicu - sitnica, a lijepo.

Gotovo sva poslovna edukacija daleko je od života, ali najdalje od njega su učitelji strategije i planiranja.

U knjizi naših profesora riječi “strategija” i “strateški” pojavljuju se čak 650 puta (!?), i to u najnevjerojatnijim kontekstima i kombinacijama. Posebno me se dojmio “sajam vizualnih strategija” i “podstrategije”. Čini se da autori svako kihanje smatraju strateškim.

Za autore, srž plave strategije su koncepti “strateškog platna” (usput rečeno, točnije se prevodi kao “slika” ili “platno”) i “strateškog poteza”. Do sredine knjige bila sam potpuno zbunjena oko njih. Evo definicija ovih epohalnih paradigmi:

x je i dijagnostički alat i alat za izgradnju uzbudljive strategije plavog oceana.

Y – to je skup upravljačkih radnji i odluka povezanih s razvojem velikog poslovnog prijedloga koji stvara novo tržište.

Što je što?

Općenito, knjiga impresionira mirisnim buketom pojmova. Kako vam se sviđa ova ruža - "vrijednost inovacije"? Ispada da se vrijednost može inovirati!

“Vrijednosna inovacija kamen je temeljac strategije plavog oceana. Mi to zovemo vrijednosnom inovacijom (A tu je samo prekrasan logičan prijelaz. Zakopčajte se!), jer umjesto da sve svoje napore usmjerite na borbu s konkurentima (Ima li stvarno takvih “boraca”!?), konkurenciju činite nepotrebnom (Jednostavno i jasno!) stvaranje (Kako točno?) takav skok vrijednosti za kupce i tvrtku da time otvarate novi tržišni prostor koji nije pokriven konkurencijom.”

Pronicljivi čitatelju, primijenimo logiku autora na druga područja. Na primjer:

Umjesto da se borite protiv kriminala, vi kriminal činite nepotrebnim.

Umjesto da se borite s požarima, vi ih činite nepotrebnima.

Osjetili ste kako je vaš život odmah postao divan!!!

Daljinski 3 mjeseca

(I još uvijek nisam shvatio što je "vrijednost". Vidi "Vrijednost, USP i prodajne točke.")

Pas je zakopan u riječi "stvaranje", odnosno izmišljanje. Tisuće tvrtki u različitim područjima već godinama pokušavaju nešto osmisliti i osmisliti, ali rijetko tko u tome uspijeva. I ovdje se predlaže da se to učini nekako usput, jednostavno žonglirajući s vrlo nejasno definiranim konceptima inovacije i vrijednosti. Briljantno!

Evo objašnjenja:

“Stvaraju se inovacije vrijednosti (Kako?) u području gdje djelovanje tvrtke ima povoljan učinak na strukturu troškova i ponudu vrijednosti kupcima."

Opet ništa nisam razumio. a ti Neki su troškovi pali s neba, odnosno njihova struktura. Troškovi za što? Možda vam ova slika nešto razjasni:

Pojavila se i neka vrsta diferencijacije.

Zašto je potrebno smanjiti troškove? Mogu postojati opravdani slučajevi rastući troškovi u pratnji rast dobiti. Usput, mnoge inovacije zahtijevaju dodatne troškove.

Sam Bog zna kako su točno autori odabrali indikatore za x-os. Ako su to kriteriji za ocjenjivanje vina od strane kupaca, onda se s tim teško složiti. Zašto su raspoređeni ovim redoslijedom? Posebice čudi što autori u svojim “skicama” na prvo mjesto stavljaju cijenu. itd. i tako dalje.

Temeljita analiza ovog nezgrapnog “skica” oduzela bi puno vremena i prostora. I to bi dalo apsurdne rezultate!

Ali to nije sve.

„Kada krivulja vrijednosti poduzeća ili njegovih konkurenata(!?) zadovoljava tri kriterija dobre strategije plavog oceana – ispunjava fokus, divergencija i moto(!?), to znači da je tvrtka na pravom putu.”

Jeste li ga snimili? Jeste li zaboravili moto?

Gospodo, možda možemo malo predahnuti od takve lavine “mudrosti”?

Ovdje je sve super. Samo mali detalj nije jasan - što i kako točno treba "stvoriti"? Ako tvrtka ima odgovor na ovo pitanje, onda joj ne trebaju nikakve šarene teorije izvučene iz zraka.

Ako ste, recimo, pisac početnik i stvarno želite postati popularni i zaraditi novac, tada vam se u duhu ove knjige može ponuditi "šest principa", "četiri akcije", "tri kriterija", uklj. i... preporuka da se "napiše briljantna knjiga". Kolika bi vam bila vrijednost takve (plaćene) preporuke?

Kako nastaju inovacije?

Različito. Ali u svakom slučaju, bez jadnih bočnih plavih pokušaja!

Ovo bi moglo biti epifanija tehničkog i/ili marketinškog vizionara.(kao što je osnivač Sonyja Akio Morita) ; mukotrpan znanstveni rad(Edison) ; nusprodukt istraživanja(mnogo primjera) i/ili temeljita revizija marketinga(još više primjera).

Promatranje.– Najuspješnije proizvodne i organizacijske ideje u marketingu uključuju promatranje.

Genij inovacije Akio Morita rekao je: „Pažljivo promatrajte kako ljudi žive, učite iz svojih promatranja intuitivno osjećajšto god požele i učine."

John Sculley: “Dobar trgovac mora biti konceptualno intuitivan, tražiti različite perspektive na stare probleme. Mora vidjeti svijet drugačije... Mora biti nevjerojatno kreativan u pronalaženju drugačijih pristupa.”

Promatranje potiče maštu.

Mašta.– Theodore Levitt je napisao: “Polazna točka marketinškog uspjeha je marketinška mašta.” Nastavlja: "Ono što ga razlikuje od ostalih vrsta imaginacije je to što pruža jedinstveni uvid u klijente, njihove probleme i prilike da zaokupi njihovu pozornost i njihove navike."

Neka otkrića rezultat su pažljive marketinške analize.

Analiza marketinga.– Turski lanac supermarketa Tanzas, kao i svi drugi, u početku je koristio standardne programe (lojalnost i sl.). Gubici su dosegli 100 milijuna dolara.

Novi direktor Servet Topaloglu, čovjek nevjerojatnog marketinškog uma, u nekoliko je mjeseci napravio novi program. Polazila je od analize odgovora stotina kupaca na pitanje - Što vam se NE sviđa u supermarketima? Stvoren je manifest “Nevjerojatna prava potrošača” i donesene su mnoge suptilne odluke orijentirane na kupce.

U godinu i pol Tanzasov prihod se udvostručio. Mreža je postala najprofitabilnija u Turskoj.

uzorak stvaranja plavog oceana

poluga produktivnosti potrošača

Indeks ideja o plavom oceanu

pošten proces

nekoherentna strategija

svrhovito vodstvo

strukturalistički/rekonstrukcionistički pogled

idealna vrijednost

neizravni marketing

strateške grupe

šest načina za promjenu granica industrije

fazu vizualnog buđenja

Neću vam reći što svaki od njih znači - kada se upoznate sa sljedećim nevjerojatnim pojmom, njegova definicija se zaboravi nakon samo nekoliko stranica. Najvjerojatnije su ih autori reproducirali kako bi svoj tekst učinili znanstvenijim. I za povećanje volumena teksta.

Knjiga je jednostavno ispunjena glomaznim grafikonima i tablicama.

Izbirljivi zapadnjački recenzenti primjećuju da je knjiga prepuna "čvrstih" ideja. Neki od njih su donekle korisni, na primjer, nacrt kontrolne liste za analizu ciklusa kupnje ( razotkriti). Ako ga poboljšate tako da bude više orijentiran na klijenta i bliži stvarnosti, tada se može koristiti. Pogotovo za početnika u marketingu.

Inače, za ovog početnika također bi bilo bezopasno da se upozna s nekim inovativnim slučajevima iz knjige. No, ne treba obraćati pozornost na činjenicu da oni ni na koji način nisu povezani s "Oceanima". Zanimljivi su sami po sebi.

"A ako klijent nije korisnik, moramo proširiti krug kako bismo uključili korisnike."

Što bi to značilo?

Primjerice, ako roditelji nešto kupuju svojoj maloj djeci, onda treba uključiti i predškolsku djecu.

Ovdje ću vjerojatno staviti točku na svoju ne baš nagrizajuću analizu. Ova je knjiga još jedan tužan primjer teksta čija bi promišljena analiza zahtijevala više prostora od samog teksta.

Zaključak

Štetna je svaka knjiga koja nema praktične primjene, oduzima puno vremena za svladavanje i ulijeva neopravdane nade. Tako misle ozbiljni profesionalci.

U tražilicu upišite riječi “blue ocean strategy” + jednu od sljedećih riječi: “fantasy” (fantazija), “wishful thinking” (željno razmišljanje), “dangerous” (opasno), “fluff” (nešto trivijalno, površno ) i “over simplification” (pojednostavljenje). Rezultati će vas impresionirati. Zanimljivo je usporediti “Oceane” s brzom hranom za poslovno razmišljanje.

Neki od profesionalaca potrošili su vrijeme na razumne recenzije (na engleskom) - hvala im na tome. Jedan od najdetaljnijih:

Par citata iz njega:

"Opisani alati dobri su za retrospektivnu analizu, ali nisu prikladni za stvaranje nečeg novog."

"Glavna mana teorije je da stvara pogrešnu predodžbu da djeluje."

Jedini “korisnici” svog tog plavetnila su autori seminara i članaka. Odmah su uhvatili temu i uspješno rezali kupone, vješajući plave rezance na uši naivnim prostacima. Par primjera:

Rusija je zemlja ljubitelja svega po volji štuke. “Brzi/jednostavni/WOW marketing” ovdje se jako poštuje. Tako da pretpostavljam da plavi događaji ne pate od nedostatka klijenata.

Čini se da su “plavi” odsjeci aktivno integrirani u programe različitih fakulteta.

Mislim da su naši vrli programeri već smislili nekakav program za izračunavanje “obrisa”, “vrijednih inovacija” itd. Pa što? Njihovi kolege već su izradili program “Kako maksimalno povećati učinkovitost sustava marketinške automatizacije?” .

I to je istina - trgovce je odavno trebalo zamijeniti računalima.

Ono što iznenađuje neke marketinške stručnjake je da je knjigu objavio ugledni Harvard University Press: "Ovu bi knjigu trebali pročitati profesori s Harvarda - što su mislili kad su dopustili Harvard University Pressu da ovo objavi."

Kod nas s izdavačkim kućama je jednostavnije - nitko ozbiljno ne analizira ono što se objavi. (Pogledajte, na primjer, "Mitovi o "MITU"".)

Jedan Amazonov recenzent piše: "Ovo je knjiga koja je napisana da natjera čitatelje da kažu WOW." („To je knjiga kojoj se piše vaučitatelji.”) A tko je naš “šef za WOW” u marketingu? Mislim da ste već pogodili. Također svima je točno jasno koja je izdavačka kuća naprosto bila dužna pustiti u prodaju ovaj VAUCHER.

Iznad vam je izdavačka kuća MIF javila zapanjujući uspjeh knjige. uklj. i o uspjehu knjige na Amazon.com: “... i tamo prikupio više od 250 pozitivnih recenzija.”

Treba dodati:

K vragu, britanski filozof, javna osoba i matematičar Bertrand Russell vjerojatno je u pravu kada je rekao:

“S obzirom na glupost većine ljudi, široko rasprostranjeno gledište bit će više glupo nego inteligentno.”

Russell je doživio 98 godina. Šteta je što ovaj mudrac nije doživio procvat akademskog marketinga. Kad bi se samo začudio umnim i moralnim kvalitetama njegovih predstavnika!

p.s. Dragi mladi marketingaši, ne uzimajte ništa u marketinškoj literaturi zdravo za gotovo, bez dokaza i opravdanja. Uvježbajte svoje kritičko marketinško razmišljanje. Nemojte postati žrtve "Učinak čiste gluposti u marketingu" .

Mislite, mislite, mislite, dragi prijatelji.

Misli svojom glavom, dovraga!

Naš cilj je formulirati i implementirati strategiju plavog oceana, čineći je jednako sustavnom i učinkovitom kao što je konkurencija u crvenim vodama tržišta za koju već znamo da je sustavna i učinkovita. Tek tada će tvrtke moći zauzeti promišljen i odgovoran pristup stvaranju plavih oceana, maksimizirajući svoje mogućnosti i minimizirajući rizik. Niti jedna tvrtka - bez obzira na veličinu ili dob - ne može si priuštiti da postane kockar na riječnom brodu. Ne može - i ne bi trebala.

Ova je knjiga vrhunac petnaestogodišnjeg istraživanja i proučavanja podataka u proteklih stotinu godina. Prethodio mu je niz članaka objavljenih u Harvard Business Reviewu i akademskim publikacijama posvećenih različitim aspektima ove teme.

Ideje, modeli i alati predstavljeni u knjizi testirani su i usavršavani tijekom godina u praksi i od strane raznih korporacija u Europi, Sjedinjenim Državama i Aziji. Knjiga se nadovezuje na ovo djelo i dalje ga razvija u narativ koji integrira sve te ideje u kohezivni okvir. Ovaj okvir ne pokriva samo analitičke aspekte na kojima se temelji strategija plavog oceana, već i jednako važna pitanja vezana uz ljude, kako poslati organizaciju i njezine zaposlenike tim putem, kako u njima stvoriti želju da te ideje ožive. Ističe se važnost razumijevanja načina zadobivanja povjerenja i odanosti te intelektualnog i emocionalnog prihvaćanja. Štoviše, ovo razumijevanje je temelj same strategije.

Mogućnosti plavih oceana uvijek su bile tu, samo posegnite. Kako su se otvarali, tržišni se svemir širio. Vjerujemo da je ovo širenje ključ rasta. Međutim, kako u teoriji tako iu praksi, ljudi ponekad ne razumiju kako se plavi oceani mogu sustavno stvarati i preuzimati. Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i otkrijete kako možete postati pokretačka snaga u procesu širenja svog tržišnog prostora.

U stvaranju ove knjige pomogli su nam mnogi ljudi. INSEAD nam je omogućio jedinstveno istraživačko okruženje. INSEAD-ovo inherentno sjecište teorije i prakse uvelike nam je koristilo, kao i njegov istinski međunarodni tim profesora, studenata i pripravnika višeg menadžmenta. Dekani Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini i Ludo Van der Heijden pružili su nam moralnu i praktičnu podršku od samog početka i omogućili nam blisko ispreplitanje istraživanja i nastave. PncewaterhouseCoopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) pružili su financijsku potporu za naše istraživanje; Frank Brown i Richard Baird iz PwC-a, kao i René Abate, John Clarkson, George Stock i Oliver Tardy iz BCG-a bili su posebno vrijedni partneri.

Imali smo pomoć talentirane skupine istraživača tijekom godina, s posebnim napomenom na naše posvećene kolege Jasona Huntera i G.M.-a, koji su radili s nama u proteklih nekoliko godina. Njihova predanost, stalna podrška istraživanju i predanost izvrsnosti bili su apsolutno neophodni u pisanju ove knjige. Sretni smo što nas je sudbina spojila.

Naši kolege iz INSEAD-a također su pridonijeli idejama predstavljenim u ovoj knjizi. Učitelji škole, posebno Subrama-pian Rangai i Ludo Vam der Heyden, pomogli su nam da razmislimo o našim idejama, dali vrijedne komentare i pružili svu moguću podršku. Mnogi učitelji INSEAD-a donijeli su ovdje navedene ideje i alate svojim budućim izvršnim i MBA studentima na raspravu, a nama su dali povratne informacije koje su nas potaknule da jasnije razmišljamo. Mnogi drugi pružili su nam intelektualnu podršku i potaknuli nas dobronamjernom energijom. Ovdje bismo željeli zahvaliti, između ostalih, Ronu Adneru, Jean-Louisu Barsi, Vienni Bensautu, Airy-Claudeu de Costignyju, Mikeu Brimmu, Lawrenceu Capronu, Marcu Cecaioliju, Karelu Kulu, Arpodeu Meilletu, Ingmaru Diericksu, Raretu Diazu, Georgeu Ipeiji , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania na Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky i Min Zen.

Imali smo sreću komunicirati s velikim brojem praktičara i analitičara iz cijelog svijeta. Bili su od velike pomoći u ilustriranju kako ideje iz ove knjige funkcioniraju u stvarnom životu i u pripremi studija slučaja za naše istraživanje. Među tim osobama posebno treba istaknuti Marca Beauvois-Coladona, koji s nama surađuje od samog početka, a zahvaljujući iskustvu u implementaciji naših ideja u raznim tvrtkama, dao je značajan doprinos pisanju četvrtog poglavlja. Među ostalim, želimo zahvaliti Francisu Guillardu i njegovim kolegama; Gavin Fraser i njegovi kolege; Wayne Mortsisen; Brian Marks; Kenneth Law; Yasushi Shnina; Jonathan Lyandry i njegovi kolege; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett i njegovi kolege, Gabor Nart i njegovi kolege; Sangarama Venkatesh; Miki Kawawa i njezini kolege: Atul Sinha i njegovi kolege; Arnold Itzhak i njegovi kolege; Volker Westermann i njegovi kolege; Matty Williamson; kao i Caroline Edwards i njezini kolege. Osim toga, iznimno cijenimo našu suradnju s tvrtkom Accenture, koja je započela s Markom Spelmanom. Omar Abbosh, Jim Sales i njihov tim. Također zahvaljujemo tvrtki Lucent Technologies na podršci.

Tijekom našeg istraživanja MI smo se susreli s korporativnim i vladinim dužnosnicima iz cijelog svijeta koji su nam velikodušno dali svoje vrijeme i znanje kako bismo pomogli u oblikovanju ideja sadržanih u ovoj knjizi. Svima smo im zahvalni. Među mnogim privatnim i javnim inicijativama za provedbu naših ideja u praksi: najveći izvori inspiracije i znanja bili su Value Innovation Program (VIP) Center pri Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) u Singapuru. Želio bih posebno spomenuti Josha-Yoiga Yoona iz Samsung Electronicsa i sve stalne tajnike vlade Singapura kao sjajne partnere. Najtoplije zahvaljujemo i članovima Value Innovation Network (VIN), globalne zajednice koja promiče koncept Value Innovation - posebno svima onima koje ovdje nismo mogli spomenuti.

Na kraju, željeli bismo zahvaliti Melindi Merino, našem izdavaču, na njezinim mudrim komentarima i uredničkim povratnim informacijama, te svima u izdavaštvu Harvard Business School Publishing na predanosti i iskrenom entuzijazmu s kojim su nas podržavali. Hvala našim sadašnjim i bivšim urednicima u Harvard Business Reviewu, posebno Davidu Championu, Tomu Stewartu, Nap Stoneu i Joan Magretta. Duboko smo zahvalni MBA-ovima, doktorima znanosti i rukovoditeljima koji su se obučavali u INSEAD-u. Osobito su strpljivi bili članovi Strategy Innovation Study Group i Value Innovation Study Group (VISG), s kojima smo testirali ideje predstavljene u ovoj knjizi. Njihova izazovna pitanja i pronicljive povratne informacije pomogle su nam da pročistimo i poboljšamo svoje ideje.

PRVI DIO

Stvaranje plavih oceana

Bivši harmonikaš, akrobat i gutač vatre Guy Laliberte sada je na čelu Cirque du Soleil, jednog od najvećih kanadskih izvoznika kulture. Osnovana 1984. od strane skupine uličnih glumaca, tvrtka je već dovela svoje produkcije do gotovo četrdeset milijuna ljudi u devedeset gradova diljem svijeta. U nepunih dvadeset godina postojanja Cirque du Soleil počeo je ostvarivati ​​toliku zaradu koju su Ringling Bros i Barnum & Bailey, svjetski prvaci cirkuske industrije, uspjeli ostvariti tek više od stotinu godina nakon pojavljivanja.

Ovaj brzi rast također je izvanredan jer se nije dogodio u privlačnoj industriji, već u opadanju, gdje je tradicionalna strateška analiza ukazala na ograničene mogućnosti rasta. Moć dobavljača u obliku zvijezda izvođača bila je jaka kao i moć potrošača. Alternativni oblici zabave - od raznih gradskih predstava i sportskih događaja do kućne zabave - sve su više tjerali cirkusku industriju u sjenu. Djeca su od roditelja molila novac za igraće konzole, a ne za kartu za predstavu putujućeg cirkusa. Djelomično kao rezultat toga, cirkuska industrija neprestano je gubila mušterije i, kao rezultat toga, prihodi su padali. Osim toga, grupe za prava životinja sve su se više protivile sudjelovanju životinja u cirkuskim predstavama. Ringling Bros. i Barnum & Bailey davali su ton, a konkurentski mali cirkusi oponašali su ih svojim inferiornim verzijama. Općenito, sa stajališta konkurentske strategije, cirkuska industrija izgledala je neprivlačno.